APOSTILA

BLOCO III

MINISTÉRIO
PÚBLICO
CONCURSO
AGENTE ADMINISTRATIVO

.C P C C O NC U R S O S .C O M.BR
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SUMÁRIO
01 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO__________________________________01
02 - 04
GESTÃO DA QUALIDADE________________________________________
03 - GESTÃO DE PROCESSOS_______________________________________10
04 - GESTAO DE PESSOAS_________________________________________14
05 - GESTÃO POR PROJETOS_______________________________________18
06 - GESTÃO ESTRATÉGICA________________________________________20
07 - EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO______________________________________
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1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE

Fonte: Chiavenato (2008)

A) PLANEJAMENTO
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo.
Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho
organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente.
Organizações são entidades sociais criadas para alcançar objetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para tanto, elas
precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades percebidas no seu
ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças.
Planejamento trata-se de uma função administrativa que definem objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos.

B) ORGANIZAÇÃO
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a realização do planejamento e reflete como a
organização ou empresa tenta cumprir os planos.
A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou
departamentos e alocação de recursos necessários nas equipes e nos departamentos. É o processo de arranjar e alocar o trabalho,
estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos
organizacionais.
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orien-
tados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada à
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a
atividade empresarial. As principais características da organização formal são:
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.

Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

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1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo
de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção
deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do
que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas. O
procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado
mais intensamente com o advento da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção,
principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades
através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso
do trabalho especializado na linha de montagem. O importante
era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades
dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia
ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a
mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi
iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica
no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração
Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de
diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas,
atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e
escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de
aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por
outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no
trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de
produção.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do
trabalho é a diversificação funcional dentro da organização.
Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si
não forma uma organização eficiente. Como decorrência das
funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando,
para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam
cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa,
além de uma estrutura de funções, de uma estrutura
hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que
lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe
uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou
escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores
autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na
escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do
cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a
autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura.
Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens
de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota
suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em
relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da
responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade
do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o
poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo,
como poder formal e poder legitimado. Assim, como a
condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir
subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra
a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é
sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
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organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição
determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o
racionalismo. Uma organização é substancialmente um
conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas
prescrições e normas de comportamento todos os seus
membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de
conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis,
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de
acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas
para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação
orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e
hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão
funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se
estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a
sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a
maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior
lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de
qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um
meio de permitir à empresa atingir adequadamente
determinados objetivos.
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura
organizacional: a organização linear, a organização funcional
e a organização linha-staff.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga,
baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que
cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus
subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens
na organização dos antigos exércitos e na organização
eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade
(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento
de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que
significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar
tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que
aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das
funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse
princípio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade,
o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam
os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam
os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as
empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e
competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de
órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e
inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade
indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos
principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona
em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao
defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições
concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica
americana que adotava a organização linear. Achava que a
especialização do operário deveria ser acompanhada pela
especialização dos supervisores e da gerência por meio da
estrutura funcional.
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ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das
empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para
proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de
linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no
alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre serviços especializados e atribuições
marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim,
as unidades e posições de linha se livraram de uma série de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos
objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As
demais unidades e posições da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria
(staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e
de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações,
consultoria, prestação de serviços como planejamento,
controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de
staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua
especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se
aprofundam em um determinado campo de atividades, os
gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organização.
O desenho departamental refere-se à estrutura
organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou
seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente
no nível intermediário da empresa. A diferenciação pode dar-
se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação
vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e
posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a
diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de
diversos departamentos ou divisões especializados dentro do
mesmo nível hierárquico da empresa.
O desenho organizacional é tratado no nível institucional
da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o
desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem
uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e
decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a
realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos
disponíveis (nível operacional).
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas
pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas
atividades é necessário. As pequenas empresas não
requerem diferenciação ou especialização para distinguir o
trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à
medida que as empresas se tornam maiores e envolvem
atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as
principais tarefas empresariais e transformá-las em
responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento
distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja
diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o
desempenho de atividades específicas. Assim, um
departamento ou divisão é empregado com um significado
genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma
divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em
algumas empresas, a terminologia departamental é levada a
sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um
superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um
departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um
setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente
casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma
terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciação de
atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a
especialização com o trabalho e o aparecimento de funções
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especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação
dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades
maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções
devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar
operações mais eficientes e econômicas. As funções são
homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente
semelhanças entre si. O desenho departamental é mais
conhecido como departamentalização ou divisionalização. A
departamentalização é uma característica típica das grandes
empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e
com a natureza de suas operações. Quando a empresa
cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas
diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de
supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes
departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou
aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalização
apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de
departamentalização são:
a) funcional;
b) por produtos e serviços;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.
C) DIREÇÃO
A direção representa a colocação em marcha daquilo que
foi planejado e organizado. A direção é a função administrativa
que envolve o uso de influência para ativar e motivar as
pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela
envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação e
liderança das pessoas para desempenhar as tarefas
essenciais. A Direção deve:
 Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum;
 Comunicar e negociar com as pessoas para obter
consenso;
 Orientar as pessoas e obter consonância;
 Liderar as pessoas;
 Motivar as pessoas.
Para que uma empresa funcione adequadamente ela
precisa ser dirigida. Em outros termos ela precisa ser
governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem a
direção, a Empresa fica à deriva, sem rumo certo. A direção
relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo
deve ser alcançado através das atividades que devem ser
realizadas.
Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento,
organizados os trabalhos, cabe a direção fazer executar as
coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos
objetivos.
A direção constitui a terceira etapa do processo
administrativo, depois do Planejamento e da organização.
Direção é a função administrativa que conduz e coordena
o pessoal na execução das atividades planejadas e
organizadas. Significa orientar e coordenar os trabalhos dos
subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos
e os planos para os outros e dar as instruções de como
executá-las. Trata-se de atuar diretamente sobre pessoas
para conseguir que executem as suas atividades. Esta função
engloba atividades côo a tomada de decisão, a comunicação
com os subordinados, superiores e pares, a obtenção,
motivação e desenvolvimento de pessoal.
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Princípios básicos de direção.
 Principio da unidade de comando; cada subordinado deve
subordinar-se a um e apenas um superior. A recíproca
deste princípio é a de que deve haver uma autoridade
única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a
duplicidade de ordens.
 Principio da Delegação; é preciso que todas as atividades
necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam
delegadas a um nível que possa executá-las
adequadamente.
 Principio da Amplitude de controle; também chamado
principio de âmbito de controle, refere-se ao número ideal
de subordinado que cada chefe pode supervisionar
diretamente.
 Principio da coordenação; também chamado principio das
relações funcionais. Diz ele: todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo
comum.
Meios de Direção
Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer
nível que esteja situado - deve dar ordens ou instruções,
comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom
administrador reside em saber utilizar todos esses meios de
direção.
D) CONTROLE
O controle representa o acompanhamento, a monitoração
e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se
tudo está acontecendo de acordo com o planejado,
organizado e dirigido.
Controle é a função administrativa relacionada com a
monitoração das atividades a fim de manter a organização no
caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo
as correções necessárias para atenuar os desvios.
Esta função está intimamente associada com o
planejamento. Ao planejamento cabe definir objetivos a se
alcançar; ao controle cabem as atividades de estabelecer os
padrões de desempenho, manter registros de processos e
resultados alcançados (pontos de controle), avaliar resultados
e estabelecer as medidas necessárias.
Idalberto Chiavenato ensina que o controle é um processo
cíclico e é composto de quatro fases;
 Estabelecimento de padrões ou critérios;
 Observação do desempenho;
 Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
 Ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho
atual e o desempenho esperado.
São características do controle administrativo:
 Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças
decorrentes de alterações nos planos e nas regras.
 Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas
e os erros verificados.
 Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros,
evitando-se sua repetição.
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2. GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade Total - GQT, enquanto uma nova
filosofia de gestão empresarial, merece destaque no campo da
Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos
serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões
cruciais referentes à participação do cidadão no processo de
gestão pública e ao seu controle social, articulando o
funcionamento dos serviços às realidades nacionais.
Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade
A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade
engloba:
- a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser
adotada na organização;
- a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo
da organização ¸
- a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial
para tanto, de forma ativa, para a gestão da qualidade na
organização.
a) Abordagem estratégica da qualidade
A organização que pretende alcançar um padrão de
excelência para seus produtos e serviços deve buscar:
satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com
objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com
o adequado controle de processos, seja na fabricação de
produtos, seja na prestação de serviços.
b) Análise ambiental
A análise ambiental é realizada através de uma avaliação
de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da
organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas
fases: analise e síntese.
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E
ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se à identificação dos
personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão
Estratégica da Qualidade na organização.
Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade
A implementação da gestão estratégica da qualidade
engloba: definição da missão corporativa centrada na
qualidade; análise da competência; avaliação de ambientes; a
análise de recursos; Qualidade no Setor Público.
Os desafios - Cultura da rotatividade no setor
governamental. O fato de o aumento de clientela não significar
aumento de recursos. A questão ética implicada no equilíbrio
entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural
na implantação de programas de gestão de qualidade no setor
público é a mudança constante de administradores e de
programas políticos, quebrando o que Deming recomenda
para o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.
A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a
observância e prática de princípios gerenciais específicos,
indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade
Total, entre os quais destacam-se: ¸ A gestão participativa,
com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na
prática do trabalho em equipe. ¸ O gerenciamento de
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processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como
cada aspecto do trabalho é realizado. ¸ O permanente
desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em
termos de treinamento e capacitação profissional, mas
sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da
função pública. ¸ A delegação de competência e de
autoridade, aliada à disseminação de informações, com base
no princípio da descentralização. A prevenção do problema,
tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações
corretivas posteriores à prestação do serviço. ¸ O
planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão
organizacional, bem como em função das etapas de produção
do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte,
seja na interface com o usuário. A observância de tais
princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes
implica um processo de mudança cultural na organização, do
qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total.
Essa mudança cultural deve ter como base a constância
de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional
no compromisso com a qualidade.
Significa promover a qualidade como um valor
organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de
apoio a qualidade.
Reflexão sobre qualidade e cidadania
A Administração Pública brasileira vem passando por
algumas reformas administrativas, com enfoques voltados
para a redefinição do campo de intervenção do Estado,
redimensionamento da máquina governamental e dos produtos e serviços a partir das pessoas.
aperfeiçoamento do desempenho burocrático. O objetivo
principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela
sociedade, cuja função principal seja atender suas
necessidades e anseios, através da prestação de serviços
básicos, em conformidade com os padrões de qualidade
almejados. Sob essa ótica, o modelo de gestão pela
Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento
para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da
aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas
organizações do serviço público. Entretanto, considerando os
princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar
algumas dificuldades à sua aplicação em determinados
contextos da Administração Pública, sobretudo quando se
admite a dimensão política freqüentemente predominante
sobre os critérios de competência que se reflete
negativamente: na composição de quadros de dirigentes e
funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na
ausência de instrumentos de valorização dos recursos
humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos
de liderança e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade
do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios
impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às
pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores
ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social
e cultural, que caracterizam a dinâmica da Administração
Pública.
O que se observa como traços característicos da
Administração Pública brasileira são disfunções na própria
concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização
da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade
frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a
controles externos. O exercício da cidadania, que é ponto-
chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos,
passa pelo entendimento de que o cidadão é o públicoalvo do
serviço público, cabendo a ele participar ativamente do
processo de gestão pública, seja identificando necessidades e
demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-
se indispensável perceber o servidor público, no exercício de
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sua função como representante ativo do cidadão, de forma
que não haja distanciamento entre a Administração Pública e
seu próprio público.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços
públicos significa não somente promover uma série de
transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas
sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos
jogos de interesse. Implica implementar uma prática social
bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na
própria definição do público. Veremos a seguir as principais
ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como é um
tema novo a probabilidade de cair na sua prova é altíssima.
MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua teve seu início com autores
vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os
primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de
qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional
decretado de cima para baixo é bem-sucedido. Todos os
processos de mudança desenvolvidos com sucesso
começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram
apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base
para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança
organizacional suave e contínua centrada nas atividades em
grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços
dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria
gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração
e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem
incremental e participativa para obter excelência na qualidade
A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do
japonês Jmi, que significa mudança, e zen, que significa bom).
Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão
e uma cultura de negócios e que passou a significar
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da
organização no que ela faz e na maneira como as coisas são
feitas. O kai-zen é uma filosofia de contínuo melhoramento de
todos os empregados da organização, de maneira que
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer
sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no
conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que
os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas,
a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as
coisas, mas conquistar resultados específicos (como
eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e
dinheiro - e elevação da qualidade - de produtos, serviços,
relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para
reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição
a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen,
nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser
contínuas e constantes.
A mudança é endémica. Na realidade, o kaizen é uma
maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes
multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a
importância das pessoas e das equipes com sua participação
e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de
especialistas, como ocorre com a administração da qualidade
total, mas com a participação de todos os funcionários. O
trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos
não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de
alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e
construtivamente.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da
melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários
significados. Qualidade é o atendimento das exigências do
cliente. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do
cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria
contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a
qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a
organização, abrangendo todos os níveis organizacionais,
desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a
cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a
qualidade total são abordagens incrementais para obter
excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo
é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem
um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da
porcentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de
produção; redução no tempo de parada de máquinas ou
redução do absenteísmo do pessoal.
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A
melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no
trabalho em equipe. São técnicas participativas para
mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à
qualidade.
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um
padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido,
copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma
empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve
como guia de referência.
4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o
método atual de trabalho para comparar e verificar como
ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o
benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos
de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados
nessa análise.
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um
esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a
qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria
e cabe à direção assegurar sua implementação. A
melhoria fortalece a competitividade da organização e
aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo
incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total
Quality Management - TQM) é um conceito de controle que
atribui às pessoas, e não somente aos gestores e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de
qualidade.
O tema central da qualidade total é bastante simples: a
obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a
produzem.
Os funcionários, e não os gestores, são os responsáveis
pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o
controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede
lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo
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e descentralizado. A qualidade total está baseada no
empoderamento (empowerment) das pessoas.
Empowerment significa proporcionar aos funcionários as
habilidades e a autoridade para tomar decisões que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem
a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas
do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O
empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos
produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de
custos e de tempo, trazendo economias para a organização e
satisfação das pessoas envolvidas."
A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da
organização e deve começar no topo da empresa. O
comprometimento da alta administração é indispensável para
garantir uma profunda mudança na cultura da organização.
Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa
uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os
sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam
totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou
o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua
descentralização para o nível operacional. O downsizing
promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento
organizacional para reduzir as operações ao essencial (core
business) do negócio e transferir o acidental para terceiros
que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização) - O
enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de
comandos e de controles - para uma nova cultura que
incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é
substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas,
além do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
Terceirização (outsourcing) - A terceirização ocorre quando
uma operação interna da organização é transferida para outra
organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As
organizações transferem para outras organizações atividades
como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e
fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios
etc. Por essa razão, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações
públicas, propaganda etc., representam antigos
departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para
reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de
maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma
transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática,
uma simplificação da estrutura e do processo decisório das
organizações e uma focalização maior no core business e nos
aspectos essenciais do negócio.
Redução do tempo do ciclo de produção- O tempo de ciclo
refere-se às etapas seguidas para completar um processo,
como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou
atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a
queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre
departamentos envolvidos e a remoção de etapas
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja
bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se
mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo
operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento
mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas
entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os
conceitos de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados
no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria
contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade
gerencial:
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1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e
propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou
serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente
seu total apoio ao programa.
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender
e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos,
erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os
processos e reduzir custos. 4. Suspender a prática de
fazer negócios apenas na base do preço.
4. Melhorar sempre e constantemente o sistema de
produção e serviços, identificando e solucionando
problemas.
5. Instituir treinamento no trabalho.
6. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na
produção.
7. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima
para a inovação.
8. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos.
9. Demolir barreiras funcionais entre departamentos.
10. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos
não tenham sido providenciados.
11. Remover as barreiras que impedem as pessoas de
orgulhar-se de seu trabalho.
12. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada
pessoa.
13. Garantir a ação necessária para acompanhar essa
transformação.
REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo
existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e
a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas
mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade
das mudanças ambientais e a permanência das organizações
tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura
organizacional. Representa uma reconstrução e não
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não
se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional
totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos
processos empresariais e considera que eles é que devem
fundamentar o formato organizacional. Não se pretende
melhorar os processos já existentes, mas a sua total
substituição por processos inteiramente novos. Nem se
pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o
mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma
forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar
de aparentemente novas, mas construir novas estradas
modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se
confunde com a melhoria contínua: pretende criar um
processo inteiramente novo e baseado na TI e não o
aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. Para
alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de
trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para
outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical
dos processos empresariais visando alcançar enormes
melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento
e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro
palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organização
ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o
que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical.
Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas
e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de
fazer o trabalho. 3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o
que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca
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sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita
nada do que existe! 4. Processos.
A reengenharia reorienta o foco para os processos e não
mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a
estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê"
e não o "como" do processo. A reengenharia está preocupada
em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três
componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um
processo é o conjunto de atividades com uma ou mais
entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As
organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços,
pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos.
Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações
são constituídas de vários processos fragmentados que
atravessam os departamentos funcionais separados como se
fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não
resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos
e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional
organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora.
A reengenharia trata de processos. A reengenharia de
processos direciona as características organizacionais para os
processos. Suas consequências para a organização são: l. Os
departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional
departamentalização por funções é substituída por redes de
equipes de processos. A orientação interna para funções
especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação
voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura
organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser
nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento
(downsizing) da organização para transformá-la de
centralizadora e rígida em flexível, maleável e
descentralizadora. 3. A atividade também muda: as tarefas
simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas,
com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em
equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na
responsabilidade grupal, solidária e coletiva. 4. Os papéis das
pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos
internos para a plena autonomia, liberdade e
responsabilidade. 5. A preparação e o desenvolvimento das
pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico,
com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir
em uma educação integral e com ênfase na formação da
pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de
avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar
na atividade passada e passam a avaliar os resultados
alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à
organização e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes
protetores e visando à subordinação das pessoas às suas
chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação
das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os
gestores antes controladores de resultados e distantes das
operações cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores
ficando mais próximos das operações e das pessoas. 9. Os
gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades
técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de
habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com
a tradicional departamentalização por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui por
equipes.
Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao
consequente downsizing e à substituição de trabalho humano
pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos
processos horizontais das, organizações e do seu tratamento
racional.
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BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como
um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas
dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são
reconhecidas como líderes empresariais". Spendolini agrega
que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de
pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de
trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas, com o propósito
de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações
de processos e práticas administrativas entre empresas para
identificar o "melhor do melhor" e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking
encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização
pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas,
recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento,
distribuição etc. o que produz melhores resultados quando
implementado na empresa como um todo. O benchmarking
visa a desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores práticas administrativas
das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em
certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na
empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as
oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é
definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de
comparações externas. A comparação costuma ser um
saudável método didático pois desperta para as ações que as
empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de
lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas
menos inspiradas.
O benchmarking exige três objetivos que a organização
precisa definir:
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e
fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos
processos de trabalho, definir medidas de desempenho e
diagnosticar suas fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações
líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades,
conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com
seus próprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos
fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e
ultrapassando-os. O benchmarhing é constituído de 15
estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade. A principal barreira à adoção do
benchmarking reside em convencer os administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso
requer uma paciente abordagem e apresentação de
evidências de melhores métodos utilizados por outras
organizações. O benchmarking requer consenso e
comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de
como a operação pode sofrer mudanças para atingir um
desempenho superior e excelente.
JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia
a mudança em função do desenvolvimento pessoal do
ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao
potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa
adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e
ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante
no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos
dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui
a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É
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que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos não são
suficientemente grandes para a maioria das pessoas e
precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo —
ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável
para a adequação permanente do cargo ao crescimento
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira
deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e
desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às
características progressivas do ocupante. O enriquecimento
do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a
adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou
vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades
mais elevadas). A adequação do cargo ao ocupante melhora o
relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo
novas oportunidades de iniciar outras mudanças na
organização e na cultura organizacional e de melhorar a
qualidade de vida no trabalho. O que se espera do
enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das
condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e redução das taxas de rotatividade e de
absenteísmo do pessoal. Uma experiência desse tipo introduz
um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na
fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da
chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de
responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc.
O enriquecimento de cargos oferece as seguintes
vantagens:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos
(rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e
desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as que
executam tarefas repetitivas e rotineiras.
Os resultados do trabalho aumentam quando estão
presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que
o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo
ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados
do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém
fazendo o trabalho.
BRAINSTORMING
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à
lembrança chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas
de bonança e tranquilidade (solução).É uma técnica utilizada
para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da
organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15
minutos e envolve um número de participantes —não maior
que 15 - que se reúnem ao redor de uma mesa pnrn dizer
palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-
base. Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os
participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica
nem censura, o maior número de ideias sobre determinado
assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning
visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições
em forma de idéias e, que constituirão o material de trabalho
para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as
idéias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração
de idéias e pode ser feita de modo estruturado (um
participante de cada vez em sequência) ou não estruturado
(cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma
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sequência). O modo estruturado permite a obtenção da
participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro,
sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante
quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e
reorganizadas para verificar quais são as que têm
possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o
problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se
baseia era quatro princípios básicos:
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade
de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia,
melhor.
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as
possibilidades de contribuição, qualidade, acerto e
implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais
criativas e inovadoras serão as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra
ou limitação, mas se assenta nos seguintes aspectos:
1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias
alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de
ideias.
GRÁFICO DE ISHIKAWA
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe
ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa
procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas),
identificar todas as possibilidades de causas que estão
provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das
causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os
problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde
estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são
dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha
de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é,
as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia
em quatro categorias de problemas situados na parte
operacional de produção, os chamados 4M, a saber: método,
mão-de-obra, material e máquina:
 MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as
maneiras de executar cada trabalho.
 MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades
necessários para o bom desempenho das pessoas.
 MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades
para utilização no processo.
 MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das
instalações e recursos físicos. Na parte operacional
administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P:
políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas
pessoas.
PRINCÍPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio
de que os valores majoritários (80% do seu valor) de um
determinado grupo são decorrentes de uma parcela
relativamente pequena de alguns de seus componentes (20%
do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome
de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas
é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na
economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas
mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a
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9
tendência genérica é de que 80% do capital empatado se
refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração
de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido
para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a
abordagem nicial deve ser feita sobre esses 20% de itens
estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princípio de
Pareto parte de uma representação gráfica feita através do
histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a
atenção aos problemas mais importantes e prioritários,
localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais
baixas para constatação posterior. O Princípio de Pareto é um
meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou
de problemas e verificar onde estão os mais importantes e
prioritários.
HISTOGRAMAS
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de
frequências de a massa de medições, normalmente um gráfico
de barras verticais.
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas
para facilitar a oleta e análise de dados. O seu uso economiza
tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever
números repetitivos, bem como evita comprometer análise dos
dados.
GRÁFICO DE DISPERSÃO
Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre
duas variáveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de
duas variáveis (causa/efeito), para checar a existência real da
relação entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado
para o acompanhamento e controle de um processo qualquer.
O gráfico determina uma faixa, chamada de tolerância, a qual
é limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber:
linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite
inferior de controle) e média.
FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representação esquemática de um processo,
muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma
descomplicada a transição de informações entre os elementos
que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a
documentação dos passos necessários para a execução de
um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da
qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a
organização de produtos e processos.
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3. GESTÃO DE PROCESSOS
A Gestão por Processo pode ser entendida como um
“Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional” orientado para
gerir a organizações com foco nos processos. Uma
organização, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo,
precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer
negócios, levando em consideração os processos críticos do
seu negócio e, com base neles, procurar identificar, mapear,
analisar, documentar e melhorar continuamente tais
processos.
Um Modelo de Gestão Organizacional possibilita a
visualização, o entendimento e administração da organização
como “um todo”, tal como um sistema completo e integrado.
Por conseguinte, a principal preocupação deve ser com os
processos do seu core business e não apenas com alguns dos
seus processos. Para que isto seja possível, todos os
processos críticos precisam fazer parte desse modelo ou
sistema.
Falar em processos é quase sinônimo de falar em
eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é
recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual
dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior
que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que
o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos
(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e
estudado com crescente interesse pelas empresas. Os
principais fatores que tem contribuído para essa tendência
são:
 Aumento da demanda de mercado vem exigindo
desenvolvimento e lançamento de novos produtos e
serviços de forma mais ágil e rápida.
 Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os
chamados ERPs, existe a necessidade prévia de
mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a
falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da
implantação sistema.
 As regras e procedimentos organizacionais se mostram
cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de
constante mudança. Em tal situação erros são cometidos
ou decisões são postergadas por falta de uma orientação
clara.
 Maior frequência de entrada e saída de profissionais
(turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a
documentação das regras de negócio, gerando como
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10
resultado maior dificuldade como na integração e
treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos destas e outras situações têm levado um
número crescente de empresas a buscar uma nova forma de
gerenciar seus processos. Muitas começam pelo
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou
ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso
de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os
processos relevantes e como devem ser operacionalizados
com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e
o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
* Quais os métodos de monitoramento e controle do
desempenho a serem utilizados?
* Qual é o nível de integração e interdependência entre
processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma
visão abrangente por parte da organização sobre os seus
processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve
considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos: É importante definir
quais são os processos mais relevantes para a
organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a
partir do entendimento da Visão Estratégica, como se
pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados
para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral
de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da
definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a
priorização dos processos que serão detalhados. O
mapeamento estruturado com a definição de padrões de
documentação permite uma análise de todo o potencial de
integração e automação possível. De forma complementar
são identificados os atributos dos processos, o que
permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das
atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar
o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do
BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa
medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto
mapear os processos é definir os indicadores de
desempenho, além dos modelos de controle a serem
utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir
um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda
de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou
ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar
as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem
quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar,
automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-
se o ganho de escala, na última busca-se a simples
exclusão da atividade ou transferência da mesma para
terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve
ser entendido como uma revisão de processos. A
preocupação maior é assegurar melhores resultados e
nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É
necessária maior percepção das relações entre processos.
Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos
processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando
gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles
mais robustos.
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É por causa desse último passo que a implantação de
BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em
resultados de curto, médio e longo prazo.
O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde
a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de
gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma
de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de
hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim
por diante.
Conceitos da abordagem por processos.
A GP baseia-se em três aspectos fundamentais: as
pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores
inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiras da organização. Um dos instrumentos mais eficazes
da administração moderna á a gestão por processos. Embora
tal instrumento se aplique a todas as áreas do conhecimento
humano, a preocupação neste artigo é quanto ao seu
emprego na GP.
A Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um
requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão
organizacional, sendo atualmente uma exigência do Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da série ISO
9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por Processo é um
instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do
aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da
Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organização, a
liderança e o controle de tudo o que é feito na organização e,
além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos
os setores da organização.
Fundamentos e Critérios FNQ
Os fundamentos nos quais se baseiam os critérios de
excelência do FNQ são os seguintes:
1. Pensamento sistêmico;
2. Atuação em rede;
3. Aprendizado organizacional;
4. Inovação;
5. Agilidade;
6. Liderança transformadora;
7. Olhar para o futuro;
8. Conhecimento sobre clientes e mercados;
9. Responsabilidade social;
10. Valorização das pessoas e da cultura;
11. Decisões fundamentadas;
12. Orientação por processos;
13. Geração de valor.
Modelo de Excelência em Gestão - MEG
O MEG é baseado nos fundamentos de excelência e
colocado em prática por meio de oito critérios de avaliação:
1. Liderança
2. Estratégia e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados.
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11
Fonte: fnq.org.br
No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gestão por
Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade.
Com o propósito de: a) definir os requisites para o pessoal da
organização; b) facilitar a condução das atividades; c) distribuir
a documentação para todos os envolvidos; d) envolver as
pessoas com foco nas instruções de trabalho; e) facilitar um
gerenciamento eficaz de mudança; f) assegurar a manutenção
da continuidade de rotinas, em caso de alteração no quadro
de pessoal - reduzir curva de aprendizagem e g) facilitar as
atividades de monitoramento (isto é, de auditorias).
Harrington e seus colegas apresentam um modelo
desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse
(IBC), sediada em Houston, no Texas, e que descreve treze
grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma
arquitetura destinada a servir de modelo para a classificação
de processos de negócios e facilitar a realização de
Benchmarking. Os grupos, considerados processos de gestão
de negócio, são: Entender mercado e clientes; Desenvolver
Visão e Estratégia; Projetar produtos e serviços; Elaborar
plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar
serviços; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar
atividades de recursos humanos; Gerenciar recursos de
informações (TI); Gerenciar recursos físicos e financeiros;
Executar programa de gestão ambiental; Gerenciar
relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudança.
Nesse modelo, os processos de gestão de pessoas pertencem
à categoria citada no oitavo lugar.
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de
processos.
O mapeamento de processos consiste basicamente na
captura dos fluxos de informações, materiais e trabalho ao
longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser
entendidos por outras pessoas interessadas em seu
conhecimento.
O mapeamento de processos fornece uma visão geral para
identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias.
Mostra como as entradas, saídas e tarefas estão relacionadas
e inclui os principais passos dos processos. (e.g. resultado
produzido, quem desempenhou os passos e onde podem
ocorrer problemas).
A análise dos processos com o uso mapas ajuda a
melhorar a satisfação dos clientes com a identificação de
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ações para reduzir o ciclo de produção, eliminar defeitos,
reduzir custos, eliminar passos que não agregam valor e
incrementar a produtividade.
Os modelos explícitos dos processos são facilmente
modificados porque os administradores não técnicos podem
entendê-los facilmente. Além disso, os modelos fornecem uma
base para a colaboração entre os gerentes responsáveis por
diferentes partes de um processo.
A Modelagem de Processos pode ser definida como sendo
um conjunto de atividades que deve ser seguido para a
criação de um ou mais modelos com o objetivo de
representação, comunicação, análise, projeto ou síntese,
tomada de decisão, ou controle. Define também modelo como
sendo uma representação de algo (mais ou menos formal).
Uma abstração da realidade (ou universo em estudo), em
termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos
constructos de modelagem, para o propósito do usuário Os
constructos de modelagem são os elementos primitivos da
linguagem utilizada; sintaxe e semântica, que devem ser
precisamente definidas.
A principal distinção entre mapeamento e modelagem é
que, enquanto o mapeamento refere se a processos já
existentes e não documentados, a modelagem serve ainda
para o projeto de processos. Podemos aqui fazer uma
analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de
cidades. Ou seja, uma representação gráfica com o objetivo
de mostrar como os elementos de um conjunto estão situados
ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por
outro lado, os modelos são projeções de alguma coisa, por
exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De
qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstrações da
realidade e às vezes são citados na literatura como modelos.
Alguns autores definem mapeamento de processos como
sendo a construção de modelos que mostra as relações entre
as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos
na produção de um específico resultado. Sendo que, os
objetos ou artefatos tratam-se dos produtos, equipamentos e
ferramentas utilizados na sua produção. Afirma ainda que, a
razão pela qual os métodos de mapeamento são tão
difundidos hoje é que tais modelos podem ser úteis, e
relativamente baratos, em descrições que podem levar a
melhorias ou redesenhos dos processos.
Savén define a técnica de modelagem como sendo um
conjunto de formalismos para representar as frações de
conhecimento que devem ser transmitidas, e ainda, como um
método específico para construir o modelo. A ferramenta de
modelagem é um sistema que permite a geração e
classificação de ideias e/ou para analisar a qualidade de um
projeto.
Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de
processos é necessário o uso de ferramentas, que é um tema
bastante abrangente e foge do escopo deste artigo.
Os Programas de Melhoria Contínua, tais como Seis
Sigma e Produção Enxuta, criaram mais de 100 bilhões de
Dólares em economia, e atalhos para oportunidades de
negócios em organizações de todos os tamanhos e tipos.
Mas, por muitas razões, estas metodologias foram
implementadas nas empresas independentemente dos
sistemas de informação, limitando severamente os resultados
e a efetividade do programa. No entanto agora, as soluções
de Gestão dos Processos de Negócios estão unindo as
capacidades e habilidades das plataformas administrativas
aos métodos de melhoria contínua dos processos, habilitando
as empresas a estenderem as melhores práticas dos métodos
para toda organização e suas cadeias de valores.
O provedor de informações Butler Group, que promove
pesquisas com usuários finais de Tecnologia da Informação,
realizou uma survey com os participantes de um simpósio em
Londres em novembro de 2004, sobre “BPM e Integração”. O
Prof. Everson Brugnolo
12
evento contou com delegados de diversos setores do mercado
provenientes de organizações de diversos portes.
Segundo o grupo de pesquisa, a forte representação por
grandes empresas e empresas de larga escala não foi uma
surpresa. Argumentam que estas organizações encaram
maiores dificuldades com integração e gestão de seus
processos.
Segundo o relatório Gartner’s Position on BPM, a
implementação de uma solução de BPM requer ferramentas
para que os administradores possam controlar e modificar
seus processos. Especificamente requer tecnologias para
explicitar os processos e fornecer modelos gráficos para
habilitar os administradores a controlar os vários aspectos das
operações de negócio e alocar os recursos relevantes. Os
elementos-chaves dos modelos de processos são os eventos
que disparam ações, a sequência de passos, e as regras de
negócios usadas para suportar decisões e a execução do
fluxo. Para permitir simulações os modelos devem possuir
características tais como; habilidades, disponibilidade de
custos e de pessoas e outros recursos para o desempenho do
processo.
Os modelos são necessários para ajudar os
administradores a entender os atuais processos e então por
visualização e simulação propor melhorias. As ferramentas e
técnicas de modelagem ajudam também a produzir
documentações necessárias para padronizações tais como
ISO 9000. Os modelos explícitos dos processos são
facilmente modificados porque os diretores e gerentes sem
conhecimentos técnicos sobre assuntos fora de sua área de
conhecimento podem entendê-los facilmente.
McCormack & Rauseo, discorrendo sobre as implicações
práticas da modelagem de processos, afirma que a construção
de uma visão dos processos é o primeiro passo crítico para
orientação a processos. Possibilita a ligação das estratégias
de negócios às necessidades dos clientes e a todos os
aspectos do projeto e gestão dos processos, sendo assim,
uma poderosa ferramenta visual. Isto é a base para o sucesso
das organizações de amanhã, pela visão clara das inter-
relações dentro e fora da companhia, com o estabelecimento
de uma linguagem comum para mudanças na administração.
O uso de uma notação padronizada para a confecção dos
modelos visuais facilita a leitura dos diagramas e a
comunicação entre as equipes de diferentes departamentos
ou setores da empresa, e mesmo entre ferramentas
provenientes de diferentes fornecedores. Atualmente o único
padrão significativo existente para este propósito é fornecido
pela OMG (Object Management Group) e trata-se da BPMN
(Business Process Modelling Notation).
A importância das tarefas na Gestão de Processos
percebem que existe uma maior associação da gestão de
processos com tarefas para projetar processos. Neste mesmo
trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situação atual
como da situação futura encontram-se no grupo de tarefas
relacionadas ao projeto de processos. Além disso, existem
muitas outras atividades que podem ser auxiliadas com o uso
de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e
externo etc.
Estrutura Funcional versus estrutura por Processos
Em nosso país existe um forte cultura pela utilização de
estrutura funcional (departamentalização funcional), no
entanto isso vem mudando e cada vez mais cresce a
utilização da estrutura por processos.
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De acordo com Chiavenato, as mudanças são estruturais:
FUNCIONAL PROCESSOS
Processos Projetados,
Processos Ignorados
mensurados, entendidos
Ciclo de Vida do Processo
1) Planejamento
2) Desenho/ Modelagem
3) Implementação/Execução
4) Monitoramento
5) Otimização/Refinamento

