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RESENHAS BIBLIOGRÁFICAS

Tenório, Fernando OnUberme; S~ HeleDa Bertho da &: Carvalho, Helenice Feijó


de. Elaboração tk projetOs co~:umi abordagem prática. Rio de Janeiro,
Marques Saraiva, 1991. 94p.

~ vivêneia das situações, cada vez'.DDIiS freqiitmes nos dias atuais, em que a
sociedade civil, pormeio dos diferentes#DPOS que a compõem, procura reivindicar
recursos para solucionar problêmase"suprií'lcar!ncias que as afligem, fez com que
os 'autores se decidissem a escrevet este livro, na tentativa de "iniciar" os membros
das comunidades menos favorecidas nos miSt8rios da metodologia de elaboração de
projetos. .
Com o objetivo de fornecer simplificadalDPJlte o instrumental de planejamento
que possibilitasse, aos movimentos CClIJl1IDitários, o uso racional de ~, ·os
autores adotaram uma metodologia que, não Ietldo inovadora, é, pelo menos, ainda
incomum em nossos meios. Trabalhando inicialmente na fonnulação de conteúdo
conceitual de tudo que se refere à lógica de elaboração de projetos, submeteram
esses conceitos à análise critiCa daqueles que vivem e vivenciam os movimentos
comunitários urbanos e rurais, consolidando, finahnente, as observações e sUgestões
deles recebidas.
Apesar de serem três os seus autores, pode-se dizer que este livro foi, de fato,
escrito ~ muitas mãos: toda uma comuni<fade participou de sua elaboração, já que
ele integrou conhecimentos dos quais eram detentores muitos interlocutores.
Ao afinnar que alguém capaz de "pensar" sua experiência também é capaz de
produzir conhec~to, Fernando Guilberpte Tenório, um dos autotes fonnais, não
está apenas produzindo literatura, mas reafinnando a filosofia que' penneou todo o
projeto de elaboração deste livro. .
Em uma linguagem simples e direta, Elaboração de projetos comuhitários: uma
a~gem prática é dividido em sete partes: Introdução; Elaboração; Exemplos de
elaboração de projetos; Conclusão; O mito da participação; ElementoS para com-
preensão do texto e bibliografia.
A parte 2 é dedicada à elaboração de projetos, representando, por isso mesmo, a
contribuição conceitual propriamente dita e contemplando todas as etapas básícas
do processo. .
A parte 3 apreséllta dois exemplos de projetos fictícios de creche e horta
comunitária, preparados p8(a exercitar o processo de elaboração de projetos.
O mito da participação constitui a parte 5 e transcreve texto de' igual titulo
publicado na Revista de Administrarão Pública. Não fosse sua linguagem sofisti-
~ - que foge aos princípios de simplicidade e objetividade que nortearam a
elaboração da obra - poderia ter sido utilizado pelos autores como introdução. Nas

Rev. Adm. púb., Rio de Janeiro, 25 (3): 209-12,


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jul./set. 1991
CircWlStâncias que cercaram a preparaçjo do livro, porém, sua inclusão como anexo
seria rDais adequada.
A parte 6 apresenta um glossário com a definiçjo de 23 tennos ou expressões
usadas no texto e que, segundo avaliaçjo das comunidades consultadas, deveriam
ser mais bem explicitados para facilitar sua compreensão pela clieJ1tebt.-alvo ~te
livro - os membros das comunidades rurais e urbanas menos favorecidâs.
A última parte, fInalmente, apresenta uma bibliografIa que trata predominante-
mente de projetos e acessoriamente de participaçjo e desenvolvimento comunitário.
Este livro não esgotou o tema elaboração de projetos, nem é esse seu propósito. '
Ele é muito mais uma iniciação de lideranças e grupos comunitários ~ e urbanos
nos métodos utilizados para elaboraçjo de projetos de pequeno porte como os
originários do público ao qual se dirige e em cujo meio está fadado a ter largo
consumo.

Ana Maria B. G. Marquesini

Professora na Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP)


da Fundação Getulio Vargas; diretora da RAP.

Motta, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente.


