AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecer a Deus pelo fôlego de vida, conseguimos elaborar esse

trabalho com boa saúde e disposição graças ao criador. Gostaríamos ainda de estender a nossa
gratidão ao professor Isaac Chinavi pela sua dedicação em nos passar o melhor do ensino,
beber muito da sua experiência e poder tirar o máximo do seu conhecimento tem sido algo
muito benéfico para gente.
Um último pensamento dispensaria qualquer agradecimento formal pela amizade e
amor que nos une. Este é dirigido a todos os nossos amigos, e em especial à nossa família e
aos nossos colegas. A todos que directamente ou indiretamente tornaram esse trabalho
possível.

3
 DEDICATÓRIA
Á nossa família, amigos, colegas, simplesmente por serem quem são, por todo o seu amor,
incentivo e encorajamento. Sempre juntos, sempre na mesma direção.

4
EPÍGRAFE

A mente que se abre a uma nova

ideia jamais voltará ao seu
tamanho original.
Albert Einsten

5
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS.................................................................................................................................3
DEDICATÓRIA.........................................................................................................................................4
EPÍGRAFE................................................................................................................................................5
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................................7
JUSTIFICATIVA DO TEMA........................................................................................................................9
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................................10
1-Conceito............................................................................................................................................10
1.1-O PAPEL DO ORÇAMENTO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE...................................................10
1.2-Propósitos dos Orçamentos.......................................................................................................11
1.3-O Processo Orçamentário..........................................................................................................12
1.4-Dirigindo e Coordenando...........................................................................................................12
2-Tipos de Orçamentos........................................................................................................................12
2.1-Obtendo Informações para o Orçamento..................................................................................14
2.2-O orçamento operacional..........................................................................................................14
3-PREPARANDO O ORÇAMENTO FINANCEIRO.....................................................................................19
3.1-USANDO O ORÇAMENTO PARA CONTROLE...............................................................................21
4-Orçamentos Estáticos (Fixos) versus Orçamentos Flexíveis (Variáveis).............................................22
4.1-Orçamentos Estáticos (Fixos).....................................................................................................22
4.2-Orçamentos Flexíveis (Variáveis)................................................................................................22
4.3-Dimensão Comportamental do Orçamento...............................................................................23
4.4-Feedback Frequente sobre o Desempenho................................................................................24
4.5-Incentivos Monetários e Não-Monetários..................................................................................24
4.6-Orçamentos Participativos.........................................................................................................25
5-OUTROS TIPOS DE ORÇAMENTOS.....................................................................................................27
5.1-Orçamentos Operacionais para Empresas de Comércio e Serviços............................................27
5.2-Orçamento Base Zero.................................................................................................................28
CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE PESQUISA........................................................................................31
CONCLUSÃO.........................................................................................................................................32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................................33

6
 INTRODUÇÃO
Ao início desse trabalho pretendemos dar uma breve nossa sobre a contabilidade
analítica e o sistema de orçamento que ela aplica. Contabilidade analítica tem desempenhado
um papel significativo no desenvolvimento do trabalho dos gestores e na vida prática das
empresas. Nos nossos dias, a contabilidade analítica fornece dados relevantes para a tomada
de decisão. Os utilizadores da informação contabilística usam esses dados para organizar e
gerir a sua atividade ou áreas funcionais, coordenar equipas e funções, tomar decisões
estratégicas, controlar e avaliar o desempenho organizacional a nível global e individual.
O sistema de orçamento encontra-se inserida na contabilidade analítica. Porém para
que as organizações sejam bem sucedidas, o sistema de orçamento deve considerar outros
sistemas de informação existentes e pressupor que toda a informação é necessária para
estruturar o seu plano de atividades ajustado à realidade. O processo de gestão orçamental das
organizações compreende, por isso, as principais funções de gestão: planeamento,
organização, motivação, coordenação e controlo.
Face ao crescimento, às dificuldades do processo orçamental e à necessidade de
responder, em tempo cada vez mais curto, às exigências dos mercados, as empresas
procuraram reunir informação sobre a própria empresa, do meio interno e externo e conhecer
as suas vantagens e desvantagens competitivas. É neste contexto que surgem os centros de
responsabilidade que identificam, consequentemente, as várias áreas funcionais, competências
e diferentes graus de responsabilidade. As empresas, dessa forma, procuram diminuir a
assimetria de informação. Responder perguntas como:
⮚ Como os orçamentos ajudam a melhorar o processo de tomada de decisão?
⮚ Quais são as informações que os orçamentos oferecem?

7
Problema de pesquisa:
⮚ Qual é O Sistema De Orçamento Aplicado Na Contabilidade Analítica?
Objectivos:
Geral:
⮚ Conhecer a importância do Orçamento Aplicado Na Contabilidade Analítica.
Específico:
⮚ Identificar os principais tipos de orçamentos ;
⮚ Avaliar informações para o orçamento;
⮚ Descrever os propósitos dos orçamentos.
Hipóteses:
⮚ O Orçamento não ajuda no planejamento e controle ;
⮚ Toda organização precisa ter alguém responsável por dirigir e coordenar o
processo orçamentário global;
⮚ Orçamento mestre é um plano financeiro abrangente composto de vários
orçamentos individuais de departamento e de atividades.
Delimitação de pesquisa:
⮚ Tendo em conta a complexidade do tema delimitamos a nossa pesquisa ao
falar do Sistema De Orçamento Aplicado Na Contabilidade Analítica  e por
ausência de unidade de pesquisa adquirimos os conteúdos por meio de livros e
sites que retratam sobre o tema em questão.

8
 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Ao falarmos desse tema queremos dar uma visão mais ampla e confiável sobre o
sistema de orçamento aplicado na contabilidade analítica, dizer que esse sistema de orçamento
baseia-se na gestão eficaz e racionalização dos recursos disponíveis com vista à concretização
dos objetivos.
Para isso, as organizações fixam objetivos, traçam políticas, implementam
procedimentos e regras e elaboram uma estratégia que deve ser representada em planos de
atividades e traduzida em orçamentos.
O orçamento é visto como uma base de trabalho para planeamento das atividades e
controlo da sua execução. Dizer também, que a orçamentação por áreas permitirá
proporcionar informação oportuna e relevante para gerir a atividade, coordenar equipas e
funções, tomar decisões estratégicas, controlar e avaliar o desempenho organizacional se a sua
elaboração e implementação estiver articulada com a estratégia global da associação, alinhada
com as estratégias das áreas de competências e com a fixação dos objetivos propostos.
Os orçamentos possibilitam aos gerentes tomarem melhores decisões. Por exemplo,
um orçamento de caixa indica déficit em potencial. Se uma empresa prevê uma deficiência em
dinheiro, ela pode querer melhorar a cobrança de contas a receber ou postergar planos de
compras de novos ativos.
Palavras-chave:
Orçamento, contabilidade analítica, planeamento, controlo, estratégia.

