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CRM SERIES
MARKETING1TO1
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CRM SERIES
MARKETING1TO1
Um Guia Executivo para Entender e Implantar

Estratgias de Customer Relationship Management.
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ou impresso e b) sua distribuio no implique em nenhum tipo
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Marketing 1to1 e 1to1 so marcas registradas do Peppers and Rogers Group
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respectivos proprietrios e podem ter copyright mundial
Publicado por Peppers and Rogers Group do Brasil
Copyright 2000 Peppers and Rogers Group do Brasil
Todos os Direitos reservados
Janeiro de 2000
Primeira Edio
ndice
Prefcio - Aprendendo lies do passado para competir no futuro . . . . . . . . 3
A necessidade do relacionamento personalizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Em que tipo de concorrncia vivemos hoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
"Comoditizao" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
O concorrente est a um clique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Os benefcios da relao 1to1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
A Migrao para 1to1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
O foco em produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
O foco em clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Participao no mercado versus participao no cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
A Relao de Aprendizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
As quatro estratgias do 1to1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Identificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Diferenciar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Interagir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Personalizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) . . . . . . 33
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
O que CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Porque CRM imperativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
O papel da Web e do Comrcio eletrnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Obstculos previsveis na implantao de sistemas de CRM . . . . . . . . . . . . . . 43
CRM operacional, colaborativo e analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
O call center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Automatizao da fora de vendas (SFA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Automatizao dos sistemas de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Integrao dos dados, o grande desafio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
A integrao de CRM com ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Mudanas organizacionais e culturais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Concluses e Recomendaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Prefcio
Por que redescobrir o marketing 1to1? Talvez seja melhor A p re n d e n d o

perguntar por que abandonamos uma tcnica provada e confivel lies
que remonta aos primeiros dias do comrcio. do passado
para competir
Naquele tempo, todos ns ramos 1to1. Conhecamos no futuro
nossos clientes pelo nome, onde viviam, que tipo de produtos
necessitavam e quando os necessitavam. Sabamos como queriam Por Don Peppers e
que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar suas Dra. Martha Rogers
contas e quanto tinham de dinheiro para gastar.
Conscientemente ou no, dividamos nossos clientes em

grupos de maior ou menor valor para nosso negcio. E,
conscientemente ou no, os dividamos de novo com base em suas
necessidades e desejos. Dessa forma, personalizvamos os servios
e produtos o mais que podamos, para que fossem adequados s
necessidades e ao valor de cada um de nossos clientes.
Por que tnhamos todas essas preocupaes? Porq u e

sabamos que ao utilizar nosso conhecimento a respeito do cliente,
poderamos entregar um servio, um produto ou um pacote
de servios e produtos bem adequado s necessidades desse
cliente. Na verdade, mesmo que esse cliente quisesse mudar para
um concorrente, no haveria maneira que o concorrente pudesse
oferecer o mesmo tipo de produto ou servio personalizado.
Em outras palavras, usvamos nosso conhecimento do cliente
para construir sua fidelidade. Sabamos instintivamente que nossos
clientes mais fiis tambm deveriam ser nossos clientes mais
rentveis.
P R E F C I O 03
Por que sabamos disso? Primeiro porque no nos custava nada encontrar esses
clientes eles j estavam ali, na loja. Segundo porque sabendo o que eles queriam,
no desperdiaramos dinheiro mantendo em estoque produtos ou desenvolvendo
servios que eles no quisessem. Terceiro porque tnhamos certeza que cada venda feita
a um cliente criava o potencial para outra venda para o mesmo cliente no futuro.
Literalmente, podamos contar com a compra desse cliente no futuro, planejando nosso
negcio para isso.
Dessa forma, no estvamos buscando o dinheiro rpido. Olhvamos nossos

clientes como uma fonte confivel de receita, ao longo de toda sua vida de transaes
conosco. Outra forma de diz-lo, desenvolvamos uma relao de longo prazo com
nossos clientes. Considervamos nossos clientes como se fossem a extenso de nossas
famlias o que eles percebiam e valorizavam.
Fizemos negcios por milhares de anos at que a tecnologia nos permitiu

produzir bens e servios em massa, para mercados de massa. De um dia para outro,
esquecemos como praticar 1to1. Em vez de vender para clientes de forma individual,
passamos a lutar por maior participao no mercado. Em vez de falar com os clientes
de forma individual para conhecer suas necessidades, comeamos a realizar pesquisas de
mercado, segmentaes, modelos estatsticos que permitissem predizer tendncias
e padres de compras
No se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe
nveis nunca vistos de prosperidade a muitas regies do mundo. Mas houve conseqncias.
Como todos sabemos, a competio global forou muitas empresas a baixar seus preos.
Essa guerra mundial de "descontos" pode beneficiar algumas empresas no curto prazo,
mas ao longo do tempo o resultado a diminuio da lucratividade, o que pode produzir
feridas profundas. Sabendo disso, gerentes e executivos por todo o mundo esto lutando
para evitar a armadilha da concorrncia baseada em preos o que no fcil porque se
est vendendo uma commodity. E sejamos honestos: no mundo de negcios agitado de
hoje, nada se mantm exclusivo por muito tempo. Gostemos ou no, o que hoje uma
inovao, amanh ser uma commodity.
H alguma alternativa para esse cenrio tenebroso? H. Graas tecnologia digital

de informao e World Wide Web, agora possvel sair da "armadilha da comoditizao"
e ressuscitar as bem-sucedidas estratgias utilizadas por nossos predecessores. Em vez de
vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de procurar maior participao
no mercado, buscaremos maior participao no cliente. E em vez de oferecer descontos
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para aumentar nossas receitas, criaremos vnculos mais fortes com nossos clientes,
desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim aumentaremos
nossa lucratividade. Chamamos essa estratgia de marketing 1to1. Na realidade no
importa como chamamos essa nova idia de como concorrer no mercado, que agora est
nos planos de negcio de todas as empresas. Ns chamamos de "marketing 1to1" ou
"one-to-one marketing", mas outros criaram outros nomes, como gerncia de relaes com
clientes (CRM), gerncia de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real,
gerncia de relacionamento contnuo e marketing de relacionamento, entre outros.
A idia aparece disfarada de diversas formas, mas a idia real desenvolver e gerenciar
relaes individuais com clientes individuais.
Uma relao, claro, construda a partir de uma srie contnua de interaes

colaborativas. Como isso ocorre ao longo do tempo, a relao desenvolve um "contexto"
do qual os participantes a empresa e o cliente participam atravs de interaes
sucessivas. Assim, cada relao diferente e inerentemente singular a seus participantes
individuais.
S recentemente o one-to-one marketing tornou-se prtico e acessvel em grande

escala, devido baixa dos custos dos recursos de computao. A tecnologia de bases de
dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual.
Tecnologias interativas como a Web, os call-centers e ferramentas de automao da fora
de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa permitindo que ela
receba feedback, incluindo especificaes e modificaes dos produtos, de clientes
individuais. Alm disso, a tecnologia de "personalizao em massa" permite que a empresa
configure suas ofertas digitalmente, produzindo inmeras variaes do mesmo produto.
Assim, em vez de trabalhar com amostras do "mercado" de clientes potenciais para

determinar as necessidades do "cliente-mdio", nos preocupamos com um cliente de cada
vez, 1to1. Utilizando esses trs tipos de tecnologia base de dados, interatividade e
personalizao em massa agora podemos estabelecer uma relao do tipo:
"Eu o conheo, voc est em nosso banco de dados. Diga-me o que voc quer,
e eu farei dessa forma."
Essa interao provavelmente far parte de uma srie de interaes encadeadas, que
juntas construiro um contexto cada vez mais rico para a relao com o passar do tempo.
"Da ltima vez fizemos assim. Voc quer mais ou menos da mesma forma? Ou desta
outra forma? Assim melhor?"
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A cada interao e nova personalizao a cada vez a empresa e o cliente investem
em sua relao a companhia capaz de adequar seus produtos e servios um pouco
melhor s necessidades daquele cliente. Na realidade a relao torna-se mais e mais
inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente em particular.
O nome que damos a esse tipo de relacionamento "Relao de Aprendizado".
Quando um cliente envolve-se em uma Relao de Aprendizado, rapidamente

percebe a convenincia de simplesmente continuar comprando da mesma empresa
(mesmo que no tenha descontos) em vez de ensinar tudo novamente a um outro
fornecedor.
Dois exemplos que vm cabea so a Amazon.com e a British Airways.

A Amazon.com no somente o reconhece quando voc volta ao site, mas tambm, desde
que voc o permita, "lembra-se" de suas preferncias de leitura, o nmero de seu carto
de crdito e seu endereo de correspondncia. Quando voc voa pela British Airways, os
comissrios de bordo tm acesso a suas preferncias, o que os "lembra" das bebidas que
voc mais gosta de consumir durante o vo.
O contraste entre o one-to-one marketing e o marketing tradicional interessante.

Enquanto a medida do sucesso de programas de marketing tradicional o aumento da
participao no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de cada
vez, programas 1to1 tm seu sucesso medido em termos de participao no cliente (share
of customer) medido cliente a cliente, um de cada vez. O marketing tradicional procura
mais clientes para produtos especficos, enquanto que o 1to1 procura mais produtos e
servios para seus clientes. A empresa que trabalha com marketing tradicional gerencia
produtos e seus executivos so remunerados pelas vendas trimestrais desses produtos,
enquanto que a empresa 1to1 gerencia clientes e seus executivos so remunerados pelo
desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, at seu valor esperado.
claro que as conseqncias disso so muito importantes. O marketing tradicional

pode ser implementado atravs de um "departamento", mais ou menos independente
de outras atividades da empresa, no relacionadas a marketing. Contrata-se um diretor de
marketing, executa-se uma campanha promocional ou de anncios e vendem-se os
produtos atravs das lojas ou canais de distribuio j existentes.
Mas o one-to-one marketing envolve o acompanhamento das transaes e interaes

de clientes individuais ao longo do tempo, em de todas as linhas de produtos ou grupos
de produtos e servios, o que exige uma grande integrao de dados e processos. Isso
desafia a estrutura existente dos canais de distribuio tanto que a gerncia de uma
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iniciativa 1to1 sria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sistemas de
informao, os oramentos e a forma de remunerar os vendedores. Tudo isso porque o
one-to-one marketing depende tanto da integrao das vrias reas da empresa que
problemtico cham-lo de "marketing". O processo claramente envolve toda a empresa
num esforo de tratar cada cliente o mais individualmente possvel em todos os processos,
departamentos e divises da empresa. Por isso dizemos que para uma empresa ser sria
em one-to-one marketing, ela deve converter-se em uma empresa 1to1.
Claramente, one-to-one marketing ainda vai levar tempo para ser incorporado nas
empresas. De acordo com uma pesquisa de outubro de 1998 da revista Economist com
200 executivos seniores de todo o mundo, no ano 2002 cerca de 50% das empresas
estaro organizadas em torno de tipos de clientes, comparado com 18% na data da
pesquisa. E mais de 60% das empresas representadas nessa pesquisa citaram "mudanas
nos dados demogrficos e de necessidades dos clientes" e "presso para a personalizao"
de seus produtos e servios luz dessas mudanas como sendo as mais profundas
influncias em suas atuais estratgias de negcio.
O processo de implementao de um programa de one-to-one marketing ou de uma

iniciativa de CRM pode ser pensado como uma srie de quatro passos bsicos: Identificar,
Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos esto mais ou menos organizados
por grau de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar reas comuns
entre eles.
1. Identifique seus clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum

que no conseguimos identificar. Assim, absolutamente crtico "conhecer" os
clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz
de reconhec-los em todos os pontos de contato, todas as formas de mensagem,
ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as
divises. Se a empresa no tem uma forma de diferenciar pelo menos uma
parcela considervel de seus melhores clientes, ela no est preparada para
lanar uma iniciativa 1to1 (ou talvez no tenha definido seus clientes de forma
correta e deva tentar estabelecer relaes com revendedores e canais de
distribuio, e no com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o proces-
so de identificao pode exigir algum tipo de programa de comprador freqente,
projetado para incentivar o cliente a "levantar a mo" e identificar-se todas as
vezes que ele venha loja. Para uma empresa que negocia diretamente com
outras empresas, por outro lado, a identificao pode envolver tentar saber os
nomes de pessoas e posies especficas dos executivos da organizao
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do cliente que podem influenciar ou decidir a compra.
2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras:

pelo nvel de valor para sua empresa (alguns tm um valor muito alto, outros,
nem tanto) e pelas necessidades que tm de produtos e servios de sua empresa.
Assim, uma vez tendo identificado seus clientes, o prximo passo diferenci-los
de maneira a (a) priorizar seus esforos e aproveitar o mais possvel de seus
clientes de maior valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa,
baseado nas necessidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em
estabelecer algum tipo de critrio de estratificao, modelo de lucratividade ou
medida de valor dos clientes. Mas isso tambm significa que a empresa deve
comear categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se
para tratar seus diferentes clientes de forma diferente.
3. Interaja com seus clientes. Voc tem de melhorar a eficincia e a eficcia de suas
interaes com seus clientes. Isso quer dizer que no somente deve buscar a
forma mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em
termos de produo de informao que possa ajudar a fortalecer suas relaes
com os clientes. Alm disso, toda interao com o cliente deve estabelecer-se
dentro do contexto de todas as outras interaes com aquele cliente. A nova
conversa deve iniciar-se onde a ltima conversa terminou, no importando se ela
ocorreu ontem noite ou h um ms, atravs do call-center, da Web, ou no
escritrio do cliente, quando visitado por um vendedor. A etapa de interao est
intimamente ligada de diferenciao e de personalizao. Alm de saber
como as necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de
utilizao dos feedbacks interativos de um cliente em particular para que seja
possvel deduzir quais so as necessidades especficas daquele cliente. Dessa
forma, com base nessa informao, seguimos para o prximo passo da
implementao:
4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor

atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relao de
Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas
pelo cliente. Isso pode significar a "personalizao em massa" de um produto ou
a personalizao das opes oferecidas "ao redor" do produto. Para a empresa
ser verdadeiramente 1to1, seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar
um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente
disse durante uma interao com a rea de vendas ou de marketing. Um engano
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comum a respeito do one-to-one marketing, j que ele chega at o nvel do
cliente individual, que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem
singular. um objetivo a ser perseguido, porm o que 1to1 realmente significa
simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, de forma que isso seja
significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo de personalizao
torna-se vivel apenas atravs de uma metodologia de "personalizao em massa"
que permite criar uma variedade de produtos altamente especficos a partir de
componentes distintos ou mdulos. Doze mdulos "A", quando combinados com
25 mdulos "B", 16 "C" e 13 mdulos "D", so suficientes para gerar mais de
60.000 produtos possveis. Note que apenas 66 mdulos esto envolvidos na
configurao desse nmero enorme de produtos diferentes. assim que funciona
a personalizao em massa. Alm disso, aplicar esse processo na forma de tratar
os clientes mais do que combinar atributos fsicos. Voc pode personalizar em
massa a forma como os produtos so entregues ou pagos. Voc tambm pode
personalizar em massa a forma com que seu call-center responde a telefonemas
de seus clientes ou a forma com que seu Web site se apresenta aos distintos
visitantes.
Aplicados de formas diferentes, esses quatro passos bastante simples de implementao

Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar podem ser usados como um checklist
para pr em pratica virtualmente qualquer iniciativa de CRM, em virtualmente qualquer
empresa, em virtualmente qualquer rea de negcio. Para progredir incrementalmente
na direo de uma melhor relao com os clientes, a maioria das empresas comea com
projetos que podem ser categorizados como pertencentes a um ou mais dos quatro
passos descritos.
Entretanto, mais importante que os passos de implementao, o processo de

converso em uma empresa realmente 1to1, passa pelo repensar das mais bsicas
filosofias de como fazer negcios, superar posturas dos gerentes e dos funcionrios e
provavelmente reconstruir a cultura da empresa. H muito mais coisas envolvidas nesse
processo do que simplesmente a instalao de um site na Web para comrcio eletrnico,
a instalao de um call-center, ou a automao da fora de vendas. Fazer negcios como
uma empresa 1to1 significa ver todo o negcio a partir da perspectiva do cliente.
Junte-se a ns e aprenda como se analisa e se implementa esse processo.

