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ORAMENTO EMPRESARIAL: BUDGET E FORECAST

ANLISE DA SUA UTILIZAO NO SETOR DE COMUNICAO


CORPORATIVA DE UMA MULTINACIONAL DO RAMO AUTOMOBILSTICO

Gustavo dos Santos Monteiro


Roberson Alves Pereira
Ricardo Lcio de Assis

RESUMO
Este estudo ir demonstrar se a utilizao do mtodo de oramento empresarial Budget e
Forecast contribui para a gesto e controle da verba disposta a ser utilizada na rea de
Comunicao Corporativa da multinacional automobilstica XYZ, com nfase na importncia
de se ter um plano oramentrio como diretriz para objetivos futuros das organizaes. Para
tanto utilizou-se de pesquisas bibliogrficas, anlise de dados e entrevista com o gestor
responsvel da rea, onde foi possvel demonstrar como elaborado o oramento, suas
caractersticas e o seu funcionamento. O mtodo Budget e Forecast torna -se bastante eficaz
para a rea de Comunicao Corporativa da multinacional XYZ, devido a existncia de
diversos fatores que demandam ajuste peridicos no oramento, buscando sempre a melhor
alocao de recursos e a melhor gesto da verba, portanto conclumos que a metodologia
oramentria Budget e Forecast a que mais se adequa a realidade, cultura e polticas da
empresa, onde se aproxima ao mximo o consumo da verba disposta sempre em acordo com
as tendncias e mercado.

PALAVRAS CHAVE: Budget; Forecast; Oramento; Planejamento; Controle.

1 INTRODUO

As primeiras prticas oramentrias atuais surgiram com o progresso da constituio


inglesa em 1689, mas s a partir do sculo XIX algumas empresas americanas comearam a
adotar o oramento empresarial como tcnica de planejamento e controle. (LUNKES, 2003).
Atualmente devido o processo de globalizao, o cenrio empresarial tem sofrido
inmeras mudanas constantemente, fazendo com que haja a necessidade nas grandes
empresas e indstrias da criao e implementao de uma ferramenta que consiga analisar
todos os pontos da organizao, visando alocar de maneira eficiente e segura os recursos
disponveis, propiciando o aproveitamento de oportunidades do mercado e trazendo um
retorno favorvel para os recursos empregados, ou seja, um oramento empresarial.
Neste contexto torna-se relevante o estudo das prticas oramentrias adotadas por
uma indstria multinacional automobilstica, visando demonstrar como os mtodos de

Alunos do 8 perodo do curso Cincias Contbeis na instituio Faminas-BH


Professor orientador da instituio Faminas-BH
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oramento empresarial utilizados pela empresa atuam como ferramenta de planejamento e


controle financeiro. Visando preservar a identidade da organizao, a empresa ser
denominada XYZ, e suas demais informaes relacionadas a valores e clculos foram
alterados no comprometendo o resultado final. A fbrica composta por uma diviso de
diretorias, uma delas a Comunicao Corporativa, onde se disponibiliza anualmente uma
verba geral, que gerida atravs de uma metodologia de oramento empresarial denominada
Budget e Forecast.
A Multinacional XYZ possui um faturamento de bilhes de reais anualmente, o que
demanda um controle oramentrio preciso e detalhado de cada rea da empresa, neste
contexto chega-se a pergunta norteadora deste trabalho: o mtodo de oramento empresarial
Budget e Forecast auxilia a gesto da verba destinada rea de Comunicao Corporativa da
Multinacional XYZ?
O objetivo geral dessa pesquisa demonstrar se o mtodo de oramento empresarial
Budget e Forecast contribuem para a gesto da verba destinada ao setor de Comunicao
Corporativa da multinacional, de modo que consiga aproximar os valores orados e
realizados, propiciando a diminuio de gastos e a melhor administrao da verba destinada
aos setores.
O estudo do mtodo de oramento empresarial Budget e Forecast na rea de
Comunicao Corporativa da empresa XYZ pretende contribuir de forma essencial para a
formao acadmica e profissional do estudante de contabilidade, pois este dever ter uma
viso holstica da empresa e sendo conhecedor do tema ir agregar valores a sua carreira.
Portanto a anlise da aplicao dessa prtica promove a compreenso da aplicabilidade do
oramento e suas influncias dentro da empresa, servindo de base para estudos futuros, uma
vez que o tema pouco explorado na literatura pesquisada.
Para alcanar uma resposta ao questionamento do artigo, utilizou-se das seguintes
metodologias: quanto abordagem, foram feitas pesquisas de carter qualitativas, quanto aos
fins, pesquisas descritivas, por meio das tcnicas de coletas de dados de pesquisas
bibliogrficas de artigos e livros de contabilidade gerencial, pesquisas documentais atravs de
projees oramentrias realizadas pelos gestores da rea de Comunicao Corporativa da
multinacional XYZ, e entrevista estruturada com o coordenador do setor
administrativo/financeiro da rea em estudo. Quanto aos meios, foi feito estudo de caso da
aplicao do mtodo de oramento empresarial Budget e Forecast na multinacional.
O estudo esta estruturado em trs sees, so elas a seguir: Referencial terico-
abrange conceitos de planejamento estratgico, oramentos e tipos de oramentos e
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ferramentas de apoio; Anlise de dados- apresentao e aplicabilidade do modelo Budget e


