Meu Trabalho para Formatar

CLAUDIANI PESCAROLO
Plano de negócio e gestão de custo e formação de preço para

inserção da marca americana IHOP no mercado brasileiro
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso MBA em 2017, de Pós-Graduação
lato sensu, Nível de Especialização, da
FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção
do título de Especialista.
Orientador: Betovem Coura, Doutor
SÃO PAULO – SP
2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV/IDE
CURSO MBA EM GESTÃO FINANCEIRA, CONTROLADORIA E AUDITORIA.
O Trabalho de Conclusão de Curso
Plano de negócio e gestão de custo e formação de preço para inserção da marca americana
IHOP no mercado brasileiro.
Elaborado por Claudiani Pescarolo
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Financeira,

Controladoria E Auditoria, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do
curso de pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management
Data:
Betovem Coura, Doutor.

Coordenador Acadêmico e Professor Orientador
DEDICATÓRIA
Aos meus pais Célia e Claudinei, minha irmã Carina, a minha amiga/irmã Josi, ao meu
amigo/irmão Miguel que me apoiaram em uma das fases mais difíceis profissionalmente e
emocionalmente da minha vida e aos professores que apoiaram e acreditaram em meu
desenvolvimento profissional e educacional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e as pessoas que me apoiaram e serviram de inspiração na conclusão

deste trabalho, principalmente aos professores da Fundação Getúlio Vargas.
RESUMO
Nos últimos anos, o crescimento econômico do país está colocando o setor alimentício
em destaque. O aumento do poder aquisitivo, a mudança de característica de consumo do
brasileiro fez com que surgisse a necessidade de existência de novas marcas de restaurantes
para atender esse tipo de público.
Atraídas pelas perspectivas de longo prazo, marcas internacionais do setor alimentício,

aterrissam no Brasil em busca de uma fatia do mercado com alto potencial de consumo.
Dentro desse contexto, visualiza-se para este estudo um cenário propício à instalação
de um novo negócio neste momento de perspectiva de crescimento e estabilização da
economia sinalizados pelo Banco Central. Nesse sentido, este estudo tem por objetivo a
análise de instalação de uma franquia internacional do setor alimentício.
Como produto dessa análise, objetiva-se dimensionar o consumo potencial do mercado

de alimentação fora do lar, investigar a melhor localidade para implantação da franquia
americana, custo e formação de preço do produto e construir um planejamento para a
execução estruturada da importação da marca IHOP para o Brasil.
Como estratégia de inserção da marca no país, a proposta da IHOP é oferecer a

qualquer hora do dia saborosas panquecas americanas e uma grande variedade de itens de café
da manhã ao público de todas as idades, com a mesma qualidade oferecida nos Estados
Unidos.
A gestão adequada de uma empresa depende não só da capacidade de seus gestores e

seu feeling para o mercado, mas também é necessário que os gestores tenham informações
adequadas e oportunas que os auxiliem no processo decisório.
Serão apresentados nesse capítulo 5, conceitos e indicadores mais significativos que

podem ajudar gestores no processo de gestão e fontes importantíssimas para tomadas de
decisões.
Palavras-chave: plano de negócios, aquisição, franquia internacional, setor

alimentício, plano de negócios e gestão de custos e formação de preço, café da manhã.
ABSTRACT
In recent years, the country's economic growth is putting the food sector in the
spotlight. The increase of the purchasing power, the change of Brazilian consumption
characteristic made to arise the need for the existence of new brands of restaurants to serve
this type of public.
Attracted by long-term perspectives, international brands in the food sector, landed in

Brazil in search of a market share with high consumption potential.
Within this context, it is displayed for this study a scenario conducive to the
installation of a new business in this time of growth prospects and stabilizing the economy
flagged by the Central Bank. In this sense, this study aims to analyze the installation of an
international franchise of the food sector.
As a product of this analysis, the objective is to scale the potential consumption power
market outside the home, investigate the best location for deployment of the American
franchise, cost and product pricing and build a plan for structured implementation of import
brand IHOP to Brazil.
As the brand insertion strategy in the country, the IHOP proposal is offering at any
time of day tasty American pancakes and a wide variety of breakfast items to the public of all
ages, with the same quality offered in the United States.
Proper management of a company depends not only on the ability of its managers and
its feeling for the market, but it is also necessary that managers have adequate and timely
information to assist them in decision making.
More important concepts and indicators will be presented in this chapter 5 that can
help managers in the management process and important sources for decision making.
Keywords: business plan, acquisition, international franchise, food industry, business

plan and cost management and pricing, breakfast.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: História da marca IHOP ____________________________________________________ 18

Figura 2: As cinco forças de Porter ___________________________________________________ 26
Figura 3: Complementaridade _______________________________________________________ 31
Figura 4: Matriz BCG _____________________________________________________________ 38
Figura 5: Quadro Referencial para a IHOP no mercado brasileiro ___________________________ 40
Figura 6: Estratégias competitivas genéricas ____________________________________________ 43
Figura 7: Cadeia de valor __________________________________________________________ 54
Figura 8: Alíquotas Simples Nacional _________________________________________________ 59
Figura 9: Processos operacionais _____________________________________________________ 66
Figura 10: Modelo dos 3 Cs para determinação dos preços _________________________________ 99
Figura 11: Passos para a formação de preços baseada na concorrência _______________________ 103
Figura 12: Passos para a formação de preços baseada no custo _____________________________ 104
Figura 13: Passos para a formação de preços baseada no mercado __________________________ 104
LISTA DE FÓRMULAS
Fórmula 1: Cálculo do valor rateio ___________________________________________________ 92

Fórmula 2: Fórmula para obtenção do Mark-Up________________________________________ 101
Fórmula 3: Margem contribuição ____________________________________________________ 106
Fórmula 4: Ponto de equilíbrio em unidades físicas _____________________________________ 109
Fórmula 5: Fórmula Ponto de equilíbrio em valores monetários ____________________________ 109
Fórmula 6: Fórmula Ponto de equilíbrio utilizando a Margem de Contribuição ________________ 110
Fórmula 7: Fórmula margem de segurança em quantidade ________________________________ 113
Fórmula 8: Fórmula grau de alavancagem operacional ___________________________________ 114
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Fluxo de Investimento Estrangeiro no Brasil (BRL Bilhões) .............................................. 33

Gráfico 2: Organograma........................................................................................................................ 70
Gráfico 3: Elementos do custo .............................................................................................................. 77
Gráfico 4: Evolução dos custos fixos, variáveis, semifixos e semivariáveis: ....................................... 77
Gráfico 5: Fluxograma do custeio por absorção ................................................................................... 79
Gráfico 6: Fluxograma do custeio variável ........................................................................................... 82
Gráfico 7: Ponto de Equilíbrio ............................................................................................................ 109
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise da demanda ............................................................................................................. 23

Quadro 2: Análise da concorrência ampliada........................................................................................ 29
Quadro 3: Matriz SWOT ....................................................................................................................... 36
Quadro 4: Visão Ampla e Restrita IHOP .............................................................................................. 42
Quadro 5: Cardápio de Panquecas ....................................................................................................... 46
Quadro 6: Cardápio de Waffles ............................................................................................................ 46
Quadro 7: Cardápio de Crepes ............................................................................................................. 47
Quadro 8: Cardápio de Omeletes ......................................................................................................... 47
Quadro 9: Cardápio de French Toasts .................................................................................................. 47
Quadro 10: Cardápio de Sanduíches .................................................................................................... 48
Quadro 11: Cardápio de Combos ......................................................................................................... 48
Quadro 12: Tipos de Enquadramento Fiscais........................................................................................ 56
Quadro 13: Resumo da concepção da empresa ..................................................................................... 62
Quadro 14: Quadro de pessoal .............................................................................................................. 71
Quadro 15: Quadro de Salários do Pessoal ........................................................................................... 72
Quadro 16: Encargos Salariais por Cargo ............................................................................................. 72
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Renda familiar por classe social ______________________________________________ 21

Tabela 2: Cenário Macroeconômico de Longo Prazo _____________________________________ 32
Tabela 3: Investimentos em ativo permanente ___________________________________________ 73
Tabela 4:- Custo direto - Panquecas ___________________________________________________ 85
Tabela 5: Custo direto - Waffles _____________________________________________________ 86
Tabela 6: Custo direto – Crepe_______________________________________________________ 87
Tabela 7: Custo direto – Omeletes ____________________________________________________ 87
Tabela 8: Custo direto – Torradas ____________________________________________________ 88
Tabela 9: Custos diretos com Sanduíches ______________________________________________ 89
Tabela 10: Custos diretos – Combos __________________________________________________ 89
Tabela 11: Fontes para cálculo dos valores médios mensais ________________________________ 90
Tabela 12: Custos indiretos, porcentagem a serem rateados por grupo de produto _______________ 91
Tabela 13: Custos indiretos rateados por grupo de produto _________________________________ 92
Tabela 14: Custos indiretos com Funcionários __________________________________________ 93
Tabela 15: Rateio de custos com funcionários por grupo produto ____________________________ 94
Tabela 16: Custo médio unitário por grupo produto ______________________________________ 95
Tabela 17: Custo unitário para formação de Preços IHOP__________________________________ 96
Tabela 18: Mark-up para os grupos de produtos ________________________________________ 105
Tabela 19: Delimitação de Estrutura de Custos _________________________________________ 110
Tabela 20: Ponto de equilíbrio por unidade física por grupo produto ________________________ 111
Tabela 21: Níveis de Venda e Ponto de Equilíbrio por unidade ____________________________ 112
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 13
2 SUMÁRIO DESCRITIVO 15
3 DIAGNÓSTICO 17
3.1 Compreensão do Contexto 17

3.1.1 Ambientes 19
3.1.1.1 Microambiente externo 20
3.1.1.1.1 Análise da demanda 22
3.1.1.1.2 Análise da oferta 24
3.1.1.1.3 Análise da atratividade da indústria – Modelo das “cinco forças” de Porter 25
3.1.1.1.4 Análise da concorrência ampliada 29
3.1.1.1.5 Complementaridade 31
3.1.1.2 Macroambiente 32
3.1.1.3 Microambiente interno 35
3.2 Quadro Referencial 40
4 PROGNÓSTICO 41
4.1 Definição do Negócio 41

4.1.1 Visão, missão, valores e objetivos 42
4.1.2 Estratégias competitivas genéricas 42
4.1.3 Estratégias de marketing 44
4.1.3.1 Segmentação de mercado e mercado-alvo 44
4.1.3.2.2 Preço 49
4.1.3.2.3 Praça 50
4.1.3.2.4 Promoção 51
4.1.4 Cadeia de valor 52
4.1.5 Estratégia legal do negócio 54
4.1.5.1 Regime fiscal 59
4.1.6 Resumo da concepção da empresa 62
4.2 Dimensionamento das Operações 65
4.2.1 Premissas organizacionais/estruturais 65
4.2.1.1 Estrutura orgânica 70
5 GESTÃO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS 74
5.1 Introdução 74
5.2 Classificação dos Custos 75
5.3 Métodos de Custeio 78
5.3.1 Métodos de Custeio por absorção 78
5.3.2 Métodos de Custeio variável ou direto 81
5.3.3 Métodos de Custeio baseado em atividades (ABC) 83
5.3.4 Métodos de Custeio RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtlceit) 84
5.4 Formação de custos da empresa IHOP 84
5.4.1 Custos diretos IHOP 85
5.4.1.1 Premissas utilizadas nos custos diretos IHOP 85
5.4.2 Custos indiretos IHOP 90
5.4.2.1 Premissas custos indiretos para IHOP 90
5.4.3 Custos fixos associados à produção IHOP 93
5.5 Apuração dos custos da IHOP 94
5.6 Formação do Preço de Venda 97
5.6.1 Métodos de precificação existentes: 100
5.6.1.1 Formação de preço baseado no Mark-up sobre custo 100
5.6.1.2 Formação de preço baseado na concorrência 102
5.6.1.3 Formação de preço por liderança em custo 103
5.6.1.4 Formação de Preço baseada em percepção de mercado 104
5.7 Formação de preço empresa IHOP 105
5.8 Margem de Contribuição 106
5.9 Margem de Contribuição da IHOP 107
5.10 Ponto de Equilíbrio 108
5.11 Ponto de Equilíbrio da IHOP 110
5.12 Margem de segurança e grau de alavancagem 113
6 CONCLUSÃO 115
7 REFERÊNCIAS 116
13
1 INTRODUÇÃO
Em tempos de globalização é essencial estar atento às tendências do mundo moderno

para atender às altas expectativas e exigências dos consumidores, que cada dia mais têm
acesso a produtos e serviços nacionais e importados, e, automaticamente, comparam os
serviços e produtos oferecidos no Brasil com opções iguais ou semelhantes existentes no
exterior.
O conceito de café da manhã que muitos brasileiros têm, que traz lembranças da
infância, com produtos e atendimento básicos, está cada dia mais distante da realidade dos
pratos gourmet e da sofisticação culinária presente no mundo atual.
A carga horária de trabalho, de estudo e a dificuldade no deslocamento entre a

residência e as atividades diárias faz com que cada vez mais a população que vive em grandes
centros procure por alternativas que viabilizem a otimização do tempo. Nesse contexto, a
refeição fora do lar, que até pouco tempo era mais comum para os brasileiros somente no
almoço, tem passado por uma transformação considerável, assim como os hábitos
alimentares.
Nos últimos anos, o crescimento econômico do país está colocando o setor alimentício
em destaque. O aumento do poder aquisitivo, a mudança de característica de consumo do
brasileiro fez com que surgisse a necessidade de existência de novas marcas de restaurantes
para atender esse tipo de público.
O crescimento e a consolidação do sistema de franquias, que, segundo o discurso de

grandes empresários da área, tem as vantagens de expansão, velocidade, popularização,
dinamismo, solidez e sucesso são responsáveis pela expansão das redes de alimentação fora
do lar pelo Brasil (PENA, 2017).
A proposta da International House Of Pancakes (IHOP) é oferecer produtos a grupos

de executivos, famílias e amigos de todas as idades. Essa cadeia de restaurantes familiares
serve panquecas de renome mundial e uma grande variedade de itens de café da manhã,
almoço e jantar que são amados por pessoas de todas as gerações, oferecendo uma
experiência com um serviço acolhedor e amigável.
14
Nesse contexto, este Plano de Negócios tem como objetivo realizar o diagnóstico para
inserção da marca IHOP no mercado brasileiro e traçar uma estratégia que será utilizada para
a implantação da franquia de café da manhã americano no país.
15
2 SUMÁRIO DESCRITIVO
De acordo com o relatório de inflação do Banco Central (2017), publicado em

setembro de 2017, a inflação em doze meses – medida pelo índice chamado Índice de Preços
ao Consumidor Amplo (IPCA), que reflete os hábitos de consumo de famílias de 01 a 40
salários mínimos – mostra declínio no último ano. Após uma considerável alta em 2016, as
taxas foram de 6,41%, em dezembro de 2014, para 10,71%, em janeiro de 2016, e recuou para
2,46%, em agosto de 2017.
Apesar do país ainda apresentar uma economia instável, pelos seus altos índices de
desemprego, e vivenciar o maior escândalo de corrupção noticiado no mundo, o risco-Brasil
chegou a seu menor nível desde 2014 (BRANT, 2017).
Atraídas pelas perspectivas de longo prazo, marcas internacionais do setor alimentício

como Ben & Jerry’s, Wendy’s, TGI Friday’s e Olive Garden aterrissam no Brasil em busca de
uma fatia do mercado com alto potencial de consumo.
Dentro desse contexto, visualiza-se para este estudo um cenário propício à instalação
de um novo negócio neste momento de perspectiva de crescimento e estabilização da
economia sinalizados pelo Banco Central. Nesse sentido, este estudo tem por objetivo a
análise de instalação de uma franquia internacional do setor alimentício.
Como produto dessa análise, objetiva-se dimensionar o consumo potencial do mercado

de alimentação fora do lar, investigar a melhor localidade para implantação da franquia
americana e construir um planejamento para a execução estruturada da importação da marca
IHOP para o Brasil.
Como estratégia de inserção da marca no país, a proposta da IHOP é oferecer a

qualquer hora do dia saborosas panquecas americanas e uma grande variedade de itens de café
da manhã ao público de todas as idades, com a mesma qualidade oferecida nos Estados
Unidos.
A missão da IHOP é oferecer uma experiência divertida e diária, atualmente sem

precedentes no mercado brasileiro, já que marcas como PJ Clarks, A Chapa e Le Pain
Quotidien oferecem opções semelhantes a seus clientes, mas nada comparado ao típico café
da manhã americano. Esses estabelecimentos são aqui analisados como concorrentes por
similaridade e por se localizarem na região do Itaim, considerada um potencial local para
16
instalação da IHOP Brasil, tendo em vista suas características estruturais e de consumo, pois
além se ser um grande centro empresarial, hospeda também diversas opções de bares e
restaurantes.
Tratando-se da demanda, analisa-se o público A e B, que frequenta a região do Itaim,

com foco nos hábitos de consumo dos trabalhadores e moradores do bairro e da região.
A mudança de hábito no consumo de refeições fora do lar fez com que os

empreendedores do setor de alimentação adaptassem os horários de atendimento e o cardápio.
Isso também porque, de acordo com a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
(Abrasel), 50% das vendas dos estabelecimentos da cidade de São Paulo são representados
por pequenos-almoços ou brunchs (AMARAL, 2017).
Por se tratar de uma franquia americana, é levado em consideração também os

aspectos culturais dos hábitos alimentares no Brasil, para a importação de produtos de maior
aderência à cultura local, de maneira a potencializar o sucesso da franquia IHOP no país.
17
3 DIAGNÓSTICO
3.1 Compreensão do Contexto
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 70), “a compreensão do contexto em que

uma empresa se encontra ou de um novo empreendimento em que se queira investir é fator
decisivo para minimizar os riscos inerentes a qualquer tomada de decisão de investimento”.
A International House Of Pancakes1 (IHOP) foi fundada em 1958, no subúrbio de Los

Angeles, no estado da Califórnia, como um restaurante familiar, e hoje serve mundialmente
suas famosas panquecas e uma variedade de opções que vão do café da manhã ao jantar,
atendendo a pessoas de todas as faixas etárias, proporcionando um lugar aconchegante e
amigável para um café tipicamente americano, uma parada nos estudos num fim de tarde ou
para assistir a jogos esportivos e interagir com pessoas.
O que se vende na IHOP não é simplesmente o serviço, e sim a experiência do cliente,

o “sorriso” considerado parte de seus ingredientes em todas as receitas e também da cultura
do lugar. O sorriso é o que motiva clientes e colaboradores a se sentirem à vontade e a
aproveitarem sua refeição, pois, segundo a cultura da empresa, “a menor distância entre duas
pessoas é sempre um sorriso”.
A DineEquity é a franqueadora por trás da gigante IHOP. Ela foi criada a partir de
uma fundação estabelecida pela IHOP focada em criar a estratégia do negócio de forma
visionária. Em 2007, a IHOP comprou a rede Applebee’s® por aproximadamente 1.9 bilhões
de dólares (GLENDALE, 2017). Ao trazer a rede Applebee’s® junto com a IHOP, a
DineEquity se lança em um novo compromisso de revitalização da marca com o poder da
franchising. De acordo com o site oficial da franqueadora DineEquity, a Applebee’s® e a
IHOP juntas são reconhecidas pelo Nation's Restaurant News como líderes da categoria de
refeições casuais e familiares nos Estados Unidos (DINEEQUITY, 2017).
O site oficial da marca informa que, atualmente, a IHOP é famosa por suas panquecas
e conta com uma rede de franquias distribuídas globalmente, contando com as seguintes
localizações: Distrito de Columbia, Porto Rico, Guam, Saipan, Bahrain, Canadá, Guatemala,
Índia, Kuwait, México, Panamá, Filipinas, Qatar, Arábia Saudita, Tailândia e Emirados
1
Em português, “Casa Internacional das Panquecas” (tradução livre).
18
Árabes Unidos. A DineEquity, Inc. opera com a marca IHOP através de operações próprias e
franquias (IHOP, 2017).
A trajetória da IHOP nestes 58 anos de existência mostra claramente sua expansão de

forma gradual e estruturada definida pela matriz.
Figura 1: História da marca IHOP

19
Fonte: IHOP, 2017.
3.1.1 Ambientes
Conforme Cecconello e Ajzental (2008, p. 71), “a correta compreensão do contexto

ambiental é o primeiro e o mais importante passo para a definição da estratégia”. Nessa linha,
dentro de uma análise macroambiental, é necessário destacar as características especificas da
cultura e dos hábitos alimentares dos brasileiros como um ponto de atenção para o correto
posicionamento de empresas estrangeiras que desejam se inserir no mercado de alimentação
no Brasil.
A carga horária de trabalho, de estudos e a dificuldade no deslocamento entre a

residência e as atividades diárias faz com que, cada vez mais, a população que vive em
grandes centros procure por alternativas que viabilizem a otimização do tempo. Nesse
contexto, a refeição fora do lar, que até pouco tempo era mais comum para os brasileiros
20
somente no almoço, tem passado por uma transformação considerável, assim como seus
hábitos alimentares.
O consumo de ovos pela manhã, por exemplo, que é um hábito típico dos EUA e de
alguns países europeus, já tem seus adeptos aqui no Brasil. Estudos de universidades
americanas como Yale ou Missouri-Columbia garantem que o hábito de consumir um café da
manhã rico em proteína é muito saudável, pois reduz a fome durante o dia e,
consequentemente, o consumo de opções calóricas ou gordurosas em outros horários
(MILHORANCE, 2017).
A mudança de hábito no consumo de refeições fora do lar fez com que os

empreendedores do setor de alimentação adaptassem os horários de atendimento e o cardápio.
De acordo com a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), 50% das vendas
dos estabelecimentos da cidade são representados por pequenos-almoços ou brunchs. A
expressão brunch vem da junção das palavras em inglês breakfast e lunch, que significam
café da manhã e almoço, respectivamente. O brunch tem sido utilizado no Brasil
principalmente como uma forma de hotéis e restaurantes satisfazerem a necessidade dos
turistas em se alimentar bem em horários alternativos, já que essa opção de serviço é
geralmente oferecida entre às 11h e 16h (CONCEIÇÃO, 2017).
Em seu último levantamento do setor, a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

(Abrasel) afirma que a alimentação fora do lar movimentou R$ 184 bilhões no Brasil durante
o ano de 2016, com tíquete médio em torno de R$ 13,40, e que ainda há muito espaço para
crescer, tendo em vista que o Brasil tem apenas 27% de compradores para o setor, e as classes
C e D não possuem poder aquisitivo suficiente para manter o hábito da alimentação fora do
lar. Dessa maneira, comparado com países como China e Estados Unidos, com percentuais
que chegam a 81%, o Brasil tem um grande potencial de crescimento no seguimento de
alimentação fora do lar (AMARAL, 2017).
3.1.1.1 Microambiente externo
O microambiente externo “refere-se à busca do entendimento do entorno mais

próximo e imediato da empresa em que ela atua ou atuará” (CECCONELLO; AJZENTAL,
2008, p. 71). Seguindo esse raciocínio, a proposta da IHOP é destacar-se pela diferenciação,
conforme é abordado no prognóstico deste estudo, com produtos direcionados às classes A e
21
B em uma grande metrópole, devido à centralização do poder aquisitivo e da demanda.

