Apostila de Orcamento Empresarial

ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 1

SUMÁRIO
1 – Orçamento Empresarial ............................................................................................ 04
1.1 – Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 04
2 – Lilo & Stitch num Orçamento ................................................................................... 05
3 – Arcabouço Básico da Elaboração de Orçamentos ................................................... 06
3.1 – Objetivos da Aprendizagem ............................................................................. 06
4 – Diferença entre Planejamento e Controle ............................................................... 06
5 – Vantagens da Elaboração de Orçamentos ............................................................... 06
6 – O Orçamento Geral: Uma Visão Abrangente ......................................................... 07
6.1 – Ilustração ......................................................................................................... 08
6.2 – Previsão de Vendas – Uma Etapa Crítica .................................................... 09
7 – Preparação do Orçamento Geral .............................................................................. 09
7.1 – Contabilidade Gerencial em Ação – O Problema ........................................ 09
8 – Orçamento de Vendas ................................................................................................ 12
8.1 – Quadro 1 ......................................................................................................... 13
9 – Orçamento de Produção ............................................................................................ 14
9.1 – Quadro 2 ......................................................................................................... 15
9.2 – Compras de Estoques – Empresa Comercial............................................... 16
10 – Orçamento de Matéria-Prima Direta ..................................................................... 16
10.1 – Quadro 3 ........................................................................................................ 18
11 – Orçamento de Mão-de-Obra Direta ....................................................................... 19
11.1 – Quadro 4 ....................................................................................................... 20
12 – Orçamento de Custos Gerais de Produção ............................................................ 21
12.1 – Quadro 5 ....................................................................................................... 22
13 – Orçamento de Estoque Final de Produtos Acabados ............................................ 23
13.1 – Quadro 6 ....................................................................................................... 23
14 – Orçamento de Despesas de Venda e Administrativas ........................................... 24
14.1 – Quadro 7 ........................................................................................................25
15 – Orçamento de Caixa ................................................................................................. 26

15.1 – Quadro 8 ....................................................................................................... 30
16 – Projeção da Demonstração de Resultados ........................................................ 31
16.1 – Quadro 9 .................................................................................................... 31
17 – Balanço Projetado .............................................................................................. 32
17.1 – Quadro 10.................................................................................................. 33
18 – Resumo ................................................................................................................. 34

1 – Orçamento Empresarial
1.1 – Objetivos de Aprendizagem
OA1 Entender por que as empresas fazem orçamentos e os processos que utilizam para
elaborar orçamentos.
OA2 Elaborar um orçamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos

esperados.
OA3 Elaborar um orçamento de produção.
OA4 Preparar um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de

pagamentos esperados de compras de matérias.
OA5 Preparar um orçamento de mão-de-obra direta.
OA6 Elaborar um orçamento de custos gerais de produção.
OA7 Elaborar um orçamento de despesas de venda e administrativas.
OA8 Preparar um orçamento de caixa.
OA9 Preparar uma projeção da demonstração de resultados.
OA10 Preparar um balanço projetado.

2 - Lilo & Stitch num Orçamento
O filme animado Tarzan arrecadou aproximadamente 450 milhões de dólares em

todo o mundo para a Walt Disney Company. Tradicionalmente, a empresa gera a produção
de filmes mediante a ênfase do cumprimento de data prevista de lançamento - dando pouca
atenção aos custos. No caso de Tarzan, a produção se atrasou devido à tendência das
equipes de animação de adicionar complexidade mais impressionante a cada produção. A
certa altura, estimava-se que 190.000 desenhos separados seriam necessários para
completar o filme, em comparação com os 130.000 desenhos que haviam sido usados para
fazer o filme Rei Leão. Para cumprir o prazo de lançamento de Tarzan, funcionários foram
retirados de outras produções, geralmente com pagamento de horas extras. O número de
componentes da equipe de filmagem acabou chegando a 573, quase o dobro do da equipe
que havia feito Rei Leão. Sabendo-se que os animadores recebem salários de centenas de
milhares de dólares, as implicações em termos de custo eram enormes.
Thomas S. Shumacher, chefe de animação de filmes da Disney, foi encarregado de

reduzir drasticamente o custo de filmes futuros, garantindo, ao mesmo tempo, que a platéia
não sentiria queda de qualidade alguma. Lilo & Stitch foi o primeiro filme a ser produzido
de acordo com essa meta. O processo começou com a fixação de prioridades a respeito de
onde se gastaria dinheiro. Manteve-se um orçamento generoso para a trilha sonora; os
custos de animação foram cortados, controlando-se os pequenos detalhes que adicionam
custos elevados sem grande efeito sobre a qualidade do filme. Por exemplo, os animadores
queriam incluir desenhos bonitos na saias usadas por Nani, irmã mais velha de Lilo.
Entretanto, a adição deste nível de detalhe em cada quadro no qual Nani aparece no filme
teria acrescentado custos de US$ 250.000. Controlando-se detalhes como esse, Lilo &
Stitch foi concluído dentro do prazo e ao custo de US$ 80 milhões. Em comparação,
Tarzan custou mais de US$ 150 milhões.
Nesta apostila, nos concentramos nas medidas tomadas pelas empresas para atingir
os níveis planejados de lucro, um processo chamado de planejamento do lucro. Veremos
que o planejamento do lucro é realizado graças á elaboração de uma série de orçamentos,
os quais, quando combinados, formam um plano de negócios integrado, ou orçamento
geral. O orçamento geral é uma ferramenta gerencial essencial, que comunica os planos da
administração a toda a organização, aloca recursos e coordena atividades.

3 - Arcabouço Básico da Elaboração de Orçamentos
3.1 - Objetivos de Aprendizagem

Entender por que as
empresas fazem orçamentos
e os processos que utilizam
para elaborar orçamentos.
Um orçamento é um plano detalhado de aquisição e uso de recursos financeiros e

de outros tipos durante um período determinado. Representa um plano para o futuro,
expresso em termos quantitativos formais. O ato de preparação de um orçamento é
chamado de elaboração de orçamentos. O uso de orçamentos para controlar as atividades
de uma organização é chamado de controle orçamentário.
O orçamento geral é um resumo dos planos de uma empresa, no qual são fixadas
metas específicas de atividades de venda, produção, distribuição e financiamento.
Geralmente, culmina num orçamento de caixa, numa projeção da demonstração de
resultados, e num balanço projetado. Em síntese, representa uma expressão abrangente
dos planos da administração para o futuro e de como esses planos devem ser executados.
4 - Diferença entre Planejamento e Controle
Costuma haver confusão entre os termos planejamento e controle, e

ocasionalmente eles são usados como se quisessem dizer a mesma coisa. Na verdade,
planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes. O planejamento envolve a
fixação de objetivos e a elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos. O
controle envolve as medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de
que os objetivos fixados a etapa de planejamento sejam atingidos, e que todas as partes da
organização estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos. Para ser eficaz, um
bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e de controle. Bom
planejamento sem controle efetivo é perda de tempo.
5 - Vantagens da Elaboração de Orçamento
As empresas extraem muitos benefícios de um programa de elaboração de

orçamentos. Esses benefícios incluem:
1. Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda a

organização.
2. Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e
planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos

administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências
diárias.
3. O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de
alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser
usados mais eficazmente.
4. O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis
pontos de estrangulamento antes de ocorrerem.
5. Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira,
integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos
ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo
esforços na mesma direção.
6. Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como
padrões de referência para a avaliação de desempenho subseqüente.
06 - O Orçamento Geral: Uma Visão Abrangente
O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes.

