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Unidade II
Unidade II
Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade.
Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao

comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivíduo na
organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade,
5 a importância do estudo da percepção, uma vez que a
mesma interfere na forma como as pessoas veem as questões
organizacionais e, ainda, as principais teorias motivacionais.
A pessoa entra na organização com suas expectativas,

necessidades, interesses, percepções e motivações; essa mesma
10 pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer
a influência do mesmo. Essa unidade trata, especificamente, sobre
os processos que envolvem o comportamento meso-organizacional,
com assuntos como comunicação, trabalho em equipe, conflito
e estresse no ambiente organizacional e comportamento
15 macro-organizacional com cultura e mudança.
6 COMUNICAÇÃO
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da

linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações,
seu espaço por meio da linguagem. “É um homem
falante que encontramos no mundo, um homem
20 que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a
definição mesma do homem” (Émile Benveniste).
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas

se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus
ambientes por meio da comunicação.
25 A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que

significa por em comum, “trocar experiência por meio de ideias,
sentimentos e emoções”.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um

processo no qual duas ou mais partes trocam informações e
compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de

5 “signo” e compreende o signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência

pessoal; “as atividades da linguagem não servem apenas para
comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que
fala” (Grize).
10 A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua

e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades
realizadas. Ela não ocorre de forma linear; quando você franze a
testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto,
quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com
15 o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando
estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também
recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal
de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que
está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.
20 A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em

que estamos transmitindo uma mensagem, também estamos
recebendo mensagens.
Ruído Ruído Ruído
Ambiente de A Ambiente de B
Canal(is) Canal(is)
Comunicador Comunicador
Comporta-se Mensagem Comporta-se
Transmite Transmite
e Feedback Feedback e
Recebe Recebe
Decodifica Feedback Responde
Canal(is) Canal(is)
Ambiente de A Ambiente de B
Ruído Ruído Ruído

Fonte: Griffin; Moorhead (2006).
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Unidade II
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador

ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são
codificadas, transformando-as em formas ao canal. O canal leva
a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não
5 podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos
uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso
que haja a compreensão de seu significado.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema

importância, pois os canais diferem em sua capacidade de
10 transmitir informação. Alguns são ricos na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação,

expressões);
• facilitar retorno rápido;
• ser muito pessoais.
15 A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender

do tipo de mensagem (rotineira ou não).
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação

Mais rico Não rotineira
Conversa cara a cara
Telefone
Correio eletrônico (e-mail)
Memorandos, cartas
Anúncios, boletins, relatórios
Mais pobre Rotineira
A comunicação somente se efetiva quando o destinatário

interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que
a comunicação é um processo de mão dupla e envolve
20 necessariamente um processo de retroação.
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Comunicação interpessoal
Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a

face ou em grupo, em que as partes são tratadas como indivíduos
e não como objetos. Podemos nos comunicar de forma oral,
5 escrita e não verbal.
Escrita Oral Não verbal
Cartas Conversas informais Expressão facial
Memorandos Trocas relacionadas à Gestos

tarefa
Relatórios Linguagem corporal
Discussões em grupo
Manuais Tom de voz etc.
Discursos formais
Formulários
Comunicação organizacional
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.
Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicação
Intragrupo
Em grupo
Intergrupo
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois,

10 estabelecendo contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos
de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação
intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de
trabalho (intergrupos).
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Unidade II
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização,

a comunicação cumpre quatro funções básicas:
1. Controle: controlar o comportamento dos membros.

