Universidade Federal da Bahia

Escola de Administração da UFBA

Administração Estratégica
Data: 03/12/2008
Prof.: Victor Mendes
Aluno: Rafael Matos da Cunha

Resumo: Safári da Estratégia

Capítulo 8: A escola de poder
Capítulo 9: A escola cultural
Capítulo 10: A escola ambiental
Capítulo 11: A escola de configuração

Capítulo 8: A escola de poder

E escola de poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência,

enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados
interesses.
Cabe destacar duas vertentes desta escola:
Poder Micro: lida com o jogo de política dentro de uma organização, especificamente com os
processos administração estratégica. Focaliza os agentes internos em conflito com os seus
colegas, em geral por interesses próprios. O poder micro reconhece que as organizações são
compostas por indivíduos com sonhos, esperanças, ciúmes, interesses e temores.
Poder Macro: Diz respeito ao uso de poder pela organização. Vê a organização agindo em seu
próprio interesse em conflito, ou cooperação, com outras organizações. O poder macro reflete a
interdependência da organização com o seu ambiente. A estratégia de uma perspectiva de poder
macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas dos agentes externos à
organização (fornecedores, compradores, sindicatos, concorrentes, bancos de investimento,
agências reguladores e outros stakeholders) e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos mesmos
em benefício da organização.
As premissas da escola de poder são:
1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da
organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo;
2. As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais
a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas;
3. O poder micro vê a formação da estratégia como a interação, através de persuasão, barganha
e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões
inconstantes, em que nenhum predomina por um período significativo;
4. O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou
cooperação com outras organizações, através do uso de manobras estratégicas bem como de
estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.
Apesar de trazer conceitos muito ricos e em certa medida negligenciados por outras escolas, a
escola de poder exagera em suas colocações. A formação da estratégia envolve poder, mas não
somente. O papel das forças integradoras, como liderança e cultura, tende a ser desprezado por
esta escola, assim como a noção em si de estratégia.
Contudo, existem determinadas situações em que a escola de poder mostra-se especialmente útil:
(a) durante períodos de mudanças importantes; (b) em organizações grandes e maduras; (c) em
organizações de experts complexas e altamente descentralizadas; (d) durante períodos de
bloqueio; e (e) durante períodos de incerteza.

Capítulo 9: A escola cultural

Enquanto o poder toma a entidade denominada organização e a fragmenta; a cultura junta uma
coleção de indivíduos em uma entidade integrada chama organização. De fato, aquele focaliza
principalmente o interesse próprio e esta, o interesse comum.
A escola cultural preocupa-se em grande parte com a influência da cultura na manutenção da
estabilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas.
A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro. O
primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam
como o fazem, as quais são explicadas pelo caráter único dos relacionamentos sociais e
econômicos. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretação, não
baseado em qualquer lógica abstrata universal.
As premissas da escola cultural são:
1. A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma organização;
2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o
qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma
doutrinação mais formal;
3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças
que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer
obscuras;
4. Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva, acima de tudo,
enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões
pelos quais s recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua
vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que
não seja plenamente consciente);
5. A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas quanto a
perpetuação da estratégia existente; na melhor das hipóteses elas tendem a promover
mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global da organização.
Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias. Ela favorece a
administração da consistência, de se permanecer nos trilhos. Enfatizando tradição e consenso,
além de caracterizar as mudanças como sendo complexas e difíceis, esta escola pode encorajar
uma espécie de estagnação.
Nesta escola, a formação de estratégia torna-se a administração da cognição coletiva, uma idéia
criticamente importante, embora difícil de administrar.
É claro que tudo isso se aplica a certas espécies de organizações, nitidamente aquelas de
natureza mais “missionária”, com culturas ricas; também as organizações grandes e estabelecidas,
cujas culturas estagnadas reforçam suas estratégias de longa duração. A escola cultural também
parece mais aplicável a determinados períodos na vida das organizações.

Capítulo 10: A escola ambiental

O “ambiente”, em outras escolas, é visto como um fator. A escola ambiental o vê como um ator, na
verdade, o ator. Os autores favoráveis a esta visão tendem, como conseqüência, a considerar a
organização passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.
Isto reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de espelhamento.
Esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da formação de estratégia, posicionando o
ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização.
As visões desta escola forçam as pessoas da administração estratégica a levar em consideração a
gama disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas do contexto externo.
Contudo, a liderança e a organização tornam-se subordinadas ao ambiente externo. Ou seja, o
ambiente assume o comando.
Na verdade, os autores mostram que o ambiente exerce uma influência nas organizações, de
forma que elas sejam levadas para algum nicho do tipo ecológico. Aqui, o nicho é a própria base
da concorrência, como em ecologia, onde a organização compete com entidades como ela mesma.
Destacam-se duas linhas na escola ambiental: “ecologistas de população”: as condições externas
forçavam as organizações para determinados nichos: a organização fazia o que o seu ambiente
mandava ou era eliminada. Essa opção era tirada da organização e de sua liderança e posta nas
mãos daquilo que era chamado de ambiente. Por outro lado, os “teóricos institucionais” afirmavam
que as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente reduziam a opção estratégica,
mas não a eliminavam. Assim sendo, o ambiente tornava-se uma “gaiola de ferro”.
As premissas da escola ambiental são:
1. O ambiente, apresentando-se a organização como um conjunto de forças gerais, é o agente
central no processo de geração de estratégia;
2. A organização deve responder a estas forças ou será eliminada;
3. Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma
adaptação adequada pela organização;
4. As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecológico, posições nas
quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado
hostis. Então elas morrem.
Talvez a maior fraqueza desta teoria para a administração estratégica seja o fato de suas
dimensões do ambiente serem, com freqüência, muito abstratas – vagas e agregadas. Na
realidade, nenhuma organização enfrenta um “ambiente” generoso, complexo, hostil ou dinâmico.
Pode haver bolsões periódicos dessas coisas.
A afirmação de que as organizações não têm nenhuma opção estratégica real – que existe uma
espécie de imperativo ambiental – tem sido também criticada por várias razões. Na verdade, a
administração estratégica tem de considerar não a existência de opções, mas as condições que
aumentam ou restringem a sua amplitude.

Capítulo 11: A escola de configuração

Esta escola difere de todas as outras em um aspecto fundamental: ela oferece a possibilidade de
reconciliação, uma maneira para integrar as mensagens das outras escolas.
Existem dois lados principais desta escola. Um descreve estados – da organização e do contexto
que a cerca – como configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia – como
transformação.
Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organização adota estados de ser, então a
geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. A transformação é
uma conseqüência inevitável da configuração.
As premissas da escola de configuração são:
1. Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de
configuração estável de suas características: para um período distinguível de tempo, ela adota
uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz
com que ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um determinado
conjunto de estratégias;
2. Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de
transformação – um salto quântico para outra configuração;
3. Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao
longo do tempo em seqüencias padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de
organizações;
4. Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo,
mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a
necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem
destruir a organização;
5. Assim sendo, a processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou
planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou
politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples
resposta às forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e
contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de
estratégia representam configurações particulares;
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas
ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação.
Alguns autores destacam que as configurações representam uma abordagem falha à teorização, já
que as organizações apresentam “muitas nuances de cinza, e não apenas branco e preto”.
Portanto, estes tipos ideais provêem um vocabulário, mas este é relativamente grosseiro quando
se trata de descrever a diversidade do mundo organizacional. Além disso, é empírica e
conceitualmente errado dizer que as empresas ou são estáticas ou estão mudando rapidamente.