Portanto, entende-se que o bairro do Itaim Bibi na cidade de São Paulo, seja a melhor escolha
para implantação da primeira franquia IHOP no Brasil. Na tabela abaixo, pode-se analisar a
renda familiar conforme as classes sociais.
Tabela 1: Renda familiar por classe social

Cla Salários Renda familiar
sse social Mínimos
A Acima 20 R$ 18.740,01 ou mais

SM
B 10 a 20 De R$ 9.370,01 a R$
SM 18.740,00
C 4 a 10 De R$ 3.748,01 a R$
SM 9.370,00
D 2 a 4 SM De R$ 1.874,01 a R$
3.748,00
E Até 2 SM Até R$ 1.874,00
Fonte: Carneiro, 2017.
O bairro nobre Itaim Bibi, na capital paulista, é conhecido por sua característica
comercial, por estar repleto de grandes empresas nacionais e multinacionais, o que o torna um
bairro movimentado durante os dias úteis, mas também é lembrado constantemente pela
oferta de opções gastronômicas e consumo de alto padrão, que incluem opções de lazer
noturno e fins de semana.
Uma das atrações de alto padrão localizada no bairro é o shopping JK Iguatemi.

Considerado um dos mais luxuosos da cidade de São Paulo, o shopping conta com variedade
de lojas estrangeiras, principalmente americanas, excelente estrutura, uma linda arquitetura e
ambiente que não perde em nada para as referências internacionais.
De acordo com o site da Cognatis (2017), empresa de geomarketing online, o consumo

no bairro é um dos mais vigorosos da cidade.
Vários setores que estão instalados por lá conseguem se manter economicamente

graças ao fluxo financeiro maciço da região. Do total de 12.272 domicílios da
região, mais de 63% pertence a habitantes que não possuem filhos. A faixa etária
22
predominante dos 26.592 moradores é constituída por indivíduos com idade entre 30
e 49 anos, totalizando 32,22% da população do Itaim Bibi (COGNATIS, 2017, p.
xx).
Ainda segundo a Cognatis (2017), de acordo com a pesquisa realizada pela empresa, a
média de escolaridade do bairro é de 12,67 anos de estudo, sendo que mais de 87% dos chefes
de família já possuem ensino superior. Se for considerada a escolaridade do total de 67.811
trabalhadores diurnos, ou seja, pessoas que trabalham no bairro, mas não necessariamente
moram lá, constata-se que há uma forte presença de indivíduos com ensino superior (29,63%
já possui diploma e 28,91% ainda não concluiu o curso). A renda média da população diurna
é de R$ 4.345 contra R$ 8.581 da renda média individual da população residente.
O Itaim Bibi está entre os bairros de São Paulo que concentram o maior número de
empresas dentro de seu território. Há mais 10.790 empresas operando na região, sendo 8.495
de serviços, 1.448 de comércio, 527 industriais e 271 de construção civil. O bairro tem dentro
de seus domínios 8 supermercados, 11 padarias, 24 adegas, 10 vidraçarias, 20 farmácias, 41
perfumarias e 11 hotéis. Estão também distribuídas nas avenidas e ruas da região 206 lojas de
vestuário, 258 restaurantes, 204 lanchonetes e 53 bancos (COGNATIS, 2017).
Ao somar os registros da Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio (Embraesp),

referentes à Vila Olímpia e ao Itaim Bibi, a região apresenta um total de 108
empreendimentos lançados desde 1985 dedicados a fins comerciais, número recorde
comparado ao de outras áreas. Isso resulta em 7.850 escritórios nesses prédios. Entre eles,
surgem grandes empresas como Itaú BBA, Google, LinkedIn, Oath, Cyrela e Morgan Stanley,
todos situados na Avenida Brigadeiro Faria Lima, uma das principais vias do bairro Itaim
Bibi. Dessa forma, entende-se que essa região é um local atrativo para iniciar operações no
mercado paulistano, visto que há um forte comércio e grande centro empresarial que
respaldam o investimento na região (MENEZES, 2017).
3.1.1.1.1 Análise da demanda
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 124), “a análise de demanda deve auxiliar na

determinação da medida do tamanho, crescimento e potencial de receita das oportunidades de
mercado”. Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 74), “é de fundamental importância para a
obtenção de um dos fatores mais relevantes no desenvolvimento do plano de negócio: a
23
estimativa ou projeção da receita”. Considera-se a receita obtida pela empresa como o

resultado de dois fatores: quantidade de unidades vendidas a um determinado preço.
A IHOP tem como objetivo oferecer um delicioso café da manhã tipicamente

americano a qualquer momento do dia. A cidade de São Paulo foi escolhida para a inserção
da marca, por reunir pessoas de todo mundo e possuir bairros de alto poder aquisitivo. Diante
disso, o bairro Itaim foi selecionado como uma oportunidade de abertura da unidade, por
reunir todos esses aspectos em um único lugar. O bairro tem moradores em sua grande
maioria de classe A e B, com renda familiar acima de R$ 9.370/mês. Além de possuir
caraterísticas de alto poder aquisitivo e escolaridade, o bairro ainda reúne famílias aos finais
de semana para tomar café da manhã no estilo oferecido pela franquia e, durante os dias de
semana, é frequentado por executivos que trabalham no bairro.
O estudo publicado pela Shopper Experience (2011), o estudo Marcas e Objetos do

Desejo, entrevistou 930 pessoas nas ruas dos Jardins, Itaim Bibi, Jardim Europa, Jardim
Paulistano e Vila Nova Conceição, e identificou que o consumidor de alta renda de São Paulo
é exigente e aprecia produtos e serviços exclusivos. Ainda, São Paulo será a cidade mais rica
do mundo em 2025, à frente de cidades como: Tóquio, Nova York, Los Angeles e Chicago e
Paris. Atualmente a capital está na décima posição no ranking e se mostra como a mais
promissora da América Latina em relação ao consumo de produtos premium.
A pesquisa ressalta também que os paulistanos são contrários ao quesito exposição e

prezam por exclusividade e pela durabilidade do produto. Também buscam relacionamento
estreito com as marcas e esperam ser surpreendidos com ações diferenciadas.
Para escolher o bairro, foram analisados negócios similares ao da franquia escolhida,

pois não existe nenhum modelo de negócio igual ao proposto pela IHOP. Foi verificado,
como citado acima, o tipo de público e seu comportamento tanto econômico como
psicológico de consumo. A franquia visa a experiência do cliente, ou seja, pretende não ser
somente um lugar rápido para se tomar café da manhã, e sim um lugar agradável para famílias
e executivos desfrutarem do momento.
Quadro 1: Análise da demanda

Dimensão Aspectos abordados Observações
Grupo de clientes Grupo de família, amigos Todas as idades
e executivos
Área geográfica Município de São Paulo Bairro de poder aquisitivo
Bairro Itaim e Faria Lima alto
24
Período Ano inteiro

B2C
Corte de renda Renda familiar acima de Pesquisado no IBGE
R$ 9.370,01/mês
Classe A e B (critério
Brasil)
Corte de acesso à oferta Loja de rua Abrangência de horário de
atendimento
Tipologia do consumidor Critérios demográficos
Personalidade
Estilo de vida *
Modo de compra
Método utilizado para Vendas setoriais
dimensionamento da demanda *
B2B
Região de atuação Região Sudeste
São Paulo – Bairro Itaim *
Bibi
Faturamento das empresas Franquias de grande porte *
Setor de atuação Alimentícia *
Fonte: Adaptado de Cecconello e Ajzental, 2008, p. 86-87.
3.1.1.1.2 Análise da oferta
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 87), a análise de oferta é o momento no qual

se procura compreender como a oferta acontece, ou seja, quais são os produtos disponíveis no
mercado capazes de corresponder às necessidades dos clientes, atualmente e no futuro, bem
como “quem são seus produtores, qual é o seu poder de mercado, o grau de rivalidade entre os
concorrentes e suas relações com os fornecedores e a ameaça de substitutos”.
Por 58 anos a cadeia de restaurantes familiares da IHOP serviu panquecas de renome

mundial e uma grande variedade de itens de café da manhã, almoço e jantar que são amados
por pessoas de todas as idades, oferecendo uma experiência com um serviço acolhedor e
amigável. A partir de 2015, já havia 1.650 restaurantes IHOP em 50 estados ao redor do
mundo (IHOP, 2017).
A IHOP possui alguns concorrentes em potencial no mercado que atuará por

similaridade do serviço, visto que ainda não existe nenhuma marca no país com a mesma
proposta. No bairro Itaim e redondezas há estabelecimentos que se assemelham ao estilo de
negócio proposto, com opções diferentes de café da manhã, porém, nada como a proposta
IHOP de oferecer um menu tipicamente americano. Dentre os concorrentes, pode-se citar:
 A Chapa
 PJ Clark’s
25
 Le Pain Quotidien
Todos os concorrentes apresentam em seu cardápio produtos parecidos, porém ao

analisá-los, pode-se perceber que A Chapa oferece seu café da manhã somente até 12h, ou
seja, não seria igual ao brunch proposto pela IHOP. Da mesma forma que no PJ Clark’s
finaliza o seu atendimento às 15h. A Le Pain Quotidien possui um modelo voltado para o
estilo francês que serve cesta de pães e cappuccinos. Ela oferece também café da manhã
voltado para o público de classe A e B, porém com o estilo francês de servir, diferente do
modelo oferecido pelo IHOP, que é o típico café da manhã americano. Esse é potencial
concorrente da IHOP, por oferecer um menu tipicamente americano e a qualquer hora do dia.
Entende-se que os concorrentes indiretos da IHOP seriam marcas internacionais de

restaurantes que, por oferecerem um modelo de serviço também diferenciado, podem ser
comparados à marca. Exemplos são Outback, Applebee’s®, Wendy´s e TGI Fridays.
A marca Applebee’s® torna-se um concorrente indireto, pois apresenta características

similares à IHOP. Devido ao seu posicionamento de mercado, a franquia é conhecida por sua
atmosfera divertida e familiar para o bairro e itens de menu churrasco. Compete no segmento
de churrasco e bar na categoria Casual Dining da indústria de restaurante. Da mesma forma,
entende-se que as demais redes mencionadas possuem um atrativo semelhante ao IHOP: uma
experiência de culinária internacional e, portanto, deverão ser monitoradas pela marca.
3.1.1.1.3 Análise da atratividade da indústria – Modelo das “cinco forças” de Porter
Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 93), o modelo das forças competitivas de Porter
(1986) é, provavelmente, uma das ferramentas de estratégias de negócios mais
frequentemente utilizadas. Esse modelo, mostrado na figura abaixo, sustenta que a
lucratividade de uma empresa em uma determinada indústria deve-se: a) à ameaça de novos
entrantes na indústria; b) à ameaça de produtos ou serviços substitutos; c) ao poder de
barganha dos fornecedores; d) ao poder de barganha dos clientes; e e) à intensidade da
rivalidade entre os competidores existentes.
26
Figura 2: As cinco forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter, 1986, p. 23.
 Ameaça de novos entrantes na indústria – baixa
A análise das barreiras de entrada para novos produtos no mercado interno é de

extrema importância para identificar as dificuldades enfrentadas para inserção desse produto e
quais são suas chances de sucesso, pois ele ocupará uma nova parcela do mercado. As
barreiras são normalmente geridas pelos concorrentes já existentes no mercado em questão e
os pontos a seguir definem as barreiras enfrentadas pela IHOP ao se inserir no mercado
brasileiro:
 Diferenciação do produto: a inserção de panquecas como diferencial e a alta

qualidade dos produtos e serviços oferecidos, colocam a IHOP numa posição
27
comercialmente interessante ao apresentar um restaurante que agrega tanto café da

manhã quanto refeições informais, ou seja, a busca pela diferenciação ajuda a criar
o interesse do consumidor, contribuindo com a diminuição das barreiras de entrada
da IHOP no mercado;
 Cultura: um ponto de atenção a novos entrantes é o fato de o Brasil não ter

atualmente um parâmetro de comportamento da demanda diante de novos produtos
ou serviços oferecidos nacionalmente com a mesma qualidade e atendimento
experimentado no exterior. Dessa forma, após a implantação da franquia no Brasil,
é possível que investidores tenham melhores dados de análise para importação de
outras franquias do gênero ou o aumento da rede franqueada IHOP no país.
 Ameaça de produtos ou serviços substitutos – alta
A análise da ameaça de bens substitutos visa identificar produtos que, atualmente não
competem diretamente com o modelo de negócio analisado, mas que, eventualmente, podem
passar a competir. Assim, visto que tais bens possuem características e oferecem benefícios
similares, para a IHOP, os produtos substitutos são aqueles que de alguma forma conseguem
substituir a alimentação fora do lar, café da manhã ou brunch, ou seja, quando o cliente
enxerga além dos restaurantes, não importando aqui o ramo que ele atua, mas, sim, a
alimentação fora desse âmbito.
Como não existe no Brasil um modelo de negócio idêntico à proposta da IHOP, os

produtos substitutos de negócios similares serão a maior ameaça com a qual a IHOP terá que
lidar. Apesar da existência de panquecas americanas no cardápio de alguns poucos
estabelecimentos na cidade, o maior desafio fica por conta do culturalmente aceito pão, que
ainda faz parte do café da manhã da maioria dos brasileiros e é oferecida às classes A e B em
uma variedade de padarias premium na região.
 Poder de barganha dos fornecedores – baixa
A análise do poder de barganha dos fornecedores oferece à empresa uma visão

estratégica de como seus fornecedores podem se posicionar de maneira mais favorável ou
negativa diante de uma negociação por preços e serviços. Dessa forma, estes são agentes
importantes, pois podem influenciar negativamente a rentabilidade da empresa elevando os
preços ou reduzindo a qualidade e a quantidade dos materiais fornecidos.
28
No caso da IHOP, apesar da alta exigência de qualidade dos insumos, são insumos
relativamente simples e de fácil comercialização, sendo assim, desde que se cumpra com os
requisitos de qualidade, é possível trocar facilmente de fornecedor, ou seja, a marca não está
presa a um único fornecedor de produtos e isso diminui o poder de barganha percebido pelos
fornecedores.
 Poder de barganha dos clientes – baixa
A IHOP não vende só o alimento, o café da manhã ou o brunch, ela oferece uma
experiência. A proposta do restaurante é oferecer um lugar aconchegante, de boa localização,
com alta qualidade nos produtos e atendimento, para que, dessa forma, por não haver
nenhuma outra casa especializada como a IHOP, o cliente que busca a experiência de um café
tipicamente americano, num ambiente descontraído e ao mesmo tempo bem estruturado, não
só terá um baixo poder de barganha, por não existir no Brasil outra franquia com a mesma
proposta e qualidade, como também perceberá que só terá como opção produtos substitutivos
ou casas não especializadas, que, consequentemente, não atenderão às expectativas desse
cliente. Além disso, as classes A e B, público alvo da IHOP, têm a característica de prezar
muito mais pela qualidade e atendimento do que por baixo custo.
 Intensidade da rivalidade entre os competidores existentes – média
Segundo Porter (1986, p. 25), “a ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode
esperar por parte dos concorrentes já existentes”.
O grau de rivalidade da concorrência existente está diretamente relacionado à

quantidade de concorrentes presentes no mercado. Diferentemente do que ocorre nos Estados
Unidos, não existe no Brasil um concorrente existente com o mesmo modelo de negócio
proposto pela IHOP, mesmo sob a ótica de como esse modelo será adaptado para melhor
aderência à cultura brasileira. Sendo assim, não haverá rivalidade direta nem mesmo com os
principais concorrentes que se assemelham ao serviço proposto pela IHOP no Brasil.
29
Entretanto, os concorrentes por similaridade hoje existentes podem alterar sua

estrutura atual para competir diretamente com a IHOP num nicho mais segmentado, em busca
de uma posição mais privilegiada no mercado obtendo um melhor Market Share.
Dessa forma, concorrentes como A Chapa e PJ Clarks, que têm uma proposta
semelhante, mas ainda não idênticas à IHOP, podem se adaptar a uma proposta mais
segmentada em busca de uma demanda mais exigente e seletiva que, em contrapartida,
reverte-se em altas margens pelo valor agregado, muito mais valorizado pelo público alvo da
franquia desta análise.
3.1.1.1.4 Análise da concorrência ampliada
Cecconello e Ajzental (2008, p. 101-102) explicam que:
Enquanto a análise de atratividade da indústria propõe o estudo da indústria em que

ela está inserida ou deseja se inserir, deve-se ampliar a análise da rivalidade entre
concorrentes pela disputa por insumos ofertados pelos fornecedores e pela disputa
pelos clientes situados em outras indústrias. [...]. Pode haver concorrência entre uma
empresa de uma certa indústria que utiliza um insumo e uma empresa de outra
indústria totalmente diversa que busca o mesmo insumo, mesmo que ambas atendam
clientes com bens ou serviços diversos. [...] O primeiro passo é elaborar um estudo
sobre os principais insumos necessários para operação da empresa. Dentre eles,
realiza-se uma classificação quanto à sua importância para a empresa, em função de
raridade, valor, necessidade de ser transportado em condições especiais, dentre
outros.
Tendo os insumos críticos determinados, passa-se à pesquisa sobre as indústrias que
também o consomem. Uma das melhores fontes sobre essas informações são os
próprios fornecedores e suas associações de classe. Procura-se, então, avaliar quais
indústrias, em regiões ou países diferentes, podem apresentar as maiores ameaças.
Ao analisar o cardápio da IHOP, percebe-se que há uma infinidade de produtos

culturalmente consumidos no café da manhã tradicional americano. Ao trazer a franquia para
o Brasil, será necessário adaptar o mix de produtos oferecidos nos Estados Unidos para se
enquadrarem ao gosto do consumidor brasileiro. Diante disso os principais insumos nesse
caso seriam: refrigerante, leite, farinha, bacon, frutas e ovos.
Quadro 2: Análise da concorrência ampliada

Insumos críticos para a Indústrias rivais pelos Situação da indústria
empresa insumos rival
30
Franquias – Fast Food Crescimento
Refrigerante Restaurantes Crescimento
Hotéis Crescimento
Supermercados Crescimento
Leite Padarias Crescimento
Restaurantes Crescimento
Sorveterias Crescimento
Farinha Padarias Crescimento
Restaurantes Crescimento
Franquias – Fast Food Crescimento
Bacon Restaurantes Crescimento
Hotéis Crescimento
Padarias Crescimento
Frutas Restaurantes Crescimento
Hotéis Crescimento
Padarias Crescimento
Ovos Restaurantes Crescimento
Hotéis Crescimento
Fonte: Cecconello e Ajzental, 2008, p. 102.

31
3.1.1.1.5 Complementaridade
Segundo Brandenburger (1996, p. 4 apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p.

