Monografia Gilmar

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CAMPO GRANDE

Curso de Engenharia de Produção
CLAYTON MAGALHÃES DE SOUZA

FLAVIO FALDIN
GILMAR RODRIGUES OLIVEIRA
A EFICIÊNCIA DO INDICADOR OEE NA LINHA DE

PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
Campo Grande
2013
CLAYTON MAGALHÃES DE SOUZA
FLAVIO FALDIN
GILMAR RODRIGUES OLIVEIRA
A EFICIÊNCIA DO INDICADOR OEE NA LINHA DE

PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como exigência para
aprovação no Curso de Engenharia de
Produção da Universidade Anhanguera
Educacional S.A.
Campo Grande
2013
AGRADECIMENTOS
Primeiramente queremos agradecer a Deus, nosso criador, por ter renovado

nossas forças estando sempre conosco durante essa jornada e por nos presentear
com mais essa vitória.
O nosso eterno agradecimento àqueles que contribuíram de maneira

relevante na elaboração do nosso trabalho, em especial:
Aos nossos familiares que acreditaram em nosso potencial e nos

compreenderam nos momentos de ausência devido à pesquisa, elaboração e
digitação do trabalho.
Ao nosso orientador, Prof. Rosley da Silva Furtado pela compreensão,

paciência e empenho durante as orientações no decorrer do semestre.
A Profa. MSc. Carla Dal Piva pela presença e apoio incondicional nas
observações e sugestões relacionadas à elaboração do trabalho.
A psicóloga Taciane Bonamigo Carpenedo, pelo apoio e colaboração no

processo de tradução do resumo para a língua inglesa.
A todos vocês, os nossos mais sinceros agradecimentos, sem a colaboração

de todos seria impossível à conclusão deste trabalho. Obrigado!
RESUMO
Presencia-se na década atual uma grande evolução nas indústrias de uma forma
geral, evolução que requer profissionais capacitados e que conheçam as
ferramentas disponíveis no mercado para desempenhar uma gestão de qualidade e
exercer o diferencial em cada ramo de atuação. No processo industrial há muitos
fatores que favorecem um impacto positivo dentro de cada etapa do processo,
alguns estão relacionados aos indicadores, sendo esses, instrumentos que levam a
alcançar a tão esperada eficiência e performance. Assim, este trabalho teve como
objetivo demonstrar a relevância do indicador OEE (Indicador de Eficiência Global
de Equipamentos) na realidade de uma indústria de bebidas, onde não existia a
aplicabilidade do indicador supracitado. Constatou-se sua eficiência como uma
poderosa ferramenta de coleta e estratificação de dados, que permite medir e
reportar performances da linha e/ou equipamento, como também permite a
determinação de causas fundamentais de ineficiências, e atuação sobre as mesmas,
definindo as possíveis intervenções de maior impacto e, automaticamente,
maximizando os níveis de produção enquanto minimiza a necessidade de altas
somas de investimentos, foi possível apresentar os resultados significativos ao
gestor da indústria e sugerir o uso dessa ferramenta atual, em busca de um aumento
na produtividade da linha associado à queda do número de paradas não
programadas.
Palavras chave: Indicadores de desempenho. TPM. OEE. Paradas não

programadas. Indústria de bebidas.
ABSTRACT
Witnesses in the current decade a great evolution in industries in general, evolution

that requires able professionals and who know the tools available in the market to
play a quality management and exercise the differential in every branch of activity. In
the industrial process, there are many factors that favor a positive impact within each
step of the process, some are related to indicators being those, instruments that lead
to achieving the long-awaited efficiency and performance. Thus, this work aims to
demonstrate the relevance of the OEE (overall Equipment Efficiency indicator) in the
reality of a beverage industry, where there was the applicability of the above-
mentioned indicator. It found its efficiency as a powerful tool for collecting and
stratification of data, which allows you to measure and report performance of the line
and/or equipment, but also allows the determination of fundamental causes of
inefficiencies, and acting on them, defining the possible interventions of greatest
impact and automatically maximizing production levels while minimizing the need for
high investment sums It was possible to present the significant results to industry
Manager and suggest using this tool current, seeking an increase in the productivity
of the line associated with the fall in the number of unscheduled stops.
Keywords: Performance Indicators. TPM. OEE. Unscheduled stoppages. the

beverage industry.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Indicadores da manutenção........................................................................24

Tabela 2: Paradas e tempo teórico.............................................................................38
Tabela 3: Tempo Performance – Abril/2013................................................................39
Tabela 4: Tempo Total – Abril/2013.............................................................................40
Tabela 5: Tabela OEE – Abril/2013.............................................................................40
Tabela 6: Motivos das paradas..................................................................................41
Tabela 7: OEE Mês.....................................................................................................41
Tabela 8: Produção do mês.......................................................................................41
Tabela 9: Produção do mês em reais (R$)................................................................41
Tabela 10: Paradas Não Programadas – Abril/2013...................................................43
Tabela 11: Resultados mês abril/2013........................................................................47
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1: Disponibilidade.........................................................................................33
Equação 2: Performance.............................................................................................33
Equação 3: OEE..........................................................................................................33
Equação 4: Disponibilidade.........................................................................................39
Equação 5: Performance.............................................................................................39
Equação 6: Qualidade.................................................................................................40
Equação 7: OEE..........................................................................................................40
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pilares de sustentação da TPM segundo JIPM - Japan Institute Productive

Management................................................................................................................20
Figura 2: Demonstração dos índices de OEE.............................................................35
Figura 3: Relação dos tipos de paradas visualizadas na indústria de bebidas com as
grandes perdas do OEE..............................................................................................43
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Diferença entre capacidade e produção....................................................45

Gráfico 2: Diferença entre meta e produção...............................................................45
Gráfico 3: Total Paradas Abril de 2013.......................................................................46
Gráfico 4: Demonstrativo de Meta x Produção...........................................................46
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
AESA Anhanguera Educacional S.A
OEE Overall Equipmente Effectiveness
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TPM Total Productive Maintenance

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................12
2 REVISÃO DE LITERATURA...................................................................................16
2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO.....................................................................16
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES.........................................................17
2.3 TIPOS DE INDICADORES...................................................................................17
2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM.......................................................18
2.5 AS GRANDES PERDAS.......................................................................................19
2.6 INDICADORES NA GESTÃO DE MANUTENÇÃO DE UMA LINHA DE
PRODUÇÃO................................................................................................................22
2.7 O PRINCÍPIO DOS 3 R’s.....................................................................................26
2.7.1. Redução....................................................................................................27
2.7.2 Reutilização e Reciclagem.........................................................................30
2.8 INDICADOR DE DESEMPENHO OEE................................................................31
3 MÉTODO DE PESQUISA........................................................................................36
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM................................................................................36
3.2 MÉTODO DE PROCEDIMENTO..........................................................................36
3.3 TÉCNICAS DE PESQUISA...................................................................................36
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.............................................................................38
4.1 DISPONIBILIDADE..............................................................................................39
4.2 PERFORMANCE.................................................................................................39
4.3 QUALIDADE.........................................................................................................40
4.4 OEE......................................................................................................................40
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................48
REFERÊNCIAS...........................................................................................................50
APÊNDICE 1 - RELATÓRIO GERAL DE PARADAS DETALHADO...........................54
APÊNDICE 2 - RELATÓRIO GERAL TIPO DE PARADA...........................................63
APÊNDICE 4 – ÍNDICES PARA O CÁLCULO DE OEE.............................................67
APÊNDICE 5: FICHA DE PARADAS NÃO PROGRAMADAS....................................69
APÊNDICE 6 - RELATÓRIO GERAL DE RECEITA...................................................70
12
1 INTRODUÇÃO
Na década atual as empresas se esforçam para melhorar seus processos
e resultados, buscando soluções simples que possam resultar em uma redução de
custos e melhoria do processo produtivo. Assim, o presente trabalho tem objetivo de
compreender o processo de produção na indústria de bebidas, enfatizando a
importância do uso de indicador para medir os índices de disponibilidade,
performance e qualidade.
Tradicionalmente, a medição do desempenho era focada somente no uso

eficiente dos recursos, utilizando-os para planejar e controlar, sendo o mais comum
a produtividade, o retorno sobre o investimento, o custo padrão, entre outros. No
entanto, a medição do desempenho, além dos supracitados, pode induzir e
diagnosticar lacunas de uma empresa / indústrias em busca de uma gestão de
qualidade total.
Para uma melhor compreensão deste processo, o indicador de

