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Em Busca Da Eficacia em Treinamento PDF
Em Busca Da Eficacia em Treinamento PDF
EM TREINAMENTO
2008
Introduo Pg. 04
A hora e a vez do RH estratgico Pg. 15
Diagnstico e Prognstico Pg. 18
Processo De Treinamento Da Organizao_Diagnstico Pg. 19
C.H.A. Conhecimento Habilidade - Atitude Pg. 20
O Conceito de Competncia Pg. 21
O Conceito de Entrega Pg. 23
Core competence Competncia essencial Pg. 24
Competncias individuais Pg. 26
O treinamento como recurso estratgico Pg. 27
O envolvimento dos treinandos Pg. 31
Diretrizes para treinamento Pg. 36
Definio das Necessidades de Treinamento DNT Pg. 38
Formulrio para Definio das Necessidades de Treinamento Pg. 44
Projeto e planejamento do treinamento Pg. 46
EAD e ISO 10015 (Mtodos de treinamento) Pg. 47
Plano de curso Pg. 49
Plano de aula Pg. 50
Execuo do treinamento Pg. 51
Avaliao dos resultados do treinamento Pg. 52
Avaliao dos resultados do treinamento - Monitorao Pg. 53
Eficincia e eficcia - Conceitos Pg. 54
Eficcia do treinamento Pg. 55
Ciclo PDCA Planejar Executar Avaliar Agir corretivamente Pg. 57
E se o treinamento for mal avaliado? Pg. 58
Responsveis pela implementao da norma ISO 10015 Pg. 51
Para alcanar tal objetivo, investigou-se as linhas conceituais que abordam o tema,
como so formados os profissionais quando orientados sob tais conceitos e qual a
influncia direta na produtividade e rentabilidade da empresa. O propsito deste
trabalho apontar um caminho para ajudar a empresa a lograr xito nas suas
atividades.
Estima-se que haver uma grande mudana nos negcios porque a evoluo tecnolgica
j ganha espao em todos os tipos de empreendimentos. A busca pela melhor
estratgia de mercado tem revolucionado antigos modelos de organizao, modelos
estes caracterizados por processos padronizados e mecanizados, advindos de
concepo de idelogos como Taylor (1856 1915)[1].
[1] Veja: Taylor, Frederick W. Princpios de Administrao Cientfica, 8 edio, SP: Ed. Atlas, 1990. 108 p.
Esta capacidade e agilidade a que Dutra se refere, nada mais so do que a adequao
da empresa s mudanas proporcionadas pela disputa de mercado num mundo
globalizado. Deste modo, o que se percebe a consolidao da idia sobre a
capacidade e agilidade de gerar riqueza, que deve estar diretamente associada s
caractersticas intangveis da organizao; dentre elas se destacam a tecnologia
empregada e a competncia dos profissionais, diferentemente do ativos tradicionais
(RUZURRIN, 2002, p. 15).
Para Le Boterf (2003, p. 3), competncia seria ento definida de forma mais genrica
como um saber agir responsvel e vlido que incluiria saber mobilizar, saber integrar e
saber transferir recursos como conhecimento, capacidades e habilidades dentro de um
contexto profissional.
Habilida Atitudes
des Querer fazer
Tcnica Identidade
Determinao
Capacidade
Saber como
Desta maneira, observando o quadro acima percebe-se que o foco principal est em
agregar valor s empresas, ou em outras palavras, o quanto de valor est sendo
entregue pelas pessoas para a organizao. O ponto chave para a definio de
competncia est nessa nova postura que o funcionrio deve adota dentro da empresa,
nesse mundo de globalizao e mutaes constantes.
Estratgia e Estilo
de Gesto
Competncia
Organizacional
Competncia
Individual
Como exemplo, podemos citar o caso das industrias de bens de consumo. Este
segmento tem adotado constante migrao do seu foco de crescimento, para a
obteno de novos projetos que envolvam a inovao e o desenvolvimento de seus
produtos. Essas mudanas no posicionamento estratgico de ao, iro determinar o
amadurecimento da organizao, favorecendo o contnuo processo de aprendizagem e
determinando a construo de um futuro promissor. (RHINOW, 2001, p. 3).
O mercado tem oferecido ainda uma outra ferramenta que a chamada consultoria.
Empresas especializadas no desenvolvimento de competncias utilizando-se de
tcnicas focadas em artes, esportes e outras vivncias. Esta fundamentada na
transferncia de conhecimento, habilidade e atitudes dentro desta interao. Estes
elementos visam principalmente o equilbrio e o bem estar do participante, fazendo
analogias aos desafios e obstculos criados em ambientes de trabalho. A superao
dos obstculos seja em qual for o ambiente, tem intuito de aflorar nos participantes a
importncia do trabalho em equipe no alcance de objetivos e conseqente sucesso. A
partir destas informaes, pode-se tambm constatar, tratando de forma individual, as
limitaes de cada participante e direcionar o treinamento para a melhoria desta
limitao.
King et Col (2002, p. 38), sugere uma metodologia na avaliao de valor de uma
competncia como vantagem competitiva. Para ele este processo passa pela
identificao de valor em 4 aspectos:
Carter tcito;
Robustez;
Fixao e;
Consenso.
Sem esses preceitos, qualquer competncia passa de uma situao de conforto para a
vulnerabilidade. Para que uma competncia tenha incorporado o carter tcito, ela
deve possuir conhecimentos intuitivos, sem que haja registro de qualquer tipo de
codificao. H de se convir que muitas das informaes mais valiosas na empresa so
na sua grande maioria, de carter tcito. O segredo em explorar estas, pode se d no
momento em que estimulada a sua disseminao dentro da empresa.
Por ltimo, todos deve estar de comum acordo, consenso, sobre o valor destinado a
aquela competncia. Uma boa comunicao de certa forma ajuda na gerao de uma
vantagem competitiva dentro da empresa. Toda a estrutura organizacional deve ser
esclarecida e acordada sobre o real destinado competncia.