9
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1-Conceito
“Orçamento é a parte de um plano financeiro estratégico que compreende a previsão
de receitas e despesas futuras para a administração de determinado exercício. Aplica-se tanto
ao setor governamental quanto ao privado, pessoa jurídica ou física”.
Segundo Padoveze (2012) “A contabilidade analítica é uma peça da contabilidade que
tem como característica principal fornecer informações embasadas na contabilidade geral que
deem suporte para a tomada de decisão”.
A contabilidade analítica teve sua significância a partir do capitalismo industrial,
estabelecendo-se como uma ferramenta de gerenciamento contábil fundamental em função
das novas complexidades de processos de produção. Seu objetivo é divulgar informações para
gestores que têm como finalidade planejamento, controle e tomada de decisão (GARRISON ;
NOREEN, 2013).
“Falhar em planejar, formal ou informalmente, pode levar ao desastre financeiro.
Gerentes de negócios, pequenos ou grandes, precisam conhecer suas capacidades de recursos
e ter um plano que detalha o uso desses recursos. O planejamento cuidadoso é vital para a
saúde de qualquer organização”.

1.1-O PAPEL DO ORÇAMENTO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE

Segundo Hansen e Mowen (pág 248, 2001) “Os orçamentos desempenham um papel
crucial no planejamento e controle. Os planos indentificam os objetivos e as ações necessárias
para realizá-los. Orçamentos são as expressões quantitativas desses planos, em termos físicos
ou financeiros, ou ambos”.
“Quando usado para o planejamento, um orçamento é um método de traduzir as metas
e as estratégias de uma organização em termos operacionais .Orçamentos também podem ser
úteis no controle”.
Controle é o processo de estabelecer padrões, receber feedback sobre o desempenho real e
tomar as ações corretivas quando o desempenho real desvia-se significativamente do
desempenho planejado. Assim, orçamentos podem ser usados para comparar resultados reais
com os resultados planejados e guiam as operações de volta para o rumo correto, se
necessário (HANSEN; MOWEN, pág 248 , 2001).

10
1.2-Propósitos dos Orçamentos
Normalmente, os orçamentos são preparados para áreas dentro de uma organização
(departamentos, fábricas, divisões, e assim por diante) e para atividades (vender, produzir,
pesquisar, e assim por diante). Esse sistema de orçamentos serve como o plano financeiro
abrangente para a organização como um todo e dá várias vantagens à organização (HANSEN;
MOWEN, pág 248 , 2001).
1. Ele força os gerentes a planejar.
2. Ele fornece informações sobre recursos que podem ser usadas para melhorar as tomadas de
decisão.
3. Ele ajuda no uso de recursos e empregados para estabelecer um nível de referência que
pode ser usado para a subsequente avaliação de desempenho.
4. Ele melhora a comunicação e a coordenação.
Os orçamentos forçam a administração a planejar para o futuro a desenvolver uma
direção geral para a organização, a prever problemas e a desenvolver políticas futuras.
Quando gerentes passam tempo planejando, eles começam a entender as capacidades de seus
negócios e onde os recursos do negócio devem ser usados. Todas as empresas e entidades sem
fins lucrativos deveriam ter orçamento. Algumas empresas pequenas não têm orçamentos, e
muitas delas vão à falência em pouco tempo (HANSEN; MOWEN, pág 248 , 2001).
De acordo Hansen e Mowen (pág 248, 2001) “Os orçamentos possibilitam aos
gerentes tomarem melhores decisões. Por exemplo, um orçamento de caixa indica déficit em
potencial. Se uma empresa prevê uma deficiência em dinheiro, ela pode querer melhorar a
cobrança de contas a receber ou postergar planos de compras de novos ativos”.
Diz Hansen e Mowen (pág 249, 2001) “Os orçamentos estabelecem padrões que
podem controlar o uso dos recursos da companhia e controlar e motivar empregados.
Fundamental para o sucesso geral de um sistema orçamentário, o controle garante que
medidas sejam tomadas para realizar os objetivos delineados no plano mestre da organização.
Os orçamentos também servem para comunicar os planos da organização para cada
empregado e para coordenar os seus esforços. Dessa forma, todos os empregados podem ficar
a par de seus papéis na realização desses objetivos. Por isso é tão importante ligar
explicitamente o orçamento aos planos a longo prazo da organização (HANSEN; MOWEN,
pág 249 , 2001).
O orçamento não é uma série de cenários vagos e bonitos, mas um conjunto de planos
específicos para realizar aqueles objetivos. Os orçamentos encorajam a coordenação porque

11
as várias áreas e atividades da organização precisam todas trabalhar em conjunto para poder
realizar os objetivos estabelecidos. O papel da comunicação e da coordenação se torna mais
importante com o aumento no tamanho de uma organização (HANSEN; MOWEN, pág 249,
2001).

1.3-O Processo Orçamentário

Diz Hansen e Mowen (pág 249, 2001) O processo orçamentário pode variar do
processo relativamente informal executado por uma pequena empresa, para um procedimento
detalhadamente elaborado, de diversos meses, empregado por grandes empresas. As
características-chave do processo incluem dirigir e coordenar a compilação do orçamento.

1.4-Dirigindo e Coordenando
De acordo Hansen e Mowen (pág 249, 2001) Toda organização precisa ter alguém
responsável por dirigir e coordenar o processo orçamentário global. Esse diretor de orçamento
normalmente é o controller ou alguém que presta contas ao controller. O diretor de orçamento
trabalha sob a direção de um comitê de orçamento.
Segundo Hansen e Mowen (pág 249, 2001) “O comitê de orçamento tem a
responsabilidade de rever o orçamento, fornecer diretrizes de política e metas orçamentárias,
resolver diferenças que podem surgir quando o orçamento está sendo preparado, aprovar o
orçamento final e monitorar o desempenho real da organização no decorrer do ano”.
“O comitê de orçamento também tem a responsabilidade de garantir que o orçamento
esteja ligado ao plano estratégico da organização. O presidente da organização designa os
membros do comitê, que normalmente são o presidente, o vice-presidente e o controller”
(HANSEN; MOWEN, pág 249, 2001).

2-Tipos de Orçamentos
Quando nos referimos ao orçamento da companhia para o ano, estamos falando a
respeito do orçamento mestre. O orçamento mestre é um plano financeiro abrangente com-
posto de vários orçamentos individuais de departamentos e de atividades. Um orçamento
mestre pode ser dividido em orçamentos operacionais e financeiros, (HANSEN; MOWEN,
pág 250, 2001).
Segundo Hansen e Mowen (pág 250, 2001), Orçamentos operacionais se preocupam
com as atividades geradoras de renda de uma empresa: vender, produzir e manter níveis de
estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma

12
demonstração de resultado pró-forma, ou orçada. Observe que "pró-forma" é sinónimo de
"orçado" e "estimado".
De acordo Hansen e Mowen (pág 250, 2001) “Na verdade, a demonstração de
resultado pró-forma é feita "de acordo com a forma", mas com dados estimados, não
históricos. Orçamentos financeiros se preocupam com as entradas e as saídas de caixa e com
a posição financeira”.
“As entradas e saídas planejadas de caixa são detalhadas em um orçamento de caixa e
a posição financeira esperada no final de um período orçamentário é demonstrada em um
balanço pró-forma, ou orçado”.
Normalmente, o orçamento mestre é preparado para um período de um ano, que
corresponde ao ano fiscal da empresa. Os orçamentos anuais são desdobrados em orçamentos
trimestrais e mensais. O uso de períodos mais curtos permite que gestores comparem os dados
reais com os dados orçados no decorrer do ano e façam correções oportunamente. Como o
progresso pode ser verificado mais frequentemente com orçamentos mensais, é menos
provável que os problemas se tornem sérios demais (HANSEN; MOWEN, pág 250, 2001).
Segundo Hansen e Mowen (pág 222, 2001), A maioria das organizações prepara o
orçamento para o ano vindouro durante os últimos quatro ou cinco meses do ano atual. No
entanto, algumas organizações desenvolveram uma filosofia de orçamentos contínuos. Um
orçamento contínuo (ou rolante) é um orçamento móvel de doze meses.