Esperamos que voc ache os desafios e as oportunidades do one-to-one marketing to
empolgantes e lucrativas quanto ns.
P R E F C I O 09
10
A necessidade
do relacionamento personalizado
Vivemos hoje uma concorrncia global. No somente em Em que

relao abrangncia geogrfica, mas tambm ao fato de no tipo de
sabermos de onde vem a concorrncia. Por exemplo, hoje qual o c o n c o rr n c i a
maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tradicional e vivemos
aparentemente inabalvel? Quem pensou na Encarta, da Microsoft, hoje
acertou. Pois , de repente uma empresa de software comea a
competir com um tradicional fornecedor de enciclopdias, coisa
impensvel h algum tempo.
Na Gr-Bretanha, a cadeia Tesco (www.tesco.ie) de

supermercados a empresa de seguros que mais cresce e tambm
possui uma agncia de turismo muito bem-sucedida. Como?
Conhecendo e acompanhando os hbitos de compras de seus
clientes, exatamente como fazia o dono da venda da esquina com
nossos avs, o Tesco capaz de perceber mudanas nesses hbitos
e assim identificar eventos na vida de seus clientes. Esses eventos
levam a mudanas de necessidades e o Tesco tem a oportunidade
de oferecer produtos e servios para suprir essas necessidades.
Se, atravs de mudanas de hbitos de consumo, o Tesco percebe
que em uma famlia nasceu uma criana, ele tem a oportunidade
de oferecer, alm dos produtos bsicos que tm a ver com o recm-
nascido, outras coisas como seguro de vida para os pais, quem sabe
um seguro-educao, etc. Se um britnico compra filtro solar,
podemos inferir com quase total certeza que no para ficar na
Gr-Bretanha, onde, como sabemos, sol no algo particularmente
freqente. Essa pessoa provavelmente est planejando viajar.
Portanto temos a uma tima oportunidade para oferecer-lhe um
pacote turstico e quem sabe at diferenciar o pacote em funo da
sofisticao do filtro solar comprado.
A N E C E S S I D A D E D O R E L A C I O N A M E N T O P E R S O N A L I Z A D O 11
Observe que o Tesco no usou a abordagem "tradicional" de criar um novo produto,
como um seguro ou um pacote de viagem, e depois sair a alardear para toda sua massa
de clientes (alguns milhes). Em vez disso, conhecendo cada um de seus clientes, criou
produtos que satisfizessem suas necessidades especficas. O Tesco no tem um estoque
de produtos, tem um estoque de clientes.
A idia que est por trs disso muito simples. Se seu cliente tem uma necessidade,
ele vai satisfaz-la. Mais cedo ou mais tarde. Se voc quem vai fornecer-lhe os produtos
ou servios para satisfazer essa necessidade, do ponto de vista do cliente, uma mera
casualidade. Por isso, saber identificar a ocorrncia de eventos que determinam mudanas
nas necessidades fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um
de nossos clientes.
No Brasil, ainda muito tmidas, observamos algumas iniciativas nessa direo.

H uma grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, troca de leo
do carro. Isso mesmo, o supermercado est concorrendo com postos de gasolina e com
postos de troca de leo. Inimaginvel num passado recente. Mas de alguma forma, atravs
de suas lojas de convenincia, os postos comearam antes a concorrer com os
supermercados. Lembre-se, se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. No importa
como e onde. uma questo de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver
satisfazer sua necessidade.
"Comoditizao"
Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais
entre os produtos. Agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade cada vez
maior de opes de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua
banalizao d-se cada vez mais rapidamente. O grande avano tecnolgico de hoje
totalmente obsoleto e previsvel amanh. Coisas bvias hoje foram revolues tecnolgicas
no passado. Quer um exemplo? Controle remoto. Especialmente em televisores. Acredite
se quiser, houve uma poca em que os televisores no possuam controle remoto! isso:
hoje no se concebe o contrrio, mas esse era o diferencial que permitia que se cobrasse
mais. Hoje todos os televisores possuem controle remoto e o diferencial no mais existe.
Como competir ento? Com preos mais baixos? Com promoes? Com campanhas
institucionais para reforo da marca?
12 A N E C E S S I D A D E D O R E L A C I O N A M E N T O P E R S O N A L I Z A D O
A maioria das empresas quando v suas vendas carem faz o mesmo. Promoes e
campanhas publicitrias para o mercado de massa. Fazem o que se chama de "spray and
pray". Borrifam o mercado com campanhas publicitrias e rezam para que d certo.
Ou ento, a partir de pesquisas de segmentos, amostragens e estatsticas, lanam um
produto novo para aumentar a participao no mercado. Quando d certo, excelente.
Quando no, explicam: "O mercado est louco!"
Pense assim: tudo que voc faz hoje, pode ser feito da mesma forma pela
concorrncia em um tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est
disponvel e vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais efmeras.
O concorrente est a um clique

A popularizao cada vez maior da Web tem mudado totalmente a forma de fazer
negcios em muitas reas. Ainda usando o Tesco como exemplo. Ao terminar as compras
de supermercado atravs da Web, o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o
valor total. feita ento a oferta de "converso" dos produtos comprados para produtos
da marca Tesco, que claro, supostamente, tm a mesma qualidade. apresentada uma
lista, com custo substancialmente menor, dos produtos da marca Tesco equivalentes
compra. A converso est literalmente a um clique. Basta clicar um boto e todos os itens
disponveis so convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os produtos
que no quer converter, o que permite que o Tesco aprenda ainda mais a respeito de seus
hbitos e preferncias.
A Web somente leva s ltimas conseqncias a questo do nmero de opes.

Na Web, o nmero de opes to gigantesco e o acesso a elas to rpido que em vez
da guerra de preos, comum no mercado tradicional quando o cliente tem muitas ofertas,
sero feitos leiles. O cliente diz quanto est disposto a pagar por um determinado
produto e servio, fazendo lances. Isso j est ocorrendo e tende a crescer.
Est nervoso? Pois deveria estar. Ser o "dono" das preferncias do cliente a nica
forma de competir na "economia conectada". Sua empresa est pronta para esse tipo de
concorrncia?
Concentrar-se no cliente a nica sada.
1to1 quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, Os
um de cada vez. Assim, conhecendo cada um de nossos clientes, benefcios
podemos identificar suas necessidades e trat-lo de form a da re l a o
personalizada. 1to1, em poucas palavras, significa simplesmente 1 t o 1
"tratar clientes diferentes de forma diferente". Os clientes so
diferentes. Ignorar as diferenas, ou no saber quais so elas, no
as eliminam e no faz com que os clientes tornem-se todos iguais.
Isso implica que o dito "O cliente sempre tem razo" no

vlido. Pense bem. H clientes que seguramente lhe do lucro e
outros seguramente lhe do prejuzo, certo? Como ambos podem
sempre ter razo? claro que a maioria das empresas no sabe
quem so eles, mas a ignorncia no elimina o fato: as diferenas
existem. O dito deve ser mudado para "Alguns clientes sempre tm
razo. Mesmo que no tenham." e "Alguns clientes nunca tm
razo. Mesmo que tenham." Quem sempre tem razo? Os clientes
de maior valor e maior potencial para a empresa.
Com esses clientes, necessitamos desenvolver uma relao

personalizada, 1to1, de forma que seja cada vez mais conveniente
que o cliente siga fazendo negcio conosco e que seja cada vez
mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras
palavras, que a fidelidade traga convenincia para ele, o cliente.
Voc j deve ter ouvido que cliente fiel mais barato. verdade.
Mas isso vale para os dois lados, ou seja, tambm verdade para
o cliente. Para ele mais barato manter-se fiel empresa, porque
sempre existe o custo da troca.
O ser humano infiel por natureza, pelo menos como

consumidor. Sempre quer experimentar novos produtos e servios.
Independentemente do grau de satisfao, "a grama do vizinho
sempre mais verde". Satisfao no traz fidelidade, necessariamente.
Clientes satisfeitos mudam desde que no haja custo nessa
mudana. O que garante a fidelidade a inconvenincia de mudar.
Da mesma forma, clientes insatisfeitos no necessariamente

mudam de fornecedor. O exemplo mais eloqente talvez seja o da
empregada domstica, comum em nossa cultura. Responda:
Quantas vezes voc j pensou em dispensar sua empregada
domstica? Pelo menos uma vez por semana? Quem sabe
diariamente. Por que no o faz? claro que existem todas as
justificativas possveis, mas o real motivo simples: inconvenincia!
Pensamos no custo da mudana e na inconvenincia que isso traz.
At a nova empregada aprender tudo que necessita a respeito da
casa e de seus habitantes, a vida ser um inferno. um custo
extremamente elevado, o que nos faz ser tolerantes aos problemas
que eventualmente tenhamos com esse "fornecedor de servios
domsticos". A tolerncia a problemas aumenta na medida em que
aumenta o custo e trabalho de mudar. Pense na relao que voc
tem com seu banco ou com seu administrador de carto de crdito.
Pense em como, apesar de no estar muito ou nada satisfeito, voc
tolerante e no muda, porque isso caro e inconveniente.
Porm tudo tem limite. Quando o grau de insatisfao

maior que o custo da mudana, o cliente muda e recuper-lo
depois tarefa virtualmente impossvel.
Alguns dados so bastante preocupantes: a maioria das

empresas perde 50% de seus clientes a cada 5 anos e 70% dos
negcios perdidos tem como causa um mau relacionamento com o
cliente. Cabe a voc, atravs do relacionamento com seus clientes,
"escolher" quais so os clientes que vo deix-lo.
Migrar para 1to1 voltar a fazer negcios como nossos avs. A Migrao
Conhecer cada um dos clientes, seus hbitos e necessidades. claro para 1to1
que hoje, com a quantidade de clientes que temos, impossvel
faz-lo sem o auxlio da tecnologia. Entretanto, o custo da tecnologia
de processamento de dados baixou de forma significativa, o que a
tornou acessvel para a imensa maioria das empresas, mas muito
mais importante que a tecnologia, preciso mudar a forma de fazer
negcios. Em primeiro lugar preciso mudar a forma de avaliar o
sucesso da empresa.
primeira impresso, transformar sua empresa em uma empresa 1to1 um esforo
muito grande e caro. Muito importante ressaltar que 1to1 no para todos os clientes.
1to1 para os melhores clientes, ou seja, os de melhor valor e de maior potencial. Para
os outros clientes, seguiremos utilizando a abordagem "convencional" e para alguns, os
piores, simplesmente vamos atender, mas sem nenhum tipo de trabalho de nossa iniciativa.
Outro ponto importante que 1to1 no uma iniciativa do tipo tudo ou nada.
O incio deve ser com poucos clientes e, medida que a cultura vai sendo assimilada
pela empresa e os resultados vo sendo comprovados, avana-se lenta e gradualmente,
at chegar ao ponto onde no mais possvel justificar o investimento em novas
iniciativas 1to1.
Nmero
de Clientes Barreira
Marketing de Massa Marketing 1to1
Clientes de Maior Valor

ou de Maior Potencial
Valor do
Cliente
Proteja seus melhores clientes dos outros clientes e do restante da organizao. No

os deixe expostos a iniciativas de marketing de massa.
O foco em produtos
A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos
absolutamente padronizados, no h diferenciao de clientes, que na prtica so
totalmente intercambiveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha
50 clientes novos, seu "mercado" fica estvel. A forma de comunicao com os clientes
unidirecional, atravs da mdia de massa, falando para os clientes. Todas as mtricas so
relativas a participao no mercado ou market share. Por isso, o critrio de sucesso dessas
empresas a busca de um nmero cada vez maior de clientes, para assim aumentar
sua participao no mercado.
Necessidades
satisfeitas
Marketing de massa
Obter
mais clientes
Clientes
Atingidos
Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentaes, amostragens

etc. Essa segmentao leva ao conceito do "cliente mdio", ou seja, em um determinado
segmento, espera-se que cada um dos componentes desse segmento tenha as mesmas
necessidades ou comportamento. Claro que todo esse trabalho admite um erro estatstico
calculado, mas o conceito parte do princpio que no segmento todos os clientes so iguais.
A forma de remunerar os vendedores provavelmente o melhor indicador de como
as empresas trabalham. Se os vendedores tm quota de produtos, claramente a empresa
mede a venda de produtos e no o desenvolvimento e a reteno de seus melhores
clientes. Ainda que os vendedores tenham em seus cartes o cargo de "Gerente de
Clientes", se so medidos pela venda de produtos, no h como fugir do foco em produtos.
O foco em clientes
As empresas realmente focadas em clientes utilizam a "personalizao em massa"
para criar pacotes de servios e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades
especficas de cada um de seus clientes. A personalizao em massa consiste na
disponibilizao de um produto bsico cercado de opes. As empresas de telefonia
celular, por exemplo, colocam ao redor do servio bsico (a ligao telefnica), outros
servios, como o servio de correio de voz, mensagens digitais, ligao em espera,
Necessidades
satisfeitas Quanto mais alto,
menor a presso
sobre as margens
Conservar e
Desenvolver
os clientes
Marketing de massa
Obter
mais clientes
Clientes
Atingidos
conferncia, identificador do nmero que est chamando, etc.,
alm de oferecer distintos pacotes de nmero de minutos includos
na assinatura bsica. As vrias combinaes dessas opes criam
produtos distintos, que so "personalizados" para as necessidades
de cada clientes. Veja que no se est criando um novo produto
para cada cliente e sim se est criando uma combinao de opes
ao redor do produto, o que permite um grande nmero de
verses personalizadas do produto.
Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa

forma, toda a comunicao individual e bidirecional. Aprende-se
com cada um dos clientes, atravs de seu feedback, do dilogo.
Na realidade o dilogo incentivado, de forma que a empresa
pode conhecer as necessidades particulares de cada um de seus
clientes, com o objetivo de desenvolver servios e produtos
personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso medido no
simplesmente pela venda de produtos ou servios, e sim pela
reteno e desenvolvimento dos melhores clientes.
Claro que no se est dizendo que a empresa focada em

clientes no deva medir a participao no mercado e muito menos
que no se deva ter iniciativas de comunicao atravs dos meios
de massa. O que se est dizendo que isso no basta. preciso
tambm trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e reteno de
clientes, dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela
gerncia da empresa.
Na empresa 1to1, a participao no mercado secundria P a rt i c i p a o

participao no cliente. O share of customer ou share of wallet no merc a d o
mais importante que o market share. versus
p a rt i c i p a o
Quando se busca a participao no mercado a qualquer no cliente
custo, concentra-se em atender uma necessidade especfica de
um grupo muito grande de clientes. Dessa forma, atravs de um
produto nico que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo
o mercado de massa. Como os clientes tm muitas opes, a luta
pela participao no mercado intensa e a principal arma a
reduo de preos. A corroso das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao
cliente alm, claro, do produto.
Quando se busca a participao no cliente, o objetivo identificar nos clientes de