A ilustração 6.1 apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de
como elas se relacionam.
Orçamento de Vendas. Um orçamento de vendas é uma planinha detalhada, que

apresenta as vendas esperadas durante o período do orçamento; tipicamente, as
informações são fornecidas tanto em valor monetário quanto unidades. Um orçamento
preciso de vendas é a chave de todo o processo de elaboração de orçamentos. Todas as
outras partes do orçamento geral dependem do orçamento de vendas, como é indicado na
ilustração 6.1. Portanto, se o orçamento de vendas é malfeito, então o restante do processo
de elaboração de orçamentos tende a ser perda de tempo.
O orçamento de vendas ajuda a determinar quantas unidades precisarão ser

produzidas. Portanto, o orçamento de produção é preparado após o orçamento de vendas.
O orçamento de produção é, por sua vez, usado, para determinar os orçamentos de custos
de produção, incluindo os orçamentos de matéria-prima direta, mão-de-obra direta e
custos gerais de produção. Estes orçamentos a seguir são combinados com dados do
orçamento de vendas e do orçamento de despesas de venda e administrativas para
determinar os orçamentos de caixa. Essencialmente, o orçamento de vendas gera uma
reação em cadeia que leva á preparação dos outros orçamentos.
Como mostra a ilustração 6.1, o orçamento de despesas de venda e administrativas

depende do orçamento de vendas e também o determina. Esta relação recíproca decorre do
fato de que as vendas serão, em parte, determinadas pelos fundos aplicados em atividades
de propaganda e promoção de vendas.

Orçamentos de Caixa, Uma vez elaborados os orçamentos de operações (vendas,
produção, e assim por diante), podem ser preparados o orçamento de caixa e outros
orçamentos financeiros. Um orçamento de caixa é um plano detalhado que mostra como
os recursos de caixa serão obtidos e usados dentro de um período determinado. Pode ser
observado na Ilustração 6.1 que todos os orçamentos de operação exercem impacto sobre
o orçamento de caixa. No caso do orçamento de vendas, o impacto resulta dos
recebimentos planejados com as vendas previstas. No caso dos outros orçamentos, o
impacto provém dos pagamentos planejados dentro dos próprios orçamentos.
6.1 – Ilustração
Orçamento de vendas
Orçamento
Orçamento de
de produção Orçamento de
estoque final
despesas de
vendas e
administrativas
Orçamento Orçamento de Orçamento de

de matéria mão-de-obra custos gerais
prima direta direta de produção
Orçamento
de caixa
Projeção da
demonstração de Balanço
resultados projetado

6.2 - Previsão de Vendas – Uma Etapa Crítica
O orçamento de vendas geralmente baseia-se na previsão de venda da empresa. As

vendas de anos anteriores são comumente utilizadas como ponto de partida na preparação
da previsão de vendas. Além disso, os analistas podem examinar volume de pedidos ainda
não-atendidos pela empresa, a política de fixação de preços da empresa, tendências do
setor, e condições econômicas gerais. Ferramentas estatísticas sofisticadas podem ser
usadas para analisar os dados e construir modelos que sejam úteis na predição dos
principais fatores que afetam as vendas da empresa. Algumas organizações utilizam
simulações sofisticadas em computador para reforçar suas estratégias de marketing e
previsões de vendas. Entretanto, não entraremos nos detalhes de como são feitas as
previsões de vendas. E é um tópico que será mais adequadamente coberto em curso de
marketing.
7 - Preparação do Orçamento Geral
7.1 – Contabilidade Gerencial em Ação - O problema
Tom Wills é o acionista majoritário e diretor geral da Cia FCJ, uma companhia por ele
iniciada em 2004. A empresa produz picolés especiais que usam somente ingredientes
naturais e com sabores exóticos, tais como tangerina pungente e manga com menta. Os
negócios da empresa possuem sazonalidade acentuada, com a maior parte das vendas
ocorrendo na primavera e no verão.
Em 2005, segundo ano de operações da empresa, uma forte crise de caixa nos dois
primeiros trimestres quase levou a empresa á falência. Apesar dessa crise, 2005 acabou
sendo um ano muito bom em termos de fluxo de caixa e lucro líquido. Em parte por causa
dessa experiência assustadora, no final de 2005, Tom entrevistou vários candidatos
promissores para o cargo, e fixou-se em Larry Giano, que tinha experiência considerável
na indústria de alimentos condicionados. Na entrevista de contratação, Tom perguntou a
Larry sobre os passos que ele daria para impedir uma repetição da crise de caixa de 2005.
Tom: Como mencionei anteriormente, terminaremos o ano de 2005 com

um lucro muito bom. O que você não sabe é que tivemos problemas
financeiros muito sérios durante o ano.
Larry: Deixe-me adivinhar. Vocês ficaram sem caixa a certa altura do

primeiro e do segundo trimestre.
Tom: Como você sabe?
Larry: A maior parte de suas vendas ocorre no segundo e no terceiro

trimestre, não é verdade?

Tom: Claro, todo mundo quer comprar picolés na primavera e no verão,
mas não quando começa a fazer frio.
Larry: Logo, vocês não vendem muito no primeiro trimestre.
Tom: Certo.
Larry: E no segundo trimestre, que é a primavera, estão produzindo

como loucos para atender pedidos?
Tom: Certo.
Larry: Os seus clientes, os supermercados, pagam no dia em que fazem

as entregas?
Tom: Estar Brincando? Claro que não.
Larry: Portanto, no primeiro trimestre, não vendem muito. No segundo

trimestre, estão produzindo como loucos, o que consome caixa, mas não
são pagos pelos clientes a não ser muito tempo depois de pagar seus
funcionários e fornecedores. Não surpreende que tenha havido falta de
caixa. Eu vejo este comportamento sempre, na indústria de processamento
de alimentos, por causa da sazonalidade das operações.
Tom: Então o que podemos fazer a esse respeito?
Larry: A primeira medida é predizer a magnitude do problema antes que

ele ocorra. Se pudermos predizer, no início do ano, qual será a falta de
caixa, poderemos ir ao banco e obter crédito antes de ser efetivamente
necessário. Os banqueiros tendem a evitar gente em pânico que aparece
implorando por empréstimo de emergência. Tendem muito mais a
emprestar quando você dá a impressão de que sabe o que estar fazendo,
fez a sua lição de casa e está com a situação sob controle.
Tom: Como podemos predizer a falta de caixa?
Larry: Pode-se preparar um orçamento de caixa. Já que vai fazê-lo, pode

preparar um orçamento geral. Verá que o esforço vale a pena.
Tom: Não gosto de orçamentos. São muito restritivos. Minha esposa faz
orçamentos de tudo em casa, e não posso gastar o que quero.