13
 Segundo Hansen e Mowen (pág 250, 2001), “Um orçamento continuamente atualizado
é semelhante a um orçamento contínuo. O objetivo desse orçamento não é o de ter 12 meses
de informações orçamentárias em todos os momentos, mas, em vez disso, atualizar o
orçamento mestre a cada mês com a chegada de novas informações”.

2.1-Obtendo Informações para o Orçamento

Diz Hansen e Mowen (pág 251, 2001) “No início do processo do orçamento geral, o
diretor de orçamento alerta todos os segmentos da empresa sobre a necessidade de obter
informações para o orçamento. Os dados usados para criar o orça- mento vêm de muitas
fontes”.
De acordo Hansen e Mowen (pág 251, 2001), Dados históricos são uma possibilidade.
Por exemplo, os custos de materiais diretos do ano passado podem dar ao gestor de produção
uma boa idéia sobre o potencial dos custos de materiais para o ano vindouro. Mesmo assim,
apenas dados históricos não dizem a uma empresa o que ela pode esperar para o futuro.

2.2-O orçamento operacional

“A primeira seção do orçamento mestre é o orçamento operacional. Ele consis te de
uma série de tabelas para todas as fases de operações, culminando em uma demonstração de
resultado orçada. A seguir estão os componentes de um orçamento operacional” (HANSEN;
MOWEN, pág 251, 2001).
1. Orçamento de vendas
2. Orçamento da produção
3. Orçamento de compras de materiais diretos
4. Orçamento de mão-de-obra direta
5. Orçamento de custos indiretos de fabricação
6. Orçamento do estoque final de produtos acabados
7. Orçamento do custo de produtos vendidos
8. Orçamento de despesas de marketing
9. Orçamento de pesquisa e desenvolvimento
10. Orçamento de despesas administrativas
11. Demonstração de resultado orçada.
Previsão de Vendas: A previsão de vendas é a base do orçamento de vendas, que, por
sua vez, é a base para todos os outros orçamentos operacionais e a maioria dos orçamentos

14
financeiros. Dessa forma, a precisão da previsão de vendas afeta, e muito, a saúde de todo o
orçamento mestre.
Normalmente, criar a previsão de vendas é responsabilidade do Departamento de
Marketing. Uma abordagem é para o diretor de vendas fazer com que os vendedores
individuais submetam previsões de vendas, que são agregadas para formar uma previsão de
vendas total.
A precisão dessa previsão de vendas pode ser melhorada ao considerar outros fatores
como o ambiente econômico geral, a competitividade, a propaganda, as políticas de preço, e
assim por diante. Algumas empresas suplementam a previsão do Departamento de Marketing
com abordagens mais formais, como análise de série de tempo, análise de correlação,
modelagem econométrica e análise de setor, (HANSEN; MOWEN, pág 251, 2001).
Orçamento de Vendas: O orçamento de vendas é a projeção aprovada pelo comitê de
orçamento que descreve as vendas esperadas para cada produto em unidades físicas e
unidades monetárias.
Exemplo: A empresa ZPM LDA fabrica dois tipos de produtos, para o orçamento de
vendas utilizou uma política de 10% para determinar a previsão de vendas do segundo e
terceiro mês, sabendo que sobre as vendas recaí 2% sobre a liquidação provisórias de acordo
com o artigo 66º do CII.
Orçamento De Vendas 1 2 3
Previsão de vendas 15,000.00KZ 20,000.00KZ 25,000.00KZ
Preço Unitário 100.00KZ 100.00KZ 100.00KZ
Receita Bruta 1,500,000.00KZ 2,000,000.00KZ 2,500,000.00KZ
Imposto(2%) 30,000.00KZ 40,000.00KZ 50,000.00KZ
Receita Líquida 1,470,000.00KZ 1,960,000.00KZ 2,450,000.00KZ
Orçamento de Produção: O orçamento de produção descreve quantas unidades
precisam ser produzidas para satisfazer as necessidades de vendas e satisfazer os requisitos do
estoque final.
Para determinar o stock final de cada mês utilizou-se a política de 10%*a previsão de
vendas do segundo e terceiro mês. Para determinar o stock inicial utiliza-se a mesma política
de 10%* sobre a previsão de vendas do mês em curso.

15
Orçamento De Produção 1 2 3
Previsão de vendas 15,000.00KZ 20,000.00KZ 25,000.00KZ
Stock final(KG) 2000 2500 3000
Total Previsão Necessária 17,000.00KZ 22,500.00KZ 28,000.00KZ
Stock inicial (KG) 1500 2000 2500
Previsão de Produção 15,500.00KZ 20,500.00KZ 25,500.00KZ

Previsão de Produção= Total Previsão Necessária -Stock Inicial

Orçamento para Compras de Materiais Diretos: Após completar o orçamento de
produção, podemos preparar orçamentos para materiais diretos, mão-de-obra direta e CIF. O
orçamento para compras de materiais diretos é similar, em formato, ao orçamento de
produção; ele é baseado na quantidade de materiais necessários para a produção e para os
estoques de materiais diretos. O consumo esperado de materiais diretos é determinado pelo
relacionamento de entradas-saídas (o relacionamento técnico que existe entre materiais diretos
e a produção).
ORÇAMENTO CUSTO MP 1 2 3
Previsão de Produção 15,500.00KZ 20,500.00KZ 25,500.00KZ
MP/Unidades (kg) 3 3 3
Total MP necessária (kg) 46500 61500 76500
Stock MP final (kg) 4650 6150 1900
Total Previsão MP necessária (kg) 51150 67650 78400
Stock MP Inicial (kg) 4650 6150 7650
Previsão MP(kg) 46500 61500 70750
Previsão Preço MP 50.00KZ 50.00KZ 50.00KZ
Total Custo MP 2,325,000.00KZ 3,075,000.00KZ 3,537,500.00KZ
Previsão Mp= Total Previsão MP necessária - Stock MP Inicial
Orçamento para Mão-de-Obra Direta: O orçamento para mão-de-obra direta
mostra o total de horas de mão-de-obra direta necessárias e o custo associado para o número
de unidades no orçamento de produção. Como com materiais diretos, o consumo de mão-de-
obra direta é determinado pelo relacionamento tecnológico entre a mão-de-obra e a produção.
ORÇAMENTO CUSTO DA MOD 1 2 3
Previsão de Produção 15,500.00KZ 20,500.00KZ 25,500.00KZ
MOD/unidade(h) 8 8 8
Total de MOD necessária (h) 124000 164000 204000
Previsão de valor hora MOD 10.00KZ 10.00KZ 10.00KZ
Custo Total da MOD 1240000 1640000 2040000
Orçamento para Custos Indiretos de Fabricação: O orçamento para custos
indiretos de fabricação mostra o custo esperado de todos os itens indiretos de manufatura.

