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001 - ITIL - V3 - Estratégia de Serviço PDF
001 - ITIL - V3 - Estratégia de Serviço PDF
001 - ITIL - V3 - Estratégia de Serviço PDF
Estratgia de Servio
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Estes e outros importantes lies aprendidas foram aplicados para criar o melhor
quadro descrito nesta verso da biblioteca. ITIL tambm olha pela primeira vez em
alguns fundamentos do negcio e as relaes entre todos os jogadores nas
organizaes modernas que utilizam TI. Esta publicao sobre a Estratgia de Servio
cobre muito desse novo terreno, examinando o que exatamente um servio, como o
provedor eo cliente pode beneficiar mutuamente de uma prestao de um servio para
o outro, e onde cada lado tem escolhas.
Talvez a mais forte nica idia desta publicao traz a ITIL o conceito de
concorrncia. Cada fornecedor enfrenta a concorrncia. Como muitos provedores de
servios internos ter encontrado, eles inevitavelmente vo ser testados contra o
mercado. A chave para os fornecedores entender como eles fornecem valor e
diferenciar-se de seus clientes-alvo. Para os clientes, entender onde eles devem ser
melhor concentrar os seus esforos, e onde os prestadores de servios compartilhados
ou externo pode faz-lo melhor. H muitos fatores a considerar e alguns conceitos
desconhecidos podem ser apresentadas, mas esta uma viagem emocionante. Tome
esta publicao como seu guia.
Sharon Taylor
Esta publicao o ncleo do ITIL quadro. A criao desta verso do ITIL refresca o
corpo de conhecimento, por isso continua a ajudar as organizaes que procuram
desenvolver e melhorar as suas capacidades de gerenciamento de servios. Uma
pergunta freqente : "Por que mudar algo que no est quebrado? 'E uma questo
relacionada ,' Isso quer dizer que o que temos vindo a seguir, at agora est errado?
'A resposta para ambas no. Desafios e oportunidades enfrentados pelas
organizaes mudam ao longo do tempo, obrigando-os a aprender continuamente e
adaptar. Inovaes bem sucedidas tornam-se gradualmente as melhores prticas.
Melhores prticas rapidamente tornar-se boas prticas, que se tornam commodities, os
princpios geralmente aceitos, sabedoria recebida, ou requisitos regulamentares. O que
antes eram caractersticas distintivas de uma organizao se tornar traos comuns
tomadas para concedido pelos clientes. Isso obriga as organizaes a buscar novas
formas de melhorar e diferenciar-se de alternativas atravs de servios inovadores,
modelos operacionais, sistemas e processos.
Esta publicao foi revista por um amplo grupo de CIOs, CTOs, gerentes seniores,
profissionais e consultores que aplicaram os critrios de utilidade e relevncia para a
prtica de gerenciamento de servios em diferentes contextos organizacionais e
ambientes de negcios. Os resultados da consulta pblica para o OGC Atualizar Projeto
ITIL tm sido aplicados como critrios de qualidade. Esta publicao fornece o contexto
ea base para investir em ferramentas e tecnologias que permitem a gesto de servios
para apoiar os nveis sem precedentes de eficincia, escala, complexidade e incerteza.
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk
Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento para esta
publicao Estratgia de Servio. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, grato ao apoio
prestado pela Accenture para a equipe de criao no desenvolvimento desta publicao,
especialmente a contribuio de Jack Bischof, e ao apoio de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny
Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores tambm gostariam de agradecer a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris,
William McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon, Ryan J. Thomas e Suzon
Crowell da Accenture.
A fim de desenvolver prticas de gesto ITIL Service para refletir as melhores prticas actuais e
produzir publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes
interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC tambm gostaria de
agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por suas contribuies orientao
refrescante ITIL a:
Revisores
Joo Ado, HP; Allan Aitchison, KPMG; Nathan Akers, Consultoria Ativa; Oscar Almadin, IBM;
Iyas Al-Sarabi, Y-consulta; UADE Alukpe; Jens Jakob Andersen, Post Danmark A / S; Steve
incinerao, Independente; Hartwig Bazzanella , Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS; Emma
Bevan, Afiniti; Michael Billimoria, ITS; Marcus Binet, Redworld; Janaki Chakravarthy, Infosys
Technologies Limited, Constantinos Christofi, EMC / Accenture; Jorgen Clausen, a Danfoss A /
S; Luiz Antonio Comar, Jorge Luis Cordenonsi, da IBM; Petrovic Dalibor, a Deloitte & Touche
LLP; Graham Donoghue, Ngrid; David Favelle, Lucid TI; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen calcina,
CTG Inc; Franco Gaggia, EDS, Marcos Gillett, Alvarez e Marsal (Europe) Ltd; Leanne Gregory,
IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS Business Solutions GmbH; Sandra Hendriks, notcias, Ltd;
David Hinley, Gnet; Eu Jin Ho, UBS; Caspar Honee, a Unisys; jovem Kong, Samsung SDS, Chris
IT /Servio Tipo de servio partilhada, "Eu no tenho sido capaz de acessar a internet desde
utilizada pela unidade de ontem. Quando voc espera que o servio seja
negcioss restaurado?
IT /Ativos Capacidades e recursos que " o cerne da nossa processo de negcio. Vamos utiliz-lo
fornecem um fluxo confivel para criar valor para os nossos clientes. parte da nossa
de benefcios produo de ncleo processo. '
O contexto desta publicao o ITIL quadro como uma fonte de boa prtica em
servio de gesto. ITIL usado por organizaes em todo o mundo para
estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de servios. ISO / IEC
20000 fornece uma formal e universal padro para organizaes que procuram
ter as suas capacidades de gerenciamento de servios auditados e certificados.
Enquanto a norma ISO / IEC 20000 um padro a ser alcanado e mantido, ITIL
oferece um corpo de conhecimento til para alcanar o padro.
O Core ITIL composto por cinco publicaes (Figura 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
A orientao na ITIL pode ser adaptado para uso em vrios negcios ambientes
e organizaoestratgias al. Orientao Complementar fornece flexibilidade para
implementar o ncleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode
selecionar Orientao Complementar, conforme necessrio para fornecer trao
para o Core em um determinado negcio contexto, bem como os pneus so
selecionados com base no tipo de condies de automveis, propsito e
estrada. Isso para aumentar a durabilidade e portabilidade dos ativos de
conhecimento e de proteger os investimentos nas capacidades de
gerenciamento de servios.
Organizaes que j praticam a ITIL pode usar esta publicao para orientar
uma estratgica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento
de servios e melhorar o alinhamento entre as capacidades e as suas negcio
estratgias. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por
que algo est a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o
Pessoas a frase ', Processo, Tecnologia e ' uma ferramenta de ensino til. Um
exame mais detalhado, porm, revela complexidades, tais como atrasos,
dependncias, restries e efeitos de feedback de compensao. A seguir, so
observaes do mundo real:
Servio de gesto
Estudo de caso
Servio
Processo10
2.4.3 Encapsulamento
2.4.3.2 Modularidade
Sistema
Malha aberta solues tentar resolver o problema por um bom design, para ter
certeza que no ocorre em primeiro lugar. Uma vez que um projeto
implementado, em meados decorrees de curso no so feitas. Circuito
fechado de solues, no entanto, so baseados no feedback de compensao.