5 As orientações formais que devem ser seguidas pelos
funcionários (normas, regulamentos etc.).
2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como

o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de

10 interação social, e a comunicação que ocorre dentro do
grupo permite a expressão de sentimentos;
4. Informação: a comunicação fornece informações,

permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema

15 aberto, é comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece
mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre
grupos, nós dizemos que há:
• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende

a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível
20 a mensagem transmitida. Podemos entender ruído
como alguma perturbação interna do sistema, e
interferência, como algo externo, vindo do ambiente. É
o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou
mal-interpretada.
25 • Filtragem: quando a comunicação é recebida em

parte, a comunicação existe, mas não é recebida por
inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as
informações e só comunique aquilo que é visto como
mais favorável.
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• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a

comunicação é interrompida.
6.1 Barreiras no processo de comunicação
Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e

valores humanos de cada um. As mais comuns em situações de
5 trabalho são motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito
de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção
seletiva.
Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente

em que acontece o processo de comunicação. Um trabalho que
10 possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a
fonte e o destino), ruídos, distância.
Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos

símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. Palavras,
símbolos, gestos.
15 Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos

organizacionais à comunicação; dentre eles:
• Sobrecarga de informações: grande número de

informações dirigidas a uma só pessoa.
• Pressões do tempo: quando informações precisam ser

20 transmitidas em um curto espaço de tempo. A informação
precisa chegar de forma precisa e completa em ocasião
apropriada.
• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança

para que haja credibilidade na comunicação recebida.
25 • Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet

apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode
causar a sensação de certo isolamento social e, muitas
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Unidade II
vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados

pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de

comunicação, mas, mesmo assim, continuamos com problemas
5 nessa área. Temos que pensar que o processo de comunicação
envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o
grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de
retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.
6.2 Importância do feedback nas relações

interpessoais
Este item é baseado em informações deRômulo de Souza

10 Paixão.
Significados do feedback
Feedback é um termo eletrônico que significa

retroalimentação. “Qualquer procedimento em que parte do
sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para
15 ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos

diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência

interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança de
20 comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal dirigida
a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações
sobre como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz
ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim
alcançar seus objetivos.
25 A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo

é dizer o que está ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me
que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. Para
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tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser,

tanto quanto possível:
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há

julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a
5 necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa
pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado
como julgar conveniente.
2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém

que ele é “dominador”, isso tem menos significado do
10 que indicar seu comportamento em uma determinada
situação, ou seja, especificando o momento em que
demonstra tal atitude.
3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos:

comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo
15 quando satisfaz somente as necessidades do comunicador
sem levar em conta as necessidades do receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa

modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas
incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo
20 que não está sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o

receptor tiver formulado perguntas que os que o observam
possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for

25 oferecido logo após a ocorrência da conduta, dependendo
naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa

comunicação: um modo de proceder é pedir ao receptor
que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao
30 que o comunicador quis dizer.
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Unidade II
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal

têm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora
compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de
serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber
5 feedback.
Como superar as dificuldades
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para

diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame

10 conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações

emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem

conotações emocionais intensas.
15 Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto

do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo
inadequadamente, como também o que conseguimos fazer
com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências
e manter os acertos.
20 Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções

também são importantes no processo de feedback. Por
exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação
muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos
da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em
25 nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos

confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se
devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou
somente em relação àquela pessoa.
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O grupo também tem necessidade de receber informações

sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera
é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há
subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança
5 no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade
como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback
individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor
grau.
7 TRABALHO EM EQUIPE
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o

10 comportamento do indivíduo sem considerar a influência de
outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma
intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso
significa entrar em entendimento para que algum objetivo
seja alcançado. A chegada ao objetivo depende, então,
15 necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos

de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem

três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição;
20 ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes
formas de atendimento de suas necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos:

o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função
da execução ou do cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo
25 – estruturado em função da polarização dos seus próprios
membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica

do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes
no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos
30 indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independentemente
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Unidade II
das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro

pressupostos:
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara

definição de sua participação no seu espaço vital;
5 • o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas
necessidades próprias;
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto
do grupo e não escapa à sua totalidade;
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço
vital do indivíduo.
10 Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica

uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e
comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada
vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações

15 dos grupos dentro das organizações passa a ser uma
tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível atender
à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada
um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a
consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de
20 modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e

equipe, os fatores básicos para a existência de uma equipe, a
formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios
para definição de uma equipe, bem como os estágios de seu
25 desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das
vantagens do trabalho em equipe, das condições externas
que afetam o seu funcionamento, dos possíveis aspectos
negativos do trabalho em equipe e da liderança e o trabalho
em equipe.
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7.1 Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de

duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem
algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características