16
Diferentemente de materiais diretos e mão-de-obra direta, não existe relacionamento
prontamente identificável de entra- das e saídas para os itens de CIF.
No entanto, lembre-se de que os CIF consistem de dois tipos de custos: variáveis e
fixos. A experiência passada pode ser usada como um guia para determinar como os CIF
variam com o nível de atividade. Itens que variam com o nível de atividade são identificados
(como suprimentos e serviços públicos), e o montante que se espera gastar para cada item por
unidade de atividade é estimado. Taxas individuais são então totalizadas para obter uma taxa
de CIF variáveis.
Para a empresa ZPM LDA o orçamento de CIF, serviu para saber mais a fundo os seus
gastos e se com todos eles é possível continuar suas actividades, para os custos variaveis
sobre a quantidade de MOD necessária dos os custos foi inserido um preço(20/25/5/3). Para
os custos fixos os valores foram estimados pelo gestor de acordo os custos que a emprsa
suporta mensal.
ORÇAMENTO CIF 1 2 3
CUSTOS VARIÁVEIS
MOD(h) 124000 164000 204000
Material Indirecto 2,480,000.00KZ 3,280,000.00KZ 4,080,000.00KZ
MOD Indirecta 3,100,000.00KZ 4,100,000.00KZ 5,100,000.00KZ
Energia 620,000.00KZ 820,000.00KZ 1,020,000.00KZ
Manutenção 372,000.00KZ 492,000.00KZ 612,000.00KZ
Total Custo Variavel 6,572,000.00KZ 8,692,000.00KZ 10,812,000.00KZ
CUSTOS FIXOS
Salários 500,000.00KZ 500,000.00KZ 500,000.00KZ
Amortização 20,000.00KZ 20,000.00KZ 20,000.00KZ
Seguros 10,000.00KZ 10,000.00KZ 10,000.00KZ
Manutenção 5,000.00KZ 5,000.00KZ 5,000.00KZ
Total Custo Fixo 535,000.00KZ 535,000.00KZ 535,000.00KZ
CIF 7,107,000.00KZ 9,227,000.00KZ 11,347,000.00KZ
Total CIF 27,681,000.00KZ
MOD (h) 124000 164000 204000
Total MOD (h) 492000
TAXA CIF(KZ/H) 56.2621951219512

Orçamento do Stock Final de Produtos Acabados. O orçamento do stock final de

produtos acabados fornece informações necessárias para o balanço e também serve como uma
boa entrada para a preparação do orçamento do custo de mercadorias vendidas.
Orçamento de Despesas de Marketing. O próximo orçamento a ser preparado o
orçamento de despesas de marketing-delineia as despesas planejadas para as atividades de
venda e distribuição. Tal como com os CIF, as despesas de marketing podem ser desdobradas
17
em seus componentes fixos e variáveis. Itens como comissões sobre vendas, frete e
suprimentos variam com a atividade de vendas. Os salários do pessoal de assessoria de
marketing, a depreciação do equipamento de escritório e a propaganda são despesas fixas.
Orçamento de Despesas de Pesquisa e Desenvolvimento. A ZPM Lda. tem um
pequeno grupo de pesquisa e desenvolvimento que trabalha em extensões de linhas de
produtos. As despesas desse grupo são estimadas para o ano vindouro e apresentadas no
orçamento de despesas de pesquisa e desenvolvimento. Esse orçamento está ilustrado, por
trimestre.
Orçamento de Despesas Administrativas. O último orçamento a ser elaborado para
as operações é o orçamento de despesas administrativas. Assim como os orçamentos de
pesquisa e desenvolvimento, ou de despesas de marketing, o orçamento de despesas
administrativas consiste de despesas estimadas para a organização e a operação como um todo
da companhia. A maioria das despesas administrativas é fixa com respeito às vendas. Incluem
os salários, a depreciação no prédio e equipamento do escritório central, honorários legais e
de auditoria, e assim por diante.
A empresa ZPM,LDA no seu orçamento de despesas administrativas para as despesas
variáveis atribuiu (50%) do valor da previsão das vendas. Para as despesas fixas o gestor
utilizou a estimativa mensal das despesas feitas na empresa.
ORÇAMENTO DVA 1 2 3
Despesas Variáveis
Comissão de vendas 30,000.00kz 40,000.00kz 50,000.00kz
Frete 30,000.00kz 40,000.00kz 50,000.00kz
Total Variável 60,000.00kz 80,000.00kz 100,000.00kz
Despesas Fixas
Publicidade 10,000.00kz 10,000.00kz 10,000.00kz
Salários por venda 50,000.00kz 50,000.00kz 50,000.00kz
Salários administrativo 100,000.00kz 100,000.00kz 100,000.00kz
Depreciação 1,500.00kz 1,500.00kz 1,500.00kz
Taxas e seguros 15,000.00kz 15,000.00kz 15,000.00kz
Total Fixos 176,500.00kz 176,500.00kz 176,500.00kz
Total Despesas 236,500.00kz 256,500.00kz 276,500.00kz

Orçamento da demonstração do resultado

“A elaboração do orçamento da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
baseia-se nos orçamentos operacionais: orçamento de vendas, orçamento de fabricação e
orçamento de despesas operacionais”.

18
 “Uma das principais peças orçamentárias, o orçamento do demonstrativo de resultado,
informa qual a projeção de receitas e despesas que serão geradas ao longo do período orçado.
Tal projeção permite à empresa analisar e avaliar os resultados obtidos, bem como corrigir
algum desvio”.

Orçamento DRE 1 2 3
Receita Bruta 1,500,000.00kz 2,000,000.00kz 2,500,000.00kz
(-)Deduções
(-)Impostos 2% 30,000.00kz 40,000.00kz 50,000.00kz
Receita liquida 1,470,000.00kz 1,960,000.00kz 2,450,000.00kz
CMVMC
M.P 750,000.00kz 825,000.00kz 900,000.00kz
MOD 150,000.00kz 165,000.00kz 180,000.00kz
CIF 281,300.00kz 309,430.00kz 337,560.00kz
Total CMVMC 1,181,300.00kz 1,299,430.00kz 1,417,560.00kz
Lucro bruto 288,700.00kz 660,570.00kz 1,032,440.00kz
Despesas operacionais
Despesas de vendas e admin 236,500.00kz 256,500.00kz 276,500.00kz
Lucro operacional 52,200.00 404,070.00 755,940.00

3-PREPARANDO O ORÇAMENTO FINANCEIRO

Segundo Hansen e Mowen (pág 258, 2001) “Os orçamentos remanescentes
encontrados no orçamento mestre são os orçamentos financeiros. Os típicos orçamentos
financeiros preparados são o orçamento de caixa, o balanço orçado, a demonstração de fluxos
de caixa orçados e o orçamento de capital”.
Diz Hansen e Mowen (pág 258, 2001) “Enquanto o orçamento mestre é um plano para
um ano, o orçamento de capital é um plano financeiro que delineia a aquisição esperada de
ativos de longo prazo que, tipicamente, cobre vários anos”.
Orçamento de Caixa
“É crítico conhecer os fluxos de caixa na gestão de um negócio. Muitas vezes, uma
empresa é bem- sucedida na produção e na venda de um produto, mas fracassa devido aos
problemas com o momento oportuno associado com as entradas e as saídas de caixa”.