maior valor e potencial outras necessidades, relacionadas ou no necessidade bsica,
que os levou a fazer negcios conosco. O objetivo ampliar o nmero de necessidades
para as quais se fornecem produtos e servios. Quanto maior o nmero de necessidades,
menor a presso sobre as margens e maior a convenincia do cliente continuar conosco.
Para descobrir esse "conjunto ampliado de necessidades" preciso incentivar o dilogo
com o cliente.
Um bom exemplo dessa abordagem o Streamline (www.streamline.com), um

supermercado americano que faz entregas de compras em domiclio. Para os melhores
clientes, o Streamline, alm de entregar as compras, faz servios de tinturaria, revela
filmes fotogrficos, fornece vinhos finos, entrega e recolhe fitas de vdeo de aluguel, etc.
Ao desenvolver esse tipo de relao com seus clientes, o Streamline aprende com cada
um deles. Seus gostos e preferncias agora so conhecidos e por isso muito mais fcil
para os clientes fazer negcios com o Streamline. O resultado a diminuio da presso
sobre as margens e o aumento da fidelidade e satisfao dos clientes. Apesar de outras
empresas fornecerem servios semelhantes, a personalizao dos servios to grande,
que o custo da mudana muito alto.
Note que o Streamline no entrou, por exemplo, no mercado de aluguel de fitas de

vdeo, eles fizeram uma aliana com a Blockbuster. Esse tipo de aliana muito comum
em empresas que esto preocupadas em suprir um leque cada vez maior de necessidades
de seus clientes.
Outro exemplo a Amazon.com (www.amazon.com). Eles comearam vendendo

livros e agora, alm de livros, vendem fitas de vdeo, DVDs, eletrnicos, brinquedos,
software, etc. A lista no pra de crescer. Com isso, a Amazon.com est cada vez mais
conhecendo e suprindo as necessidades de seus clientes. Com mais de 15 milhes de
clientes, a Amazon.com tem registradas as preferncias e os gostos de cada cliente e tem
a possibilidade de interagir com cada um deles. Na realidade, a Amazon.com tem um
estoque de clientes, para os quais vai buscar mais e mais produtos, a fim de participar
cada vez mais na vida de seus clientes.
Tanto o Streamline como a Amazon.com so empresas que, sem dvida, esto

buscando novos clientes. Porm, pela forma com que fazem negcio, percebe-se
claramente que no so empresas que buscam somente a participao no mercado, mas
a participao cada vez maior na vida ou na carteira de seus clientes.
Lembre-se: se um cliente tem uma necessidade, ele vai satisfaz-la.
Por que sua empresa no a satisfaz?
Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que A Relao de

chamamos de "Relao de Aprendizado". Nessa relao, o cliente A p re n d i z a d o
participa ativamente com reclamaes, sugestes e feedback.
Com isso fazemos com que nossas aes sejam conduzidas pelas
necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades e
muitas vezes antecipando novas necessidades. Esse tipo de relao
torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu
tempo e muitas vezes seu dinheiro para preserv-la. simples:
quanto mais o cliente investe na relao, maior seu esforo para
mant-la funcionando.
No mundo 1to1, a nica vantagem competitiva real a

informao que temos do cliente e que os concorrentes no tm.
Essas informaes tm de vir do cliente, atravs do dilogo. O dilogo
que desenvolvemos com nossos clientes nico, ao longo de toda
nossa relao com eles. Cada nova conversa baseada na anterior,
construindo um longo e nico dilogo. Independentemente do meio
utilizado pelo cliente para contatar-nos -- pessoalmente, atravs do
telefone, caixa eletrnico ou atravs da Web -- lembramo-nos de
todas suas interaes e transaes passadas. De cada detalhe.
A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se
ele se lembra, ns tambm temos que nos lembrar. Lembrar-se
do que o cliente disse simplesmente nunca fazer com que o
cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!
Nesse tipo de relao, os interesses do cliente sempre tm

de ser preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar
informaes sobre si e sobre sua vida, temos que garantir que algo
ser fornecido em troca. Todas nossas aes tm de estar alinhadas
s necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor
no fornecimento das informaes e que vale a pena continuar
investindo na relao, fornecendo mais informaes.
muito importante deixar claros nossos objetivos e nossa poltica de privacidade.
No podemos utilizar as informaes dadas pelo cliente de forma diferente daquela
expressa por ocasio de sua coleta e sempre que possvel devemos mostrar que damos
importncia aos dados fornecidos pelo cliente. Uma forma bastante simples, mas muito
eficaz de mostrar que nos importamos com isso, preencher formulrios e documentos
para o cliente. Afinal, se temos todos esses dados, porque fazer com que o cliente tenha
que nos fornecer tudo outra vez. Apesar de to simples, os bancos ainda no
aprenderam a faz-lo. Sempre nos esto pedindo para preencher papis e mais papis
com dados que eles tm h muito tempo. s vezes at nos cobram para fazer com que
escrevamos tudo de novo. Quem nunca pagou uma "renovao de cadastro"?
Como j foi dito, quanto mais o cliente investe na relao, mais interesse tem que
ela funcione. Isso faz com que a fidelidade seja conveniente, porque mudar para um
concorrente reinventar a relao, comear do zero. Isso, alm de inconveniente, caro.
Comear uma nova relao desde o princpio, implica em ensinar a seu novo fornecedor
tudo aquilo que j havia sido ensinado ao fornecedor antigo: necessidades, gostos e
preferncias. Como nesse caso a infidelidade inconveniente, a tolerncia aumenta.
Com isso, o cliente est disposto a reclamar mais, para garantir que a relao funcione.
fundamental que a empresa tenha conscincia disso treinando e incentivando seu
pessoal de atendimento a valorizar as reclamaes do cliente, alm de estabelecer os
canais e processos para que as reclamaes do cliente possam ser conduzidas de forma
adequada.
Sbias palavras de Frank Welch, CEO da GE, a respeito da estratgia competitiva da

GE para o prximo sculo: "Ns temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a
capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rpido que nossos concorrentes
e a capacidade de transformar esse conhecimento em aes, mais rpido que nossos
concorrentes". exatamente disso que se est falando!
As quatro estratgias do 1to1
O primeiro passo para iniciar uma relao 1to1 com seus Identificar
clientes identificar cada um deles. Lembre-se que 1to1 no para
todos os clientes, entretanto sem identificar cada um deles
impossvel saber com quais clientes vale a pena iniciar uma relao
1to1. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, forma
de contato preferida, todas as transaes e interaes realizadas
com a empresa, todas as reclamaes feitas e quais foram as
providncias tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria,
de forma individual.
O maior desafio que todos esses dados devem estar

disponveis em todos os pontos de contato do cliente. Isso quer
dizer que a empresa que tem que identificar cada um de seus
clientes e no um departamento ou funcionrio. Alm disso, o
cliente tem de ser identificado independentemente do canal
escolhido para entrar em contato com a empresa. simples, mas
envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam
estar espalhados pela empresa em "silos" e muitas vezes encontram-
se na cabea das pessoas que tm contato com o cliente.
Pense e responda: o que aconteceria se o gerente ou vendedor

que atende seus melhores clientes desaparecesse? Sua empresa
perderia algo alm de um bom funcionrio? Pois a grande maioria
das empresas perderia toda a relao com o cliente, em outras
palavras, teria que aprender tudo de novo a respeito dele, pois de
fato nunca foi dona da relao. O funcionrio era o dono da
relao. Pense no banco do qual voc cliente. Ou ser que voc
cliente do gerente e no do banco?
Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente

pela empresa condio primordial no estabelecimento de
iniciativas 1to1. Sem identificar o cliente impossvel conhec-lo.
A S Q U A T R O E S T R A T G I A S D O 1 T O 1 23
Programas de Identificao de clientes
A identificao do cliente faz parte de muitos negcios. Ao abrir uma conta no
banco, ao comprar um automvel ou uma passagem area, o cliente obrigado a fornecer
seu nome, telefone, endereo, etc. Alm de ser obrigado a fornecer esses dados, o cliente
muitas vezes tem que prov-los com documentos. Isso no nos espanta, porque
entendemos as razes que esto por trs dessas exigncias.
Entretanto, h um grande nmero de negcios nos quais a identificao do cliente

no exigida ou esperada. Pense: qual seria sua reao se o dono da banca de jornal
exigisse seu nome, telefone, e endereo para lhe vender uma revista? Ou se algo
semelhante se passasse no supermercado, farmcia (para medicamentos no controlados),
loja de CDs, livraria ou posto de gasolina. claro que no forneceramos. No se espera
que um posto de gasolina exija nossa identificao para colocar gasolina no automvel.
Nesse caso, e como voc deve ter percebido, na maioria das nossas transaes do dia-a-
dia, no nos identificamos. Somos incgnitos. Compramos e samos do estabelecimento
como se nunca tivssemos entrado.
Como ento implementar iniciativas 1to1 em negcios desse tipo? A resposta :

necessitamos incentivar o cliente a identificar-se, em outras palavras, pagar para que ele
diga quem . Isso feito atravs de "Programas de Fidelidade", que na realidade deveriam
ser chamados de "Programas de Freqncia". Esses programas servem para, atravs de
algum tipo de atrativo, fazer com que o cliente se identifique cada vez que realiza uma
transao com a empresa.
Por que "Programas de Fidelidade" no um bom nome? Simples: eles no servem

para fidelizar o cliente. Servem apenas para identific-lo. A quase totalidade desses
programas est baseada em algum tipo de pontuao, que premia o cliente que compra
com freqncia. Quanto mais o cliente compra, mais ele ganha. claro que de alguma
forma esses programas fazem com que as vendas cresam e que os clientes prefiram
comprar produtos e servios da empresa. Entretanto, se o programa parar a, ele est
fadado ao fracasso, porque basta que um concorrente oferea um programa semelhante
ou mais agressivo para que o cliente fique tentado a mudar. Quanto mais competitivo
o mercado, mais agressivos so os programas. No raro ver empresas que "compram"
os pontos acumulados nos programas de seus concorrentes, anulando completamente
o efeito deles.
Mas ser que interessa empresa atrair clientes que somente esto interessados nos
pontos do programa e nas promoes? Ser que vale a pena pagar para que esses clientes
fiquem conosco? Voc decide.
24 A S Q U A T R O E S T R A T G I A S D O 1 T O 1
fundamental, como veremos, diferenciar os clientes aps
a identificao. Dessa forma saberemos com quais clientes vale a
pena desenvolver uma "relao de aprendizado". Seu programa no
pode parar na simples expectativa de que os clientes sero fiis
porque seus prmios so interessantes. necessrio acumular e
estudar os dados transacionais dos clientes para aprender com eles.
O Tesco, citado anteriormente, possui mais de 8 milhes de afiliados
a seu "Programa de Fidelidade" e a nica razo da existncia do
programa incentivar seus clientes a identificarem-se por ocasio
da compra.
H muitas empresas que possuem tal programa mas no

armazenam os dados transacionais dos clientes, os jogam fora. Sem
dvida vo arrepender-se mais tarde.
Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles

dados como:
Histria e transaes
Receita e lucratividade
Reclamaes
Canal de comunicao preferido
Momento da vida
Valor real, potencial e estratgico
Potencial de crescimento
Risco
Disponibilize esses dados em todos os pontos de contato do

cliente e lembre-se de nunca fazer o cliente dizer-lhe a mesma
coisa mais de uma vez!
Os clientes so diferentes e como j foi dito, ignorar ou D i f e re n c i a r

desconhecer essas diferenas no os faz iguais. Os clientes so
diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades.
O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os clientes
de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP).
Assim, com esses clientes, podemos desenvolver nossa relao
de aprendizado.
Diferenciao por valor
Quando falamos de valor, sempre devemos pensar em "Valor Vitalcio", ou Lifetime
Value (LTV), que o valor que o cliente tem em toda sua histria transacional com a
empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas, etc. Devemos
sempre exprimir valor em termos de lucratividade. Portanto receita, apesar de ser uma
das mtricas mais utilizadas, no a mais adequada. Devemos tambm medir quanto
custa para atender cada um de nossos clientes, pelo simples fato de que os custos so
diferentes de cliente para cliente.
Quando pensamos em LTV tudo muda. Por exemplo, segundo Carl Sewell, em seu
livro Customers for Life, um comprador de automveis tem em mdia um potencial LTV
de US$300.000, entre as compras de automvel, servios, peas, referncias, etc. Ser que
o vendedor de automveis sabe disso? Ou ser que somente est vendo na sua frente o
cheque de poucas centenas de Reais de sua comisso pela venda daquele carro?
Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em termos reais, ou
seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relao com a empresa, e em termos
potenciais, ou seja, a lucratividade dos negcios futuros que o cliente pode realizar com
a empresa. O valor real simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente
em suas transaes com a empresa e os negcios gerados por sua referncia. Esses dados
geralmente esto armazenados nos sistemas contbeis da empresa (pelo menos os dados
de receita) e servem para iniciar o processo de diferenciao dos clientes.
O valor potencial mais difcil de ser medido, pois envolve dados externos
empresa, alm de inferncias estatsticas. Porm ele existe e deve ser medido. Uma
forma objetiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou servios
de um concorrente. claro que se o cliente compra conosco, mas tambm compra de
concorrentes, ele tem um potencial a ser desenvolvido por ns. O valor real dividido pelo
valor potencial equivale participao no cliente.
Um exemplo interessante o de uma cadeia americana de hotis que considerava

como clientes especiais aqueles que ficavam 6 ou mais vezes por ano em um de seus
hotis. Aps o cruzamento de seus dados com os dados de uma administradora de cartes
de crdito, descobriu que alguns clientes ficavam somente 5 vezes por ano em seus hotis
porque viajavam somente 5 vezes por ano excelentes clientes, embora fossem tratados
como clientes quaisquer. Enquanto isso, havia clientes que ficavam no hotel 8 vezes por
ano, por exemplo, mas viajavam 20 vezes por ano, ficando em outros hotis. claro que
aps essa descoberta, houve uma mudana nas estratgias de tratamento desses clientes.
Trabalhou-se para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver o segundo.
Outro tipo de valor, menos tangvel, o chamado valor estratgico. Ele no medido
mas interpretado. Clientes que colaboram com a empresa com reclamaes, sugestes,
permitem e so usados como referncia, por exemplo, so clientes que tm um valor
distinto dos clientes que simplesmente so passivos. Embora seja difcil, esse valor deve
ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes. Por ser interpretado, o valor
estratgico tem de ser refinado ao longo do tempo, medida que aprendemos mais a
respeito de nossos clientes.
Comece com o que voc tem e depois sofistique as medidas. Se o objetivo

diferenciar lucratividade de clientes, mas hoje sua empresa somente tem dados de
receita, comece com eles.
Diferenciao por necessidades

Outra forma de diferenciar clientes atravs de suas necessidades. Quanto maior o
nmero de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente.
Primeiramente podemos diferenciar nossos clientes tendo como base necessidades inferidas
por ns, para depois, idealmente, chegar no nvel individual.
Por exemplo, usurios de computadores tm necessidades claramente distintas

quando se discute o uso domstico e o uso na empresa. Usurios domsticos necessitam,
por exemplo, de uma placa de som para jogos, de um modem para conexo linha
telefnica, etc. J o usurio "corporativo" necessita de uma placa de rede, dispensa
o modem, pois a rede o conecta ao mundo e tem na placa de som um item desejvel
mas no fundamental. Da mesma forma, pessoas que viajam a passeio tm necessidades
diferentes de pessoas que viajam a trabalho.
Assim, comeamos diferenciando as necessidades de grupos, para depois chegarmos

no nvel individual medida que conhecemos melhor nossos clientes.
E lembre-se: Descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades.