Cliente - variável que Objetivos ajustáveis segundo Classificação de Processos

causa problemas necessidades do cliente Segundo José Ernesto Lima Gonçalves três categorias
básicas de processos:
Funcionários - foco na Funcionários - visão ampla do 1) Processos de Negócio (ou de Clientes, principais,
necessidade processo primários, chave, essenciais e finalísticos): são aqueles
que caracterizam a atuação da empresa e que são
Unidades focadas em suportados por outros processos internos, resultando no
Equipes focadas em resultados produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
atividades
2) Processos Organizacionais (ou de Integração
Trabalho Individual Trabalho em Equipe Organizacional, secundários, suporte, auxiliares, meio):
são centralizados na organização e viabilizam o
Tarefas Simples Tarefas Multidimensionais funcionamento coordenado dos vários subsistemas da
organização em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
Habilidade Competência
3) Processos Gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste de
Conhecimento
Múltiplos Conhecimentos desempenho da organização.
Especializado

Sobrevivência contra o ATENÇÃO!

Convivência com o ambiente
ambiente
Etapas para a transformação de uma estrutura
funcional em processos:
1) Identificação fácil do processo (nome)
2) Conscientização e identificação do processo
3) Avaliação dos processos (indicadores)
4) Gestão do processo (monitoram e melhoria)
ATENÇÃO!
Os processos primários podem romper os limites
funcionais da organização, enquanto que os processos
secundários podem apenas associarem-se a eles.
BPM - Business Process Management
Trata-se de uma filosofia de gestão que propõe a utilização
dos recursos de TI (softwares) para facilitar a gestão, melhorar
os processos e otimizar os resultados da organização.
O BPM é capaz de redesenhar e otimizar processos
mesmo que os mesmos já estejam padronizados de forma
eficiente.

Termos fundamentais:
 MACROPROCESSO - Visão Geral dos processos.
 PROCESSO - conjunto de operações (atividades e tarefas)
 SUBPROCESSO - parte específica do processo, conjunto
de atividades
 ATIVIDADE - conjunto de tarefas
 TAREFAS - menor divisão do trabalho, exclusivamente
operacional
Etapas da Gestão de Processos:
1) Planejar
2) Identificar os processos (listando atividades)
3) Mapa preliminar (todos os processos identificados - visão
do conjunto)
4) Mapear os processos - essência, utlizacão do fluxograma
5) Definição do dono de cada processo (responsável)
6) Capacitação e Execução (treinamento)
7) Definição dos Indicadores - medir resultados
8) Monitoramento
9) Análise e Melhoria do processo
Podemos afirmar que tal filosofia de gestão tem foco no
presente e no futuro, pois nos permite atuar de forma proativa
com o intuito de aproveitar oportunidades que podem vir.
Principais Benefícios:
1) Segurança na aplicação das regras do negócio na prática
2) Direcionamento dos problemas/ exceções diretamente
para os responsáveis pelos processos
3) Monitoramento do status de todos os processos
4) Redução do tempo real do processo
5) Amplia os resultados da organização
BPMS - Business Process Management Systems
Refere-se ao sistema informatizado que dá suporte a
gestão de processos nas organizações. Na prática, refere-se
ao software ou ferramenta de BPM.
Atenção!
BPM - relaciona-se com os processos - gestão e foco no
negócio
BPMS - relaciona-se com softwares para suporte ao BPM -
foco em TI

Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

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MAMP - Método de Análise e Melhoria de Processos
Conjunto de ações desenvolvidas par a aprimorar as
atividades executadas, identificando possíveis desvios,
corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou
serviços com alto valor agregado.
As etapas do MAMP envolvem:
- Mapeamento dos processos;
- Monitoramento dos processos e de seus resultados;
- Identificação e priorização de problemas e suas causas;
- Ações corretivas, preventivas, melhoria;
- Sistema de documentação e procedimentos operacionais.
MODELO AS-IS/ TO-BE
A modelagem de simulação desde a situação atual (em
inglês “AS-IS”), refere-se ao desenho de como o processo é
realmente executado, contendo seus erros e acertos.
A modelagem da situação futura (em inglês “TO BE”), a
evolução dos processos do modelo de simulação. Trata do
ideal e não da realidade vivida pela organização.
4. GESTAO DE PESSOAS:
Conceitos, importância, relação com os outros
sistemas de organização.
Existem dois tipos divergentes de organização: mecânico e
orgânico. No primeiro, a estrutura hierarquizada da empresa é
muito valorizada, com atividades especializadas e
determinadas pela posição funcional do funcionário perante à
empresa; decisões são centralizadas; sistema rígidos de
controle, entre outros.
Já no modelo orgânico ocorre descentralização da
decisão, comunicação lateral mais frequente que a vertical,
além de serem organizações menos enrijecidas e mais
mutáveis que as organizações mecânicas.
É importante ressaltar que entre as estruturas mecânicas
ou orgânicas, existem modelos intermediários ou mistos, os
quais englobam características de ambos os padrões. Dentre
as quais podemos citar as ferramentas do RH.
1) Tipo de Organização;
2) Quadro interno de colaboradores;
3) Clima Organizacional;
4) Processos de contratação;
5) Competências e Estratégias;
6) Descrição de Cargos;
7) Organograma;
8) Análises Motivacionais;
9) Responsabilidade Social.
No ambiente de trabalho quando cada administrador
desempenha as quatro funções administrativas (planejar,
organizar, dirigir e controlar). A ARH realiza a ligação de
cooperação entre subordinados e seu superior através de
políticas e práticas que podem ser resumidas em seis
processos básicos, dinâmicos e interativos.
A nova tendência nas organizações de administração de
recursos humanos ou gestão de pessoas é obter por meio de
consultorias interna em conjunto e apoiando o gerente de linha
à detenção de recursos humanos especializado, de alto nível
e com conhecimento específicos do setor, assim como um
domínio satisfatório do contexto da organização como um
todo.
Prof. Everson Brugnolo
14
O sentido de linha e staff (assessoria), onde os órgãos de
linha atuam em atividades de execução e comando como
responsáveis diretos pelas atividades- fins de negocio.
Enquanto as assessorias ou staffs influenciam e aconselham
as unidades de linha, ou seja, inferindo na atividade-meio da
empresa.
Os objetivos da gestão de pessoas ou ARH passaram a
ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Contudo, a ARH é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff, o que requer compartilhamento entre os
especialistas de RH e os gerentes de linha.
Diante da necessidade de contabilizar, registrar e
gerenciar as entradas e saídas de empregados na
organização, assim como quantificar sua produtividade,
ausências, faltas e atrasos com descontos nas folhas de
pagamentos ou descontos. Surgindo a administração de
recursos humanos, que difere da área de recursos humanos.
Dentre as quais destacam se as cinco fases de evolução de
perfil, como a fase contábil, a fase legal, a fase tecnicista, a
fase administrativa (ou sindicalista), a fase estratégica, e o
surgimento do cargo de gerente de recursos humanos,
tentando assim humanizar o cargo. Assim, surgindo a todo o
momento, novos paradigmas para os usos do conhecimento
aplicados de forma rentável para os negócios, uma vez que o
mesmo se torna mutável.
A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um
papel fundamental nas organizações, tornando se responsável
pelas políticas de RH, pela elaboração das estratégias
correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como
as demais áreas. As organizações passaram a perceber a
importância do trabalho integrado entre os recursos humanos
e as demais áreas da empresa, e a necessidade de
enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e
desenvolvendo políticas de estratégias centradas na qua-
lidade, como recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salários,
avaliação de desempenho e processo de comunicação.
Portanto as mudanças que ocorreram nos últimos anos na
administração de recursos humanos em diversas
organizações são alterações de terminologia que refletem
também no resultado positivo na evolução do departamento
de pessoal para a administração de pessoas, quanto à forma
de gerir pessoas, verificando alterações profundas na
administração de recursos humanos ou gestão de pessoas,
podendo de ser incorporada na estratégia organizacional
através da implementação de políticas por subsetores dentro
da área recursos humanos a administrativa inferida no texto.
A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES E DE SEUS
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A evolução dos modelos de gestão de pessoas está
atrelada à evolução das próprias organizações. Se gerenciar
pessoas é gerenciar a relação entre as pessoas e as
organizações, unindo os anseios daquelas aos objetivos
organizacionais, pode-se afirmar que para cada modelo de
organização haverá um modelo de gestão de pessoas
correspondente.
Embora sejam diversas as classificações, as quatro
grandes marcos dos modelos de gestão de pessoas: modelo
clássico, modelo motivacional, modelo estratégico e modelo
competitivo.
Modelo estratégico de gestão de pessoas
Até 1970 as organizações eram classificadas em escolas
que enfocavam apenas um aspecto como fator de
produtividade no trabalho. Foram citadas duas dessas
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escolas: uma com foco na melhor tarefa, e outra com foco no
funcionário mais satisfeito. Por volta de 1970 um novo
conceito surge: o de que as organizações se comportam como
sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por
Ludwing von Bertalanffy, apresenta um modelo no qual a
organização é composta de diversos subsistemas que
interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além
disso, essa organização interage com o ambiente externo,
influenciando e sofrendo sua influência. Esse novo conceito
revolucionou os modelos de organização, e todas as
classificações a partir de então passam a se basear nesse
conceito.
Em função das pressões externas e da interação com o
ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organização
estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de gestão se
voltava principalmente para aspectos internos, como a
preocupação com tarefas, a satisfação dos funcionários, a
melhoria dos processos e da estrutura hierárquica. O cliente
exercia pouca influência na confecção dos produtos ofertados
pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da
própria empresa. No modelo estratégico de gestão de
pessoas, que surge na década de 90, os clientes passam a
exercer um papel mais ativo em relação às organizações.
O cenário tem um desenho diferente: níveis mais altos de
produtividade foram alcançados em função da elevada
automação dos processos produtivos. Com o aumento da
produtividade e do número de empresas, o mercado não é
mais aquele em que as demandas por produtos eram maiores
que a oferta. O cliente, que antes aceitava o produto da forma
que a empresa oferecia, se vê diante de um cenário em que
pode escolher entre opções diferentes. As empresas de maior
sucesso são aquelas que compreendem melhor as
necessidades dos clientes. O foco da organização se volta
para o mundo externo, as relações da empresa se ampliam, e
o cliente se torna peça chave. Surgem os primeiros estudos
sobre estratégia empresarial. As organizações passam a
definir sua proposta de valor e segmento de mercado.
Definições de missão, visão, negócio e estratégia para
atingimento dos objetivos organizacionais vêm à reboque
desse movimento.
Nesse novo cenário as empresas não podem contar
apenas com pessoas que saibam executar bem suas tarefas,
e que estejam motivadas. Os funcionários passam a ser
considerados colaboradores, envolvidos e comprometidos
com os objetivos estratégicos da empresa. Nos modelos
citados anteriormente a relação gerente-subordinado era
quase paternal. O gestor tinha ascensão sobre o funcionário,
ora cobrando sua máxima produtividade, ora motivando-o para
o trabalho. Além de motivar e cobrar resultados, os novos
gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratégia e
de alinhar processos e pessoas a essas estratégias.
Modelo competitivo de gestão de pessoas
A partir de 2000 as organizações entraram na era da
extrema competição. As organizações modernas sofrem
pressões ainda maiores do ambiente externo: a globalização
traz um novo patamar de concorrência no mercado. As
organizações, que antes se preocupavam apenas com os
concorrentes locais, agora se preocupam com empresas
virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os
próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha
concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder
que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de
alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de
pessoas, conhecido como modelo competitivo .Nesse modelo
o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a
esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos
clientes.
Prof. Everson Brugnolo
15
As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão
de pessoas são acima de tudo conscientes da
responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse
modelo de gestão afasta o viés paternalista das escolas
humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das
organizações para além do cumprimento das metas
estabelecidas no planejamento estratégico. Os profissionais
nesse modelo são levados a pensar na melhoria contínua de
seus processos de trabalho, na importância da inovação, na
geração de capital intelectual para a organização, nas
parceiras estratégicas e na importância do processo de
aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
Os gerentes têm como foco os resultados do negócio, e
atuam como orientadores do desenvolvimento das pessoas e
das competências organizacionais.
A área de recursos humanos assume um papel totalmente
diferente nesse novo contexto. Seu posicionamento e sua
forma de atuação torna-se cada vez mais importante para
conseguir direcionar a energia das pessoas para as
necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro
estratégico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a
estratégia organizacional para todas as pessoas. Também
exerce um papel importantíssimo como agente da mudança,
num cenário em que a empresa sofre influências constantes e
precisa se adaptar rapidamente para sobreviver.
O modelo competitivo é assim denominado em função de
dois fatores principais: o ambiente competitivo no qual atua e
o foco no desenvolvimento de competências.
Este relato sobre a evolução das organizações e dos
modelos de gestão de pessoas mostra que para cada
organização, inserida em seu respectivo contexto
organizacional e social, existe um modelo de gestão de
pessoas correspondente e coerente com as necessidades e
os fatores condicionantes da época. Não existem modelos
certos ou errados. Existem modelos adequados ou não
adequados para uma organização que funciona em um
contexto ambiental com fatores condicionantes externos e
internos.
Gestão estratégica da mudança
A cada dia que passa aumenta o nível de exigência dos
clientes por novos produtos e serviços. A cultura do
consumismo descartável despertou nas organizações a
necessidade de criação e produção de bens em larga escala e
de modo tempestivo para atender o mercado. Uma indústria
de guardanapos no mercado americano precisa desenvolver,
além do modelo básico em cores diversas, modelos
específicos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados, de
ação de graças e para a festa da independência. Os
consumidores querem produtos específicos, altamente
descartáveis, e que só serão válidos se adquiridos e utilizados
naquela exata época do ano. Além disso, a cada ano o
modelo deve ser diferente do apresentado no ano anterior.
Embora o exemplo utilizado seja específico, a globalização de
costumes e o aumento da capilaridade das indústrias no
mundo têm contribuído para levar a outros países e a outros
produtos e serviços esse comportamento de consumo rápido,
fortemente contextualizado, descartável e mutável. As
organizações têm que captar a necessidade do mercado,
produzir e entregar em prazos exíguos os produtos exigidos
pelos clientes. Na era da extrema competição, o crescimento
ou a sobrevivência da organização depende de seu poder de
inovação para adaptar-se à sociedade que está em rápida e
constante evolução.
Por outro lado, os esforços por aumento da lucratividade
das empresas por meio da redução de custos, quando bem
sucedidos, estão atingindo seus limites. Para reduzir custos,
empresas instalam-se em regiões que tenham mão de obra
mais barata e menor carga tributária, estabelecem parcerias
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com fornecedores off-shore para obtenção de insumos mais
baratos, utilizam o just-in-time e a automação extrema; mas
uma vez implantados em seu nível ideal de maturidade, não
há como avançar em termos de redução de custos. Nesse
caso, o aumento da lucratividade é perseguido pela expansão
do mercado, seja em número de clientes, seja em diversidade
de produtos e serviços ofertados.
A necessidade de expansão do mercado pelo aumento da
lucratividade e a crescente diversidade das necessidades dos
clientes resultam em grande variedade de produtos e serviços,
com ciclos de vida cada vez mais curtos. Esse cenário exige
atuação mais rápida da organização na idealização e
adaptação de modelos que sirvam de base para a formulação
da estratégia competitiva. Inovar, adaptar-se e mudar torna-se
estratégico.
Outro fator que contribui para a crescente preocupação
com a mudança nas organizações são os altos índices de
falhas em iniciativas estratégicas por processos de mudanças
mal conduzidos.
O próprio processo de construção de uma estratégia pode
ser pensado como um componente cognitivo de um processo
de mudança. Ou seja, a própria estratégia organizacional
surge a partir da necessidade de mudar.
A gestão da mudança é tarefa difícil, mas importante nas
organizações, especialmente quando estas são grandes e
complexas. Mudar envolve não apenas a alteração de
políticas, processos, procedimentos e estruturas, mas também
do comportamento de pessoas e equipes, e de transformar,
em maior ou menor escala, a cultura da organização.
O gerenciamento da mudança é bem sucedido quando a
organização consegue mover-se do estado em que se
encontrava para o estado pretendido, quando o funcionamento
no estado futuro atende às expectativas, e quando a transição
é realizada sem custos indevidos para a organização e para
as pessoas.
OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
As organizações encontram-se diante da necessidade de
adaptação de seus modelos de gestão organizacional e de
gestão de pessoas aos desafios da era moderna:
globalização, necessidade de aumentar a lucratividade por
meio do crescimento, e clientes cada vez mais conscientes e
exigentes. Em comum, as organizações modernas são
caracterizadas por serem sistemas abertos, que realizam
trocas com o ambiente externo em um grau muito mais
elevado que o existente há poucas décadas atrás. O foco em
estratégia e competências é essencial nos dias de hoje. Dessa
forma, empresas modernas alternam seus modelos de gestão
entre o estratégico e o competitivo, ora focalizando mais a
estratégia, ora focalizando mais o desenvolvimento de
competências.
Tanto o modelo estratégico de gestão de pessoas quanto o
modelo competitivo ocorrem em organizações que se
comportam como sistemas abertos. Conforme relatado, esses
modelos possuem características próprias que os distinguem,
mas também possuem características comuns, que permitem
que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os
“novos modelos de gestão de pessoas”. Essas características
envolvem a atuação da área de recursos humanos em várias
dimensões estratégicas de gestão e a execução de novos
papéis no contexto organizacional.
Prof. Everson Brugnolo
16
Dimensões dos novos modelos de gestão de pessoas
As cinco dimensões estratégicas que definem os novos
modelos de gestão de pessoas: gestão por competências,
gestão estratégica da mudança, gestão do clima
organizacional, gestão da cultura organizacional e gestão do
conhecimento e da aprendizagem.
Essas dimensões interagem como engrenagens de um
modelo integrado, no qual o investimento em uma das
dimensões colabora para o crescimento das demais.
Gestão do conhecimento e da aprendizagem
Nos dias de hoje, as organizações têm sido pressionadas
a evoluir rapidamente a fim de se adaptar às constantes
inovações requeridas. Surge uma nova forma de riqueza que
consiste no tratamento de informação para a geração de
conhecimento como principal fator para agregar valor ao
processo produtivo. É notável a crescente substituição, em
todos os níveis organizacionais da sociedade, das atividades
que requerem força física por aquelas que utilizam
intensivamente a capacidade cerebral.
Para as organizações modernas, as riquezas incluem os
produtos do conhecimento e não apenas os recursos naturais,
materiais e financeiros. O valor contábil de uma organização
está em seus ativos, que constituem toda a propriedade de
uma empresa que pode ser expressa por um valor monetário.
Os ativos se apresentam basicamente de duas formas: os
tangíveis - palpáveis, precisos e mensuráveis, como, por
exemplo, contas a receber, plantas industriais, equipamentos,
imóveis, investimentos, entre outros; e os chamados
intangíveis: aqueles que não possuem existência física, mas
mesmo assim, representam valor para a empresa. Hoje o co-
nhecimento - ativo intangível - é mais valioso que o conjunto
de ativos tangíveis de uma organização.
As pessoas possuem idéias livres e abundantes. O grande
desafio gerencial está no desenvolvimento organizado de
idéias construtivas. Para se adaptar às novas necessidades e
exigências, as empresas devem ser capazes de aprender e de
gerir o conhecimento.
A gestão do conhecimento passa pela definição de sua
importância para a organização, pela sua adequada
disseminação, e pela proteção do conhecimento
organizacional que gera vantagem competitivo. O processo de
gestão do conhecimento nas organizações em geral segue
três passos: aquisição e desenvolvimento, disseminação, e
construção do conhecimento organizacional.
As ações relacionadas com a criação e a transferência de
conhecimento devem estar comprometidas com o
desenvolvimento das competências estratégicas definidas, e
ocorre por meio de processos de aprendizagem.
Portanto, o desenvolvimento das capacidades das pessoas
pode e deve ser realizado de forma alinhada à gestão por
competências, na qual as competências necessárias para a
organização são definidas, as competências das pessoas são
mapeadas, e trilhas de desenvolvimento são criadas. Ao
desenvolver processos de aprendizagem com base nessas
trilhas de desenvolvimento, a organização e o funcionário
estarão investindo na capacitação necessária para a
realização das entregas desejadas pela organização. Os
recursos investidos - tempo, dinheiro, esforço - tanto da
organização quanto do funcionário estarão alinhados aos
objetivos estratégicos da organização.
Todo esse processo de aprendizagem individual e
organizacional ocorre por meio de ciclos contínuos e
dinâmicos de aquisição de conhecimento, envolvido num
processo de mudança permanente que garante a
adaptabilidade da organização às necessidades por novas
competências em função da espiral de necessidades
crescentes dos clientes.
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Processos de RH
As políticas e processos de RH nos novos modelos de
gestão de pessoas devem estar alinhados com a estratégia da
organização e devem favorecer a disseminação do
conhecimento e a aprendizagem.
Essa relação “dimensão - processos” facilita o alinhamento
das ações de RH ao definir processos e políticas. Ao levar em
consideração essas relações, é viabilizado o alinhamento
entre os diversos processos de RH, assim como destes com a
estratégia organizacional.
Ulrich afirma que historicamente a área de recursos
humanos tem se preocupado exclusivamente com os
processos de RH. Essa afirmação, que soa tão óbvia, é ponto
de partida para a discussão sobre o novo papel do RH. E
ilustra da seguinte forma a evolução dos processos de RH:
a) década de 80: quatro grandes grupos de processos de RH -
recrutamento e seleção, desenvolvimento, avaliação e
recompensas;
b) década de 90: adicionados dois grupos - desenvolvimento
organizacional e comunicação, somando 6 grandes grupos;
c) estudos recentes: classificações de processos de RH que
somam 19 diferentes grupos.
Embora o RH tenha evoluído ao passar dos anos,
acompanhando a evolução das organizações, o foco
continuou sendo nos processos executados.
Ter como foco central de RH a execução de processos era
suficiente nas antigas organizações, uma vez que eram mais
voltadas para questões internas. Por mais que os processos
de RH tenham evoluído, sua simples execução não é papel
suficiente para a nova gestão de pessoas. As modernas
organizações, que precisam adaptar-se rapidamente às
mudanças ambientais e às novas requisições dos clientes,
precisam implantar um modelo de gestão de pessoas
compatível com sua dinâmica organizacional, e que ofereça
resultados de valor para a organização. Não que RH não deva
executar processos de RH, mas o novo cenário em que as
organizações modernas estão inseridas exigem um novo
papel da gestão de pessoas. Para o RH conseguir dar esse
salto, ele precisa retirar o foco da mera execução de
processos e tarefas, e mudar seu foco para resultados.
Papel do novo RH
A área de gestão de pessoas pode mudar seu foco e
contribuir efetivamente para os resultados institucionais ao
exercer as seguintes capacidades:
a) clareza estratégica: ser parceiro estratégico, contribuindo
para a compreensão e disseminação da estratégia
organizacional;
b) agente da mudança: fazer com que as mudanças ocorram,
contribuindo efetivamente para o processo de mudança;
c) desenvolver capital intelectual: ser defensor dos
empregados, colaborando para o aumento das suas
competências e do seu comprometimento; e
d) exemplo de excelência operacional: ser consultor
especializado na sua área de competência, e atuar de forma
coerente com os processos que implanta.
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17
Kotter apresenta 8 aspectos chave para o sucesso da
transformação organizacional:
1. Estabelecimento de um senso de urgência;
2. Criação de uma coalizão administrativa;
3. Desenvolvimento de visão e estratégia;
4. Comunicação da visão da mudança;
5. Capacitação de outras pessoas para atuar conforme a
visão;
6. Planejamento e promoção de vitórias a curto prazo;
7. Consolidação de ganhos e desenvolvimento de novas
mudanças; e
8. Estabelecimento de novos métodos na cultura.
Os passos propostos por Kotter envolvem aspectos de
desenvolvimento estratégico, e principalmente aspectos de
adaptação humana. Senso de urgência, coalizão,
comunicação, capacitação, alinhamento de pessoas, cultura:
temas a serem tratados pela gestão de pessoas para
obtenção de sucesso em processos de mudança.
Nesse contexto, a gestão de pessoas assume papel
essencial na consecução dos passos necessários ao processo
de gerenciamento das mudanças necessárias à adaptação
das organizações a um mundo globalizado, no qual a tônica
do mercado é a crescente diversidade de necessidades dos
clientes, associada a uma grande variedade de produtos e
serviços.
4.2 A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS:
ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS E
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR
PÚBLICO
A atuação estratégica da gestão de pessoas está
intimamente conectada à gestão de competências.
Essa moderna abordagem volta-se para o
desenvolvimento e manutenção das competências individuais
dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado,
contudo, a essência e a cultura de cada organização. É como
reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual
de cada músico são incentivados e valorizados, mas cujo
desempenho deve se ater à proposta melódica a ser
executada e à gestão do regente. Na regência da orquestra