19
 “Ao saber quando as faltas (deficiências) e sobras (excesso) de caixa provavelmente
ocorrerão, um gestor pode planejar buscar um empréstimo quando necessário e pagar os
empréstimos durante os períodos de excesso de caixa”.
Gerentes de bancos usam o orçamento de caixa de uma empresa para documentar a
necessidade de caixa, bem como a habilidade da empresa em pagar o empréstimo de volta. Já
que o fluxo de caixa é a força vital de uma organização, o orçamento de caixa é um dos
orçamentos mais importantes de um orçamento mestre (HANSEN; MOWEN, pág 258 ,
2001).
Componentes de um Orçamento de Caixa. O orçamento de caixa é o plano detalhado
que mostra todas as origens e aplicações esperadas de caixa. O orçamento de caixa, tem as
cinco seguintes partes:
1. Total de caixa disponível
2. Desembolsos de caixa
3. Excesso ou deficiência de caixa
4. Financiamento
5. Saldo de caixa
“A parte do total de caixa disponível consiste do saldo inicial de caixa e os
recebimentos esperados de caixa. Os recebimentos esperados de caixa incluem todas as fontes
de caixa para o período considerado”.
“A principal fonte de caixa são vendas. Como uma proporção significativa de vendas é
feita a prazo, uma das principais tarefas de uma organização é determinar o padrão de
cobrança para as suas contas a receber”.
Se uma empresa está no ramo já há algum tempo, pode usar a experiência passada para
a criação de uma classificação de contas por vencimento de contas a receber. Em outras
palavras, a empresa pode determinar, em média, quais porcentagens de suas contas a receber
serão pagas nos meses seguintes às vendas (HANSEN; MOWEN, pág 259, 2001).
A parte dos desembolsos de caixa lista todos os dispêndios planejados de caixa para o
período, exceto pagamentos de juros sobre empréstimos de curto prazo (esses pagamentos
aparecem na parte de financiamento). Todas as despesas que não resultam em um desembolso
de caixa são excluídas da lista. (Por exemplo, a depreciação nunca é incluída na parte de
desembolsos.)
A parte de excesso ou deficiência de caixa compara caixa disponível com caixa
necessário. Caixa necessário inclui o total dos desembolsos de caixa, mais o saldo mínimo de

20
caixa exigido pela política da empresa. O saldo mínimo de caixa é simplesmente a quantia
mais baixa de caixa em mãos que a empresa considera aceitável (HANSEN; MOWEN, pág
259, 2001).
Considere a sua própria conta corrente. Provavelmente, você tenta manter ao menos
algum dinheiro na conta, talvez porque um saldo mínimo evita cobranças de tarifas de
serviço, ou porque um saldo mínimo lhe permite fazer uma compra não-planejada. Da mesma
forma, empresas também exigem saldos mínimos de caixa.
“A quantia varia de empresa para empresa, e é determinada pe- las necessidades e
políticas específicas de cada empresa. Se o total de caixa disponível estiver abaixo das
necessidades de caixa, existe uma deficiência”.
“Nesse caso, um empréstimo a curto prazo será necessário. Por outro lado, com um
excesso de caixa (o caixa disponível está acima das necessidades de caixa da em- presa), a
empresa tem a habilidade de pagar de volta os empréstimos, e talvez fazer alguns
investimentos temporários”.
A parte de financiamento do orçamento de caixa consiste de empréstimos e
restituições. Se tiver uma deficiência, a parte de financiamento mostra o montante necessário
a ser tomado emprestado. Quando um excesso de caixa estiver disponível, a parte de
financiamento mostra as restituições planeja- das, incluindo os juros. (HANSEN; MOWEN,
pág 260, 2001).
A última parte do orçamento de caixa é o saldo final planejado de caixa. Lembre-se de
que o saldo mínimo de caixa era subtraído para descobrir o excesso, ou a deficiência de caixa.
No entanto, o saldo mínimo de caixa não é um desembolso, portanto, este precisa ser somado
novamente para obtermos o saldo final planejado.

21
 Orçamento de fluxo de caixa 1 2 3
Saldo inicial 2,000,000KZ 2,022,200KZ 2,386,270KZ
Entradas
Vendas 1,470,000KZ 1,960,000KZ 2,450,000KZ
outros proveitos
Total das entradas 1,470,000KZ 1,960,000KZ 2,450,000KZ
Total em caixa 3,470,000KZ 3,982,200KZ 4,836,270KZ
Saídas
Fornecedores(M.P) 750,000KZ 825,000KZ 900,000KZ
Salário(MOD) 150,000KZ 165,000KZ 180,000KZ
CIF 281,300KZ 309,430KZ 337,560KZ
Vendas e admin 236,500KZ 256,500KZ 276,500KZ
Imposto s/vendas 30,000KZ 40,000KZ 50,000KZ
Total das saidas 1,447,800KZ 1,595,930KZ 1,744,060KZ
Excesso ou deficiêcia 2,022,200KZ 2,386,270KZ 3,092,210KZ

3.1-USANDO O ORÇAMENTO PARA CONTROLE

Segundo Hansen e Mowen (pág 260, 2001), Orçamentos são medidas úteis de
controle. No entanto, para serem usados em avaliações de desempenho, é preciso fazer duas
considerações principais. A primeira é determinar como os montantes orçados devem ser
comparados com os resultados realizados. A segunda consideração envolve o impacto dos
orçamentos sobre o comportamento humano.

4-Orçamentos Estáticos (Fixos) versus Orçamentos Flexíveis (Variáveis)

Os montantes do orçamento mestre, enquanto vitais para o planejamento, são menos
úteis para controle. A razão para isso é que o nível antecipado de atividade raramente é igual
ao nível realizado de atividade. Portanto, os custos e as receitas associados com o nível
antecipado de atividade não podem ser prontamente comparados com os custos e as receitas
reais para um nível diferente de atividade (HANSEN; MOWEN, pág 260, 2001).

4.1-Orçamentos Estáticos (Fixos)

Um orçamento estático é um orçamento para um nível específico de atividade.
Orçamentos mestres são orçamentos estáticos. Como as receitas e os custos preparados para
os orçamentos estáticos dependem de um nível de atividade que raramente se iguala às
atividades reais, não são muito úteis quando se fala de preparar relatórios de desempenho
(HANSEN; MOWEN, pág 265, 2001).
Segundo Hansen e Mowen (pág 265, 2001), Para criar um relatório de desempenho
expressivo, os custos reais e os custos esperados precisam ser comparados com o mesmo nível
22
de atividade. Como a produção real muitas vezes difere da produção planejada, algum método
é necessário para computar o que os custos deveriam ter sido para o nível real de produção.