Avaliar as competncias
Identificadas s competncias, o prximo passo agora avaliar a autenticidade das
mesmas, de forma que se cheguem a um consenso dentro da empresa. Esta
qualificao far-se- em cima dos graus de carter tcito, robustez e fixao de cada
uma. Feitas as devidas qualificaes e determinado os graus a cada uma, o prximo
passo determinar quais realmente atendem aos perfis da empresa.
AVALIAR UTILIZAR
Essas competncias, que Essas competncias, que so as
representam vulnerabilidades principais fontes de vantagem
criticas exigindo ao imediata competitiva
EXCLUIR EXPLORAR
Essas competncias, que no Essas competncias, que requerem
merecem foco estratgico em curto uma anlise mais profunda para que
prazo. se determine serem oportunidades
ou sinais de problemas.
Isto justifica, pelo menos em parte, a demora para uma resposta rpida ao mercado
quando o assunto produo, inovao, mercado global e competitividade. O ciclo de
vida do produto, desenvolvido por Alfred P. Sloan Jr. (1875 - 1966), diminuiu
substancialmente suas fases de desenvolvimento devido a este mesmo fator:
introduo, crescimento, maturidade e declnio. Se as organizaes esto buscando
uma aprendizagem organizacional (horizontal e vertical), aceitvel que o foco desta
gesto estratgica adquira uma nova roupagem, recebendo o nome de gesto
estratgica de pessoas.
Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e
resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:
aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.
Csar Souza (4) faz uma importante advertncia aos profissionais de RH, ao afirmar:
Referncias bibliogrficas
(1) Norma Portuguesa 4427 de 2004 Sistema de gesto de recursos humanos
Requisitos pg.4 www.ipq.pt
(2) Mrio Sergio Cortella - Professor de ps-graduao em Educao da PUC-SP
(3) Guia PMBOK 2004 - Disponvel, em portugus, na livraria do PMI.
(4) Csar Souza em Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark
DIAGNSTICO
Situao atual Onde estamos
PROGNSTICO
Situao desejada Onde queremos chegar
Este formulrio dever ser preenchido, num primeiro momento, pelos profissionais de
RH/T&D e, em ocasio mais oportuna, por todos os gestores da organizao.
Nome:
Cargo:
Telefone/E.mail:
Em cada afirmao, marque com um X o nvel mais apropriado, conforme a seguinte legenda:
5 = Concordo totalmente 4 = Concordo 3 = No concordo e nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente
Questes afirmativas 5 4 3 2 1
1. O RH, na nossa empresa, estratgico.
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.26.27.28.29. 30.31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 39.50
PROGNSTICO
Analisando o resultado do diagnstico, fica relativamente fcil fazer o prognstico
16
Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015
CHA
CONHECIMENTOS
saber
HABILIDADES
Saber fazer
ATITUDES
querer fazer
Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - Editora Atlas
2 Edio.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais
adequada (porque mais individualizada) para avali-las, para orientar o
desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas.
Veja, a seguir, um modelo de graduao citado por Leonardo Trevisan em seu livro -
Educao e Trabalho. O modelo se refere ao Sistema de competncias desenvolvido
pelo governo britnico.
Nvel 4 - o trabalhador possui competncia para exercer todo tipo de atividade relativa
quela funo, em diferentes contextos, e um substancial grau de responsabilidade e
autonomia para exercer posto que envolva alocao de recursos;
Texto para fins didticos. Excertos de:Gesto por competncias -_Joel Souza Dutra- Editora Gente - pg
52 Educao e Trabalho - Leonardo Trevisan - Editora Senac - So Paulo -2001- pg. 202 e 203
Muitas empresas esto confusas em relao ao que seja, e o que no seja, uma
competncia essencial (core competence). A introduo do conceito pode ser til para
fornecer uma definio um pouco mais especfica dessa competncia.
Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja considerada essencial deve
passar por trs testes:
Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias, provavelmente est usando
um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar insights significativos.
Uma lista preliminar pode ser obtida no Ministrio do Trabalho que elaborou a
Classificao Brasileira de Ocupaes. Obviamente, esta lista pode ser modificada,
de acordo com as caractersticas da empresa que pretende adot-la.
Competncias pessoais
1. Agir com tica profissional
2. Mostrar liderana
3. Reciclar-se constantemente
4. Demonstrar capacidade de empreender
5. Negociar
6. Agir como facilitador
7. Trabalho em equipe
8. Demonstrar facilidade de comunicao
9. Mostrar flexibilidade
10. Trabalhar com pessoas
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:
Necessidades
de melhorias
Outras Necessidades
necessidades relacionadas competncia
Outras Outras
necessidades necessidades
Treinamento
OUTRAS NECESSIDADES
As empresas normalmente tm muitas outras necessidades, como por
exemplo: necessidade de novos equipamentos, de melhor sistema de
manuteno, de novos investimentos, de novos produtos e muitas
outras necessidades de melhoria.
OUTRAS NECESSIDADES
Existem outras necessidades que, supridas, melhoraram a competncia
dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento,
muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE h uma grande
faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL. O texto da faixa
realmente faz sentido. Se a empresa melhorar o processo de seleo e
contratar pessoal mais competente, certamente, poder deixar de
desenvolver um ou vrios programas de treinamento. Melhorar o plano
de carreira, o plano de remunerao, a estrutura ou a estratgia podem
ser aes mais eficazes do que o treinamento, para desenvolver ou
reter pessoal competente. Outra soluo a terceirizao
(outsourcing), desde que se entenda a terceirizao como a
contratao de profissional altamente qualificado para desenvolver
determinada atividade.
TREINAMENTO
Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos
de acordo com os quatro estgios do Ciclo do
treinamento:
A primeira das seis etapas do Ciclo do treinamento, a
DNT, tambm estratgica e tem como objetivo
...assegurar que o treinamento requerido seja
orientado para satisfazer as necessidades da
organizao.