pública, o interesse público deve ser o resultado alcançado
por qualquer estratégia organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir
muitas qualidades, é de complexa implementação prática, em
sua totalidade, no setor público. Diferentemente do setor
privado, o gestor público se atém a um cabedal de limitações
legais que devem ser respeitadas, como a exigência de
concurso público para contratação de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo
de gestão de competências estão também limitações
tecnológicas e estruturais, bem como aspectos
comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para
seu ingresso em determinadas funções, mostraram-se
capacitados em termos de conteúdo para exercê-las, mas não
foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psi-
cológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional
pública, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar
políticas de recompensa a servidores exemplares, é
conhecida de longa data, e constitui um dos entraves para
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levar a termo um complexo processo de gestão de pessoas
baseado nas suas competências. A implementação desse
modelo ainda é um grande desafio, uma vez que a cultura de
gestão pública permanece, na maioria dos casos, voltada para
cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos
limitada legalmente por concurso público; a exceção são os
cargos de confiança comissionados, em número bem menor
que o dos servidores concursados. Enquanto as organizações
privadas possuem inúmeros instrumentos para a melhor
escolha, como entrevistas e dinâmicas de grupo, as públicas
ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem
questionadas judicialmente. No entanto, poderão valer-se de
outros meios para melhor alocação do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de
legislação própria, isso não constitui entrave para que se atue,
no setor público, por meio de outras fontes legais, como
concursos com áreas específicas de atuação, avaliação do
perfil comportamental dos aprovados para sua melhor
alocação, ou ainda, ações de desenvolvimento profissional,
promovendo educação contínua e não apenas treinamentos
pontuais - a educação ampla das pessoas é fundamental
nesse contexto, englobando o desenvolvimento das mesmas
com foco em sua carreira profissional, e não apenas no
treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores,
restrições legais também devem ser obedecidas. Apesar de o
ordenamento jurídico prever que os servidores podem ser
demitidos por avaliação de desempenho insuficiente, essa
ainda não é uma prática comum no setor público. Sendo
assim, o ideal é motivá-los, de tal forma que se sintam parte
importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos,
controles, orçamentos e indicar responsáveis para as
atividades faz parte de um planejamento indispensável tanto
na gestão privada como na pública.
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de
pessoas deve procurar manter um clima positivo e profissional
na organização, através de práticas de planejamento,
gerenciamento, avaliação e recompensas, que conciliem os
interesses individuais com os objetivos estratégicos do
negócio público. Deve-se buscar um direcionamento para
resultados nos níveis individual e organizacional, além de
preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de
pessoas, no contexto da gestão de competências, deve ser o
de facilitar o desenvolvimento das competências individuais e
consequentes entregas, para a implementação da estratégia
escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que é o
interesse público.
Planejamento e estruturação de planos de treinamento e
desenvolvimento.
O ser humano vive em constante interação com seu meio
ambiente, recebendo e exercendo influências em suas
relações com ele.
Educação é toda influência que o ser humano recebe do
ambiente social, para se adaptar às normas e valores sociais
vigentes e aceitos, de acordo com suas inclinações e
predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento,
dentro de seus próprios padrões pessoais.
Alguns autores consideram treinamento como um meio
para desenvolver a força de trabalho nas organizações, outros
se referem ao desenvolvimento como uma área que se divide
em educação e treinamento, sendo treinamento o preparo da
pessoa para o cargo, enquanto a educação é preparar a
pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Desenvolvimento profissional: aperfeiçoa a pessoa (em
médio prazo) para uma carreira dentro de uma profissão. Visa
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ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu
crescimento profissional, preparando-o para assumir funções
mais complexas (dentro das organizações ou em empresas
especializadas em desenvolvimento de pessoal).
Treinamento: adapta a pessoa (em curto prazo),
preparando-o adequadamente para um cargo ou função,
dentro da própria empresa ou em empresa especializada em
treinamento. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores
da empresa, obedece a um programa preestabelecido e
geralmente é delegado ao chefe imediato.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo,
aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes
em função de objetivos definidos.
Envolve a transmissão de conhecimentos específicos
relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente e também
desenvolvimento de habilidades e competências.
Tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da
empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de
todos os níveis de obter o conhecimento, a prática e a conduta
requeridos pela organização. O treinamento não é despesa,
mas um investimento cujo retorno é altamente compensador
para a organização.
O Conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudanças, a saber:
 Transmissão de informações: genéricas sobre o
trabalho, sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua
organização e políticas, regras, regulamentos e mercado;
 Desenvolvimento de habilidades: destrezas e
conhecimentos relacionados ao desempenho do cargo
atual ou de possíveis ocupações futuras. Orientado para
as tarefas e operações a serem executadas
(preenchimento de pedidos, cálculos de preços, etc.);
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança
de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre
as pessoas, aumento da motivação, desenvolvimento da
sensibilidade do pessoal de gerência e supervisão quanto
aos sentimentos e reações das pessoas. Pode envolver
aquisição de novos hábitos e atitudes em relação a
clientes, usuários ou técnicas de vendas.
 Desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de
abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja
para facilitar a aplicação de conceitos na prática
administrativa, seja para elevar o nível de generalização,
desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos
globais e amplos (filosofia da empresa, ética profissional);
5. GESTÃO POR PROJETOS
Quando desenvolvida a gestão estratégica por projetos,
reduz-se riscos e identificam oportunidades, mas a figura do
gestor de projetos se torna fundamental para seu sucesso,
bem como a cooperação de todos os envolvidos.
O projeto direcionará esforços temporários para produção
de determinado fim (produto, serviço ou resultado). A
finalidade de todo projeto é alcançar o resultado estabelecido,
ou seja, o objetivo do projeto.
Principais características dos projetos:
1) Temporalidade
2) Objetividade
3) Durabilidade
4) Singularidade
5) Progressividade
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6) Realizado por pessoas
7) Envolvem recursos
8) Planejamento, execução e controle
Não devemos confundir projetos com operações. Projetos
tem tempo determinado, um início e um fim (temporalidade),
enquanto que operações são realizadas em caráter contínuo e
repetitivo.
Um conjunto de projetos é denominado de portfólio,
enquanto que a soma de diferentes portfólios é denominada
de programa.
Um projeto também pode ser dividido em partes, onde se
denomina subprojeto.
Ciclo de vida do projeto:
Refere-se ao período de tempo em que se realizam as
atividades do projeto e busca facilitar seu gerenciamento.
1) Iniciação
2) Planejamento
3) Execução
4) Finalização
PMI/ PMBOK
O PMI - Project Management Institute é uma associação
sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão
de projetos pelo mundo.
Seus escritos abrangem a gestão/gerenciamento de
projetos, um código de ética de gestores de projetos.
O PMI é o responsável pela publicação do PMBOK, um
guia que reúne as melhores práticas em gestão de projetos. O
PMBOK é normalmente dividido em 3 partes:
a) Introdução, contexto e processos da gestão de projetos.
b) Informações referentes ao conhecimento de gestão
c) Apêndices.
Competências do PMI:
- Educação
- Publicações
- Certificação
- Pesquisas
- Padrões
Suas áreas de conhecimento são divididas em nove
(conforme o PMBOK):
1) Gerência de integração de projetos
2) Gerência de escopo de projetos
3) Gerência de tempo de projetos
4) Gerência de custos de projetos
5) Gerência de qualidade de projetos
6) Gerência de recursos humanos de projetos
7) Gerência de comunicação de projetos
8) Gerência de riscos de projetos
9) Gerência de aquisições de projeto
10) Gerência das partes interessadas
Atenção!
1) A gestão do ESCOPO consiste na descrição de todos os
passos e ao mesmo tempo somente o necessário para a
perfeita da execução do projeto (planejamento, coleta de
requisitos e a criação da Estrutura Analítica do Projeto.
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O Escopo delimita com clareza onde o projeto inicia e
termina. A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP
corresponde a uma representação gráfica organizada e
hierárquica de todo trabalho de um projeto: consiste numa
subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela
equipe. A EAP identifica as entregas em seu nível mais baixo:
os “pacotes de trabalho”, compostos por atividades que
podem ser executadas e gerenciadas de forma independente.
( Paludo, 2015)
2) A gestão de RISCOS diz respeito a identificação e análise
dos riscos que podem comprometer o alcance dos objetivos
do projeto, bem como a resposta que sera dada a tais riscos
(de que forma serão minimizados e/ou eliminados).
Compreende o planejamento da gestão de riscos,
identificação e analise dos riscos, as respostas aos riscos e o
monitoramento e controle.
O guia PMBOK traz um modelo de ESTRUTURA
ANALITICA DE RISCOS - EAR que corresponde a uma
representação de riscos identificados, organizada
hierarquicamente, em que os riscos são organizados por
categorias e subcategorias, com identificação das diversas
áreas e causas de riscos potenciais. Os objetivos da análise
de riscos são: reduzir probabilidade de eventos negativos e
aumentar a de eventos positivos (Paludo, 2015)
O Gestor de Projetos
Cabe ao gerente de projetos buscar o resultado esperado,
dentro do tempo esperado e respeitando as diretrizes
planejadas. Ele deve trabalhar para manter o progresso do
projeto, bem como para que haja a interação e contribuição
necessária entre os demais membros, objetivando reduzir os
chamados riscos de projeto.
O objetivo principal do gerenciamento de projetos é
garantir que a execução do projeto ocorra conforme o
planejado, visando pleno alcance do objetivo definido.
São atribuições e responsabilidades do gerente de
projetos:
• determinar objetivos, orçamentos e cronogramas para
execução do projeto;
• garantir um plano claro e viável para alcançar os objetivos
de sua execução;
• identificar e controlar os requisitos do projeto;
• identificar e gerenciar os riscos do projeto;
• identificar e controlar os fatores críticos para o sucesso do
projeto;
• formar e manter equipe organizada, focada e
comprometida;
• selecionar ou criar as práticas operacionais e os
procedimentos para equipe
• monitorar o desempenho em relação ao plano e lidar com
problemas que surgirem
• definir prioridades e resolver conflitos entre os envolvidos
• avaliar o desempenho dos membros da equipe
• controlar o cronograma e as mudanças do projeto
• elaborar relatórios sobre as atividades do projeto
• manter os clientes informados
• assegurar o atendimento aos padrões de qualidade
• alcançar os objetivos dentro das metas de prazo e
orçamento
• alinhar o projeto pretendido com a estratégia adotada pela
empresa
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Partes envolvidas no projeto:
• Gerente de projeto
• Clientes
• Organização realizadora do projeto
• Membros da equipe de projeto
• Sponsor - indivíduo/grupo interno ou externo que provê os
recursos financeiros para o projeto).
• Externos (fundadores, vendedores, fornecedores, agências
governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a
sociedade em geral).
Etapas do projeto
Seguem a mesma denominação das fases do projeto,
onde deve ocorrer:
1. Iniciação: onde ocorre o conhecimento do projeto, sua
apresentação. Normalmente ocorre através de reunião
(brainstorming) onde os participantes tiram diversas
dúvidas.
2. Planejamento: onde deve ocorrer o detalhamento do
projeto (atividades, pesquisas, recursos, prazos, etc).
Considerada por muitos autores como a fase mais crítica
do processo.
3. Execução: desenvolvimento das atividades para
atingimento do objetivo do projeto. Conhecido também
como “projeto na prática”.
4. Controle: o gestor deve fazer o controle da execução, de
modo a assegurar-se que prazos, técnicas e atividades
estejam sendo desenvolvidas como o planejado. No caso
da necessidade de mudanças, é esta a fase que deve
ocorrer.
5. Conclusão: é a entrega do resultado final do projeto.
CONCEITOS ADICIONAIS
01. CPM - Critical Path Method ( método do caminho
crítico)
É uma metodologia utilizada no planejamento de projetos,
buscando minimizar o tempo total de duração. O caminho
crítico passa a representar o prazo MÁXIMO aceito para a
realização do projeto. Somente as atividades críticas fazem
parte desta metodologia.
2. PERT - Program Evaluation and Review Technique
É uma técnica também utilizada no planejamento do tempo
estimado de projeto similar ao CPM. A diferença é que o
método PERT calcula o tempo utilizando a média ponderada
de três estimativas de tempo das atividades: provável,
pessimista e otimista.
ATENÇÃO!
PERT - probabilístico
COM - determinísitico
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6. GESTÃO ESTRATÉGICA
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo e abrange toda a
organização. Suas características são:
 É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
conseqüências estendidos a vários anos pela frente.
 Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos
os recursos e áreas de atividade, e preocupa- se em atingir
os objetivos em nível organizacional.
 É definido pela cúpula da organização (no nível
institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos
os demais estão subordinados.
Resumo: Nível institucional. Envolve toda a organização;
direcionado a longo prazo; focaliza o futuro e o destino; ação
global e molar.
Planejamento Tático.
É o planejamento que abrange cada departamento ou
unidade da organização. Suas características são:
 É projetado para o médio prazo, geralmente para o
exercício anual.
 Envolve cada departamento, abrange seus recursos
específicos e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais.
 É definido no nível intermediário, em cada departamento
da empresa.
Resumo: Nível intermediário; Envolve cada departamento;
Direcionado a médio prazo; focaliza o mediato. Ação
departamental;
Planejamento Operacional.
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Suas características são:
 É projetado para o curto prazo, para o imediato.
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-
se com o alcance de metas específicas.
 É definido no nível operacional, para cada tarefa ou
atividade.
Resumo: Nível operacional; Envolve cada tarefa ou atividade;
direcionado a curto prazo; focaliza o imediato, o presente;
ação específica e molecular.
ESTRATÉGIA
A palavra estratégia significa, literalmente, "a arte do
general", derivando-se da palavra grega strategos, que
significa, estritamente, general.
Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a
escolha de um caminho de ação para a empresa como um
todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino
devo dar à empresa e como devo estabelecer este desti-
no?"
A avaliação deste processo é feita através do
confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças
perante seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliação devem resultar a missão, os
propósitos e a postura estratégica, que é o ponto de
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partida para traçar o caminho voltado aos futuros
objetivos e desafios, escolhidos entre as opções
estratégicas que a empresa consegue identificar como
preferenciais ou as mais adequadas em determinado
momento.
E, sempre que possível, original; dessa forma,
constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma
empresa para:
 otimizar o uso de seus recursos,
 tornar-se altamente competitiva,
 superar a concorrência,
 reduzir seus problemas
 otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
Definições modernas sobre estratégia:
Chandler - “Estratégia é a determinação dos objetivos
básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das
ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses
objetivos”.
Mitzberg - “Estratégia é uma força mediadora entre a
organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo
de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao
meio envolvente”.
Porter - “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável numa indústria,
para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento”.
Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou
ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente,
de maneira diferenciada, os desafios e objetivos
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente.
A Estratégia busca suprir as necessidades na área de
informação das empresas oferecendo soluções tecnológicas
por meio do desenvolvimento e integração de sistemas, a
estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa
análise que compreenda todo o conjunto de variáveis sejam
elas internas e externas no meio em que atua. Chiavenato
(2007)
Ansoff faz uma diferenciação entre o planejamento a longo
prazo e o planejamento estratégico.
No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que
o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do
crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe
que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o
passado, e negocia metas correspondentemente mais
elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo
tipicamente produz metas otimistas que não condizem
completamente com a realidade. Em empresas bem
administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas
sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal
administradas, o desempenho efetivo também sofre esse
efeito, mas fica abaixo da projeção.
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21
No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não se espera
necessariamente que o futuro represente um progresso em
relação ao passado, e tampouco se acredita que seja
extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma
analise das perspectivas da empresa, identificando-se
tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades
singulares que possam alterar as tendências históricas.
Para finalizar essa parte introdutória, também é
fundamental compreender que os conceitos sobre gestão
estratégica e o planejamento estratégico são muitas vezes
usados como sinônimos, mas há diferenças entre eles.
Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão
estratégica e o planejamento estratégico tradicional. O
conceito de gestão estratégica é muito mais amplo do que o
planejamento estratégico. Engloba desde as avaliações de
diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de
planejar e formular um propósito compartilhado para a
organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e
desafios, até a atribuição de responsabilidades para o
detalhamento dos planos e projetos e para produzir e
acompanhar as etapas de sua implantação.
Assim, a GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo
sistemático, planejado, administrado e executado pela alta
direção da organização, envolvendo todos os gerentes e
responsáveis, que busca assegurar a continuidade, a
sobrevivência e o crescimento da organização, através da
contínua adequação de suas estratégias,
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de
longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que
afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento
tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com
estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da
empresa.
O planejamento estratégico, de forma isolada, é
considerado insuficiente sendo necessário o desenvolvimento
e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos
táticos e operacionais.
O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes
fases básicas para a elaboração e implementação do
planejamento estratégico:
FASE I - Diagnóstico Estratégico
Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade
externa e interna da empresa.
Subdivide-se nas etapas:
• Identificação da Visão
• Identificação dos valores
• Análise externa
• Análise interna
• Análise dos concorrentes
FASE II - Missão da Empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da
empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
Subdivide-se nas etapas:
• Estabelecimento da missão da empresa
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
• Estruturação e debate de cenários
• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas
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FASE III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Subdivide-se nas etapas:
• Instrumentos prescritivos - proporcionam a explicação do
que se deve ser feito pela empresa para que se direcione
ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão.
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
• Estabelecimento de estratégia e políticas
• Estabelecimento de projetos e planos de ação
• Instrumentos quantitativos - consistem nas projeções
econômico financeiras do planejamento orçamentário,
devidamente associados à estrutura organizacional da
empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de
ação, projetos e atividades previstas.
FASE IV - Controle e avaliação
Verifica-se como a empresa está indo. É a ação
necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas,
estratégias e projetos estabelecidos.
Subdivide-se nas etapas:
• Avaliação de desempenho
• Comparação do desempenho real com os objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos
• Análise dos desvios
• Tomada de ação corretiva
• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de
natureza corretiva
• Adição de informações ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa
Já segundo o autor Maximiano, um processo de
planejamento estratégico é uma sequência de análises e
decisões que compreende as etapas:
1) Análise da situação estratégica presente na organização -
Onde estamos? Como chegamos aqui?
2) Análise do ambiente externo - Quais são as oportunidades
e ameaças do ambiente?
3) Análise do ambiente interno - Quais os pontos fortes e
fracos dos sistemas internos da organização?
4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O
que devemos fazer para alcançar os objetivos?
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade
de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os
resultados e se conduzirem os esforços para a concretização
desses resultados através da gestão estratégica.
A primeira atividade do processo de planejamento
estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão
Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da
organização em torno de algumas questões centrais e básicas
apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.
1) MISSÃO ORGANIZACIONAL - é a declaração do propósito
e do alcance da organização em termos de produto e de
mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização
como um todo se compromete com essa missão. Ela
corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser
da organização. Qual é o negócio da organização?
A missão organizacional representa a razão de
existência da empresa.
A missão da empresa envolve aspectos essenciais do
negócio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer
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22
(produtos ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada)
e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a
primazia do negócio.