Uma casa bem projetada ar-condicionado ou forno deixa a casa muito fria ou
muito quente - a no ser regulamentada pelo feedback de um termostato. uma
mentalidade baseada em resultados.
O Ciclo de Vida
Estratgia de Servio (SS) o eixo em torno do qual gira o ciclo de vida. Service
Design (SD), Transio de Servio (ST) e Operao de servio (SO)
implementar estratgia.Melhoria de Servio Continuada (CSI) ajuda lugar e
priorizar a melhoria programas e projetos com base no estratgico objetivos.
Figura 2.12 problema de hoje muitas vezes criado por ontem solution13
2.6.1 Funes
2.6.2 Processos
Aptido para o uso vem do efeito positivo estar disponvel quando necessrio,
em quantidade suficiente capacidade ou magnitude, e confivel em termos de
continuidade e segurana.
3.1.5.1 Disponibilidade
3.1.5.2 Capacidade
3.1.5.3 Continuidade
3.1.5.4 Segurana
Segurana garante que a utilizao dos servios pelos clientes ser segura. Isso
significa que os ativos dos clientes dentro do escopo de prestao de servios e
de suporte no ser exposto a certo riscos. Prestadores de servios se
comprometem a implementar controles gerais e de nvel de servio que vai
garantir que o valor fornecido aos clientes completo e no corrodo por
quaisquer custos evitveis e riscos. Servio de segurana abrange os seguintes
aspectos de reduo de riscos:
O slogan '? Voc pode me ouvir agora' diferencia valor com base no desejo de
um cliente para a garantia: servio disponibilidade independentemente da
localizao.
De volta ao escritrio
O princpio dos custos de transao til para explicar por que os clientes
podem preferir um tipo de provedor para outro. Os custos de transao so os
custos totais de realizao de uma negcio com um fornecedor de servios.
Para alm do custo de compra dos servios vendidos, que incluem mas no
esto limitadas ao custo de encontrar e seleccionar fornecedores qualificados,
definindo exigncias, a negociao acordos, medio atuao, A gesto do
relao com fornecedors, o custo de resoluo de conflitos, e fazer alteraes
ou reparaes a acordos.
Com base nas respostas a essas perguntas, os clientes podem optar por
alternar entre os tipos de prestadores de servios (Figura 3.15). Respostas para
as perguntas em si pode mudar ao longo do tempo, dependendo de novas
condies econmicas, regulamentos e inovao tecnolgica. Transao custos
sero discutidos sob os temas de Estratgia, Tticas e operaes (Captulo 7),
Servio estruturas (Seo 3.4) e os desafios e oportunidades (Captulo 9).
Rede de valor
Altos executivos novamente exigiu que algo deve ser feito - ou cortar custos de
encontrar clientes de substituio.
Carl von Clausewitz observou, "Tudo em estratgia muito simples, mas isso
no significa que tudo muito fcil ". Estratgico pensamento e ao so
difceis, pelas seguintes razes:
Segundo, decidir sobre uma objetivo ou estado final que diferencia o valor do
que voc faz, ou como faz-lo, de modo que os clientes acreditam que no h
alternativa verdadeira. A forma de valor pode ser monetrio, como em maiores
lucros ou despesas inferiores, ou sociais, como em salvar vidas ou cobrana de
impostos. A diferenciao pode vir na forma de barreiras entrada, como a
Para ser um provedor de servios de alto desempenho, ser claro sobre o que
realmente capacidades de contribuir para os resultados do cliente reforo.
Compreender a necessidade de construir capacidades distintivas que so
comprovadamente melhor e, no curto prazo, difceis de replicar por alternativas
concorrentes. Isso inclui a capacidade de dominar tcnicas e excelncia em
inovao, bem como as estruturas de custo mais baixo e de clientes know-how.
Tomemos, por exemplo, o Tipo I provedor de servios que, depois de anos de
terceirizao, Decidiu em seu cdigo-fonte aplicaoServios de hospedagem.
Ao incorporar a virtualizao e tecnologias dinmicas de provisionamento, o
provedor criado velocidade e estruturas de custos no contratante poderia
igualar - precisamente as mesmas capacidades distintivas que levaram o
provedor de terceirizao, em primeiro lugar.
Figura 3.26 Abordagem estratgica tomada por um prestador de Tipo II para uma
empresa de direito internacional
Ser que capturar o que voc pretende fazer para apenas os prximos
trs a cinco anos, ou ser que capturar uma essncia mais atemporal do
carcter distintivo da sua organizao?
claro e memorvel?
Ser que ela tem a capacidade de promover e orientar a ao?
Ser que defina limites dentro dos quais as pessoas so livres para
experimentar?
Estratgia como uma posio expressa como distino na mente dos clientes.
Isto significa muitas vezes competindo no mesmo espao que os outros, mas
com uma proposta de valor diferenciada que atraente para o cliente. Se
sobre oferecendo uma ampla gama de servios a um determinado tipo de
cliente, Ou sendo a opo de mais baixo custo, um estratgico posio. Trs
grandes tipos de posies so baseadas em diversas posies, com base nas
necessidades posies e acesso base de posies.
Especificidade de ativos
Quanto mais especializado recebe um activo, menor a sua utilidade para outros
fins. Um terminal de ponto-de-venda tem maior especificidade activo do que uma
estao de trabalho PC ou outro dispositivo de armazenamento que pode ser re-
props. Ativos especificidade aplica-se a organizao e as pessoas ativos
tambm. Tipo I provedores que nunca serviram mais de um cliente achar que
difcil de se ajustar a fuses e aquisies.
Outro provedor de servioss, por sua vez podem competir para ganhar o
negcio da seguradora progressiva, oferecendo servios no local de trabalho
mveis que automatizar e integrar os veculos com pedidos de processamento
de back-office sistemas. Prestadores de servios com conhecimento e
experincia em sistemas mveis e aplicaos, semelhante aos utilizados pelos
servios de emergncia mdica, teria uma vantagem distintiva.
Servio de gesto pode ser visto como um conjunto coordenado de planos com
os prestadores de servios planejar e executar suas estratgias de servios. A
Padres de Descrio
exemplo de ao
O CIO entendido:
Clientes prprio e operar configuraes de recursos para criar valor para seus
prprios clientes. Os ativos so os meios de obteno de resultados que
permitem ou aumentar a criao de valor. Por exemplo, para um valor do crdito
bancrio criado pela resultado de processamento de um pedido de emprstimo
no tempo (Figura 4.2). Os clientes que recebem o emprstimo ter acesso ao
capital financeiro necessrio e os benefcios credor, desde o incio e apropriao
de juros. O emprstimo processo , portanto, uma negcio ativo cujo atuao
leva a resultados de negcio especficas.