Forecast e Concluso.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1. Planejamento estratgico

Planejamento estratgico representa um conjunto de aes tomadas mediantes anlise


do ambiente externo de atuao da empresa, identificando as oportunidades e estabelecendo
metas, orientando a elaborao dos planos funcionais internos e oramentos que alocaro os
recursos disponveis, conforme define S e Moraes (2005). Oliveira, Perez Junior e Silva
(2002) conceituam planejamento estratgico como o conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e planas para atingir esses objetivos, coordenando de forma a definir
em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser. A partir do
desenvolvimento de um planejamento estratgico possvel estabelecer metas futuras e estar
preparado para constantes mudanas, em busca de resultados favorveis.
O planejamento estratgico, trata-se de uma ferramenta gerencial, diferenciada de
empresa para empresa, atendendo as exigncias e necessidades do setor em que a empresa
atua, afirma Felisbino (2003). Diante do o aumento da competitividade e da complexidade de
mercado, se torna cada vez maior o nmero de empresas que esto buscando no Planejamento
Estratgico uma forma de auxlio em seu processo gerencial.
Sendo assim, entende-se que a fase do planejamento estratgico englobada pelo
oramento trata da estimao e determinao de receitas e despesas de um perodo e que
sejam condizentes com a realidade desejada pela empresa, relacionadas de forma tal que
possam vir a gerar um resultado positivo ou negativo. O planejamento estratgico tem como
premissa a anlise das operaes e atividades das organizaes, para que dessa forma atue na
alocao de recursos para as reas mais relevantes de acordo com as necessidades da empresa
(TAVARES, 2000).
Com o crescimento das atividades da empresa os planejamentos informais deixam de
ser suficientes, quando ento se torna necessrio um plano formal, um oramento, que obriga
a considerao das metas e objetivos, assim como as maneiras de atingi-los, ressaltam Leite et
al. (2007).
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Enfim a elaborao do oramento permite avaliao de alternativas na implantao


dos planos e objetivos, proporcionando uma maior e precisa capacidade de deciso em
diversas situaes.

2.2 Oramento

Aps definido o planejamento estratgico a ser seguido pela empresa, se chega


elaborao do oramento, que se trata da expresso formal e quantitativa dos planos
estratgicos definidos pela empresa, conduzindo a empresa para seus objetivos futuros,
destacam Padoveze e Taranto (2010).
Almeida et al. (2009) afirmam que o oramento parte do processo de gesto que
traduz em valores monetrios o que foi planejado pelas unidades operacionais e
administrativas da empresa. Para Padoveze (2010) o oramento ferramenta de controle por
excelncia de todo processo operacional da empresa, ele traa um curso para a empresa,
delineando seus planos, metas especficas e a comparao peridica dos resultados efetivos
com as metas.
Os oramentos ajudam no planejamento e controle dos gastos e tambm, na previso
dos resultados operacionais e nas condies financeiras de perodos futuros (GARRISON,
NOREEN, 2009). Lunkes (2007), complementa que o processo de controle oramentrio
compreende a etapa de anlise do planejado em confronto com o que foi efetivamente
realizado, dessa forma h a possibilidade de anlises das variaes em que se busca identificar
as reas que mais contriburam e tambm as causas dos desvios, isto possibilitar a avaliao
do desempenho, alm de correes que assegurem o alcance dos objetivos pretendidos.
Sendo assim o oramento apia o processo de planejamento, onde na sua execuo
que se consegue chegar realmente ao que foi planejado, tornando-se mais fcil o controle das
aes para se atingir as metas estabelecidas pela empresa.
Segundo Garrison e Noreen (2009), as empresas se beneficiam muito de um programa
oramentrio, pois os oramentos fornecem um meio de transmitir os planos da administrao
a toda organizao, foram os gerentes a pensarem no futuro e a planej-lo, proporciona um
meio de alocao dos recursos a as partes da organizao em que eles podem ser empregados
de maneira mais eficaz, revelam potencias gargalos antes que eles ocorram, coordenam as
atividades de toda organizao, ajudando a assegurar que todos esto trabalhando na mesma
direo e definem as metas e objetivos que podem servir de nveis de referncia para a
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subseqente avaliao de desempenho. Padoveze (2010) complementa que a grande vantagem