Missão da Receita Federal do Brasil
Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro,
com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da
sociedade.
Missão Microsoft
Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial
pleno.
2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a
organização se vê no futuro. É a explicação do porquê,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos
seus dias ao sucesso da organização onde trabalham,
investem ou fazem negócios. Como o negócio da
organização será no futuro?
A visão é a forma através do qual a empresa se vê no
futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e
reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da
visão que a empresa vislumbrará o lugar ou espaço que
pretende ocupar no futuro e o quais ações devem ser
realizadas no presente para que isso ocorra.
Visão da Receita Federal do Brasil
Ser uma instituição de excelência em administração
tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.
Visão do Conselho Nacional de Justiça
Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo
de justiça, equidade e paz social.
3) VALORES ORGANIZACIONAIS - correspondem aos
atributos e às virtudes prezados pela organização, como a
prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a
qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é importante
para a organização.
4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE - são
pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou
ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e
participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio,
contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando
retornos dessa contribuição. Referem-se a todos os
envolvidos em um processo, como acionistas, clientes,
funcionários, investidores, fornecedores, comunidade em
torno, entre outros.
5) PROPOSTA DE VALOR - Quais são os clientes e o que
eles consideram valioso na organização, em seus
produtos e serviços?
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - A missão
organizacional e a visão de negócios são eficazes na medida
em que são associados objetivos claros e explícitos a serem
alcançados ao longo do tempo. O objetivo organizacional é
uma situação desejada que a organização deseja alcançar.
Quais são os resultados esperados da organização?
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Análise do Ambiente
Compõem seus ambientes o externo e o interno; seu
estado de ser e agir no ambiente interno está intimamente
ligado ao ambiente externo com maior poder de atuação frente
às organizações.
Ambiente Interno
É a análise interna também chamada de análise
organizacional, enseja o conjunto de recursos que compõem
a estrutura de uma organização no desempenho de suas
atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos, que
venha angariar certas habilidades em relação aos
concorrentes ou limitar seu poder de atuação rente a esses no
âmbito de mercado.
Ambiente Externo
É a análise externa, a compreensão das mudanças que o
macro ambiente influi no contexto de uma organização, dando
lhe a visualização das oportunidades e confrontação das
ameaças advindas deste ambiente. A interação com o
ambiente externo ocasiona trocas de informações valiosas,
possibilitando à gestão de uma organização, o aproveitamento
de boas oportunidades de negócios e direcionamento, a fim de
minimizar ou até eliminar as ocorrências de ameaças,
assegurando seu desempenho e forma de atuação.
Análise de SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta que contribui para o
estudo da competitividade de uma organização segundo
quatro variáveis, sendo elas: Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats:
 Pontos fortes e Pontos Fracos = AMBIENTE INTERNO
 Oportunidades e Ameaças = AMBIENTE EXTERNO
A análise SWOT permite uma sistematização de todas
as informações disponíveis e assim realizar uma leitura
mais clara de como a empresa reagirá mediante as
necessidades atuais do mercado.
Segundo Serra, A. Torres e M. Torres (2004), é por
intermédio desta análise que se pode relacionar
metodicamente, um modelo esboçando as forças, as
fraquezas, as oportunidades e as ameaças que estão a todo o
momento rondando a empresa.
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23
Análise ambiental (ambiente externo)
Como já foi visto, para desenvolver a estratégia o
administrador deve fazer uma avaliação do ambiente no qual
está inserido.
A análise ambiental refere-se ao exame das condições e
variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as
coações e restrições, os desafios e contingências, as
oportunidades e brechas percebidas no contexto ambiental
que envolve a organização.
Significa o mapeamento do macroambiente e do ambiente
de tarefa da organização (também chamado microambiente)
O ambiente externo pode ser dividido em micro e
macroambiente.
• OPORTUNIDADES: São as variáveis externas e não
controláveis pela empresa, que podem criar condições
favoráveis para a empresa, desde que a empresa tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las.
• AMEAÇAS: São as variáveis externas e não
controláveis pela empresa que podem criar condições
desfavoráveis para a mesma.
Análise Organizacional (ambiente interno)
A análise organizacional refere-se ao exame INTERNO
das condições atuais e futuras da organização, seus recursos
disponíveis e necessários (incluindo tecnologia),
potencialidade e habilidades, forças e fraquezas da
organização, sua estrutura organizacional, suas capacidades
e competências.
A análise organizacional leva em conta o que a
organização produz (produtos ou serviços), como ela produz
(qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz, com
o que ela produz ( tecnologia pessoal, recursos próprios ou de
terceiros, fornecedores) para se ter uma idéia clara das suas
vantagens competitivas e de como utilizá-las melhor. Na
verdade, a análise organizacional busca a localização dos
fatores críticos de sucesso da organização.
• PONTOS FORTES: São as variáveis internas e
controláveis que propiciam uma condição favorável para
a empresa, em relação a seu ambiente.
• PONTOS FRACOS: São as variáveis internas e
controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.
Identidade Corporativa
Valores
Os valores representam o que a organização acredita ser
importante para sua própria essência, sendo representadas
diariamente através de suas ações, e não devem se modificar,
agindo como uma fonte de energia e ciência frente ao mundo
que a rodeia.
Valores da Receita Federal do Brasil
 Respeito ao cidadão;
 Integridade;
 Lealdade com a Instituição;
 Legalidade;
 Profissionalismo.
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Princípios
Princípios são regras que norteiam o comportamento dos
indivíduos tanto em sua vida social quanto profissional. Alguns
destes princípios são universais - honestidade, integridade -
e outros próprios das organizações. Conforme o autor, a
confiança é o princípio que antecede a todos e que auxiliará
no desenvolvimento dos demais para que se gere a
responsabilidade tanto individual quanto coletiva. Tavares
(2005),
Propósito Organizacional
Conforme Chiavenato (2007), não bastam apenas às
estruturas organizacionais, é necessário que a organização
tenha suas crenças, idéias, princípios e valores que lhe
proporcionará personalidade própria, pois toda empresa tem
uma missão a cumprir, uma visão para nortear o futuro e
princípios e valores que necessita consagrar.
Objetivos
Os objetivos representam os estados desejáveis que a
empresa pretende alcançar e realizar.
Segundo Chiavenato (2007) todo objetivo deve ser
formulado de forma abrangente para estimular a criatividade e,
ao mesmo tempo com restrições para oferecer uma direção ao
negócio.
Meta
É a mensuração do objetivo, resultado que se pretende
alcançar, devendo ser necessariamente mensurável. A meta
deve ser relevante e exeqüível.
"o desorientado vê calamidades em cada oportunidade,
enquanto o visionário prático vê oportunidades em cada
calamidade.¨
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
O executivo poderá escolher determinado tipo de
estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua
capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar
ciente de que a escolha poderá nortear seu
desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser
longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a
situação da empresa;
1- sobrevivência,
2- manutenção,
3- crescimento
4- desenvolvimento
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que
aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a
estratégia certa no momento certo.
1- Estratégia de Sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa
quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando
o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou
apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos
fracos internos e ameaças externas).
Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta
estratégia por medo, as conseqüências podem ser
desastrosas.
Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira
decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao
máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa
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tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de
tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como
condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis
no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior
participação no mercado etc; mas não como um objetivo único
da empresa, ou seja, estar numa situação de "sobreviver por
sobreviver".
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de
sobrevivência são:
1.1. Redução de custos
1.2. Desinvestimentos
1.3. Liquidação de Negócio
2- Estratégia de Manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série
de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
humanos, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que
possibilitam ao executivo, além de querer continuar
sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o
momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao
máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive,
minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos
fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus
pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode
continuar investindo, embora de maneira moderada.
Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível
quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar
dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três
formas:
2.1. Estabilidade
2.2. Nicho
2.2. Especialização
A análise apresentará alto índice de pontos fortes
internos e ameaças externas.
2.1- Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura,
principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio
ameaçado ou, ainda, seu retorno em caso de perda.
Geralmente, o desequilíbrio que está incomodando é o
financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a
capacitação produtiva e seu poder de colocar os produtos no
mercado.
2.2- Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura
dominar um segmento de mercado em que atua,
concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de
empresa tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-
se geograficamente e segue a estratégia do menor risco,
executando aquela que é inerente a quem se encontra num só
segmento. EX: Total Linhas Aéreas
NICHO - Portanto, aqui a empresa dedica-se a um
único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou
único negócio, e não há interesse em desviar seus
recursos para outras atenções.
A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se
com a definição pela empresa das necessidades do cliente,
através do uso hábil e adequado de seus recursos específicos
e diferenciados, tornando seus produtos ou serviços distintos,
de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para
satisfazer a essas necessidades.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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A necessidade de identificação do nicho refere-se à
situação de que a estratégia da empresa deve ser escolhida
após a escolha do nicho.
2.3- Estratégia de especialização: neste caso, a empresa
procura conquistar ou manter liderança no mercado através da
concentração dos esforços de expansão numa única ou em
poucas atívidades da relação produto versus mercado. A
principal vantagem da especialização é a redução dos custos
unitários pelo processamento em massa. A principal
desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de
poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas.
A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao
fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus
concorrentes, como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada.
Ex: Produção de Etanol
3- Estratégia de Crescimento
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância
de pontos fracos, o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar-se em
oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação
favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura,
nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de
vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de
crescimento são:
3.1. Inovação
3.2. Internacionalização
3.3. Joint venture
3.4. Expansão
A análise apresentará alto índice de pontos fracos
internos e oportunidades externas.
3.1- Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está,
sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através
de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos
produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso
rápido e direto a todas as informações necessárias num
mercado de rápida evolução tecnológica. Ex: carro verde
Toyota
Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova
tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto
inédito ou milagroso.
3.2- Estratégia de internacionalização: a empresa
estende suas atividades para fora do país de origem. Embora
o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma
estratégia que pode ser bastante interessante para as
empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos
sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e
internacional.
3.3- Estratégia de joint venture: trata-se de uma
estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual duas
empresas associam-se para produzir um produto.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o
capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresas
multinacionais sofrem restrições.
Ex: Unilever e Perdigão
3.4- Estratégia de expansão: o processo de expansão de
empresas deve ser planejado; caso contrário, podem ser
absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou
multinacionais.
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25
Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode
provocar tal perda de mercado que a única solução acaba
sendo, também, a venda ou associação com empresas de
maior porte. Estes fatos indicam a necessidade de que a
empresa mantenha um acompanhamento constante de seu
vetor de crescimento e de que seja executado um
planejamento correto de cada fase do processo de expansão.
Deve, também, fazer suas expansões de forma que não
coincida com a expansão de outras empresas do setor.
Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais
comum que na diversificação, pois esta última envolve
mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais,
enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia
potencial muito forte.
Geralmente, as empresas que se situam numa indústria
em que existem grandes ganhos em aprendizado e em
experiência, tal como a indústria fabricante de
microcomputadores, em que o ritmo de atração em pesquisa e
desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos
custos, têm preferido a estratégia de expansão. Neste caso, o
custo de entrada no setor, medido em termos de capital e/ou
de tecnologia necessária, é extremamente alto para as
empresas que estejam entrando no setor agora, e isto porque
houve acumulação gradativa, através de expansões,
realizadas pelas empresas que já estão no setor.
Na realidade, este custo do capital e/ou tecnologia,
também, deve ser considerado para a empresa verificar se é
capaz ou não de reunir recursos para as expansões que serão
necessárias, tendo em vista manter-se no mercado. Isto
porque, caso os recursos disponíveis não sejam suficientes, a
empresa deve abandonar os sucessivos e acumulativos
prejuízos. No ramo de computadores, existe o caso da RCA,
que teve uma série de problemas ao tentar competir com a
IBM.
4- Estratégia de Desenvolvimento
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de
oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar
desenvolver sua empresa.
Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas
direções principais. Pode-se procurar novos mercados e
clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas
tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico)
permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A
empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos
diversos e assume, frequentemente, a forma de conglomerado
dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento
pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
4.1. De mercado
4.2. De produtos ou serviços
4.3. Financeiro
4.4. De Capacidade
4.5. De Estabilidade
4.6. Diversificação = horizontal, concêntrica, conglomerada ou
mista.
A análise apresentará alto índice de pontos fortes
internos e oportunidades externas.
4.1- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a
empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a
novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos
mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do
mercado.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
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4.2- Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre
quando a empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para
seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer
através de novas características dos produtos ou serviços, tais
como variações de qualidade ou diferentes modelos e
tamanhos (proliferação de produtos).
4.3- Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação
de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou
mesmo autónomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta
poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos
financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o
inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu-
nidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se
ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto
forte em recursos financeiros quanto oportunidades no
ambiente.
4.4- Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a
associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco
em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou
potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia,
mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
4.5- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a
uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar
suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto
mercadológico.
Portanto, estes três últimos tipos de estratégia de
desenvolvimento procuram a sinergia positiva através da
fusão ou associação, ou mesmo a incorporação de empresas
com diferentes posturas estratégicas (desenvolvimento
financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas
idênticas (desenvolvimento de estabilidade).
Salienta-se que, caso haja predominância de pontos fracos
na empresa considerada, as estratégias de desenvolvimento
financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser
tratadas como um tipo de estratégia de crescimento, sendo
inseridas no subgrupo das estratégias de joint venture.
Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento
de uma empresa corresponde à diversificação.
Como, neste caso, os produtos e seus usos são diferentes,
os executivos devem fazer minuciosa análise para decidir
sobre a diversificação.
Ex: Gol Linhas Aéreas
Normalmente, uma empresa procura oportunidades no
ambiente para iniciar um processo de diversificação
quando (Ansoff, 1977:109):
Começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas
alterações no contexto interno e na conjuntura externa à
empresa, geralmente provocados por:
• falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
• saturação de mercados; e
• queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;
• visualiza uma situação de retorno para os projetos de
diversificação maiores do que para outras estratégias;
• tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido
o suficiente para manter-se numa posição adequada de
mercado; e
• as informações disponíveis não forem suficientemente
confiáveis para permitir uma comparação concludente
entre expansão e diversificação; e isto porque uma
empresa, normalmente, possui muito mais informações
sobre as possibilidades de expansão do que sobre o amplo
campo externo para a diversificação.
Prof. Everson Brugnolo
26
Salienta-se que a expansão, ao contrário da
diversificação, corresponde ao desenvolvimento da
empresa com seus atuais produtos, bem como com os
atuais usos dos mesmos.
Na análise da diversificação, deve-se considerar que a
estratégia pode assumir algumas características:
TIPOS DE DIVERSIFICAÇÃO
Diversificação horizontal: através desta estratégia, a
empresa concentra seu capital pela compra ou associação
com empresas similares. A empresa atua em ambiente
econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do
mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de
diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial,
uma vez que os mesmos canais de distribuição são usados.
Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em
subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um
desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental,
também, diferenciado ou especializado. Portanto, cada
subsistema ou departamento da empresa se diferencia ou se
diversifica dos demais e tende a seguir, única e
exclusivamente, a parte do ambiente que é relevante para sua
própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada.
Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa
a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre seu
mercado de matérias-primas e o consumidor final dos
produtos que já fabrica. Nesse caso, a empresa investe para
frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de
sequência de seu processo de produção e comercialização.
Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa
inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito
integradas verticalmente acabam dependentes de um
segmento específico da demanda global. Normalmente, na
diversificação vertical, as forças ambientais provocam uma si-
tuação em que é mais interessante para a empresa manter
uma unidade de esforços, bem como uma coordenação mais
efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa.
Diversificação concêntrica; trata-se da diversificação da
linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia
ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de
produtos no mesmo mercado. Com a diversificação
concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em
termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação,
entretanto, dependerá do grau de efeitos sinérgicos positivos
associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou
comercialização que a empresa consiga, efetivamente,
operacionalizar.
Diversificação conglomerada: consiste na diversificação
de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma
tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de
empresas apresenta como um todo um risco menor, pois está
envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação
conglomerada pode não apresentar sinergias consideradas de
comercialização e/ou tecnologias, mas pode contribuir em
muito para aumentar a flexibilidade da empresa. Isto será,
particularmente, verdade se os setores escolhidos para a
diversificação forem de flutuações econômicas
complementares. A diversificação conglomerada poderá ser,
efetivamente, bem-sucedida se a empresa possuir sinergia
administrativa (centralização decisória, sobretudo das
financeiras, com descentralização operacional), e se a
empresa investir em setores com características econômicas
mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualmente.
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Diversificação interna: corresponde a uma situação em
que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos
fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a
empresa apresenta mais que um tipo de diversificação ao
mesmo tempo