4.2-Orçamentos Flexíveis (Variáveis)

De acordo Hansen e Mowen (pág 266, 2001), “O orçamento que fornece os custos
esperados para uma faixa de atividades é chamado de orçamento flexível (variável).
Orçamentos flexíveis podem ser usados no planejamento ao mostrarem quanto os custos serão
em vários níveis de atividade”
“Quando usados dessa forma, os gerentes podem lidar com a incerteza ao examinarem
os resultados financeiros esperados para um número de cenários plausíveis. As planilhas são
especialmente úteis para a elaboração desse tipo de orçamento flexível”.
O orçamento flexível pode ser usado após o fato, para controle, para computar quanto
os custos deveriam ter sido para o nível real de atividade. Uma vez conhecidos os custos
esperados para o nível real de atividade, um relatório de desempenho pode ser preparado
comparando aqueles custos esperados aos custos reais. Quando usados para controle, os
orçamentos flexíveis ajudam os gestores a comparar "maças com maçãs" ao avaliar
desempenho (HANSEN; MOWEN, pág 266, 2001).
Diz Hansen e Mowen (pág 266, 2001), O orçamento flexível fornece uma avaliação da
eficiência do gestor. Além disso, muitas vezes é desejável medir se um gestor atinge as metas
de produção da empresa. O orçamento estático representava essas metas de produção. Um
gestor é eficaz se ele, ou ela, alcança, ou excede, as metas descritas pelo orçamento estático.
“Qualquer diferença entre o orçamento flexível e o orçamento estático é atribuível às
diferenças em volume. São chamadas de variações de volume. Um relatório de desempenho
de cinco colunas que revelam as variações do orçamento flexível e as variações de volume
pode ser usado”.

4.3-Dimensão Comportamental do Orçamento

Para Hansen e Mowen (pág 267, 2001) “Muitas vezes, orçamentos são usados para
julgar o desempenho real de gestores. Bônus, aumentos de salário e promoções são todos
afetados pela habilidade do gestor em atingir, ou superar, metas orçadas”.
“Como a situação financeira e a carreira do gestor podem ser afetadas, os orçamentos
podem ter um efeito significativo no comportamento. Se esse efeito é positivo ou negativo
depende muito de como os orçamentos são usados”.

23
 Diz Hansen e Mowen (pág 267, 2001), O comportamento positivo ocorre quando as
metas de gestores individuais estão alinhadas com as metas da organização e o gestor tem o
ímpeto de atingi-las. Muitas vezes, o alinhamento de metas gerenciais e organizacionais é
chamado de congruência de objetivos. No entanto, além de congruência de objetivos, um
gestor também precisa exercer esforço para atingir as metas da organização.
Se o orçamento for administrado incorretamente, a reação de gerentes subordinados
pode ser negativa. Esse comportamento negativo pode ser manifesto em muitas maneiras,
porém o efeito geral é a subversão das metas da organização. O comportamento disfuncional
envolve o comportamento individual que está em conflito básico com os objetivos da
organização, (HANSEN; MOWEN, pág 268, 2001).
Segundo Hansen e Mowen (pág 268, 2001), Um tema subjacente à dimensão
comportamental do orçamento é a ética. A importância de orça- mentos na avaliação de
desempenho e aumentos de salário e promoções de gestores leva à possibilidade de ações não-
éticas. Todas as ações disfuncionais com respeito ao orçamento que um gestor pode escolher,
podem ter um aspecto não-ético.
Por exemplo, um gestor que deliberadamente subestimar as vendas e superestimar os
custos a fim de tornar o orçamento mais fácil de ser alcançado, está se engajando em
comportamento não-ético. E da responsabilidade da empresa criar incentivos orçamentários
que não encorajem o comportamento antiético. E da responsabilidade do gestor evitar se
engajar em tal comportamento, (HANSEN; MOWEN, pág 269, 2001).
Um sistema orçamentário ideal é aquele que atinge uma completa congruência de
objetivos e, simultaneamente, cria um direcionador para os gestores alcançarem as metas da
organização de forma ética. Embora provavelmente não exista um sistema orçamentário ideal,
a pesquisa e a prática identificaram algumas características-chave que promovem um grau
razoável de comportamento positivo.
“Essas características incluem um feedback frequente sobre o desempenho, incentivos
monetários e não-monetários, participação, padrões realísticos, controlabilidade dos custos e
medidas múltiplas de desempenho”.

4.4-Feedback Frequente sobre o Desempenho

Os gestores precisam saber como estão se desempenhando no decorrer do ano. Provê-
los com relatórios frequentes e oportunos de desempenho permite que saibam quão bem-
sucedidos seus esforços têm sido, e dá aos gestores tempo para tomarem medidas corretivas e
mudarem os planos quando necessário, (HANSEN; MOWEN, pág 270 , 2001).
24
 Relatórios frequentes sobre o desempenho podem reforçar o comportamento positivo e
dar aos gestores o tempo e a oportunidade de se adaptarem às condições em mudança.O uso
de orçamentos flexíveis permite que a administração verifique se os custos e as receitas reais
estão de acordo com os montantes orçados. Uma investigação seletiva das variações permite
aos gestores focalizar somente as áreas que precisam de atenção. Esse processo é chamado
gestão por exceção, (HANSEN; MOWEN, pág 270, 2001)

4.5-Incentivos Monetários e Não-Monetários

Diz Hansen e Mowen (pág 271, 2001) Um sistema orçamentário robusto motiva o
comportamento congruente com os objetivos. Incentivos são o meio usado para motivar os
gestores a trabalharem para atingir as metas da organização. Os incentivos podem ser
negativos ou positivos. Incentivos negativos usam o medo da punição para motivar;
incentivos positivos utilizam prêmios.
Para Hansen e Mowen (pág 271, 2001) Quais incentivos deveriam ser ligados ao
sistema orçamentário de uma organização? As empresas mais bem-sucedidas enxergam as
pessoas como o seu ativo mais importante. Os seus orçamentos refletem a sua filosofia
subjacente ao incluírem despesas significativas para recrutamento e desenvolvimento de
carreiras.