Quanto mais voc sabe sobre as necessidades de seus clientes, mais valor voc tem para
eles. Quanto mais voc entende e responde a essas necessidades, mais seus servios so
percebidos como diferenciados.
Estratificando seus clientes
Com base nos critrios discutidos, temos que implementar iniciativas distintas para
os diferentes estratos de clientes. Para os CMVs, devemos implementar programas
de reteno. Programas de reconhecimento e possibilidade de utilizao de canais de
comunicao exclusivos so formas de recompensar nossos melhores clientes. Porm,
atravs da relao de aprendizado e da personalizao que tornamos cada vez mais forte
nossa relao com esses clientes. Somente assim garantimos a reteno desses clientes.
Os CMPs necessitam de tratamento distinto. Necessitamos desenvolver esses

clientes atravs de incentivos, como concesso prematura de privilgios, cross-selling
e up-selling. Temos que investir neles para entend-los, buscando participar cada vez mais
nesses clientes, que apesar de fazerem negcios conosco tm um potencial ainda
a ser desenvolvido.
E que fazer com os BZs (below zeros), aqueles que nos do prejuzo? Devemos nos
livrar deles? Bem, pelo menos devemos cobrar o valor real dos servios que prestamos a
eles. Devemos ainda suprimir seus nomes das listas de mala direta e de outras iniciativas
Conserve estes clientes

Valor Real
Desenvolva estes clientes Valor Estratgico

Custo Operacional
Livrar-se destes?
CMVs CMPs Below Zeros

BZs
de contato, sem entretanto eliminar seus nomes de nossa base de
dados. Em resumo, devemos atend-los, cobrando o valor
dos servios, mas no devemos incentiv-los a continuar
conosco, devemos fazer com que continuar conosco seja
inconveniente. Dessa forma, mais cedo ou mais tarde, eles iro
para a concorrncia.
Uma coisa que deve ser ressaltada em relao aos BZs,

que eles tm seu valor real e estratgico abaixo do custo de
atendimento, ou seja no h perspectiva de lucratividade. Por outro
lado, se um banco, por exemplo, resolve investir em universitrios
porque espera mais tarde ter lucro com o profissional formado
porque embora o valor real atual seja baixo, eventualmente fique
abaixo do custo de atendimento, esse cliente tem um valor
potencial muito acima desse custo e portanto no pode ser
considerado um BZ.
Para se ter uma idia de como a estratificao de clientes

importante, um banco americano, aps estudar a lucratividade de
seus clientes, chegou a nmeros bastante interessantes: 27% da
base de clientes eram responsveis por 100% da lucratividade; 31%
davam prejuzo ao banco e 42% no davam nem lucro nem
prejuzo. Chegaram tambm concluso que se eliminassem 73%
de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu faturamento! claro
que no se est sugerindo que o banco deva eliminar 73% de seus
clientes, mas algo tem de ser feito.
No podemos tratar todos os clientes da mesma forma!
Uma vez tendo sido descobertos nossos clientes de maior Interagir

valor (CMV) e clientes de maior potencial (CMP) o prximo passo
incentiv-los a interagir conosco. A interao a nica forma de
conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, temos
como objetivo final desenvolver uma relao de aprendizado, onde
cada vez mais personalizamos servios e produtos para que o
cliente veja convenincia em continuar conosco. H uma relao
ntima entre a interao e a diferenciao. Na realidade essas duas estratgias caminham
juntas, pois uma depende da outra.
As interaes iniciadas pelo cliente tm um potencial muito maior que as interaes

iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para nosso call-center, ele est
em busca de atendimento e de algum servio. Nesse instante ele est nossa disposio,
com total ateno. Essa uma excelente oportunidade para conhecer melhor o cliente.
Mas cuidado, sempre que for feita uma pergunta ao cliente, ele deve ver algum valor em
respond-la, no tente vender nada que no tenha a ver com as necessidades do cliente.
Cada nova pergunta respondida conhecimento acumulado a respeito do cliente
e os funcionrios que tm contato com o cliente devem ser treinados e incentivados a
conhecer melhor seus clientes e a registrar esse conhecimento nas bases de dados de
clientes da empresa.
Muitas empresas desperdiam grandes oportunidades de conhecer melhor

seus clientes. As empresas areas, por exemplo, tm na sala VIP seus melhores clientes,
entretanto no fazem nada com eles. No lhes perguntam nada, apesar do fato deles
estarem ali por horas, disposio de qualquer interao.
Quando a interao iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras
bsicas: deve utilizar o canal de comunicao preferido do cliente e deve ter a permisso
do cliente para utilizar esse canal. Uma mensagem da empresa enviada por correio
eletrnico a seus clientes, sem que eles tenham dado permisso, pode gerar uma
antipatia e fazer com que o cliente simplesmente feche esse canal de interao. Alm
dessas regras bsicas, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente. Se apesar de
ter autorizado esse tipo de interao, insistentemente enviamos mensagens sem nenhum
contedo de valor, o cliente pode tambm cancelar a autorizao e nunca mais abrir esse
canal de comunicao.
Um exemplo do que no fazer foi dado por uma operadora de telefonia celular
aqui no Brasil, que usou a caixa postal de seus clientes para deixar uma mensagem de
propaganda de um produto. No s o produto ofertado nada tinha a ver com as
necessidades da maioria dos clientes, como eles tiveram que pagar para ouvir a
mensagem. Pode-se imaginar o atrito que isso acabou gerando.
Algumas perguntas bsicas, mas que devem fazer parte do dilogo so: Voc
gostaria de ser contatado? Quando? Voc prefere que eu entre em contato com voc? Qual
a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fcil para voc?
O que fizemos de errado?
Outras dicas importantes:
Tenha um objetivo claro

No pea coisas que voc j tem
Use a forma de contato preferida do cliente
Seja sensvel ao tempo do cliente
Assegure-se que o cliente veja valor no dilogo
Incentive o dilogo atravs de nmeros 0800,
pginas na Web, caixas de sugestes, etc.
Proteja a privacidade do cliente
E lembre-se de mudar seu comportamento com base no

feedback dos clientes
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, Personalizar

devemos personalizar nossos servios e produtos para fazer com
que a experincia de fazer negcios com nossa empresa seja nica.
Quando mais personalizamos mais valor entregamos ao cliente, que
v convenincia em continuar conosco.
Devemos criar um ciclo de personalizao e feedback para

que cada vez mais possamos, entendendo o cliente, fornecer o que
ele espera e na forma que ele espera. Devemos ainda adequar
nossa mensagem e nosso dilogo forma preferida pelo cliente.
A personalizao algo bem simples quando se conhecem as
necessidades e as preferncias do cliente, mas exige flexibilidade
da empresa e treinamento adequado das pessoas que tm contato
com o cliente. Elas devem estar preparadas para mudar seu
comportamento de acordo com cada cliente.
Se a empresa possui um Web site, a personalizao pode ser

levada ao extremo, com a disponibilizao de contedo que tenha
a ver exatamente com os gostos e preferncias de cada um de seus
clientes. Porm, importante ressaltar que o cliente espera essa
personalizao em todos os canais de contato com a empresa.
Quanto mais sucesso tivermos na personalizao, mais

simples e conveniente para o cliente fazer negcio conosco.
32
Implantando Sistemas de CRM
(Customer Relationship Management)
Introduo
Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no diferente
de implementar sistemas de abrangncia corporativa, certo? Temos acumulada uma
experincia razovel na implementao de sistemas corporativos, logo temos a certeza de
que nossos sistemas de CRM funcionaro de forma perfeita, certo? Afinal, o que pode dar
errado? A resposta : tudo, ou quase tudo.
E mais, se a maioria das implementaes de ERP falha ou tem problemas srios e

se cerca de 70% dos projetos de Data Warehouse falham, entre outras estatsticas
agradveis, fcil prever que a grande maioria das implementaes de iniciativas de CRM
vai falhar, gostemos ou no.
A previso assusta. A chance de falhas em projetos de CRM ainda maior do que

nos projetos assim chamados "tradicionais", alguns avaliam em cerca de 80%. Est bem,
isso no vai acontecer com a sua empresa, s com a dos outros, mas suponha que o erro
das previses esteja em 50% e que sua chance de falha seja de apenas 35 ou 40% -- assim
voc dormiria melhor noite?
Por que tanto pessimismo? Pelos mesmos motivos de sempre: foco excessivo em
tecnologia e aplicaes e pouca preocupao com outros "detalhes". No caso de iniciativas
de CRM, o principal detalhe o C que no permite dvidas: C de Customer e de
Cliente, no d nem pra dizer que no sabia...
O fato que o que est ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a ver
com o cliente. A empresa sempre est preocupada inicialmente em reduzir seus custos ou
em "fidelizar" o cliente, porque assim fica melhor e mais barato. Para ela, empresa. Mas
e o cliente? claro que no se pode perder de vista os benefcios da empresa, mas o foco
tem de ser nos benefcios para o cliente e, como conseqncia, viro os benefcios para
a empresa.
Que benefcios para o cliente? Vejamos: acesso a informaes de melhor qualidade,

facilidade de compra e de comunicao com a empresa, economia de tempo e de
I M P L A N TAN DO S I S T E MAS D E CR M 33
dinheiro, eliminao de solicitaes de dados redundantes, etc. Em suma o benefcio de
que seja mais fcil fazer negcios com sua empresa.
CRM tem a ver com um conceito mais profundo: cada cliente distinto, diferente,
e deve ser tratado de forma diferente. Simples? Nem tanto. A funo do CRM analtico
determinar quais so esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada,
one-to-one e quais so os clientes que devem ser deslocados para nveis de prioridade
inferior. Poucas empresas hoje esto investindo na infra-estrutura necessria
implementao de sistemas de CRM analtico. Entretanto, sem essa estratgia todos os
outros esforos so nulos.
Paradoxalmente, no CRM operacional onde a maioria das empresas est focada,

em sistemas como automatizao da fora de vendas, centros de atendimento a clientes
(call-centers), sites de comrcio eletrnico e sistemas automatizados de pedido. No que
no seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas tm pouco ou quase nada a ver
com as necessidades ou com a convenincia do cliente o objetivo racionalizar e
otimizar processos da empresa. claro que quando bem implementadas, essas iniciativas
podem trazer agilidade no atendimento, o que pode em ltima anlise traduzir-se em
benefcio para o cliente, mas a maioria delas envolve mtricas que nada tm a ver com
isso.
Por exemplo, as mtricas envolvidas em call-centers tm a ver com tempo de cada

ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo,
etc. Quando deveriam acrescentar, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor
para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram
necessrias para resolver o problema do cliente, etc. Isso feito por algumas empresas,
mas raro.
Com relao automao de fora de vendas, h casos de empresas que investiram

dezenas de milhes de dlares em sistemas que os vendedores simplesmente recusam-se
a usar porque a gerncia utiliza as informaes do sistema contra eles. No houve o
investimento necessrio na mudana da cultura da organizao e na forma de remunerar
os vendedores.
A implementao de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a

mudana nos processos que envolvem o cliente ver a empresa com os olhos crticos dos
melhores clientes. Sem isso, no se est implementando CRM, est-se implementando
mais um pacote de software.
34 I M P L A N TAN DO S I S TE M AS D E CR M
Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi O que CRM
formalmente definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o
movimento do mercado nessa direo, chamam suas aplicaes de
CRM (as mesmas que j existem h algum tempo). Pode-se dizer
que CRM a infra-estrutura para implementar-se a filosofia 1to1 de
relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group, "CRM
uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao
das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados
capturados interna e externamente em um banco de dados central,
analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa
informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de
contado com a empresa."
Vamos analisar os aspectos "no-filosficos" da definio,

pois as demais j foram abordadas na primeira parte deste guia.
Dessa definio podemos concluir que CRM tem a ver com a
captura, processamento, anlise e distribuio de dados (o que
ocorre em todos os tipos de sistemas) mas com total preocupao
com o cliente (o que no ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente
agora o centro de nosso modelo de dados. Isso definitivamente
traz implicaes srias.
Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor

de processos ou de produtos e o cliente meramente "um mal
necessrio". Nos sistemas e processos que so concebidos luz do
CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o
cliente como "porta de entrada".
Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos

mdulos de automao de vendas (SFA), gerncia de vendas,
telemarketing e televendas, servio de atendimento e suporte ao
cliente (SAC), automao de m a r k e t i n g, ferramentas para
informaes gerenciais, Web e comrcio eletrnico.
No se pode esquecer da integrao de todas essas

aplicaes com os sistemas de ERP ou com os sistemas
transacionais, tambm chamados de sistemas de back office.
I M P L A N TAN DO S IS T E MAS D E CR M 35
O crescimento e a qualidade da receita so os objetivos das P o rque CRM
organizaes e, por isso hoje CRM mais importante que nunca. imperativo
Ele deve ser incorporado viso da organizao.
A seguir esto alguns dados de uma pesquisa feita em outubro

de 1998 pela Andersen Consulting e pela revista "The Economist"
com mais de 200 executivos de empresas de diversas reas.
Os dados falam por si mesmos e ilustram o porqu de tanta
movimentao ao redor do tema CRM.
Empresas organizadas por tipo de cliente
18%
Em 10/1998
50%
Em 2002
Existe uma tendncia clara da migrao do foco em produtos

para o foco em clientes. Cada vez mais as empresas se organizam
em funo dos vrios tipos de clientes que possuem. Essa
organizao permite a diferenciao dos clientes primeiramente
pelas necessidades dos vrios tipos de cliente e depois por suas
necessidades individuais. A melhor forma de se testemunhar essa
mudana visitando os sites das empresas na Web. Mais e mais se
verifica que os sites esto mudando seus menus da orientao a
produtos para a categorizao por tipo de cliente e/ou necessidade.
Isso facilita sobremaneira o acesso a informaes e ofertas
pertinentes s necessidades dos clientes e tambm facilita o
aprendizado da empresa a respeito das necessidades de seus
clientes.
36 I M P L A N TAN DO S I S TE M AS D E CR M
Como j discutido anteriormente, o acompanhamento da
lucratividade dos Empresas que acompanham
clientes fundamental para o estabelecimento
de estratgiasa LUCRATIVIDADE
de dos clientes
diferenciao. Os executivos
consultados esperam cada vez mais acompanhar a lucratividade
de seus 26%
clientes e ter esses dados disponveis. Se a organizao
por tipos
Em de clientes os diferencia por suas necessidades, acom-
10/1998
panhamento e a aferio da lucratividade que os permite diferencia-
50%
los por valor.
Em 2002
Como j discutido anteriormente, o acompanhamento da

lucratividade dos clientes fundamental para o estabelecimento de
estratgias de diferenciao. Os executivos consultados esperam
cada vez mais acompanhar a lucratividade de seus clientes e ter
esses dados disponveis. Se a organizao por tipos de clientes os
diferencia por suas necessidades, o acompanhamento e a aferio
da lucratividade que permite diferencia-los por valor.
Esperam alta integrao entre as reas

de IT e de Negcios
27%
Em 10/1998
76%
Em 2002
Talvez o dado mais revelador seja a expectativa de alta