Servios diferem principalmente pela forma como eles criam valor e em que
contexto. Servio arqutipos so como negcio modelos para os servios. Eles
definem como prestadores de servios agir em nome dos clientes para criar
valor (Figura 4.4). Ativos dos clientes so o contexto no qual o valor criado,
porque eles esto ligados a resultados de negcios que os clientes querem.
Clientes prprio e operar diferentes tipos de ativos (Ay) dependendo de vrios
fatores, tais como estratgico fatores da indstria, clientes, concorrentes de
negcios, modelos, e estratgia.
Este mtodo visual pode ser til para a comunicao e coordenao entre
funos e os processos dos servio de gesto. Estas visualizaes so a base
de definies mais formais de servios. A devida correspondncia do contexto
de criao de valor (ativos dos clientes) com o conceito de criao de valor
(servio de arqutipo) pode evitar carncias em atuao. Por exemplo, o cliente
negcio pode envolver a reviso e processamento de formulrios, pedidos e
registros de contas. Perguntas do tipo a seguir pode ser til:
Como servios de criao de valor para eles? Como que eles criam valor?
O que ativoss vamos implantar para fornecer Qual dos seus ativos receber o valor?
valor?
Quais os activos que devemos investir? Qual de nossos ativos que eles mais
valorizam?
Como devemos implantar nossos bens? Como eles implantar seus bens?
Tabela 4.2 Sondagem perguntas para obter conhecimento
Cada uma das condies est relacionada com uma ou mais categorias de
ativos de clientes, tais como as pessoas, infra-estrutura, informaes contas a
receber, e ordens de compra, e pode ento ser ligado aos servios que tornam
possveis. Cada condio pode ser satisfeita atravs de mltiplas vias (Figura
4.7). Clientes vai preferir o que significa menores custos e riscos. Prestadores de
servios criar essas condies atravs dos servios que oferecem e, assim,
fornecer suporte para os clientes a alcanar objetivos especficos negcio
resultados.
Ser capaz de definir servios de forma acionvel tem suas vantagens de uma
estratgico perspectiva. Ele remove a ambiguidade da tomada de deciso e
evita desalinhamento entre o que os clientes querem e que os prestadores de
servios so organizados e capazes o suficiente para entregar.
Quem so nossos clientes? Como eles criar valor para os seus clientes?
Que cliente ativoss apoiamos? O que que vamos implantar ativos para fornecer
valor?
Quem so os usurios de nossos
servios? Como que vamos implantar os nossos bens?
Servios com fraco desempenho financeiro poder ser retida no Catlogo com a
justificao adequada. Alguns servios de catlogo pode ter estratgico uso de
tal contingncia para outro servio e obrigaes contratuais para alguns clientes
iniciais. Seja qual for a justificativa, deve ser aprovado pela liderana snior, que
pode optar por subsidiar. Esta edio difere do tipo I (interna) prestadores de
servios que muitas vezes so necessrios para manter um catlogo de servio,
independentemente de sua viabilidade financeira independente.
Uma vez que um item entra no catlogo que deve ser disponibilizada aos
clientes que exigem isso. Diligncia necessrio para assegurar que o
servio um produto completo, que pode ser completamente suportada.
Isso inclui a viabilidade tcnica, viabilidade financeira e operacional
capacidade. Produtos incompletos oferecidos na pressa pode resultar em
perdas significativas para os prestadores de servios e clientes.
Itens na Catlogo de Servios so principalmente no Operao de
Servio fase com compromissos contratuais feitas aos clientes. Quaisquer
alteraes no catlogo tm de ser avaliados para impacto sobre a
capacidade de cumprir esses compromissos.
Adicionar itens ao Catlogo de servios significa a necessidade de
reservar recursos e recursos para clientes atuais e potenciais. Isto como
manter peas de reposio para cada pea de equipamento em todo o
tipo de aeronaves em operao na frota. Ter mais tem vantagens se cada
item est indo bem. Caso contrrio, so recursos valiosos bloqueado por
itens de catlogo no fazendo bem. H uma necessidade de equilibrar
flexibilidade e escolha para os clientes com o aumento dos conflitos de
complexidade, incerteza e de recursos.
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Vinculando a criao de valor para a captura de valor uma tarefa difcil, mas
vale a pena. Em termos mais simples clientes compram servios como parte de
planos para alcanar resultados de negcios certos. Digamos, por exemplo, o
uso de um servio de mensagens sem fio permite que a equipe de vendas do
cliente para conectar com segurana automao da fora de vendas sistema e
completar tarefas crticas do ciclo de vendas. Isto tem um impacto positivo no
fluxo de caixa de pagamentos trazidos para frente no tempo. Ao vincular as
ordens de compra e faturas acelerada do uso do servio sem fios, possvel
sentir o impacto do servio sobre os resultados comerciais. Eles podem ser
medidos em termos tais como dias de vendas pendentes (DSO) e do tempo
mdio do ciclo de pedido ao pagamento. O custo total de utilizao do servio
pode ento ser comparados com o impacto sobre os resultados do negcio.
Priorizao de recuperao
atividades
Mais uma vez, a forma de valor pode ser monetrio, social ou outro.
Fator Descrio
Competncias Como discutido ao longo do captulo, "O que faz o prestador do servio
distintivas especial para a sua negcio ou clientes? "
Para criar a sua objetivos, uma organizao deve entender o que os clientes
desejam alcanar resultados e determinar a melhor forma de satisfazer os
resultados importantes atualmente carente. Isto como mtricos so
determinados para medir quo bem um servio est realizando. Os objectivos
para um servio incluem trs tipos distintos de dados. Essas fontes de dados
so o principal meio pelo qual um provedor de servios cria valor. Veja a Tabela
4.6.
Cliente tarefas Que tarefa ou atividade o servio de realizar? O trabalho o cliente que
procura para executar?
Para cada espao de mercado tem fator crtico de sucessos que determinam o
sucesso ou fracasso de um estratgia de servio. Estes fatores so
influenciados pelas necessidades dos clientes, tendncias de negcios,
concorrncia, regulao ambiente,fornecedors, os padres de indstria,
melhores prticass e tecnologias. Fatores crticos de sucesso so tambm
referidos na literatura de negcios como fatores estratgicos da indstria (SIF) e
tem as seguintes caractersticas gerais: 24
Clientes
Concorrentes
Fornecedors
Reguladores.
Ento, para cada espao de mercado a ser servida (Figura 4.26), as decises
so tomadas com relao a:
Uma vez que estratgias de servio esto ligadas a espaos de mercado, mais
fcil tomar decises sobre Portflio de Servioss, projetos, operaes e
melhorias a longo prazo. Investimentos em servio ativos, tais como conjuntos
de habilidades, conhecimentos, processos e infra-estrutura so impulsionados
pelo fator crtico de sucessos para um espao determinado mercado. O
crescimento e expanso de qualquer negcio menos arriscado quando
ancorado por recursos bsicos e demonstraram atuao. Estratgias de
expanso de sucesso so muitas vezes baseadas em alavancar ativos de
servios existentes (Figura 4.29) e Carteira de Clientess para dirigir um novo
crescimento e rentabilidade.