Larry: Posso fazer uma pergunta pessoal?
Tom: Qual?
Larry: Onde você conseguiu o dinheiro para começar este negócio?
Tom: Principalmente com as economias de nossa família. Entendo onde

quer chegar. Não teríamos o dinheiro para começar o negócio se minha
esposa não tivesse nos obrigado a economizar a cada mês.
Larry: Exatamente. Sugiro que você adote a mesma disciplina na

empresa. E ainda mais importante aqui, porque você não pode esperar que
seus funcionários gastem seu dinheiro tão cuidadosamente quanto você
mesmo o faria.
Com o apoio total de Tom Wills, Larry Giano deu início ao trabalho de montagem de
um orçamento geral da empresa para o ano de 2006. Em seu planejamento do processo de
elaboração de orçamentos, Larry preparou a seguinte lista de documentos que fariam parte
do orçamento geral:
1. Um orçamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos
esperados.
2. Um orçamento de produção (um orçamento de compras de mercadoria

seria utilizado se fosse uma empresa comercial).
3. Um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de

pagamentos esperados de compras de matéria-prima.
4. Um orçamento de mão-de-obra direta.
5. Um orçamento de custos gerais de produção.
6. Um orçamento de estoque final de produtos acabados.
7. Um orçamento de despesas de venda e administrativas.
8. Um orçamento de caixa.
9. Uma projeção da demonstração de resultados.
10. Um balanço projetado.

Larry sentiu que era importante contar coma cooperação de todos no processo de
elaboração de orçamentos, de modo que pediu a Tom que convocasse uma reunião geral
da empresa, na qual o processo seria explicado. Na reunião, houve inicialmente alguma
insatisfação, mas Tom foi capaz de convencer a quase todos da necessidade de
planejamento e de melhor controle de gastos. O fato de que a crise de caixa do início do
ano ainda estava fresca na memória de todos também ajudou. Por mais que algumas
pessoas desgostassem de orçamentos, elas gostavam mais ainda de seus empregos.
Nos meses seguintes, Larry trabalhou proximamente e em conjunto com todos os

gerentes envolvidos no orçamento geral, coletando dados e assegurando-se de que
compreendiam e apoiavam completamente as partes do orçamento geral que os afetariam.
Nos anos posteriores, Larry esperava transferir todo o processo de elaboração de
orçamentos aos gerentes e exercer uma função de assistência.
Os documentos interdependentes que Larry Giano preparou para Cia FCJ são os
Quadros 1 a 10 do orçamento geral de sua empresa. Estudaremos esses quadros nesta
apostila.
8 - Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas é o ponto de partida da preparação do orçamento geral. Como

mostrado anteriormente na Ilustração 6.1, todos os demais itens do orçamento geral
dependem dele, incluindo produção, compras, estoques e despesas.
O orçamento de vendas é montado multiplicando-se o número de unidades vendidas

orçadas pelo preço de venda. O Quadro 1 contém o orçamento trimestral de vendas da Cia
FCJ para o ano de 2006. Pode ser notado no quadro que a empresa planeja vender 100.000
caixas de picolés durante o ano, e que as vendas atingem seu ponto máximo no terceiro
trimestre.
Uma planilha de recebimentos esperados, como a que aparece no Quadro 1 para a Cia
FCJ, é elaborada após o orçamento de vendas. Esta planilha será necessária mais tarde
para a elaboração do orçamento de caixa. Os recebimentos consistem de pagamentos de
vendas a prazo feitas a clientes em períodos anteriores, mais o pagamento de vendas
efetuadas no período orçamentário corrente. Na Cia FCJ, a experiência tem mostrado
que 70% das vendas são recebidas no trimestre em que as vendas são feitas e os 30%
restantes são recebidas no trimestre seguinte.

Cia FCJ
ORÇAMENTO DE VENDAS
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006
QUADRO 01
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Vendas orçadas
(caixas).. 10.000 30.000 40.000 20.000
Preço de venda por

caixa 20,00 20,00 20,00 20,00
Vendas totais
Porcentagem das vendas recebidas no período de venda : 70%

Porcentagem das vendas recebida no período após a venda: 30%
PLANILHA DE RECEBIMENTOS ESPERADOS
Contas a receber, saldo

inicial 90.000
Vendas do primeiro
trimestre
Vendas do segundo
trimestre
Vendas do terceiro
trimestre
Vendas do quarto trimestre
Recebimentos totais

9 - Orçamento de Produção
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento

de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do
orçamento para atender ás necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado. As
necessidades de produção podem ser determinadas da seguinte maneira:
Vendas orçadas em unidades.........................xxxx

(+) Estoque final desejado.............................xxxx
(=) Necessidades totais..................................xxxx
(-) Estoque inicial............................... ..........xxxx
(=) Produção exigida.....................................xxxx
Note que as necessidades de produção de um trimestre são influenciadas pelo

nível desejado de estoque final. Os estoques devem ser planejados cuidadosamente.
Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques
insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforços de produção de última hora,
desordenados e muito caros. Na Cia FCJ, a administração acredita que um estoque final
correspondente a 20% das vendas do trimestre seguinte representa o equilíbrio
apropriado entre essas duas situações.
O Quadro 2 apresenta o orçamento de produção da Cia FCJ. A primeira linha de

orçamento de produção contém as vendas orçadas, extraídas diretamente do orçamento
de vendas (Quadro 1). As necessidades totais do primeiro trimestre são determinadas
somando-se as vendas orçadas de 10.000 caixas no trimestre e o estoque final desejado
de 6.000 caixas. Como discutido anteriormente, o estoque final tem a finalidade de
oferecer proteção para o caso de surgirem problemas na produção ou as vendas
crescerem inesperadamente. Como as vendas orçadas do segundo trimestre são 30.000
caixas e a administração gostaria que o estoque final de cada trimestre fosse igual a 20%
das vendas do trimestre seguinte, o estoque final desejado é de 6.000 caixas (20% de
30.000 caixas). Conseqüentemente, as necessidades totais do primeiro trimestre são
iguais a 16.000 caixas. Entretanto, como a empresa já possui 2.000 caixas no estoque
inicial, somente 14.000 caixas precisam ser produzidas no primeiro trimestre.

Cia FCJ
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Para o ano Encerrado em 31 de dezembro de 2006 (em caixas)
QUADRO 02
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Vendas orçadas (quadro 1)
Mais estoque final desejado de

produtos acabados (*) 3.000 *
Necessidades totais
Menos estoque inicial de produtos

acabados (1) (2.000)
Produção exigida
(*) Vinte por cento das vendas do próximo trimestre. O Estoque final de 3.000 caixas é uma suposição.
(1) O estoque inicial de cada trimestre é idêntico ao estoque final do trimestre anterior.
3.000 (*) suposição
Preste atenção especial à coluna Ano, na extremidade direita do quadro 2. Em

alguns casos (por exemplo, vendas orçadas, necessidades totais, e produção exigida), o
valor apresentado para o ano é a soma dos valores trimestrais do item correspondente.
Em outros casos (por exemplo, estoque desejado de produtos acabados e estoque inicial
de produtos acabados), o valor fornecido para o ano não é simplesmente a soma dos
valores trimestrais. Do ponto de vista do ano como um todo, o estoque inicial de
produtos acabados do primeiro trimestre - não é a soma dos estoques iniciais de produtos
acabados de todos os trimestres. De maneira análoga, do ponto de vista do ano como um
todo, o estoque final de produtos acabados é idêntico ao estoque final de produtos
acabados do quarto trimestre - não é a soma dos estoques finais de produtos acabados de
todos os quadros trimestrais. É importante prestar atenção nessas distinções em todos os
quadros apresentados a seguir.