104), ao se estudar uma determinada indústria, com vistas à estratégia de negócios, deve-se
atentar não apenas para os aspectos da competição, mas também para os aspectos de
cooperação que possam existir nessa indústria.
O estilo de negócio proposto pela franquia IHOP, será um modelo inovador no setor
alimentício do mercado brasileiro, tratando-se de café da manhã tipicamente americano
disponível a qualquer momento do dia. A oferta de panquecas, waffles e omeletes, por
exemplo, poderá impulsionar outros setores complementares, como por exemplo o
Applebee’s®.
Acredita-se que isso poderá ocorrer de forma similar ao mercado americano, em que
as marcas se complementaram ao ponto de serem compradas por um único franqueador.
A DineEquity percebeu esse fenômeno nos Estados Unidos e se tornou franqueador

das duas marcas ao perceber que são complementares. O empreendedor identificou a
oportunidade de rentabilizar o negócio atuando em toda cadeia proposta pelas duas franquias.
Esses casos podem ser percebidos com outros grupos que possuem a franquia McDonald’s e
Applebee’s®, que também se tornam complementares e possuem uma cadeia de fornecedores
que atendem às duas marcas em vários produtos.
Figura 3: Complementaridade
Clientes
Famílias, Grupos
de Amigos e
Executivos
Competidores Complementad
ores
A Chapa, PJ
Clarks, Le Empresa IHOP Applebee's,
Pain Cotidien, Outback,
Dona Deola, Mc'Donalds
Fornecedores
Distribuidoras:
Bebidas, pães,
32
Fonte: Adaptado de Cecconello e Ajzental, 2008, p. 104.
3.1.1.2 Macroambiente
Apesar de o Brasil hoje apresentar uma economia instável, com nível de desemprego
de cerca de 12%, apresentar o maior escândalo de corrupção do mundo, com o esquema da
Lavo Jato, e ter atingido em 2017 o menor patamar da percepção do risco-país desde 2014, o
país continua sendo destino para investimento de diversas marcas estrangeiras, atraídas pelo
grande mercado consumidor que este possui, contando com 208,8 milhões de habitantes
(IBGE, 2016).
Dessa forma, atraídas pelas perspectivas de longo prazo, marcas internacionais no

setor alimentício como Ben & Jerry’s, Wendy´s, TGI Friday’s e Olive Garden aterrissam no
Brasil em busca de uma fatia do mercado com alto potencial de consumo. Conforme pode-se
analisar na Tabela 2, as perspectivas para os próximos anos no país são favoráveis e
apresentam uma volatilidade econômica menor, tornando-se um ambiente mais seguro para se
investir. Da mesma forma que, ao analisar as projeções de investimento estrangeiro no país
até 2020, embora os níveis tenham caído nos últimos 2 anos, há uma estimativa positiva para
o Brasil de que os patamares voltem a crescer, impulsionados por um cenário de crescimento.
Tabela 2: Cenário Macroeconômico de Longo Prazo

Cen 2 2 2 2 2 2 2 2
ário de longo 015 016 017F 018F 019F 020F 021F 022F
prazo no
Brasil
IPC 1 6 3 3 3 3 3 3
A 0,7% ,3% ,3% ,8% ,9% ,7% ,8% ,8%
IGP 1 7 - 4 3 3 3 3
-M 0,5% ,2% 1,1% ,2% ,9% ,7% ,8% ,8%
Selic 1 1 7 6 6 7 7 7
- eop 4,3% 3,8% ,0% ,5% ,5% ,0% ,0% ,0%
TJL 7 7 7 7 7 7 7 7
P - % Dec ,0% ,5% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0%
Cres - - 0 3 3 2 2 2
33
cimento do 3,8% 3,6% ,8% ,0% ,4% ,4% ,1% ,5%

PIB
Câm 3 3 3 3 3 3 3 3
bio ,96 ,26 ,25 ,50 ,40 ,30 ,30 ,30
BRL/USD
Fonte: Adaptado de Itaú, 2017.
Gráfico 1: Fluxo de Investimento Estrangeiro no Brasil (BRL Bilhões)
Fluxo de Investimento Estrangeiro no Brasil

(BRL Bilhões)
96,9
86,6
80,0 82,5
74,7 78,2 75,0 75,0
69,2
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fonte: Adaptado de Deloitte, 2017.
É importante destacar que, embora haja boas perspectivas futuras para investir no país,
o Brasil hoje lidera um dos piores rankings do Doing Business, um projeto do Banco Mundial
que serve de ferramenta para se medir o impacto das regulamentações de cada nação sobre as
atividades empresariais ao redor do mundo. Sendo assim, o Brasil é um dos países mais
difíceis de se fazer negócio, ocupando atualmente o 125º posto dentre os 190 mercados
analisados no ranking. É um país extremamente burocrático para abertura e encerramento de
empresas, levando em média 80 dias para se iniciar um negócio, e possui uma alta cobrança
de impostos, ficando em 184º lugar, além de dificultar acesso ao crédito e a insolvência de
empresas.
34
No Brasil, pode-se observar uma constante valorização do modelo norte-americano

como referência dessa modernidade, e também como símbolo do primeiro mundo. Como
resultado disso está o crescimento da presença de marcas norte-americanas no Brasil (PENA,
2017).
O crescimento e a consolidação do sistema de franquias, segundo o discurso de

grandes empresários da área, têm as vantagens de expansão, velocidade, popularização,
dinamismo, solidez e sucesso, que são responsáveis pela expansão das redes de alimentação
fora do lar pelo Brasil.
A franquia será inserida na cidade de São Paulo, capital do estado mais rico do Brasil.
O estado possui uma economia diversificada, com desenvolvimento em todos os setores da
economia. O Produto Interno Bruto (PIB) paulista corresponde a 32,2% de todo PIB nacional
e é um dos maiores PIBs per capta do país, valorizado em R$ 42 mil. Possui também uma
excelente infraestrutura, com destaques para as rodovias, portos, ferrovias, usinas hidrelétricas
e aeroportos. A capital do estado (São Paulo) é o principal centro financeiro do país
(ESTADÃO, 2017).
Ainda, o estado de São Paulo é líder na produção industrial alimentícia no país,

concentrando o maior mercado de consumidores finais. Conta com mão de obra
especializada em todas as fases de produção. O Estado também se destaca na indústria, no
comércio e na prestação de serviços no setor alimentício. Cerca de 35,5% da produção
industrial de alimentos no Brasil encontra-se em São Paulo, tornando-o o local ideal para o
investimento da marca IHOP (INVESTE SÃO PAULO, 2017).
Ademais, na cidade de São Paulo, todos os estabelecimentos comerciais, incluindo os

restaurantes, devem seguir as normas dos seguintes órgãos reguladores, para que as operações
IHOP estejam em compliance e mitiguem riscos. São eles os principais:
 Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA): órgão responsável pela

fiscalização das condições de higiene dos alimentos e estabelecimentos. Tem o
objetivo de promover a proteção da saúde da população por meio do controle
sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à
vigilância sanitária;
 Departamento de Controle do uso de Imóveis (CONTRU): opera na prevenção e

fiscalização de segurança de uso de edifícios institucionais, comerciais e de
35
serviços no município de São Paulo. Realiza atividades como controle dos sistemas
de segurança em obras novas e construções existentes, incluindo locais de reunião e
da adaptação dos imóveis e das instalações para as pessoas portadoras de
deficiência física ou de mobilidade reduzida;
 Ministério do Trabalho e Emprego (MTE): determina as normas reguladoras de

prevenção da saúde e da segurança dos trabalhadores como a Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes (CIPA), o Programa de Controle Médico de Saúde
Operacional (PCMSO), o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), o
Programa Trabalho Seguro e Saudável (PPA), Condições Sanitárias e de Conforto
nos Locais de Trabalho, entre outros;
 Programa de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON): órgão de defesa que

trabalha na elaboração e execução de políticas de proteção e defesa dos
consumidores do Estado de São Paulo.
3.1.1.3 Microambiente interno
Para Lobato et al (2009, p. 104), a avaliação estratégica realizada a partir da matriz

que avalia as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças (Strenghts, Weakness, Opportunities
and Threats – SWOT, em inglês), é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva. O propósito da análise SWOT é identificar os recursos disponíveis na
organização e como eles podem ser aplicados da melhor maneira para suprir a demanda do
ambiente em que estão inseridos.
A IHOP no Brasil terá um desafio bem diferente do encontrado por outras franquias
americanas, vindo para o país devido à sua proposta única de café da manhã tipicamente
americano. Entende-se que as capacidades da IHOP como marca são:
 Marketing: valorização da marca através de campanhas publicitárias;
 Treinamento: habilidade em capacitar seus colaboradores para trabalhar em um

sistema padronizado de franquia com foco no atendimento;
 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): tecnologia patenteada pela marca;
 Vendas: criação de produtos, inovação de cardápio.

36
Para abertura da franquia é necessário ter alto valor de capital de giro exigido pela
matriz americana, que também oferece treinamento adequado e suporte às operações dos
franqueados. Dessa forma, as forças da IHOP vêm com o peso de um now know já aplicado
em 50 países ao redor do mundo. Contudo, suas fraquezas estão principalmente ligadas à
potência de escalabilidade dos produtos e serviços.
Das fraquezas identificadas, a IHOP deverá inicialmente ter atenção especial à análise
comportamental da demanda local, já que se trata de uma nova proposta de modelo de
negócio, sem histórico de consumo, e também à volatilidade do câmbio, tendo em vista que a
unidade terá obrigações com a matriz americana pagas em dólar, além de produtos próprios
da rede que também serão pagos em moeda estrangeira.
Assim como o fato de ser um negócio inexistente no Brasil pode trazer algumas
dificuldades (fraquezas), isso também pode ser usado de maneira positiva para impulsionar a
marca a desenvolver um novo nicho de negócio extremamente bem-sucedido no país, como já
ocorreu no passado com franquias americanas como a Applebee’s®, Outback e McDonalds. O
Brasil tem boa aceitação da diversidade culinária, e em grandes centros como a cidade de São
Paulo é possível encontrar diversos restaurantes típicos de toda parte do mundo. Muito dessa
diversidade está presente na região do Itaim e região, onde é possível encontrar restaurantes
de diversas nacionalidades como mexicanos (Mexicaníssimo), japoneses (Aoyama), italianos
(Italy), peruanos (La Mar), entre outros.
Quadro 3: Matriz SWOT

Forças Fraquezas
Presença Internacional Café da manhã não é tipicamente brasileiro
Café da manhã a qualquer momento do dia Alto investimento inicial
Oferta de produto com foco em panquecas Alto capital de giro
Treinamento e motivação de funcionários Aumento de consumo de produtos saudáveis
Oportunidades Ameaças
Mudanças de hábitos do consumidor Alto risco-país
Perspectiva favorável da economia Entrada de novos concorrentes com

habilidades
Mercado com alto potencial de consumo
37
Aumento do consumo fora do lar Chegada de novas marcas internacionais no

mercado
Alta dificuldade de realizar negócios no país

(Ranking Doing Business)
Fonte: Adaptado de Thompson, 2002, p. 126.
Irigaray et al (2006, p. 91) acrescentam outra ferramenta fundamental para a análise

do microambiente interno, o modelo BCG:
O Modelo BCG (desenvolvido pelo Boston Consulting Group) “consiste no

posicionamento dos produtos (ou unidades de negócios) de uma empresa, mediante
a utilização de uma matriz de dupla entrada que integra as variáveis ‘índice de
crescimento de mercado’ e ‘participação relativa de mercado’, e as relaciona com o
fluxo de caixa de cada produto analisado. A matriz assim construída permite a visão
de resultados e da posição estratégica da empresa em relação ao portfólio de seus
atuais produtos e à projeção dos movimentos estratégicos adequados e possíveis a
cada produto.
A Matriz BCG é uma técnica de análise desenvolvida em 1970 por Bruce Henderson
para uma empresa americana chamada Boston Consulting Group. Essa técnica consiste em
uma análise gráfica que auxilia na tomada de decisão baseada no conceito de ciclo de vida do
produto ou unidade de negócio. A matriz é basicamente dividida em duas partes principais: a
taxa de crescimento do mercado, representada no eixo vertical, e a participação relativa do
mercado, ou seja, a participação da empresa em comparação ao seu principal concorrente,
representada no eixo horizontal.
O ciclo de vida de um produto ou unidade de negócio é a ideia de que o produto nasce,

amadurece e eventualmente morre. Dessa forma, a Matriz BCG divide os produtos ou
unidades de negócio em: introdução (quadrante ponto de interrogação); crescimento
(quadrante estrela); maturidade (quadrante vaca leiteira); e declínio (quadrante cachorro ou
abacaxi). Veja abaixo as premissas utilizadas para categorizar os produtos em seus
respectivos quadrantes:
 Estrelas: produtos com alto crescimento e alta parcela de mercado. Geram boa
quantidade de recursos, que é absorvida pela sua necessidade de manter posição em
um mercado com alta taxa de crescimento. Serão produtos do futuro da empresa se
continuarem a crescer lentamente e se for adotada uma estratégia agressiva de
marketing que os ajude a se tornar vacas leiteiras;
38
 Vacas leiteiras: produtos com alta participação e baixo crescimento de mercado.

Geram recursos por meio de grandes entradas no caixa e que podem alimentar com
lucro outros empreendimentos da empresa, como, por exemplo, novos produtos;
 Pontos de interrogação: produtos com baixa participação em mercados de rápido

crescimento. A baixa participação significa geralmente lucro baixo e fluxo de caixa
fraco. Graças ao rápido crescimento de mercado, esses produtos requerem grandes
quantias de investimento para manter e obter participação no mercado. Para ganhar
participação de mercado é preciso fazer grandes esforços financeiros e
mercadológicos;
 Cachorros (ou abacaxis): produtos com participação e taxa de crescimento de mercado

baixas. Não geram volumes significativos de caixa, a lucratividade é pobre e estão
inevitavelmente condenados ao desaparecimento.
Figura 4: Matriz BCG
Fonte: Henderson, 1973.
 Produto Estrela – Combos

39
Produtos estrelas são aqueles com alto crescimento e alta parcela de mercado, porém
esses recursos são consumidos pelos próprios produtos para manter sua posição no mercado.
Eles têm o potencial de se tornarem vacas leiteiras. No caso da IHOP, os combos são
considerados produtos estrelas pois demandam maior necessidade de divulgação, que, apesar
de suas boas margens, precisam ser apoiados por um bom trabalho de marketing para que se
tornem produtos vacas leiteiras.
 Produto Interrogação – French toasts
O produto interrogação é aquele que tem baixa participação de mercado, geralmente

com lucros e fluxo de caixa baixo, e rápido crescimento, que demanda grande investimento
para ganhar participação de mercado. Dessa forma, as french toasts são consideradas um
produto interrogação por ser mais comum no Brasil e, portanto, espera-se que o público alvo
que frequentará a IHOP, apesar de consumir esse produto, não o consumirá na mesma
proporção que as panquecas que são o principal produto do portfólio. Sendo assim, é
necessário um grande esforço para manter sua participação de mercado.
 Produto Vaca – Panquecas, Wafles e Omeletes
As vacas leiteiras são os produtos de alta participação de mercado e baixo

crescimento, porém geram altas entradas de caixa, podendo ser usados como subsidiários de
novos produtos. As panquecas, wafles e omeletes são os principais produtos e o motivo pelo
qual os clientes vão à IHOP. Dessa forma, estes são produtos que se vendem com facilidade e
terão grande participação na entrada de caixa, além disso são também base para os combos.
 Produto Cachorro – Crepes e Sanduíches
Os produtos cachorro (ou abacaxis) são os itens de baixa participação de mercado,

baixo crescimento, não geram valor significativo ao caixa e estão inevitavelmente condenados
ao desaparecimento. Dentro desse cenário, os crepes e sanduíches são opções necessárias para
competir com estabelecimentos como Applebee’s® e Outback nas refeições informais fora da
proposta oferecida pela IHOP. Sendo assim, considera-se esses produtos como cachorros,
pois quando a marca ganhar estrutura e renome deixará de ser necessário mantê-los como
opcionais.
40
3.2 Quadro Referencial
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 134), a montagem do quadro referencial

“visa trazer uma visão integrada sobre as diversas variáveis existentes e pertinentes ao
negócio em análise, para a definição do negócio e as estratégias genérica e mercadológica”.
Abaixo, dois exemplos de quadro referencial:
Figura 5: Quadro Referencial para a IHOP no mercado brasileiro
Perspectiva para o negócio: Fragilidade da empresa:

- Presença Internacional; - Café da manhã não é tipicamente brasileito;
- Café da manhã a qualquer momento; - Alto investimento inicial;
- Produto com foco em Panquecas; - Alto capital de giro;
-Treinamento e motivação de funcionários. - Aumento de consumo de produtos saudáveis.
Oportunidades Ameaças
CR
Estratégico
Fatores critícos
Barreiras de sucesso
Dificuldades para o negócio: Características necessárias para participar:

- Alto Risco País; - Entrada de novos concorrentes com habilidades;
- Entrada de novos concorrentes com habilidades; - Chegada de novas marcas internacionais no mercado;
- Chegada de novas marcas internacionais no mercado; - Alta dificuldade de realizar negócios no país.
- Alta dificuldade de realizar negócios no país.

41
4 PROGNÓSTICO
4.1 Definição do Negócio
A marca IHOP é uma das redes de restaurantes sob o guarda-chuva da empresa

DineEquity, detentora também da marca Applebee’s®. Esta já atua no mercado brasileiro
desde 2004. Sua presença no país se dá através de uma parceria com o franqueado Oswaldo
Martins Netto, que foi o responsável por trazer a Applebee’s® ao Brasil e é franqueado da
rede no estado de São Paulo. Para fins acadêmicos, a estratégia de inserção da marca IHOP no
país seguirá os moldes da marca Applebee’s®, utilizando-se de um parceiro franqueado local,
potencialmente formado por um grupo de investidores, pois entende-se que é estratégico ter
sócios que entendam as operações locais e possam gerenciar melhor as barreiras culturais,
burocráticas e legais, além de terem um maior conhecimento sobre a dinamicidade da
economia brasileira.
O plano de inserção da IHOP no mercado brasileiro deve estabelecer uma estratégia

empresarial que utilize todas as suas habilidades gerenciais como operação e marca e viabilize
sua competitividade no mercado, realizando as adaptações necessárias à cultura local, com
relação ao cardápio, por exemplo, sem que haja qualquer transgressão ao seu posicionamento
como marca. Dessa forma, a natureza icônica da rede, impulsionada por um menu de pratos
desejáveis e identificáveis, serviço superior e experiência única em cada refeição deverão ser
mantidos.
Adicionalmente, o restaurante a ser montado no Brasil deverá respeitar regras

mandatórias da marca, que incluem pratos protagonistas da marca no menu, toda a estrutura
do estabelecimento deverá respeitar a identidade visual externa e interna da marca e o padrão
de qualidade dos produtos e serviços de atendimento deverão ser mantidos para que a
experiência do cliente seja continuamente a mesma, independentemente de sua localização.
As regras detalhadas que auxiliam os franqueados interessados em abrir um negócio constam
no site da empresa (IHOP, 2017).
A marca IHOP tem como posicionamento de marca oferecer um lugar para famílias e
amigos de todas as idades para comerem panquecas americanas em um ambiente agradável,
confortável e com um ótimo serviço, com o objetivo que todos os seus clientes sorriam
enquanto desfrutam suas refeições. Com o mote “Um sorriso para qualquer momento do dia”,
42
a IHOP busca oferecer a todas as pessoas que buscam uma refeição fora do lar um momento
único, a qualquer hora do dia.
Quadro 4: Visão Ampla e Restrita IHOP

Empresa Visão Ampla Visão Restrita
IHOP Promovemos sorrisos Vendemos panquecas

americanas
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller, 2006, p. 45.
4.1.1 Visão, missão, valores e objetivos
Como visão, a rede de restaurantes IHOP tem a pretensão de ser o lugar preferido de
seus consumidores para tomar café da manhã tipicamente americano, a qualquer momento do
dia, com serviço eficiente e ambiente amigável e acolhedor para desfrutar momentos especiais
com família e amigos.
Como missão, a rede de restaurantes IHOP pretende oferecer a qualquer hora do dia
saborosas panquecas americanas e uma grande variedade de itens de café da manhã, que são
amados por pessoas de todas as idades, oferecendo uma experiência divertida e diária com um
serviço acolhedor e amigável.
Seus valores são: integridade, excelência, inovação, accountability e confiança.
4.1.2 Estratégias competitivas genéricas
Segundo Porter (1986 apud DEUTSCHER, 2010, p. 96):
Você poderá ser reconhecido como a empresa líder no custo total, ou por sua
diferenciação, ao oferecer produtos e serviços exclusivos de alto valor percebido, ou
ainda pelo enfoque adotado, como o de atender algum segmento específico de
mercado.
A operação no mercado brasileiro da rede de restaurantes IHOP adotará uma posição

de diferenciação, semelhante à posição que adota nos demais mercados em que a marca está
presente. A IHOP oferece aos compradores algo atraente e diferente dos seus concorrentes,
43
como PJ Clarks e A Chapa, por exemplo, identificados na análise da concorrência, pois

oferece seus produtos de forma única: várias opções de panquecas e diversas linhas de
produtos que o consumidor pode escolher a qualquer hora do dia. Dessa forma, entende-se
que embora a rede de restaurantes ofereça um menu relativamente semelhante aos
concorrentes, a abordagem de sua oferta é diferenciada, além de ser seu core business
oferecer especialidades tipicamente americanas, com foco em panquecas.
A diferenciação, se alcançada com sucesso, é considerada uma estratégia que

proporciona retornos acima da média do setor, pois não somente cria um valor para a marca
que a faz ser considerada única no mercado, como também estabelece uma posição de defesa
contra as cinco forças competitivas. Ou seja, pode-se proporcionar isolamento contra os
concorrentes e servir como barreira à entrada de novos entrantes, visto que é possível obter
lealdade dos consumidores. Além disso, permite também margens maiores, significando
aumento no poder de barganha com seus fornecedores e clientes devido à falta de alternativas
comparáveis.
Figura 6: Estratégias competitivas genéricas
Fonte: Adaptado de Porter, 1986, p. 53.