Mais uma vez, este apenas aplicvel a do tipo I provedores. uma boa prtica
rever periodicamente a posio competitiva de cada servio no espao de
mercado correspondente. Isto particularmente importante no que diz respeito a
mudanas na negcio tendncias ou alteraes importantes no negcio
ambiente que pode alterar a economia por trs da deciso do cliente para uma
fonte de servio
A soma destes real servio custos geralmente representa a linha de base a partir
da qual o valor mnimo de um servio calculado desde fornecedores raramente
so dispostos a oferecer um servio onde eles so incapazes de recuperar o
custo de provisionamento. claro que existem excees, especialmente
relacionadas com a do tipo I fornecedores em situaes onde as alternativas
para a proviso de um servio especfico so limitados ou inexistentes.
Demanda de servio mal gerido uma fonte de custar e risco. A forte ligao da
demanda de servios e capacidade (Consumo e produo) requer Gesto
Financeira quantificar variaes de financiamento resultantes de mudanas na
demanda de servios. Modelagem de demanda financeira se concentra em
identificar o custo total da utilizao (TCU) para o clienteE prever as implicaes
financeiras da procura de servios futura. O Catlogo de Servios fornece
informaes importantes sobre a demanda de servios para a modelagem,
tomada de deciso e controlar.
Um candidato tpico para este tipo de anlise inclui os servios que foram
identificados para a remoo do Portflio de Servios porque eles no podem
mais ser provisionados de forma eficiente em relao a outros fornecedores ou
alternativas de servios, ou porque enfrentar o uso de declnio devido a fatores
como a obsolescncia. Neste exemplo, Gesto Financeira iria fornecer insumo
crtico para a empresa em relao a estruturas de custos de servios existentes,
e ajudar com a anlise financeira de mtodos alternativos de entrega, mix de
servios, estruturas de financiamento e assim por diante. Isso tambm serve
para determinar ou validar se um servio alternativo de provisionamento seria
reduzir um organizaoA estrutura de custos de servios ou aumentar o valor do
servio. esta a anlise financeira de componentes de servio,
constrangimentos e de valor que est no corao de interao Gesto
Financeira com Otimizao Provisioning Service.
5.1.2.7 Contabilidade
5.1.2.8 Compliance
Este elemento de valor de servio pode ser difcil uma vez que o nmero e tipo
de elementos variveis podem variar dramaticamente dependendo do tipo de
servio a ser analisada. As anlises de sensibilidade componente da Dinmica
de custo varivel tambm uma ferramenta analtica complexa por causa do
nmero e tipos de premissas e cenrios que muitas vezes so feitos em torno de
custo varivel componentes. Abaixo est uma lista breve de possveis
componentes de servio de variveis de custo que poderiam ser includos nessa
anlise:
Dado que existe um suporte de camada interna foi classificado entre o fundo de
todas as alternativas, e existindo apoio Tier 3 interna realmente superior, este
fornecedor no pode oferecer a combinao correta de custo e qualidade.
Deficincias semelhantes e pontos fortes so evidentes por todo o exemplo de
pontuao de provisionamento acima. Que concluses voc pode tirar o placar?
Quais so algumas das causas possveis para a pontuao nas sees
apresentadas? O que otimizard provisionamento modelo voc concluir a ser o
mais aplicvel para esta empresa a adotar, dadas as suas atuais pontos fortes e
fracos?
Uma srie de conceitos dentro do reino da Gesto Financeira pode ter grande
impacto sobre a desenvolvimento de estratgias de servio. Esta seo tenta
destacar alguns desses conceitos para que o leitor possa determinar a melhor
forma de incorporar alternativas preferidas em um formativa estratgia.
Faixa 1 - Plano
Faixa 2 - Analisar
Faixa 3 - Design
Track 4 - Implementar
Tema 5 - Medida
Estrutura de negcios
A. Introduo
Define os limites do caso de negcio, tais como perodo de tempo, cujos custos
e cujos benefcios
C. Negcio impactos
Figura 5.8 impactos nos negcios mltiplos podem afetar um objetivo nico
negcio
Oramento de capital
Para servio de gesto programas, o mtodo NPV tem vrias vantagens sobre o
mtodo TIR:
Existem outros mtodos usados para fazer o capital oramentao decises tais
como taxa de Pay-Back e simples de retorno. Nenhum mtodo coberto, como
Pay Back-no uma verdadeira medida da rentabilidade de um investimento,
enquanto a taxa simples de retorno no considera o valor do dinheiro no tempo.
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Tabela 5.5 fornece uma expresso simples, mas eficaz, de uma anlise de
despistagem VPL por exemplo, processo 11:
Benefcios intangveis
Tomemos, por exemplo, o exemplo de caso 11. Para calcular a TIR, primeiro,
encontrar a taxa de desconto que ir resultar em uma valor presente lquido de
zero. A abordagem mais simples dividir o investimento no projeto pelo fluxo de
caixa lquido esperado anual. O resultado ser um factor a partir do qual a TIR
pode ser encontrado.
Uma vez que a TIR calculada, comparar com taxa de retorno exigida. Neste
caso, a taxa de retorno de 20%. Uma vez que a TIR um pouco menos,
provavelmente seria rejeitada durante uma deciso de rastreio. Um resumo
dado na Tabela 5.7.
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A TIR para candidatos aprovados pode ser diretamente comparado com outros
candidatos aprovados. Projectos viveis podem ser classificados por seu
respectivo TIR. Os projetos com o posto mais alto so aqueles com os maiores
percentuais IRR.
Objetivos deve ser clara, que servem para orientar a profundidade e escopo da
anlise ROI. Os objetivos podem variar de terminologia simples para a adoo
de prticas da indstria:
Ainda que esta ordem no absoluta, ele serve a dois propsitos. Primeiro, ele
adverte contra erros como realizar organizacional projeto antes de saber que
servios a oferecer, ou executar uma ferramenta de seleo antes de otimizao
de processos. Segundo, ele sinaliza a necessidade inicial de um Portflio de
Servios, Uma das construes mais importantes mas muitas vezes falta para a
conduo de estratgias de atendimento e gesto de investimentos em servios.
Figura 5.12 afirma que todos os servios, quer sejam servios de TI, servios de
negcios ou servios com base em Service-oriented Arquitetura (SOA),
Enterprise Services Arquitetura (ESA) ou Enterprise Application Integration
(EAI), so membros da mesma famlia. Eles podem diferir por granularidade
(multa contra grossa) ou pelo contexto (tecnologia versus negcio). Cada um
deles fornecer uma base para o valor e requerem governo, Entrega e suporte.
ITSM e BSM so cada perspectivas sobre o mesmo conceito: o gerenciamento
de servios.