4.6-Orçamentos Participativos
Em vez de impor orçamentos para gestores subordinados, orçamentos participativos
permitem que os gestores subordinados tenham uma voz considerável no estabelecimento dos
orçamentos. Tipicamente, os objetivos gerais são comunicados aos gestores, que ajudam a
desenvolver um orçamento que atingirá esses objetivos, (HANSEN; MOWEN, pág 271,
2001).
“Num orçamento participativo, a ênfase está na realização dos objetivos amplos, e não
em itens individuais do orçamento.A empresa fornece a previsão de vendas para os seus
centros de resultado e pede um orçamento que mostre despesas planejadas e lucros esperados
dado aquele nível específico de vendas”.
Os gestores dos centros de resultado são totalmente responsáveis pela preparação de
orçamentos pelos quais serão avaliados posteriormente. Embora os orçamentos tenham de ser
aprovados pelo presidente, a desaprovação é rara; os orçamentos normalmente estão alinhados
com a previsão de vendas e os resultados operacionais do ano passado ajustados por
mudanças esperadas em receitas e custos, (HANSEN; MOWEN, pág 272, 2001).
25
 Para Hansen e Mowen (pág 272, 2001), Orçamentos participativos comunicam um
senso de responsabilidade aos gestores subordinados e promovem a criatividade. Como o
gestor subordinado cria o orçamento, é mais provável que os objetivos do orçamento se
tornem os objetivos pessoais do gestor, resultando em maior congruência de objetivos.
Hansen e Mowen (pág 272, 2001) “Defensores de orçamentos participativos sustentam
que o aumento de responsabilidade e desafio inerentes no processo fornecem incentivos não-
monetários que levam a um nível mais alto de desempenho”.
Eles argumentam que indivíduos envolvidos no estabelecimento de seus próprios
padrões trabalharão com mais empenho para atingi-los. Além dos benefícios
comportamentais, os orçamentos participativos têm a vantagem de envolver os indivíduos
cujo conhecimento das condições locais podem acentuar todo o processo de planejamento. O
orçamento participativo tem três problemas potenciais que devem ser mencionados,
(HANSEN; MOWEN, pág 272, 2001).
1. O estabelecimento de padrões que são altos, ou baixos, demais.
2. A criação de folga no orçamento (muitas vezes chamada de estofar o orçamento).
3. A pseudoparticipação.
Alguns gestores podem tender a elaborar um orçamento muito frouxo, ou muito
apertado. Como metas orçadas tendem a se tornar as metas do gestor quando se permite a
participação, cometer esse erro ao elaborar o orçamento pode resultar em níveis decrescentes
de desempenho. Se as metas são muito facilmente atingíveis, um gestor pode perder o
interesse e o desempenho pode realmente cair, (HANSEN; MOWEN, pág 273, 2001).
Segundo Hansen e Mowen (pág 273, 2001), O desafio é importante para indivíduos
agressivos e criativos. Da mesma forma, elaborar um orçamento rígido demais garante o
fracasso em atingir os padrões e frustra os gestores. Essa frustração também pode levar ao
desempenho ruim. O segredo é fazer com que os gestores em uma organização participativa
estabeleçam metas altas, porém atingíveis.
Diz Hansen e Mowen (pág 274, 2001) “O segundo problema com orçamentos
participativos é a oportunidade para gestores construírem folgas no orçamento. Folgas
orçamentárias (ou estofamento do orçamento) existem quando um gestor deliberadamente
subestima as receitas, ou superestima custos”.
De acordo Hansen e Mowen (pág 274, 2001) “As duas abordagens aumentam a
probabilidade de que o gestor atinja o orçamento, e em conseqüência reduza o risco que o

26
gestor enfrenta. O estofamento do orçamento também amarra, desnecessariamente, os
recursos que poderiam ser usados de forma mais produtiva em outras alternativas”.
A folga pode ser virtualmente eliminada de orçamentos se a alta gestão ditar
orçamentos com despesas mais baixas. No entanto, os benefícios que podem ser ganhos com a
participação podem superar, e muito, os custos associados com esse "estofamento" do
orçamento. Mesmo assim, a alta gestão deve revisar os orçamentos propostos por gestores
subordinados cuidadosamente, e fornecer entradas, onde necessário, de forma a diminuir os
efeitos da construção de folgas no orçamento (HANSEN; MOWEN, pág 274 , 2001).
Para Hansen e Mowen (pág 275, 2001) “O terceiro problema com a participação
ocorre quando a alta gestão assume controle total do pro- cesso orçamentário, buscando
apenas a participação superficial dos gestores de níveis inferiores. Essa prática é chamada
pseudoparticipação”.
Segundo Hansen e Mowen (pág 275, 2001) “A alta gestão está simplesmente obtendo
a aceitação formal do orçamento dos gestores subordinados, e não buscando uma entrada real.
Dessa forma, não ocorrerá nenhum dos benefícios comportamentais da participação”.
De acordo Hansen e Mowen (pág 275, 2001), Padrões Realísticos. Objetivos orçados
são usados para medir o desempenho; dessa forma, eles devem ser baseados em condições e
expectativas realísticas. Os orçamentos devem refletir as realidades operacionais, tais como os
níveis reais de atividade, variações sazonais, eficiências e tendências econômicas gerais.
Para Hansen e Mowen (pág 275, 2001) “Orçamentos flexíveis, por exemplo, são
usados para assegurar que os custos orçados forneçam padrões que são compatíveis com o
nível real de atividade. Um outro fator a ser considerado é o da sazonalidade”.
Algumas empresas recebem receitas e incorrem em custos uniformemente durante o
ano; assim, espalhar as receitas e os custos anuais uniformemente pelos trimestres e meses é
coerente para relatórios interinos de desempenho. No entanto, para empresas com variações
sazonais, essa prática resultaria em relatórios distorcidos do desempenho, (HANSEN;
MOWEN, pág 276, 2001).
Hansen e Mowen (pág 276, 2001) “Fatores tais como a eficiência e as condições
econômicas gerais também são importantes. Às vezes, a alta gestão faz cortes arbitrários em
orçamentos do ano anterior, acreditando que os cortes reduzirão a gordura, ou ineficiências
que alegadamente existem”.
De acordo Hansen e Mowen (pág 276, 2001) “Na verdade, algumas unidades podem
estar operando de modo eficiente, e outras, de modo ineficiente. Um corte indiscriminado sem

27
nenhuma avaliação formal pode prejudicar a habilidade de algumas unidades em desempenhar
suas missões”.

5-OUTROS TIPOS DE ORÇAMENTOS

5.1-Orçamentos Operacionais para Empresas de Comércio e Serviços

Hansen e Mowen (pág 277, 2001) “Em uma empresa de comércio, o orçamento de
produção é substituído por um orçamento de compras de mercadorias. Esse orçamento
identifica a quantidade de cada item que precisa ser comprado para a revenda, o custo por
unidade do item e o custo total da compra”.
Para Hansen e Mowen (pág 277, 2001) O formato é idêntico àquele do orçamento de
materiais diretos em uma empresa de manufatura. A única diferença entre os orçamentos
operacionais de empresas de manufatura e comércio é a ausência de orçamentos de materiais
diretos e de mão-de-obra direta em uma empresa de comércio.
Segundo Hansen e Mowen (pág 277, 2001) Em uma empresa de serviços com fins
lucrativos, o orçamento de vendas é também o orçamento de produção. O orçamento de
vendas identifica cada serviço e a quantidade desse serviço que será vendida. Como stock de
produtos acabados não existem, os serviços produzidos serão idênticos aos serviços vendidos.
De acordo Hansen e Mowen (pág 277, 2001) “Por exemplo, um time de futebol orça o
número de ingressos que espera vender para cada jogo, e o preço do ingresso. Outras receitas
(como direitos de transmissão e vendas no estádio) também são orçadas”.
Hansen e Mowen (pág 277, 2001) “Em uma empresa de serviços sem fins lucrativos, o
orçamento de vendas é substituído por um orçamento que identifica os níveis dos vários
serviços que serão oferecidos para o ano vindouro, e os fundos associados que serão
atribuídos aos serviços”.
As fontes desses fundos podem ser receitas fiscais, contribuições, pagamentos por
usuários dos serviços, ou alguma combinação destes. Por exemplo, o conselho diretor da
United Way orçará a meta da campanha (unidades monetárias de contribuições) para o ano
vindouro, e depois distribuirá o total dos fundos entre as agências qualificadas de acordo com
três possíveis níveis de contribuição - pessimista, esperado e otimista, (HANSEN; MOWEN,
pág 278, 2001).
Nem as organizações com fins lucrativos nem aquelas sem fins lucrativos têm
orçamentos de stock de produtos acabados. No entanto, todos os orçamentos operacionais
remanescentes têm as suas contrapartidas em organizações de serviços. A demonstração de
28
resultado de uma organização sem fins lucrativos é substituído por uma demonstração de
origens e aplicações de recursos, (HANSEN; MOWEN, pág 278, 2001).