desempenho pode ser definido como uma relação matemática, que mede
numericamente atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de
comparar essas medidas com metas numéricas pré-estabelecidas. Ou até mesmo
como
[...] um conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que,

conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e
revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões nos
níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus
diversos elementos constituintes (MACEDO; SOARES; RATTON,
1999)
Visando expor a relevância de indicadores de desempenho na indústria

de bebidas e para um fidedigno resultado desses índices, o trabalho tem como foco
a utilização do indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness), ferramenta
utilizada para medir melhorias demonstradas pela metodologia TPM (Total
Productive Maintenance), como forma de gestão e melhoria contínua de máquinas e
equipamentos, útil ao identificar perdas, reduzindo assim os custos de produção.
13
Para alcançar eficácia global na área industrial é necessário revisar o

conceito da TPM, metodologia da qual se originou o indicador O (OEE), conhecido
na literatura internacional e definido pelos autores abaixo, como,
As métricas OEE - Overall Equipment Effectiveness, são umas das

ferramentas utilizadas na TPM, representada na forma de um
conjunto de indicadores, que tem como objetivo fornecer uma medida
para o acompanhamento da produtividade da fábrica, considerado
simultaneamente a utilização dos equipamentos, sua produtividade e
a qualidade da produção final. (ZATTAR; RUDEK; TURQUINO, 2010,
p.116)
Segundo Jonsson e Lesshammar (1999 apud CHIARADIA, 2004) o OEE

permite, mediante uma medição simplificada, demonstrar áreas onde devem ser
desenvolvidas melhorias, podendo ser utilizado como “benchmark”, quantificando as
melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linha de produção ao longo
do tempo. Também permite identificar recursos de menor eficiência, possibilitando,
desta forma, sua melhoria.
A análise do OEE e output de um grupo de máquinas, de uma linha de

produção ou de uma célula de manufatura, permite identificar o recurso com menor
eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar recursos. Desse modo, será
abordada, especificamente, a linha de produção que se baseia no conceito de
balanceamento de capacidade e produtividade (MORAES E SANTORO, 2006).
Para obtenção de maior produtividade, se faz necessária apropriada

distribuição de recursos físicos e procedimentos operacionais adequados. Moraes e
Santoro (2006) enfatizam que, a produtividade em tais sistemas de produção, é
caracterizada por elevado volume e baixa variedade de produtos, dependendo
diretamente da eficiência de suas operações críticas ou "gargalos".
Para isso, é fundamental a prática da Engenharia de Produção, que

trabalhando na gestão de uma indústria de bebidas poderá verificar as possíveis
lacunas, responsáveis pelas paradas indesejadas na linha de produção, aplicando
importantes ferramentas que venham solucionar as questões observadas, buscando
o controle e a eficiência. Tal observação pode ser realizada pela aplicação de
14
indicadores de desempenho, encontrados na manutenção produtiva total, assunto

abordado no presente trabalho.
O objetivo do presente trabalho foi analisar aplicação de indicador OEE

na linha 2 de envase de refrigerante PET 2 litros, em uma fábrica de bebidas,
evidenciando perdas de paradas não programadas dos ativos e propondo um plano
de melhoria para aumentar a performance deste processo.
Os objetivos específicos foram: a) Verificar a implementação do indicador

de manutenção OEE na linha produtiva em estudo durante o mês de abril de 2013;
b) Descrever a forma de cálculo do indicador OEE e apresentação dos resultados no
período em estudo; c) Verificar os principais fatores que possam causar paradas não
programadas; d) Sugerir melhorias para redução dos fatores que contribui com
paradas não programadas através do resultado do OEE no período.
O mercado industrial internacional e nacional século XXI, visa a

produtividade, sem perda de tempo e material, no processo de produção, tendo
como meta a eficiência na utilização do equipamento. Para isso, se faz necessária
aplicação de estudos específicos que venham de encontro com as realidades in loco
de cada indústria.
Visando a contribuição teórica sobre a utilização de ferramentas que

venham somar com as demandas apresentadas na linha de produção da indústria
de bebidas, bem como a relevância do indicador de eficiência global de
equipamentos (OEE) para medir e analisar a eficácia, busca-se estudar ferramentas
para solucionar problemas do dia-a-dia da produção.
Tal ideia vem de encontro com a visão de Nakajima (1988), reforçada por
Moraes e Santoro (2006), quando afirmam que, na relação dos fatores que afetam a
eficiência de um sistema de produção, é de grande interesse uma metodologia para
avaliar e medir a eficiência, que permite avaliar de maneira simples o efeito de
parâmetros de manutenção, variações no tempo de ciclo, problemas de qualidade e
outras interrupções sobre a capacidade ou eficiência do sistema.
15
Desse modo, considerando a relevância do tema abordado é que o

presente trabalho será realizado, no intuito de contribuir com o conhecimento sobre
os indicadores de desempenho em uma das áreas na qual é fundamental a
presença do engenheiro de produção, como é a indústria de bebidas, bem como,
favorecer a elaboração de um material sistematizado sobre o tema, contribuindo
assim para a continuidade do estudo.
16
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho são ferramentas importantes para a

manutenção do sucesso do empreendimento; atendem desde a base da
organização, bem como projetos, programas e políticas. Atuam em duas frentes
interdependentes, a primeira tem a função de descrever, através de informações, a
realidade da organização, como se encontra a empresa neste real momento,
enquanto a segunda atua com propostas a serem apresentadas de acordo com as
informações que foram coletadas no primeiro procedimento.
Slack et al (2002) e Kardec, Flores e Seixas (2002), dizem que essas

ferramentas devem auxiliar a tomada de decisão, mostrando onde e
quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a otimizar os
processos, assim como destacar as áreas onde o desempenho é
aceitável (Apud FONSECA, 2010, p. 32).
Para Kardec, Flores e Seixas (2002 apud FONSECA, 2010, p. 33), “[…]
indicadores de desempenho fornecem os subsídios que irão direcionar os planos de
ação, maximizando a eficiência e contribuindo para a melhoria dos resultados
globais”, com isso, percebe-se que os indicadores tem um papel importante para o
bom andamento do sistema organizacional, focando termos essenciais e concretos
que possam trazer os resultados esperados de performance, de forma auxiliar na
tomada de decisões.
Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002, p.17) complementa a

caracterização por metas ao sugerir o benchmarking como apoio às
empresas no estabelecimento de metas dos indicadores. O
benchmarking busca na concorrência, ou mesmo em empresas de
outra área de atuação, as melhores práticas em termos de preço,
qualidade, entrega, serviço, tecnologia e desempenho do produto.
17
Segundo Nascif (2013, p. 1), “’Benchmarking’ é o processo de melhoria

da performance pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e
processos excelentes encontrados dentro e fora das organizações”.
18
Um aspecto importante a ser destacado é que a sistematização de

indicadores de desempenho permite flexibilidade suficiente para que novas
ferramentas, em caso de necessidade, sejam acrescentadas ou retiradas. Isso pode
ser feito, desde que os novos indicadores sejam relacionados aos meios
necessários que contribuem para a satisfação.
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES
Mediante o estudo é possível demonstrar efetividade e características

chave dos indicadores de desempenho, o que facilitará na sua conceituação, e
também auxiliará na escolha e na estruturação dos indicadores selecionados.
Gil (1993 apud MOREIRA, 2002, p. 17) atribui três características

fundamentais para a estruturação de um indicador, sendo elas:
- Elemento, que venha a ser o assunto/situação base para a

caracterização do indicador (Ex: peças produzidas, profissionais
alocados, máquinas existentes, áreas empresariais);
- Fator, que venha a ser a combinação de elementos (Ex.: peças
produzidas por máquina, profissionais alocados por área
empresarial);
- Métrica, que venha a ser a unidade/ forma de mensuração de
elementos e fatores (Ex.: valor, porcentagem, quantidade, etc.).
Observa-se, portanto, que essa caracterização de indicadores está

interligada ao estabelecimento de metas, ou seja, busca resultados desejados no
futuro para cada indicador analisado.
2.3 TIPOS DE INDICADORES
Considerando o número de classificações de tipos de indicadores de

desempenho, abordam-se nesse item aqueles que facilitam a sua conceituação e
entendimento do que estão representando.
19
Para Moreira (2002), esses podem ser classificados em indicadores

qualitativos, quando indica um juízo de valor e pode contar com o auxilio de um
critério, ou quantitativos, de variáveis quando relata um processo empresarial a partir
da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado.
Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002) adota essa classificação geral e,

posteriormente, especifica indicadores de eficácia, eficiência e adaptabilidade,
sendo, este último, representação de como processos ou pessoas reagem às
mudanças do ambiente de negócios.
O mesmo autor reforça que, é importante também classificar os

indicadores em operacionais, táticos e estratégicos, e explica que “[…] utilizando a
metáfora de uma pirâmide, o medidor operacional associa-se às pessoas da base
que executam, o tático às pessoas do meio que controlam e o estratégico às
pessoas do topo que pensam” (MOREIRA, 2002, p. 19).
Possamai e Hansen (1998 apud MOREIRA, 2002, p. 19) afirmam que