O prximo passo no processo definido, Analisar, deve ser bem definido antes de
comear esta fase. Se a organizao no entende o que ele ir realizar a
anlise, improvvel saber os dados corretos para coletar. Exerccios de
recolha de dados so geralmente perturbador e deve ser o mais simplificada
possvel.
Cada servio no portfolio deve incluir uma caso de negcio. Um caso de negcio
uma modelo do que um servio Espera-se de conseguir. a justificativa para
perseguir um curso de ao para atender declarados objetivos organizacionais.
Como tal, ele age como o link para o estratgia de servio e financiamento. o
avaliao de um servio de investimento em termos de benefcios potenciais e
os recursos e as capacidades necessrias para fornecer e manter isso.
Misso imperativos
Observncia
Tendncias
Benefcios intangveis
Estratgico ou ajuste negcio
Responsabilidades sociais
Inovao.
5.4.2 Analisar
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5.4.3 Aprovar
5.4.4 Carta
Comece com uma lista de decises e itens de ao. Estes devem ser
comunicadas organizao clara e inequvoca. Estas decises devem ser
correlacionados com as decises oramentais e dos planos financeiros.
Oramento alocaes deve reforar a alocao de recursos.
Alguns dos benefcios para a anlise de PBA esto sob a forma de entradas
para servir as funes de gesto e de processos, tais como os seguintes:
Atividades Oi 3 2 1 Lo NA
Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro, a fim de PBA ser
codificados com uma referncia nica. Padres que codificam ajuda a anlise
multidimensional, usando critrios como semelhana e proximidade. Isto
proporciona eficincia e robustez no desenvolvimento de um catlogo de
padres com simplificao e padronizao de reduzir o nmero de padres,
fazer anlises mais fcil, e evitar solues complicadas.
Cada UP pode ser associado a um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite
agregaes e relaes entre PBS diversificado ligado pelas interaes entre os
seus altos respectivos. Usurio perfis (UP) so construdos usando um minrio
PBA mais predefinido. Eles tambm esto sob mudar controlar. UPs representar
padres que so persistentes e correlatos.
5.5.4.5 Segmentao
Cada LOS tem uma ou mais ofertas de servios (Figura 5.31). Cada oferta de
servios feita de DEP e SLPs. Essa abordagem modular oferece mltiplas
controle de perspectivas dentro do Servio Ciclo de Vida. DEP e SLPs podem
ser gerenciados por diferentes grupos especializados dentro do provedor de
servios. Utilidade SLPs e SLPs de garantia podem igualmente ser atribudos a
grupos com capacidades especializadas e recursos, ou a terceiros.
Organizaes
Uma estrutura comum nesta fase chamada de rede (Figura 6.4). A estrutura de
rede um conjunto cujas aes so coordenadas pela acordos, em vez de
atravs de uma hierarquia formal de autoridade. Os membros trabalham em
conjunto para complementar as atividades de cada um. O objetivo da
organizao de compartilhar suas habilidades com o cliente, a fim de permitir
que eles se tornem mais eficientes, reduzir custos ou melhorar qualidade.
O Estgio-1 crise de liderana termina com uma forte equipe de gesto. Eles
tomam a responsabilidade de dirigir estratgia e diretos de baixo nvel gestores
a assumir responsabilidades funcionais (Figura 6.5).
Orientao: crescer passado este desafio requer uma mudana para uma maior
delegao. Responsabilidade por processos de servio deve ser conduzido
inferior na organizao, permitindo proprietrio do processos ser responsvel de
nvel inferior a tomada de deciso e responsabilidade de servio.
Funcional Especializao
Normas comuns
O tamanho pequeno
Atendimento ao cliente
Fora comprador
Excelncia do processo
Durante o incio dos anos 2000, as empresas correram para implementar uma
estratgia de servio com base na arbitragem de trabalho: prestadores de
servios diminuir os custos do trabalho, fazendo uso de menos caro off-shore
recursos. O estratgico inteno fazer proposio de um provedor de valor
mais atraente atravs de menor custar estruturas.
Por qu?
Servios Uma unidade de negcios interna. Tipicamente operars seu lucro e perda,
Compartilhados e um mecanismo de estorno. Se custar recuperao no usado, ento
(Tipo II) os servios internos de no compartilhados.
Servio completo Uma nica contrato com uma nica provedor de servios. Normalmente
Terceirizao envolve significativa ativos transferir.
O chefe de Sourcing
Diretor de servio Executivo snior que entende a negcio e Autoridade e antiguidade para
de gesto define, planos, compras e gerencia todos os priorizar e definir servios para as
aspectos da prestao de servio em nome unidades de negcios
de unidades de negcios
Grande escala de servio e gesto
de operaes
Gesto financeira e comercial
Planos garantir que cada fase do ciclo de vida de servio tem a capacidade e os
recursos necessrios para alcanar posies estratgicas. O Ciclo de Vida do
Servio de clareza e de contexto para o desenvolvimento das capacidades e
recursos necessrios.
7.1.1 Top-down
(Utilidade
atrativa, no-
linear)
Servios pode ter atributos atrativos, que os clientes no esperam, mas esto
felizes de ter, dada uma oferta razovel. O servio de armazenamento pode
oferecer atributos como backups agendados e notificao, administrador estilo
de privilgios, vrias sub-contas, medio, o acesso controlar, Administrao de
contas e protocolos de transferncia segura de arquivos. Alguns clientes podem
ver estes como fatores de desempenho com uma dimenso de utilidade. Para
outros estes so fatores excitao. Sua ausncia no causa insatisfao. A sua
presena provoca um aumento dramtico na satisfao a um preo razovel.
Neutro R Eu Eu Eu B
Aceite- R Eu Eu Eu B
No gostou R R R R Q
Implantar servio ativos nos padres que so mais eficazes na entrega de valor
aos clientes. Por exemplo, existem vrios segmentos nos mercados interno e
externo. Cada segmento pode ter necessidades diferentes e requisitos comuns
em relao aos outros segmentos. Segmentos podem existir dentro de uma
organizao, tais como os vrios perfil do usurios e padres de atividade
discutido anteriormente na Seo 5.5.3. Desenvolvimento bens de servio deve
ser em padres que mais eficazmente proporcionar o requerido utilidade e
garantia em cada segmento atravs da Catlogo de Servios. Alguns segmentos
podem exigir capacidade dedicada a um nvel mesmo que partes menores nveis
de infra-estrutura com outros segmentos (Figura 7.13). Clientes esto dispostos
a pagar um prmio para o privilgio, tornando mais fcil para tal implantao
padro para passar as exigncias de Gesto Financeira.
Nvel de excelncia
Valor para dinheiro
Conformidade com as especificaes
Atendendo ou superando as expectativas.