44
4.1.3 Estratégias de marketing
4.1.3.1 Segmentação de mercado e mercado-alvo
A segmentação de mercado é definida por Weinstein (1995, p. 18) como sendo o

“processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou
características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compra
semelhantes".
O mercado alimentício difere-se por uma grande divisão de produtos específicos

exigidos por grupos com necessidades e apreciações diferentes. Quando um consumidor
busca uma refeição fora do lar, algo além da simples necessidade de alimentação, procura-se
também saúde, diversão, indulgência ou um simples momento para relaxar e aproveitar a
vida.
O público-alvo da IHOP é composto por famílias e grupos de amigos de todas as

idades que buscam momentos juntos em um ambiente agradável, serviço simpático e uma
variedade de refeições tipicamente americanas. São pessoas que buscam uma experiência
única de café da manhã, a qualquer momento do dia, com sabores diferentes e um ritual
divertido de confraternização.
A IHOP é um ótimo destino a qualquer momento do dia. Considerando sua

localização ser, neste estudo, na região do Itaim/Faria Lima, seus consumidores podem ser
divididos em dois grupos: colegas de trabalho e funcionários de empresas que atuam na região
e grupo de amigos e famílias que moram na região ou buscam nela algum tipo de lazer
(alimentação, diversão etc.). Dessa forma, durante a semana, a IHOP servirá como destino
para as pessoas que trabalham na região e buscam um lugar descontraído para almoçar, fazer
um working lunch, fazer reuniões a qualquer momento do dia, e para amigos de trabalho que,
ao final do dia, saem para jantar. Já aos finais de semana, a IHOP é uma opção para pessoas
de todas as idades, ideal para famílias e grupos de amigos que buscam uma refeição
diferenciada a qualquer hora.
Na região do Itaim/Faria Lima há uma extensa variedade de restaurantes, bares,

shoppings entre outros estabelecimentos que possuem propostas semelhantes à IHOP. No
45
entanto, a proposta da IHOP ultrapassa apenas oferecer uma refeição fora do lar e um lugar
para reuniões de famílias e amigos. Somente a IHOP tem a proposta de café da manhã a
qualquer momento do dia, por meio de uma extensa oferta de produtos tipicamente
americanos tradicionais e de qualidade, para aquelas pessoas que buscam sabores diferentes,
momentos de indulgência, além de um ambiente acolhedor (IHOP, 2017).
4.1.3.2 Marketing Mix
Conforme já abordado, a operação da IHOP no país deverá manter o padrão da marca

em sua comunicação visual, na estrutura do restaurante e também no seu posicionamento
frente ao mercado competitivo e ao consumidor. O mesmo deverá ocorrer quanto aos seus
processos, produtos ofertados e comunicação, realizando-se apenas pequenas adaptações,
quando necessárias, com relação às promoções e ao menu ofertado.
4.1.3.2.1 Produto
“Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer um desejo ou
uma necessidade” (KOTLER, 2000, p. 416). O menu da IHOP nos Estados Unidos é bastante
vasto, e vai desde as famosas panquecas, até waffles e omeletes, crepes, sopas, saladas e
hambúrgueres. Há também os combos, nos quais o consumidor pode montar seu prato como
quiser, a partir de uma seleção específica de itens, dentre eles: ovos (da forma que o
consumidor preferir: mexido ou frito), salsichas, bacon, torradas, batatas “hash browns” – que
são batatas com um modo de preparo específico e lembram as batatas suíças Rösti – e,
finalmente, as panquecas americanas.
Para selecionar os produtos que serão ofertados pela IHOP no Brasil foram
consideradas algumas variáveis. Em primeiro lugar, foram mantidos alguns pratos que são
considerados signature dishes, ou seja, pratos exclusivos criados pela rede e que identificam a
marca. E, em segundo lugar, tendo em vista a amplitude do cardápio da rede e grande número
de linhas de produto, serão selecionadas apenas algumas linhas de produto, que não apenas
46
facilitarão a execução da operação no país, mas também serão estratégicas para a

competitividade e posicionamento da marca. Os itens de acompanhamento, que são colocados
em todas as mesas do restaurante, os toppings (caldas) das panquecas são mandatórios e serão
importados pela marca para que o mesmo sabor seja oferecido localmente. São eles os
sabores: sirup, morango, noz-pecã e blueberry.
Dessa forma, a IHOP no Brasil trabalhará com as seguintes linhas de produto:

panquecas, waffles, crepes, omeletes, french toasts, sanduíches, combos e bebidas – cafés,
sucos, refrigerantes e iced teas. Essas linhas de produto são os diferenciais da marca e
representam seu principal atributo: oferecer café da manhã a qualquer momento do dia. Sendo
assim, entende-se que trabalhar com as linhas de saladas, sopas e hambúrgueres, não são
estratégicas, pois não apenas criarão maior complexidade à operação, mas também não trarão
vantagens competitiva à marca, pois não seria possível se diferenciar das demais ofertas dos
mesmos itens na região. Abaixo, segue o detalhe do cardápio:
Quadro 5: Cardápio de Panquecas

IHOP® Signature
Linha de Produto IHOP EUA IHOP Brasil Foto Sazonalidade
Favorites
Original Buttermilk Panqueca

Todo o ano *
Pancakes Tradicional
Rooty Tooty Fresh Frutas

Panqueca Rooty
‘N Fruity® conforme a *
Tooty
Pancakes estação
Panquecas
Harvest Grain ’N Panqueca com
Todo o ano
Nut® Pancakes Aveia e Grãos
Strawberry Banana Panqueca com

Todo o ano
Pancakes Banana e Morango
Fonte: Adaptado de IHOP, 2017.
Quadro 6: Cardápio de Waffles

IHOP® Signature
Favorites
Belgian Waffle Waffle Tradicional Todo o ano
Waffles
Belgian Waffle
Combo Waffle Todo o ano
Combo
47
Quadro 7: Cardápio de Crepes

IHOP® Signature
Favorites
Banana Crepes Crepe de Banana

Todo o ano
with Nutella® com Nutella®
Crepes
Strawberries &
Todo o ano
Cream Crepes
Quadro 8: Cardápio de Omeletes

IHOP® Signature
Favorites
Bacon Temptation Omelete com

Todo o ano
Omelette Tomate e Bacon
Spinach & Omelete com

Mushroom Cogumelos e Todo o ano
Omeletes
Omelette Espinafre
Create Your Perfect Crie seu Omelete

Todo o ano
Omelette Perfeito*
* Esolha os acompanhamentos. Opções: queijo, bacon, tomate, cogumelos, cebola
Quadro 9: Cardápio de French Toasts

IHOP® Signature
Favorites
Brioche French Torrada tipo

Todo o ano
Toast Brioche
Our Original French Toast

French Toasts Todo o ano
French Toast Original
Bananas Foster French Toast com

Brioche French Banana e Calda de Todo o ano
Toast Baunilha

48
Quadro 10: Cardápio de Sanduíches

IHOP® Signature
Favorites
Sanduíche de
Ham & Egg Melt Ovos com Todo o ano
Presunto e Queijo
Sanduíches
Sanduíche Duplo
Double BLT Todo o ano
com Bacon
Quadro 11: Cardápio de Combos

IHOP® Signature
Linha de Produto IHOP EUA IHOP Brasil Foto Observação
Favorites
Quick 2-Egg Combo 2 Ovos do

Breakfast meu jeito
2 x2 x2 2 x2 x2
Split Decision Combo "Tem de

*
Breakfast tudo"
Combos
Create Your Best Crie seu melhor Escolha sua panqueca

*
Combo - Pancakes Combo IHOP® preferida
Passo 1: escolha
Panqueca, French
Create Your Own Monte o seu café Toast ou Waffle
*
Rooty Jr.® da manhã Passo 2: escolha a
fruta ou topping
desejado
Para as bebidas, o cardápio contará com os seguintes itens:
 Água;
 Refrigerante Pepsi (a marca trabalha com a Pepsi em todos os seus

estabelecimentos);
 Suco Natural de Laranja e Limão;

49
 Iced Tea;
 Chocolate Quente e Frio;
 Café Puro (refil, conforme um dos atributos de seu cardápio);
 Café com Leite.
4.1.3.2.2 Preço
Segundo Lima et al (2007, p. 65), “o preço tornou-se uma das variáveis de marketing
mais relevantes. Tem impacto no nível de vendas, na margem de contribuição propiciada pelo
produto e, principalmente, na posição estratégica desse produto no mercado”.
Tendo em vista que o preço é o único elemento do mix de marketing que produz
receita – os demais produzem custos –, é imprescindível que a formação de preço dos itens do
cardápio da IHOP leve em consideração diversos fatores. O primeiro deles é separar a
estratégia de preço da marca nos Estados Unidos com a estratégia a ser seguida no Brasil. A
IHOP nos Estados Unidos tem um posicionamento de preços mais acessíveis, atendendo
diversos segmentos de renda. Estudando a dinâmica do mercado brasileiro, o comportamento
da inflação, os altos custos que um empreendedor tem para operar no país e o segmento de
mercado que a marca atuará no país, não se torna viável a adoção do mesmo posicionamento.
O segundo fator é a composição de custos e despesas que incidirão sobre o negócio.

Considerando a região Itaim/Faria Lima em que estará estabelecido, e que o restaurante será
na rua, e não em um shopping center, haverá uma alta despesa de aluguel mensal, visto que a
região é uma das mais caras da cidade de São Paulo. Além da alta despesa de aluguel, há
também custos com matéria-prima, salário e benefícios, contas básicas como água, luz,
telefone e internet. Outras despesas que não podem ser esquecidas são os impostos recolhidos
sobre a operação e a margem de lucro desejada.
O terceiro fator a ser considerado é o posicionamento da marca no mercado. Conforme

apontado na definição da estratégia genérica, a marca IHOP adotará a estratégia de
diferenciação, ou seja, oferecerá aos consumidores algo diferente do que já existe no mercado
onde atuará. Dessa forma, por ser o único lugar a oferecer um café da manhã de qualidade,
50
tipicamente americano, a qualquer momento do dia, a marca gera uma exclusividade em seu
produto, que, consequentemente, torna o preço um indicador menos significativo.
Quarto e último fator importante na precificação dos produtos é entender que o

consumidor adquire o conhecimento de preço por meio de experiências anteriores e também
por meio de informações na internet, em tempo real. Isto é, antes de experimentar uma marca
nova, o consumidor busca referências, informações e opiniões para conhecê-la melhor antes
de tomar a decisão de compra. Dessa forma, uma das estratégias de preço que a IHOP adotará
será utilizar preços de referência de seus concorrentes de outras marcas de restaurantes
internacionais que operam no país e possuem um ticket médio parecido. Assim, tendo em
vista que o ticket médio dos concorrentes diretos Dona Deola e PJ Clarks são entre R$ 45,00
e R$ 75,00, respectivamente, e o ticket médio de redes internacionais como Applebee’s® e
Outback são de R$ 70,00, o ticket médio da IHOP deve operar entre R$ 40,00 e R$ 60,00.
4.1.3.2.3 Praça
Segundo Lima et al (2007, p. 72), “entende-se por canais de marketing ou de

distribuição o conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar-se
um produto, mercadoria ou serviço disponível para uso ou consumo”.
Para o sucesso da inserção da marca IHOP no mercado brasileiro faz-se necessária a

análise do lugar onde a entrega do serviço é realizada. Para tanto, foram observados não
somente a Análise da Demanda, mas também a Análise da Oferta e dos Macroambientes, que
juntos mapeiam a região do Itaim/Faria Lima como a escolha do local onde a marca estará
presente. O Itaim Bibi é uma das melhores regiões para abrir uma operação na cidade de São
Paulo. A região, além de ser um grande centro empresarial, contando com bancos e empresas
como Google e Facebook, hospeda também diversas opções de bares e restaurantes, tornando-
se uma região destino para quem busca diversão e lazer.
O canal de distribuição dos produtos IHOP será direto. Dessa forma, o cardápio será
comercializado exclusivamente na loja física, não havendo, para este estudo em questão, a
disponibilização de entregas em domicílio, seja via telefone ou via aplicativos de celular. Por
seu diferencial ser oferecer um café da manhã tipicamente americano, a qualquer hora do dia,
seu horário de funcionamento deverá ser das 07h às 22h de segunda a sábado, e das 08h às
51
22h aos domingos, para que seu atendimento possa abranger todos os seus consumidores da
região nos horários que lhe forem mais convenientes.
4.1.3.2.4 Promoção
Segundo Lima et al (2007, p. 77-79), o composto de comunicação e promoção

consiste em atividades que visam comunicar os atributos e benefícios do produto e persuadir
os clientes-alvo a adquiri-lo e consumi-lo. Combina cinco elementos para criar a estratégia
geral de comunicação de marketing: propaganda, venda pessoal, promoção de vendas,
relações públicas e marketing direto.
Em sua inserção no mercado brasileiro, a IHOP manterá sua identidade e

posicionamento, similares em todos os outros mercados onde existe, a fim de manter a
consistência da marca. Tratando-se de apenas um restaurante, localizado na região do
Itaim/Faria Lima, a comunicação deve ser estratégica e assertiva para que o diálogo com o
público-alvo seja bem-sucedido. Dessa forma, serão adotadas duas fases de comunicação para
a comunicação da inserção da marca no Brasil.
A adoção de fases de comunicação é estratégica, pois permite que haja uma

comunicação antes da abertura do restaurante e durante a inauguração. A promoção da IHOP
se dará com investimentos em rádio e com ferramentas de marketing digital, pois este além de
dar toda a visibilidade online para a marca, também ajuda a construir uma audiência
qualificada com um investimento mais baixo quando comparado ao marketing tradicional em
televisão e rede impressa.
A primeira fase será a fase teaser, e acontecerá três meses antes da inauguração da
loja. O teaser é uma prática de marketing que permite atrair o público-alvo com uma pequena
e rápida amostra do que será o produto final, e seu objetivo maior é gerar curiosidade. Ele é
importante pois atualmente o consumo de informações das pessoas é muito rápido, e, em um
mundo cada vez mais digital, utilizar-se de ferramentas online é fundamental para que a
marca esteja presente no dia-a-dia do seu consumidor. O teaser deve ser divulgado nas redes
sociais, principalmente Facebook, e canais como YouTube e Instagram que possuem alta
penetração no público-alvo da marca IHOP. Essa fase é crucial para a criação de desejo pela
marca, que, se bem realizada, faz com que o público-alvo perceba o valor do que é oferecido
52
pela marca como algo de interesse para o seu investimento, seja de tempo, ou dinheiro, além
de potencializar a comunicação através de compartilhamentos nas redes sociais,
popularizando ainda mais a propaganda.
A segunda fase, já em vias de inauguração da loja, dar-se-á por meio de uma maior
inserção no mundo digital e investimento em mídia via rádio. O meio da radiodifusão é um
instrumento importante, pois é um veículo que atinge o consumidor em diversas ocasiões ao
longo do dia e possui uma alta penetração. De acordo com um levantamento feito pela Kantar
Ibop Media, 90% entre as pessoas de 20 a 34 anos e 90% entre os 35 e 49 anos declararam
ouvir rádio por ao menos um minuto nos últimos 30 dias. Ainda, 32% dos ouvintes de rádio
disseram prestar atenção sempre ou quase sempre à publicidade veiculada por rádio. Dessa
forma, entende-se que a comunicação via radiodifusão é uma ferramenta importante para a
IHOP fazer uma comunicação assertiva com o seu público-alvo (KANTAR IBOP MEDIA,
2017).
Além do rádio, será necessária a contratação de uma agência de marketing digital para
que a IHOP esteja inserida no ambiente virtual da melhor forma possível. Assim, a IHOP fará
a criação de um site da marca no Brasil, no qual o consumidor poderá terá acesso a todas as
informações necessárias sobre a marca, associada ao site-mãe nos Estados Unidos, bem como
a visualização do cardápio do restaurante e um canal de contato com a marca. Além do site, a
marca também terá uma página no Facebook e no Instagram com conteúdo exclusivo, pois
além de ser uma forma estratégica de comunicação, é também uma ferramenta para
aproximação da marca com o consumidor, gerando um consequente aumento de vendas, e
pode também melhorar a percepção do mercado frente à marca. Com o investimento online e
o uso das redes sociais, será possível aumentar engajamento e criar juntamente com o cliente
potenciais promoções comerciais com foco em conversão nas vendas.
4.1.4 Cadeia de valor
De acordo com Porter (1989, p. 34):
O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os clientes

obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor
total, comportando as atividades de valor e as margens de lucro implícitas.
Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a
organização desempenha. A organização das atividades de valor pela empresa cria
um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. As margens são a
53
diferença entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecução dessas

atividades.
Assim, é função da cadeia de valor da IHOP designar uma série de atividades

relacionadas e desenvolvidas pela marca a fim de satisfazer as necessidades dos seus clientes,
desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda para o consumidor final.
A cadeia de valores se inicia com a DineEquity Inc., que é a holding dona da marca.
Por ser a empresa-mãe, é responsabilidade dela garantir que seus modelos e valores como
corporação sejam passados adiante da melhor maneira possível. Assim, todos os padrões que
a empresa adota nas operações, treinamento de pessoas e produção devem ser seguidos em
todos os países no qual seus restaurantes estão presentes, para que haja uma padronização em
sua atuação internacional possibilitando a adoção de uma identidade de produto e serviço.
Ao inserir a marca no Brasil, é indispensável que a holding possua um parceiro local

que conheça bem o mercado e todos os trâmites que devem surgir para viabilizar o negócio,
conforme mencionado no item Definição do Negócio. Ainda, ao chegar em um mercado
desconhecido, muitas imprecisões podem ocorrer em relação à implementação do negócio
como um todo, como a definição dos melhores fornecedores no país, as melhores localizações
para operar, onde procurar os melhores funcionários, entre outros. Dessa forma, é de
responsabilidade do investidor local realizar as adaptações necessárias ao mercado brasileiro.
Isso implica, por exemplo, definir seus fornecedores de alimentos e bebidas. Além de
importante a escolha de bons fornecedores que possam garantir qualidade nos produtos, eles
estão envolvidos no processo de abastecimento do restaurante, de maneira que trabalham com
o foco de não haver ruptura no fornecimento em momento algum. Por isso é importante
definir cautelosamente os parceiros e desenvolver um forte relacionamento com os
fornecedores para se criar lealdade confiança e comprometimento, agregando assim, um
maior valor e segurança para o sistema produtivo em si.
A última etapa antes do consumidor é o próprio restaurante IHOP. É nessa fase que
será consolidado todo o valor agregado anteriormente na cadeia. É imprescindível dar
visibilidade à marca para que ela chame a atenção do consumidor e possa, então, ser objeto de
decisão de escolha. Todavia, para que o padrão DineEquity Inc para a IHOP seja mantido,
será necessário que o restaurante siga os rígidos padrões de equipamentos, layout e
treinamento de funcionários, de maneira que, o mesmo produto/serviço encontrado na IHOP
dos Estados Unidos, possa ser encontrado no Brasil. Além da uniformidade processual
54
internacional, a marca deverá manter seu tema aconchegante e descontraído, e oferecer o

mesmo serviço para seus consumidores, visto que o “sorriso” é considerado parte de seus
ingredientes em todas as receitas e também é cultural da marca.
Então, ao analisar as atividades que se desenvolvem na cadeia de valores da IHOP,

pode-se perceber que cada etapa tem uma função importantíssima para agregar valor ao
negócio e então ganhar competitividade, principalmente quando se trata da sua inserção em
um novo mercado. As escolhas dos consumidores são baseadas mediante a atribuição de valor
entre bens e serviços disponíveis àquele que possa proporcionar maior capacidade de
satisfação, seja nos seus produtos, seja no seu atendimento ou na seleção de suas matérias-
primas, e é responsabilidade da sinergia da cadeia de valores do IHOP garantir esse valor.
Figura 7: Cadeia de valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989 apud LOBATO et al, 2009, p. 120).
4.1.5 Estratégia legal do negócio
Deve-se dar uma atenção especial à escolha da estrutura legal do negócio. A chave é
identificar qual delas melhor atende às necessidades dos sócios e do negócio. Deve-se saber
as principais formas de constituição de uma empresa, suas características principais, razões
para a escolha entre elas e suas consequências, tais como controle, responsabilidade dos
sócios e obrigações com relação aos impostos.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 178-179) citam sete tipos de espécies societárias:
 Sociedade em nome coletivo ou com firma: quando duas ou mais pessoas reúnem-
se para comerciar por meio de uma firma social. Há responsabilidade ilimitada de
todos os sócios e devem responder com seu patrimônio privado;
55
 Sociedade em comandita simples: possui dois tipos de sócios, os comanditados,

que respondem solidariamente e sem limitações, e os comanditários, que
respondem até o limite do capital subscrito;
 Sociedade de capital e indústria: aceita sócios capitalistas e sócios que ingressem

apenas com seu trabalho, limitando a responsabilidade dos últimos, desde que não
haja contribuição para o capital com dinheiro ou exerçam função gerencial;
 Sociedade em conta de participação: uma ou mais pessoas fornecem dinheiro ou

bens a um comerciante que os investirá em certas operações em benefício do
interesse comum;
 Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: a responsabilidade dos sócios

está limitada ao valor do capital social integralizado. É a forma societária mais
simples, barata e flexível;
 Sociedade anônima: pode ser de capital aberto, com ações negociadas na bolsa ou
de capital fechado, quando as ações são alvo de negociação, como na sociedade
por cotas de responsabilidade limitada. Apresenta elevados custos de manutenção,
devido às obrigações de balanços, dentre outras obrigações;
 Sociedade em comandita por ações: possui responsabilidade mista, os acionistas

não-administradores ou diretores da sociedade apresentam responsabilidade
limitada, enquanto acionistas que dirigem a sociedade apresentam
responsabilidade ilimitada.
A estrutura societária é determinada a partir das necessidades operacionais, pois está

atrelada à facilidade e à mobilidade legal e jurídica da empresa. Em geral, empresas de
pequeno porte procuram adotar regras de constituição mais simples, diminuindo custos legais
com processos ou burocracias excessivas para mudanças no perfil de ação dentro do mercado
(MAMEDE et al, 2017).
Formas de constituição mais complexas, que diminuem a responsabilidade dos sócios

sobre as ações da empresa, ao mesmo tempo que criam maior mobilidade financeira para
operações nos mercados de ações, são geralmente escolhidas por empresas que têm uma
estrutura operacional consolidada no mercado de destino ou mesmo aquelas que estão
56
iniciando, mas delimitam uma estratégia de crescimento das operações elevada o suficiente
para se tornarem empresas de faturamento médio ou alto no curto prazo (ORO et al, 2009).
Quanto à forma de seleção da estrutura de capital, o mais importante é que essa

constituição esteja associada ao futuro operacional da empresa a médio prazo. Se as
perspectivas de crescimento empresarial são diminutas e existe uma trajetória que seja
suportada por uma constituição mais simples, que não precisa se adequar às normas
corporativas de governança e padrões de gestão, então é preferível que se mantenha a
constituição nessa característica simples.
No caso da IHOP, definiu-se que apenas uma loja constituirá o início das operações,
sem haver uma projeção de aumento significativo da quantidade de lojas no horizonte de dois
anos. A ideia, como ponderado ao longo deste trabalho, é utilizar essa loja como referência
para um MVP (em inglês, Minimum Viable Product, que significa Produto Mínimo Viável) e
para se perceber a capacidade de capilaridade desses produtos no mercado brasileiro, a fim de
se ter um estudo de caso para futuras apresentações a investidores.
Assim, considerando a natureza das operações no curto prazo, e considerando a

quantidade de sócios, resolve-se por estipular uma sociedade limitada para a constituição e
início das operações. Essa característica permitirá maior mobilidade legal de acordo com o
capital constituído, definido a partir da necessidade de imobilização e para capital de giro no
curto prazo operacional. Especificamente, estipula-se a constituição em sociedade por cotas
individuais para uma Empresa de Pequeno Porte (EPP) e Limitada (LTDA). As características
de cada grupo fiscal e constituinte podem ser resumidas seguindo o quadro abaixo:
Quadro 12: Tipos de Enquadramento Fiscais