Rio de Janeiro, Record, 1991. 256 p.

A maior parte do que se produziu em teoria organizacional ou administrativa


deriva das abordagens funcionalis~ que tomam como ponto de apoio a idéia das
organizações como sistemas cooperativos que buscam a integração e o equilíbrio.
O livro de Paulo Roberto Motta, Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser
dirigente, traduz para o cotidiano da gerência, através de uma linguagem clara, o
que de mais importante foi produzido dentro c;Io funcionalismo organizacional.
Por meio de uma linguagem bem mais próxima do gerente, mas sem perder a
elegância e a profundidade acadêmicas, este livro trata de questões atuais como
estratégia, participação e inovaçjo organizacional, desmitifIcando a idéia de gerên-
cia como uma atividade predominantemente racional. O racional, a busca de
objetivos, o ajustamento de meios a fIns, a procura da integração através da
coordenaçjo de esforços se contrapõem à busca do interesse pessoal e paroquial e
das estratégias de p~ação de posições de mando. No plano do cognitivo, os
problemas se apresentam ao gerente de fonna desestruturada e ambígua, e as
soluções ou as ações decorrentes são aparentemente ilógicas e contraditórias. A
complexidade e a ambigüidade dos problemas e a incerteza a eles ligada tornam o
conhecimento técnico, bem como as nonnas existentes, instrumentos insufIcientes
para a gerência que, muitas vezes, tem de recorrer ao intuitivo e à aprendizagem por
ensaio e erro. Assim, os gerentés devem aprender a conviver com as contradições,
com os paradoxos organizacionais, buscando respostas e equilíbrio entre o racional
e o intuitivo, entre o lógico e o ilógico. A preocupaçjo demasiada com o raciona-
lismo conduz ao imobilismo, à paralisia e à dificuldade de inovação. .

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A dificuldade da Ciência Administrativa em lidar com o ilógico, o irracional e o
contraditório - sugere o autor - tem colocado em questão a eficácia das escolas
de Administração e seus graduandos. O gerente atual tem de encaminhar sua
organização para o futuro, o que implica uma disposição de aprendizagem cognitiva
e de evolução pessoal; ou seja, o gerente deve ser bem infonnado, ter mna visão
integrada da empresa, ao mesmo tempo que deve ter capacidade de diagnosticar
situações. A capacidade de ação e de modificar situações é importante não somente
no que se refere ao instnunental, mas Da sua possibilidade de mobilizar pessoas e
grupos dentro dos padrões modemos ele interação humana.
Usando mna linguagem clara, próxima do cotidiano do gerente mas, ao mesmo
tempo, fundamentada nmna pesquisa bibliográfica intensa, o autor discute os
pontos-chave da gestão contemporânea: a gerência da decisão dos objetivos, do
futuro, do poder e da participação, bem como da inovação.
Na discussão das artimanhas e das annadilhas contra a racionalidade, o liVlO se
destaca pela análise da participação e da inovação nas organizações. O poder nas
organizações modernas é muito mais disperso e dividido do que nas burocracias
tradicionais. A tendência a repartir poder tem origem não só em fatores internos,
mas também em mudanças sociais externas. Internamente, a participação dos
empregados vem sendo considerada como uma fonna eficaz de se reduzir conflitos
e conseguir acomodações entre grupos divergentes. Externamente, existem pressões
sociais inexoráveis que levam à maior democratização das relações nas organizações
- como, por exemplo, a democratização das relações na sociedade, o desenvolvi-
mento de mna consciência de classe e do agrupamento profissional entre trabalha-
dores, a melhoria do nivel educacional e dos meios de comunicação e a
desatualizaçãotápida das estruturas estabelecidas.
Existem ainda muitos preconceitos contra a participação dos empregados como,
por exemplo, a crença ele que as decisões se tornam mais difíceis e demoradas, a
idéia ele que os trabalhadores não têm condições ele opinare, principalmente, a perda
de poder da gerência.
Motta vê' a participação como inerente à organização modema; ela regula os
conflitos internos e é também funcional no sentido de induzir e estimular a coope-
ração. A não-participação produz empregados alienados, ameaçados, submissos e
obedientes. A participação, ao contrário, ajuda no processo de aglutinar esforços e
contribuir para o crescimento profissional e pessoal do empregado.
O autor discute as fonnas de participação direta (planejamento participativo,
processos grupais para decisão e ação, cfrculo de controle de qualidade, equipe ele
projetos, comissões de frabalho) e participação indireta (negociação coletiva, c0-
mitês de empresa, co-gestão e autogestão). Enquanto as fonnas de participação
direta influenciam indiretamente os resultados da empresa, na medida em que
mobilizam idéias e levam ao crescimento, a mna maior integração e auto-realização
do empregado, a participação indireta contribui para maior eficácia da gerência na
distribuição dos benefícios do trabalho, associada a mna redistribuição profissional
do poder.
Motta associa autonomia decisória a criatividade e inovação, que são processos
continuos e concomitantes. A introdução de inovações em organizações implica