da utilizao do oramento est no processo de otimizao dos resultados empresarias. Fato
de trabalharmos com a perspectiva de futuro e com a possibilidade de insero dos ajustes
necessrios, faz com que o oramento seja um instrumento mais importante para melhorar os
resultados esperados.
O oramento pode trazer muitos benefcios organizao desde que todos os
envolvidos, conheam as premissas e objetivos propostos, fazendo com que todos caminhem
rumo ao sucesso organizacional.
Um plano oramentrio consiste: no conhecimento antecipado de resultados e serve de
guia para aes a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades
pela gesto dos recursos e gerao dos resultados de determinado perodo futuro, conforme
aponta Hoji (2012).
Para se elaborar um plano oramentrio, Padoveze (2010), explica que necessrio se
atentar a algumas etapas como: estabelecer a misso e os objetivos coorporativos; estruturar
as premissas ambientais e, a partir delas, determinar o fator limitante; elaborar o oramento
pelo fator limitante; elaborar os outros oramentos coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos coorporativos; sintetizar todos os oramentos para produzir o oramento mestre.;
rever o oramento mestre levando em conta os objetivos corporativos. Se esse oramento no
estiver de acordo com os objetivos da empresa, ser necessrio voltar algumas etapas e repetir
o processo at ele tornar-se aceitvel; monitorar os resultados reais considerando os resultados
orados e reportar as variaes; tomar aes corretivas para eliminar as variaes ou revisar o
oramento mestre ou os oramentos subsidirios para acomod-las.
Conforme Galvo (2008) et al. Os principais oramentos na fase de sua elaborao so
subdivididos em: Operacionais, Investimentos e Caixa.
Warren, Reeve e Fess (2008) acrescentam que:
O desenvolvimento de oramentos para o ano fiscal seguinte normalmente comea
vrios meses antes de o ano corrente terminar. Essa responsabilidade em geral
atribuda ao comit de oramentos, o qual, freqentemente, formado por um
diretor de oramentos e executivos de alto nvel, como o controller, o tesoureiro, o
gerente de produo e o gerente de vendas.

Portanto com as fases de execuo, planejamento e controle do processo oramentrio,


possvel identificar provveis fatores externos e internos que envolvem a organizao, que
futuramente podero afetar o alcance dos objetivos e metas traados, essa identificao trata-
se da comparao dos resultados com as projees, o que proporciona o ajuste do oramento
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de acordo com a realidade e dificuldades deparadas pela empresa, porm, esse ajuste depende
muito dos mtodos de oramentos adotados.
A seguir sero apresentados os tipos de oramentos, suas caractersticas, vantagens e
desvantagens.

2.2.1 Oramento base zero

A caracterstica principal do oramento base zero a no utilizao de informaes j


existentes na empresa para as projees.
Cada item a ser orado deve ser considerado apenas despesas realmente necessrias
para o ano seguinte, excluindo-se o histrico de despesas passadas, define Leite (2008). Por
essa razo esse tipo de oramento chama-se Oramento Base Zero (OBZ), por obter a linha de
base zero. Para Bowersox, Closs e Coper (apud SOUZA; BORINELLI, 2012, p.39), o
oramento base zero comea sem fundos autorizados e a formao de recursos desenvolvida
de uma maneira de zero para mais.
Premchand, 1998 apud Batista (2008) aponta que:
O objetivo do oramento base zero o de viver de acordo com os recursos
disponveis; e corresponde ao meio de analisar, reestruturar e eliminar despesas,
programas e projetos no econmicos.

O oramento base zero possui algumas vantagens em sua implantao, pois de acordo
com Raza (2006), o OBZ uma ferramenta oramentria prtica, que obriga os gestores a
rever todas as suas atividades, saindo da zona de conforto proposta.
Atkinson et al. (2008) ressaltam que muitos crticos da ferramenta a consideram cara
por exigir muito mais tempo para elaborao, visto que o pessoal que a prepara necessita de
anlises mais aprofundadas.
Quando se refere a sua aplicao nas empresas Santos et al. (2008), concluem que os
oramentos base zero tem sido aplicados tanto em empresas pblicas quanto em empresas
privadas, tendo em vista maximizar os lucros ou benefcios.

2.2.2 Oramento esttico

O oramento esttico parte da premissa do no acompanhamento das tendncias


externas, no sendo permitida a sua alterao durante seu processo de execuo.
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funo do oramento esttico, mostrar os resultados esperados de um centro de


responsabilidade para apenas um nvel de atividade. Uma vez que o oramento determinado,
ele no muda, mesmo que a atividade mude, ressaltam Warren, Reeve e Fess (2008).
Padoveze (2010) cita que o Oramento Esttico mais comum, onde se elaboram todas as
peas oramentrias a partir da fixao de determinado volume de produo ou vendas. Os
volumes, por sua vez, tambm determinaro o volume das demais atividades e setores da
empresa.
Pode ser considerada desvantagem do oramento esttico o fato de no ser possvel a
sua alterao do oramento original. Conforme Warren, Reeve e Fess (2008), afirmam que
uma desvantagem dos oramentos estticos que eles no so ajusta s mudanas nos nveis
de atividade. Sendo assim uma vez definido uma meta para determinado departamento e
ocorra alguma varivel, que se faa necessria uma alterao no planejamento oramentrio,
esta no ser possvel
Padoveze (2010) complementa que o oramento esttico apesar de conter um elemento
crtico, que sua estaticidade, e, portanto, sem flexibilidade, esse tipo de oramento muito
utilizado principalmente para grandes corporaes notadamente as que operam em vrios
pases. O autor ainda salienta que o motivo da utilizao do oramento esttico nas grandes
corporaes a imensa necessidade de consolidao dos oramentos de todas as suas
unidades dispersas geograficamente num oramento mestre e nico da corporao.