Por exemplo:
Os vendedores de uma grande loja de Material para Construo (que faliu) disseram
que teriam prejuzo se participassem de um treinamento. Alegaram que durante o
treinamento deixariam de vender e, conseqentemente, perderiam as comisses. S
concordaram em participar do treinamento quando a empresa pagou o prejuzo que
teriam
Veja, a seguir, alguns cases que deixam bem clara a importncia do envolvimento dos
treinandos, preconizada pela ISO 10015.
Este case mostra que o envolvimento do pessoal est muito relacionado com
resultados. O treinando deve ser devidamente informado dos resultados que se
pretende atingir com o treinamento. Precisa, principalmente, saber o que ira ganhar.
CASE 2
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) desenvolve um programa para capacitar os
interessados que pretendem participar, como consultores/auditores, do Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ). Tive a oportunidade de participar de um destes eventos.
Aps ter minha inscrio confirmada, recebi todo material didtico e um pr-teste. Eu
e todos os inscritos estudamos bastante para responder o pr-teste, isto antes do
curso. No final do curso tivemos, tambm, que responder um ps-teste. Os
participantes que obtiveram os melhores resultados foram os escolhidos para participar
do prximo PNQ.
Como vimos, neste case, uma boa prtica preparar os futuros participantes de um
determinado curso, enviando-lhes, antecipadamente, todo material didtico e um pr-
teste.
Um dos motivos do sucesso do prmio da FBQ , com certeza, a eficcia do programa
de capacitao de seus consultores e auditores.
CASE 3
A Mercedes Benz tinha um programa intensivo de capacitao (1), destinado ao pessoal
recm contratado para atuar na rea de Marketing. No incio do treinamento, os
participantes eram informados que haveria, ao final, uma avaliao da aprendizagem.
A avaliao era feita atravs de, aproximadamente, cem questes. O resultado sempre
surpreendeu, evidenciando a satisfao dos treinandos, ao serem informados sobre
seus ndices de aprendizagem.
CASE 5
Duas entidades renomadas, a Associao de Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
- ADVB e o Centro do Comrcio do Estado de So Paulo CCESP realizaram um
workshop para viabilizar a realizao do I SEMINRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (3)
O workshop foi bastante tumultuado. Para reverter a situao, o coordenador
preparou um relatrio, com base nas avaliaes dos participantes. Levando em
considerao a anlise crtica e as sugestes do coordenador, os participantes do
workshop fizeram uma reunio de estudo e conseguiram definir um plano para
viabilizar o objetivo do workshop. O relatrio foi suficiente para motivar os
participantes e lev-los adiante em busca do que se pretendia.
O EAD est criando novos hbitos de aprendizagem, principalmente no que diz respeito
ao autodidatismo (mtodo mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte
contribuio da EAD para a mudana de paradigma educacional baseia-se no fato de
que existe maior participao do aluno. No sistema presencial notria a passividade
do aluno em relao conduo do processo ensino-aprendizagem.
importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela
norma de Gesto da Qualidade ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia
implementada pela EAD supera a do ensino presencial. o caso, por exemplo, da
Avaliao da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na
faixa de 40 a 70 %.
A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificao e o aperfeioamento dos
funcionrios da empresa, faz exatamente o que recomenda o consultor dinamarqus -
Clauss Mller: Coloca seus funcionrios em primeiro lugar.
Agora, a nova norma NBR ISO 9001:2000 cobra resultados e enfatiza a importncia do
treinamento e dos profissionais de RH. Textualmente esta norma diz que as
organizaes devem:
A norma ISO 10015, vem sendo implementada pelas empresas j certificadas, por
aquelas que pretendem ser certificadas e principalmente por aquelas que esto
implementando a chamada Gesto por Competncias.
A norma NBR ISO 10015:2001 Diretrizes para treinamento, est em vigor, aqui no
Brasil, a partir de 30.05.2001.
CICLO DO TREINAMENTO
Fig.1 da Norma ISO 10015
Projeto e
Avaliao do
Monitorao planejamento do
treinamento
treinamento
Execuo do treinamento
A DNT um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o
auxlio de bons softwares, j disponveis no mercado.
4.2.7
4.2.2 4.2.3 4.2.6
4.2.5 Definio da
Definio Definio 4.2.4 Identificao
Definio das especificao
das e anlise Anlise crtica das solues
lacunas das
necessidades dos requisitos das para eliminar
de necessidades
da de competncias as lacunas de
competncias de
organizao competncias competncias
treinamento
O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos
prticos do processo de definio das competncias essenciais, ao afirmarem o
seguinte:
A anlise crtica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho
profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.
De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os mtodos usados para essa anlise crtica
devem incluir o seguinte:
observaes
o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A
observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por
observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
discusses em grupo
um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de dados
em profundidade, num curto espao de tempo.
Para obter maior eficincia e eficcia, nesta etapa, convm mesclar o emprego dos
mtodos anteriormente mencionados.
Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os gaps as
lacunas de competncias. Para definir as lacunas, convm comparar as competncias
existente com as requeridas.
Um recurso bastante eficaz para definir, com preciso, os Gaps a graduao das
competncias.
Liderana de pessoas
Capacidade de motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de objetivos e
metas relevantes.
bom deixar bem claro que existem muitas outras solues para eliminar as lacunas
de competncia. O treinamento apenas uma delas. Desenvolver programas de
treinamento, muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE para alertar seus
profissionais, h uma grande faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL.
Referncias bibliogrficas
HAMEL,Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997
MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. So Paulo: Editora Cultrix, 2005.
NBR ISO 10015_Gesto da qualidade_Diretrizes para treinamento. ABNT_Rio de Janeiro_Abril de 2001
SCHAAN, Maria Helena. Avaliao sistemtica de treinamento: guia prtico LTr, 2001
TREVISAN, Leonardo - Educao e Trabalho Editora Senac - So Paulo, 2001
Inicialmente queremos deixar bem claro que a forma mais correta para Definir as
Necessidades de Treinamento NO atravs de um simples formulrio. O mais correto
atravs de entrevista ou de outros processos participativos.