integrao entre as reas de negcios (marketing, vendas, etc.) com
a rea de tecnologia de informao (IT). Sem dvida, impossvel
implementar sistemas de CRM sem essa integrao. Essas reas no
passado eram quase que inimigas, com total divergncia de
propsitos. Hoje, nas empresas mais competitivas, cada vez mais se
v a preocupao da rea de IT em ser um meio para a realizao
dos objetivos de negcio da empresa.
I M P L A N TAN DO S IS T EM AS D E CR M 37
38
O Papel da Web
e do Comrcio Eletrnico
A Web trouxe mudanas em todas as reas de negcio. A utilizao de um meio to

poderoso e que est sempre (ou quase sempre) disponvel causou uma revoluo na
maneira de ter acesso a informao e de fazer negcios.
A Web, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento de

sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferncias de cada um
dos visitantes. um meio perfeito para o desenvolvimento de estratgias 1to1 e a
implementao de aplicaes integradas iniciativa corporativa de CRM.
A disseminao de sites de comrcio eletrnico fez com que muitas empresas se

apressassem e rapidamente disponibilizassem servios e produtos via Web. Entretanto, a
grande maioria dos sites de comrcio eletrnico foi desenvolvida sem nenhum
planejamento e sem nenhuma integrao com os outros sistemas da empresa. O resultado
frustrante. Como no existe integrao de dados, o cliente muitas vezes sente-se como
se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo do meio que usa para
contatar a empresa.
Do ponto de vista tecnolgico, a integrao de dados o grande desafio. Porm,

ao se conceber um site de comrcio eletrnico, deve-se ter em mente que estamos na
realidade abrindo um canal extremamente poderoso para a criao e o desenvolvimento
de relaes com nossos clientes. Por isso muitos esto chamando essas iniciativas de
e-CRM ou algo semelhante. A convergncia de CRM e comrcio eletrnico parece
inevitvel. No implemente um site que apenas substitui o telefone ou o fax, crie uma
nova forma de relacionar-se e aprender com seus clientes.
De acordo com o estudo "The state of one to one on line" feito pelo Peppers and
Rogers Group, os cinco pontos mais importantes para desenvolver um site de comrcio
eletrnico competitivo so:
O PA P EL DA W EB E D O CO M R C IO E LE T R N I CO 39
Relaes baseiam-se em confiana. Os melhores sites da Web No apenas
deixam isso bem claro e expem suas polticas de privacidade de p ro t e j a
forma bastante ressaltada na home page. Isso assegura que as a privacidade
informaes fornecidas pelo cliente somente sero utilizadas para de seus
seu benefcio, incentivando sua colaborao. Claro que ainda clientes,
h muito que ser melhorado nessa rea. Dos sites avaliados, 16% diga-lhes
enfatizam e do muito destaque s suas polticas de privacidade, como isso
36% do algum destaque, 18% as enfatizam mas no muito, 14% ser feito
no do destaque, enquanto 16% no as explicitam.
Um exemplo do que no fazer foi dado recentemente pela

RealNetworks Inc. Seu software RealJukebox, que instalado para
tocar e gravar msica em PCs, monitorava secretamente os hbitos
de ouvir msica e outras atividades do usurio. O software
estava retransmitindo continuamente essas informaes pessoais
para a RealNetworks (http://www.realnetworks.com), sem o
conhecimento do usurio. A companhia alegou que os dados
estavam sendo utilizados somente para fins estatsticos, mas
reconheceu que havia sido incorporado intencionalmente ao
software um identificador privativo que associava as preferncias
musicais do indivduo a seu nome no banco de dados que
contm os registros da empresa. Essa invaso de privacidade gerou
uma ao coletiva de US$ 500 milhes contra a RealNetworks alm
da perda da confiana de seus usurios, que pode ser muito mais
danosa do que o valor em dinheiro que eles eventualmente tenham
que pagar.
Os melhores sites so explcitos e detalham exatamente como Explique

as informaes fornecidas pelos clientes sero utilizadas e qual ser os motivos
o benefcio relacionado. Depois de saber que seus dados no sero e justifique
vendidos ou compartilhados com outras empresas (atravs da a criao
poltica de privacidade) a prxima etapa saber porque devem da re l a o
fornecer informaes pessoais atravs do site e qual ser o benefcio
em faz-lo. Em uma pesquisa recente com usurios da Web (GVUs
10th WWW User Survey), 73,1% afirmaram que forneceriam dados
"demogrficos" pessoais se soubessem exatamente como esses
40 O PA P EL D A W EB E DO C OM RC IO E L E TR NI C O
dados seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam em troca
de descontos em produtos.
Os melhores sites da Web so organizados ao redor das O rg a n i z e

distintas necessidades dos clientes em vez de produtos. Isso seu site por
permite que os usurios rapidamente encontrem o que procuram necessidades
e tenham ofertas consistentes com seus interesses, no com os de clientes, no
interesses de venda da empresa. por pro d u t o s
Estamos no incio da implementao de sites personalizados. P e rmita que

Os melhores sites esto bastante avanados em relao ao controle os clientes
que do a seus usurios com relao atualizao de dados pes- tenham contro l e
soais, contedo, escolha de assuntos que tm interesse e a respeito s o b re
dos quais gostariam de receber notificaes via e-mail, fax, etc. Por o contedo
exemplo, dos 32 melhores sites analisados, 65% permitem que os e sobre
seus dados
usurios atualizem seus dados diretamente no site; 85% de todos os
sites revistos (e 100% dos 32 melhores) permitem a personalizao
individual; 52% de todos os sites analisados oferecem a personal-
izao das pginas e 63% dos 32 melhores sites prevem que o
cliente armazene mltiplos endereos de cobrana e de entrega, o
que facilita em muito as futuras compras.
Os melhores sites incentivam a permanncia dos clientes e os Motive

desenvolvem ao longo do tempo. A melhor forma de faz-lo os clientes
atravs da observao do comportamento do cliente no site, de e incentive
suas transaes e interaes. Dessa forma podemos antecipar as a colaborao
necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informaes e
recomendaes personalizadas, fruto de nossa "relao de apren-
dizado". Os melhores sites da Web armazenam dados que permitem
a antecipao de necessidades. A Amazon.com uma das muitas
empresas que fazem tudo isso.
O PA PEL DA W EB E D O C O M R C IO EL ET R N ICO 41
42
Obstculos previsveis
na implantao de sistemas de CRM
O projeto de CRM por definio um projeto corporativo, que envolve todas as

reas da empresa, embora geralmente comece em uma rea especfica e seja desenvolvido
em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM a falta de compromisso
da alta direo da empresa. Como j vimos, CRM tem a ver com uma nova forma de
ver e tratar o cliente e portanto tem mais a ver com mudana de cultura do que com a
implementao de um novo sistema. A alta administrao da empresa deve estar
comprometida desde as fases inicias, para garantir o rumo do projeto e total engajamento
de todos os nveis gerenciais e operacionais.
Embora muitas reas no participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto

mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organizao. fundamental que todas
as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento
do processo e das mudanas organizacionais inevitveis e que seja analisado o impacto
em cada rea. muito comum que algumas pessoas "comprem" o conceito de CRM
e passem a defend-lo por toda a organizao, passando a ser reconhecido como o
"Sr. CRM", ou "profeta do CRM". Mas nenhuma iniciativa sria pode depender apenas
desses indivduos.
Por envolver a relao com o cliente, muitas vezes a rea de marketing eleita
como "me" da iniciativa. claro que ela tem importncia fundamental, mas deixar tudo
nas mos de uma s pessoa ou de uma s rea receita certa para o fracasso.
Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou

de hardware. No h forma mais segura de garantir o fracasso. impossvel repetir
demasiadamente que CRM uma filosofia de trabalho e que a tecnologia fundamental,
mas est longe de ser tudo. Ela secundria aos objetivos de negcio.
Uma parte importante da iniciativa de CRM a automao da rea de vendas (SFA).

Como um dos canais mais importantes de contato com os clientes, a rea de vendas deve
ser envolvida no projeto. Exatamente nessa rea onde encontramos o maior nmero de
problemas na implantao de sistemas de CRM. Lembre-se que o cliente sempre foi
O B S T C U L O S P R E V I S V E I S N A I M P L A N T A O D E S I S T E M A D E C R M 43
tradicionalmente do vendedor e no da empresa. A principal mudana nessa nova
realidade que o cliente vai passar a ser da empresa. Isso em princpio pode significar
uma perda de controle ou de importncia para a rea de vendas e seguramente vai
incomodar muitos vendedores. A nica maneira de resolver essa questo envolver
precoce e totalmente a rea de vendas, para que desde o comeo os vendedores
percebam que a iniciativa lhes vai ser til para atingirem seus objetivos.
A implementao de sistemas de CRM um tema complexo. No apenas a

implantao de um novo pacote. O principal desafio que envolve pessoas de culturas e
propsitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca demais
enfatizar a importncia do planejamento e da alocao adequada de recursos e pessoal.
Claro que o planejamento fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a
abrangncia, absolutamente crtico.
na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usurio, a funcionalidade

geral do sistema e a preciso das mtricas do sistema. Ter pressa nessa fase por em risco
todo o projeto. O teste deve ser real e envolver os clientes, em um ambiente controlado.
A partir do feedback dos usurios o sistema deve ser ajustado e somente deve ser
colocado em produo quando a funcionalidade e as mtricas satisfizerem as expectativas
da rea e dos usurios.
Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratgicos

da empresa. Sem esse alinhamento, as implementaes tendem a ser pontuais e perdem
prioridade para a empresa. O conhecimento da viso e direo da empresa, com as quais
os executivos esto comprometidos, fundamental e deve ser utilizado para orientar cada
etapa da implementao.
Muito mais freqentemente do que se possa imaginar as empresas acabam utilizan-

do os sistemas de CRM operacional contra os usurios. Por exemplo, em sistemas de
automao de vendas, utilizam-se os relatrios de visitas a clientes ou de forecast como
forma de pressionar os vendedores. O que eles acabam fazendo? Mentindo. Colocam no
sistema menos oportunidades de negcio do que as que realmente existem. Diminuem o
forecast para diminuir a expectativa e a presso da gerncia
Um caso real: uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou
concluso, atravs das estatsticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um certo
nmero de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o
nmero de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais visitas. O resultado foi
o preenchimento de relatrios de visitas que nunca existiram e a total desmoralizao de
toda a iniciativa de automao de vendas, alm, claro, de um prejuzo enorme.
44 O B S T C U L O S P R E V I S V E I S N A I M P L A N T A O D E S I S T E M A D E C R M
Na maioria dos projetos de CRM no dada a importncia adequada ao treinamento
e suporte. O treinamento adequado da equipe to ou mais importante que a fase de
implementao do sistema. Estamos lidando com muitos usurios que no tm experin-
cia na utilizao de computadores e que vo ter uma resistncia natural a essa utilizao.
Sem o treinamento adequado toda a iniciativa cai por terra. O suporte ao usurio, atravs
de helpdesk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e um excelente
canal para feedback e a melhora contnua dos sistemas.
O B S T C U L O S P R E V I S V E I S N A I M P L A N T A O D E S I S T E M A D E C R M 45
46
CRM operacional, colaborativo e analtico
A maioria das assim chamadas "aplicaes de CRM" trata dos aspectos operacionais
da relao com o cliente. O call-center, por exemplo, quando usado como ferramenta
de SAC (servio de atendimento a clientes) registra todas as ligaes e ocorrncias de um
determinado cliente, facilitando, teoricamente, as prximas interaes do cliente com a
empresa. Outros sistemas, como o sistema de automao de vendas (SFA) facilitam a vida
dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de
negcio e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Quase a totalidade dos projetos
de CRM envolve somente a automao de aspectos operacionais da empresa, importantes,
sem dvida, mas CRM no s isso. O diagrama a seguir, do Meta Group, prope 3 tipos
de estratgias de CRM.
O CRM operacional, alm dos sistemas j citados, deve contemplar a integrao do

back office e do mobile ou virtual office.
O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre
a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar preparados
para no s permitir essa interao mas tambm garantir o fluxo adequado dos dados
resultantes dela para o resto da organizao.
CRM Operacional CRM Analtico
Gerncia de Data Warehouse

ERP/ERM Sistemas
Supply Chain
Legados
Gerncia de Pedidos Produo
Automao Automao Automao Data Mart de Data Mart Data Mart

de Atendimento de Marketing de Vendas (SFA) Atividades de Clientes de Clientes de Produtos
Aplicaes Automao
Sistema Mvel Atendimento Verticais de Marketing
de Vendas em Campo
Gerncia de Categorias Gerncia de Campanhas
Voz Conferncia e-Mail Fax Interao

URA, ACD Cartas Direta
Conferncia via Web Gerncia de Respostas
CRM Colaborativo
Fonte: Application Delivery Strategies, META Group
C R M O P E R A C I O N A L , C O L A B O R A T I V O E A N A L T I C O 47
O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo,
serve para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, bem
como para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de
identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer
na vida de cada um deles. Tudo com o objetivo de tornar, para os
melhores clientes, a relao com a empresa algo fcil e conve-
niente, buscando sua satisfao e fidelidade.
Alm disso, atravs das ferramentas analticas que

identificamos os clientes de menor valor para a empresa. Atravs
de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma reduo
significativa dos custos de atendimento a esses clientes.
Idealmente, as ferramentas de anlise, minerao de dados

(data mining), relatrios analticos, etc. devem ter como nica
fonte de dados o Data Warehouse (DWH), base de dados histricos
integrados que tem como objetivo fornecer uma viso nica,
orientada a assuntos, dos dados da empresa. Entretanto, nem
sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o DWH fique
pronto, e lanamos mo de sistemas isolados. importante ressaltar
a importncia da integrao dos dados analticos ao longo do
tempo, para no correr o risco de lidar com "distintas verses da
verdade".
De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os

sistemas de CRM devem vislumbrar aplicaes analticas, que como
j foi dito, so a verdadeira fonte de informaes para a busca de
vantagem competitiva.
O call center um meio de interao extremamente O call center

poderoso quando utilizado de acordo com filosofia 1to1. Muitos
call centers esto sendo utilizados como ferramenta de atendimento
ao cliente (SAC) e so muitas vezes vistos como um "mal
necessrio". Nesse caso, a maioria das interaes iniciada pelo
cliente e por isso oferecem um potencial enorme no que diz
respeito a aprender mais sobre esse cliente. simples. O cliente
liga para a empresa para ter um problema resolvido ou para solicitar
48 C R M O P E R A C I O N A L , C O L A B O R A T I V O E A N A L T I C O
alguma informao. Aps atender o cliente e identific-lo como um cliente de alto valor
ou alto potencial, o agente faz uma ou duas perguntas que tenham a ver com aquele
cliente, com o objetivo de aprender mais sobre ele. Com isso, ao longo do tempo, a orga-
nizao aprende mais e mais sobre seus melhores clientes, podendo personalizar cada vez
mais o atendimento.
Quem est fazendo isso? Responda voc mesmo: quantas vezes voc ligou para o
call center de seu banco ou da administradora de seu carto de crdito e o atendente
preocupou-se em saber mais a respeito de voc e de suas necessidades?
Atualmente no Brasil, a maioria das empresas que est implantando call centers est
preocupada em diminuir os custos de vendas, e para isso esto utilizando os sistema de
televendas, ou vendas por telefone. Funciona, mas muitas vezes isso feito sem critrio
e sem respeito privacidade dos clientes. Quem gosta de ser importunado (essa a
palavra) por um agente de televendas num sbado pela manh, em sua casa, e receber
uma oferta de produto? E quando um produto que voc j tem?
indispensvel obter o consentimento de seus melhores clientes antes de abord-los,

principalmente por telefone. E quando isso for feito, a oferta tem de estar relacionada s
necessidades daquele cliente. Se no for assim, alm da perda do tempo da empresa e do
cliente, corre-se o risco do cliente simplesmente fechar esse canal de comunicao.
claro que, se o agente for remunerado por nmero de produtos vendidos, ele no
vai estar preocupado com esses "detalhes" e vai oferecer tudo o que puder, de forma
indiscriminada, a todos os clientes aos quais tenha acesso.
Outro ponto que merece reflexo diz respeito a mtricas. Geralmente os call
centers tm seu desempenho medido em termos de eficincia operacional, ou seja, tempo
mdio de espera para ser atendido, tempo mdio de durao da ligao, nmero de
vendas por campanha, etc.
Em um call center 1to1 as mtricas para os clientes comuns so as mesmas.