2.2.3 Oramento flexvel

Diferente dos oramentos estticos, os oramentos flexveis mostram resultados


esperados para vrios nveis de atividade.
Os oramentos flexveis so preparados para uma larga atividade e no para um nico
nvel de atividade. Eles fornecem uma base ativa de comparao, por serem combinados com
as variaes de volume. Por isso permitem uma comparao interligada e mais significativa,
conforme Tomislav (2005). Atkinson et al.(2011) aponta que os oramentos flexveis so
previses de quais despesas devem ter sido geradas pelos volumes reais de vendas e de
produo. Complementando Horngren et al.(2003) afirmam que o oramento flexvel
ajustado de acordo com as mudanas do nvel de atividade real (ou receita e direcionadores de
custos reais).
Sendo assim os oramentos flexveis permitem o seu ajuste, de acordo com as
tendncias externas e internas. Marion e Ribeiro (2011) complementam que oramentos
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flexveis so aqueles que, uma vez elaborados, permitem modificaes ou ajustes de suas
previses em decorrncia dos desvios observados durante a sua execuo entre o que foi
fixado e o que foi realizado.
Warren, Reeve e Fess (2008) destacam que o oramento flexvel especialmente til
para estimar e controlar os custos de fabricao e as despesas operacionais. Souza e Boreli
(2012) contribuem dizendo que o oramento flexvel aquele que oferece um modo de
assimilar aumento ou redues inesperadas de volume durante um determinado perodo
operacional.
Contudo a possibilidade de permitir alteraes mediante a alteraes e ou variaes
inesperadas, pode ser considerada uma grande vantagem desse tipo de oramento em
comparao com os demais oramento esttico e oramento base zero.
Padoveze (2010) aponta que:
A maior crtica adoo do oramento flexvel seu desalinhamento parcial com o
fundamento do oramento, que prever o que acontecer. Isso se deve ao fato de
que a adoo estrita desse conceito dificulta consideravelmente a continuidade do
processo oramentrio, que representada pela projeo das demonstraes
financeiras.

Padoveze (2009) ainda complementa que grande desvantagem da aplicao do


oramento flexvel que ele no assume nenhuma faixa de quantidades ou nvel de atividade
esperado. Faz-se apenas o oramento dos dados unitrios, e as quantidades a serem assumidas
seriam as realmente produzidas, medida que acontece. Sendo assim a sua utilizao dificulta
a projeo dos demonstrativos contbeis, que seria a continuao do processo oramentrio.

2.2.4 Oramento ajustado

O conceito de oramento ajustado derivado de oramento flexvel, sendo um


segundo oramento, que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nvel de atividade
inicialmente planejado, para outro nvel de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste
de plano, refora Padoveze (2010). Para Souza e Borelli (2012), o oramento ajustado reflete
as alteraes no planejamento original, de acordo com os valores atualizados execuo do
oramento. O oramento ajustado caracteriza-se pela grande capacidade de flexibilizao e
implantando quando se necessita uma alterao do oramento original.
Enfim quando se faz necessrio qualquer alterao no oramento original, em virtudes
de variaes de volume ou quantidade, esse novo oramento denominado oramento
ajustado.
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2.3 Terminologias oramentrias empresariais

Padoveze e Taranto, so autores que apontam o uso de novas terminologias no


ambiente empresarial, so elas Budget e Forecast.
O planejamento uma exigncia do processo de gesto adotado pelas empresas,
portanto, ao questionar as vantagens e desvantagens do oramento, surgem novos tipos,
modelos e conceitos oramentrios. Padoveze e Taranto (2010) relatam que as crticas
sofridas pelo oramento como instrumento gerencial ao longo do tempo, influenciam em suas
mudanas e que todas essas crticas centram-se na possvel falta de adequada relao
custo/benefcio da informao. Padoveze e Taranto (2010) ainda ressaltam que vale assinalar
que nessa evoluo podemos identificar duas vertentes: uma que procura tornar o processo
oramentrio mais preciso e rgido, transformando-o no mais importante instrumento do
processo de planejamento das empresas, e outra que busca simplificar sua estrutura, chegando
at mesmo desestimular sua estrutura. Os autores alertam que o importante ter em mente
que a adoo de determinado tipo e conceito de oramento est totalmente ligada ao modelo
de gesto da empresa e a cultura oramentria desenvolvida internamente.