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alterações nos produtos, serviços e padrões, mas não é somente isto; a inovação leva
a - ou requer - mudanças em valores, crenças e comportamentos. Contudo, ela
não é apenas um processo voluntário e espontâneo.. A criatividade precisa ser
estimulada, e a inovação, administrada. O desenvolvimento de idéias exige estimu-
los do gerente à criatividade individual e, além disso, um ambiente que favoreça o
espírito critico, crie oportunidades para que novas alternativas e possibilidades
sejam identificadas.
A administração da inovação é um processo coletivo na medida em que requer a
institucionalização de idéias novas, e isso demanda a mobilização de recursos no
sentido de superar as resistências e transfonnar a organização.
Embora todas as organizações possam potencialmente inovar, algmnas podem
ser mais produtivas e mais eficazes na mobilização de pessoas ou grupos. A
aceitação e a institucionalização de idéias novas são, no entanto, um processo difícil
e demorado. Em primeiro lugar, as idéias precisam de defensores ou missionários
para que sejam implantadas. Por outro lado, as inovações ameaçam e rompem com
critérios políticos estabelecidos e envolvem uma situação de risco porque ql c;tio-
nam a ordem estabelecida, em função de uma nova ordem.
É um processo cultural e político. Cultural porque afeta valores e comportamentos
estabelecidos; político porque afeta interesses e posições de poder de indivíduos. e
grupos. Requer, portanto, a aglutinação e a articulação de forças, porque a descón-
sideração pelo sistema cultural pode mostrar fortes reações de resistência, princi-
palmente se as mudanças introduzidas ferirem valores fundamentais.
As mudanças organizacionais se originam de condições externas e internas como,
por exemplo, desvantagem comparativa em relação ao mercado, imobilidade adap-
tativa (incapacidade de mudar estrutura, métodos, produtos ou serviços), conflitos
internos, marginalidade de grupos ou individuos. Vários fatores podem bloquear a
mudança, como as inovações que ameaçam as posições de poder dos gerentes ou
interesses de grupos profissionais. Há, no entanto, várias alternativas para se
administrar as mudanças organizacionais e tomá-las bem-sucedidas - como, por
exemplo, a delegação de poder e iniciativa, maior flexibilidade otganizacional e
administrativa, transparência nas ações e comunicações, criação de incentivos a
mudanças.
Gestão contemporânea resume bem o dilema das organizações modernas: num
ambiente em constante mutação, caracterizado por grande ambigüidade e incerteza,
a gerência, na sua busca da racionalidade, tende, ao mesmo tempo, a recorrer ao
conhecido e ao experimentado, tomando decisões notadamente incrementais. Nas
organizações afasta-se a incerteza do futuro através da reconciliação continua com
o passado. O planejamento e as inovações orientam a organização para o futuro, mas
há, simultaneamente, resistência às mudanças que rompem com o passado ou que
afetam lealdades já estabelecidas. A atividade de planejar busca..a mudança, mas
mantém sempre uma certa coerência com o passado.
Suzana Braga Rodrigues

Professora titular no Departamento de Ciências Administrativas


da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMO).
(Endeteço: Rua Curitiba, 832/1.104 - 30170 - Belo Horizonte, MO.)

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