7.5.3 Confiabilidade
7.5.3.1 Aplicaes e infra-estrutura
7.5.4 Sustentabilidade
Dica Toolbox
7.5.5 Redundncia
Projeto e modelagem
Catlogo de servios
Reconhecimento de padres e anlise
Tcnica Ao
Captura Ouvintes passivos procurar alertars
assncrona
Fonte externa Compilar dados de fontes externas, tais como Balco de
atendimento bilhetes, fornecedors ou sistemas (por exemplo,
ERP, CRM)
Gerao Manualmente criar ou alterar uma evento
manual
Votao Monitoramento sistemas ativamente interrogar elementos
funcionais
Sinttico Simule o fimusurio experimentar por meio de operaes
transaos conhecidas
Tabela 8.1 tcnicas de instrumentao
Tcnica Ao
Compresso Consolidar vrios alarmes idnticas em um nico alarme
Correlao Veja se mltipla alertar fontes que ocorrem durante um
curto perodo de tempo ter qualquer relao
Filtragem Aplicar regras a uma nica fonte de alerta durante algum
perodo de tempo
Inteligente Aplicar instrumentao adaptativa
monitoramento
Roll-up Comprimir alertas atravs do uso de estruturas
hierrquicas de coleta
Verificao Ativamente confirmar uma real incidente
Tabela 8.2 Gesto de Eventos tcnicas
Uma falha uma condio anormal que requer uma ao para reparar,
Enquanto que uma erro um nico evento. A culpa normalmente indicado por
erros excessivos. Uma falha pode resultar de um limiar violao ou uma
mudana de estado. Atuao, Por outro lado, uma medida de quo bem algo
est a funcionar. O funo do grupo de operaes comea com gerenciamento
de falhas. Mas como esta funo amadurece de reativo para proativo, o desafio
torna-se a gesto de desempenho. Culpa sistema de gestos geralmente
exibem mapas de topologia com indicadores coloridos. Normalmente eles tm
dificuldades em lidar com objetos complexos que abrangem vrios tipos de
objetos e geografias. Contexto ainda necessrio para tornar esta informao
til para os servios. Comece por fazer a transio de informaes para o
conhecimento.
Por exemplo, o Modo E pode ser menos eficaz do que o Modo B ou C nos casos
em que o encontro complexa ou ambguas. Quando o encontro de rotina e
explcita, como em redefinies de senha, E Modo pode ser preferido. Outros
modos podem ter consideraes secundrias. Modo D, por exemplo, pode ter
linguagem ou de fuso horrio implicaes.
Baruch Lev37
A idia de fazer com que seja conveniente, rpido e corts para usurios
denunciar o servio incidentes e compensao de recepo um princpio
importante que deve moldar as polticas e diretrizs. Bom cultura de servio
requer que seja fcil e justa para os clientes a fazer uma reclamao e ter os
8.3.1 Simulao
Assim como uma companhia area utiliza simuladores de voo para ajudar os
pilotos aprender, System Dynamics oferece mtodos de simulao e
ferramentas disponveis para ajudar os gerentes seniores entender suas
organizaes. Estes simuladores de vo de gesto, com base em matemtica
modelos e simulao de computador, pode oferecer informaes teis para os
decisores enfrentam enorme complexidade e poltica resistncia.
Estes mtodos podem ser aplicados para resolver uma variedade de problemas,
tais como:
Valor criado para os clientes facilmente perdido para custos ocultos que
incorre de clientes de utilizao de um servio. M gesto de servios ao longo
do ciclo de vida pode resultar em clientes pagantes muito mais do que o preo
do servio quando o efeito dos custos ocultos conjuntos pol O valor duradouro
para clientes acaba por ser muito mais baixo do que o valor criado. Eliminando
os custos ocultos um desafio, uma fator crtico de sucesso e um risco. Existe
uma necessidade de reduzir as perdas totais do sistema (Figura 9.1).
Eficincia vai para o lixo quando a sada ou resultado no apto para o efeito ou
apto para uso. Isso muito comum no caso de servios, porque o valor em
grande parte intangvel. Portanto a eficincia deveria ter as guias de algum efeito
desejado. Eficcia o qualidade de ser capaz de produzir um efeito desejado.
No contexto de servios os dois efeitos principais so utilidade e garantia (Figura
2.2).
No entanto, os servios por si s pode ser uma fonte de lock-in para os clientes.
Este caracteriza-se pela ruptura das curvas de aprendizagem de usurios e
outros bens das pessoas da cliente. Caracteriza-se tambm por as mudanas
necessrias para processos, aplicaes e infra-estrutura quando se muda para
um novo provedor de servios. Clientes padronizao valor em tecnologias,
processos e prticas da indstria para aumentar a externalidades de rede.
Padronizao ajuda a aumentar as possibilidades de conexes mltiplas dentro
de um rede de valor. Quando servio de gesto processos so padronizados em
toda uma indstria em particular, ento maior eficincia e flexibilidade podem ser
realizados a partir de desagregao, consolidao e flexvel configurao de
processo de negcioes, os componentes de infra-estrutura e recursos humanos.
O risco de lock-in reduzida quando mais fcil mudar de fornecedor de
servios dentro de uma rede de valor. Tambm reduz operacional risco para o
cliente da negcio do fornecedor de servios falhas. Prestador de servios
internos pode ser to arriscado para os clientes como suas contrapartes
comerciais.
Incio no lado de fora, no A organizao de servios devem se perguntar: 'O que os clientes
dentro do servio realmente querem e quando? "E" O que que as melhores
organizao alternativas aos nossos clientes que no fazer? "
Pense processo e servio Com foco em servios importante, mas tome cuidado para no
de igual para igual faz-lo custa do processo. fcil perder de vista do processo, a
menos que medidas tornam igualmente explcita organizao.
Recompensar aqueles que corrigir e melhorar o processo.
Questo nmeros Use uma escala numrica e tempo que pode ir longe o suficiente
para cobrir a explicao da situao atual.
Competir como uma Esteja consciente de perder o controle de medidas globais que
organizao. No deixe indicam como o cliente percebe a sua organizao contra as
que os objetivos gerais se alternativas. Treinar a organizao a pensar na organizao de
perder entre os muitos servios como um sistema integrado de TI sistema para o
atuao medidas benefcio do cliente.
Tabela princpios de medio 9,1
'Ns queremos melhor Gesto de Eventos para que possamos prever e prevenir
os impactos de servio. "
A afirmao uma falcia lgica: uma coisa segue a outra, portanto, uma coisa
causada pelo outro. Nenhuma quantidade de Gesto de Eventos nunca vai
fornecer qualidades preditivas, que s vai dar uma melhor viso do acidente.
Para entender o porqu, til para emprestar a partir de uma construo Gesto
do Conhecimento chamada a hierarquia DIKW, Dados para-Informao-para-
Conhecimento-para-Sabedoria.
Risco normalmente visto como algo a ser evitado por causa de sua associao
com ameaas. Embora isto seja verdade, o risco tambm para ser associado
com a oportunidade. Falha para aproveitar as oportunidades pode ser um risco
em itself.43 A custo de oportunidades de carentes espao de mercados e
demanda insatisfeita se o risco de ser evitada. O Portflio de Servios pode ser
mapeado para uma carteira subjacente de riscos que devem ser gerenciados.