Tipo de Enquadramento/Faturamento anual
empresa
MEI ME EPP Normal
Até R$ 60 mil * * *
Empresário
individual Por opção ou
* Até R$ Até com faturamento
360 mil R$ 3,6 milhões acima de R$ 3,6
57
milhões
Por opção ou
EIRELI * Até R$ Até com faturamento
360 mil R$ 3,6 milhões acima de R$ 3,6
milhões
Por opção ou
Sociedade * Até R$ Até com faturamento
limitada 360 mil R$ 3,6 milhões acima de R$ 3,6
milhões
Pagamento de Necessário para optar pelo

Observações Impostos por Guia de Simples Nacional, oferece *
Valor Fixo vantagens em licitações públicas e
não exige contratação de Jovem
Aprendiz
Tipo de Sócio/Titular Opções Onde Observações
empresa Tributárias formalizar
A pessoa
física que se coloca
Um titular Simples Portal como titular e
Nacional do responde de forma
Empresário Empreendedor ilimitada pelos débitos
individual do negócio. Os
patrimônios de
Um titular Simples Junta empresa e empresário
Nacional, ou Comercial se misturam.
Lucro Presumido
ou Lucro Real
O empresário
responde sobre o valor
do capital social da
Um titular Simples Junta empresa. Necessário
EIRELI Nacional, Lucro Comercial capital social de 100x
Presumido ou o salário mínimo
Lucro Real vigente.
Os sócios
respondem sobre o
58
Sociedade Dois ou mais Simples Junta valor do capital social

Limitada sócios Nacional, Lucro Comercial da Empresa. Sem
Presumido ou valor mínimo de
Lucro Real Capital.
Observações * * * *
Fonte: Adaptado de Capital Social, 2017.
Nesse caso, a constituição prevê as seguintes responsabilidades para as empresas de

sociedade limitada (MAMEDE et al, 2017):
 Responsabilidades: os sócios têm participação limitada e condicionada ao aporte

inicial de recursos, isto é, ao capital social inicialmente aportado. Isso implica que os
sócios devem apresentar a integralização de capital de forma a comprovar a sua
participação em cotas;
 Exclusão: existe certa facilidade de exclusão dos sócios, tanto por não aportar o valor
indicado para integralização do capital social ou quando coloca em risco a existência
do negócio, como em casos de quebra de cláusula do contrato social;
 Prejuízos: a empresa não pode distribuir lucros quando os resultados operacionais

forem negativos, a fim de se garantir a operação de longo prazo da empresa;
 Conselho fiscal: não é necessário o conselho fiscal, apesar de ser cada vez mais
comum as sociedades limitadas implementarem políticas de governança corporativa e
controladoria a fim de garantirem resultados mais saudáveis no médio e longo prazo.
Ainda, as empresas de pequeno porte possuem vantagens bastante distintas com

relação à fiscalização e tributação. O regime fiscal será abordado de forma mais aprofundada
no próximo subtópico, mas por ora é interessante apontar que o regime de tributação do
simples tem, em geral, uma carga tributária menor.
Além disso, o artigo 48, inciso I, da Lei Complementar 123/2006 (BRASIL, 2006)
estabelece que a Administração Pública poderá realizar processo licitatório destinado
exclusivamente à participação de microempresas e empresas de pequeno porte nas
contratações, enquanto que o Decreto 6.204/2007 (BRASIL, 2007) regulamenta o tratamento
favorecido, diferenciado e simplificado para as microempresas e empresas de pequeno porte
59
nas contratações públicas de bens, serviços e obras, no âmbito da administração pública

federal.
Em outras palavras, isso implica que as empresas de pequeno porte respondem de

forma diferenciada perante a justiça, com maiores leniências e vantagens na elaboração de
acordos com a justiça. Dessa forma, as relações de riscos institucionais são menores e mais
facilmente contingenciadas, e a operação fica mais rentável.
4.1.5.1 Regime fiscal
Para a delimitação do regime fiscal adotado, estimou-se um faturamento anual na

ordem de R$ 3.922.459,24, que será melhor explorado no plano operacional. As formas de
constituição fiscal estariam definidas com base nesse faturamento. A tabela do Simples
Nacional para o ano fiscal de 2018 permite que a IHOP se encaixe nesse nível de faturamento
- Comércio, Anexo I da Lei Complementar n. 123 (BRASIL, 2006), conforme figura
demonstrativa abaixo:
Figura 8: Alíquotas Simples Nacional
Fonte: Brasil, 2017.

60
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 180-181), o regime fiscal das

empresas é bastante complexo. Há tentativas de simplificação por meio do Simples Federal ou
estadual. Os principais impostos incidentes sobre a atividade das empresas são:
 ISS – Imposto Sobre Serviços: varia de município para município;
 PIS – Programa de Integração Social: 1,65% para empresas em lucro real e 0,65%
para empresas em lucro presumido. A base é o faturamento mensal ou total das
receitas da PJ;
 COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social: 7,6% para

empresas em lucro real e 3,0% para as demais. A base é o faturamento mensal ou total
das receitas da PJ;
 FINSOCIAL – Fundo de Investimento Social: 2% do faturamento;
 INSS – Instituto Nacional do Seguro Social: 20% sobre a folha de salários;
 CPMF – Contribuição Provisória sobre a Movimentação ou Transmissão de valores e

de Créditos e Direitos de Natureza Financeira: 0,038% sobre os valores
transacionados;
 IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados: varia conforme o produto e se é

produzido no Brasil ou importado;
 ICMS – Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços: varia de

0% a 18%, dependendo do estado e da origem das mercadorias;
 IR retido na fonte –o contribuinte recolhe o imposto durante o ano em salários,

alienação de bens etc., e, no final do ano, declara o que já recolheu e o que seria de
fato devido;
 IR por estimativa – recolhimento do imposto antecipadamente com base na receita

bruta;
 IR trimestral – recolhe-se o imposto sobre os balanços trimestrais;

61
 IR sobre o Lucro Presumido – imposto mensal em definitivo, calculado sobre as

Receitas escrituradas em um Livro de Caixa expandido e despensa a manutenção de
um sistema contábil e de um contabilista;
 CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido: varia entre 10% e 12%, baseado
no valor do resultado do exercício, antes do IR.
Nos primeiros dois anos de operação, a IHOP tem um nível de faturamento que se
encaixa na tabela do simples nacional, com um faturamento máximo de R$ 4.800.000,00 (a
partir de 2018); nesse sentido, os seguintes impostos são condensados em uma única alíquota
tributária:
 Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
 Imposto sobre Produtos industrializados (IPI);
 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
 Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
 Contribuição para o PIS/PASEP;
 Contribuição para a Seguridade Social (CSS);
 Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços e sobre Serviços de Transporte

Interestadual e Intermunicipal (ICMS);
 Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Assim, essas taxas tributárias não serão inclusas nos sistemas de provisionamento da
gestão, diminuindo a carga tributária incidida sobre a operação da IHOP em sua loja no
Brasil. A estratégia operacional busca fazer as aquisições de produtos e serviços internamente,
assim não precisando pagar impostos sobre importação (incluindo IPI, COFINS, ISS e PIS
sobre produtos importados); adicionalmente, não estão previstos investimentos financeiros
diretos através da IHOP. Restam, assim, os seguintes impostos a serem considerados na
operação (MAMEDE et al, 2017):
 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro, ou Relativas a Títulos ou

valores Mobiliários;
62
 Imposto sobre Operações Financeiras (IOF);
 Contribuição provisória sobre movimentação ou Transmissão de Valores e de Créditos

e Direitos de Natureza Financeira (CPMF);
 Contribuição para o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS);
 Contribuição para manutenção da seguridade social, relativa ao trabalhador (INSS);
 Contribuição para a Seguridade Social, relativa à pessoa do empresário, na qualidade

de contribuinte individual (INSS);
 Imposto de Renda relativo aos pagamentos ou créditos efetuados pela pessoa jurídica a
pessoas físicas.
4.1.6 Resumo da concepção da empresa
Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 184), “ao final, deve-se construir um quadro
resumo de concepção da empresa que deve conter os principais aspectos discutidos,
apreendidos e definidos das diversas dimensões abordadas”.
Quadro 13: Resumo da concepção da empresa
Dimensão Definição Descrição
Definição do negócio Restaurante especializado em Rede de restaurantes com atuação em

panquecas americanas. diversos países, com foco na oferta de
Café da manhã o dia todo. panquecas americanas e lanches.
Visão: A rede de restaurantes IHOP

tem como visão ser o lugar preferido
de seus consumidores para tomar café
da manhã tipicamente americano, a
qualquer momento do dia, com serviço
eficiente e ambiente amigável e
acolhedor para desfrutar momentos
Visão
63
especiais com família e amigos.
Missão: A missão da rede de

restaurantes IHOP é oferecer a
qualquer hora do dia saborosas
panquecas americanas e uma grande
variedade de itens de café da manhã,
que são amados por pessoas de todas
as idades, oferecendo uma experiência
divertida e diária com um serviço
acolhedor e amigável.
Propósito da organização
 Valores: Integridade,
Missão excelência, inovação, accountability e
confiança
Valores
Posicionamento da marca A estratégia genérica será o

posicionamento da marca no mercado
Diferenciação brasileiro, com diferenciação,
Estratégia genérica semelhante à posição que adota nos
Atratividade demais mercados em que a marca está
presente, oferecendo aos compradores
Especialidades americanas algo atraente e diferente dos
concorrentes.
O posicionamento estratégico será a

competição por diferenciação dos
Posicionamento estratégico Diferenciação produtos oferecidos aos clientes.
64
Produtos únicos de valor agregado em

relação aos produtos da concorrência.
Produto Panquecas americanas, waffles,

omeletes, crepes, sanduíches e french
toasts
Estratégia mercadológica
Preço Referências do mercado
Praça Estado: São Paulo

Bairro: Itaim Bibi
1ª Fase: 3 meses antes da inauguração

com amostras do que serão os
produtos finais.
Promoção 2ª Fase: Já em vias de inauguração da
loja se dará através de uma maior
inserção no mundo digital e
investimentos em mídia no meio
Rádio.
Logística de entrada;
Atividades primárias Operações;
Logística externa;
Cadeia de valor Marketing e vendas.
Compras;
Atividades secundárias Pesquisa e desenvolvimento;
Infraestrutura da empresa.
Constituição jurídica EPP LTDA

Estrutura legal do negócio
Regime fiscal Optante pelo Simples Nacional, Anexo
I – Comércio de Alimentos.

65
4.2 Dimensionamento das Operações
O estudo da gestão de operações é, em resumo, o gerenciamento dos processos

operacionais que definem as características dos produtos e serviços ofertados por uma
determinada empresa. Em geral, a gestão de operações trabalha com o planejamento,
organização, contratação, liderança e controle operacional, no qual todos esses tópicos têm a
característica de definirem a qualidade, a estratégia de operações e, em geral, o desenho de
como os recursos devem ser aplicados à organização em suas operações cotidianas
(HEIZNER, 2016).
Na gestão de operações, um dos aspectos centrais na definição de estratégias é a

estratégia adotada para a gestão de processos de negócio, cujo objetivo é delimitar um
processo produtivo que atenda às perspectivas do mercado consumidor e às especificações do
produto, limitando-se de acordo com as restrições de custos e outras operacionais (HEIZNER,
2016). O dimensionamento das operações é a parte fundamental desse processo, pois delimita
justamente a estratégia de processos.
4.2.1 Premissas organizacionais/estruturais
O dimensionamento de uma infraestrutura necessária, associada aos

processos/atividades a serem executados por uma estrutura orgânica, é resultante das
definições assumidas no posicionamento mercadológico, isto é, das definições de produtos e
do volume de vendas. As questões mais comuns vão desde quantas pessoas serão necessárias
ao processo até de quanto será o investimento em máquinas, entre outras.
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 201-204), os dados sobre formas,

conteúdos e volumes dos produtos definidos são fundamentais e necessários para a definição
e dimensionamento dos equipamentos, processos de produção e mão-de-obra necessários.
Como pode ser observado na figura a seguir, a cadeia de valor dá uma ideia dos diversos
departamentos envolvidos e das principais atividades operacionais que podem ser
66
relacionadas. A cadeia de valor, conforme o nível de detalhamento, permite abstrair os

recursos necessários à operação, isto é, a infraestrutura, processos e gente.
Figura 9: Processos operacionais
As principais atividades entre as entidades existentes seriam:
1) Recebimento dos pedidos de vendas;
Pressupõe-se que os pedidos de vendas cheguem a uma taxa de 1min09s nos dias de
semana, e aos finais de semana a uma taxa de um a cada 1min07s. O horário de
funcionamento estipulado é das 07h às 22h durante a semana e das 8h às 22h aos finais de
semana, implicando em uma taxa de atendimento de 1.424 pedidos por semana.
Tendo delimitado a demanda, o processo de atendimento é delimitado de acordo com

a estrutura-padrão do atendimento das lojas fora do Brasil. Serão três atendentes no salão, que
tem capacidade máxima de 13 mesas (50 pessoas), o que dá uma taxa de 4,3 mesas para cada
atendente. Após o cliente se acomodar na mesa de sua preferência, o atendente chega à mesa e
oferece o cardápio, afastando-se logo em seguida. Após a decisão dos clientes sobre o
cardápio, o atendente anota os pedidos e encaminha para a cozinha, que inicia os preparativos.
67
2) Preparação de pratos;
A preparação de pratos se dá a um ritmo on demand, isto é, conforme a chegada de

pedidos ao balcão da cozinha. Os pratos ficam organizados em uma disposição facilitada para
o cozinheiro e os assistentes de cozinha, de forma que a disposição de estoques seja visual e
planejada de acordo com o prospecto de demanda. Sendo a cozinha organizada, estipulam-se
processos de produção para cada prato e, a partir desses processos, executa-se o preparo.
Após o preparo dos pratos, o assistente sinaliza ao atendente e indica que o prato está
pronto para ser servido. O atendente leva o prato até a mesa dos clientes, agradece a
preferência e se ausenta. O retorno do atendente se dá quando os clientes solicitarem a
presença do atendente, quando deve ser perguntado se os clientes gostaram do prato e se eles
desejam mais algo. Após a afirmativa, proceder para o processo referido (ou preparação de
pratos ou processo de recebimento).
3) Processo de Recebimento;
Assim que os clientes solicitarem o valor, é emitida a nota no caixa, e o atendente leva
à mesa dos clientes. O pagamento é feito no próprio caixa. Serão aceitas todas as bandeiras de
cartão de crédito, débito e refeição, além de dinheiro. Após o pagamento, a nota é entregue ao
cliente e se processa no Sistema de Gestão Empresarial (ERP) a saída de estoque e a entrada
de caixa.
4) Processo de avaliação de estoque;
Diariamente, os assistentes de cozinha devem checar o nível de estoque. Os sistemas

utilizados para gerenciamento serão o método por gestão visual (Kanban), para identificação
rápida e visual do volume de estoque por tipo de produto, e o método por data de validade do
produto, Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (PEPS), garantindo assim menores riscos
operacionais com perdas. Após a checagem diária, deve-se preencher o relatório de saídas e
comparar com as saídas de estoque do sistema.
A metodologia de ressuprimento adotada é a de lote econômico. A demanda

considerada é a média de demanda diária, os custos são os últimos preços cotados pelo
gerente de compras, o lead time é definido de acordo com os prazos delimitados pelo
fornecedor e o estoque de segurança é definido como o estoque suficiente para suprir dois
desvios padrão multiplicados pelo lead time.
68
5) Processo de Compras;
Após a identificação da necessidade de compras, emite-se a ordem de compra e a

quantidade que deve ser comprada (definida a partir dos valores do modelo de ressuprimento
adotado). O pedido é encaminhado ao gerente de compras (ou responsável pelas compras),
que fará uma cotação entre todos os fornecedores cadastrados do produto.
Após a cotação, é executada a compra do fornecedor que apresentar o menor custo

total de ressuprimento. O preço das cotações é atualizado no sistema para acompanhamento
do histórico e estudo de sazonalidades. A ordem de compra é emitida após o cadastramento de
dados, e o valor é depositado imediatamente, de acordo com o processo de aprovisionamento
atrelado ao ressuprimento e à garantia de não faltar estoque.
6) Processo de Estocagem;
O processo de estocagem segue o modelo PEPS. No recebimento da mercadoria, o lote

de produtos é checado para identificar se está de acordo com a ordem de compra e a nota
fiscal emitida. Irregularidades pequenas são anotadas e enviadas ao fornecedor e cadastradas
no sistema, para diminuir a preferência por aquele fornecedor. Irregularidades graves são
cadastradas no sistema e o produto não é aceito; nesses casos, imediatamente outra ordem de
compra, em caráter de urgência, é executada (acionando o fornecedor em caráter de urgência).
Após o recebimento das mercadorias, elas são separadas previamente de acordo com o
lugar onde ocupam no estoque. As matérias primas anteriormente estocadas são
reposicionadas para ficarem de fácil acesso primeiro, e as novas mercadorias vão sendo
estocadas de acordo com as suas respectivas datas de vencimento.
7) Planejamento e programação da produção;
Planejamento e programação da produção A fim de se ter medidas mais verossímeis

para embasamento no processo de ressuprimento, diariamente são checados o uso de insumos
e a produção de acordo com a demanda. A partir da análise de demanda, da forma como esta
evoluiu nos últimos 7 dias e com um comparativo histórico, atualizam-se as medidas de
referência para delimitar o prazo e a quantidade de ressuprimento de cada mercadoria.
69
8) Planejamento e programação de vendas;
Ao delimitar uma quantidade de compras, adaptam-se os níveis de promoção,

divulgação e atividade de marketing de acordo com as metas de faturamento e vendas
estipuladas para a manutenção de um nível constante de faturamento e margem líquida.
Oscilações nos preços de insumos são consideradas para identificar quais os produtos, dentre
os grupos da matriz BCG, serão priorizados para a atração de clientes e para a diminuição do
volume do estoque.
Quando o estoque de matérias primas for superior àquele programado no momento da

compra, os produtos com maior correlação às matérias primas com maiores níveis são
colocados na gôndola a preço reduzido e existe uma incidência maior de campanhas para a
sua divulgação, a fim de se evitar perdas e desperdícios de estoque. Deve haver, da mesma
forma, uma compensação nos preços dos itens que apresentarem uma taxa de saída mais
elevada.
Considerando esse mesmo exemplo, o dimensionamento da infraestrutura e mão-de-

obra pode ser feito com base nas etapas da cadeia de valor (por turno de atendimento), isto é:
a) Gestão de Estoque;
 Estoquista (Atendente / Auxiliar de Cozinha);
 30m² de espaço para Estoque;
 Computador e sistema ERP integrado à frente de caixa para controle.
b) Logística (compras, programação, suprimentos e logística);
 1 Gerente (Gerente de Loja);
 Escritório (Local do caixa);
c) Linhas de produção;
 Cozinheiro, 2 Auxiliares de Cozinha (estoquistas), 3 Atendentes, 1 Limpeza;
 50 assentos (cadeiras e bancos),13 mesas;
 Pratos e talheres para atendimento;