Entretanto, para os melhores clientes, importante medir a eficcia do desenvolvimento
da relao de aprendizado. Muitas empresas tm um nmero diferente para os melhores
clientes e eles so atendidos por agentes especialmente treinados para isso. Mas
atendimento diferenciado apenas o comeo.
As mtricas tambm mudam. Medir, por exemplo, quantos problemas foram

resolvidos na primeira ligao, quantas informaes novas sobre o cliente foram
"descobertas" por ligao, qual a quantidade de novos produtos ou servios que pde ser
oferecida ao cliente com base em dilogos anteriores, etc. Em um call center 1to1,
o agente incentivado a ficar na ligao mais tempo com os
melhores clientes.
claro que tudo isso tem de estar alinhado iniciativa

corporativa de CRM. O call center somente um dos pontos de
contato do cliente com a organizao.
O termo "automatizao de vendas" tem sido amplamente Automatizao

utilizado embora no seja exato. A utilizao de tecnologia e de da fora
sistemas no "automatiza" as vendas ou os vendedores. Essa de vendas (SFA )
utilizao pode sim automatizar algumas etapas do processo de
vendas e com isso forar a disciplina na adeso aos processos
definidos pela empresa.
Muitas empresas implementaram sistemas de automao de

vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo. O fato
que na maioria delas no h um processo definido para vendas.
Sem uma definio clara do processo, impossvel a implantao
bem-sucedida de um sistema de SFA. Os requisitos da aplicao
SFA devem evoluir a partir do processo de vendas da empresa e
no ao contrrio.
Quando implementado de forma adequada, o sistema

de automao de vendas reduz a durao dos ciclos dos processos
relacionados com o cliente, o desperdcio, principalmente de tempo
e agrega valor relao com cliente. Alm disso, a organizao
passa a ter uma viso melhor do cliente, passando a tomar parte da
relao com ele. Antes o dono da relao era o vendedor.
Isso bom e ruim. Bom porque a empresa agora dona da

relao e portanto est apta a construir a "memria" a respeito do
cliente. Ruim porque isso muitas vezes visto pelo vendedor como
uma ameaa, como se o cliente estivesse sendo "roubado" dele.
Alis, esse problema uma das principais causas de falhas dos
projetos de automao de vendas. um ponto sensvel que merece
ser estudado e tratado com muito cuidado.
O vendedor deve entender que o sistema no ser usado contra ele e que na
realidade ele pode beneficiar-se da utilizao do mesmo. Com a utilizao do sistema, o
vendedor pode atender seu cliente de forma personalizada e com mais qualidade, tendo
acesso a toda histria da relao da empresa com o cliente. Isso vai ajudar o vendedor a
cumprir seus objetivos e vai ajudar a empresa a conhecer melhor os clientes.
claro que a empresa, alm de dizer que no vai usar o sistema contra os
vendedores, no deve faz-lo. bvio porm no muito freqente.
H vrios pacotes no mercado e as funcionalidades so bastante semelhantes.

Do ponto de vista tecnolgico, o maior desafio, como sempre, a integrao com os
outros sistemas da empresa. Atravs de laptops e de PDAs (Personal Digital Assistants)
possvel colocar as informaes necessrias para realizar a venda nas mos do vendedor
e coletar dados durante a ocorrncia da transao. Por isso importante tambm avaliar
recursos como replicao de dados e tambm as facilidades de manuteno remota, pois
os vendedores muitas vezes vo trabalhar a maior parte do tempo em campo, com seus
computadores pessoais.
O sistema de automao de vendas deve contemplar funcionalidades como controle

de pedidos, gerncia de contatos, gerador de propostas e configuraes de produtos,
forecasting, planejamento de visitas, relatrios de despesas, produtividade pessoal
e funcionalidade geral de vendas, gerncia de territrio, gerncia de contas, gerncia
de cotizaes e de contratos, gerncia de vendas em equipe, processamento e
acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e cotaes, sistema de enciclopdia
de marketing (folhetos eletrnicos), gerncia de leads, ferramentas de fluxo de trabalho
(ex: despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todos as fases do processo de
vendas. Alm disso fundamental a conexo do sistema de automao de vendas com o
sistema de suporte ao cliente, cobrana, expedio.
Mais do que aspectos tecnolgicos, importante a integrao da estratgia de

automao de vendas, e da remunerao dos vendedores a toda a iniciativa de CRM.
Vendas e Marketing representam 15 a 35% dos custos Automatizao
corporativos. Por isso, grande parte das iniciativas de automao dos sistemas
de marketing e vendas tem a ver com reduo de custos. Isso pode de marketing
ser o nico motivo para iniciar um projeto, mas essa uma
viso mope.
Antes chamada de database marketing, a automao do

marketing permite o aumento da produtividade das atividades
geradoras de demanda, aumenta a receita, ao produzir mais leads
de melhor qualidade, reduz os custos medida que reduz o tempo
e o trabalho na execuo das tarefas. O acompanhamento analtico
das atividades permite medir de forma precisa o retorno de
investimento (ROI) das campanhas, associando as despesas s
receitas geradas.
O sistema de automao de marketing deve contemplar

funcionalidades como:
Gerncia de campanhas: seleo de audincias e

segmentos; testes sofisticados, execuo automatizada;
interaes automatizadas; definio da seqncia de
contato e follow-up; interaes personalizadas atravs da
Web e e-mail, com base em datas ou eventos ou com base
em regras de negcio.
" Pe r fi l i z a o ": personalizao de perfis; atualizao

automtica de perfis; integrao a outras fontes de dados;
acompanhamento de permisses.
Vale a pena enfatizar o acompanhamento de permisses na

automatizao de marketing. Ele consiste em manter os registros
das vrias opes feitas pelo cliente no que diz respeito a receber
mensagens e comunicaes da empresa pelas vrias formas
possveis de contato. As empresas, em sua maioria, tm pedido a
permisso do cliente para enviar mensagens atravs de e-mail. Mas
isso no lhes d permisso para manter contatos via telefone ou para
enviar malas diretas. Uma empresa que se preocupa em manter
uma relao de aprendizado com seus melhores clientes deve
sempre interagir com eles atravs da forma escolhida e consentida
pelo cliente.
Alm dessas funcionalidades operacionais, o sistema
tambm deve contemplar funcionalidades analticas como o
acompanhamento das campanhas, de todas as ofertas e respostas;
deve fornecer relatrios e grficos padronizados e tambm ad hoc.
Entretanto, sempre bom lembrar que no mundo 1to1 no

existe o "cliente mdio" e a palavra segmentao quase proibida.
No que no se faa segmentao de clientes, mas ela feita a
partir do conhecimento de cada um dos clientes, agrupando-os por
tipo de valor e necessidades. O sistema de marketing portanto
tambm deve estar alinhado s outras iniciativas de CRM.
Vale a pena lembrar que 1to1 no para todos os clientes.

Somente para os melhores clientes. Para os outros, quando for o
caso, aplicam-se as prticas conhecidas de marketing de massa e
database marketing.
Poucas empresas podem dar-se ao luxo de comear tudo "do Integrao

zero" e incorporar as funcionalidades exigidas pela filosofia do de dados,
CRM aos sistemas transacionais. Infelizmente, muitas empresas que o grande
poderiam faz-lo, no o esto fazendo. Quais empresas? As virtuais, desafio
ou "ponto-com" que surgem diariamente. A maioria delas no
incorpora CRM em sua forma de fazer negcios.
As empresas "convencionais" tm um passado e muitas

"heranas". E com ele tm de conviver. Embora CRM no seja um
conceito tecnolgico, ele se apia de forma muito intensa em
sistemas de informao, pois a informao fundamental em uma
empresa que se proponha a "fazer" CRM. Do ponto de vista de
implementao, o grande desafio tecnolgico a integrao de
dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas
legados. Os modelos de dados dos sistemas transacionais so
muitas vezes definidos tendo em vista as transaes e no tm o
cliente como "centro". Alm disso, esses dados esto dispersos em
vrios sistemas, ou simplesmente no esto disponveis.
Sem a integrao dos dados impossvel ter uma viso nica

do cliente. Uma viso que nos permita lembrar-nos de todas as
interaes e transaes que tivemos com o cliente. Os sistemas de
CRM devem ter acesso tanto a dados histricos, idealmente
armazenados em um data warehouse ou data mart, como a dados
transacionais. Isso no trivial. Muitas vezes as interfaces so
totalmente diferentes ou simplesmente no existem.
Por isso a maioria das implementaes envolve a extrao de

dados desses sistemas, seguida de uma "limpeza" e adequao ao
novo modelo de dados, para posterior anlise. O mesmo processo
que se emprega na construo de sistemas de apoio a deciso
e de Business Intelligence.
A abordagem evolutiva, por etapas, a nica que

comprovadamente funciona. O controle da abrangncia de cada
etapa do processo crtico e, quando no feito de forma
adequada, garante o fracasso.
Esses problemas so aliviados, mas no eliminados, quando Integrao

a empresa tem um sistema de ERP totalmente implantado. Nesse de CRM
caso, os sistemas transacionais j esto integrados e o acesso aos com ERP
dados torna-se menos complexo. Entretanto, no se pode esquecer
que mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente nada
tem a ver com as necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser
revisto. Outra coisa a ser feita a extrao dos dados e seu
armazenamento para anlise histrica. Essa tarefa tambm no
trivial.
Felizmente, a maioria dos fornecedores de "pacotes" de ERP

tem conscincia disso. Todos os grandes fornecedores esto
investindo em sistemas de CRM. Alguns atravs da aquisio de
empresas, outros desenvolvendo tecnologia prpria. Essas empresas
rapidamente esto preenchendo os espaos vagos em suas
arquiteturas de aplicaes, com o objetivo de fornecer uma soluo
completa de ERP e CRM. Por isso h gente que chama CRM de "a
nova onda do ERP". Julgue voc mesmo o mrito dessa afirmao.
Mas cuidado. Como CRM um negcio de muitos bilhes, h

muitos oportunistas. Muitas empresas com "solues mgicas" e
muitos aventureiros. Mesmo as empresas srias, que at ontem forneciam sistemas de ERP,
hoje so empresas CRM. Essas empresas, embora srias, ainda no tm ou ainda no
integraram completamente todas as funcionalidades a seus aplicativos antigos.
Converse com seu fornecedor e faa uma anlise profunda de sua oferta na rea de
CRM. Sem a adequada integrao dos sistemas impossvel ter sucesso. Mas essa
integrao no deve e no pode ser feita de uma s vez, h muitas variveis em jogo.
56
Mudanas organizacionais e culturais
A implementao de estratgias de CRM ou de one-to-one marketing no simples.

Para as empresas que tm foco em produtos e servios a maioria delas ela exige
mudanas radicais na forma de fazer negcios. Isso no ocorre de um dia para o outro.
Nessas empresas, as diversas reas e departamentos tm misses especficas e tm
sua prpria viso do cliente. Por isso muitas vezes o cliente sente como se estivesse
relacionando-se com vrias empresas distintas.
Todas as reas da empresa tm influncia na relao com os clientes, portanto toda

a organizao deve ser envolvida na iniciativa de CRM. reas como vendas, marketing e
suporte so naturalmente vistas como pontos de contato com o cliente e por isso so
rapidamente envolvidas. Outras como expedio, cobrana e manufatura normalmente
no so envolvidas, mas so igualmente importantes. De que adianta investir milhes na
rea de vendas para melhorar a relao com o cliente se a rea de cobranas "destri"
essa relao?
A rea de recursos humanos, por exemplo, tem uma enorme importncia. A forma
de remunerar os funcionrios tem de ser revista. Os funcionrios tm de ser incentivados
(bonificados) a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes de alto
valor para a empresa. Isso implica na mudana de cargos e salrios. Os "Gerentes de
Produtos" so substitudos por "Gerentes de Contas", ou melhor ainda por "Gerentes de
Clientes". Mas de nada adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles so remunerados
apenas com base no cumprimento da quota de venda de produtos, isso somente os
incentivaria a pensar cada vez mais em produtos e menos nos clientes. O recrutamento
adequado de pessoal igualmente importante, na medida que agora buscamos
profissionais orientados a essa nova filosofia de trabalho.
indispensvel reestruturar a empresa com objetivo de ter uma viso nica

do cliente. Toda a organizao tem de estar preocupada com a coleta e armazenamento
dos dados do cliente, com o objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso pode
afetar at a rea de produo, que agora tem de ser flexvel o suficiente para aceitar
as especificaes personalizadas de produtos resultantes das reclamaes e sugestes dos
clientes.
Um bom exemplo de onde podemos chegar, uma grande cadeia de hotis

que incentiva (bonifica) cada um dos funcionrios que tm contato com os clientes
M U D A N A S O R G A N I Z A C I O N A I S E C U L T U R A I S 57
a reconhecer e chamar os hspedes pelo nome. Essa mesma rede de hotis autoriza cada
funcionrio a gastar, sem autorizao do supervisor, at dois mil dlares para satisfazer as
necessidades de seus melhores clientes. Isso dar poder ao funcionrio que o ponto
de contato, para resolver problemas de clientes de forma imediata.
Um bom exemplo do que no fazer ocorre em uma administradora de cartes de

crdito. Quando um cliente diferenciado pede ao atendente do call center para falar com
seu supervisor, porque o problema no foi resolvido, o supervisor no pode ou no quer
resolver o problema e limita-se a repetir o que o atendente disse. Para que ento existe
o supervisor?
58 M U D A N A S O R G A N I Z A C I O N A I S E C U L T U R A I S
Concluses e Recomendaes
Os mtodos "tradicionais" de atrair e reter clientes esto se tornando ineficazes

rapidamente. O aumento da competio em reas antes monopolizadas, a globalizao
da economia e a popularizao da Web esto mudando o cenrio de negcios em
todo o mundo. As empresas tm de mudar a forma de fazer negcios para manter sua
competitividade em um mercado cada vez mais agressivo. CRM a sntese dessa
mudana: sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes.
No fcil, mas possvel.
Embora muitas empresas tenham descoberto a importncia do CRM, poucas

tiveram sucesso na implementao basicamente por trs razes:
Dificuldades para mudar a cultura atual da empresa