9.2 - Compras de Estoques – Empresa Comercial
A Cia FCJ prepara um orçamento de produção, pois é uma empresa industrial.

Se fosse uma empresa comercial, prepararia, em seu lugar, um orçamento de compras de
mercadorias que mostrasse o volume de bens a serem adquiridos junto a seus
fornecedores durante o período. O orçamento de compras de mercadorias possui o
mesmo formato básico do orçamento de produção, como é visto a seguir:
Vendas orçadas.................................................xxxx
(+) Estoques final desejado de mercadorias.....xxxx
(=) Necessidades totais.....................................xxxx
(-) Estoque inicial de mercadorias....................xxxx
(=) Compras exigidas.......................................xxxx
Uma empresa comercial elaboraria um orçamento de compras de mercadorias

como o apresentado para cada item que colocasse em estoque. O orçamento de compras
de mercadoria pode ser expresso em termos de número de unidades ou dos custos de
aquisição dessas unidades. Assim sendo, por exemplo, as vendas orçadas, apresentadas
na tabela, podem ser medidas em termos do número de unidades vendidas ou do custo de
compra das unidades vendidas.
10 - Orçamento de Matéria-Prima Direta
Voltando à Cia FCJ, depois de serem calculadas as necessidades de produção,

pode ser elaborado um orçamento de matéria-prima direta. O orçamento de matéria
prima direta detalha as quantidades de matéria-prima que precisam ser adquiridas para
cumprir o orçamento de produção e gerar os estoques adequados. As compras exigidas
de matéria-prima são calculadas da seguinte maneira:
Matéria-prima necessária para atender

à produção programada....................................................xxxx
(+) Estoque final desejado de matéria-prima...................xxxx
(=) Necessidades totais de matéria-prima........................xxxx
(-) Estoque inicial de matéria-prima................................xxxx
(=) Matéria-prima a ser comprada...................................xxxx
A preparação de um orçamento deste tipo é uma das etapas do planejamento de

necessidades de materiais (MRP) de uma empresa. O MRP é uma ferramenta de
administração de operações que usa um computador para gerir materiais e estoques. O
objetivo do MRP é garantir que os materiais certos estejam disponíveis, nas quantidades
apropriadas, e no momento certo para apoiar o orçamento de produção. O funcionamento
detalhado do MRP é discutido na maioria dos livros de administração de operações.

O Quadro 3 contém o orçamento de matéria-prima direta da Cia FCJ. A única
matéria-prima incluída nesse orçamento é açúcar de alto teor de frutose, o principal
ingrediente dos picolés, com exceção de água. As demais matérias-primas são
relativamente insignificantes e são incluídas nos custos gerais variáveis de produção. Tal
como ocorre com produtos acabados, a administração gostaria de contar com algum
estoque mínimo de matéria-prima como proteção. Neste caso, a administração desejaria
manter estoques finais de açúcar equivalentes a 10% das necessidades de produção do
trimestre seguinte.
A primeira linha do orçamento de matéria-prima direta contém a produção

exigida de cada trimestre, o que é extraído diretamente do orçamento de produção
(Quadro 2). Examinando-se o que ocorre no primeiro trimestre, como a planilha de
produção exige a fabricação de 14.000 caixas de picolés e cada caixa requer 15 libras de
açúcar, as necessidades totais de produção envolvem 210.000 libras de açúcar (14.000
caixas x 15 libras por caixa). Além disso, a administração deseja ter estoques finais de
48.000 libras de açúcar, correspondendo a 10% das necessidades totais de 480.000 libras
no trimestre seguinte. Consequentemente, as necessidades totais atingem 258.000 libras
(210.000 libras para a produção do trimestre corrente, mais 48.000 libras para o estoque
final desejado). Entretanto, como a empresa já tem 21.000 libras no estoque inicial,
somente 237.000 libras de açúcar (258.000 libras – 21.000 libras) precisarão ser
compradas. Finalmente, o custo das compras de matéria-prima é calculado
multiplicando-se o volume de matéria-prima a ser adquirido pelo custo unitário da
matéria prima. Neste caso, como 237.000 libras de açúcar precisarão ser compradas
durante o primeiro trimestre, e o açúcar custa US$ 0,20 por libra, o custo total será de
US$ 47.400 - 237.000 libras x US$ 0,20 por libras).
Tal como se dá com orçamento de produção, os valores incluídos na coluna

Ano nem sempre correspondem á soma dos valores trimestrais. O estoque final desejado
de matéria – prima do ano é igual ao estoque final desejado de matéria-prima do quarto
trimestre. De maneira análoga, o estoque inicial de matéria-prima do ano é idêntico ao
estoque inicial de matéria-prima do primeiro trimestre.
O orçamento de matéria-prima direta (e o orçamento de compras de

mercadorias de uma empresa comercial) geralmente é acompanhado por uma planilha de
pagamentos esperados relativos à matéria-prima (ou compras de mercadorias). Esta
planilha é necessária para a elaboração do orçamento de caixa. Os pagamentos de
compras de matéria-prima (ou de mercadorias) consistem dos pagamentos de compras a
prazo de períodos anteriores, mais quaisquer pagamentos de compras efetuadas no
período orçamentário corrente. O Quadro 3 contém planilha como essa para os
pagamentos da Cia FCJ.

Cia FCJ
ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA DIRETA
QUADRO 03
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Produção exigida em caixas (quadro 2)
Matéria-prima necessária por caixa (libras) 15 15 15 15
Necessidades de produção (libras)
Mais estoque final desejado de matéria-prima (1) 22.500 (*)
Necessidade totais
(21.000)
Menos estoque inicial de matéria-prima
Matéria-prima a ser comprada
Custo de matéria-prima por libra 0,20 0,20 0,20 0,20
Custo de matéria-prima a ser comprada
Porcentagem de compras paga no período da compra : 50%

Porcentagem de compras paga no período após a compra: 50%
PLANILHA PAGAMENTOS ESPERADOS DE COMPRA DE MATÉRIA-PRIMA
Contas a pagar, saldo inicial 25.800
Compras do primeiro trimestre
Compras do segundo trimestre
Compras do terceiro trimestre
Compras do quarto trimestre
Pagamentos totais