ESTRATÉGIA GENÉRICA E ANÁLISE COMPETITIVA

Formulação da Estratégia segundo Michael Porter

Até aqui, foi definida a missão e visão do negócio e metas
e objetivos visando atender a missão em direção à visão
declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as
metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma
formulação de estratégias para serem implantadas. Embora
muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael
Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um
bom ponto de partida para o pensamento estratégico:
liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada
uma delas.

 Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande
esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e
distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que
seus concorrentes e obter maior participação de mercado.
 Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços
para alcançar desempenho superior em uma determinada
área de benefício para o consumidor, valorizada por grande
parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em
serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não
é possível liderar em todas as áreas.
 Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de
mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado.
Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e
obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de
diferenciação dentro desse segmento-alvo.
AMBIENTE COMPETITIVO
Michael Porter
Porter define em seu modelo de cinco forças que a
natureza e a intensidade da competição de uma indústria
representam um composto de forças competitivas:
1- Rivalidade entre concorrentes na indústria;
2- O poder de barganha dos compradores;
3- O poder de barganha dos fornecedores;
4- O potencial de entrada de outros concorrentes;
5- O poder de empresas com produtos substitutos.
1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES - novo entrante é
considerado uma organização que ingressa no mercado,
trazendo ameaças às organizações existentes. Com o objetivo
de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações
utilizam barreiras de entradas, tais como:
• Economias de escala - quanto maior a quantidade de um
produto fabricado, menor serão os custos de fabricação de
cada unidade.
Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente às
economias de escala dos concorrentes existentes.
• Diferenciação de produto - as organizações existentes
diferenciam o produto a fim de torná-lo único e exclusivo
de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante
precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do
cliente.
• Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse
no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.
• Custos de mudança - envolvem custos de aquisição de
equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre
outros. São custos adicionais, como no caso da mudança
da fita cassete para o CD.
Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante
enfrenta desafios.
• Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios
eficazes de distribuição dos produtos, e que inclui um forte
relacionamento com distribuidores cuja finalidade é de
gerar custos de mudanças para estes.

2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um

grupo de fornecedores é considerado poderoso, com poder de
barganha, quando:
• É constituído por um pequeno número de grandes
organizações fornecedoras altamente concentradas.
• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor.
• As organizações não são consideradas clientes
importantes para o grupo fornecedor.
• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do
comprador no mercado.
• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se
para assumir a frente no setor dos compradores (um
produtor de roupas pode optar por operar seus próprios
canais de varejo).

Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

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3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o
cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha
quando:
• Está adquirindo grande parte do total da produção do
setor.
• O produto adquirido responde por uma parcela significativa
dos custos do comprador.
• Os produtos da indústria não são diferenciados ou
padronizados.
• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de
integração para trás. A indústria automobilística está
oferecendo um serviço de vendas nacionais on-line para
oferecer serviços adicionais ao cliente.
4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos
substitutos são os diferentes bens ou serviços que vêm de
fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um
produto fabricado no setor. É o caso de recipientes plásticos
no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos
plásticos, chá substituindo café, entre outros.
5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES - Em cada setor, há organizações que
concorrem ativamente para alcançar competitividade
estratégica. Os fatores influenciadores da intensidade da
rivalidade entre as organizações são:
• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.
• Crescimento lento do setor.
• Custos fixos elevados.
• Capacidade aumentada em grandes incrementos.
• Concorrentes divergentes em termos de metas e
estratégias.
• Apostas estratégicas elevadas.
• Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos
especializados
(vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída
(como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratégicos
(relações de dependência recíproca entre um negócio e outras
partes das operações, como operações compartilhadas),
barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e
limitações sociais e governamentais (preocupação com
demissões).
A análise das cinco forças de Porter deve indicar algumas
conclusões, como por exemplo:
• Em quais indústrias entrar (ou sair)?
Os gerentes devem investir em indústrias onde as cinco
forças trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento
em mercados onde as forças sejam fortemente contrárias.
• Qual influência pode ser exercida?
As organizações podem, por exemplo, criar barreiras de
entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de
aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes
para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre
fornecedores ou compradores.
• Como os competidores são afetados de maneiras
diferentes?
Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo
aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os atores
menores na indústria talvez não sejam capazes de seguir os
maiores e acabam postos para fora.
Prof. Everson Brugnolo
28
É fundamental destacar que, embora tenha sua origem no
setor privado, a análise das cinco forças pode também
proporcionar conclusões importantes para o setor público. As
forças podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta
de serviços ou o foco em assuntos estratégicos. Dessa forma,
pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma
área com serviços demasiados para outra com menos
rivalidade, na qual as organizações possam realizar algo de
maior relevo. Da mesma forma, as estratégias podem ser
usadas para diminuir a dependência de fornecedores muito
poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou
as profissões altamente especializadas.
As forças propulsoras aumentam o incentivo para a
mudança. Exemplo de forças propulsoras são:
 A taxa de crescimento da indústria;
 A inovação do produto;
 As preferências dos consumidores;
 As empresas que entram e saem do mercado;
 O custo e a produtividade;
 O aumento da globalização.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas
atividades de monitoramento e avaliação das organizações,
assim como seus projetos, programas e políticas, pois
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança, entre outros.
Os indicadores de desempenho possuem um papel
fundamental, pois fornecem dados para a análise de
processos e implementação de melhorias e são instrumentos
que guia o processo na direção estabelecida pelo
planejamento estratégico. Porém, o planejamento estratégico
e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada
podem não prover melhorias se esses não estiverem
alinhados.
Observa-se que o planejamento estratégico de forma
isolada não é eficaz para a melhoria da competitividade das
empresas, e que um sistema de avaliação de desempenho é
fundamental para gerenciamento e melhoria de processos.
Um sistema de avaliação de desempenho consiste em um
conjunto de indicadores de desempenho organizados de
forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma
integrada, alinhados com os objetivos estratégicos da
organização.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem,
minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever
por meio da geração de informações o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de
caráter valorativo que consiste em analisar as informações
presentes com base nas anteriores de forma a realizar
proposições valorativas.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente
números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos,
acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que
possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por
exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.
Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com
as dimensões do desempenho permite identificar seis
categorias básicas de indicadores de desempenho:
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/
serviços, processos ou projetos. A efetividade está
vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado, a transformação produzida no contexto em
geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter
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temporal), está relacionada com a missão da instituição.
Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente
imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença
entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de
efetividade podem ser encontrados na dimensão
estratégica do Plano Plurianual (PPA);
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e
serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos
produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na
mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar
100.000 crianças e este número foi alcançado ou
superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia
podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do
órgão;
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente
sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma
campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for
o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha,
mantendo-se os objetivos propostos.
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos.
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização dos processos,
atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade; sendo um elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e
uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas
unidades de suprimentos.
Dessa forma, podemos considerar que os principais
objetivos dos indicadores são:
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do
processo de tomada decisão;
• Contribuir para a melhoria contínua dos processos
organizacionais;
• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da
organização e do desempenho de diversas organizações
atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Os indicadores devem ser especificados por meio de
métricas estatísticas, comumente formados por porcentagem,
média, número bruto, proporção e índice.
Os componentes básicos de um indicador são:
• MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as características, resultados e consequências
dos produtos, processos ou sistemas;
• FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de
realização do cálculo;
• ÍNDICE (NÚMERO) - valor de um indicador em
determinado
• momento;
• PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e
aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de
cumprimento;
• METAS ESTRATÉGICAS - índice (número) orientado por
um indicador em relação a um padrão de comparação a
ser alcançado durante certo período.
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29
Na identificação e seleção de um indicador é importante
considerar um conjunto de critérios básicos, para garantir a
sua posterior operacionalização. Os critérios centrais para
um indicador são:
• Seletividade ou importância - fornece informações sobre
as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas
de ações, produtos ou impactos esperados;
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e
comunicabilidade – os indicadores devem ser simples e
compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o
significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente
compreendidos e conhecidos por todos os públicos
interessados;
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade –
capacidade de demonstrar a mais importante e crítica
etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser
precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados
na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
• Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar,
sejam estes para registro ou para reter informações e
permitir juízos de valor;
• Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente
comparáveis com as referências internas ou externas, bem
como séries históricas de acontecimentos;
• Estabilidade - procedimentos gerados de forma
sistemática e constante, sem muitas alterações e
complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão
e permitir a série-histórica;
• Custo-efetividade - projetado para ser factível e
economicamente viável. Os benefícios em relação aos
custos devem satisfazer todos os outros demais níveis.
Avaliação da Estratégia
A base para essa avaliação é comparar a estratégia com
critérios quantitativos e qualitativos, além disso, a estratégia
pode ser avaliada em diferentes estágios.
Critérios Quantitativos
1. Desempenho financeiro geral, como, por exemplo, retorno
sobre o capital investido, retorno sobre o patrimônio,
margem de lucro, participação de mercado, lucro por ação;
2. Tempo para implantação versus tempo planejado;
3. Aumento de produtividade, qualidade, número de
funcionários etc.
Critérios Qualitativos (S. Tilles)
1. A estratégia é consistente internamente
2. A estratégia é consistente com o ambiente
3. A estratégia é adequada aos recursos existentes
4. A estratégia é envolve um nível de risco aceitável
5. A estratégia é tem uma estrutura de tempo apropriada
6. A estratégia é viável
A estratégia pode ser avaliada em cada estágio de seu
desenvolvimento, e também após sua implementação em
momentos selecionados.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o
planejamento procura proporcionar à empresa uma situação
de eficiência, eficácia e efetividade.
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O BALANCED SCORECARD (BSC)
As medidas e indicadores afetam significativamente o
comportamento das pessoas nas organizações. A idéia
predominante é: o que se faz é o que se pode medir. O que
uma organização define como indicador é o que ela vai obter
como resultados. O foco dos sistemas e medidas
tradicionalmente utilizados nas organizações - como balanço
contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
investimento, produtividade por pessoa etc. - concentra-se
puramente em aspectos financeiros ou quantitativos - e tenta
controlar comportamentos. Esse controle típico da Era
Industrial não mais funciona adequadamente. Torna-se
necessário construir um modelo direcionado para a
organização no futuro, colocando as diversas perspectivas em
um sistema de continua monitoração em substituição ao
controle.
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas básicas, a
saber:
A. FINANÇAS.
Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro.
Envolve os indicadores e medidas financeiras e contábeis que
permitem avaliar o comportamento da organização frente a
itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor
agregado ao patrimônio e outros indicadores que a
organização adote como relevantes para seu negócio.
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30
Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gestão de
desempenho BSC proporciona uma visão abrangente do
desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores
financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o
acompanhamento dos resultados, objetivando alcançar as
metas traçadas.
O BSC, portanto, é um conjunto de indicadores que
proporciona aos gestores uma visão abrangente, de toda a
empresa. Reflete um equilíbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras,
entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso,
com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de
medição aperfeiçoado, passando a ser um sistema gerencial
importante às empresas.
B. CLIENTES.
Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes.
Inclui indicadores e medidas como satisfação, participação no
mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de
clientes potenciais, bem como valor agregado aos
produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de
serviços agregados à comunidade pelos quais os clientes
indiretamente contribuem etc.
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C. PROCESSOS INTERNOS.
Para analisar o negócio do ponto de vista interno da
organização. Inclui indicadores que garantam a qualidade
intrínseca aos produtos e processos, a inovação, a
criatividade, a capacidade de produção, o alinhamento com as
demandas, a logística e a otimização dos fluxos, assim como
a qualidade das informações, da comunicação interna e das
interfaces.
D. APRENDIZAGEM/ CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é
básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as
pessoas em termos de capacidades, competências,
motivação, empowerment, alinhamento e estrutura
organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor
fundamental para as organizações de futuro.
Essas perspectivas podem ser tantas quanto a
organização necessite escolher em função da natureza do seu
negócio, propósitos, estilo de atuação etc. o BSC busca
estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que
afetam o negócio da organização como um todo, permitindo
que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior
competência e detectando e indicando as áreas para
eliminação de incompetências. É um sistema focado no
comportamento e não no controle.
Recentemente, os autores passaram a usar o BSC para
26
criar organizações focadas na estratégia. Alinhamento e foco
são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da
organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a
organização a focar suas equipes de executivos, unidades de
negócios, recursos humanos, tecnologia da Informação e
recursos financeiros para sua estratégia organizacional.
O BSC cria um contexto para que as decisões
relacionadas com as operações cotidianas possam ser
alinhadas com a estratégia e a visão organizacional,
permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o
espírito de equipe, integrando as partes da organização e
criando meios para envolver todos os programas do negócio,
catalisar esforços e motivar as pessoas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
01) VUNESP - 2012 Entende-se que, atualmente, novas
capacidades de RH precisam ser adicionadas às
tradicionais, entre as quais: velocidade, implementação,
inovação e
(A) Coordenação.
(B) Integração.
(C) Portabilidade.
(D) Flexibilidade.
(E) Consciência.
02) VUNESP - A avaliação dos efeitos das práticas de RH
podem mostrar como é afetada a conservação, satisfação
e dedicação de
(A) Funcionários.
(B) Clientes.
(C) Investidores.
(D) concorrentes.
(E) fornecedores.
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03) FAURGS 2014 - Nos princípios gerais da
administração, “o controle” pode assumir alguns
significados na organização. O controle como função
coercitiva é considerado
(A) manipulativo e administrativo.
(B) negativo e manipulativo.
(C) automático de um sistema.
(D) parte do processo administrativo.
(E) negativo e automático.
04) FAURGS 2015 - Sabendo-se que a gestão estratégica
prevê a análise do ambiente interno das organizações,
considere as variáveis abaixo.
I - segmentos tecnológico, demográfico, econômico, político e
sociocultural dos concorrentes
II - recursos, capacitações e competências essenciais das
organizações
III - economia de escopo e economia de escala de produtos
substitutos
Quais devem ser consideradas nessa análise?
(A) Apenas I.
(B) Apenas II.
(C) Apenas III.
(D) Apenas I e II.
(E) I, II e III.
05) FAURGS 2014 - Assinale a alternativa que apresenta
ferramentas que NÃO são utilizadas na gestão pela
qualidade total.
(A) Gráfico de barras e diagrama de causa e efeito.
(B) Folha de verificação e gráfico de controle.
(C) Diagrama de dispersão e diagrama de linha de tempo.
(D) Diagrama de Pareto e fluxograma.
(E) Organograma radial e método linear.
06) FAURGS 2014 - Uma empresa do setor automotivo
está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua
eficiência e produtividade, utilizando a gestão por
processos como base para essa reestruturação.
A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma
abordagem da administração, na qual
(A) as funções de uma organização são integradas, com base
no sequenciamento de suas atividades.
(B) as organizações apresentam suas áreas de atuação
separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as
atividades que estão sob sua responsabilidade.
(C) as atividades da empresa são altamente burocratizadas,
permitindo um melhor controle e com visão mecanicista do
trabalho que realizam.
(D) os processos críticos, que são aqueles de natureza
operacional, são automatizados, contribuindo para o aumento
da eficiência e da produtividade da empresa
(E) os processos são vistos como fluxos de trabalho
estabelecidos para cada área, e cada uma dessas áreas
mantém a visão mecanicista de suas atividades.
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07) CESGRANRIO 2015 - A implementação da Gestão por
Processos em uma organização contempla a
identificação, gestão, monitoramento e melhoria dos
processos, entendido processo como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas). Entre as ferramentas que
fazem parte dessa metodologia pode-se citar
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades
da organização.
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da
organização.
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de
cada processo.
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o
sucesso dos processos estratégicos.
(E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada
pelo conjunto de processos da organização.

08) FCC 2015 - Ciclo de vida do projeto:

(A) refere-se ao grau de obsolescência dos recursos
envolvidos no projeto.
(B) é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um
projeto.
(C) é o tempo de maturação de um projeto.
(D) diz respeito à duração de um projeto concluído.
(E) refere-se ao processo de desenho do projeto

09) FCC 2014 - Tratando-se da gestão da qualidade, o

ciclo PDCA é
(A) uma ferramenta de representação das possíveis causas
que levam a um determinado efeito.
(B) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a
base da filosofia do melhoramento contínuo
(C) um diagrama que auxilia na visualização da alteração
sofrida por uma variável quando outra se modifica.
(D) o desdobramento de dados, a partir de levantamento
ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua
composição, objetivando a análise e pesquisa para o
desenvolvimento de oportunidades de melhorias.
(E) a representação gráfica que mostra a distribuição de
dados por categoria.

GABARITO
01. B 02. B 03. B 04. B 05. E
06. A 07. B 08. B 09. B ---

Referências Bibliográficas:
- Administração Geral e Pública, Augustinho Paludo - 2015
- Administração Geral e Pública, Idalberto Chiavenato, 2013
- Gestão de Processos - Teoria e Prática, Simone Pradela/
João Carlos Furtado/ Liane Kipper,2012
- Guia PMBOK - versão atualizada
- www.fnq.org.br - acesso em 19/01/2015

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