A seguir, apresentamos um modelo bsico que dever ser adaptado pela empresa que
pretende Definir as Necessidades de Treinamento. E, em seguida, reproduzimos a
Tabela A.1 do Anexo A da norma NBR ISO 10015:2001.
Alm dos mtodos tradicionais, como cursos, seminrios e estgios, temos que
considerar a possibilidade de utilizao de novas metodologias como, por exemplo, a
EAD - Educao A Distncia.
A EAD est criando novos hbitos de aprendizagem distintos daqueles incentivados pelo
ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao autodidatismo (mtodo
mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte contribuio da EAD para a
mudana de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participao
do aluno. No sistema presencial notria a passividade do aluno em relao
conduo do processo ensino-aprendizagem.
importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela
norma de Gesto da Qualidade - ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia
implementada pela EAD supera a do ensino presencial. o caso, por exemplo, da
Avaliao da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na
faixa de 40 a 70 % - conforme pesquisa da ASTD - American Society for Trawning And
Development.
Agora, com a EAD, o profissional pode ir atrs das informaes, buscar conhecimento,
ampliar os horizontes e cuidar de sua ascenso profissional e de sua empregabilidade.
Com a EAD, est nas mos dos profissionais a melhoria de suas competncias,
conforme preconizou So Toms de Aquino.
A especificao do programa de treinamento deve dar uma idia bem clara das
necessidades da organizao, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do
treinamento que definem o que os treinandos estaro aptos a alcanar como resultado
do treinamento.
Norma ISO 10015 - 4.3.4 Especificao do programa de treinamento
Plano de curso:
Justificativa:
Objetivo geral:
Objetivos especficos:
PROGRAMA
Pblico alvo:
Metodologia e recursos:
Carga horria:
Perodo e local:
Facilitador(a):
Avaliao:
PLANO DE AULA:
OBJETIVO GERAL:
4.4.2.1 4.4.2.3
4.4.2.2
Apoio Apoio ao final
Apoio ao
pr- do
treinamento
treinamento treinamento
Esta fase complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade.
Os resultados do treinamento podem ser avaliados em dois momentos:
Avaliao a Avaliao a
curto prazo longo praxo
MONITORAO
Para a validao do processo de treinamento, pode ser feita uma anlise crtica das
diversas etapas para identificar itens no-conformes e as devidas aes preventivas e
corretivas.
Existe, conforme nos diz Peter Drucker, uma confuso entre eficcia e eficincia,
entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. No existe coisa mais
intil do que fazer com grande eficincia as coisas que no precisam ser feitas.
Isto nos mostra que alm da eficincia, os profissionais devem procurar a eficcia.
Veja, a seguir, excertos de 5.2 - Validao do processo de treinamento - Norma ISO 10015
Eficiente e Eficaz
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem
alcanados, ento os registros das competncias devem ser atualizados
para refletir essa qualificao adicional.
Ineficiente e Eficaz
Se os procedimentos no forem seguidos e os requisitos especificados
forem alcanados, ento convm que os procedimentos sejam revistos e os
registros das competncias devem ser atualizados para refletir essa
qualificao adicional.
Eficiente e Ineficaz
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos no forem
alcanados, ento sero necessrias aes corretivas para melhoria do
processo de treinamento ou desenvolver uma soluo alternativa ao
treinamento.
Peter Drucker
T.W.I.
Training Within Industry,
Pessoas mais capacitadas tm um esprito crtico mais aguado, que aumenta suas
probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeioamentos.
Conforme observa Chiavenato (1996), a qualidade de vida das pessoas pode ser
incrivelmente aumentada com a capacitao e com o crescente desenvolvimento
profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e
confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade.
Ishikawa (1993), um dos gurus da qualidade, afirma que a qualidade comea e termina
com a educao.
Tudo que foi exposto pode na verdade ser resumido em uma nica frase : "a empresa
cresce quando faz crescer as pessoas" (Silva, apud Chiavenato, 1996:88).
PLAN planejar
O treinamento deve ser planejado com base na definio das necessidades de
treinamento. Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das
necessidades atuais e futuras da organizao, em contraposio competncia
existente de seu pessoal (4.2.1 da norma 10015)
DO executar
... realizar todas as atividades especficas para o fornecimento do
treinamento, conforme previsto na especificao do programa de
treinamento. (4.4.1 da norma 10015)
CHECK avaliar
A finalidade da avaliao confirmar que ambos, os objetivos da
organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi
eficaz. (4.5.1 da norma 10015)
DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, para que o treinamento seja realmente eficiente
e eficaz, preciso rever a postura e a responsabilidade de todos os envolvidos no
processo.
A. A alta direo
B. O gestor de RH/T&D e sua equipe
C. Os gestores das diversas reas da empresa
D. Os facilitadores
E. Os prestadores de servios de treinamento
F. Os treinandos
a) alta direo
No item 4.2.1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alta direo, assim
especificada:
Muitas pessoas crem que s a alta gerncia, o lder herico, pode impulsionar
a mudana. Esto errados. No mundo corporativo de hoje, a alta gerncia se
associa liderana. A liderana a capacidade de uma comunidade humana
dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos
significativos de mudana necessrios para faz-lo.
Para responder esta pergunta, o gestor de RH precisa estar a par dos objetivos
estratgicos da empresa. Mais importante ainda, ele precisa participar da definio
desses objetivos.
oportuno dizer que o know-how especfico sobre avaliao deve ser competncia
do profissional de RH/T&D, a quem compete orientar os treinandos e seus gestores
para que faam corretamente as avaliaes dos resultados do treinamento.