Incapacidade de mudar os processos de negcio existentes
Dificuldade de adaptar e atualizar os sistemas legados
Essas so as razes freqentemente citadas como as principais causas da no

adoo de CRM. Mas so problemas internos, das prprias empresas, no so problemas
ligados a um determinado mercado vertical. Na realidade, para cada empresa que no
consegue mudar, h uma que est mudando.
CRM uma iniciativa corporativa. Como todo projeto dessa abrangncia, ele deve
ser planejado com cuidado. Embora uma recomendao bvia, a maioria dos projetos
falha pela simples falta de planejamento. Planejar o treinamento adequado de toda a
empresa crucial para o sucesso da implantao de um programa de CRM. Assim como
em programas de qualidade total, sem que cada uma das pessoas envolvidas tenha a exata
conscincia da importncia do papel que ela cumpre, impossvel ter sucesso. Porm,
no planejar tem suas vantagens. Algum j disse que "O fascinante do NO-planejar
que o fracasso surge como uma total surpresa, no sendo precedido de um perodo de
medo e depresso". Pense nisso...
No se pode esquecer que o objetivo dos sistemas de CRM identificar, diferenciar,

manter e desenvolver seus melhores clientes e a tecnologia o meio de implementar
estratgias para atingir esses objetivos. Porm, a tecnologia no constri as relaes com
os clientes. A empresa, atravs de seus funcionrios o faz.
C O N C L U S E S E R E C O M E N D A E S 59
Ao implementar sistemas de CRM, no se esquea de envolver a alta administrao
da empresa, a rea de informtica e todos as pessoas que tm contato com o cliente.
Automatize apenas o que for fundamental e necessrio. E acima de tudo no se esquea
do cliente.
Como saber se seu projeto de CRM foi bem-sucedido? Quando seus melhores
clientes disserem que fcil e d gosto fazer negcios com sua empresa. A conseqn-
cia para sua empresa? Clientes satisfeitos, fiis e lucrativos.
60 C O N C L U S E S E R E C O M E N D A E S
Glossrio
Agente de Confiana (trusted agent)
Uma empresa que trata como essenciais os interesses do cliente e age em favor
do cliente em todos os seus negcios. Na maioria das organizaes uma filosofia
difcil de implementar pois, em muitos casos, os interesses do cliente e da empresa
no coincidem. Somente em relacionamentos colaborativos os interesses reais do
cliente correspondem aos da empresa.
Banco de dados
Tecnicamente, qualquer conjunto de informaes -- desde uma simples lista

de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente -- um banco
de dados do cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para registros de
informaes computadorizados.
Barganha Explcita
O "acordo" que uma empresa faz com uma pessoa para obter seu tempo, ateno
ou feedback. Veja tambm Barganha Implcita e Marketing de Permisso.
Barganha Implcita
Quando patrocinam um programa ou um artigo, os anunciantes de mdias de massa

esto na verdade fazendo uma "barganha implcita" com os consumidores: "Assista
ao nosso anncio e veja o programa gratuitamente". O problema com uma barganha
implcita que, uma vez que a mdia no interativa, no existe uma forma de ligar
um consumidor em particular, que assiste ao programa, ao anncio veiculado, ou
tampouco saber se ele viu o anncio. por isso que a chamamos de barganha
implcita, pois ela fica subentendida, ao contrrio de uma barganha explcita, que
pode ser feita diretamente com um consumidor individual.
G L O S S R I O 61
Below Zeros (BZs) (Abaixo de Zero)
Os clientes que custam mais caro atender do que iro render para a empresa.
Exemplos: Um Below Zero pode ser algum que aceita muitos servios gratuitos,
mas no gera receita suficiente para pagar esses servios. Pode ser algum que
reclamou de algo, mas cuja reclamao nunca foi resolvida e portanto no faz mais
negcios com a empresa. Essa pessoa no somente vale zero nessa conta, na
verdade tem valor abaixo de zero, pois ir prejudicar a reputao da empresa,
falando mal dela para outros clientes.
Bricks-and-Mortar (tijolos e cimento)
Jargo usado nos EUA para designar negcios que existem no mundo real, o oposto
do mundo puramente virtual da Internet. Alguns exemplos de empresas reais so
as lojas de desconto de varejo, depsitos e empresas de advocacia, que realizam
negcios pelos mtodos tradicionais de comunicao e tem presena fsica. Veja
tambm Clicks-and-Mortar.
Call Center
Local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes.

Um call center tpico dispe de Tecnologia de Informao para automatizar os
processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligaes
simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligaes
quando necessrio. Um call center utilizado como apoio para catlogos, empresas
de telemarketing, suporte a produto (help desk), servios de atendimento ao
consumidor (SAC) e qualquer empresas que use o telefone como televendas.
Canal
Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o cliente

final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e
atacadistas de produtos alimentcios so exemplos de canais.
Churn
Termo que descreve a deslealdade ou a falta de fidelidade dos clientes. Uma taxa
de churn alta indica alta deslealdade dos clientes.
62 G L O S S R I O
Ciberespao
Metfora usada para descrever o "lugar" onde os clientes "vo" quando participam
de transaes eletronicamente pela Internet.
Clicks-and-Mortar (cliques e cimento)
Trocadilho usado nos EUA que descreve uma empresa que integrou sua existncia
no mundo real ao mundo virtual da Internet, atravs de e-commerce ou Web Self
Service. Uma loja online de eletrodomsticos que permite aos clientes agendarem
em seu Web site visitas para conserto um exemplo de empresa clicks - and - mortar.
Outro exemplo: uma rede de livrarias que vende no Web site e permite buscar a
mercadoria nos pontos de venda. Veja Bricks-and-Mortar.
Cliente de Maior Valor (CMV)
Aqueles clientes com o Valor Real mais alto para empresa -- os que fazem a maior
parte dos negcios, geram as mais altas margens, so mais predispostos a cooperar
e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so aqueles com os quais a empresa,
provavelmente, tem a mais alta participao. O objetivo de uma empresa com
relao a seus CMPs a reteno. Veja tambm Below Zeros e Clientes de Maior
Potencial.
Clientes de Maior Potencial (CMP)
Aqueles clientes para os quais o Valor Estratgico -- que o valor potencial do

cliente -- excede muito o Valor Real atual do cliente. So os clientes que tm o
maior potencial de crescimento -- crescimento que pode ser alcanado por meio de
vendas cruzadas, da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou
talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira
que custe menos para a empresa.
Conflito de Canais
Ocorre quando uma empresa fornece produtos para seus clientes atravs de uma
variedade de meios que podem entrar em conflito entre si. Um exemplo vender
automveis diretamente ao consumidor pela Internet, o que cria um conflito com
as concessionrias reais que tambm vendem automveis.
G L O S S R I O 63
Conhecimento Comunitrio
Veja Filtragem Colaborativa.
CRM
Acrnimo de Customer Relationship Management (Gerncia do Relacionamento

com Clientes).
CRM Analtico
Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de

clientes (entre CMVs, CMPs e mesmo BZs) dentro da carteira de clientes de uma
empresa e de posse destas informaes, determinar qual estratgia seguir para
atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente utiliza
recursos de data mining para localizar os padres de diferenciao entre os clientes.
CRM Colaborativo
a aplicao da tecnologia de informao que permite a automao e a integrao

entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses pontos de
contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as
informaes levantadas para os sistemas do CRM Operacional.
CRM Operacional
a aplicao da tecnologia de informao para melhorar a eficincia do

relacionamento entre clientes e a empresa. Esto entre os produtos de CRM
operacional as aplicaes de automao de fora de vendas (SFA), automao de
canais de venda (SCA), sistemas de e-commerce e call centers. O CRM operacional
prev a integrao de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor
atendimento ao cliente. Veja tambm CRM analtico.
Cross Selling (venda cruzada)
Vender mercadorias e servios relacionados entre si para um cliente. Esse processo

somente uma das formas de aumentar sua Participao no Cliente.
64 G L O S S R I O
CTI (Computer Telephony Integration)
Permite que computadores realizem funes de controle de telefonia, como fazer

e receber ligaes de voz, fax e dados, bem como identificar a ligao (caller
identification). Algumas das funes bsicas de aplicaes baseadas em CTI so:
fazer e receber chamadas, consulta, transferncia e conferncia; associao de
chamadas com dados - proviso de informaes de quem liga, a partir de bancos
de dados e outras aplicaes de forma automtica antes da resposta ou transferncia
da ligao.
Customer Relationship Management (CRM)
CRM o mesmo que one-to-one marketing. Esse modelo de negcios centrado

no cliente tambm identificado pelos nomes marketing de relacionamento,
marketing em tempo real, intimidade com o cliente e uma variedade de outros.
Mas a idia a mesma: estabelecer relacionamento com os clientes de forma
individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de
maneira diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutua-
mente benfico, uma vez que os clientes oferecem informaes em retribuio aos
servios personalizados que atendem s suas necessidades individuais.
Data Mining
Analisar informaes em um banco de dados usando ferramentas que procuram

tendncias ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. O data
mining fundamental em estratgias de CRM, especialmente no comrcio eletrnico
(e-commerce).
Desvio de Valor
O grau em que o valor de uma base de clientes est concentrado em uma pequena
porcentagem dos clientes. Um desvio de valor acentuado seria o caso em que uma
minscula porcentagem de clientes responsvel pela maior parte do valor da
carteira de clientes. Um desvio de valor leve seria o caso em que o valor dos
clientes distribudo mais uniformemente ao longo de toda a carteira de clientes.
Dilogo
Comunicao interativa entre uma empresa e um cliente. Em uma empresa one-to-

one, cada contato com o cliente tambm servir como um ponto de coleta de dados.
G L O S S R I O 65
Diferenciao de Clientes
A segunda etapa da estratgia one-to-one identificada como "IDIP" diferenciar

clientes. Os clientes so diferenciados de duas formas: os que tm valor diferente
para a empresa e os que precisam de coisas diferentes da empresa. A diferenciao
de clientes vital para a conquista da Relao de Aprendizado.
Diferenciao por Necessidades
O modo como os clientes so diferenciados com base no que necessitam da empresa.

Dois clientes podem comprar o mesmo produto ou servio por duas razes
drasticamente diferentes. As necessidades do cliente referem-se aos motivos pelos
quais o cliente compra e no ao produto ou servio que ele adquire.
Direto ao Consumidor
Direto ao Consumidor descreve o processo envolvido quando um fabricante vende

e envia mercadorias diretamente ao consumidor sem intermedirios, atravs de
distintos canais como: Internet, mala direta, telemarketing, compras pela TV,
quiosques, catlogos e servios de reposio automtica de produtos alimentcios
em domiclio.
e-business (negcio eletrnico)
Termo que mais freqentemente aplicado aos negcios resultantes do uso da

tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicao e interao.
e-commerce (comrcio eletrnico)
e-commerce refere-se a usar a Internet, comunicaes digitais e aplicativos de

Tecnologia da Informao (IT) para possibilitar o processo de compra ou venda.
Alguns especialistas definem e-commerce como todas as etapas que ocorrem em
qualquer ciclo de negcios usando a tecnologia acima descrita. Outros, como
compras feitas por consumidores e empresas pela Internet. Uma outra definio
engloba as transaes de suporte a IT, como a venda de cdigo de computador por
programadores que ocorre on-line.
66 G L O S S R I O
eCRM (eletronic CRM)
o conceito que envolve o CRM e e-commerce, permitindo que o CRM desfrute

das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet, como disponibilidade
24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de eCRM. Alguns fornecedores
oferecem outros nomes para este conceito, como PRM (Partner Relationship
Management), ERM (Enterprise Relationship Management) e eBRM (eletronic
Business Relationship Management).
EDI (Eletronic Data Interchange)
a transmisso de dados de negcio entre empresas, de computador a computador,

em formato eletrnico. Para os puristas, o EDI composto somente de dados de
negcio (sem mensagens em formato livre ou verbais) com formato padronizado,
padro este aprovado por organizaes nacionais ou internacionais.
e-Mail (eletronic Mail)
a troca de mensagens produzidas, armazenadas e transmitidas por computadores

redes locais, WANs, intranets ou Internet como meio de comunicao.
ERP (Enterprise Resource Planning)
ERP o termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial

suportadas por aplicaes de IT. Estas so compostas de muitos mdulos, incluindo
planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores,
atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o
termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeira e de recursos
humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a
implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da
empresa, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos.
Estratgia da Barreira
Termo usado para descrever uma estratgia particular de transio para tornar
uma empresa one-to-one. A estratgia da barreira baseia-se no isolamento de todos
ou da maioria dos seus clientes de maior valor e de seus clientes de maior
potencial das iniciativas tradicionais de marketing a que est sujeito o restante
da carteira de clientes e, com o tempo, expandir a populao de clientes que est
atrs dessa barreira.
G L O S S R I O 67
e-tailer
Uma empresa direta ao consumidor que pratica e-commerce. De modo geral, um

e-tailer uma empresa de varejo que realiza transaes com os clientes atravs
da Internet.
Extranet
Refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usurios externos autorizados.
Enquanto a intranet reside atrs de um firewall e acessvel somente a pessoas que
so membros de uma mesma empresa ou organizao e esto conectadas rede
interna, uma extranet fornece vrios nveis de acesso a usurios externos. Tem-se
acesso a uma extranet mediante a utilizao de um nome de usurio e uma senha.
A identificao do usurio normalmente especifica quais reas da extranet sero
visveis. As extranets esto se tornando muito populares para troca de informaes
entre parceiros de negcios, principalmente em sistemas de automao de canal de
vendas.
Fidelidade do Cliente
O grau em que os clientes esto predispostos a permanecer com sua empresa e a

resistir a ofertas da concorrncia.
Filtragem Colaborativa
Tambm chamado de Conhecimento Comunitrio, essencialmente um

mecanismo de combinaes. Permite a uma empresa oferecer produtos e
servios para um determinado cliente com base no que outros clientes com gostos
ou preferncias similares tenham consumido. Por exemplo, a Amazon.com usa a
filtragem colaborativa para recomendar a voc livros que tenham sido lidos por
pessoas com interesses similares.
HTML (Hypertext Mark-up Language)
uma linguagem padronizada de definio de layout de documentos e links

hipertexto, independente de plataforma. HTML um subconjunto do SGML
(Standard Generalized Markup Language) e usada para conectar documentos
na World Wide Web.
68 G L O S S R I O
IDIP
A metodologia de quatro etapas para implementao de relaes one-to-one com os

clientes, desenvolvido por Don Peppers e Dra. Martha Rogers. IDIP a sigla de
Identificar clientes, Diferenci-los, Interagir com eles e Personalizar produtos e servios.
Interface de Especificao
O mecanismo pelo qual um cliente especifica exatamente o que ele precisa. Aspecto
importante da Personalizao em Massa.
Internet
O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de

computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e
evoluram a partir da ARPANET do fim da dcada de 60 e incio da dcada de 70.
Inter-relao Operacional
Envolver as operaes da empresa com as do cliente. Oferecer ferramentas para que

o cliente possa desempenhar algumas das funes que, do contrrio, teriam de
ser desempenhadas pela empresa, em geral para que o cliente possa assumir mais
controle sobre o servio que est sendo prestado.
Intranet
Termo usado para descrever a utilizao da tecnologia da Internet (rede e

servidores) nas redes corporativas. Em alguns casos chamada de "Internet atrs
do firewall".
IT (Information Tecnology)
Veja Tecnologia da Informao.
Latncia Zero
Termo de computao que descreve um sistema de informaes no qual pouco ou

nenhum tempo decorre entre a atualizao de um registro de informao e sua
disponibilidade em qualquer lugar do sistema. Veja tambm Tempo Real.
G L O S S R I O 69
LTV
Veja Valor Real.
Marketing de Nicho
Uma estratgia de segmentao de marketing pela qual a empresa concentra-se