Normalmente, as empresas não pagam seus fornecedores imediatamente. Na Cia
FCJ, a política é pagar 50% das compras no trimestre em que são efetuadas, e os outros
50% no trimestre seguinte, de modo que, embora a empresa pretenda comprar US$
47.400 de açúcar no primeiro trimestre, ela pagará somente metade desse valor, US$
23.700, no primeiro trimestre, e a outra metade será paga no segundo trimestre. A
empresa também pagará US$ 25.800 no primeiro trimestre, por açúcar que foi comprado
a prazo no trimestre anterior. Este é o saldo inicial de contas a pagar. Portanto, os
pagamentos totais de compras de açúcar no primeiro trimestre são de US$ 49.500 – o
pagamento de US$ 25.800 por açúcar adquirido no trimestre anterior, mais o pagamento
de US$ 23.700 por compras de açúcar durante o primeiro trimestre.
11 - Orçamento de Mão-de-obra Direta
O orçamento de mão-de-obra direta também é elaborado a partir do orçamento de

produção. É preciso que as necessidades de mão-de-obra direta sejam calculadas para
que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão-de-obra disponíveis para atender
as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão-de-obra
serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força
de trabalho na medida das exigências da situação. Empresas que deixam de fazer
orçamentos correm risco de se defrontar com faltas de mão-de-obra ou a necessidade de
contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em
relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
O orçamento de mão-de-obra direta da Cia FCJ é apresentado no quadro 4. A

primeira linha do orçamento de mão-de-obra direta contém a produção exigida de cada
trimestre, extraída diretamente do orçamento de produção (Quadro 2). As necessidades
de mão-de-obra direta de cada trimestre são computadas multiplicando-se o número de
unidades a serem produzidas naquele trimestre pelo número de horas de mão-de-obra
direta exigidas para a fabricação de uma unidade do produto. Por exemplo, 14.000 caixas
devem ser produzidas no primeiro trimestre, e cada caixa envolve 0,40 hora de mão-de-
obra direta. Portanto, um total de 5.600 horas de mão-de-obra direta (14.000 caixas x
0,40 hora de mão-de-obra direta por caixa) será necessário no primeiro trimestre. As
necessidades de mão-de-obra direta podem a seguir ser traduzidas em custos orçados de
mão-de-obra direta. A maneira pela qual isto é feito depende da política da empresa em
relação a sua força de trabalho. No quadro 4, a administração da Cia FCJ adotou a
premissa de que mão-de-obra direta será ajustada à medida que as necessidades de
trabalho variem de trimestre a trimestre. Nesse caso, o custo de mão-de-obra direta é
calculado simplesmente multiplicando-se as necessidades de mão-de-obra direta pela
taxa de mão-de-obra direta por hora. Por exemplo, o custo de mão-de-obra direta no
primeiro trimestre é igual a US$ 84.000 (5.600 horas de mão-de-obra direta x US$ 15
por hora de mão-de-obra direta).

Entretanto, muitas empresas possuem políticas de emprego ou contratos de
trabalho que as impedem de dispensar e recontratar operários na medida de suas
necessidades. Suponhamos, por exemplo, que a Cia FCJ tenha 25 operários classificados
como mão-de-obra direta, e que cada um deles tenha uma garantia de pelo menos 480
horas de remuneração por trimestre à taxa de US$ 15 por hora. Nesse caso, o custo
mínimo de mão-de-obra direta por trimestre seria o seguinte:
25 operários x 480 horas por operários x US$ 15 por hora = US$ 180.000.
Cia FCJ
ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA
QUADRO 04
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Produção exigida em caixas

(quadro 2)
Horas de mão-de-obra direta por

caixa 0,40 0,40 0,40 0,40
Número total de horas de mão-
de-obra direta
direta necessárias
Custo de mão-de-obra direta por

hora 15,00 15,00 15,00 15,00
Custo total de mão-de-obra direta

(*)
(*) Este quadro supõe que a força de trabalho será inteiramente ajustada ao número necessário de horas de mão-de-obra direta
a cada trimestre.
Note que no Quadro 4, os custos de mão-de-obra direta do primeiro e do quarto

trimestre precisariam ser aumentados para US$ 180.000, caso a política de emprego da
Cia FCJ não lhe permitisse ajustar a força de trabalho livremente.

12 - Orçamento de Custos Gerais de Produção
O orçamento de custos gerais de produção fornece uma planilha de todos os

custos de produção além de matéria-prima direta e mão-de-obra direta. O Quadro 5
apresenta o orçamento de custos gerais de produção da Cia FCJ. Os custos gerais de
produção são separados em componentes fixo e variável. O componente variável é igual
a US$ 4 por hora de mão-de-obra direta, e o componente fixo é de US$ 60.600 por
trimestre. Como o componente variável dos custos gerais de produção depende do uso de
mão-de-obra direta, a primeira linha do orçamento de custos gerais de produção envolve
o número orçado de horas de mão-de-obra direta, extraído do orçamento de mão-de-obra
direta (Quadro 4). O número orçado de horas de mão-de-obra direta de cada trimestre é
multiplicado pela taxa variável para determinar o componente variável dos custos gerais
de produção. Por exemplo, os custos gerais de produção do primeiro trimestre são iguais
a US$ 22.400 (5.600 horas de mão-de-obra direta x US$ 4,00 por hora de mão-de-obra
direta). Este valor é adicionado aos custos gerais fixos de produção do trimestre,
determinando-se assim os custos gerais totais de produção do trimestre. Por exemplo, os
custos gerais totais de produção do primeiro trimestre são US$ 83.000 (US$ 22.400 +
US$ 60.600).
É preciso fazer alguns comentários sobre custos fixos e processo de elaboração

de orçamentos a esta altura. Na maioria dos casos, os custos fixos representam os custos
do fornecimento de capacidade para fazer coisas, como fabricar produtos, processar
ordens de compra, atender ligações de clientes, e assim por diante. A capacidade
necessária depende do nível esperado de atividade para o período. Se o nível esperado de
atividade for superior à capacidade necessária corrente da empresa, então os custos fixos
precisarão ser aumentados. Ou, se o nível esperado for substancialmente inferior a
capacidade corrente da empresa, então talvez seja desejável reduzir os custos fixos, caso
isso seja possível. Entretanto, uma vez determinado o nível de custos fixos no
orçamento, os custos são realmente fixos. O momento apropriado para ajustar os custos
fixos é quando o orçamento está sendo elaborado. Na determinação do nível apropriado
de custos fixos nessa ocasião, um sistema de custeio baseado em atividades pode ser
bastante útil. Pode ajudar a responder perguntas tais como: “Quantos funcionários
precisaremos contratar para processar o número previsto de pedidos de compra no
próximo ano?” Para simplificar, supomos em todos os exemplos de elaboração de
orçamentos nesta apostila que os níveis apropriados de custos fixos já foram
determinados no orçamento, com a ajuda do custeio baseado em atividades ou algum
outro método.
A última linha do Quadro 5 da Cia FCJ mostra os pagamentos previstos de custos

gerais de produção. Como alguns dos custos gerais de produção não são saídas de caixa,
os custos gerais totais de produção orçados devem ser ajustados para que se determinem
os pagamentos de custos gerais. Na Cia FCJ, o único custo geral de produção
significativo que não corresponde a uma saída de caixa é a depreciação de US$ 15.000

por trimestre. Estas despesas de depreciação sem saídas de caixa são deduzidas dos
custos gerais de produção orçadas para que se determinem os pagamentos esperados. A
Cia FCJ paga todos os custos gerais de produção que acarretam saídas de caixa no
próprio trimestre em que são incorridos. Note que a taxa predeterminada de custos gerais
da empresa no ano será de US$ 10 por hora de mão-de-obra direta, calculada dividindo-
se os custos gerais totais de produção orçados para o ano pelo número total de horas de
mão-de-obra direta previsto para o ano.
Cia FCJ
ORÇAMENTO DE CUSTOS GERAIS DE PRODUÇÃO
QUADRO 05
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Horas orçadas de mão-de-obra

direta (quadro 4)
Taxas de custos gerais variáveis 4,00 4,00 4,00 4,00
Custos gerais variáveis de produção
Custos gerais fixos de produção
Custos gerais totais de produção
Menos depreciação (15.000) (15.000) (15.000) (15.000)
Pagamentos de custos gerais de

produção
Custos gerais totais de produção (a)
Número orçado de horas de mão-de-obra direta (b)
Taxa predeterminada de custos gerais de produção para o ano (a) / (b)
13 – Orçamento de Estoque Final de Produtos Acabados