Quando servio de gesto eficaz, servios no Catlogo e Pipeline representam
oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para as partes
interessadas. Caso contrrio, os servios podem ser ameaas, a possibilidade
de falha associado com os padres de demanda que atraem, os compromissos
de que necessitam e os custos que eles geram. Implementao de estratgias,
muitas vezes requer mudanas no portflio de servios, o que significa gerenciar
os riscos associados.
Para efeito de anlise, s vezes til para visualizar o tipo positivo de riscos
associados a oportunidades, investimentos e inovao para o tipo negativo de
falha para tirar proveito de oportunidades, no fazendo investimentos
suficientes, e de negligenciar a inovao.
Cada vez mais frustrado por longos tempos de espera, os chamadores tornar-se
agitado. A taxa de chamadas abandonadas aumenta rapidamente. Call center
agentes de observar a sua atuao mtricos cair e responder por tentativa de
Toda organizao gere o risco, mas nem sempre de uma forma que visvel,
repetvel e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de deciso. A
tarefa de gesto de riscos assegurar que o organizao torna rentvel a
utilizao de um quadro de risco que tem uma srie de passos bem definidos. O
objetivo apoiar a melhor tomada de deciso por meio de uma boa
compreenso dos riscos e seu provvel impacto. H duas fases distintas:
anlise de risco e gesto de risco (Figura 9.3).
Um prestador de servios pode ver isso como uma oportunidade. Ele pode
assumir os riscos de investir no projeto, Engenharia e desenvolvimento de um
conjunto de processos de negcios que iria oferecer como servios. Seria
tambm investir na automao e de pessoal dos processos, e nos esforos em
curso para aumentar a sua eficcia e eficincia. Ao oferecer esses negcio
processos como servios, o prestador pode espalhar o investimento entre vrios
clientes e reduzir os riscos de no recuperar seus investimentos.
B1.1 Gesto
B1.2 Organizao
B1.4 Conhecimento
B1.5 Pessoas
B1.6 Informao
B1.7 Aplicaes
B1.8 Infra-estrutura
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mercado inexplorados e fazer concorrncia irrelevante. Harvard Negcio Escola Prima.
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AM Gerenciamento de Disponibilidade
CI Item de Configurao
TI Tecnologia da Informao
QA Garantia de Qualidade
TO Observation tcnica
UC Subjacente Contrato
UP Perfil do Usurio
Aplicao Software que fornece funes que so exigidas por um servio de TI.
Cada aplicao pode ser parte de mais do que um servio de TI. Um
aplicativo executado em um ou mais servidores ou clientes. Veja
tambm Gerenciamento de Aplicativos, Application Portfolio.
Brainstorming (Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda uma equipe a gerar
idias. As idias no so revisados durante a sesso de brainstorming,
mas numa fase posterior. Brainstorming muitas vezes usado pelo
Gerenciamento de Problemas para identificar as possveis causas.
Classificao O ato de atribuir uma categoria para algo. A classificao usada para
garantir uma gesto coerente e de relatrios. CIs, incidentes,
problemas, mudanas, etc, so geralmente classificados.
Componente Um termo geral que utilizado para significar uma parte de algo mais
complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um
componente de um Servio de TI, um aplicativo pode ser um
componente de uma Unidade de lanamento. Os componentes que
precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configurao.
Componente Anlise (Desenho de Servio) Uma tcnica que ajuda a identificar o impacto da
de Impacto falha falha CI em servios de TI. A matriz criada com TI em uma
extremidade e IC, por outro. Isso permite a identificao de itens de
configurao crtica (que poderia causar o fracasso de mltiplos
servios de TI) e de Servios de TI (frgeis que tm vrios pontos
nicos de falha).
Base de configurao (Transio de Servio) Uma linha de base de uma configurao que
tenha sido formalmente aceite e gerido atravs do processo de
Gerenciamento de Mudana. A linha de base de configurao usado
como base para futuras Builds, Releases e alteraes.
Item de Configurao (Transio de Servio) qualquer componente que precisa de ser gerida
de forma a oferecer um servio de TI. As informaes sobre cada IC
registrada em um registro de configurao dentro do Sistema de
Gesto de Configurao e mantido durante todo seu ciclo de vida
pelo Configuration Management. CIs esto sob o controle de
Gerenciamento de Mudana. ICs tipicamente incluem servios de TI,
hardware, software, prdios, pessoas e documentao formal, como a
documentao do processo e SLAs.
Contramedida Pode ser usado para se referir a qualquer tipo de controlo. O termo de
contramedidas mais frequentemente usado quando se refere a
medidas que aumentar a resilincia, tolerncia a falhas ou a
confiabilidade de um servio de TI.
Fator Crtico de Algo que deve acontecer se um processo, projeto, plano ou Servio de
Sucesso TI ter sucesso. KPIs so usados para medir a realizao de cada
CSF. Por exemplo, uma LCR de "proteger Servios de TI ao fazer
alteraes" poderiam ser medidos por KPIs como "reduo percentual
de alteraes mal sucedidas", "percentagem de reduo Alteraes
causando incidentes", etc
Apto para o efeito Um termo informal usado para descrever um processo, Item de
Configurao, Servio de TI, etc, que capaz de cumprir os seus
objectivos ou nveis de servio. Estar apto para o efeito requer um
projeto adequado, implementao, controle e manuteno.
ISO 9001 Uma norma internacional para Sistemas de Gesto da Qualidade. Veja
tambm ISO 9000, Norma.
ISO / IEC 20000 ISO Especificao e Cdigo de Boas Prticas para o Gerenciamento
de Servios. ISO / IEC 20000 est alinhado com ITIL Best Practice.
Erro Conhecido (Operao de Servio) Um problema que tem uma causa raiz
documentada e uma soluo alternativa. Erros Conhecidos so criados
e gerenciados durante todo seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de
Problemas. Erros conhecidos tambm pode ser identificado por
Desenvolvimento ou Fornecedores.
Linha de Servio (Estratgia de Servio) Um Core Service ou servio de apoio que tem
pacotes de mltiplos nveis de servio. Uma linha de servio
gerenciado por um gerente de produto e cada pacote de nvel de
servio projetado para suportar um determinado segmento de
mercado.
Gesto da Informao Informaes que so usadas para apoiar a tomada de deciso pelos
gestores. Gesto da informao muitas vezes gerado
automaticamente por ferramentas que suportam os diversos processos
de Gerenciamento de Servios. Gesto da Informao, muitas vezes
inclui os valores de KPIs como "porcentagem de alteraes que levam
a incidentes", ou "taxa de correo pela primeira vez".