2.3.1 Budget

A terminologia inglesa Budget a mais utilizada entre as empresas transnacionais e


refere-se basicamente ao oramento dentro do conceito esttico. (PADOVEZE 2009).
O oramento no modelo Budget adere a idia do oramento esttico, fixando os dados
para o prximo exerccio de maneira que no possam ser alterados. Padoze e Taranto (2010)
complementam que as variaes oramentrias (variaes entre o valor orado e o real), os
gestores responsveis pela execuo oramentria devem justific-las.
Padoveze e Taranto (2010) apontam algumas crticas e vantagens quanto ao modelo de
oramento Budget:
Vale assinalar que a no-permisso de alteraes nas peas oramentrias aps seu
planejamento, uma das caractersticas fundamentais do oramento esttico, seu
ponto mais polmico. Por conta dele, h uma crtica generalizada a esse conceito,
que se baseia na dinmica natural dos negcios empresariais. Contudo, apesar das
contraposies, a inflexibilidade muito bem-vinda por grandes organizaes,
notadamente as multinacionais, em razo da necessidade de consolidar as peas
oramentrias em um oramento nico ou mestre, como tambm chamado.

O Budget basicamente um oramento no conceito fixo, suas alteraes so atravs de


oramentos ajustados do qual so chamados de Forecast.
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2.3.2 Forecast

Os ajustes realizados atravs de um oramento esttico so denominados oramentos


ajustados. Padoveze e Taranto (2010) afirmam que a primeira derivao do conceito de
oramento esttico a de oramento ajustado, tambm chamado de Forecast. Acrescentando,
Padoveze (2009), relata que muito comum, nas empresas transnacionais, chamar tambm de
forecast a soma dos dados reais mensais j acontecidos no perodo, mais os dados restantes do
oramento a cumprir.
Quanto ao uso da terminologia Padoveze e Taranto (2010), apontam que a palavra
forecast tem sido utilizada pelas empresas, principalmente as de origem norte- americana,
para designar dois conceitos: o conceito de oramento ajustado, ou seja, o forecast o novo
oramento, o oramento original modificado; o conceito de previso at o final do perodo
orado, isto , a somatria dos valores dos perodos j realizados mais os valores dos perodos
ainda a serem realizados com um total que despreza as variaes j ocorridas nos meses
realizados.
Padoveze e Taranto (2010) complementam que o objetivo do forecast oferecer ao
oramento uma alternativa de flexibilizao e se d quando se faz necessria uma alterao no
oramento original em razo de uma mudana significativa na expectativa de uma varivel
fundamental.

2.4 Sistemas oramentrios de informao

Na elaborao e preparao do oramento muito comum o uso de sistemas


oramentrios computadorizados para apoio e gesto desses oramentos.
Conforme Warren, Reeve e Fess, esses sistemas agilizam e reduzem os custos de
preparao de oramentos. Isso especialmente verdadeiro quando grande quantidade de
dados precisa ser processada.
Padoveze e Taranto (2010) complementam que, quanto maior forem integrao dos
sistemas de informao e quanto mais bem coordenados eles forem com o sistema de
informao contbil, melhor ser a qualidade dos dados a serem incorporados nas peas
oramentrias. Warren, Reeve e Fess, ainda complementam que os gerentes usam, amide,
planilhas eletrnicas ou modelos de simulao para representar as relaes operacionais e
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oradas.Usando-se modelos de simulao por computador, pode-se avaliar o impacto de


vrias alternativas sobre o oramento.

3 DEMONSTRAO DOS DADOS E ANLISE DOS RESULTADOS

Diante da complexidade e magnitude de recursos gerados e utilizados pelas indstrias


do setor automobilstico, a multinacional XYZ, adota a aplicao de oramento na sua gesto.
Para a rea de Comunicao Corporativa, optouse pela metodologia de oramento
empresarial Budget e Forecast, pois segundo o gestor da rea entrevistado, o modelo o que
mais se adqua a cultura e realidade da empresa, sendo seu funcionamento ideal para
hierarquia e diviso de atividades, podendo ser monitorado por sistemas, gerando melhores
resultados. O modelo ainda possibilita antecipar o cenrio do ano seguinte, com a elaborao
do Budget, feito a partir de setembro do ano anterior, servindo como uma previso do
planejamento futuro da verba de maneira fixa, que s ser ajustada em fevereiro atravs da
aplicao do Forecast. Conforme ressaltado por Padoveze (2009), a terminologia inglesa
Budget a mais utilizada entre as multinacionais e refere-se basicamente ao oramento dentro
do conceito esttico.
A multinacional XYZ, em meados de setembro inicia a discusso e elaborao do
planejamento para o ano seguinte, definindo diretrizes, objetivos e tendncias. A partir do
planejamento comea a construo da base do oramento, o Budget, que assim como o
oramento esttico permite projetar para o prximo ano o que ser consumido pela rea. O
Budget ser o oramento fixo, ajustado somente a partir de maro, respeitando a cultura e
poltica gerencial da empresa, que realiza ajustes a partir desse perodo.
Os ajustes realizados so denominados de Forecast, que assim como o oramento
flexvel, se baseia nas mudanas ocorridas em cenrios que afetam diretamente e
indiretamente a empresa, sejam eles internos ou externos. A partir de maro elabora-se o
primeiro Forecast, que a empresa XYZ define como Forecast 2+10(dois meses realizados e
dez meses previstos), passando a ser a referncia para os prximos meses at setembro,
quando se realiza o ltimo ajuste no ano, definido como Forecast 8+4 (oito meses
realizados e quatro meses previstos), que servir de base para a elaborao do Budget para o
ano seguinte, tornando-se um ciclo oramentrio.
A indstria XYZ, adota como mtodo de controle do oramento, planilhas eletrnicas
e sistemas de informao integrados, pois segundo o gestor entrevistado da rea, ideal a
utilizao de um sistema integrado para que se obtenham informaes confiveis e atualizadas
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em tempo hbil, para processamento e tomada de deciso, o que se confirma com a tese de
Padoveze e Taranto (2010), que quanto maior for a integrao das peas oramentrias com o
sistema de informaes, melhor ser a qualidade dos dados. O quadro 1 representa a planilha
eletrnica do Budget elaborado a partir de setembro de 2011, para o ano 2012:
Quadro 1 Budget 2012
COMUNICAO CORPORATIVA - BUDGET 2012