5.2-Orçamento Base Zero

Hansen e Mowen (pág 278, 2001) O orçamento base zero é uma abordagem
alternativa. Diferentemente do orçamento incremental, o nível orçado para o ano anterior não
é dado por certo. Operações existentes são analisadas e a continuação da atividade ou
operação precisa ser justificada na base de sua necessidade, ou utilidade para a organização.
Para Hansen e Mowen (pág 278, 2001) “O ônus de provar isso cai sobre cada gestor
para justificar por que dinheiro deveria ser gasto na atividade. Na verdade, cada subunidade
de uma empresa começa do zero e prepara uma série de orçamentos um para cada pacote de
decisões considerado”.
Um pacote de decisões é uma descrição de serviços, com os custos associados, que
uma unidade de decisão pode, ou gostaria, de oferecer. Junto com um orçamento, cada pacote
deve conter uma declaração das metas da unidade, os programas para atingir essas metas, os
benefícios esperados e as consequências caso o pacote não seja aprovado, (HANSEN;
MOWEN, pág 278, 2001).
“O melhor dos pacotes alternativos é escolhido, e os outros são descartados. Esse
processo força os gestores a revisarem suas operações e a considerarem a melhor maneira de
realizar seus objetivos”.
Para Hansen e Mowen (pág 278, 2001) “O orçamento base zero exige análises
extensivas e em profundidade. Embora essa abordagem tenha sido usada com êxito na
indústria e no governo (por exemplo, Texas Instruments e o estado da Geórgia), é onerosa e
demorada”.
“Os defensores da abordagem incremental argumentam que o orçamento incremental
também usa revisões extensivas e em profundidade mas não tão frequentemente porque não
são justificadas com relação ao custo-beneficio”.
Um compromisso razoável pode ser usar orçamentos base zero a cada três ou cinco
anos de forma a eliminar o desperdício e a ineficiência. Especialmente em um período de
intensa competição e reengenharia, o orçamento base zero pode forçar os gestores a
"romperem com o tradicional" e a enxergarem as suas unidades com uma perspectiva
diferente, (HANSEN; MOWEN, pág 278 , 2001).
De acordo Hansen e Mowen (pág 278, 2001) Com a abordagem incremental, chefes de
unidades orçamentárias muitas vezes buscam gastar to- do o orçamento do ano para que não
29
haja excesso no final do ano. (Isso é especialmente verdade para agências governamentais.)
Essa medida é tomada para manter o atual nível do orçamento e possibilitar ao chefe da
unidade requerer fundos adicionais.
“Por exemplo, em uma base da Força Aérea, uma divisão de bombardeiros estava se
defrontando com um possível excesso no final do ano fiscal. No entanto, o comandante da
base encontrou maneiras de gastar o dinheiro extra antes do encerramento do ano”.
Oficiais de mísseis, que normalmente dirigiam até o local do comando de mísseis,
eram levados de helicóptero; vários sacos de adubo foram dados para todo o pessoal com
casas na base; e móveis novos foram adquiridos para os quartéis para oficiais solteiros. O
gasto e ineficiência retratados nesse exemplo são muitas vezes perpetrados e encorajados com
orçamentos incrementais, (HANSEN; MOWEN, pág 279, 2001).
A abordagem tradicional para orçamentos é a abordagem incremental. O orçamento
incremental (ou linha-base) começa com o orçamento do ano anterior e adiciona, ou subtrai,
daquele orçamento para refletir mudanças em suposições para o ano vindouro. Por exemplo,
se as despesas orçadas para o ano passado para uma agência ou departamento eram de
25.000.000,00 milhões, a agência, ou departamento, pode requerer um aumento de 5% para
fornecer o mesmo nível de serviço para o ano vindouro.
A típica justificativa por aumentos em despesas é o aumento no custo de entradas
(mão-de-obra, materiais, e assim por diante). A abordagem incremental pode não acarretar
uma avaliação cuidadosa do nível de serviços oferecidos, ou se estes estão sendo oferecidos
de forma eficiente, (HANSEN; MOWEN, pág 279 , 2001).

30
CAPÍTULO II – METODOLOGIA DE PESQUISA
Modelo de pesquisa:
Qualitativa, para Rampazzo(2005), a pesquisa qualitativa busca uma compreensão particular
daquilo que se estuda: foco da sua atenção é centralizado no especifico, no peculiar,
individual, almejando sempre a compreensão e não a explicação dos fenómenos estudados.
Tipo de pesquisa:
Bibliografia, é o levantamento bibliográfico, através de livros, revista, jornais etc.(Braga,
2013)
Técnicas ou instrumento de colecta de dados:
Questionário, de acordo Braga, (2013), o questionário traduz os objetivos da pesquisa
(desvendar, esclarecer um problema), em perguntas, cujo o teor deve abranger as variáveis da
pesquisa.
Limitação da pesquisa:
Tivemos muitas dificuldades por falta de matérias que tenham conteúdo claro sobre o tema
em estudo, tendo em conta a escassez de matérias, que refere-se à Angola no referido tema.

31
 CONCLUSÃO
Conclui-se que o sistemas de orçamentos aplicado na contabilidade analitíca poderá
fortalecer a confiança e interligação contínua e coerente entre áreas e atividades, aumentando
o espírito de equipa entre todos os colaboradores. Em suma, o processo de orçamentação por
áreas será mais facilmente aceite se forem fortalecidas as funções da direção, se forem
fortalecidas as linhas de comunicação entre áreas e se a estratégia, os objetivos, o modelo de
avaliação do desempenho e o sistema de prémios e incentivos forem bem difundidos na
empresa uma vez que têm um efeito motivacional nos coordenadores de áreas e restante
equipa.
Outra conclusão que se pode retirar e que também é importante reter é que nenhuma
divisão da empresa é definitiva sendo que a evolução tende para a criação, crescimento ou
mesmo desaparecimento de órgãos na estrutura organizacional e com consequências para o
processo orçamental.

32
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRAGA H.M.C.Barroso; Trabalho Sgtvyn 1 facadémico 1 ed.São Paulo:2013.
GARRISON, Ray; NOREEN, Eric; BREWER, Peter. Contabilidade gerencial. Nova Iorque:
McGraw-Hill, 2013.
HANSEN, Don R. e MOWEN, Maryanne M., Gestão de Custos Contabilidade e Controle,
Thomson, S. Paulo, 2001.)
http://proedu.rnp.br/bitstream/handle/123456789/1495/
Custos_Orcamentos_ADMINISTRACAO-IFSP.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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