Partindo das afirmaes acima mencionadas, podemos afirmar que os gestores devem
ser, os maiores responsveis pela avaliao dos resultados de treinamento. Eles devem
garantir a realizao da Avaliao dos Resultados do Treinamento, conforme a seguinte
diretriz:
Os facilitadores tm que ter know-why (saber por qu) para entender que todo
treinamento deve trazer resultados para a organizao. Eles precisam saber que o
treinamento deve aumentar a produtividade, diminuir custos e promover outras
melhorias, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao.
f) Os treinandos
Os treinandos so agentes e pacientes de muitos tipos de avaliaes. Como agentes,
compete a eles avaliar o programa de treinamento, avaliar os instrutores e os recursos
utilizados. Como pacientes, podem ser avaliados pelo instrutor e pelo gestor de sua
rea. O treinando tambm pode avaliar seu prprio aproveitamento, fazendo sua auto-
avaliao.
O ser humano uma totalidade que envolve saber, ser/conviver e saber fazer. Todas
essas dimenses devem ter igual importncia em sua formao. Portanto, a avaliao
precisa considerar essa totalidade e no apenas o aspecto cognitivo, como
habitualmente acontece na maioria dos processos avaliativos.
Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede tambm
define a cultura da empresa. Por qu? Porque descreve o que valorizado.
Melhorar o treinamento.
Atravs das avaliaes possvel identificar falhas na programao e no
desenvolvimento dos treinamentos e outras no conformidades. A partir
dessa identificao, possvel melhorar o treinamento, de forma contnua.
Para que o sistema de medio sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser
compreendido e aceito pelos usurios do sistema. Uma maneira de aumentar a
compreenso e aceitao envolver os usurios no seu desenvolvimento. A medio
serve como "feed-back" para permitir que as pessoas saibam como esto se
desempenhando. Desta forma, a medio um componente importante do processo de
motivao.
AVALIAO DA MUDANA
DE COMPORTAMENTO
30 a 50 %
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
40 a 70 %
AVALIAO REAO
100 %
Quanto Avaliao de Reao, seu uso est bastante difundido, mas com freqncia
mal utilizada. Como, em muitos casos, a nica avaliao utilizada, seu objetivo
desvirtuado.
Ainda hoje, lembro-me, muito bem, do meu primeiro treinamento na empresa onde
trabalhei. A empresa, uma multinacional da rea farmacutica, desenvolveu um
programa de treinamento bastante abrangente. Alm dos temas especficos
objetivando a integrao, dos novos colaboradores, foram abordados assuntos sobre
mercado, processos de divulgao e comercializao dos produtos e servios da
empresa. Foi um ms de treinamento, perodo integral, com a participao de sete
profissionais da empresa, como instrutores.
Ao final do treinamento, minha Avaliao de Reao foi a melhor possvel. Fui
valorizado e devidamente capacitado para desenvolver minhas atividades profissionais.
E o mais importante, a Avaliao de Resultados deixou claro para a empresa, que o
retorno do investimento em treinamento foi bastante compensador.
O primeiro treinamento que as empresas desenvolvem o chamado Programa de
Integrao. Nas grandes empresas, este programa muito bem estruturado e
desenvolvido pelos profissionais de RH. Alm de dar as Boas-vindas aos novos
colaboradores, o programa aborda, entre outros, os seguintes temas:
Histrico e estrutura da empresa
Viso, misso, valores e polticas da organizao
Competncias essenciais da empresa
Princpios de Gesto da Qualidade
Direitos e deveres dos empregados
Quando so poucos ou apenas um recm-contratado, o programa desenvolvido
informalmente, para dar Boas-vindas ao(s) novo(s) colaborador (es).
O desenvolvimento do Programa de Integrao uma evidncia objetiva de que a
empresa considera seus recursos humanos seus ativos mais valiosos.
Para que o treinamento de integrao seja eficiente e eficaz, os profissionais de RH
devem desenvolv-lo de acordo com o que preconiza a Norma ISO 10015 - Gesto da
Qualidade Diretrizes para treinamento:
conveniente que a organizao define a competncia necessria a cada
atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a
competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para
eliminar quaisquer lacunas de competncias que possam existir
Em 4.2.1 da ISO 1001
De acordo com o modelo, a avaliao feita pelo gestor da rea e ou pelo chefe
imediato do empregado recm contratado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
PERODO EXPERIMENTAL
OBJETIVO DA AVALIAO
Esta primeira avaliao tem como objetivo iniciar um processo de observao e anlise do
desempenho profissional. Compete a voc, enquanto avaliador, observar o desempenho do novo
empregado para verificar se ele est correspondendo ao esperado. Compete, tambm, a voc
identificar os procedimentos a serem adotados caso o empregado
tenha dificuldade em adaptar-se ao trabalho.
Avaliando corretamente, voc ter condies de formar uma boa equipe de trabalho. D, portanto,
ao recm-contratado as orientaes e as condies necessrias para que ele
possa desenvolver-se profissionalmente.
INSTRUES
1. Lembre-se que ao avaliar voc tambm estar sendo avaliado. Por isso, procure ser justo e o
mais imparcial possvel, assinalando a alternativa que melhor explique o desempenho atual do
empregado que voc est avaliando.
2. Sempre que julgar necessrio, use o espao reservado para observaes.
3. Atravs desta avaliao, voc pode solicitar a efetivao ou a demisso do novo empregado,
ou ento solicitar a prorrogao do prazo de experincia. Lembre-se que toda autoridade
deve ser exercida com responsabilidade.
4. Esta avaliao a mais importante de todas, tanto para voc como para o novo empregado.
Por isso, sempre que julgar necessrio, consulte a rea de Recursos Humanos para obter
outras orientaes sobre como preencher este formulrio
Mantm um comportamento oposto ao solicitado para o seu cargo e demonstra ter srias
dificuldades para cumprir as normas e procedimentos da empresa.
Precisa modificar seu comportamento e suas atitudes para poder integrar-se ao trabalho e para
seguir as normas da empresa.
Tem feito o possvel para cumprir as normas e regulamentos da empresa e, aos poucos, est
adaptando-se ao trabalho.
