Performance empresarial indicadores da era industrial aplicam-se

era do conhecimento?

O que uma empresa define como indicador o que ela vai obter como resultado; as
medidas nas organizaes afetam de maneira muito significativa o comportamento
dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que tm sido utilizadas no mundo
dos negcios, como retorno sobre investimento e produtividade por pessoa, todas
elas focalizadas em controle, originrias da funo financeira tradicional e
referentes ao histrico empresarial, podem dar algum sinal relacionado
performance atual e crescimento pontual da empresa, mas no explicitam esforos
e resultados orientados para essas reas, como melhorias, inovaes e
investimentos voltados aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de
performance financeira serviram bem era industrial, mas j no so apropriados
para direcionar e avaliar habilidades e competncias que as empresas da era do
conhecimento devem dominar.

Traduzindo a viso e a estratgia empresarial em um sistema que efetivamente

comunica a inteno estratgica, e direcionando o desempenho para os objetivos
estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: h
uma necessidade premente de aplicao de medidas de desempenho no mais
baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas na
Viso e Estratgia, como parece j ser demandado pelas empresas que se
ressentem da no capacidade de avaliar todos os seus esforos, de forma
integrada.

O BSC, Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema

que proporciona traduzir a viso em um conjunto claro de objetivos das diversas
unidades ou reas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Viso em
Estratgias que se desdobram em Aes adequadas para a sua realizao, em
termos de resultados.

Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard BSC, desenvolvido em

1992, por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente atravs de um artigo na
Harvard Business Review, um sistema de gesto estratgica para atingir
propsitos de curto, mdio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas
empresariais relevantes. O seu principal foco o alinhamento da organizao, dos
indivduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem
identificar novos processos para o cumprimento da misso de dada organizao.
Dependendo do modelo a ser utilizado, aes desempenhadas dentro da linha de
responsabilidade social da empresa podero tambm ser contempladas.

Fundamentado em quatro categorias bsicas finanas, clientes, processos

internos e aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como
um mtodo de administrao baseado no equilbrio organizacional, pois ele garante
que a empresa tenha nveis de comprometimento e conseqentemente estratgias
e aes equilibradas em todas as reas que afetam o seu negcio como um todo.
Alm de uma poderosa ferramenta que permite a introduo de propsitos de longo
prazo no sistema gerencial do presente, atravs de mecanismos de direcionamento
e mensurao da performance da empresa, em vrios e relevantes aspectos, o BSC
pode se desdobrar at o nvel de metas por empregado, como j implementado em
algumas empresas nacionais, como por exemplo, no Banco do Brasil. Pode ainda,
revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gesto do conhecimento,
recolhendo e consolidando feedbacks da atuao gerencial e empresarial, mantendo
sempre atualizada a estratgia organizacional.

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Na definio original do BSC foram denominadas perspectivas a essas categorias,
julgadas relevantes para a mensurao estratgica. A partir dessa considerao
Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantas a empresa
escolher, por considerar essenciais vis--vis a natureza do seu negcio, seus
propsitos, seu estilo de atuao na sociedade, etc. Pela sua flexibilidade e
potencialidade, o Balanced Scorecard se ampliou e hoje inclusive tambm til
para ajudar a relatar o balano social de uma organizao.

Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre retorno

sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio, lucratividade, e outras que a
cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada Perspectiva
Finanas. Analisar o negcio pelo ponto de vista dos clientes - Perspectiva Clientes
- atravs de indicadores tradicionais como satisfao, participao no mercado,
tendncias, reteno e aquisio de clientes, e outros como valor agregado aos
produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de servios agregados
comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a
organizao mantenha-se o tempo todo focada em sua misso e na certeza de que
estar desdobrando sua viso em estratgias adequadas aos seus verdadeiros
propsitos.

A Perspectiva Processos Internos garantir a qualidade intrnseca aos produtos e

processos, a inovao, a criatividade gerencial, a capacidade de produo, seu
alinhamento s demandas, logstica e otimizao dos fluxos, assim como a
qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces. Finalmente, a
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionar a ateno da empresa ao
que bsico para alcanar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em
termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento, e a
estrutura da organizao em termos investimentos no seu futuro. Gesto do
conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competncia, enfim,
o desenvolvimento da verdadeira organizao de aprendizagem d suporte a outras
perspectivas que, se desalinhadas desses aspectos, apresentaro resultados
efmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas
de futuro.

Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa,

possibilitando que esforos sejam dirigidos para suas reas de maior competncia e
ainda explicitando reas com determinados graus de incompetncia o prprio
sistema de avaliao facilita para que incompetncias sejam detectadas e
minimizadas pois eleitos os objetivos estratgicos a partir de dada viso, sua
gesto atribuda aos gerentes, que tm a responsabilidade desde a melhoria da
satisfao do cliente, independentemente em que rea esteja, melhoria nos seus
processos internos; da comunicao manufatura ou sistema correlato,
dependendo da natureza do negcio.

O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, tm sido o controle, pois

originados da funo financeira, eles especificam as aes a serem tomadas e
medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar
comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, esto
direcionadas para a organizao do futuro, colocando a Viso, a Estratgia e a
Integrao como seus focos, num sistema de contnua monitorao, em
substituio ao controle.

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 Fonte
ALMEIDA, Renilda Ouro de. Performance empresarial: indicadores da era industrial
aplicam-se era do conhecimento? Disponvel em:
<http://www.guiarh.com.br/p70.html>. Acesso em: 03 set. 2004.