“[…] medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados a todos
os níveis na organização, e concentram a atenção nos pontos vitais”. Os mesmos
autores sugerem a medição de desempenho no nível do negócio, da empresa, dos
processos e das atividades considerando a avaliação com um todo.
2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM
Para Filho (2008), a TPM é um método japonês utilizado nas indústrias,

relacionado à manutenção de equipamentos, visando máximo de aproveitamento do
sistema motomecanizado, sem deixar de lado o ciclo de vida do mesmo, aplicando-
se o nome de manutenção produtiva total.
Segundo o autor supracitado, na TPM, o foco passa a ser a integração; a

manutenção deixa de ser unilateral e passa a atuar de forma conjunta com
programação e manutenção, porém para que seja implantada com sucesso e atinja
os resultados esperados é necessário que a corporação tenha o mesmo
pensamento, desde a alta gerência até os elementos operacionais da linha.
20
Segundo Nakajima (1989) devem ser destacadas três características

importantes na TPM: 1) A busca pela economia, isto é, o intuito de fazer com que a
manutenção de uma atividade seja capaz de gerar ganhos financeiros para a
empresa. Tal característica se encontra em todas as políticas de manutenção que
têm como base os conceitos de prevenir falhas e melhorar a confiabilidade e a
disponibilidade das máquinas; 2) A participação voluntária dos que operam no setor
produtivo nas atividades de manutenção, considerando o conceito de gerenciamento
de resultados e atividades de grupos pequenos; 3) A otimização e a integração das
políticas de manutenção disponíveis a fim de promover a melhoria da Eficiência
Global dos Equipamentos (OEE).
Segundo Tondato (2004), o desempenho da metodologia TPM no chão de

fábrica pode ser verificado por meio dos indicadores de grau de eficiência das
máquinas, índices de qualidade de processos e de produtos, quantidade de
acidentes e grau de incremento na capacidade profissional dos colaboradores,
reforçando a importância da aplicação desse método na indústria, com foco em
manter seus procedimentos e garantir a produtividade e operação de seus
equipamentos / máquinas, evitando possíveis grandes perdas.
2.5 AS GRANDES PERDAS
De acordo com Kardec e Nancif (2009), são seis as perdas abordadas na

visão do TPM, essas serão descritas a seguir:
1. Perda por quebras: Influenciam diretamente na queda do desempenho

dos equipamentos, podem ser: perda em função de quebra repentina, ou
degeneração gradativa;
2. Perda por mudança de linha: São perdas que ocorrem essencialmente,

já que a linha necessita ser preparada, regulada e ajustada para a produção de um
novo produto, diferente ao que vinha sendo produzido anteriormente;
21
3. Perdas por operação e no vazio e pequenas paradas: São perdas

reacionadas a falhas momentâneas que necessitam da rápida intervenção do
operador para que o equipamento retorne a sua produção normal.
4. Perdas por queda de velocidade de produção: São provocadas através

de oscilações causadas por desgastes, superaquecimento, vibração excessiva, etc.,
que influenciam diretamente na perda citada;
5. Perdas por produtos defeituosos: Advindas do retrabalho ou descarte

por defeito, Também inclui todo o produto produzido além do programado ainda que
em boa qualidade;
6. Perdas por queda de rendimento: Quando não é aproveitada toda a

capacidade de produção dos equipamentos, máquinas e sistema, podendo ser
ocasionado em sua maioria por instabilidade operacional ou ainda por falta de
matéria- prima.
A figura 1 demonstra a estrutura da TPM baseada nos oito pilares que

direcionam a busca pela excelência.
Figura 1: Pilares de sustentação da TPM segundo JIPM - Japan Institute Productive

Management
Fonte: Adaptado de Kardec e Nansif (2010)
22
Segundo Pereira (2011), os pilares da TPM são fundamentais para a

busca das metas como o defeito zero e a falha zero, esses pilares serão descritos a
seguir:
1) Pilar Educação e Treinamento: Visa desenvolver o conhecimento e

habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das
atividades da TPM;
2) Pilar Manutenção Autônoma: É aquele onde os operadores

mantenedores são preparados para atuar em pequenos reparos, sendo
acionado o mantenedor só em caso de necessidade não sanada pelo
operador. Desta forma manutenção preventiva e corretiva trabalham
em paralelo interagindo entre si. A manutenção autônoma vem com a
mentalidade “deste equipamento cuido eu”;
3) Pilar Manutenção Planejada: É realizada em intervalos

predeterminados ou prescritos, destinado a reduzir a falha ou
degradação;
4) Pilar Melhoria Específica: Busca conhecer e eliminar qualquer perda de

todo o processo produtivo, através de técnicas analíticas palpáveis;
5) Pilar Segurança & Meio ambiente: Procura manter o índice de zero

acidente, através de equipamentos confiáveis, prevenção de erro
humano, processos, procedimentos e equipamentos que não agridam o
meio ambiente como um todo;
6) Pilar Manutenção da Qualidade: Visa garantir zero defeito de

qualidade, visando condições de materiais, equipamentos, métodos,
processos e pessoas;
7) Pilar Controle Inicial: Leva a aproveitar o conhecimento adquirido por

melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda
(velocidade, qualidade, tempo, custo, quebra, etc.);
23
8) Pilar Gestão Administrativa: Busca identificar e eliminar perdas

administrativas, tipicamente reduz o tempo e aumenta a qualidade,
precisão e utilização das informações geradas.
O objetivo principal é perda/falha zero. A eliminação das seis grandes

perdas significa a incorporação das melhorias nas máquinas, o que refletirá
positivamente sobre o homem, que é o verdadeiro responsável pela reformulação da
empresa.
2.6 INDICADORES NA GESTÃO DE MANUTENÇÃO DE UMA LINHA DE

PRODUÇÃO
A definição de linha de produção é um dos pilares fundamentais para o

desenvolvimento de toda a cadeia industrial. Permite uma revolucionária evolução
em todas as áreas da engenharia, popularizando produtos inalcançáveis à maioria
da população, o enorme crescimento de indústrias e a criação de um mercado
capitalista de dimensões mundiais.
Conforme Assis (2011 p. 1) “uma linha de produção consiste num conjunto

de postos de trabalho cuja posição é fixa e cuja sequência é ditada pela lógica das
sucessivas operações a realizar e descritas na gama operatória”.
O conceito fundamental de linha de produção está na disposição linear de

operações subsequentes, onde a realização de uma operação depende da
conclusão da operação anterior. Desta maneira, realizam-se diversas operações
simultaneamente, em uma grande quantidade de produtos, permitindo-se uma
elevada produtividade na linha. Dentro desse contexto, se faz necessário e relevante
a aplicabilidade dos indicadores de manutenção para dar continuidade no bom
desempenho na fabricação de seus produtos, enfatizando sua importância nas
indústrias de bebidas.
Os indicadores de manutenção têm como objetivo o aumento da

produção com menor quantidade de parada em menor tempo gerando aumento de
receita, e seus processos devem ser Benchmarking, gerenciando a performance em
24
ambientes fabris e medindo atividades como: qualidade, manutenção, custos, mão-

de-obra, e outros fatores relativos à produção, garantindo desta forma melhor
rendimento (REIS, 2009).
Para Dwight & Martin (1995 apud REIS 2009, p. 65) “indicador de
desempenho é o que mostra o nível no qual uma meta é atingida”. Visando melhor
compreensão destacam-se os principais indicadores, a seguir:
O TEEP – Ferramenta baseada no trabalho do TPM para medir o tempo

de operação ociosa, evidenciando o tempo que a produção permanece parada por
motivo planejado ou não;
O TMEF – Tempo Médio Entre Falhas é um índice que caracteriza-se pela