Soluo manual Uma soluo que requer a interveno manual. Soluo manual
tambm usado como o nome de uma opo de recuperao em que
o Business Process Funciona sem o uso de servios de TI. Esta uma
medida temporria e normalmente combinada com outra opo de
Tempo mdio entre (Desenho de Servio) Uma Mtrica para medir e relatar Confiabilidade.
falhas MTBF o tempo mdio que um Item de Configurao ou Servio de TI
pode desempenhar sua funo acordada sem interrupo. Este
medido a partir de quando o servio de CI ou ele comea a trabalhar,
at que prximo falhar.
Tempo mdio entre (Desenho de Servio) A mtrica usada para medir e informar
Incidentes de Servio Confiabilidade. TMEIS o tempo mdio de quando um sistema ou
servio de TI falhar, at que prximo falhar. TMEIS igual ao MTBF +
MTRS.
Mean Time To Repair O tempo mdio para reparar um Item de Configurao ou Servio de
TI aps uma falha. MTTR medido a partir de quando o servio de CI
ou falhar at que seja consertado. MTTR no inclui o tempo
necessrio para recuperar ou restaurar. MTTR por vezes
incorretamente usado para significar tempo mdio para restaurar o
servio.
Tempo mdio para O tempo mdio para restaurar um Item de Configurao ou Servio de
restaurar o servio TI aps uma falha. MTRS medido a partir de quando o servio de CI
ou falhar at que seja totalmente restaurado e entregar a sua
funcionalidade normal. Veja tambm Manutenibilidade, Tempo mdio
para reparo.
Office of Government OGC dona da marca ITIL (direitos autorais e marca registrada). OGC
Commerce um departamento do Governo do Reino Unido que suporta a entrega
da agenda do governo de aquisies por meio de seu trabalho nos
contratos de colaborao e no aumento dos nveis de habilidades e
capacidade de aquisio dentro dos departamentos. Ele tambm
fornece suporte para complexos projetos do setor pblico.
Custo Operacional Custo resultante da execuo dos servios de TI. Muitas vezes,
repetindo pagamentos. Por exemplo os custos de pessoal,
manuteno de hardware e eletricidade (tambm conhecido como
"despesas correntes" ou "despesas receitas).
Ps-Implementao Uma reviso que ocorre depois de uma mudana ou um projeto foi
comentrio implementado. A PIR determina se a alterao ou projeto foi bem
sucedido, e identifica oportunidades de melhoria.
Pr-requisito para o Uma atividade que precisa ser concluda, ou uma condio que
sucesso precisa ser cumprida, para permitir a implementao bem sucedida de
um Plano ou processo. A PFS frequentemente uma sada de um
processo que uma entrada necessria para outro processo.
Proprietrio do Um papel responsvel por garantir que um processo est apto para o
Processo efeito. As responsabilidades do proprietrio do processo incluem
patrocnio, Design, Gesto de Mudana e melhoria contnua do
processo e suas mtricas. Este papel muitas vezes atribuda a
mesma pessoa que exerce a funo de Gerente de Processo, mas as
duas funes pode ser separado em organizaes maiores.
Processos de A ISO / IEC 20000 Processo de grupo que inclui Gesto de Negcios e
Relacionamento Gesto de Relacionamento Fornecedor.
Tempo de Resposta Uma medida do tempo necessrio para completar uma operao ou
transao. Usado em Gerenciamento da Capacidade como uma
medida do desempenho de TI Infra-estrutura, e em Gerenciamento de
Incidentes como uma medida do tempo necessrio para atender o
telefone, ou para iniciar Diagnstico.
Avaliao de Risco Os passos iniciais da gesto de risco. Analisando o valor dos ativos
para o negcio, identificando ameaas a esses ativos, e avaliar como
cada ativo vulnervel a essas ameaas. Avaliao de Risco pode ser
Design de Servios (Desenho de Servio) Uma fase no Ciclo de Vida de um Servio de TI.
Design de Servios inclui uma srie de processos e funes e o ttulo
de um dos ITIL Ncleo publicaes. Veja tambm Design.
Service Manager Um gestor que responsvel por gerenciar o ciclo de vida de ponta a
ponta de um ou mais servios de TI. O Gerenciador de Servios termo
tambm usado para significar qualquer gestor dentro do provedor de
servio de TI. Mais comumente usado para se referir a um Gerente de
Relacionamento de Negcios, Gerente de Processos, Gerente de
Contas ou um gerente snior com a responsabilidade de Servios de
TI em geral.
Ponto nico de falha (Desenho de Servio) qualquer item de configurao que pode causar
um incidente quando falha, e para os quais uma contramedida no foi
implementado. A SPOF pode ser uma pessoa, ou um passo em um
processo ou atividade, bem como um componente da infra-estrutura
de TI. Veja tambm falha.
A anlise SWOT (Melhoria de Servio Continuada) Uma tcnica que analisa e analisa
os pontos fortes e fraquezas internas de uma organizao e as
oportunidades e ameaas externas que enfrenta SWOT significa
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
Terceiro Uma pessoa, grupo ou empresa que no faz parte do Acordo de Nvel
de Servio para um servio de TI, mas necessrio para garantir a
entrega bem sucedida do Servio de TI. Por exemplo, um fornecedor
de software, uma empresa de manuteno de hardware, ou um
departamento de instalaes. Requisitos para terceiros so
normalmente especificada na sustentao Contratos ou Acordos de
Nvel Operacional.
Limiar O valor de uma mtrica que deve causar um alerta a ser gerado, ou de
gesto a adoptar. Por exemplo "Incidente Prioridade 1 no resolvido
em quatro horas", "mais de cinco erros de disco moles em uma hora",
ou "mais de 10 mudanas no em um ms.
Custo Total de (Estratgia de Servio) Uma metodologia usada para ajudar a tomar
Propriedade decises de investimento. TCO avalia o Custo do Ciclo de Vida cheia
de possuir um item de configurao, no apenas o custo inicial ou
preo de compra.
Transao Uma funo discreta realizada por um servio de TI. Por exemplo
transferir dinheiro de uma conta bancria para outra. Uma nica
operao pode envolver inmeros acrscimos, supresses e
modificaes de dados. Ou todos estes completo com xito ou
nenhuma delas realizada.
Afinao A Atividade responsvel por planejar mudanas para tornar o uso mais
eficiente dos recursos. Tuning parte de Gesto de Desempenho, que
tambm inclui o monitoramento de desempenho e implementao das
mudanas necessrias.
Caso de Uso (Desenho de Servio) Uma tcnica usada para definir funcionalidade e
objectivos, e para projetar testes. Casos de Uso definir cenrios
realistas que descrevem as interaes entre usurios e um servio de
TI ou outro sistema.
Usurio Uma pessoa que usa o servio de TI em uma base dia-a-dia. Usurios
so distintos de clientes, como alguns clientes no usar o servio
diretamente.
Value for Money Uma medida informal de rentabilidade. Custo-benefcio muitas vezes
baseada em uma comparao com o custo de alternativas. Veja
tambm Anlise de Custo-Benefcio.
Vulnerabilidade Uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo,
uma porta de firewall aberto, uma senha que nunca alterado, ou um
tapete inflamvel. A falta de controle tambm considerado uma
vulnerabilidade.