Est plenamente identificado com as atividades do seu cargo, e segue corretamente as normas e
regulamentos da empresa.
Observaes:
Est vivamente interessado em seu novo emprego. Dedica-se ao trabalho com entusiasmo.
Observaes:
Mantm Sente-se perdido entre os colegas. Parece no ter sido aceito pelo grupo.
Est, pouco a pouco, conseguindo integrar-se ao grupo, mas ainda tem dificuldade.
Entrosou-se bem com a maioria. Aos poucos est sendo aceito pelo grupo.
Possui grande habilidade para conseguir amigos. Mesmo com pouco tempo de casa, todos gostam
dele.
Observaes:
Tem dificuldade em compreender o que lhe ensinado. Parece no ter a mnima capacidade para
o trabalho.
Est conseguindo aprender o que lhe foi ensinado custa de grande esforo pessoal. necessrio
dar-lhe a mesma orientao vrias vezes.
Parece adequado ao cargo para o qual foi contratado. Aprende suas tarefas sem grandes
dificuldades. Acata bem toda a orientao que lhe dada.
Parece especialmente habilitado para o cargo em que est. A facilidade com que aprende seu
trabalho permite-lhe execut-lo sem falhas.
Observaes:
Observaes:
Demitir
Parecer: Efetivar
Prorrogar a experincia
Justificativa:
Esta avaliao a mais fcil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando.
feita regularmente, no trmino do treinamento; mas pode ser feita durante ou uma
semana aps sua realizao.
AVALIAO DE REAO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Justifique:
Nome:.....................................................................................................................
Departamento: ........................................................... Fone/Ramal:.............................
A T&G tem utilizado este formulrio, com muito sucesso, na avaliao dos workshops
que desenvolve para Profissionais de RH/T&D. Mas bom deixar claro que o bom
resultado que temos obtido devido ao nvel dos participantes de nossos workshops.
Na sua maioria, so profissionais com timo nvel de escolaridade e maturidade, e que
portanto no tm dificuldade em justificar sua opinio, fazendo crticas e sugestes.
Veja, a seguir, modelo de avaliao de reao, com diversos itens a serem avaliados:
AVALIAO
Evento :....................................................................................................................
Data .../....../...... Participante: ....................................................................................
1 2 3 4 5
PROGRAMA E METODOLOGIA
FRACO REGULAR BOM MUITO BOM TIMO
Objetivos atingidos
1 2 3 4 5
ORGANIZAO
FRACO REGULAR BOM MUITO BOM TIMO
Pontualidade
Instalaes
Apoio Administrativo
Recursos audiovisuais
1 2 3 4 5
INSTRUTOR
FRACO REGULAR BOM MUITO BOM TIMO
Domnio do assunto
SEU CONHECIMENTO 1 2 3 4 5
SOBRE OS TEMAS ABORDADOS FRACO REGULAR BOM MUITO BOM TIMO
Antes do curso
Aps o curso
Sugestes e Observaes:
Veja, a seguir, modelo de prova objetiva utilizada para avaliar aprendizagem. Essa
prova utilizada no workshop Em busca da eficcia em treinamento
02. Para a EXECUO DO TREINAMENTO (4.4) a norma NBR ISO 10015 prev os seguintes apoios:
Apoio ao fornecedor do treinamento ou apoio aos profissionais da empresa que desenvolvero o
treinamento.
Apoio pr-treinamento - Apoio ao treinamento - Apoio ao final do treinamento
Apoio ao treinando e ao instrutor.
Apoio operacional e gerencial.
04. conveniente que a AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO (4.5) seja feita:
atravs de avaliao de reao e de avaliao de resultados.
a curto prazo, para verificar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos adotados e sobre
conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento.
a longo prazo, para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho.
a curto e longo prazo ...
05. Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja considerada essencial, ela deve:
Agregar valor a seus clientes.
Diferenciar a empresa de seus concorrentes.
Abrir as portas do futuro para a empresa (Capacidade de Expanso).
Todas as afirmaes anteriores esto corretas.
08. A finalidade da Avaliao do Treinamento confirmar que foram alcanados os seguintes objetivos:
Objetivos do Treinando e do Treinador.
Objetivos da Organizao e do Treinamento.
Objetivos Estratgicos e Operacionais.
Objetivos gerais dos Programa de Treinamento.
A
Se os procedimentos no forem seguidos e os
resultados especificados forem alcanados, ento os EFICIENTE E INEFICAZ
registros das competncias devem ser atualizados para
refletir essa qualificao adicional.
B
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos
especificados forem alcanados, ento os registros das INEFICIENTE E EFICAZ
competncias devem ser atualizados para refletir essa
qualificao adicional.
C
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos
no forem alcanados, ento sero necessrias aes
corretivas para melhoria do processo de treinamento EFICIENTE E EFICAZ
ou desenvolver uma soluo alternativa ao
treinamento.
1. Pela habilidade para lidar com pessoas pagarei mais do que por qualquer outra habilidade
imaginvel.
Ao pronunciar a frase acima, John D. Rochefeller valorizou:
( ) O timo tcnico do profissional.
( ) O timo social do profissional.
( ) O timo tcnico e o timo social.
( ) Leve mais dois. A caixa fechada tem doze unidades (C) Fechamento por comando.
( ) Leve este: garanto que ficar satisfeito (D) Venda adicional por sugesto.
( ) ... e nossa linha de suprimentos ... voc j conhece ? (E) Venda adicional por investigao.
Empregado: Data / /
Empregado:
Observaes:
Devemos, avaliar os resultados Rensis Likert, em 1932, elaborou uma escala para
quantitativos e qualitativos do medir os nveis de reao dos entrevistados. As
treinamento. Resultados escalas de Likert, ou escalas Somadas, requerem
quantitativos so mais fceis de que os entrevistados indiquem seu grau de
avaliar, pois podem ser medidos. concordncia ou discordncia com declaraes
relativas atitude que est sendo medida.