70
 Utensílios e equipamentos de limpeza;
 90m² para a operação.
4.2.1.1 Estrutura orgânica
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 206-212), o detalhamento da estrutura

orgânica compreende:
1) Estruturação do organograma;
O organograma a seguir apresenta um exemplo das grandes áreas de responsabilidade

(Administrativo, Salão de Atendimento, Balcão e Cozinha);
Gráfico 2: Organograma
GERENTE
LÍDER
COZINHA SALÃO BALCÃO

Cozinheiro Atendentes Caixa
Assistentes Limpeza Atendente
2) Quadro de pessoal;
Deve refletir o dimensionamento do número de pessoas alocadas em cada área

operacional da empresa, de forma a atender aos objetivos traçados por ela. A melhor forma de
se calcular e administrar a projeção de valores é por meio do detalhamento dos gastos com a
folha salarial, encargos legais e benefícios espontâneos. O exemplo a seguir dimensiona a
quantidade necessária de vendedores para o quadro pessoal da área comercial.
71
Quadro 14: Quadro de pessoal
Cargo Quan
tidade
Gerente de 1
Loja 2
Líder
Cozinheiro 2
Auxiliar de 4
Cozinha
Auxiliar de 2
Limpeza
Atendente 6
Fazendo-se a verificação do cálculo, pode-se dizer que são previstos 78.449

atendimentos por ano durante o ano (12 meses x 6.537 clientes), implicando um tempo total
de 4.380 horas de trabalho por ano;
3) Folha salarial;
Formada pelo produto do número de pessoas necessário para as atividades definidas e

o salário médio que elas recebem. Enquanto o número de pessoas é uma definição puramente
técnica, isto é, decorre da qualificação necessária e exigida para o cumprimento das tarefas
previstas, o salário médio desses profissionais é uma condição do mercado de trabalho.
Habilidades técnicas, qualificações necessárias, disponibilidade de profissionais, local de
trabalho, entre outras, são variáveis que precisam ser consideradas.
Os salários pagos ao grupo de funcionários são delimitados de acordo com o valor de

mercado médio dos salários, estipulados a partir de uma pesquisa no site Catho. Seus
respectivos valores estão listados no quadro abaixo:
72
Quadro 15: Quadro de Salários do Pessoal
Cargo Salár
io
Gerente de R$
Loja 3.388,80
Líder R$
2.200,00
Cozinheiro R$
2.675,00
Auxiliar de R$
Cozinha 1.149,00
Auxiliar de R$
Limpeza 1.228,49
Atendente R$
1.085,11
4) Encargos sociais;
Representam gastos compulsórios impostos pelas leis trabalhistas. Os encargos sociais

são representados por diversos tributos sociais, a serem pagos ao governo. Os encargos, já
mapeados anteriormente, compõem o montante aproximado de 16% adicionais à folha salarial
e são, portanto, os seguintes:
Quadro 16: Encargos Salariais por Cargo
Cargo Sal
ário
Gerente de R$
Loja 542,21
Líder R$
352,00
Cozinheiro R$
428,00
73
Auxiliar de R$
Cozinha 183,84
Auxiliar de R$
Limpeza 196,56
Atendente R$
173,62
 Benefícios previstos;
Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 212-213), enquanto os encargos sociais são

gastos decorrentes da legislação trabalhista, os benefícios são gastos conhecidos como
encargos espontâneos do empregador, isto é, ocorrem por deliberação do empregador. Dentre
os benefícios concedidos pelas empresas a seus empregados, os mais comuns são:
 Vale-refeição (No valor de R$ 15,00 por dia);
 Vale-transporte (No valor de R$ 12,00 por dia);
Para cada benefício, é praxe também as empresas descontarem do funcionário um

valor simbólico. Na elaboração do plano de negócio, para facilitar o cálculo, as projeções
foram feitas pelo valor líquido destinado ao benefício do funcionário.
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 213):
Os primeiros gastos relevantes de qualquer empresa se dão em despesas pré-

operacionais, classificáveis como ativo diferido. [...] Exemplos: despesas com
abertura da empresa (contador, taxas públicas), aluguel temporário do escritório até
a construção do prédio da empresa, consultorias, advogados, viagens, salários do
pessoal (pré-operacional), segurança, propaganda, entre outras. No que se refere ao
ativo imobilizado, seu conteúdo está basicamente relacionado com os seguintes
itens: terrenos, prédios, instalações, máquinas e equipamentos, móveis e utensílios,
informática e veículos. [...] O quadro abaixo mostra uma forma prática para definir a
quantidade de itens necessários ao ativo imobilizado.
Tabela 3: Investimentos em ativo permanente

Item Estoque Produção Comum Total
Terrenos – m2 30m² 30m² 60m² 120m²
Máq. e equipamento
* * * *
74
Exaustores * 2 * 2
Fornos e Fogões * 4 * 4
Chapa * 2 * 2
Armários 5 * * 5
Refrigeradores 3 * * 3
Utens. Cozinha * 100 * 100
Móveis – unid. * * * *
Bancos * * 10 10
Mesas 2 * 13 15
Cadeiras 2 * 40 42
Balcão * * 2 2
TI – unid. * * * *
Computadores 1 1 * 2
Impressoras 1 * * 1
Fonte: Elaborado pelo autor.
O estudo da gestão de operações é, em resumo, o gerenciamento dos processos

operacionais que definem as características dos produtos e serviços ofertados por uma
determinada empresa. Em geral, a gestão de operações trabalha com o planejamento,
organização, contratação, liderança e controle operacional, em que todos esses tópicos têm a
característica de definirem a qualidade, a estratégia de operações e, em geral, o desenho de
como os recursos devem ser aplicados à organização em suas operações cotidianas
(HEIZNER, 2016).
Na gestão de operações, um dos aspectos centrais na definição de estratégias é a

estratégia adotada para a gestão de processos de negócio, cujo objetivo é delimitar um
processo produtivo que atenda às perspectivas do mercado consumidor e as especificações do
produto, limitando-se de acordo com as restrições de custos e outras operacionais (HEIZNER,
2016). O dimensionamento das operações é a parte fundamental desse processo, pois delimita
justamente a estratégia de processos.
74
5 GESTÃO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS
5.1 Introdução
O complexo crescimento no meio empresarial impulsiona cada vez mais a

competitividade no mercado, ocasionando a preocupação por parte dos gestores em obter
lucro mantendo-se em nível com a concorrência. A oferta de produtos e serviços semelhantes
acentua ainda mais essa competitividade, requerendo que as empresas busquem
constantemente melhorias e novas competências de modo que possibilite suprir a demanda e
gerar resultados para o negócio.
Partindo do princípio de que a maioria das empresas visa a geração de receita, surge a
necessidade de tomar decisões que objetivam proporcionar a continuidade ordenada e sólida
da organização, que depende diretamente dos resultados financeiros da mesma.
O correto dimensionamento do preço de venda torna-se um dos pontos essenciais à

sobrevivência e crescimento das empresas, pois ele reflete significativamente nos resultados
finais da organização. O processo de formação de preços consiste em um momento
importante que precisa de muita atenção e cautela, pois um preço mal formulado pode atrair
maus resultados para o empreendimento.
A formação de preço em uma organização é primordial para o fluxo de suas operações,

este preço pode ser estipulado pelo mercado ou pela correlação da procura e oferta. Na formação
do preço para todos os segmentos de mercado: comércio, indústria ou serviço, deverão ser
calculados os gastos incorridos que influenciam direta ou indiretamente na mensuração do custo
do produto, na qual a organização deve calcular todas as despesas (matéria – prima, mão de obra
direta e indireta, impostos, custos indiretos de fabricação, fretes, etc.) para poder obter o seu real
preço de venda.
A delimitação dos custos é um aspecto central no planejamento financeiro e da forma

com a qual a empresa estrutura a sua operação. A análise de custos é pautada no debate sobre
como devem ser estruturados os aspectos operacionais da empresa, de forma a se ter um
alinhamento melhor das estratégias de gerenciamento de custos com a estratégia operacional e
o posicionamento de mercado.
75
Dentro do projeto de implementação da International House of Pankaces (IHOP) no

Brasil, a estratégia de análise de custos é um ponto central de entendimento e avaliação, e por
isto precisa ser explorada em completitude. Em geral, o que se tem em termos de trabalho é
avaliar a trajetória de custos fixos e variáveis, delimitando o quanto cada item de portfólio
custa, e o quanto se pode atribuir de margem de lucro sobre cada item.
5.2 Classificação dos Custos
Para que não ocorra uma interpretação equivocada, é necessário explicitar alguns
termos relacionados à contabilidade de custos, definindo-os com clareza e evitando, assim,
problemas na comunicação e na compreensão do conteúdo aqui explorado.
Tem-se conceitos que podem parecer iguais, porém, com significados totalmente
diferentes. Em outras profissões, termos como custo e despesa podem não ter diferença,
sendo, assim, tratados indiscriminadamente em qualquer contexto; já para a contabilidade de
custos, custo e despesa têm significados bem distintos. Assim, é necessário esclarecer os
termos mais utilizados na contabilidade de custos, como: gastos, custos, despesas, perda,
desembolso e investimento para que não haja problemas de comunicação.
Martins (2017, p. 25-27) explica que
A despesa é um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção

de receitas.[...]. As despesas são itens que reduzem o Patrimônio Líquido e que têm
essa característica de representar sacrifícios no processo de obtenção de receitas. O
custo é também um gasto, só que reconhecido como tal, isto é, como custo, no
momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços), para fabricação de
um produto ou execução de um serviço. Custo também significa o preço original de
aquisição de qualquer bem ou serviço. Contudo quando se fala em “Contabilidade
de Custos”, estamos nos referindo apenas aos bens ou serviços utilizados na
produção de outros bens e serviços.
As despesas, antes de serem agrupadas em suas classificações, são avaliados e

separadas de custos. O dispêndio de recursos que uma empresa executa para a aquisição de
um produto ou serviço qualquer é determinado “gasto”, que podem ser custos, despesas ou
investimentos.
76
De modo geral, custos podem ser definidos como medidas monetárias dos sacrifícios
com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus objetivos. Contabilmente
ou sob a óptica da gestão, essa afirmação pode ser interpretada de diferentes modos (BRUNI;
FAMÁ, 2016).
Dessa forma, custos representam gastos relativos a bens ou serviços utilizados na
produção de outros bens ou serviços. Portanto estão associados aos produtos ou serviços
produzidos pela entidade (BRUNI; FAMÁ, 2016).
As despesas correspondem a bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas. Não estão associadas à produção de um produto ou serviços (BRUNI;
FAMÁ, 2016).
Os investimentos, portanto, representam gastos ativados em função de sua vida útil ou
de benefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente “congelados” no ativo da
entidade e, posteriormente e de forma gradual, são “descongelados” e incorporados aos custos
e despesas (BRUNI; FAMÁ, 2016).
A depender do interesse e da metodologia empregada, diferentes são as classificações
empregadas na contabilidade de custos (BRUNI; FAMÁ, 2016):
 diretos ou primários: são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos.

Consistem nos materiais diretos usados na fabricação do produto e mão de obra direta.
Apresentam a propriedade de serem perfeitamente mensuráveis de maneira objetiva.
 indiretos: necessitam de aproximações, isto é, algum critério de rateio, para serem

atribuídos aos produtos.
 de transformação: igualmente denominados custos de conversão ou custo de

agregação. Consistem no esforço agregado pela empresa na obtenção do produto.
 fixos: são custos que, em determinado período de tempo e em certa capacidade

instalada, não variam, qualquer que seja o volume de atividade da empresa. Existem
mesmo que não exista produção.
 variáveis: seu valor total altera-se diretamente em função das atividades da empresa.
Quanto maior a produção, maiores serão os custos variáveis.
 semifixos: correspondem a custos que são fixos em determinado patamar, passando a

ser variáveis quando esse patamar for excedido.
77
 semivariáveis: correspondem a custos variáveis que não acompanham linearmente a

variação da produção, mas aos saltos, mantendo-se fixos dentro de certos limites.
Gráfico 3: Elementos do custo
Componentes prinicpais:
Material Direto (MD)
Mão de obra direta (MOD)
Custos Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
Estoque
Indiretos Diretos
Produto A ( + ) Receitas
Rateio
( - ) CPV
Produto B
( - ) Despesas
Produto C ( = ) Resultado
Fonte: Adaptado Bruni e Famá, 2016, p. 16.
Gráfico 4: Evolução dos custos fixos, variáveis, semifixos e semivariáveis:
Valor $ Valor $
Quantidade Quantidade
produzida produzida
Custos Fixos Custos Variáveis
Exemplo: Aluguel Exemplo: Materiais Diretos
Valor $ Valor $
Quantidade Quantidade
produzida produzida
Custos Semivariáveis Custos Semifixos
Exemplo: Copiadora Exemplo: Conta de água
78
Fonte: Adaptado Bruni e Famá, 2016, p. 13.
5.3 Métodos de Custeio
Os métodos de custeio são metodologias empregadas nas estratégias de dividir os

custos indiretos sobre os produtos, de forma que se tenha uma perspectiva de como são as
responsabilidades de cada item no portfólio para com a estrutura de custos vigente da
empresa.
Métodos de custeio se caracterizam por identificar o custo unitário de cada produto ou
serviço, tendo como base os custos diretos e indiretos totais. Basicamente existem seis
métodos de custeio, entre eles o custeio por absorção e o variável ou direto, o custeio baseado
em atividades – ABC e a teoria das restrições, RKW e custeio integral. (PADOVEZE, 2009).
Entre os métodos de custeio citados, os mais comuns são absorção, custeio variável e o ABC.
5.3.1 Métodos de Custeio por absorção
O método de custeio por absorção é o método válido para a elaboração e divulgação

das demonstrações financeiras, obedecendo aos princípios fundamentais de contabilidade,
sendo, no Brasil, adotado pela legislação comercial e legislação fiscal com o advento da Lei
nº 6.404(BRASIL, 1976), mais precisamente para a apuração dos lucros e, por consequência,
o recolhimento do imposto de renda.
O custeio por absorção, segundo Eliseu Martins (2005, p.23), “consiste em ratear os
custos diretos e indiretos para cada unidade produzida e vendida e tratar as despesas
(administrativas, comerciais e financeiras) como do próprio período em que foram
incorridas”. Neste método de custeio, todos os custos de produção devem ser incorporados
aos produtos no período. Como os custos diretos e os custos indiretos de fabricação. É muito
importante observar que ao custo de produção somente serão incorporados os gastos de
produzir — custos diretos e indiretos; as despesas não incorporam o cálculo do custo de
produção de um produto ou serviço, não estão incorporadas na conta de custo do produto
vendido e sim em uma conta de resultado, no grupo de despesas operacionais.
79
Para Souza e Diehl (2009), nos métodos de custeio são definidos quais elementos
(gastos) serão considerados na apuração do custo dos objetos de custeio (basicamente
produtos e ou/serviços). Os autores destacam que, dentre os métodos conhecidos, o RIR/1999
(regulamento do Imposto de Renda) determina que o único admitido é o “método de custeio
por absorção”. Nesse método, devem ser considerados todos os gastos incorridos no processo
de produção denominados custos, sejam eles diretos, indiretos, fixos ou variáveis. Assim, a
produção do período deve “absorver” todos os custos envolvidos no processo produtivo.
Desse modo, não se classificam como custo de produção as chamadas despesas operacionais,
vinculadas ao processo administrativo e comercial da empresa e não ao processo produto.
Essa distinção é relevante para o processo de custeio, tendo em vista que os custos de
produção, quando incorridos, transformam-se em estoques (de produtos em processo de
fabricação ou de produtos acabados) e somente serão considerados na apuração do resultado
por ocasião de venda a terceiros. Já as despesas não têm essa passagem intermediária pelos
ativos (estoques) e são consideradas de imediato na apuração do resultado.
Gráfico 5: Fluxograma do custeio por absorção

80
Fonte: Fonte adaptada Knuth, 2009.
Observa-se que esse fluxo do método de custeio por absorção demonstra que na
produção em andamento incorporam-se todos os custos de fabricação, por consequência, ao
estoque de produtos acabados e no final ao custo do produto vendido no momento da venda.
Os gastos classificados como despesas (as despesas do período) foram alocados ao
resultado de forma direta, não foram envolvidas no custo do produto. O custeio por absorção,
como todo método, apresenta vantagens e desvantagens.
Severino Filho e Melo (2006) abordaram esse assunto e defendem que o custeio por
absorção pode ser usado gerencialmente para determinação e avaliação dos custos unitários e
para decisão de preços e orçamentos, pois, ao se conhecer suas limitações e possíveis
distorções nos rateios dos custos fixos e indiretos, exige-se dos analistas a manutenção de
rotinas constantes de apuração, aliadas aos instrumentos de controle da qualidade.
No tocante às desvantagens, deve ser considerado que os custos fixos que não se
relacionam diretamente a um produto ou serviço são quase sempre distribuídos por meio de
critérios subjetivos de rateio e que os custos fixos existem independentemente do volume da
produção (FROSSARD, 2003, p. 118)
81
Nesse sentido, Silva, C.A.T. (1993) examinou a questão sob a ótica da teoria da
agência, da teoria das filas, a abordagem de Dickhaut e Lere e de Cooper e Kaplan,
concluindo que as críticas sobre os rateios dos custos fixos não invalidam a aplicação do
custeio por absorção para efeitos gerenciais.
5.3.2 Métodos de Custeio variável ou direto
Em vista do custeio por absorção não oferecer informações suficientes para fins
gerenciais, segundo seus críticos e, relatado como uma desvantagem, desenvolveu-se os
métodos de custeio variável, onde somente são alocados aos produtos e serviços os custos
variáveis, enquanto os custos fixos são apropriados diretamente no resultado (PEREIRA
FILHO; AMARAL, 1998, p.8)
O Custeio Variável ou Direto, segundo Nascimento (2001) e Martins (2003) é assim

denominado pela sua característica principal, que é a de alocar aos produtos somente custos
variáveis e/ou diretos. Dessa forma, todos os custos fixos - ou indiretos - são tratados como
despesas e, não, são alocados aos produtos. Em geral, a utilização desse método é gerencial e
específica; de certa forma, limitada. Possivelmente, a maior vantagem proporcionada por esse
método seja o cálculo da margem de contribuição, que é encontrada subtraindo-se os custos
diretos ou variáveis do preço de venda. O resultado desse cálculo (desde que seja um valor
positivo) indica quanto cada produto contribui para o pagamento dos custos e despesas fixas.
Conforme Ernest, Young e Fipecafi (2009, p. 68), “o método de custeio direto, no qual
somente os custos variáveis de produção são considerados como custo de produtos e os custos
fixos levados a resultado, não é aceito para valorização dos estoques”. Tais características,
além de contrariar as normais do fisco, também contrariam os princípios contábeis, pois
tanto a legislação fiscal quanto a societária exigem que todos os custos sejam atribuídos aos
produtos, independentemente de fixos ou variáveis, diretos ou indiretos. No caso da utilização
desse método para fins de valoração de estoques, ficam subavaliados e as despesas
operacionais superavaliadas. Consequentemente, o lucro é postergado. Assim, essa
incompatibilidade faz com que esse método tenha somente utilidade gerencial.
Para Faria e Costa (2010), o método de custeio variável preconiza a segregação dos
custos em fixos e variáveis. É importante frisarmos que para a valorização dos estoques só
82
serão atribuídos aos produtos os custos variáveis, sendo os custos fixos tratados como custos
do período, indo diretamente para a demonstração do resultado do exercício
Por sua vez, cabe elucidar que o método de custeio direto ou variável apresenta
algumas desvantagens em sua sistemática. Padoveze (2009, p. 353) elenca as seguintes:
- exclusão dos custos fixos indiretos para valoração dos estoques causa sua
subavaliação, fere os princípios contábeis e altera o resultado do período.
- na prática, a separação de custos e variáveis não é tão clara como parece, pois
existem custos semivariáveis e semifixos, podendo o custeamento direto incorrer em
problemas semelhantes de identificação dos elementos de custeio; e
- o custeamento direto é um conceito de custeamento e análise de custos para
decisões de curto prazo, mas subestima os custos fixos, que são ligados à capacidade
de produção e de planejamento de longo prazo, podendo trazer problemas de
continuidade para a empresa.
Nesse contexto, o método em questão leva em consideração apenas os custos que

possui ligação direta com a fabricação dos bens e/ou serviços a serem comercializados, sendo
eles, custos diretos e variáveis. Já, os fixos são considerados apenas no resultado, com as
despesas.
Gráfico 6: Fluxograma do custeio variável
Fonte: Fonte adaptada Knuth, 2009.