quantidade de itens que sofreram reparos após uma parada por falha;
O TMPR – Tempo Médio Para Reparo é o tempo que se perde para

reparo ou até mesmo troca de um equipamento em relação ao tempo de operação;
O TMPF – Tempo Médio Para Falha é o tempo que leva para ocorrer uma
falha após a substituição de um item.
Além dessas ferramentas descritas acima, tem-se mais quatro que visam:
Disponibilidade de Equipamentos (DISP), Confiabilidade de Equipamentos (CONF),
Custo de Manutenção por Fatura (CMFT) e Custo de Manutenção por Valor da
Reposição (CMVR); destas citadas, seis são relacionadas à gestão de
equipamentos e duas relacionam-se com a gestão de custos; são as mais utilizados
no ramo da manutenção, ferramentas que facilitam a gestão empresarial.
Para uma melhor visualização desses indicadores, apresenta-se a tabela

abaixo, que melhor sintetiza cada um:
25
Tabela 1: Indicadores da manutenção
TIPO DE TITULO DO
N. PRINCIPAL CONCEITO
INDICADOR INDICADOR
Usualmente mede-se o Custo Total de Manutenção

considerando: Mão-de-obra Própria; Mão-de-obra de
Terceiros e Materiais e pode-se relacionar, por
Custo de Manutenção exemplo, ao Faturamento bruto da empresa. No
por Faturamento / Brasil, este índice está girando entorno de 3,95%,
1 Estratégico dados da ABRAMAN (2011). Pode-se, também,
Área / Equipamento /
Etc. analisar o Custo total da Manutenção por Áreas,
Setores, Equipamentos, Especialidade e etc.
É o número de acidentes ou acidentados (com e sem

Taxa de Frequência
2 Estratégico lesão) por milhão de horas-homem de exposição ao
de Acidentes (F)
risco, em determinado período.
É o tempo computado por milhão de horas homem

3 Estratégico Taxa de gravidade (G) de exposição ao risco. Deve ser expressa em
números inteiros.
O OEE envolve os índices gerais de: Qualidade:

Quantidade de produtos conformes/Quantidade de
produtos totais; Produtividade: Vazão de produção
Eficiência Global de
real/Vazão de produção Nominal; Disponibilidade:
Equipamentos ou
4 Estratégico Total de horas produzidas/Total de horas planejadas;
Overall Equipment
REFERÊNCIAS (OEE- Overral Equipament
Effectiveness (OEE )
Effectveners): OEE < 65% - Inaceitável; OEE > 75% -
Aceitável; OEE > 85% - Muito bom; OEE > 85% -
Nível Classe Mundial.
Indicador que monitora o quanto de tempo os

Indisponibilidade por
equipamentos ficarão INDISPONÍVEIS por motivos
5 Tático motivo de
de manutenção. A média brasileira é de 5,44%
manutenção
parado por manutenção. ABRAMAN (2011).
É a avaliação qualitativa (Ex.: Bom, Regular,

Satisfação do Cliente Insuficiente) feita pelo Cliente, logo após cada
6 Tático
da Manutenção execução de Ordem de Serviço em sua área ou
setor.
% de horas aplicadas em treinamento, em relação às

Treinamento dos
7 Tático horas trabalhadas. Em média, são aplicados
Manutentores
aproximadamente 2,1%. ABRAMAM (2011).
8 Tático Turnover Anual do Rotatividade da mão-de-obra da manutenção. No

Pessoal da Brasil, a média de Rotatividade Anual é 3,26%
26
Manutenção (ABRAMAM 2011).
Nível de cumprimento É o quanto a equipe interveio dentro do universo de

dos Planos de anomalias encontradas nas manutenções
9 Tático
Recomendações de sistemáticas.
Inspeções (RI)
É a apropriação de horas-homem nos diversos tipos

de manutenção. Os mais comuns e suas % média
Tipos de Manutenção são: Corretivas (MCE): 27,4 % (Falha ou quebra);
10 Tático
Aplicada Sistematizadas: 37,7% Preventiva; 12,24 %
Preditiva; 2,7 % Melhorias; 16,96 % Outros.
ABRAMAN (2011).
Quantidade de Solicitações de Serviço (SS)

11 Tático Taxa de Atendimento atendidas no universo de Solicitações Geradas em
determinado período e área.
É a análise dos 10 primeiros equipamentos da

Top Ten de
12 Tático fábrica, com maior número de intervenções e/ou
Manutenção
maior número de horas de serviço aplicadas.
Número de Desvios da Programação em

comparação com o Número de Ordens de Serviço
Indicador de Desvios
Programadas. As OS’s classificadas como Desvios
13 Tático da Programação
de Programação, são as Manutenções Corretivas
Versus Programadas
Emergenciais (MCE) que devem ser atendidas
mesmo fora da programação.
Tempo Médio entre Este índice trata da relação entre o produto do

falhas (TMEF) ou número de itens comuns por seus tempos de
14 Tático
Mean Time Between operação e o número total de falhas detectadas
Failures (MTBF ) nesses itens, no mesmo período observado.
Tempo Médio para Relação entre o tempo total de intervenção corretiva

Reparo (TMPR) ou em um conjunto de itens com falha e o número total
15 Tático
Mean Time To Repair de falhas detectadas nesse item, no período
(MTTR ) observado.
Tempo Médio para Relação entre o tempo total de operação de um

Falha (TMPF) ou conjunto de itens não reparáveis, ou seja, são
16 Tático
Mean Time To Failure substituídos quando entram em falha e o número
(MTTF ) total de falhas detectadas nesses itens, no período.
Backlog de Trata do tempo necessário para que a equipe de

Manutenção por manutenção industrial deverá trabalhar para executar
17 Tático
Equipe de toda sua carteira de atividades pendentes.
Manutenção
Total de Ordens de Quantidade de Ordens de Serviço estratificada por

Serviço realizadas por Equipes, normalmente entre, Mecânica, Elétrica,
18 Tático
Equipe de Refrigeração e Civil.
Manutenção
19 Tático Cumprimento da Quantidade de Ordens de Serviço (OS) Realizadas

Programação pelas equipes de manutenção pela Quantidade de
Semanal de OS’s Programadas.
27
Manutenção
Evidencia qual o percentual de horas disponíveis

Produtividade da Mão- para o trabalho é usada para realizar os trabalhos
20 Operacional de-obra da programados, por mantenedor. ABRAMAN (2011),
Manutenção produtividade média das equipes de manutenção é
de 85%.
Fonte: Pascoal (2012)
Os indicadores de manutenção são fatores cruciais nas indústrias. A

ausência deles nos equipamentos resultará no desgaste dos mesmos, podendo até
serem inutilizados, refletindo em todo setor de produção. A fim de aumentar a
durabilidade das máquinas são realizados três tipos de manutenção sendo esses:
Manutenção corretiva que visa os concertos e reformas dos equipamentos,

manutenção preventiva faz a prevenção e evita a quebra ou parada dos
equipamentos por meio de providências antecipadas, e a manutenção preditiva
através da qual é feito o acompanhamento da vida útil dos equipamentos por meio
de inspeções periódicas, sondagem, medições e etc.
Vale ressaltar que todos os processos de manutenção são importantes na

indústria, pois ajudam a conter paradas indesejadas, quebras e consertos
inesperados contribuindo para melhoria da eficiência da produção e dos indicadores.
2.7 O PRINCÍPIO DOS 3 R’S
A Agenda 21, —documento que consiste em um programa de ação, baseado

num documento de 40 capítulos, que constitui a mais ousada e abrangente tentativa
já realizada de promover, em escala planetária, um novo padrão de
desenvolvimento, conciliando métodos de proteção ambiental, justiça social e
eficiência econômica, para o qual contribuíram governos e instituições da sociedade
civil de 179 países, num processo preparatório que durou dois anos e culminou com
a realização da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento (CNUMAD), em 1992, no Rio de Janeiro, também conhecida por
ECO-92—, apresenta em seu capítulo 21, denominado “Manejo ambientalmente
28
saudável dos resíduos sólidos e questões relacionadas com os esgotos”, estratégias

e medidas para deter e inverter os efeitos da degradação do meio ambiente, que se
encontra entre as questões mais importantes para a manutenção da qualidade do
meio ambiente da Terra e, principalmente, para alcançar um desenvolvimento
sustentável e ambientalmente saudável em todos os países (BRASIL, 2004).
Dentre essas estratégias, estão uma hierarquia de objetivos e quatro