5 que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas:
interação entre os membros, objetivo e conjunto de
normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração
interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) “Grupo

10 é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre
si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela
outra”. Para eles, equipe é um “(...) tipo especial de grupo em que,
entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência
na execução das atividades”.
15 Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um

conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja
um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica,
que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura

20 integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual
uma equipe é um conjunto de pessoas:
1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos

desenvolvidos e mantidos para o bem comum;
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os

25 seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de
atingir objetivos e metas específicas.
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a

interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se
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Unidade II
em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o

surgimento desses dois aspectos.
7.2 Fatores básicos para a existência de uma

equipe
• A existência de objetivos comuns e interdependência para

atingi-los (conteúdo).
5 • Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo
emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas,

enquanto membros do grupo:
10 • definem a si mesmas como membros;

• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
15 • compartilham normas comuns;
• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se com outros grupos ou indivíduos.
20 Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras

e sua permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o
diferenciará de outros grupos.
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7.3 Formação de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional,

estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é
possível atender uma necessidade mais elevada se as necessidades
primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a
5 formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade; logo
depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que

as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que
elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social
10 atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do
tempo e outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar

superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão
para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos
15 esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos
de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de
seus recordes desportivos, mas também os organizadores e
patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público
20 em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de
proximidade (os que vão aos estádios) e pelo de “pertencer” e
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os

indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:
25 • Companheirismo: uma das necessidades básicas do

homem é a necessidade social. O homem necessita
estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos
necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante,

30 parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação.
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Unidade II
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações.

Às vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para
o comportamento mais adequado. A palavra orientação,
5 de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas
atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o
grupo protege o indivíduo.
10 Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos

elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam
compreendidas, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
7.3.1 Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações, os grupos são formados de

acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou
15 produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que
executam – agrupamento por função –, ou de acordo com o
fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento
por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
20 • Formais: designados pela organização. Criados para

executar tarefas consideradas essenciais à realização dos
objetivos organizacionais.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos

objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações
25 “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter
um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem
ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus
membros.
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7.4 Tipos de equipes de trabalho
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de

equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos
de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
5 São grupos de trabalho cujos membros têm poder para

desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao
supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas
10 de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de
problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de
equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o
nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais
15 Equipes formadas por trabalhadores de diferentes

especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível
organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin
(2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o
talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que
20 necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são
formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da
qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes

multifuncionais e importantes na organização. Equipes de
25 projetos, comitês e força-tarefa agregam pessoas fora de suas
atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por
alguém designado.
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Unidade II
Equipes de alta gerência
Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São

consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões
são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da
5 alta gerência.
Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento

de empregados composto de trabalhadores que se reúnem
regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo
10 de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de
solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por

15 intermédio de computadores e não com a interação cara a cara.
Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e
usando, às vezes, facilitadores de grupos.
7.5 Critérios para definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessário

20 primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo
esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas,
é necessário restringir o seu significado àqueles que
cabem dentro de um certo critério.
Abaixo, alguns critérios:
25 1. Estrutura da equipe de trabalho
50
Para estruturar uma equipe, devemos considerar:

• tamanho da equipe;
• composição da equipe – homogêneos;
heterogêneos;
5 • organização da equipe de trabalho – estrutura de poder Definição e distribuição
– estrutura de trabalho das tarefas.
2. Interação
Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de

pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma
10 que o comportamento de um membro influencie o comportamento
dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma
comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às
modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as
outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.
15 3. Estruturação
Na estruturação da equipe, estabelecem-se:
• normas da equipe;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;
20 • sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios

razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
25 Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus

membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado
51
Unidade II
ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para

membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe, quando começam a

5 perceber a quantidade de trabalho que têm a frente, comumente
entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À

medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar
10 em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas

expectativas.
7.7 Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço

15 psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional
compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
Racionalização: a equipe adota determinado comportamento

porque “todo mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia
na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para
20 correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.
Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder

em notável processo de identificação. O comportamento não
chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negação da realidade: este mecanismo pode emergir