PEP DESCRIO DA VERBA 8+4 (2010)


TOTAL JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
30B_12_S03 RELAES PBLICAS - - - - - - - - - - - -
30B_12_S03_01 PONTA A PONTA 402 15 31 19 16 23 27 57 12 54 56 43 49
30B_12_S03_02 RP STAKEHOLDERS 424 7 10 10 - - 54 - 69 - 70 32 171
30B_12_S03_03 PATROCNIOS INSTITUCIONAIS/ATIVAO 1.456 - - 162 - - 226 - - - 352 533 183
30B_12_S03_04 PATROCNIOS GROUP 194 - - 45 - - - 100 - - - - 49
30B_12_S03_05 CASA DE CULTURA 277 116 - - 38 - - - 81 - 42 -
30B_12_S03_06 ATIVAO PROJETOS INCENTIVADOS 556 - - 65 - - 90 - 115 179 - 107
30B_12_S03_07 MATERIAIS E BRINDES INSTITUCIONAIS 107 - - - - 23 - - 35 - - - 49
30B_12_S03_08 DATAS COMEMORATIVAS 185 - 62 - - 19 - - - - - - 104
30B_12_S03_09 DIVERSOS RELAES PBLICAS 22 1 1 1 1 2 2 3 2 2 1 2 4
30B_12_S03_0A PROJETO PRAAS ESTRATGICAS 656 44 51 32 27 39 81 36 29 108 70 53 86
30B_12_S03_0B ATIVAO PATROCNIO BIENAL DAS ARTES - -
30B_12_S03_0C RECURSOS PRPRIOS PROJETOS ICMS (20%) 203 - - 45 - - - - 115 - 42 - -
30B_12_S03_0D ATIVAO PROJETOS ICMS 173 - - 23 - - - - 115 - 35 - -
TOTAL 4.654 183 155 402 83 106 481 196 573 343 669 770 694
Fonte: Multinacional XYZ, Setembro de 2014.

Observou-se que na primeira coluna h uma ramificao de despesas consumidas pelo


setor de relaes pblicas, codificadas de acordo com o seu cadastro no sistema integrado de
gesto SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados). Na segunda
coluna demonstra a descrio de cada despesa em relao ao seu cdigo utilizado no sistema
integrado. A terceira coluna trata-se do total consumido por cada despesa mensalmente.
Assim como os demais tipos de oramentos, os critrios utilizados para a aplicao
desse mtodo de oramento, so anlises feitas baseadas em contexto de mercado, inflao,
situao econmica financeira da empresa, planejamento estratgico (lanamentos de novos
produtos, investimentos e etc) e planejamento de produo, conforme dados da entrevista. O
que afirma S e Moraes (2005), que o planejamento estratgico representa um conjunto de
aes tomadas mediante anlise do ambiente interno e externo de atuao da empresa,
identificando as oportunidades e estabelecendo metas.

A rea de Comunicao Corporativa est sujeita a uma dinmica de incluso e ou


excluso de seus gastos e despesas constantemente, o que demanda um ajuste peridico do
oramento Budget feito anteriormente. Questionado quanto a vantagem da adoo do mtodo
na multinacional o gestor salientou que a metodologia possibilita um maior controle de
despesas e do resultado, e permite correo de erros de rota ou a atualizao do oramento
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conforme mudanas de cenrio, estando de acordo com Padoveze (2010) que enfatiza, a
grande vantagem da utilizao do oramento a otimizao dos resultados empresarias,
permitindo trabalhar com a perspectiva de futuro e com a possibilidade de insero dos
ajustes necessrios, fazendo com que seja um instrumento mais importante para melhorar os
resultados esperados.