principais áreas de programas relacionadas com os resíduos, a saber (BRASIL,
2004):
(a) Redução ao mínimo dos resíduos;
(b) Aumento ao máximo da reutilização e reciclagem ambientalmente

saudáveis dos resíduos;
(c) Promoção do depósito e tratamento, ambientalmente saudáveis dos

resíduos;
(d) Ampliação do alcance dos serviços que se ocupam dos resíduos.
Assim surgiu o princípio dos 3 R’s, redução, reutilização e reciclagem de

resíduos sólidos. A combinação de atividades e a importância que se dá a cada uma
dessas quatro áreas variarão segundo as condições socioeconômicas e físicas
locais, taxas de produção de resíduos e a composição destes.
2.7.1. Redução
De acordo com a Agenda 21 (BRASIL, 2004), a existência de padrões de

produção e consumo não-sustentáveis está aumentando a quantidade e variedade
dos resíduos persistentes no meio ambiente em um ritmo sem precedente. Essa
tendência pode aumentar consideravelmente as quantidades de resíduos produzidos
até o fim do século e quadruplicá-los ou quintuplicá-los até o ano 2025. Uma
abordagem preventiva do manejo dos resíduos centrada na transformação do estilo
de vida e dos padrões de produção e consumo oferece as maiores possibilidades de
inverter o sentido das tendências atuais.
29
Dessa forma, os objetivos da redução são:
(a) Estabelecer ou reduzir, em um prazo acordado, a produção de resíduos

destinados o depósito definitivo, formulando objetivos baseados em peso, volume e
composição dos resíduos e promover a separação para facilitar a reciclagem e a
reutilização dos resíduos;
(b) Reforçar os procedimentos para determinar a quantidade de resíduos e

as modificações em sua composição com o objetivo de formular políticas de
minimização dos resíduos, utilizando instrumentos econômicos ou de outro tipo para
promover modificações benéficas nos padrões de produção e consumo.
O combate ao desperdício ainda durante o processo produtivo, pela adoção

de tecnologias menos intensivas em energia e que requeiram menos matérias-
primas. A construção civil é um segmento que tem muito a contribuir, como, por
exemplo, buscando alternativas para o desperdício praticado nos canteiros de obras
(BRASIL, 2004).
Assim, o processo de redução envolve produzir somente o que se consome;

esse processo é chamado de produção enxuta e foi criado pela indústria japonesa,
mais especificamente pela Toyota Motors Company, ao final da década de 1940,
século XX, cujo motivo foi a pouca demanda de veículos no Japão que exigia um
sistema de produção diferente do sistema americano de produção, no intuito de
combater os desperdícios, melhorando e agilizando a produção (NAZARENO, 2006).
Conforme Santos (2003) entre os fundamentais alvos da produção enxuta

estão: entregas Just-in-time (JIT), estoques reduzidos, defeito zero, produção
flexível e cooperação tecnológica entre os fornecedores. O sistema just-in-time
consiste em produzir apenas quando necessário. (SANTOS, 2003).
Para Moreira e Fernandes (2001), dentre as ferramentas utilizadas para a

redução de desperdício e a utilização de lotes menores, objetivos principais da
produção enxuta num ambiente de economia de variedade, estão: criação de
equipes de trabalho, o enriquecimento de cargos, a filosofia de melhoria gradativa e
contínua (kaizen), autorização de paradas na linha de montagem, a TPM (Total
30
Productive Maintenance) e o programa 5 S. O embasamento do sistema é a

eliminação integral do desperdício, que tem como principal sustentáculo, o just-in-
time (recebimento e disposição de produtos e materiais apenas na hora e na
quantidade necessárias) e a automação (automação com toque humano, ou seja,
máquinas com dispositivos que impedem a fabricação de produtos defeituosos no
caso de anormalidades).
A produção enxuta, de acordo com Machado e Heineck (2001), pode ser

obtida seguindo os princípios:
1. Redução da participação de atividades que não agregam valor ao produto

final;
2. Aumento do valor presente nos produtos acabados através da

consideração dos requisitos dos clientes finais;
3. Redução de variabilidade no processo produtivo;
4. Redução dos tempos de ciclo;
5. Simplificação do processo através da minimização de etapas,

componentes e ligações entre atividades;
6. Aumento na flexibilidade das saídas do processo;
7. Aumento na transparência do processo;
8. Controle focado no processo como um todo, e não em subprocessos

isoladamente, como sustenta o modelo de conversões;
9. Geração de melhoria contínua no processo;
10. Balanceamento entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
11. Aplicação de práticas de benchmarking.

31
Para Silveira (2002), a finalidade básica da produção enxuta é a completa

eliminação dos desperdícios ocultos dentro da Empresa. Assim, garante-se o lucro,
mesmo durante períodos de crescimento lento, através da redução de custo, obtida
por intermédio de atividades de melhoria.
Pantaleão (2003) apresenta um conjunto de práticas e técnicas de Gestão

da Produção e de Gestão de Recursos Humanos que se constituem em elementos
interligados que levaram a Toyota a alcançar vantagens competitivas:
a) práticas na Gestão da Produção:
 Redução de perdas;
 Redução de estoques;
 Nivelamento do volume de produção e do mix de produtos;
 Planos de produção baseados em pedidos;
 Redução dos tempos de preparação e dos tamanhos de lote;
 Trabalhadores e tarefas multifuncionais;
 Inspeção direta feita pelos trabalhadores;
 Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho: são os princípios

dos programas de 5S (Seleção, Ordenação, Limpeza, Higiene e
Autodisciplina) que auxiliam os operadores a visualizarem falta de
ordem no processo;
 Círculos de Qualidade.
b) práticas na Gestão de Recursos Humanos
 Emprego estável para os trabalhadores;
 Capacitação de longo prazo de trabalhadores multifuncionais;

32
 Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de

habilidades;
 Sistema de promoção de líderes;
 Supervisores de produção como membros do sindicato;
 Relacionamento cooperativo com o sindicato;
 Comunicação e motivação dos trabalhadores.
2.7.2 Reutilização e Reciclagem
A reutilização de materiais consiste em aproveitar os materiais antes de

jogá-los fora, bem como evitar o uso de produtos descartáveis. A reutilização
pressupõe uma nova mentalidade, que valoriza a preservação do meio ambiente,
fazendo o uso da criatividade e das habilidades manuais (REDE ECOLÓGICA,
2013).
O esgotamento dos locais de despejo tradicionais, a aplicação de controles

ambientais mais estritos no depósito de resíduos e o aumento da quantidade de
resíduos de maior persistência, especialmente nos países industrializados,
contribuíram em conjunto para o rápido aumento dos custos dos serviços de
depósito dos resíduos. Esses custos podem duplicar ou triplicar até o final da
década. Algumas das práticas atuais de depósito ameaçam o meio ambiente. Na
medida em que se modifica a economia dos serviços de depósito de resíduos, a
reciclagem deles e a recuperação de recursos ficam cada dia mais rentáveis. Os
futuros programas de manejo de resíduos devem aproveitar ao máximo as
abordagens do controle de resíduos baseadas no rendimento dos recursos. Essas
atividades devem realizar-se em conjunto com programas de educação do público. É
importante que se identifiquem os mercados para os produtos procedentes de
materiais reaproveitados ao elaborar os programas de reutilização e reciclagem
(BRASIL, 2004).
Assim, os objetivos da reutilização, de acordo com a Agenda 21 são:

33
(a) Fortalecer e ampliar os sistemas nacionais de reutilização e reciclagem

dos resíduos;
(b) Criar um programa modelo para a reutilização e reciclagem internas dos

resíduos gerados, inclusive do papel;
(c) Difundir informações, técnicas e instrumentos de política adequados para

estimular e operacionalizar os sistemas de reutilização e reciclagem de resíduos.
As empresas da construção civil devem lançar programas para demonstrar e

tornar operacional a reutilização e reciclagem de um volume maior de resíduos.
Esses programas, sempre que possível, devem basear-se em atividades já em curso
ou projetadas e:
(a) Desenvolver e fortalecer a capacidade nacional de reutilizar e reciclar

uma proporção de resíduos, cada vez maior;
(b) Desenvolver e implementar planos para o manejo dos resíduos que

aproveitem a reutilização e reciclagem dos resíduos e dar prioridade a elas.
2.8 INDICADOR DE DESEMPENHO OEE
O OEE foi desenvolvido por Seiichi Nakajima, no Japão na década de 60. É

um método de medição de eficácia produtiva que engloba dados de disponibilidade,
desempenho e qualidade do processo (BELOHLAVEK, 2006 apud OLIVEIRA E
SANGINETO, 2010).
Zattar, Rudek e Turquino (2010) definem o OEE como uma das ferramentas
utilizadas na TPM, representada um conjunto de indicadores, visando fornecer uma
medida para o acompanhamento da produtividade da fábrica, considerando
simultaneamente a utilização dos equipamentos, sua produtividade e a qualidade da
produção final, sendo considerada a evolução métrica da filosofia TPM.
De acordo com Slack (2000 apud SANTOS e SANTOS, 2007), apenas por
meio de uma função de manufatura saudável é que poderão ser cumpridas as metas
34
e objetivos estratégicos definidos pela empresa. Dessa maneira, o uso adequado de

ativos fixos precisa ser priorizado. Além disso, o mercado atual tem promovido
mudanças de grande significado para as empresas e assim, o uso do indicador OEE
promove ganhos significativos na qualidade e na produtividade, uma vez que auxilia
a compreensão do desempenho do setor de produção.
Neste sentido, de acordo com Hansen (2006), a Eficiência Global dos

Equipamentos (OEE), faz a indicação real da eficácia dos processos (produzir bons
produtos em uma velocidade considerável), dentro do tempo programado para
operação do equipamento.
De acordo com Amorim (2009) o OEE é um indicador que faz a medição do

desempenho de uma maneira “tridimensional” uma vez que considera quanto tempo
útil a máquina tem para produzir, a eficiência que demonstra durante a produção e a
qualidade que é obtida no produto após o procedimento do equipamento.
Conforme o autor ressaltou descreve-se a métrica utilizada no cálculo do

indicador.
 Disponibilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento
esteve disponível para trabalhar comparado com a quantidade de
tempo em que foi programado para trabalhar.
Tempo de Carga (TC) = (Tempo teórico disponível) – (paradas programadas) (horas)
Tempo real disponível (TRD) = (Tempo de carga) – (paradas não programadas)

(horas)
TRD
Equação 1: Disponibilidade (%) = X 100
TC
 Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha

próximo do tempo de ciclo ideal para produzir uma peça.
Peças produzidas
x 100
Equação 2: Performance (%) = cx
Tempo efetivo ( )
h
x Tempo total disponível
35
 Qualidade: É o número total de peças boas produzidas comparado

com o número total de peças produzidas.
Peças produzidas-peças refugadas-peças retrabalhadas

Qualidade (%) = x 100
Peças produzidas
Conforme Equações 1, 2 e 3 supracitadas, o OEE pode ser expresso da

seguinte forma:
Equação 3: OEE (%) = DISPONIBILIDADE X PERFORMANCE X QUALIDADE

Zattar, Rudek e Turquino (2010) define a sistemática de cálculo, sendo
que a disponibilidade é dada pela relação entre o tempo real de produção e o tempo
disponível para produção; a taxa de performance é a relação entre a velocidade de
produção do equipamento e a velocidade nominal do fabricante.
Para Nakajima (1989), a diferença entre a performance teórica e real

deve-se às perdas relacionadas às pequenas paradas e à queda de performance da
máquina (queda da velocidade para qual a máquina foi projetada). Se a performance
for superior a 100%, significa que o equipamento produziu com velocidade média
acima da velocidade nominal e, finalmente, a taxa de qualidade é a proporção de
defeitos em relação ao volume total produzido.
Por esse motivo, se faz necessário a identificação das perdas no

processo de cálculo do OEE. A limitação da empresa em identificar suas perdas
impede que se atue no restabelecimento das condições originais dos equipamentos,
garantindo alcançar a eficácia global, conforme estabelecido quando o equipamento
foi adquirido ou reformado.
Esse indicador
[…] surgiu por intermédio ao desenvolvimento da TPM (Total

Productive Maintenance), esse conjunto de estratégias que
harmonizar-se com manutenção preventiva com conceitos da
qualidade, ambos visa garantir que os sistemas produtivos funcionem
de forma adequada e eficaz” (SILVA, 2009 apud OLIVEIRA E
SANGINETO, 2010, p. 4).
36
Baseando na afirmação de Santos (2007 apud OLIVEIRA e SANGINETO

2010), o OEE é um indicador utilizado para medir as ações da TPM, permitindo que
a liderança analisem as reais condições de utilização de seus bens; nesse processo
pode ser considerados máquinas, instalações e os insumos, e também, os métodos
e suas formas de aplicação.
De acordo com Nakajima (1989 apud BARBOSA 2012), o OEE é

mensurado a partir da estratificação das seis grandes perdas e calculado através do
produto dos índices de Disponibilidade, Performance e Qualidade. Segundo o
mesmo autor, um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os
equipamentos.
Os índices desejáveis são:

-Índice do tempo operacional superior a 90%;
-Índice da performance operacional superior a 95%,
-Índice de produtos aprovados superior a 99%. Isto significa que o
rendimento operacional global deverá ser superior a 85%.
(BARBOSA, 2012, p. 7)
Compreende-se que o OEE traz melhorias aos processos operacionais,

focando a eficiência de produção, qualidade e performance, consequentemente
gerando qualidade do produto final e no seu respectivo lucro. Em busca da
efetividade do OEE, se faz necessário eliminar as lacunas, conforme Figura 2.
Figura 2: Demonstração dos índices de OEE

37
OEE
DISPONIBILIDA
PERFORMANCE QUALIDADE
DE
Pequenas
Quebra/Flaha Refugo
Paradas
Setup e Queda de
Retrabalho
Regulagens Velocidade
Perdas /
Engenharia
Fonte: Baseado na Associação Brasileira de Engenharia de Produção, ABREP, ENEGEP, 2007.

38
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 MÉTODO DE ABORDAGEM
O método de abordagem a ser utilizado nesse trabalho é o Indutivo onde

será considerada a observação e descoberta da relação entre os fenômenos
apresentados na indústria de bebidas.
Esse método é definido por Lakatos (2010) como um processo mental por
intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados,
infere-se uma verdade geral ou universal, não contida das partes examinadas.
Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é
muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam.
3.2 MÉTODO DE PROCEDIMENTO
O método de procedimento adotado é o comparativo que realiza

comparação, com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergência.
(LAKATOS, 2010).
3.3 TÉCNICAS DE PESQUISA
Foi realizado levantamento de referências bibliográficas sobre linha de

produção e indicadores de desempenhos.
Analisou-se aplicação de indicador OEE na linha 2 de envase de

refrigerante PET 2 litros, em uma fábrica de bebidas, evidenciando perdas de
paradas não programadas dos ativos.
Verificou-se a implementação do indicador de manutenção OEE na linha

produtiva em estudo durante o mês de abril de 2013; descreveu-se a forma de
39
cálculo do indicador OEE e apresentação dos resultados no período em estudo;

verificou-se os principais fatores que possam causar paradas não programadas, por
meio de coleta documental sobre os dados de falhas/quebras em equipamentos e
aplicação do indicador OEE - Overall Equipment Effectiveness, na linha de produção
e no processo de fabricação de bebidas. Foi realizada análise de conteúdo e da
implementação do indicador de desempenho OEE na linha de produção de envase
de refrigerante PET 2 litros.
40
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O trabalho realizado focando os indicadores de desempenho,

especificamente o indicador OEE, numa linha de envase de refrigerante PET 2 litros,
propiciou visualizar os resultados da aplicação e sua respectiva relevância em uma
indústria de bebidas.
Durante o estudo de caso no decorrer do período de 1º a 30 abril de 2013,

foi possível acompanhar todos os processos produtivos e verificar a implementação
do indicador OEE. A indústria de bebidas não possuía esse indicador, pois a mesma
trabalha somente com manutenção corretiva.
Elaborando a proposta de implantação do indicador OEE, bem como seus

pontos positivos, apresentou-se tais informações ao gestor da indústria que permitiu
a aplicabilidade em caráter experimental, na linha de envase de refrigerante PET 2
litros. Durante o período dos trinta dias acima especificado, os dados foram
coletados através de planilha elaborada pelos autores (APÊNDICE VI), e preenchida
pelos encarregados da linha em seu respectivo turno de trabalho.
Considerando a importância da implantação do OEE em um ou mais

equipamentos é possível apresentar as vantagens e as formas de sua aplicação.
Para se alcançar tais resultados, se faz necessária a utilização das fórmulas para
cálculos conforme apresentadas na fundamentação do trabalho. Durante o período
em estudo realizou-se o levantamento dos seguintes dados:
Tabela 2: Paradas e tempo teórico
DIAS TEMPO PARADA PARADA NÃO