25 da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A
52
relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode

ser a negação da realidade de que a especialização que os unia
está ultrapassada.
Derivativo para carências afetivas: transferência para a

5 equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares)
não conseguem suprir.
Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de

coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e
liberar energia para superar as dificuldades.
10 Espaço para representar: equipes constituem o palco em

que o indivíduo possui importante espaço para representar, em
que tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado
lúdico.
Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam

15 verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações
emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a

oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo
exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto
20 emocional.
7.8 Condições externas impostas às equipes

nas organizações
Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto

de um sistema maior da organização. O comportamento do
grupo pode ser explicado a partir da organização em que estão
inseridos.
25 Estratégia da organização: define as metas e os meios para

atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários
grupos de trabalho.
53
Unidade II
Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas

que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e
que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa
estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da
5 hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos
formais entre grupos.
Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos,

as políticas, as descrições de cargos e outras formas de
regulamentos.
10 Recursos organizacionais: a presença ou ausência de

recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados
pela organização para o grupo tem grande significado no
comportamento do grupo.
Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela

15 organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas
que estarão nos grupos de trabalho.
Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o

grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o
desempenho e por quais comportamentos será recompensado.
20 Cultura organizacional: os membros devem aceitar os

padrões implícitos da cultura dominante na organização.
Instalações físicas de trabalho:o tamanho e a planta

do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos
equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico
25 criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de
grupos de trabalho.
7.9 Vantagens do trabalho em equipe
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho

em equipe:
54
• melhor tratamento das informações: as equipes favorecem

a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo, assim,
interpretações subjetivas; possibilita ainda o debate de
pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares
5 ou opostos;
• redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece
o apoio mútuo; certificam-se de que outras pessoas
possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos
comportamentos;
10 • maior geração de ideias;
• interpretação menos rígida dos fatos e das situações;
• maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
• simplificação da supervisão;
• simplificação das comunicações interpessoais;
15 • fidelidade às decisões tomadas;
• maior aceitação das diferenças individuais;
• melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
• maior chance de sucesso para ações complexas.
7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho

em equipe
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em

20 equipes tem contribuído para entronizá-las como remédio para
todos os males e situações, e isso favorece o uso de técnicas
inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem
revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas
situações que podem ser negativas no trabalho em equipe;
25 dentre elas:
• criação da cultura do “consenso obrigatório”;
55
Unidade II
• redução excessiva da supervisão: supervisores que

adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam
por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo
suas percepções e seu conhecimento do cotidiano
5 organizacional;
• radicalização em torno das decisões tomadas;
• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode
dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos
como perigo à estabilidade do grupo;
10 • redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud
Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento
quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos
tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos
isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
7.11 Causas do mau funcionamento da equipe
15 Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não

garante a produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem

para falhas no funcionamento de uma equipe:
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.

20 2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil,
com a tarefa e com a disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e
objetivos a alcançar.
4. Supervisão inadequada ou inexistente.
7.12 A liderança e o trabalho em equipe
25 Como vimos anteriormente, existem várias definições para

liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982):
56
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada

a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas
iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder
designado assume a principal responsabilidade de
5 desempenhar tais funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em

conduzir as atividades para que fluam de forma natural, e
estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe
ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para
10 que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas

e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos
para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no

15 momento de desempenho perante a plateia e outras bem
diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda
o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto,
deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam
os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas,
20 individualmente e em equipe. A liderança deve ter a habilidade
em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a
alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de

enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão
25 consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as
habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos
líderes.
7.13 Atividade
Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem

grupos e como o grupo pode exercer influência sobre o indivíduo
30 e vice-versa.
57
Unidade II
8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE

TRABALHO
O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo

Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos,
atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que
se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem
5 bem administrados, podem agregar experiências e renovar
relacionamentos. Onde há relacionamento humano, há
conflitos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido

pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de
10 percepção. Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito
era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas,
o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e,
portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja a manter
um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter
15 o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento

pessoal, como algo construtivo;
• disfuncional (negativo): se percebido como algo
20 destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente

ruim, pois ele:
• ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões,
quando existentes, ao promover a sua liberação;
25 • provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e
reivindicações, favorecendo o feedback;
• ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas
soluções;
58
• contribui para um aprimoramento no senso de propósito

e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.
8.1 Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:
• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que

5 nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e
forma de agir;
• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
• métodos: quando estratégias e táticas diferem;
• valores: diferença nos critérios de apreciação;
10 • divergências intelectuais, interesses divergentes;
• tensão psicológica.
Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de

conflito é a presença de condições que criem oportunidades para
o seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito,
15 mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São
elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá
o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e
estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito, podemos
utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará
20 à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura
abaixo exemplifica tal situação.
Condições antecedentes Conflito

percebido Melhoria do
• Comunicação Conflito desempenho do grupo
• Estrutura aberto Redução do
• Variáveis pessoais Conflito desempenho do grupo
sentido
Comportamentos para
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfretamento
• Acomodação
• Concessão
Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Pearson, 2004.
59
Unidade II
Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos

possíveis para administrar o conflito; são eles:
• competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus

próprios interesses, independentemente do impacto
5 que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no
conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que
ganhar;
• colaboração: quando as partes conflitantes desejam
satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação
10 de cooperação e de resultados mutuamente benéficos.
Relação ganha-ganha;
• não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas

alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de
suprimi-lo. Relação perde-perde;
15 • acomodação: quando uma das partes abre mão de seus

interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação
perde-ganha;
• concessão ou transigência: quando as partes em conflito

abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento,
20 que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de

cada um dos cinco comportamentos depende da situação
que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de
tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado
25 quando esses diferentes comportamentos devem ser
aplicados.
60
Estilo Aplicação
Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar
com crises, quando é preciso implementar soluções
Competição impopulares, tais como redução de custos ou disciplina
de funcionários.
Para encontrar solução integradora, quando os interesses
Colaboração em conflito são importantes demais para a solução meio
termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos
Abstenção mais importantes, quando não existem chances de que o
seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades.
Quando as questões são mais importantes para outros
Acomodação grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a
cooperação, para minimizar perdas.
Quando os interesses do grupo são importantes, mas
não merecem a desordem provocada por estilos mais
Transigência assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções
sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são

ruins e, em certas situações, podem e devem ser estimulados,
principalmente quando as pessoas na organização encontram-
se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos
5 quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável
estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas
também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
8.2 Estresse
Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em

estudos que, quando se submete um organismo a estímulos
10 que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a
reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem
uma síndrome, que é desencadeada independentemente da
natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode
ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo
15 e como estado:
• como processo: é tensão diante de uma situação de

desafio, por ameaça e conquista;
61
Unidade II
• como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo

(distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela
pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores

5 advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de
instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do
mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia,
medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma

10 que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em
que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às
suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou
à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a
interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo
15 ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém
demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora
de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto

(1987), diz que o mesmo evento pode produzir ëustress¨ ou
20 estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da
interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa
uma tensão que não leva à doença e distress designa reações
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes

25 contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação,
que se caracteriza por três fases:
• reação de alarme: fase em que mecanismos são

mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação
não se dissemine;
30 • fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por
meio do desenvolvimento adequado de canais específicos
62
de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos.

Em muitos casos, essa pode ser a última fase;
• fase de exaustão: caracterizada por reações de
sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos
5 adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é

ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a
letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode
provocar consequências negativas.
10 Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao

estresse de acordo com Limongi-França (2008):
• somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte
carga emocional e afetiva;
• fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode
15 ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou
orientação clínica especializada;
• depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece
a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda
sensação de abandono e solidão.
20 Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão

desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.
Personalidade
Constituição
Estratégias de orgânica
enfrentamento
ESTRESSE
Avaliação e
Expectativas percepção
do ambiente
Contextos Expectativas
organizacionais pessoais
Fonte: Limongi-França (2008).
63
Unidade II
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um

fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se
concentraram em estressores relacionados ao trabalho e
identificaram três causas ligadas às exigências:
5 Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de

trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada,
instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente

da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou
10 conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte

as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima
competitivo dos mercados também depende das iniciativas
15 que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os
escalões, a evitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes
e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na
prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional,
criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes
20 de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas

vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável,
equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais
bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante
25 em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade.
A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores
do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.
9 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
Para entendermos um povo, é preciso entender a sua

cultura, e isso acontece também com as organizações. O
64
estudo da cultura organizacional nos permite entender

o conjunto de valores, normas e crenças que regem o
comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de
uma organização, os colaboradores entendem quais são
5 os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e
quais são inaceitáveis.
9.1 Algumas definições de cultura
Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria:
(...) todo o complexo que inclui conhecimento, as

crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos
10 os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem
como membro de uma sociedade.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer

sociedade consistiria:
(...) na soma total de ideias, reações emocionais

15 condicionadas a padrões de comportamento habitual
que seus membros adquirem por meio da instrução
ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau,
participam.
Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser

20 considerada como “(...) um conjunto de mecanismos de
controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o
comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura:
(...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-

25 fazer característicos de um grupo humano ou de uma
sociedade, sendo estas atividades adquiridas através
de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao
conjunto de seus membros.
65
Unidade II
Traços comuns entre os autores quanto à definição para

cultura:
• é algo construído e compartilhado pela maioria dos

indivíduos componentes de um determinado grupo
5 social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos
aprendidos por meio da educação e que serve para
imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos
vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e
10 época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da
aprendizagem, da repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma
organização, de onde derivam aspectos observáveis, como
sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;
15 • formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a
nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso
comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:
20 o conjunto de pressupostos básicos que um dado

grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender a lidar com problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e que,
25 portanto, podem ser levados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a estes problemas.
Schein busca respostas para questões como:
• O que a cultura pode fazer?

30 • A que funções ela serve?
66
• Como ela se origina, desenvolve e muda?
Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizações como

culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado
entre os membros é um fenômeno relativamente recente, e esse
5 é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no
Brasil, mais especificamente, na década de 80.
As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas

como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava
um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos,
10 relacionamentos de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
• têm personalidade como os indivíduos;

• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis,
inovadoras ou conservadoras;
15 • cada uma das organizações tem um sentimento e caráter
únicos, além de suas características estruturais.
Cada organização
tem a sua cultura.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta

e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o
sucesso ou até sua destruição.
20 Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma

organização se não se obtivesse uma compreensão de sua
essência cultural (entender a “alma” da organização);
67
Unidade II
• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto

de respostas que a organização oferece ao ambiente
externo e interno, afetando enormemente sua estratégia,
sua definição estrutural, seus processos e sistemas,
5 bem como sua produtividade e seu desenvolvimento
tecnológico;
• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a
adequarem-se internamente para melhor lidar com as
questões externas.
10 Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte

ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura
pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e
intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da
organização.
15 O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores

essenciais da organização são intensamente acatados e
compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível
de concordância dos membros sobre os pontos de vista da
organização.
9.2 Funções da cultura
20 Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias

funções na organização; dentre elas:
• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção

de uma e outra organização;
• sentido de identidade para os membros da organização;
25 • facilita o comprometimento com algo maior que os
interesses individuais;
• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo
padrões apropriados de comportamento aos
funcionários.
68
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a

outra, certa ou errada. Robbins (1999) diz que a cultura assume
um papel importante à medida que intensifica o compromisso
organizacional e aumenta a coerência do comportamento do
5 empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura
organizacional pode servir como barreira para se efetuarem
mudanças, principalmente no que se refere a fusões e
aquisições.
9.3 Criação e identificação da cultura

organizacional
Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa

10 quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas
deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com
o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois
eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser.
Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus
15 valores.
Para se identificar a cultura de uma organização Deal e

Kennedy (apud Schein, 2001) sugerem dois tipos de análise:
1. Aspectos que podem ser vistos de fora:
• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações

20 têm de si próprias;
• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os

relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons
indícios de como a organização se vê;
• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou

25 informalmente, relaxada ou ocupada etc.;
• entrevistar as pessoas sobre história da organização,

como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na
69
Unidade II
organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para

se trabalhar;
• observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o
que dizem com o que fazem.
5 2. Aspectos relacionados a questões internas:
• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz

um empregado ser promovido;
• como o sistema de recompensas avalia qualificações,
performances, tempo de serviço, lealdade;
10 • quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias
que circulam.
9.4 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por

15 meio de dois mecanismos interativos:
Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
• ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um
grupo novo;
20 - incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser
produtivo;
- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os
outros;
• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e

25 desenvolver formas de lidar com ela;
70
• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto

imediato e a evitar desconfortos futuros;
• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir
ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles
5 aprenderam anteriormente.
Reforço positivo:
• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que

não funciona.
9.5 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente

10 por três causas:
• a energia controladora do comportamento existente

em todos os níveis organizacionais, a força que faz
cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o
melhor para a organização, para a comunidade e suas
15 famílias;
• as regras não escritas que estão incorporadas na
organização, uma vez que exista consenso de elas
representarem o comportamento apropriado;
• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua
20 reprodução e no trato dispensado aos desviantes.
9.6 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de

seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que
a descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as
25 mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras
de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais
71
Unidade II
fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo

a literatura consultada, são:
Valores:
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que

5 é importante e acessível para o grupo a que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em
termos concretos para os empregados e estabelecem os
padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado
10 importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para
atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção
comum para todos os empregados e um guia para o
comportamento diário.
15 Crenças:
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de
base para o entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos:
20 • são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o

que é, o que se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto
inquestionável pelo grupo.
Normas:
25 • as normas dizem sobre como as pessoas devem se

comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores
organizacionais.
72
Ritos, rituais e cerimônias:
• conjunto planejado de atividades relativamente

elaborado, combinando várias formas de pressão
cultural, as quais têm consequências práticas e
5 expressivas;
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam
através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e
comportamentos.
Ritos organizacionais mais comuns:
10 • ritos de passagem: o processo de introdução ou

retreinamento de pessoal;
• ritos de degradação: usados para dissolver identidades
sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão,
afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”,
15 denunciar falhas/incompetências publicamente;
• ritos de reforço: celebração pública de resultados
positivos;
• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais
e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas
20 de desenvolvimento organizacional, assistência aos
empregados;
• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o
equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os
níveis de conflitos e agressão, como nos processos de
25 negociação coletiva;
• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos
comuns e manter as pessoas comprometidas com o
sistema social; comumente usados nas festas de Natal,
jogos, rodadas de cerveja.
73
Unidade II
Estórias e mitos:
• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos

que informam sobre a organização, reforçam
o comportamento existente e enfatizam como
esse comportamento se ajusta ao ambiente
5 organizacional;
• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores
da organização, porém não sustentadas pelos fatos.
Heróis:
• os heróis personificam os valores e condensam a força da

10 organização.
Função dos heróis:
• tornam o sucesso atingível e humano; outros membros

podem seguir seu exemplo;
• estabelecem padrões de desempenho;
15 • motivam os empregados, fornecendo uma influência
duradoura.
Comunicação:
• as organizações são vistas como fenômeno de

comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo
20 inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas
atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização em que

os papéis informais entram em ação:
• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na

25 organização, ajustando os fatos à sua percepção;
74
• padres: guardiões dos valores culturais;

• confidentes: detentores do poder por trás do trono;
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;
5 • conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para
tramar algo.
9.7 Papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas

nas organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel
fundamental de disseminar, promover, manter e implementar
10 mudanças culturais definindo, nos processos de seleção,
perfis compatíveis com os valores organizacionais, elaborando
sistemas que contemplem a competência e a lealdade,
promovendo eventos que destaquem o comportamento
esperado, veiculando histórias que reforcem os valores
15 da organização, estabelecendo meios de comunicação
que permitam a interpretação adequada das mensagens
institucionais, monitorando os programas de socialização,
recuperando os transgressores, dentre outros.
Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar

20 um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta
seis principais consequências e implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas

apontam que as empresas nas quais os empregados
percebiam a existência de uma ligação entre os esforços
25 individuais e as metas da organização demonstraram
maior retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que
enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os
trabalhadores a serem produtivos.
75
Unidade II
• Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja

a criatividade e a tomada de decisão estará contribuindo
para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador
5 de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de
suas respectivas culturas.
• Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental

para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização
é o ajuste dos valores individuais e da organização.
10 • Direção da atividade de liderança: a cultura
organizacional diz o modo como liderar.
Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos
essa unidade tratando da mudança organizacional, sob o
aspecto, principalmente, da influência da cultura nos processos
15 de mudança, uma vez que a mesma cultura que leva uma
organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os
processos de mudança.
9.8 Mudança cultural
Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos

nós vamos morrer um dia, e a segunda é a de que tudo muda a
20 todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno

e externo continuamente e precisam identificar mecanismos
para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a
dia.
25 Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores

tentam modificar a cultura organizacional, estão, na
verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas
sobre o que é ou não um comportamento adequado na
empresa.
76
Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanças

culturais, os gestores devem criar situações que permitam
a introdução de novas histórias. Eles dão como exemplo
uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha
5 importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os
gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário
para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e
orientar esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso
se transformará em uma nova história que poderá substituir
10 a antiga.
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e

difícil, pois, não importa quanto se dediquem à implementação
de um valor novo, podem, inadvertidamente, voltar aos padrões
antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história
15 com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário

um período de transição, no qual são realizados esforços para
adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores
serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.
20 Algumas considerações
Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco

sobre o campo do comportamento organizacional, pois esse é
um imenso campo e vários aspectos não foram aqui abordados.
Certo é que esse é um campo de importância crescente, na
25 medida em que analisar e contextualizar o impacto que os
indivíduos e grupos têm sobre o comportamento organizacional
passa a ser vital nas organizações do novo milênio.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo

do comportamento humano algo complexo, mas espero que
30 esse material tenha contribuído para um melhor entendimento
desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em
aprofundar os estudos nessa área.
77
Unidade II
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80

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Unidade II

Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao

A pessoa entra na organização com suas expectativas,

O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da

As pessoas não vivem isoladas nem são autossuﬁcientes. Elas

25 A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que

Segundo Grifﬁn e Moorhead (2006), a comunicação é um

A comunicação é a representação da realidade por meio de

É por meio da linguagem que se constrói a existência

10 A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua

20 A ﬁgura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em

Ruído Ruído Ruído

Ruído Ruído Ruído

Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador

A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema

• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação,

15 A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender

Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação

Mais pobre Rotineira

A comunicação somente se efetiva quando o destinatário

Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a

Escrita Oral Não verbal

Cartas Conversas informais Expressão facial

Memorandos Trocas relacionadas à Gestos

Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.

A comunicação dentro da organização pode se dar a dois,

Funções da comunicação dentro de uma organização

Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização,

1. Controle: controlar o comportamento dos membros.

2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como

3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de

4. Informação: a comunicação fornece informações,

Como o processo de comunicação funciona como um sistema

• Ruído: signiﬁca uma perturbação indesejável que tende

25 • Filtragem: quando a comunicação é recebida em

• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a

6.1 Barreiras no processo de comunicação

Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e

Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente

Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos

15 Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos

• Sobrecarga de informações: grande número de

• Pressões do tempo: quando informações precisam ser

• Clima organizacional: é necessário um clima de conﬁança

25 • Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet

vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados

Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de

6.2 Importância do feedback nas relações

Este item é baseado em informações deRômulo de Souza

Feedback é um termo eletrônico que signiﬁca

A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos

No processo de desenvolvimento da competência

25 A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo

tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser,

1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há

2. Especíﬁco ao invés de geral: quando se diz a alguém

3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos:

4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa

5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o

6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eﬁcaz se for

7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa

Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal

Como superar as diﬁculdades