Resultados qualitativos, em Atribui-se valores numricos e/ou sinais s
muitos casos, podem tambm, respostas para refletir a fora e a direo da
ser medidos e avaliados. Uma reao do entrevistado declarao. As
boa tcnica consiste em declaraes de concordncia devem receber
transformar o que qualitativo valores positivos ou altos enquanto as
em quantitativo. Para tanto, declaraes das quais discordam devem receber
podemos usar, nas avaliaes, a valores negativos ou baixos (BAKER,2005).
escala Likert.
1 2 3 4 5
Discordo No concordo Concordo
Discordo Concordo
totalmente nem discordo plenamente
Utilizando a escala Likert obtemos ndices que podem ser indicadores para avaliar e
comparar resultados.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BAKER, Paul de. Gesto ambiental: A administrao verde. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. Edio compacta. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Marque com um X a nota que voc considera mais prxima da realidade da sua empresa.
1. Foco no cliente
Nossa empresa no costuma ouvir os Notas Os clientes so a razo de existir de
clientes. Os clientes devem se adaptar nossa empresa. Buscamos atender
a nossos procedimentos. 1 2 3 4 5 plenamente s suas necessidades.
2. Liderana
Em nossa empresa, falta liderana. As Notas Em nossa empresa, as pessoas esto
pessoas no se sentem engajadas e nem
totalmente envolvidas no propsito de
motivadas para atingir os objetivos da
organizao.
1 2 3 4 5 atingir os objetivos da organizao.
4. Abordagem de processos
Em nossa empresa, cada setor atua Nossa empresa funciona como um
isoladamente dos demais e as relaes Notas processo. Cada um de ns busca
so baseadas na hierarquia e no atender as necessidades daqueles que
controle. A preocupao atender aos 1 2 3 4 5 recebem nossos servios. Utilizamos
superiores. mtodos para gerenciar processos.
6. Melhoria contnua
Nossa empresa muito acomodada, Notas A melhoria de nossos processos,
pouco exigente e resistente a produtos e servios nosso objetivo
mudanas. 1 2 3 4 5 permanente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mas, ateno:
EFEITO HALO
Alguns participantes, ao avaliarem, do preferncia para as notas ou conceitos
mais baixos. Outros preferem as notas ou conceitos mais altos. Esta preferncia
ou tendncia conhecida como Efeito Halo. Quando bem orientados, os
participantes evitam o Efeito Halo e fazem avaliaes mais corretas.
TENDNCIA CENTRAL
Alguns participantes tm a tendncia de assinalar a chamada coluna do meio.
Com a devida orientao, os participantes no se deixam influenciar pela
Tendncia Central e passam a fazer avaliaes com mais critrio.
Assinatura do treinando:
C. Evidncia objetiva
Que indicador foi utilizado para avaliar o resultado do treinamento? Qual foi o
resultado?
Assinatura do gestor:
Estrategicamente podemos ter dois procedimentos: utilizar o ROI para medir todas as
atividades de treinamento ou utiliz-lo para medir alguns programas selecionados, por
serem mais importantes ou por receberem maior investimento.
Aqui, tambm, podemos ter dois procedimentos: O primeiro levantar todos os custos
diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse
caso, ser relativamente fcil obter os dados na contabilidade, quando a empresa
organizada por centros de custo. Nesse caso pode-se chegar a detalhes calculando
por exemplo: as horas no trabalhadas dos treinandos, os salrios dos profissionais
de RH/T&D e todas as outros custos da rea total ou rateado.
bom deixar claro que a melhor planilha aquela que atende as necessidades e
objetivos da empresa.
Aps o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10% nas vendas equivalente a
R$ 100,000,00. Voc atribui esse resultado ao treinamento e ou a outros fatores ?
O NUS DA PROVA
ROI EXEMPLO
Nota: Para expressar o ROI em percentual, multiplique o resultado desta frmula, por 100.
R$ 10.000,00 * R$ 9.500,00 *
Exemplo:
O total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores foi de
R$ 100.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00.
Logo, RCB = 4 O benefcio foi 4 vezes o custo, ou seja, para cada
R$ 1,00 investido, houve um retorno de R$ 4,00
4 .CUSTO DE SADE:
Faa uma anlise para identificar como o plano de sade est sendo utilizado, e
determine o custo por empregado. Com certeza surgiro algumas oportunidades de
reestruturar esse plano, de modo a atender melhor aos usurios e, conseqentemente,
com impacto positivo nos outros servios de sade.
Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja
assegurar a sade e segurana do empregado. Considere tambm neste indicador o
absentesmo, custo de folha com acidentes de trabalho, atestados mdicos e doenas
ocupacionais. Veja como frtil este indicador. Quantas aes de RH podero ser
justificadas com este indicador?
5. DESLIGAMENTO VOLUNTRIO:
Empresas, com taxas de turnover muito baixas (< 3 %), so, geralmente, organizaes
estticas. O excesso de estabilidade pode ser um problema, pois pode dificultar a
implementao de mudanas na empresa. to ruim taxas de turnover muito altas,
quanto muito baixas.(2)
Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vrios dgitos
em se tratando de executivos ou profissionais especializados.
Pesquisa da ISR (4) revela que companhias que possuem colaboradores comprometidos
apresentam melhores resultados financeiros. A descoberta mais importante foi a
diferena de quase 52 % no aumento do lucro operacional ao longo de um ano, entre
companhias com colaboradores altamente comprometidos versus companhias cujos
colaboradores tiveram baixos ndices de comprometimento.
(1)Peter Howes Chief Executive Officer INFOHRM PTY LTD in workshop A-The future of Human
Capital Analytics IQPC -24/05/07
(2)Luiz Augusto P.M.Simo Mensurao Gerenciando o conhecimento nas organizaes
RevistaFalando de Qualidade n 138 Editora epse.
(3) The Employee Customer Profit Chain at Sears in Havard Business-Revie, Jan-Feb 1998
(4) www.isrinsight.com.br consultado em 04/10/06
Veja, a seguir, a descrio sucinta de outros mtodos, tcnicas e recursos que podem
ser utilizados para avaliar a eficincia e a eficcia do treinamento.