83
Observa-se que o fluxo do custeio variável demonstra que, para o custo de produção,
são incorporados ao produto somente custos de produção variável e, por consequência, ao
estoque e no momento da venda ao custo do produto vendido. Destaca-se também que as
despesas de comportamento fixo e variável não incorporam o custo do produto fabricado e,
juntamente com os custos fixos, serão levados ao resultado do exercício como um custo do
período.
Importante destacar que, no Brasil, essa demonstração não é permitida para a

elaboração e divulgação das demonstrações contábeis, sendo usada somente para geração de
informações para a tomada de decisões (MARTINS, 2017).
5.3.3 Métodos de Custeio baseado em atividades (ABC)
Para Martins (2003, p. 64), “o custeio por atividade (ABC) são o custeio daqueles
produtos com enfoque nas atividades relevantes exercidas na empresa”.
Anand (2004) atribui o início do desenvolvimento do ABC, no final da década

de 1980, a Cooper e Kaplan. O ABC surgiu como uma forma de custeio que objetiva a
redução dos problemas de atribuição dos custos fixos - e/ou indiretos - aos produtos,
característica tal que era a principal crítica aos métodos de custeio ditas tradicionais.
Este método de custeio se caracteriza por direcionar os custos aos produtos por meio
das atividades, do seguinte modo: as atividades consomem os custos e os produtos consomem
as atividades. Dessa forma, todos os custos chegam até os produtos sem o uso de critérios de
rateio, mas, sim, por direcionadores (KAPLAN; COOPER, 1998; COGAN, 1998;
MARTINS, 2003; NAKAGAWA, 2001). Contudo,
o ABC segue a mesma filosofia do Custeio por Absorção: a matéria-prima flui pelo
processo produtivo absorvendo cargas de custos. Entretanto, os objetos de custeio
são distintos no ABC: enquanto no Custeio por Absorção os objetos de custeio são
centros de custos e produtos, no ABC há processos, atividades e produtos (SOUZA;
CLEMENTE, 2007, p. 242).
84
O custeio baseado em atividades tem a finalidade de minimizar as distorções

ocasionadas na alocação dos custos indiretos. De acordo com Martins (2003, p. 87), “o
custeio baseado em atividades, conhecido como ABC (Activity- Based Costing), é uma
metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo
rateio arbitrário dos custos indiretos [...].” Este método busca a alocação mais precisa dos
custos indiretos aos produtos e serviços.
5.3.4 Métodos de Custeio RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtlceit)
O conceito do RKW (abreviatura de Reichskuratorium fur Wirstschaftlichtkeit órgão

semelhante ao nosso CIP – Conselho Interministerial de Preços), distribui através de rateio
não só os custos de produção aos produtos, mas também todas as despesas administrativas,
comerciais e financeiras (SANTOS, 2005, p.24).
O RKW, é uma espécie de custeio pleno, atribui todos os gastos - inclusive despesas
financeiras – aos produtos; porem fere os Princípios Contábeis, só podendo ser utilizado no
campo gerencial (MARTINS, 2003, p. 21)
O RKW consiste no rateio não só dos custos de produção como também de todas as
despesas da empresa, inclusive financeiras, a todos os produtos. Tudo com base na alocação
dos custos e despesas aos diversos departamentos da empresa para depois ir-se procedendo às
várias séries de rateio de forma que, ao final, todos os custos e despesas estejam recaindo
exclusivamente sobre os produtos (MARTINS, 2001, p. 236)
5.4 Formação de custos da empresa IHOP
Devido a exigência do método de custeio por absorção pela legislação societária e

consiste em alocar aos produtos todos os custos incorridos, sejam eles diretos ou indiretos o
mesmo será utilizado tal método para a empresa IHOP.
Lembrando que o método de custeio por absorção traz uma melhor valoração dos
estoques, que absorvem custos fixos e variáveis, apuração do custo de produção somente após
85
o rateio dos custos indiretos, custos fixos totais independem de oscilações do volume
fabricado, todos os custos são aplicados a todos os produtos (PINTO et al, 2017, p 43).
No caso da IHOP, existe um cardápio contendo 21 pratos. A estrutura de produção da

cozinha ainda utiliza, energia elétrica em fornos e iluminação, água encanada e filtrada, com
sistema de aquecimento e pressurização para otimizar a lavagem de pratos.
Existem ainda custos de manutenção predial e de bancos e equipamentos, bem como
com funcionários, impostos e taxas, e os custos de financiamento para o investimento inicial.
Nesta estrutura são considerados como custos fixos os custos previsíveis, não se
considerando, por exemplo, os custos de funcionários como variáveis, apesar de se ter um
tratamento de horistas.
5.4.1 Custos diretos IHOP
Em virtude das receitas dos pratos, bem definidas e organizadas de acordo com o
padrão pré-estabelecido da rede, e da carta de preços dos distribuidores de bebidas, são
considerados custos diretos todos os custos de insumos, pois estes podem ser ponderados e
avaliados. Ainda, é importante frisar que os custos diretos são compostos em completo por
custos variáveis.
A fim de se ter uma análise mais completa, a estrutura de custos unitários diretos foi
avaliada entre todos os grupos de produtos da IHOP: Panquecas, Waffles, Crepes, Omeletes,
French Toasts, Sanduíches e Combos.
5.4.1.1 Premissas utilizadas nos custos diretos IHOP
 Frutas, verduras, legumes, ovos e diversos foram cotados na CEAGESP, SP.

 Demais ingredientes como: farinha, xarope, produto de limpeza, manteiga, bacon,
foram cotados no COTABEST.
 O custo direto foi formado pela quantidade de matéria prima utilizada na estrutura
do produto(receita) multiplicado pelo valor unitário de compra do item.
Tabela 4:- Custo direto - Panquecas

86
Fonte: Elaboração do autor
Tabela 5: Custo direto - Waffles

87
Tabela 6: Custo direto – Crepe
Tabela 7: Custo direto – Omeletes

88
Tabela 8: Custo direto – Torradas

89
Tabela 9: Custos diretos com Sanduíches
Tabela 10: Custos diretos – Combos

90
5.4.2 Custos indiretos IHOP
Os custos indiretos para a IHOP são majoritariamente associados à sua estrutura de

operação. Aluguéis, contas de água, energia, internet, manutenção de equipamentos, produtos
de limpeza para mesas e estofados e, de forma mais geral, custos de operação que estejam
associados à necessidade operacional da empresa. Neste sentido, estruturam-se os custos
indiretos com base na necessidade de operação; sua unidade de comparação teve como
premissa o volume de custos associados a cada produto. As Tabelas abaixo indicam esta
estrutura de custos.
5.4.2.1 Premissas custos indiretos para IHOP
Para chegar a um número mais próximo da realidade para o cálculo do custo da

empresa IHOP, forma usados simuladores reais e dados da própria franquia.
Tabela 11: Fontes para cálculo dos valores médios mensais

91
Para o rateio dos custos indiretos para o IHOP, a premissa utilizada foi a porcentagem
da quantidade prevista de vendas mensal por grupo produto (matriz BCG, 3.1.1.3
Microambiente interno).
Tabela 12: Custos indiretos, porcentagem a serem rateados por grupo de produto

92
Tabela 13: Custos indiretos rateados por grupo de produto
Fórmula 1: Cálculo do valor rateio

(quantidade previsto venda grupo / quantidade total prevista venda mensal) *
Critério Rateio =
(média gasto mensal R$)
Fonte: Adaptado livro Gestão de Custos – FGV – 2017

93
5.4.3 Custos fixos associados à produção IHOP
Os custos associados à produção da IHOP são explicitados em virtude da necessidade

de se mapear a projeção de fluxo de caixa. Estes custos estão, em geral, associados à forma
com a qual a empresa produz, principalmente no que tange ao quadro de funcionários e à
necessidade de outros recursos adicionais para o pleno gozo da operação.
Estes custos são considerados fixos em virtude da delimitação prévia de uso de acordo
com as projeções de produção. A partir deles é que se define a estrutura de evolução das
despesas operacionais e se delimita um orçamento de base zero para as operações, de forma
que se saiba exatamente quais as vantagens da adoção de determinadas medidas preventivas
sobre o negócio da IHOP. Os custos com funcionários podem ser avaliados na tabela abaixo:
Tabela 14: Custos indiretos com Funcionários
Fonte: Capítulo 4
94
Tabela 15: Rateio de custos com funcionários por grupo produto
5.5 Apuração dos custos da IHOP
Dessa forma, após o levantamento dos custos diretos e os rateios dos indiretos dos
grupos de produtos, há condições de formação do custo dos grupos dos produtos da empresa
IHOP, conforme tabela abaixo:
95
Tabela 16: Custo médio unitário por grupo produto

Custo Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Sanduíches Combos
Insumos R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
diretos 1,45 2,02 2,40 2,43 1,24 1,89 4,41
Custos Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Sanduíches Combos
Energia R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Elétrica 0,82 0,82 0,82 0,82 0,82 0,82 0,82
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Água
0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21
Telefone e R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Internet 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Aluguel
3,69 3,69 3,69 3,69 3,69 3,69 3,69
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Embalagem
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Manutenção R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Predial 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09
Manutenção
Preventiva
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
de
0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Equipament
os
Manutenção
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Preventiva
0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
de Móveis
Manutenção R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
de Utensílios 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58 0,58
Depreciação
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
e
1,46 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46
Amorziação
Total R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
96
8,56 8,56 8,56 8,56 8,56 8,56 8,56
Cargo Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Sanduíches Combos
Gerente de R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Loja 1,13 1,13 1,13 1,13 1,13 1,13 1,13
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Líder
1,57 1,57 1,57 1,57 1,57 1,57 1,57
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Cozinheiro
1,85 1,85 1,85 1,85 1,85 1,85 1,85
Auxiliar de R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Cozinha 1,93 1,93 1,93 1,93 1,93 1,93 1,93
Auxiliar de R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Limpeza 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01 1,01
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Atendente
1,85 1,85 1,85 1,85 1,85 1,85 1,85
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Total 9,34 9,34 9,34 9,34 9,34 9,34 9,34
Custos Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Sanduíches Combos
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
custos fixos
16,91 16,91 16,91 16,91 16,91 16,91 16,91
custos R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
variáveis 2,45 3,02 3,40 3,43 2,24 2,89 5,41
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
custo total
19,36 19,92 20,30 20,33 19,15 19,80 22,31
Tabela 17: Custo unitário para formação de Preços IHOP

97
Produto Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Sanduíches Combos
Custo R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Unitário 19,36 19,92 20,30 20,33 19,15 19,80 22,31
5.6 Formação do Preço de Venda
De acordo com Bruni e Famá (2016, p. 251):
Um dos mais importantes aspectos financeiros de qualquer entidade consiste na

fixação dos preços dos produtos e serviços comercializados [...]. Essa atividade
consistiria na verdadeira arte do negócio. O sucesso empresarial poderia até não ser
consequência direta da decisão acerca dos preços. Todavia, um preço equivocado de
um produto ou serviço certamente causará sua ruína.
Preços, por sua vez, correspondem à importância recebida pelas entidades em

decorrência da oferta de seus produtos ou serviços. Devem ser suficientes o bastante para
cobrir todos os custos incorridos e ainda fornecer lucro para a entidade (BRUNI; FAMÁ,
2016).
O preço de venda é um fator que influencia o cliente em suas decisões de compra,
pois, em mercados com um grande número de concorrentes, as empresas precisam ter certeza
de que estão oferecendo a melhor oferta sem perder a lucratividade (SEBRAE, 2010).
A formulação de preços está ligada às condições de mercado, às exigências
governamentais, aos custos, ao nível de atividade e à remuneração do capital investido (lucro)
(SANTOS, 2005, p. 127).
Em relação ao processo de formação de preços, alguns dos principais objetivos podem
ser apresentados, como ((BRUNI; FAMÁ, 2016, p. 251-252).
 proporcionar, a longo prazo, o maior lucro possível;
 permitir a maximização lucrativa da participação de mercado;
 maximizar a capacidade produtiva, evitando ociosidade e desperdícios operacionais;
 maximizar o capital empregado para perpetuar os negócios de modo autossustentado.

98
Existem alguns processos distintos na elaboração de preços de venda. Eles podem

basear-se nos custos, no consumidor ou na concorrência.
Warren, Reeeve e Fess (2001, p. 145) afirmam que para determinar o preço de venda,
muitos fatores devem ser observados e sobre o horizonte temporal, no curto prazo, como
necessidade de sobrevivência da empresa, os custos fixos devem ser somados ao custo
variável para fixação do preço de venda, dessa forma, o custeio por absorção se prestaria ao
embasamento.
Porém, hoje o mercado consumidor, graças a maior oferta e aumento da concorrência,
é quem determina, em muitos casos, qual é o nível de preços que ele aceita (COGAN, 1999,
p. 125). Portanto, a empresa deve monitorar o mercado, avaliando a demanda e o
comportamento da concorrência e ao mesmo tempo manter os controles de seus custos, pois o
preço do mercado pode estar enviesado por uma competição acirrada que, no longo prazo
pode trazer prejuízos.
Kotler (2000, p 483) explica que
A demanda estabelece um teto no preço que uma empresa pode cobrar por seu
produto. Os custos determinam o piso. A empresa deseja cobrar um preço que cubra
seu custo de produção, distribuição e venda do produto, incluindo um retorno justo
pelo seu esforço e risco.
Continuando, o autor explica que dentro da faixa de preços possíveis, determinados:
 Pela demanda de mercado: que nenhuma demanda existe acima de um elevado

preço e;
 Pelos custos da empresa: que nenhum lucro é possível a um preço baixo.
Então, consideram-se os custos, a faixa de preços externos e possíveis reações de
preços dos concorrentes (KOTLER, 2000, p. 485) para se fixar o preço do produto ou serviço
da empresa. A figura mostra essa relação, conhecida como os três Cs.
99
Figura 10: Modelo dos 3 Cs para determinação dos preços
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 485
A metodologia consagrada por muitas empresas é aquela que define uma sistemática
baseada nos esforços produtivos para se obter o preço de um bem ou serviço. Há a intenção de
que o investidor obtenha lucro compatível com seus investimentos e, portanto, a receita deve
cobrir os custos operacionais e gerar lucro (PINTO et al. 2008, p. 94).
Neste método de formação de preços, independentemente dos custos dos produtos, a
tomada de decisão dos clientes está em sua percepção de valor. Dessa maneira, as empresas
buscam mensurar quanto eles estão dispostos a pagar em troca de um bem ou serviço (PINTO
et al, 2008, p. 95).
A tomada de decisão dos consumidores, muitas vezes, está ligada à simples
comparação do preço de um produto com outro do concorrente. Tal julgamento tem como
premissa a força da marca das empresas e a percepção das diferenças existentes entre os
produtos. Se forem semelhantes e proporcionarem os mesmos benefícios, a decisão se
fundamentará na variável preço. Assim, a empresa estabelece seu preço em um patamar
acima, igual ou inferior ao preço de seus competidores (PINTO et al, 2008, p. 96).
100
5.6.1 Métodos de precificação existentes:
5.6.1.1 Formação de preço baseado no Mark-up sobre custo
Um dos métodos de formação de preços, considerado o mais tradicional, consiste em

calcular o custo total unitário do produto ou serviço e acrescentar uma margem percentual de
lucro, chamado pelo mercado de mark-up ou margem (ATKINSON et al, 2000, p. 251;
COGAN, 1999, p.133; KOTLER, 2000, p. 485; HANSEN; MOWEN, 2001, p. 658;
HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004, p. 421).
O mark-up é uma taxa de marcação que quando aplicado nos componentes que
compõe o preço, tais como: custos, despesas, impostos e lucro, permite a obtenção do preço
de venda. Segundo Bruni e Famá (2008, p. 236),
os preços são formados mediante a consideração de seus quatro componentes:

custos, despesas, impostos e lucros. De modo geral, para facilitar o processo de
formação de preços no comércio, torna-se usual a definição e aplicação de taxas de
marcação, também conhecidas como mark-ups. Genericamente, a taxa de marcação
pode ser empregada de diferentes formas: sobre o custo variável; sobre os gastos
variáveis; e sobre os gastos integrais.
Para Bernardi (2004), mark-up é um método básico qual baseia-se na estrutura de

custos e despesas e do lucro desejado, onde aplica-se um fator, marcador ou multiplicador,
formando o preço que cobrirá todos os custos, despesas, impostos e terá como residual o lucro
das vendas desejado.
Para aplicação do mark-up é necessário o conhecimento de diversos fatores que

influenciam as empresas, tais como, incidência de impostos, despesas variáveis e
operacionais, lucro desejado, custos, ambiente financeiro e mercadológico, entre outros. Para
assim aplicar a taxa de marcação mark-up de forma equilibrada para atingir os objetivos da
organização. (BERNARDI, 2004)
Por sua vez, Vanderbeck e Nagy (2001, p. 28) o nomeiam como “porcentagem de
lucro sobre o custo”. Este percentual de mark-up é normalmente calculado para gerar uma
taxa de retorno sobre o investimento considerando os custos de oportunidade.
101
Martins (2003, p. 219) ressalta algumas observações importantes no momento de fixar

o preço de venda, sendo elas:
 O custo deve ser o de reposição, a vista. [...] Assim o preço calculado também é para
venda à vista;
 [...] é necessário embutir os encargos financeiros [no caso de venda a prazo];
 Se o critério de custeio for o variável, então o mark-up terá que ser acrescido de um
percentual estimado para cobrir os custos fixos de produção;
 Os tributos a considerar são os incidentes direta e proporcionalmente sobre a receita,
como ICMS, PIS, Cofins, ISS [...] etc.;
 O lucro desejado pode ser expresso de várias outras formas, inclusive em valor
absoluto, tomando-se por base o capital investido, o custo de oportunidade, etc.
Fórmula 2: Fórmula para obtenção do Mark-Up

Gastos (custos e despesas) G
Impostos em percentuais sobre o preço de venda IXP
Lucro em percentual do preço de venda LXP
Preço de Venda P
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá, 2016, p. 267.
Supondo gastos iguais a G, preço de venda a P, lucro percentual sobre preço de venda
igual a L X P e impostos percentuais sobre o preço de venda iguas a I X P, o valor algébrico
do mark-up pode ser deduzido da seguinte equação:
Fórmula 3 - Fórmulas algébrica do Mark-Up
G+ I X P + L X P = P
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá, 2016

102
Fórmula 4 - Fórmulas do Mark-up multiplicador e mark-up divisor
Multiplicador Mark-up = Preço de Venda ou Mark-up = 1
Custo Variável 1- Soma taxas percentuais
Divisor Mark-up = Custo Variável ou Mark-up = 1 - Soma das taxas percentuais
Preço de Venda
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2016, p. 268)
5.6.1.2 Formação de preço baseado na concorrência
A determinação do preço de um serviço baseada na concorrência ou benchmarking de

tarifas (LIMA, 2006) é utilizada nos mercados de forte concorrência, como no caso dos
transportes rodoviários de carga, e também devido a pouca diferenciação entre os serviços
prestados. Nesse caso, a empresa depende de ter um processo operacional enxuto, com custos
mais baixos, para poder manter uma margem de lucro condizente com seus investimentos,
comparativamente com os seus concorrentes.
Torna-se ainda mais importante o conhecimento e o controle dos custos, pois o preço
praticado pelo mercado pode ser inferior ao custo total, caso as empresas concorrentes entrem
numa competição mais acirrada nas retaliações à invasão de mercados ou na busca de maior
participação.
Kotler (2000, p. 489), afirma que essa prática é bastante difundida, seja pela
dificuldade de medir os custos ou por não se saber as reações dos concorrentes, assim as
empresas consideram que os preços correntemente praticados sejam fruto de um consenso que
o nível praticado ainda rende um retorno justo.
103
Bacci e Robles (2001) analisando a prática de precificação baseada na concorrência

afirmam a existência da prática de imitação de preços:
Este método refere-se a pratica utiliza [sic] dos mesmos preços adotados por uma
empresa concorrente selecionada no mercado, também utilizado em razão da falta de
conhecimento técnico para a determinação do valor do preço ou em decorrência do
custo da informação (BACCI; ROBLES, 2001, p. 10).
Mas, como advertem Churchill Jr. e Peter (2000, p. 325), apesar da praticidade de se
levar em conta o preço da concorrência, esta estratégia tem limitações, pois deixa sob
interrogação se há geração de lucro num dado preço. Porquanto, caso os custos da empresa
sejam mais altos que seus concorrentes, ela não poderá sobreviver praticando preço no mesmo
nível da concorrência ou abaixo desse.
Figura 11: Passos para a formação de preços baseada na concorrência
Concor-
Produto  Custo  Lucro  Preço  Valor 
rentes
Fonte: Pinto et al (2017, p. 96 apud KOTLER, 1998, p. 246).
5.6.1.3 Formação de preço por liderança em custo
Tal análise, permitidas pelas informações geradas na contabilidade gerencial, oferece

entre as alternativas de precificação, aquela baseada em seus custos, os quais, de forma
incessante, são criticados buscando-se sempre sua redução, portanto o custo baixo é o tema
central desta gestão (CARNEIRO; CAVALCANTE; SILVA, 1997, p. 9), mantidas a
qualidade e o atendimento às necessidades dos clientes.
Na pesquisa de Quintella, Dantas e Confort (2005), sobre a abordagem de Porter e a
necessidade da liderança em custos para a defesa das empresas, verificaram junto aos
executivos das empresas pesquisadas que “A necessidade de uma base de dados precisa e
confiável para tomada de decisão estratégica foi uma constante nesta pesquisa”
(QUINTELLA; DANTAS; CONFORT, 2005 p. 21), ou seja, reiteram a função da
contabilidade gerencial como subsidiadora dessa modalidade de gestão dos custos e preços.
A metodologia consagrada por muitas empresas é aquela que define uma sistemática
baseada nos esforços produtivos para se obter o preço de um bem ou serviço. Há a intenção de
104
que o investidor obtenha lucro compatível com seus investimentos e, portanto, a receita deve
cobrir os custos operacionais e gerar lucro (PINTO et al, 2008, p. 94). A metodologia baseada
em custos pode, de forma geral, ser explicada pela figura 7.
Figura 12: Passos para a formação de preços baseada no custo
Produto  Custo  Lucro  Preço meta  Valor  Consumidor
Fonte: Pinto et al (2017, p. 95 adaptada KOTLER, 1998, p. 246).
Os processos baseados nos custos costumam, de alguma forma, adicionar algum valor
aos custos, ou seja, adiciona-se uma margem padrão de lucro.
5.6.1.4 Formação de Preço baseada em percepção de mercado
Envolve a definição de preços de modo coerente com o valor percebido pelos clientes,
ou seja, os preços são baseados no que eles se dispõem a pagar. Por exemplo: a imagem que
os clientes têm sobre a qualidade do produto ou serviço, a sua impressão sobre o atendimento,
a confiabilidade na empresa etc. (COMUNICAÇÃO & TENDÊNCIA, 2014).
Entre seus principais desafios estão o ajuste dos preços monetários para que seja
refletido o valor dos custos não-monetários e também o fato de que como o cliente não possui
acesso total aos custos do serviço, em determinados casos talvez o preço não seja um fator
central para ele. (COMUNICAÇÃO & TENDÊNCIA, 2014).
Neste método de formação de preços, independentemente dos custos dos produtos, a

tomada de decisão dos clientes está em sua percepção de valor. Dessa maneira, as empresas
buscam mensurar quanto eles estão dispostos a pagar em troca de um bem ou serviço (PINTO
et al, 2017, p. 95).
Figura 13: Passos para a formação de preços baseada no mercado
Consumidor  Valor  Preço  Lucro  Custo-meta  Produto