O Forecast realizado em um perodo determinado pela diretoria financeira da


empresa, confrontando a verba que j foi consumida com a prevista. No primeiro ajuste feito
no ano, confronta-se o que foi consumido em janeiro e fevereiro e realocando os demais
meses at dezembro, Forecast 2+10 (dois meses consumidos e dez meses previstos),
conforme demonstrado no quadro 2 :

Quadro 2 Forecast 2+10

COMUNICAO CORPORATIVA - F2+10 2012

PEP DESCRIO DA VERBA TOTAL JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
30B_12_S03 RELAES PBLICAS - - - - - - - - - - - -
30B_12_S03_01 PONTA A PONTA 522 9,4 - 19 10 22 36 104 60 68 60 59 76
30B_12_S03_02 RP STAKEHOLDERS 582 2,1 0,5 10 - - 71 - 97 18 75 44 264
30B_12_S03_03 PATROCNIOS INSTITUCIONAIS/ATIVAO 1.450 - 169,8 200 - - 150 - - - 250 500 180
30B_12_S03_04 PATROCNIOS GROUP 302 - - 44 - - - 182 - - - - 76
30B_12_S03_05 CASA DE CULTURA 319 - - - 23 13 25 50 113 50 45 - -
30B_12_S03_06 ATIVAO PROJETOS INCENTIVADOS 678 - - 23 - - 119 - 161 228 - 147 -
30B_12_S03_07 MATERIAIS E BRINDES INSTITUCIONAIS 146 - - - - 22 - - 48 - - - 76
30B_12_S03_08 DATAS COMEMORATIVAS 250 0,2 - - - 89 - - - - - - 160
30B_12_S03_09 DIVERSOS RELAES PBLICAS 29 6,5 4,7 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
30B_12_S03_0A PROJETO PRAAS ESTRATGICAS 825 25,5 25,6 32 16 36 107 65 100 137 75 74 132
30B_12_S03_0B ATIVAO PATROCNIO BIENAL DAS ARTES - - - - - - - - - - - - -
30B_12_S03_0C RECURSOS PRPRIOS PROJETOS ICMS (20%) 251 - - 44 - - - - 161 - 45 - -
30B_12_S03_0D ATIVAO PROJETOS ICMS 221 - - 22 - - - - 161 - 38 - -
TOTAL RELAES PBLICAS 5.574 43,8 200,7 395 50 183 510 403 904 503 590 826 965
Fonte: Multinacional XYZ, Setembro de 2014.

Os dados do quadro 2 apresentam em destaque o que foi consumido em janeiro e


fevereiro. Em relao ao Budget apresentado no quadro 1, verifica-se que tivemos uma
reduo no consumo de janeiro de 76%, j em fevereiro houve um aumento de 29,5% do
consumo da verba. Essas variaes deu-se devido a mudanas de cenrio durante o perodo
analisado, mudanas essas que impactaram nos demais meses previstos, gerando assim um
aumento de 20% no total da verba destinada ao setor de relaes pblicas. A explicao para
essas variaes e ajustes, conforme o gestor, que quando h necessidade de reduo de
despesas, so realizados cortes, cancelamento de atividades e readequao dos oramentos.
Em acordo com a tica de Padoveze e Taranto (2010) que afirmam que o objetivo do
Forecast oferecer ao oramento uma alternativa de flexibilizao e se d quando se faz
necessria uma alterao no oramento original em razo de uma mudana significativa na
expectativa de uma varivel fundamental.
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O prximo ajuste realizado, ou seja, Forecast 8+4 (oito meses consumidos e 4 meses
previstos), essencial para as tomadas de decises da diretoria financeira. Conforme o gestor,
neste perodo (setembro), assim como as outras metodologias de oramento, possvel prever
como ser o cenrio para o prximo ano. Garrison e Noreen (2009), afirmam que as empresas
se beneficiam muito de um programa oramentrio, pois os oramentos fornecem um meio de
transmitir os planos da administrao a toda organizao, foram os gerentes a pensarem no
futuro e a planej-lo, visando um melhor aproveitamento de alocao de recursos em busca de
resultados futuros. O quadro 3 apresenta o Forecast 8+4 do setor de relaes pblicas da
Comunicao Corporativa.

Quadro 3 Forecast 8+4


COMUNICAO CORPORATIVA - F8+4 2012
PEP DESCRIO DA VERBA TOTAL JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
30B_12_S03 RELAES PBLICAS - - - - - - - - - - - -
30B_12_S03_01 PONTA A PONTA 513 9,4 - 4 11 18 92 41 18 80 80 80 80
30B_12_S03_02 RP STAKEHOLDERS 605 2,1 0,5 0 0 33 19 10 99 80 80 80 200
30B_12_S03_03 PATROCNIOS INSTITUCIONAIS/ATIVAO 1.516 - 169,8 5 (39) 8 211 236 124 100 200 250 250
30B_12_S03_04 PATROCNIOS GROUP 79 - - - - - 9 (0) - - - - 70
30B_12_S03_05 CASA DE CULTURA 458 - - - - 112 (28) 25 61 97 60 70 60
30B_12_S03_06 ATIVAO PROJETOS INCENTIVADOS 688 - - 120 19 74 85 23 66 100 50 100 50
30B_12_S03_07 MATERIAIS E BRINDES INSTITUCIONAIS 110 - - - - - - - - 10 10 10 80
30B_12_S03_08 DATAS COMEMORATIVAS 189 0,2 - 51 - 18 1 - - - - - 120
30B_12_S03_09 DIVERSOS RELAES PBLICAS 92 6,5 4,7 10 7 0 1 6 16 10 10 10 10
30B_12_S03_0A PROJETO PRAAS ESTRATGICAS 597 25,5 25,6 26 52 27 26 236 (101) 70 70 70 70
30B_12_S03_0B ATIVAO PATROCNIO BIENAL DAS ARTES - - - - - - - - - - - - -
30B_12_S03_0C RECURSOS PRPRIOS PROJETOS ICMS (20%) 65 - - - - - - - - - 20 20 25
30B_12_S03_0D ATIVAO PROJETOS ICMS 38 - - - - - - - - - 10 10 18
- -
TOTAL RELAES PBLICAS 4.950 43,8 200,7 215 51 292 416 578 284 547 590 700 1.033
Fonte: Multinacional XYZ, Setembro de 2014.