em atender um segmento do mercado. O marketing de nicho muito semelhante
ao marketing segmentado, com a nica diferena de que os segmentos so
menores -- um nicho um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido
com exclusividade.
Marketing de Permisso
Um mtodo de marketing pelo qual as empresas obtm permisso do cliente para

falar sobre seus produtos ou servios para eles. Conversando somente com os que
consentiram ouvir, o marketing de permisso garante que os consumidores prestem
mais ateno mensagem de marketing. O termo foi cunhado pelo autor Seth
Godin em seu livro ''Permission Marketing''. Veja tambm Barganha Explcita.
Marketing de Relacionamento
Veja Customer Relationship Management.
Marketing em Tempo Real
O termo de Regis McKenna para marketing de relacionamento ou CRM, mencionado

em seu livro ''Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer''.
Mecanismo de Combinaes
Um algoritmo ou equao que permite fazer a correlao entre os produtos e

servios oferecidos s necessidades particulares de um consumidor em particular.
Melhores Prticas
Um estudo de caso considerado como um bom exemplo de disciplina nos negcios.
70 G L O S S R I O
OLAP (Online Analytical Processing)
a tecnologia que permite ao usurio extrair e visualizar informaes de um banco

de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Uma aplicao
baseada em OLAP tem a capacidade de responder rapidamente as solicitaes de
informaes, diferente de aplicaes tradicionais baseadas em banco de dados.
Outra caracterstica tpica que essas informaes so normalmente extradas de
um grande volume de dados armazenados.
One-to-One Marketing
Termo cunhado por Don Peppers e pela Dra. Martha Rogers em seu livro The One
to One Future, fazer a empresa voltar-se para o cliente individual, conhecendo
seu cliente mais e de forma contnua. Por meio de interaes com esse cliente, a
empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se
capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto,
one-to-one marketing no significa que cada necessidade exclusiva do cliente deva
ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, significa que cada cliente tem uma
colaborao direta na maneira como a empresa se comporta com relao a ele.
Pacote de Produto e Servios
Outros servios e produtos que envolvem o produto principal, como faturamento,

entrega, financiamento, embalagem, promoo, entre outros.
Participao no Cliente
Em contraste Participao de Mercado, a participao no cliente refere-se

porcentagem do negcio de um determinado cliente que uma empresa obtm
durante a existncia desse cliente como um consumidor. Razo entre o Valor Real
de um cliente e o Valor Estratgico.
Participao no Mercado
As vendas de uma empresa expressas como uma porcentagem do total de vendas

do ramo de mercado no qual a empresa atua.
Personalizao
Envolve a adaptao de algumas caractersticas de um produto ou servio, de modo que

o cliente desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou algum outro benefcio.
G L O S S R I O 71
Personalizao em Massa
A produo em massa de maneira econmica de produtos e servios em lotes de

uma ou apenas algumas unidades por vez. Personalizao em massa no o mesmo
que personalizao. A personalizao envolve a produo de um produto desde o
incio segundo uma especificao personalizada, enquanto que a personalizao em
massa , na verdade, a montagem de um produto ou a prestao de um servio a
partir de mdulos ou componentes configurados previamente.
Ponto-com
Empresas com base na Internet, que recorrem tecnologia digital e ao uso da Web
como principal meio de comunicao e interao.
Princpio de Pareto
O nome vem de Vilfredo Pareto, economista e socilogo do sculo XIX. O Princpio

de Pareto tambm conhecido como "regra do 80:20". Ele diz que 80% da receita
de uma empresa vm de 20% de seus clientes. Em termos prticos, no entanto,
talvez 90% da receita venham de 5% dos clientes, ou 60% venham de 30% dos
clientes, dependendo do Desvio de Valor dos clientes da empresa.
PRM (Partner Relationship Management)
Metodologia e ferramentas que uma corporao emprega para auxiliar na gesto do

relacionamento de interesses mtuos com outras empresas, como co-propriedade
de marcas, produtos e patentes, parceria OEM, revenda ou distribuio e
co-patrocnio. PRM tem muito em comum com o CRM e, como este, pode utilizar
tecnologia de informao para manter e acompanhar esse tipo de relacionamento.
Relao de Aprendizado
Um relacionamento entre uma empresa e um cliente individual que, por meio do

feedback regular ou repetitivo vindo do cliente, permite empresa conhecer mais
a respeito das necessidades individuais do cliente. Quando um cliente e uma
empresa esto envolvidos em uma Relao de Aprendizado, para cada ciclo
de interao e personalizao, o cliente percebe que mais conveniente fazer
negcios com essa empresa. Isso leva Fidelidade do Cliente, porque para iniciar
uma nova relao com outra empresa, o cliente teria de ensinar tudo o que j foi
aprendido pela empresa one-to-one, outra vez, ao concorrente.
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Retorno de Investimento (ROI Return on Investment)
Termo que descreve o clculo do retorno financeiro em uma poltica ou iniciativa

de negcios que implica algum custo. O ROI pode ser medido em termos de um
perodo para a recuperao do investimento, como uma porcentagem de retorno
em uma despesa de caixa, ou como o valor presente lquido descontado dos fluxos
de caixa livres de um investimento. H muitas maneiras diferentes de calcul-lo.
SCA (Sales Channel Automation)
Componente de solues de CRM, onde uma empresa estabelece uma extranet e

uma aplicao SCA para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores,
revendas e seus agentes ganham acesso a informaes como posio de pedidos,
histrico de vendas, posio de envio de material, recursos de marketing,
formulrio de pedidos, EDI, mensagens entre empresas, atendimento on-line,
contato e treinamento para produtos e novidades da empresa.
SET (Secure Eletronic Transactions)
A Mastercard, a Visa e outros fornecedores de tecnologia esto desenvolvendo um

mtodo simples que consumidores e vendedores utilizaro para conduzir transaes
na Internet de forma segura e simples como acontece hoje no comrcio tradicional.
Esse mtodo permite que clientes realizem compras e paguem com seu carto
de crdito, sem que o vendedor tenha acesso aos dados do carto. A entidade
financeira (normalmente o emissor do carto) ir validar os dados do carto e
transferir os recursos diretamente para o vendedor.
SFA (Sales Force Automation)
o software para automao de fora de vendas que inclui: gesto de contatos,

forecasting (previso de vendas), gesto de vendas e vendas em grupo. O SFA est
se tornando parte integrante de solues de CRM.
SGML (Standard Generalized Markup Language)
Metalinguagem padro para especificar uma linguagem de descrio de pgina ou

conjunto de tags (identificadores). Linguagens como HTML ou XML so derivadas
do SGML.
G L O S S R I O 73
Share of Wallet
a participao na carteira ou bolso do cliente. Veja Participao no Cliente.
Sistema Legado
Um sistema de computadores ou programa aplicativo mais antigo ou desatualizado

que continua a ser usado devido ao custo exorbitante de substitu-lo ou reelabor-lo.
Quase sempre, tais sistemas oferecem pouca competitividade e compatibilidade
com equivalentes modernos. Os sistemas legados freqentemente so grandes,
monolticos e difceis de modificar, e sucatear um sistema legado, em geral, exige
tambm a reengenharia dos processos de negcio de uma empresa.
Site
Veja Web site.
Sticky Application
Uma parte de um Web site desenvolvida para interagir com os clientes, que exige
deles colaboraes e que fica mais ''inteligente'' com o passar do tempo de relao,
de modo a atender s necessidades individuais do cliente. O aplicativo torna-se
"adesivo" medida que o cliente torna-se parte dele e o que faz com que ele evite
fazer negcios em algum outro lugar. Veja tambm Relao de Aprendizado.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol)
Um conjunto de protocolos que permite o compartilhamento de aplicaes entre

computadores heterogneos (pessoais, servidores e estaes de trabalho) em uma
rede de comunicao. Devido a padronizao dos protocolos em todas as camadas
(incluindo os que fornecem emulao de terminal e transferncia de arquivos)
diversos dispositivos rodando TCP/IP podem se comunicar e cooperar em uma
mesma rede fsica.
Tecnologia da Informao (IT Information Technology)
o termo que engloba toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar
informao em seus diversos formatos (dados corporativos, udio, imagens, vdeo,
apresentaes multimdia e outros meios, incluindo os que no foram criados
ainda). um termo conveniente para incluir a tecnologia de computadores e
telecomunicaes na mesma palavra. Essa convergncia est conduzindo a
"revoluo da informao".
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Televendas
Aplicao do call center que utilizada para realizar vendas e acompanhamento de

vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbound), onde os
operadores do call center efetuam ligaes para potenciais clientes (muitas vezes de
forma automatizada atravs de recursos de CTI) ou de forma passiva (inbound),
onde os operadores aguardam as chamadas de clientes.
Tempo Real
Refere-se ao nvel mximo de prontido relativa transmisso, processamento e/ou

uso de informaes. Uma empresa que coleta e usa dados dos clientes em tempo
real pode gerenciar os relacionamentos com clientes individuais com muito mais
eficincia. Veja tambm Latncia Zero.
Teste Beta
O teste de uma verso de pr-lanamento (e potencialmente pouco confivel)

de um produto, iniciativa de negcios ou software, disponvel para usurios
selecionados. Enquanto um teste alpha envolve testes internos, um teste beta
indica testes externos.
Up Selling
Vender atualizaes, complementos ou aperfeioamentos para um determinado

produto ou servio.
Valor do Cliente
O valor de um cliente para uma empresa, composto de dois elementos. O Valor

Real, ou Valor Vitalcio atual de um cliente e Valor Estratgico, valor potencial
do cliente, caso o cliente possa ser elevado a seu potencial mximo. Veja tambm
Participao no Cliente.
Valor Estratgico
O Valor Estratgico de um cliente o potencial que o cliente tem a oferecer a voc,

caso voc tenha uma estratgia para atend-lo.
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Valor Real
O mesmo que Valor Vitalcio (LTV); valor presente lquido do lucro futuro
originrio de um cliente. O valor real sobre o Valor Estratgico pode ser entendido
como Participao no Cliente.
Valor Vitalcio
Tambm conhecido como LTV (Lifetime Value), o mesmo que Valor Real.
Web Self Service
Web site onde o indivduo pode, sem interveno ou interao com pessoas, obter
os servios que precisa. Exemplos de Web Self Service so auto-atendimento de
suporte tcnico, Internet banking e envio de mensagens para pagers e telefones
celulares.
Web site
Um conjunto de pginas da Web (documentos contendo texto, elementos grficos

e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo uma
estrutura organizada. A maioria dos Web sites contm uma "pgina inicial" ou a
home page que o usurio de um computador v quando visita o site.
World Wide Web (WWW)
Sistema baseado em elementos grficos e texto para publicao de informaes pela

Internet; a rede global de computadores interligados, desenvolvida originalmente
pelo Departamento de Defesa dos EUA. A maior parte dos documentos da Web (ou
pginas da Web) criada em HTML, um sistema de codificao relativamente
simples. Os usurios de computadores navegam pela Web clicando em hiperlinks,
que fazem a carga de outras pginas da Web na tela do computador do usurio.
XML (Extensible Markup Language)
Subconjunto do SGML, o XML uma meta-linguagem que contm uma srie de

regras para construo de outras linguagens que permitem a troca de informaes.
Com o XML, o usurio cria seus prprios tags (identificadores), que podem ser
expandidos para descrever o nmero e tipos de informao que podero
ser fornecidos sobre os dados a serem includos dentro de um determinado
documento XML.
76 G L O S S R I O
Bibliografia
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Building Relationships One Customer at a Time, The. New York: Currency/Doubleday, 1993.
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for Implementing a 1 to 1 Marketing Program, The. NewYork: Currency/Doubleday, 1999.
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Pine, B. Joseph, II. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition.
Boston: Harvard Business School Press, 1992.
Reichheld, Frederick F. Loyalty Effect, The: The Hidden Force Behind Growth,
Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Sewell, Carl and Paul B. Customers for Life: How to Turn that Onetime Buyer into a Lifetime Customer.
Brown, NY: Pocket Books, 1998.
Wiersema, Fred. Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together,
Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996.
B I B L I O G R A F I A 77
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Marketing 1to1 e 1to1 so marcas registradas do Peppers and Rogers Group

Os nomes e marcas aqui apresentadas pertencem aos seus

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Por que redescobrir o marketing 1to1? Talvez seja melhor A p re n d e n d o

Conscientemente ou no, dividamos nossos clientes em

Por que tnhamos todas essas preocupaes? Porq u e

Dessa forma, no estvamos buscando o dinheiro rpido. Olhvamos nossos

Fizemos negcios por milhares de anos at que a tecnologia nos permitiu

H alguma alternativa para esse cenrio tenebroso? H. Graas tecnologia digital

Uma relao, claro, construda a partir de uma srie contnua de interaes

S recentemente o one-to-one marketing tornou-se prtico e acessvel em grande

Assim, em vez de trabalhar com amostras do "mercado" de clientes potenciais para

Quando um cliente envolve-se em uma Relao de Aprendizado, rapidamente

Dois exemplos que vm cabea so a Amazon.com e a British Airways.

O contraste entre o one-to-one marketing e o marketing tradicional interessante.

claro que as conseqncias disso so muito importantes. O marketing tradicional

Mas o one-to-one marketing envolve o acompanhamento das transaes e interaes

O processo de implementao de um programa de one-to-one marketing ou de uma

1. Identifique seus clientes. No possvel estabelecer uma relao com algum

2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras:

4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor

Aplicados de formas diferentes, esses quatro passos bastante simples de implementao

Entretanto, mais importante que os passos de implementao, o processo de

Junte-se a ns e aprenda como se analisa e se implementa esse processo.

Vivemos hoje uma concorrncia global. No somente em Em que

Na Gr-Bretanha, a cadeia Tesco (www.tesco.ie) de

No Brasil, ainda muito tmidas, observamos algumas iniciativas nessa direo.

O concorrente est a um clique

A Web somente leva s ltimas conseqncias a questo do nmero de opes.

Concentrar-se no cliente a nica sada.

Isso implica que o dito "O cliente sempre tem razo" no

Com esses clientes, necessitamos desenvolver uma relao

O ser humano infiel por natureza, pelo menos como

Da mesma forma, clientes insatisfeitos no necessariamente

Porm tudo tem limite. Quando o grau de insatisfao

Alguns dados so bastante preocupantes: a maioria das

Marketing de Massa Marketing 1to1

Clientes de Maior Valor

Proteja seus melhores clientes dos outros clientes e do restante da organizao. No

Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentaes, amostragens

Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa

Claro que no se est dizendo que a empresa focada em

Na empresa 1to1, a participao no mercado secundria P a rt i c i p a o

Quando se busca a participao no cliente, o objetivo identificar nos clientes de

Um bom exemplo dessa abordagem o Streamline (www.streamline.com), um

Note que o Streamline no entrou, por exemplo, no mercado de aluguel de fitas de

Outro exemplo a Amazon.com (www.amazon.com). Eles comearam vendendo

Tanto o Streamline como a Amazon.com so empresas que, sem dvida, esto

Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que A Relao de

No mundo 1to1, a nica vantagem competitiva real a

Nesse tipo de relao, os interesses do cliente sempre tm

Sbias palavras de Frank Welch, CEO da GE, a respeito da estratgia competitiva da

O maior desafio que todos esses dados devem estar

Pense e responda: o que aconteceria se o gerente ou vendedor

Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente

Entretanto, h um grande nmero de negcios nos quais a identificao do cliente

Como ento implementar iniciativas 1to1 em negcios desse tipo? A resposta :

Por que "Programas de Fidelidade" no um bom nome? Simples: eles no servem

H muitas empresas que possuem tal programa mas no