Concluídos os Quadros 1-5, Larry Giano contava com todos os dados de que
precisava para calcular os custos unitários de produtos. Este cálculo era necessário por
dois motivos: primeiro, para determinar o custo dos produtos vendidos na projeção da
demonstração de resultados: segundo, para saber que valor atribuir no balanço à conta de
estoque de unidades não-vendidas. O custo de carregamento das unidades não-vendidas
é calculado no orçamento de estoque final de produtos acabados.
Larry Giano pensou em utilizar o custeio variável para elaborar as demonstrações

projetadas da Cia FCJ, mas decidiu usar o custeio por absorção, pois o banco
provavelmente o exigiria. Também sabia que seria fácil converter demonstrações
financeiras elaboradas de acordo com custeio por absorção para o custeio variável mais
tarde. A esta altura, a preocupação principal era com a determinação de que
financiamento seria necessário para o ano de 2006, e quanto, e depois recorrer ao banco
para isso.
Os cálculos de custo unitário do produto são apresentados no Quadro 6. Para a Cia

FCJ, o custo unitário do produto, pelo custeio por absorção, é de US$ 13 por caixa de
picolés - compreendendo US$ 3 de matéria-prima direta, US$ 6 de mão-de-obra direta e
US$ 4 de custos gerais de produção. Os custos gerais são aplicados a unidades do
produto com base no número de horas de mão-de-obra direta à taxa de US$ 10 por hora.
O custo orçado de carregamento do estoque final esperado é igual a US$ 39.000.
Cia FCJ
ORÇAMENTO DE PRODUTOS ACABADOS
(com base no custeio por absorção)
QUADRO 06
ITÉM QUANTIDADE CUSTO TOTAL
Custo de produção por caixa
Matéria-prima direta Libras libra
Mão-de-obra direta Hora hora
Custos gerais de produção Hora hora
Custo unitário por produto
Estoque orçado de produtos acabados

Estoque final de produtos acabados em
caixas (quadro 2)
Custo unitário do produto (ver acima)

Estoque final de produtos acabados, em
valor monetário
14 – Orçamento de Despesas de Venda e Administrativas

O orçamento de despesas de venda e administrativas enumera os gastos orçados
em áreas fora da produção. Em organizações de grande porte, este orçamento seria uma
compilação de muitos orçamentos menores e individuais submetidos por chefes de
departamento e outras pessoas responsáveis por despesas de venda e administração. Por
exemplo, o gerente de marketing de uma organização de grande porte submeteria um
orçamento que detalhasse as despesas de propaganda para cada período orçamentário.
O Quadro 7 contém o orçamento de despesas de venda e administrativas da Cia

FCJ. Tal como o orçamento de custos gerais de produção, o orçamento de despesas de
venda e administrativas é dividido em componentes variável e fixo. No caso da Cia FCJ,
o componente variável das despesas de venda e administrativas é igual a US$ 1,80 por
caixa. Consequentemente, as vendas de caixas orçadas por trimestre são registradas na
linha superior da planilha. Esses dados se originam do orçamento de vendas (Quadro 1).
As despesas variáveis orçadas de vendas e administração são determinadas
multiplicando-se o número previsto de caixas a serem vendidas pela despesa variável
orçadas de venda e administração. Por exemplo, a despesa variável de venda e
administração no primeiro trimestre é igual a US$ 18.000, (10.000 caixas x US$ 1,80 por
caixa). As despesas de venda e administrativas fixas (valor dado) são a seguir
adicionadas às despesas variáveis, chegando-se ao valor total orçado das despesas de
venda e administrativas. Por fim, para determinar os pagamentos correspondentes a esses
itens, o valor total das despesas de venda e administrativas é ajustado pela subtração de
quaisquer despesas que não acarretem saídas de caixa (neste caso, somente depreciação).
Cia FCJ
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE VENDA E ADMINISTRATIVAS

QUADRO 07
Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Vendas orçadas em caixas (quadro 1)

Despesas variáveis de venda e
1,80 1,80 1,80 1,80
administração por caixa
Despesas variáveis orçadas
Despesas fixas de venda e

administração orçadas:
Propaganda 20.000 20.000 20.000 20.000
Salários de executivos 55.000 55.000 55.000 55.000
Seguro - 1.900 37.750 -
Imposto predial - - - 18.150
Depreciação 10.000 10.000 10.000 10.000
Despesas fixas totais orçadas de venda

e administração
Despesas totais orçadas de venda e

administração
Menos depreciação
Pagamentos de despesas de venda e

administrativas
15 – Orçamento de Caixa

O orçamento de caixa integra a maior parte dos dados produzidos nas etapas
anteriores. Seria uma boa idéia rever a ilustração 6.1 para firmar a visão geral antes de
prosseguir.
O orçamento de caixa possui quatro seções principais:

1. Seção de recebimentos.
2. Seção de pagamentos.
3. Seção de excedentes ou deficiência de caixa.
4. Seção de financiamento.
A seção de recebimentos consiste de uma linha de todas as entradas de caixa,

exceto de financiamento, esperadas durante o período do orçamento. Em geral, a
principal fonte de recebimentos é representada pelas vendas da empresa.
A seção de pagamentos consiste de todas as saídas de caixa planejadas para o

período do orçamento. Esses pagamentos incluem compras de matéria-prima,
remuneração de mão-de-obra direta, custos gerais de produção, e assim por diante, tal
como contidos em seus respectivos orçamentos. Além de, outros pagamentos, tais como
compras de equipamentos e dividendos, também são incluídos.
A seção de excedentes ou deficiência de caixa é assim calculada:
Saldo de caixa, inicial............................................................xxxx

(+) Recebimentos...................................................................xxxx
(=) Caixa Total disponível.....................................................xxxx
(-) Menos pagamentos...........................................................xxxx
Excedente (deficiência) de caixa disponível em
relação a pagamentos.............................................................xxxx
Se houver uma deficiência de caixa durante qualquer período do orçamento, a

empresa precisará tomar fundos emprestados. Se houver excedente de caixa durante
qualquer período do orçamento, os fundos emprestados em períodos anteriores poderão
ser devolvidos, ou os fundos excedentes poderão ser aplicados.
A seção de financiamento detalha os empréstimos e pagamento projetados para o

período do orçamento. Também indica os pagamentos de juros que serão devidos em
função dos empréstimos.
Em termos gerais, o orçamento de caixa deve ser subdividido em períodos tão

curtos quanto possível. Flutuações consideráveis de saldos de caixa poderão ser
ocultadas pelo uso de períodos longos. Embora um orçamento mensal de caixa seja mais
comum, algumas organizações fazem orçamentos de caixa em base mensais ou até
diárias. Larry Giano preparou um orçamento trimestral de caixa para a sua empresa, que

pode ser refinado adicionalmente na medida do necessário. Este orçamento pode ser
visto no Quadro 8. O orçamento de caixa é construído a partir das planilhas precedentes
e dos dados adicionais fornecidos a seguir:
• O saldo inicial é de US$ 42.500
• A administração planejada gastar US$ 130.000 durante o ano em compras de