TRABALHADOS TEÓRICO PROGRAMADA PROGRAMADA
30 DIAS 43.200 min 3600 min 4.648 min
Fonte: Autores
41
4.1 DISPONIBILIDADE
Tempo de Carga (TC) = (Tempo teórico disponível) – (paradas

programadas) (minutos)
TC = 43200 – 3600
TC = 39600
Tempo real disponível (TRD) = (Tempo de carga) – (paradas não

programadas) (Minutos)
TRD = 39600 – 4648
TRD = 34952
TRD
Equação 4: Disponibilidade =
TC
34952
Disponibilidade = = 0,883 34952 = 0,883
39600
4.2 PERFORMANCE
Tabela 3: Tempo Performance – Abril/2013
Tempo Total (min) Tempo Efetivo Produção (caixa)
43200 23,33 815547
Fonte: Autores
Peças produzidas
Equação 5: Performance =
Tempo Efetivo (cx /h) x Tempo Total Disponível
815547
Performance = =0,809
23,33 x 43200
42
4.3 QUALIDADE
Tabela 4: Tempo Total – Abril/2013
Produção (cx) Peças Refugadas Peças Retrabalhadas
815547 2610 0
Fonte: Autores
Pe ç as produzidas− pe ç as refugadas− pe ç as retrabalhadas

Equação 6: Qualidade =
Pe ç as produzidas
815547−2610−0
Qualidade = =0,997
815547
4.4 OEE
Tabela 5: Tabela OEE – Abril/2013
Disponibilidade Performance Qualidade
0,883 0,809 0,997
Fonte: Autores
Equação 7: OEE (%) = DISPONIBILIDADE X PERFORMANCE X QUALIDADE
OEE = 0,883 X 0,809 X 0,997 = 0,715
OEE (%) = 0,715 X 100 = 71,2 %
Mediante as informações levantadas e após estudo dos dados coletados,

visualiza-se que o desempenho do processo e melhoria da eficiência do tempo
programado está diretamente relacionado à uma boa aplicação do OEE, conforme
demonstra-se abaixo, na realidade da indústria de bebidas, onde se destacam os
motivos de parada, o OEE e a produção do mês.
43
Tabela 6: Motivos das paradas
Serviços Aux. Equip. Linha Operacional Paradas Alheias Trocas
2% 63% 12% 18% 5%
Fonte: Autores
Tabela 7: OEE Mês
Disponibilidade Desempenho Qualidade OEE
88,3% 80,9% 99,7% 71,2%
Fonte: Autores
Tabela 8: Produção do mês
Tempo Total (min) Paradas (min) Produção (cx) Meta (cx)
43200 8049 813843 840000
Fonte: Autores
Tabela 9: Produção do mês em reais (R$)

Capacidade Meta Produção Diferença
R$ 18.245.920,00 R$ 16.587.200,00 R$ 16.018.122,87 R$ 2.227.797,13
Fonte: Autores
Resumidamente os valores alcançados são:
• Disponibilidade: 88,3%;
• Desempenho: 80,9%;
• Qualidade: 99,7%.
O índice de OEE nesse caso seria:

44
OEE = 0,883 x 0,80,9 x 0,997 = 0,712, ou seja, 71,2%.
Para atingir tais resultados faz-se necessário uma sintonia entre gestão,
máquinas, linha, célula, operadores e equipe de manutenção, enfim, todas as
ferramentas da indústria de forma adequada. No entanto, segundo matérias
sistematizadas, conclui-se que tais resultados não são satisfatórios, levando em
consideração o porte da indústria de bebidas.
De acordo com Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado

como meta ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a
85% ganharam o prêmio TPM Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário
que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% performance e 99%
qualidade.
Hansen (2006) destaca que valores menores que 65% são inaceitáveis e
a empresa está desperdiçando dinheiro. Entre 65% e 75% é aceitável somente se as
tendências trimestrais estiverem melhorando. Entre 75% e 85% é muito bom, porém
deve-se buscar os níveis de classe mundial que é maior que 85% para processos
em lotes e maior que 90 % para processos discretos e contínuos. Indústrias de fluxo
contínuo devem ter valores de OEE de 95% ou superior (Apud INÁCIO; JUNIOR,
2009);
Diante do exposto, conclui-se que a indústria de bebidas na qual foi

realizado o estudo de caso, se tratando de processo contínuo, apresentou
resultados aceitáveis, no entanto abaixo do percentual considerado bom. Sendo
preciso estabelecer metas para acompanhamento a médio e longo prazo, no intuito
de verificar a melhora dos resultados.
O estudo de caso realizado na linha 2 da indústria, permitiu identificar as

principais paradas não programadas (APÊNDICE I e II). Tais paradas, que afetaram
diretamente a produção no período de pesquisa, são apresentadas na tabela 10:
45
Tabela 10: Paradas Não Programadas – Abril/2013

Tempo Serviços Equipamentos Operacional Paradas Trocas
(min) Auxiliares da Linha Alheias
73 2788 546 818 224
% 2% 63% 12% 18% 5%
Fonte: Autores
Figura 3: Relação dos tipos de paradas visualizadas na indústria de bebidas

com as grandes perdas do OEE.
1ª - Perdas Por 63% das paradas estão relacionadas a 1ª
quebras Tipos de
grande perda. Quebra dos equipamentos
As Grandes
2ª - Perda por Paradas
18% das paradas estão relacionadas 6ª
Perdas
mudança de linha
grande perda. por falta de materia prima
vinda de outra linha.
Observadas
3ª - Perdas por 12% das paradas relacionadas estão
relacionadas a 3ª grande perda. paradas
operação que necessita de intervenções dos

operadores.
5% das paradas estão relacionadas a 2ª

6ª - Perda por Queda grande perda. troca de ferramentas,
ajustes e regulagens para produzir outros
de Rendimento produtos.
Fonte: Autores.
Os dados demonstram que o grande problema da linha 2 está relacionado

diretamente às paradas não programadas dos equipamentos. De acordo com o
apêndice I, a maior quantidade das paradas é referente a ajustes e regulagens,
46
causados pela depreciação das máquinas, pois as mesmas já têm mais de 20 anos
de fabricação e uso.
A linha 2 trabalha com todas as máquinas (100%); tem capacidade de

produção de 1.400 caixas por hora; como a empresa trabalha 24 horas por dia,
divididos em 3 turnos, sua capacidade máxima de produção é de 33.600 cx por dia,
isso trabalhando sem nenhuma parada troca de turno, setup, entre outras paradas,
lembrando que a linha 2 recebe as garrafas PET de outra linha, sendo necessário
assim, que as outras linhas abasteçam corretamente.
A empresa adotou como meta uma produção diária de 28.000 caixas por dia
trabalhado, o que corresponde a uma produção de aproximadamente 9.300 caixas
por turno, correspondendo a 83% da capacidade produtiva total; nessa meta estão
inclusas as paradas programadas para troca de turno e setup de máquinas.
Segundo o gestor de manutenção, a estratégia de manutenção adotada é de

manutenção corretiva, pois conforme já comentado, a linha é muito antiga e o
processo é muito dinâmico, segundo ele, foi feito um estudo e chegou-se à
conclusão que seria mais produtivo o plano de manutenção corretiva.
Ao longo deste trabalho verificou-se que a empresa de bebida estudada é de

grande porte, dada a alta capacidade produtiva e volume de produção, sendo
realizado estudo voltado exclusivamente ao desempenho e melhoria dos índices
OEE, cujos dados comprovam que o grande vilão das paradas indesejadas são os
problemas nos equipamentos.
Outro fator que vale a pena ressaltar é a alta capacidade produtiva, aliada ao
alto volume de produção, tendo em vista que os resultados obtidos durante o estudo
mostram perdas financeiras significativas em relação ao que a empresa produziu e o
que deixou de ganhar devido às paradas.
Os resultados obtidos ao final mostra uma perda de, aproximadamente, R$ 2

milhões por mês, em relação à capacidade que a empresa tem de produzir contra o
que produziu. Resultados demonstrados nos gráficos 1 e 2:
47
Gráfico 1: Diferença entre capacidade e produção