105
Fonte: Pinto et al (2017, p. 95 adaptada KOTLER, 1998, p. 246).
5.7 Formação de preço empresa IHOP
Estrategicamente falando, alguns produtos podem e serão usados como forma de

garantir participação de mercado e posicionamento da marca. Nesse caso para formação de
preço será o emprego do mark-up sobre os gastos dos grupos dos produtos.
A principal razão da aplicação do mark-up decorre do fato de possibilitar uma grande

simplificação do processo de formação do preço – já que custos fixos e demais gastos são
incorporados diretamente no percentual do mark-up (BRUNI; FAMÁ, 2016, p. 270).
Conforme tabela BCG, capítulo 3, a estratégia utilizada será uma menor margem nos
produtos vaca leiteira, panquecas, omeletes e waffles e uma margem maior nos demais grupos
conformes tabela abaixo:
Tabela 18: Mark-up para os grupos de produtos

Panqueca Sanduíche
Produto Waffles Crepes Omeletes Torradas Combos
s s
Custo Unitário
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
106
19,36 19,92 20,30 20,33 19,15 19,80 22,31
% de Lucro desejado 10,0% 10,0% 25,0% 10,0% 25,0% 25,0% 25,0%
Fator do lucro 90,0% 90,0% 75,0% 90,0% 75,0% 75,0% 75,0%
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Lucro unitário
2,15 2,21 6,77 2,26 6,38 6,60 7,44
Preço de Venda R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Líquido 21,51 22,13 27,07 22,59 25,53 26,39 29,75
% de Impostos
9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1% 9,1%
efetivo
Fator do imposto 90,9% 90,9% 90,9% 90,9% 90,9% 90,9% 90,9%
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Impostos por item
2,16 2,23 2,72 2,27 2,57 2,66 2,99
Preço de Venda R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
bruta 23,67 24,36 29,79 24,86 28,10 29,05 32,74
Fator Mark-up D 81,8% 81,8% 68,1% 81,8% 68,1% 68,1% 68,1%
Fator Mark-up M 1,22 1,22 1,47 1,22 1,47 1,47 1,47
Fonte: Elaborado pelo autor
5.8 Margem de Contribuição
A Margem de Contribuição tem destaque entre as ideias mais críticas na administração

de custos. Ele se define pela diferença dos ativos nos custos dos fatores, independentemente
de despesas ou custos. Os impactos úteis de sua utilização são evidentes: uma vez que a
vantagem de compromisso quebra apenas uma conexão entre os ativos e os custos variáveis,
geralmente imediatos, ele se afasta do questionário duvidoso da divisão das despesas da
rotunda ((BRUNI; FAMÁ, 2016, p. 182). Ela pode ser calculada como segue:
Fórmula 3: Margem contribuição
Margem de = Preço de Venda - Custo Variável

107
Contribuição
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá, 2016.
Assim sendo, a margem de contribuição é o montante disponibilizado para a cobertura

de custos fixos e para os lucros. Assim, a margem de contribuição permite avaliar quanto das
receitas da empresa estão sendo destinadas ao pagamento de despesas que variam com a
quantidade vendida, definindo assim uma importante medida de eficiência em termos de
custos.
5.9 Margem de Contribuição da IHOP
A margem de contribuição fica delimitada como um ponto de referência analítico para

se estipular os valores ideais de operação a partir da sua estrutura de custos fixos e variáveis.
A margem de contribuição é um indicador importante pois avalia quanto do volume de
vendas, ou dos preços dos produtos, são dedicados aos custos variáveis, o que delimita
parcialmente a capacidade de rateio dos custos fixos, diretos e indiretos. A partir desta
constatação, calcula-se a estrutura de custos da IHOP.
Tabela 19 - Margem de Contribuição
Produto Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Sanduíches Combos
Preço de Venda Bruto R$23,67 R$24,36 R$29,79 R$24,86 R$28,10 R$29,05 R$32,74
Custos Variáveis R$2,45 R$3,02 R$3,40 R$3,43 R$2,24 R$2,89 R$5,41
Margem de Contribuição R$21,22 R$21,35 R$26,40 R$21,44 R$25,86 R$26,16 R$27,34
IMC 10,35% 12,38% 11,40% 13,78% 7,98% 9,95% 16,51%
Fonte: elaborado pelo autor.

108
5.10 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio é basicamente o nível de produção no qual todos os custos de

produto são quitados, não restando assim nenhum lucro. Entretanto, este ferramental permite
definir preços de venda e quantidades vendidas nas quais se estipula previamente o lucro com
o qual se trabalhará em um determinado período. O conceito pode ser dividido entre ponto de
equilíbrio contábil, financeiro e econômico.
O ponto de equilíbrio contábil é o ponto no qual a receita total é igual aos custos e
despesas relativas aos produtos e serviços vendidos (PINTO et al, 2008, p. 71), isto é, ao
custo total da empresa em termos contábeis. Do ponto de vista econômico, adiciona-se a este
custo contábil uma margem de remuneração que seria atingida com o mesmo investimento em
um ativo com o mesmo nível de risco – a segunda melhor opção de investimento (PINTO et
al, 2008, p. 71).
Por fim, do ponto de vista financeiro, o ponto de equilíbrio é a equivalência entre o
total de rendimentos e os custos que estão associados a elementos financeiros – como
empréstimos e financiamentos ou ainda comparativos de investimentos – da contabilidade da
empresa (PINTO et al, 2008, p. 71).
Ponto de equilíbrio é quando o total da receita equivale ao total dos gastos de
determinado período. Segundo Coelho (2007, p. 168):
O ponto de Equilíbrio (PE), também chamado de Ponto de Ruptura ou Break Even

Point, nasce da conjugação dos custos totais com as receitas totais. Sendo assim,
pode-se dizer que uma entidade atinge seu PE quanto obtém resultado nulo em suas
operações, ou seja, quando as receitas obtidas na venda de seus produtos se igualam
aos custos e despesas que deram origem à produção e à venda de seus produtos.
109
Gráfico 7: Ponto de Equilíbrio
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá, 2016, p. 188.
Sendo assim, para calcular o ponto de equilíbrio é necessário conhecer os gastos e

receitas totais. De acordo com Oliveira e Perez (2005, p. 232), algebricamente, a quantidade
de vendas no PE pode ser determinada com a utilização da seguinte fórmula:
Fórmula 4: Ponto de equilíbrio em unidades físicas

CUSTOS FIXOS TOTAIS
PE=
PREÇO VENDA UNITÁTIO – CUSTO UNITÁRIO
VARIÁVEL
Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2016)
Fórmula 5: Fórmula Ponto de equilíbrio em valores monetários

CUSTOS FIXOS TOTAIS
PE=
1 – (CUSTOS VARIÁVEIS / PREÇO DE VENDA)

110
Fórmula 6: Fórmula Ponto de equilíbrio utilizando a Margem de Contribuição

CUSTOS FIXO MENSAL
PE=
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
5.11 Ponto de Equilíbrio da IHOP
Para a IHOP, o ponto de equilíbrio delimita-se a partir dos custos fixos e variáveis. A
ideia que se tem é identificar o volume de vendas necessário para atingir uma meta prévia, em
geral o ponto em que os custos se igualam aos lucros, incluindo eventuais taxas de perdas de
insumos de produção e produtos por erros e omissões. Para o cálculo do ponto de equilíbrio,
consideram-se as seguintes premissas:
Tabela 19: Delimitação de Estrutura de Custos

W C O T S C
Produto Panquecas
affles repes meletes orradas anduíches ombos
Preço de Venda R$
R$ R$ R$ R$ R$ R$
Bruto 23,67
24,36 29,79 24,86 28,10 29,05 32,74
R$
Custos Variáveis R$ R$ R$ R$ R$ R$
2,45
3,02 3,40 3,43 2,24 2,89 5,41
Margem de R$
R$ R$ R$ R$ R$ R$
Contribuição 21,22
21,35 26,40 21,44 25,86 26,16 27,34
1 1 1 7, 9, 1
IMC 10,35%
2,38% 1,40% 3,78% 98% 95% 6,51%
Custos fixos R$ 67.620,43

111
Para o cálculo do ponto de equilíbrio com múltiplos produtos, deve-se utilizar a

técnica mix de vendas. Nessa situação, a margem de contribuição de cada produto deve ser
definida de forma ponderada no mix (PINTO et al, 2017, p. 78).
Para Garrison e Noreen (2001), a expressão mix de vendas significa a proporção de

produtos de uma companhia. Os gerentes tentam encontrar o composto, ou o mix, que
proporciona a maior quantidade de lucro. A maioria das empresas tem diversos produtos,
muitas vezes, com rentabilidades diferentes. Quando isso ocorre, os lucros, em certa medida,
dependerão do mix de vendas, sendo maiores se os itens de grande margem constituírem uma
proporção relativamente grande do total das vendas – e não os de pequena margem.
Se uma empresa opera com diferentes produtos, a melhor forma de expressar o ponto
de equilíbrio seria pela divisão dos gastos fixos por uma margem de contribuição média, basta
multiplicar as margens individuais pela participação percentual nas vendas e depois somar o
resultado (BRUNI; FAMÁ, 2016, p. 193).
Neste sentido, tem-se como projeção a seguinte participação e ponderação global dos
custos fixos sobre cada grupo de produto da IHOP:
Tabela 20: Ponto de equilíbrio por unidade física por grupo produto
Sanduích
Produto Panquecas Waffles Crepes Omeletes Torradas Combos
es
Participação nas Vendas 20% 11% 13% 19% 14% 11% 12%
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Custos Fixos
13.524,09 7.438,25 8.790,66 12.847,88 9.466,86 7.438,25 8.114,45
Margem de R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Contribuição 21,22 21,35 26,40 21,44 25,86 26,16 27,34
Quantidade mínima
637 348 333 599 366 284 297
venda (PE)
Tem-se, portanto, um volume delimitado de cada grupo de itens que deve ser vendido
para que se atinja um ponto de equilíbrio sem nenhum lucro; neste ponto, o total de vendas
112
deve girar em torno de 3000 unidades (mix). Para se ter uma ideia da estrutura e da
composição das vendas, apresenta-se a seguinte tabela contendo os valores associados a cada
nível de vendas:
Tabela 21: Níveis de Venda e Ponto de Equilíbrio por unidade

Margem de
Quantidad Custo Custo %
Receita Custo Fixo Lucro Contribuiçã PE
e Vendas Variável Total Lucro
o
-
R$67.620,4 R$72.412,5 -
1500 R$40.604,78 R$4.792,12 R$31.807,7 R$35.812,67 53,0%
3 5 78,3%
7
-
R$67.620,4 R$74.009,9 -
2000 R$54.139,71 R$6.389,49 R$19.870,2 R$47.750,22 70,6%
3 2 36,7%
1
R$67.620,4 R$75.607,2 -
2500 R$67.674,64 R$7.986,86 -R$7.932,65 R$59.687,78 88,3%
3 9 11,7%
R$67.620,4 R$77.204,6 105,9

3000 R$81.209,56 R$9.584,23 R$4.004,90 R$71.625,33 4,9%
3 6 %
R$11.181,6 R$67.620,4 R$78.802,0 R$15.942,4 123,6

3500 R$94.744,49 R$83.562,89 16,8%
0 3 4 6 %
R$108.279,4 R$12.778,9 R$67.620,4 R$80.399,4 R$27.880,0 141,2

4000 R$95.500,45 25,7%
2 7 3 1 1 %
R$121.814,3 R$14.376,3 R$67.620,4 R$81.996,7 R$39.817,5 R$107.438,0 158,9

4500 32,7%
5 5 3 8 7 0 %
R$135.349,2 R$15.973,7 R$67.620,4 R$83.594,1 R$51.755,1 R$119.375,5 176,5

5000 38,2%
7 2 3 5 2 6 %
Os resultados apontam, assim, a uma estrutura de custos de forma que se tenha um

bom volume de retorno a partir da venda de 3500 unidades, referente a uma margem de lucro
médio de 16%. Os volumes de vendas não são considerados altos para o período mensal, em
virtude da localização do negócio e da força que a marca possui em um mercado ávido pelo
consumo destes produtos e pela própria apresentação ao público da marca IHOP.
113
5.12 Margem de segurança e grau de alavancagem
Após o conhecimento da existência do ponto de equilíbrio é importante observar que

conhecer o ponto de equilíbrio é uma informação relevante em qualquer tipo de organização e
destaca-se também que estas organizações almejam lucros, e para que este objetivo seja
atingido, os volumes de vendas precisam superar o nível do ponto de equilíbrio (PROENÇA;
DINIZ, 2014 p. 160).
De acordo com Custódio e Wernke (2005, p. 2):
A Margem de Segurança pode ser definida como o volume de vendas que excede as
vendas calculadas no Ponto de Equilíbrio (PADOVEZE, 2000, p. 287). O volume de
vendas excedente para analisar a margem de segurança pode ser tanto o valor das
vendas orçadas como o valor real das vendas”. Santos (2000, p. 178) comenta que a
margem de segurança é o “[...] diferencial entre o total de vendas planejadas e as
vendas no ponto de equilíbrio de uma empresa”. Em termos operacionais quanto
maior for a margem de segurança operacional, maiores serão as possibilidades de
negociação de preços envolvendo as relações de custos, volume e lucro,
principalmente quando a empresa participa de um mercado altamente competitivo.
Fórmula 7: Fórmula margem de segurança em quantidade
Margem de segurança em quantidade Quantidade vendida - Ponto de equilíbrio em

(MSq) = quantidades X
100
Quantidade vendida
Fonte: adaptado Pinto et al, 2017, p. 83.
A alavancagem operacional é um índice que determinar a possibilidade de acréscimo

do lucro total pelo incremento da quantidade produzida e vendida, buscando a maximização
do uso dos custos e despesas fixas. É o uso potencial de custos fixos operacionais para
aumentar os efeitos de mudanças das vendas sobre o lucro da empresa antes dos juros e do
imposto de renda (GITMAN, 2001, p. 374).
114
Padoveze (1996, p. 244) afirma que alavancagem é:
A alavancagem é dependente da margem de contribuição, ou seja, do impacto dos

custos e despesas variáveis sobreo preço de venda unitário e dos valores dos custos e
despesas fixas. Alguns produtos têm alavancagem maior que outros, em virtude
dessas variáveis. A alavancagem traz a possibilidade de levantar lucros líquidos em
proporções maiores do que o normalmente esperado, através da alteração correta da
proporção dos custos fixos na estrutura de custos da empresa. Geralmente, elevações
na alavancagem resultam em aumento de risco e de retorno; reduções na
alavancagem resultam e menor risco e retorno.
O grau de alavancagem operacional é gerado quando se atinge um volume de vendas

acima do mínimo estimado, contribuindo para a maximização do resultado. Sua determinação
é feita da seguinte forma (PINTO et al, 2008, p. 84).
Fórmula 8: Fórmula grau de alavancagem operacional
Grau de alavancagem operacional (GAO) = % acréscimo no lucro
% acréscimo no volume
Fonte: adaptado Pinto et al, 2017, p. 84.
O índice do resultado do grau de alavancagem operacional representa quantas vezes o

lucro aumentará ou diminuirá em função da variação da receita. (PINTO et al, 2008, p. 85).
115
6 CONCLUSÃO
Como se pode observar, no capítulo 5 que a gestão de custos e a determinação do

preço de venda é um fator-chave para o sucesso da empresa; um preço bem planejado irá
influenciar positivamente nos resultados da empresa, inclusive, auxiliando na continuidade da
entidade. No entanto, um preço mal planejado pode ser o calcanhar de Aquiles da empresa e
levá-la à falência, aumentando as estatísticas de empresas fechadas por má gestão.
O cenário atual apresenta um mercado altamente competitivo, fazendo com que as
empresas busquem de forma consistente maior participação de mercado e cobrem de seus
executivos melhores resultados. Isso faz com que a gestão de custos assuma um dos alicerces
fundamentais para o processo decisório.
Não se deve simplesmente aumentar as receitas sem o devido controle do
comportamento dos custos envolvidos, ou seja, qualquer empresa terá problemas quando suas
receitas aumentarem em uma proporção inferior ao aumento dos custos.
Dessa forma, foi demonstrado os conceitos e indicadores mais significativos
necessários ao processo de gestão,
Então, faz-se necessária um acompanhamento, uma observância de vários fatores à
medida que a empresa IHOP iniciar-se o seu funcionamento, tais como: o acompanhamento
dos custos, dos preços aos olhos do mercado e do consumidor.
Fica claro que o gestor deve sempre buscar novas alternativas e conhecimentos
necessários para a gestão adequada de custos, a fim de satisfazer seus dois objetivos
principais que são o aumento da fatia de mercado e uma melhora constante e consciente de
seus resultados.
O presente trabalho ainda é um insumo à produção do plano de marketing, do plano
financeiro e do plano operacional, pois é a partir dele que se delimitam as estratégias para se
atingir o número estipulado de leads, estima-se o retorno sobre o investimento e os riscos
associados, e organiza-se a operação da IHOP de forma que se tenha um resultado verossímil
com o aqui estipulado.
Considera-se, portanto, que os objetivos delimitados no início do trabalho foram
cumpridos e que a estrutura de custos da IHOP, bem como a precificação das operações, está
bem definida e delimitada sobre os pressupostos aqui desenhado.
116
7 REFERÊNCIAS
AMARAL, L. Alimentação fora do lar movimenta bilhões de reais. Disponível em:

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CLAUDIANI PESCAROLO

Plano de negócio e gestão de custo e formação de preço para

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Orientador: Betovem Coura, Doutor

CURSO MBA EM GESTÃO FINANCEIRA, CONTROLADORIA E AUDITORIA.

O Trabalho de Conclusão de Curso

Elaborado por Claudiani Pescarolo

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Atraídas pelas perspectivas de longo prazo, marcas internacionais do setor alimentício,

Como produto dessa análise, objetiva-se dimensionar o consumo potencial do mercado

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Fórmula 1: Cálculo do valor rateio ___________________________________________________ 92

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Quadro 1: Análise da demanda ............................................................................................................. 23

Tabela 1: Renda familiar por classe social ______________________________________________ 21

3.1 Compreensão do Contexto 17

4.1 Definição do Negócio 41

5 GESTÃO DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS 74

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3.1 Compreensão do Contexto

Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 70), “a compreensão do contexto em que

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O que se vende na IHOP não é simplesmente o serviço, e sim a experiência do cliente,

A trajetória da IHOP nestes 58 anos de existência mostra claramente sua expansão de

Figura 1: História da marca IHOP

Fonte: IHOP, 2017.

Conforme Cecconello e Ajzental (2008, p. 71), “a correta compreensão do contexto

A carga horária de trabalho, de estudos e a dificuldade no deslocamento entre a

A mudança de hábito no consumo de refeições fora do lar fez com que os

Em seu último levantamento do setor, a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

3.1.1.1 Microambiente externo

O microambiente externo “refere-se à busca do entendimento do entorno mais

B em uma grande metrópole, devido à centralização do poder aquisitivo e da demanda.

Tabela 1: Renda familiar por classe social

A Acima 20 R$ 18.740,01 ou mais

E Até 2 SM Até R$ 1.874,00

Fonte: Carneiro, 2017.

Uma das atrações de alto padrão localizada no bairro é o shopping JK Iguatemi.

De acordo com o site da Cognatis (2017), empresa de geomarketing online, o consumo

Vários setores que estão instalados por lá conseguem se manter economicamente

Ao somar os registros da Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio (Embraesp),

3.1.1.1.1 Análise da demanda

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 124), “a análise de demanda deve auxiliar na

estimativa ou projeção da receita”. Considera-se a receita obtida pela empresa como o