equipamentos: US$ 50.000 no primeiro trimestre: US$ 40.000 no segundo
trimestre: US$ 20.000 no terceiro trimestre: e US$ 20.000 no quarto
trimestre.
• O conselho de administração aprovou o pagamento de dividendos em

dinheiro no valor de US$ 8.000 por trimestre.
• A administração gostaria de ter um saldo de caixa de pelo menos US$ 40.000

no início de cada trimestre, com a finalidade de cobrir qualquer contingência.
• A Cia FCJ tem acesso a uma linha de crédito num banco, que lhe permite
tomar emprestado à taxa de juros de 10% ao ano. Todos os empréstimos e
todas as amortizações são feitas em unidades de US$ 1.000. Todo e qualquer
empréstimo ocorreria no início de trimestre e todas as amortizações seriam
feitas ao final de trimestre. Os juros seriam devidos quando do pagamento de
amortizações e somente sobre o principal que estivesse sendo restituído.
O orçamento de caixa é elaborado um trimestre de cada vez, começando com o

primeiro trimestre. Larry começou o orçamento de caixa lançando o saldo inicial de
caixa do primeiro trimestre, no valor de US$ 42.500 – um número que já havia sido
fornecido. Os recebimentos – neste caso apenas os US$ 230.000 (Quadro 1) resultantes
de pagamentos por clientes – são adicionados ao saldo inicial para se chegar ao saldo
total de caixa disponível de US$ 272.500. Como os pagamentos totais são de US$
352.500 e o total disponível chega a apenas US$ 272.500, há uma deficiência de US$
80.000. Como a administração gostaria de ter um saldo inicial de US$ 40.000 no
segundo trimestre, a empresa precisaria tomar US$ 120.000 emprestados.
Empréstimos Necessários no Final do Primeiro Trimestre
Saldo Final de caixa desejado.......................................US$ 40.000

Mais deficiência de caixa disponível
em relação a pagamentos ..............................................US$ 80.000
Empréstimos necessários...............................................US$120.000
O segundo trimestre do orçamento de caixa é tratado de maneira semelhante. Note

que o saldo final de caixa do primeiro trimestre é carregado para o saldo inicial de caixa

do segundo trimestre. Note também que são necessários empréstimos adicionais no
segundo trimestre, por causa da persistência de uma deficiência de caixa:
Empréstimos Necessários no Final do Segundo Trimestre
Saldo final de caixa desejado.......................................US$ 40.000

Mais deficiência de caixa disponível
em relação a pagamentos .......................................... ..US$ 20.000
Empréstimos necessários.................................. ...........US$ 60.000
No terceiro trimestre, a situação em termos de fluxo de caixa melhora de maneira

dramática, e o excedente de caixa disponível, em relação a pagamentos, é igual a US$
148.000. Isto torna possível à empresa restituir parte de seu empréstimo ao banco, que
agora totaliza US$180.000. Quanto pode ser restituído? O valor total de principal e juros
que podem ser pagos é assim determinado:
Pagamentos Totais Máximos Possíveis de Empréstimos

no Final do Terceiro Trimestre.
Excedente de caixa disponível em relação

a pagamentos...........................................................US$ 148.000
Menos saldo final de caixa desejado........................US$ 40.000
Pagamento máximo possível de
principal e juros........................................................US$108.000
A próxima etapa – determinar o valor exato de empréstimo – é um pouco

complexo, porque devem ser pagos juros sobre o principal que estar sendo restituído.
Neste caso, o principal a ser restituído é inferior a US$ 108.000, e por isso sabemos que
estaríamos pagando parte do empréstimo tomado no início do primeiro trimestre. Como
a restituição seria efetuada no final do terceiro trimestre, os juros teriam se acumulado
durante três trimestres. Portanto, os juros seriam de ¾ de 10%, ou 7,5%. Por tentativa e
erro, ou por um enfoque algébrico, chegaríamos à conclusão de que a restituição máxima
do principal que pode ser feita é igual a US$ 100.000. O pagamento de juros
corresponderia a 7,5% desse valor, ou US$ 7.500 – fazendo com que o pagamento total
atingisse US$ 107.500.
No quarto trimestre, o principal e os juros do empréstimo são pagos

integralmente. Se a totalidade do empréstimo não for paga até o final do ano e forem
elaboradas projeções de demonstrações financeiras, então os juros deverão ser
acrescentados aos empréstimos não restituídos. Estes juros não aparecerão no orçamento
de caixa (pois ainda não foram pagos), mas aparecerão como despesas financeiras na
projeção da demonstração de resultados e como passivos no balanço projetado.

Tal como se dá com os orçamentos de produção e matéria-prima, os valores sob
a coluna Ano orçamentos de caixa nem sempre correspondem à soma dos quatro
trimestres. Em particular, o saldo inicial de caixa do ano é idêntico ao saldo inicial de
caixa do primeiro trimestre, e o saldo final de caixa do ano é idêntico ao saldo final de
caixa do quarto trimestre. Note também que o saldo inicial de caixa de cada trimestre é
igual ao saldo final de caixa do trimestre anterior.
Cia FCJ
ORÇAMENTO DE CAIXA

QUADRO 08
QUADRO Trimestre do Ano 2
1 2 3 4 Ano
Saldo de caixa inicial 42.500
Mais recebimentos:
Recebimentos de clientes 1
Caixa total disponível
Menos pagamentos:
Matéria-prima direta 3
Mão-de-obra direta 4
Custos gerais de produção 5
Vendas e administração 7
Compras de equipamentos
Dividendos
Total de pagamentos
Excesso (deficiência) de caixa disponível
em relação a pagamentos
Financiamento:
Empréstimos (no ínicio) (*) 120.000 60.000 - -
Restituições (no final) - - (100.000) (80.000)
Juros (&) - - (7.500) (6.500)
Financiamento total 120.000 60.000 (107.500) (86.500)
Saldo de caixa final

16 – Projeção da Demonstração Resultados.

Uma projeção da demonstração de resultados pode ser preparada a partir dos
dados produzidos nos Quadros 1 a 8. A projeção da demonstração de resultados é uma
das principais planilhas do processo orçamentário. Apresenta o lucro planejado da
empresa para o período orçamentário vindouro, e atua como referência para a
mensuração subseqüente do desempenho da empresa.
O Quadro 9 contém a projeção da demonstração de resultados da Cia FCJ.
Cia FCJ
PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
QUADRO 09
QUADRO
Vendas 1
Menos custo dos produtos vendidos (*) 1e6
Lucro Bruto
Menos despesas de vendas e

administrativas 7
Lucro operacional líquido
Menos despesas de juros 8
Lucro líquido
(*) 100.000 caixas vendidas x R$ 13,00 por caixa = R$ 1.300.000
17 – Balanço Projetado

O balanço projetado é construído a partir do balanço resultante do início do
período do orçamento, ajustado pelos dados contidos nas diversas planilhas. O balanço
projetado da Cia FCJ é apresentado no Quadro 10. Alguns dos dados do balanço
projetado foram extraídos do balanço final do ano anterior, em 2005, que é fornecido a
seguir:
Cia FCJ
BALANÇO PATRIMONIAL
31 de dezembro de 2005
ATIVOS
Ativos Circulantes:
Caixa R$ 42.500
Contas a receber R$ 90.000
Estoque de matéria-prima (21.000 libras) R$ 4.200
Estoque de produtos acabados (2.000 caixas) R$ 26.000
Total de Ativos Circulantes R$ 162.700