Observa-se nos dados do quadro 3 do Forecast 8+4, um dinamismo na alocao de


recursos dispostos, em relao ao Forecast 2+10 apresentado no quadro 2. No decorrer do ano
at o perodo de setembro, ressalta-se que devido s mudanas de cenrios e suas perspectivas
de mercado, houve cortes e ou complementos de verbas em todos os meses, apresentando
oscilaes no total do oramento previsto. Os ltimos 4 meses previstos, de acordo com o
entrevistado, serviro de parmetro para manter a eficincia do consumo da verba, ou seja, o
consumo integral do total at dezembro, pois caso ocorra um consumo maior do que o
previsto, o sistema de informao apontar uma falha na gesto do oramento, no
possibilitando novos consumos. Caso ocorra um consumo menor do que o previsto, a diretoria
financeira poder deliberar cortes para o Budget do prximo ano, partindo do princpio que a
verba disposta no incio do ano foi exagerada em relao ao seu real consumo.
15

Demonstra-se em um grfico o total de verba prevista para cada um dos oramentos


feitos durante o perodo de 2012 para o setor de Relaes Pblicas na rea de Comunicao
Corporativa.
Grfico 1 Comparativo Budget x Forecast

Fonte: Dados da pesquisa 2014 elaborados pelos autores.

Nota-se que o Budget elaborado para o incio do ano foi menor que os ajustes
realizados a partir do consumo de dois meses (Forecast 2+10) e o consumo de oito meses
(Forecast 8+4). O ltimo ajuste do ano Forecast 8+4 apresentou uma variao positiva
pequena em relao ao Budget, mesmo que tenha vrias oscilaes durante os oito meses
consumidos, os gestores seguem uma tendncia de manter a base elaborada no princpio do
ano a fim de serem eficientes no consumo da verba.

4 CONCLUSO

Diante da eficcia do Oramento Empresarial e de seus sub-oramentos no processo


de gesto empresarial, a aplicabilidade desta ferramenta e os resultados propostos, a anlise
do uso do mtodo de oramento Budget e Forecast em uma empresa de grande porte, tendo
como estudo de caso uma multinacional do ramo automobilstico, ficou demonstrado que a
aplicao vivel e de extrema importncia para um controle aprimorado e organizado da
empresa.
16

A partir das anlises feitas, conclui-se que o mtodo de oramento empresarial Budget
e Forecast, semelhante as metodologias de oramento esttico e oramento flexvel,
comprovando a teoria exposta pelos autores de que se trata de uma derivao desses conceitos
e que necessrio a elaborao de um planejamento estratgico para a aplicao da
ferramenta dentro de uma organizao, sendo bastante eficaz desde que aplicado em empresas
que disponibilizam pessoas capacitadas e especializadas na funo de gestores do oramento
por se tratar de um instrumento de auxlio da gesto empresarial que demanda tempo e
conhecimentos especficos para ser administrado. Empresas que possuem alto volume de
movimentaes financeiras, sejam elas despesas ou receitas e influenciadas por ocorrncias
constantes nos cenrios internos e externos relacionados diretamente a organizao so as
mais recomendadas para a utilizao do mtodo.
Tendo em vista a modernidade e complexidade do tema, por se tratar de mtodo
utilizado em sua maioria por empresas estrangeiras, houve uma certa dificuldade para a
abordagem terica no acervo de livros voltados para a rea de oramentos empresariais de
nacionalidade brasileira, mas atravs do estudo de caso e do pouco contexto terico aplicado,
foi possvel elaborar uma anlise desse mtodo e verificar a sua importncia e relevncia no
planejamento estratgico da multinacional.
O Budget e Forecast torna-se vivel para o setor de Comunicao Corporativa da
multinacional, pois se trata de uma rea com constantes ocorrncias de eventos
extraordinrios, ou a no realizao dos previstos. Sendo assim atravs do Forecast, ser
possvel revisar e planejar o controle destes acontecimentos. Conclumos que o maior desafio
para que o mtodo funcione perfeitamente, so o envolvimento e comprometimento da
liderana no planejamento e na execuo do oramento e flexibilidade para readequao no
caso de mudanas de cenrio, pois trata-se de uma responsabilidade partilhada.

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