1. ENTREVISTAS:
A Entrevista, quando bem conduzida, permite o levantamento de informaes e dados
bem prximos da realidade. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e
interpretar consegue identificar, com grande preciso, as falhas e os resultados do
treinamento desenvolvido.
Um formulrio apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados
durante a entrevista.
Curso:
Participante entrevistado:
Entrevistador: Data: / /
Perguntas abertas
Permitem ao treinando dar sua opinio ou sua resposta, de forma livre, o que muito
proveitoso, em alguns casos.
Por questo prtica, deve-se evitar o uso exagerado deste tipo de pergunta.
Ao elaborar uma pergunta de mltipla escolha preciso dar ateno especial escolha
das alternativas. Deve-se evitar que a alternativa correta tenha uma redao mais
longa do que as demais.
Certo-Errado
a pergunta com duas respostas possveis: sim no, certo errado, falso
verdadeiro.
Completar frases
Recurso muito utilizado para avaliar conhecimento referente a conceitos.
3. AUTO-AVALIAO:
Atualmente a indstria da informtica vem utilizando muito este recurso como forma
de massificar mais rapidamente o domnio dos seus softwares e hardwares.
5. PR E PS-TESTE:
Prepare uma bateria de testes de investigao cognitiva com base nos contedos do
programa de treinamento; aplique-a na abertura dos trabalhos e no seu encerramento,
divulgando rapidamente os resultados. Neste momento, estar se satisfazendo uma das
premissas do processo de Avaliao de Resultados, embora no nvel de reteno, pura
e simples. Destes testes podero se extrair dados e indicadores que sero abordados no
relatrio de finalizao.
Textos para fins didticos. Excertos de - Avaliao dos Resultados em Treinamento Comportamental -
Bettyna P. B. Gau Beni - Wilson David Lucheti - Marcos Poerner Qualitymark - Avaliao Sistemtica
de Treinamento Guia Prtico Maria Helena Schaan Editora LTr - Quality Progress, de Robert
Zaciewski - junho de 2001, pg.104 - Traduzido por Setec - Consultoria de Interface.
preciso que toda a gama de informaes sobre treinamento seja conhecida pelas
pessoas comprometidas com o resultados das avaliaes: diretoria, gestores,
treinandos, a prpria equipe de treinamento e outros.
No caso especfico do exemplo dado a seguir, optamos por enviar aos participantes do
workshop, um relatrio com a tabulao dos conceitos e notas atribudas por eles, bem
como seus comentrios.
Para maior clareza, foram feitas as correes dos erros de redao. Esta correo
considerada Boa Tcnica desde que no manipule o comentrio do participante.
RELATRIO DE AVALIAO
Workshop: Em busca da eficcia em treinamento
Tabulao: 10 participantes
Muito bom: 80 %
timo: 20 %
Mdia aritmtica:
8,9 Muito bom
Justificativas:
10 timo
Atingiu o objetivo proposto. Clareou, de forma simples e objetiva, o que parecia uma caixa preta. O
que parecia impossvel agora vejo que possvel e, de certa forma, simples.
Ana Cleide
10 timo
Atendeu minhas expectativas que era conhecer a ISO 10015 e buscar instrumentos para iniciar o processo
de avaliao de resultados.
Mnica
9 Muito bom
Atendeu minha necessidade sobre como elaborar Avaliao de Aplicabilidade, que o meu foco, para esse
momento.
Nora Ney
9 Muito bom
O treinamento trouxe-me diretrizes, mostrando caminhos que devo seguir. Foi muito bom. Agora tenho
bases para comear certo meu trabalho.
Rosilene
9 Muito bom
Foi extremamente eficaz e esclarecedor, com relao Norma ISO 10015 e suas aplicaes em
treinamento. Quanto s Avaliaes, foi muito rico em detalhes e muito prtico. A integrao do grupo foi
tima. Parabns pela atuao profissional de todos vocs.
Jaime
9 Muito bom
Gostei muito.Foi um treinamento vivencial com troca de experincias e conhecimentos que enriqueceram
todo o grupo. Meus objetivos relacionados ao treinamento foram atingidos. Espero continuar em contato
com vocs e participar de outros cursos. Grata.
Dbora
8 Muito bom
Clareou. Sanou. Modificou. Viabilizou. Inovou.
Demerval
8 Muito bom
O treinamento foi muito bom, pois tive idias de como colocar os conceitos aqui aprendidos na
realidade da minha empresa.
Leandro
8 Muito bom
O treinamento foi bastante esclarecedor. A todo tempo pudermos relacionar com situaes reais
vivenciadas diariamente. Percebemos muita propriedade nos assuntos abordados o que nos transmite
segurana e facilita o processo ensino aprendizagem.
Nbia
Parecer do coordenador:
Sebastio Guimares
Facilitador e Coordenador de Treinamento
1. Antes do treinamento.
Antes do treinamento, deve-se fazer um esboo dos recursos que sero utilizados para
avaliar o treinamento. Deve-se, tambm, elaborar as planilhas necessrias para a
coleta de dados referentes aos indicadores que sero utilizados.
2. No incio do treinamento
4. Avaliao de resultados
5. Relatrio final
Sebastio Guimares
Professor da Universidade So Judas Tadeu - curso de ps-
graduao.Professor convidado da Fea/Unicamp - curso de extenso
universitria Autor de livros e artigos sobre RH, T&D, e Tcnicas
Comerciais. Diretor e Consultor da T&G Treinamento. Vivncia profissional
como Orientador de Ensino (SENAC-SP), Coordenador de Treinamento
Empresarial (CCESP), Gerente de Diviso de Treinamento (MBB) e Gerente
do Programa de Qualidade Total (SEBRAE-SP).
www.tgtreinamento.com.br
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Fones: (11) 2296-6038 e 9952-0803