Ativos Imobilizados:
Terrenos R$ 80.000
Prédios e equipamentos R$ 700.000
Depreciação acumulada R$ (292.000)
Ativos imobilizados, valor líquido R$ 488.000
Total dos Ativos R$ 650.700
PASSIVOS E PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Passivos Circulantes:
Contas a pagar (matéria-prima) R$ 25.800

Patrimônio Líquido:
Capital social R$ 175.000
Lucros retidos R$ 449.900
Total do patrimônio líquido R$ 624.900
Total de Passivos e Patrimônio Líquido R$ 650.700
Cia FCJ
BALANÇO PATRIMONIAL

31 de dezembro de 2006
QUADRO 10
ATIVOS
Ativos Circulantes:
Caixa (a)
Contas a receber (b)
Estoque de matéria-prima (c)
Estoque de produtos acabados (d)
Total de Ativos Circulantes

Ativos Imobilizados:
Terrenos (e)
Prédios e equipamentos (f)
Depreciação acumulada (g)
Ativos imobilizados, valor líquido
Total dos Ativos
PASSIVOS E PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Passivos Circulantes:
Contas a pagar (matéria-prima) (h)

Patrimônio Líquido:
Capital social (i)
Lucros retidos (j)
Total do patrimônio líquido
Total de Passivos e Patrimônio Líquido

Explicação dos dados do balanço de 31 de dezembro de 2006:
(a) Saldo final de caixa, tal como projetado pelo orçamento de caixa no quadro 8.

(b) Trinta por cento das vendas do quarto trimestre, do quadro 1
(c) Conforme o quadro 3, o estoque final de matéria-prima será de 22.500 libras. Esta matéria-prima
custa R$ 0,20 por libra. Portanto, o valor do estoque final será 22.500 libras x R$ 0,20 por libra.
(d) Do quadro 6
(e) Do balanço em 31 de dezembro de 2005 (sem alteração).
(f) O balanço de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 700.000. Em 2006, serão comprados
equipamentos adicionais no valor de R$ 130.000 (ver quadro 8), levando o saldo de 31de dezembro de
2006 a R$ 830.000.
(g) O balanço de 31 de dezembro de 2005 indicava um saldo de R$ 292.000. Em 2006, depreciação de

R$ 100.000 será lançada (R$ 60.000 no quadro 5 e R$ 40.000 no quadro 7), levando o saldo de 31 de
dezembro de 2006 a R$ 392.000.
(h) Metade das compras de matéria-prima no quarto trimestre, de acordo com o quadro 3.
(i) Do balanço de 31 de dezembro de 2005 (sem alteração).
(j) Saldo em 31 de dezembro de 2005: R$ 449.900

Mais lucro líquido, do quadro 9: R$ 108.200
R$ 558.100
Menos dividendos pagos, quadro 8: R$ 32.000
Saldo em 31 de dezembro de 2006: R$ 526.100
18 – Resumo
Esta apostila apresenta uma visão ampla do processo de elaboração de orçamentos

e mostra como os vários orçamentos operacionais estão relacionados uns aos outros. O
orçamento de vendas é a base do planejamento do lucro. Uma vez preparado o
orçamento de vendas, o orçamento de produção e o orçamento de despesas de venda e
administrativas podem ser elaborados, pois dependem de quantas unidades de produtos
serão vendidas. O orçamento de produção determina quantas unidades devem ser
produzidas, o que significa que, após a sua elaboração, é possível preparar os vários
orçamentos de caixa, a projeção da demonstração de resultados e o balanço projetado.
Por exemplo, a planilha de recebimentos esperados, completada em conjunto com o
orçamento de vendas, fornece dados tanto para o orçamento de caixa quanto para o
balanço projetado.

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ORÇAMENTO

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 1

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 2

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 3

1.1 – Objetivos de Aprendizagem

OA2 Elaborar um orçamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos

OA3 Elaborar um orçamento de produção.

OA4 Preparar um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de

OA5 Preparar um orçamento de mão-de-obra direta.

OA6 Elaborar um orçamento de custos gerais de produção.

OA7 Elaborar um orçamento de despesas de venda e administrativas.

OA8 Preparar um orçamento de caixa.

OA9 Preparar uma projeção da demonstração de resultados.

OA10 Preparar um balanço projetado.

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 4

O filme animado Tarzan arrecadou aproximadamente 450 milhões de dólares em

Thomas S. Shumacher, chefe de animação de filmes da Disney, foi encarregado de

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 5

3.1 - Objetivos de Aprendizagem

Um orçamento é um plano detalhado de aquisição e uso de recursos financeiros e

4 - Diferença entre Planejamento e Controle

Costuma haver confusão entre os termos planejamento e controle, e

5 - Vantagens da Elaboração de Orçamento

As empresas extraem muitos benefícios de um programa de elaboração de

1. Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda a

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 6

06 - O Orçamento Geral: Uma Visão Abrangente

O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes.

Orçamento de Vendas. Um orçamento de vendas é uma planinha detalhada, que

O orçamento de vendas ajuda a determinar quantas unidades precisarão ser

Como mostra a ilustração 6.1, o orçamento de despesas de venda e administrativas

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 7

Orçamento Orçamento de Orçamento de

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 8

O orçamento de vendas geralmente baseia-se na previsão de venda da empresa. As

7 - Preparação do Orçamento Geral

7.1 – Contabilidade Gerencial em Ação - O problema

Tom: Como mencionei anteriormente, terminaremos o ano de 2005 com

Larry: Deixe-me adivinhar. Vocês ficaram sem caixa a certa altura do

Tom: Como você sabe?

Larry: A maior parte de suas vendas ocorre no segundo e no terceiro

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 9

Larry: Logo, vocês não vendem muito no primeiro trimestre.

Larry: E no segundo trimestre, que é a primavera, estão produzindo

Larry: Os seus clientes, os supermercados, pagam no dia em que fazem

Tom: Estar Brincando? Claro que não.

Larry: Portanto, no primeiro trimestre, não vendem muito. No segundo

Tom: Então o que podemos fazer a esse respeito?

Larry: A primeira medida é predizer a magnitude do problema antes que

Tom: Como podemos predizer a falta de caixa?

Larry: Pode-se preparar um orçamento de caixa. Já que vai fazê-lo, pode

Orçamento Empresarial Prof. Francisco Costa Júnior 10

Larry: Onde você conseguiu o dinheiro para começar este negócio?

Tom: Principalmente com as economias de nossa família. Entendo onde

Larry: Exatamente. Sugiro que você adote a mesma disciplina na

2. Um orçamento de produção (um orçamento de compras de mercadoria

3. Um orçamento de matéria-prima direta, incluindo uma planilha de

4. Um orçamento de mão-de-obra direta.

5. Um orçamento de custos gerais de produção.

6. Um orçamento de estoque final de produtos acabados.

7. Um orçamento de despesas de venda e administrativas.

9. Uma projeção da demonstração de resultados.

10. Um balanço projetado.