17869544
16017852.2
1851691.8
1
CAPACIDADE PRODUTIVA PRODUÇÃO DIFERENÇA
Fonte: Autores
Olhando para o gráfico 2, de meta contra produção, a perda é menor, com

aproximadamente, R$ 230 Mil por mês em relação à meta estabelecida contra a
produção. Veja o gráfico 2:
Gráfico 2: Diferença entre meta e produção

48
16245940 16017852.2
228087.8
1
META PRODUÇÃO DIFERENÇA
Fonte: Autores.
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
A A A A A A A IA IA A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 1 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 2 A 3
DI DI DI DI DI DI DI DProdução
D DI DI DIDiaria
DI DI DTotal
I DI DI DI DI DMeta I DI DI Diaria
DI DI D I DI DI D I DI DI
Gráfi
co 3: Total Paradas Abril de 2013
49
5%; 4.82% 2%; 1.57%

18%; 17.60%
13%; 12.63%
63%; 63.38%
SERVIÇO AUX EQUIP. da LINHA OPERACIONAL PARADAS ALHEIAS TROCA

G
ráfico 4: Demonstrativo de Meta x Produção
Comparando os gráficos acima apresentados, é notório que a empresa

adotou uma meta abaixo de sua capacidade produtiva e, ainda assim, não
conseguiu alcançá-la ao longo do mês. É importante ressaltar que essa capacidade
produtiva é com relação ao ciclo efetivo da máquina que é de 1400cx/h, porém a
capacidade real de produção do equipamento é de 1600cx/h.
Veja um demonstrativo de performance da relação de capacidade teórica,

capacidade efetiva, meta e produção abaixo:
Tabela 11: Resultados mês abril/2013
Produção (cx) % Receita
Ciclo Teórico 1056000 100% R$ 20.422.336,00
Ciclo efetivo 924000 87,5% R$ 17.869.544,00
Meta 840000 79,5% R$ 16.245.040,00
Produção 815547 77,2% R$ 16.017.852,20
Fonte: Autores.
50
Assim, percebe-se o quanto a empresa deixa de arrecadar, levando como

parâmetro o ciclo teórico com a produção do mês de abril.
51
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do exposto, contribuindo para redução dos fatores das paradas

não programadas levantada no período, através dos resultados indicador OEE,
sugerem-se melhorias nas estratégias de manutenção. A primeira é implantar de
imediato uma gestão de manutenção preventiva e preditiva, sugerindo planejamento
para futura aquisição de novos e modernos equipamentos para a linha.
O principal objetivo da manutenção preventiva e preditiva é evitar falhas e

avarias dos equipamentos, antes mesmo que elas aconteçam. Por isso, a
manutenção é tão importante para uma empresa em termos de redução de custos e
aumento de lucratividade, afinal, máquinas funcionando a pleno vapor significam
produtividade em alta.
Para implantar um sistema de manutenção preventiva nessa indústria,

alguns fatores terão que ser observados, principalmente o custo benefício para tal.
Uma sugestão seria usar os históricos de quebras e de manutenções nos
equipamentos e numerar de 0 (zero) a 10 (dez) a importância das paradas, tendo o
zero como parada menos importante e 10 para mais importante.
Deve-se programar uma rotina de vistorias, além do projeto da máquina e

sua função básica, e determinar o melhor intervalo de tempo entre as tarefas de
manutenção preventiva e preditiva, realizando levantamento dos intervalos regulares
para sua realização.
Deve levar em consideração a implementação um plano de manutenção

preventiva e preditiva, como por exemplo, verificar se a máquina funciona 24 horas
por dia e sete dias por semana, ou, oito horas por dia e cinco dias por semana.
Outro fator relevante a considerar é o ambiente em que a máquina funciona: se é
úmido, quente e / ou seco. Se a máquina recebe cargas de choque de forte
intensidade ou de intensidade moderada, bem como o nível de vibração desse
equipamento. Se a máquina está sujeita a vazamentos, além de boas práticas de
operação e limpeza que têm um impacto significativo sobre a programação de
manutenção.
52
O planejamento desse tipo de manutenção é projetado com o intuito de

preservar e aumentar a confiabilidade nos equipamentos, substituindo os
componentes desgastados antes que eles realmente falhem. As atividades de
manutenção preventiva e preditiva incluem verificações de máquinas, dispositivos e
ferramentas, alterações parciais ou totais em cada peça.
Ao implantar um sistema de manutenção preventiva e preditiva, a

indústria terá um resultado em longo prazo, demanda, grandes investimentos,
inclusive em treinamentos.
A segunda opção seria investir na compra de novas máquinas para

implantação e melhoria da linha. Sem dúvida, essa opção seria para médio e longo
prazo, com um projeto de implantação com novos layouts e estudo de custo /
benefício. Considerando o que a indústria está deixando de ganhar com as paradas
indesejadas da linha 2, devido quebras de máquinas, em relação ao valor de uma
linha nova, o gestor optaria em substituir, porém isso não é tão simples assim.
Realmente, os números do mês de abril mostram que a indústria deixou

de faturar R$ 2 milhões e a aquisição de uma linha completa custaria
aproximadamente U$ 20 milhões. Mas, para implantar uma linha nova com um
projeto completo, inventários, estudo de espaço físico, capacitação de funcionários e
adequação aos novos formatos de operação e resultados demandaria tempo. Com
isso, sugere-se como medida de melhoria, um projeto de viabilidade para
implantação de uma nova linha de envase de refrigerantes PET 2 litros.
Durante o período da aplicação da pesquisa, obteve-se êxito em todos

objetivos pré-estabelecidos, pelos quais conseguiu-se, através de uma observação
criteriosa, analisar a performance desse sistema na linha de produção supracitada.
Mediante as informações levantadas e após estudo dos dados coletados,

visualiza-se que o desempenho do processo e melhoria da eficiência do tempo
programado está diretamente relacionado à uma boa aplicação do OEE, isto é, uma
maior atenção e real informação fornecida pelo operador / responsável, o que irá
impactar diretamente na utilização ou implementação do instrumento pela empresa.
53
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57
PERIODO ANALIZADO: ABRIL DE 2013
Minutos
Data Inicio de
Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada TOTAL DE PARADA DIA
Real parada
s (min)
01/04/2013 SERVIÇO AUX REFRIGERAÇÃO ALTA TEMPERATURA 30 348
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Barra envolvedora desajustada 9
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Falha PLC 61
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sist. Vácuo desajustado 9
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Expulsor de tampas falha 8
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Guia desajustada 4
01/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE ENVASE 51
01/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 44
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp pac emp-palet khs L02 Suporte transportador danifica 4
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Envolvedora san martin L02 Rolos de filme desajustados 6
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Sist. Sensor/fotocel. Desajust 30
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Compactaçao desajustada 30
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Guias danificadas 13

58
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Sensores desajustados 17
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Conexões soltas 14
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Guias desajustadas 4
01/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Sensores desajustados 13

59
Data Inicio Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minuto TOTAL DE PARADA
Real s de DIA
parada
s (min)
2/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Manejos de garrafas desajustad 8 230
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Desincronização do manejo de g 8
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sensor desajustado 13
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Cabeçote desajustado 28
02/04/2013 OPERACIONAL FALTA DE PESSOAL FALTA DE PESSOAL 16
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Papelão mal colocado 9
02/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Programa desconfigurado 11
03/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Compactaçao desajustada 17 199
03/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE EMPILHADEIRA 11
03/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Vedação bloco de snifter danif 25
03/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Borracha tulipa danificada 36
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Guias desajustadas 77 493
60
Minutos
Data Inicio de
Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada TOTAL DE PARADA DIA
Real parada
s (min)
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Envolvedora san martin L02 Rolos de filme desajustados 24
04/04/2013 OPERACIONAL FALTA DE EMPILHADEIRA REVISÃO 26
04/04/2013 OPERACIONAL RECURSOS HUMANOS CAPACITAÇÃO 7
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Face desajustada 9 493
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Codificador Videojet L02 Canhão desajustado 15
04/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Barra empurradora desajustada 56
05/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 39 290
05/04/2013 OPERACIONAL OPERAÇÃO DE EQUIPE mau operação do carbonator 65

61
05/04/2013 EQUIP. da LINHA Proporcionador paramix L02 Válvula de assento duplo falha 29

62
Data Inicio Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minuto TOTAL DE
Real s de PARADA DIA
parad
as
(min)
06/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Sensores desajustados 10 257
06/04/2013 OPERACIONAL QUALIDADE ALTA TEMPERATURA 28

63
07/04/2013 EQUIP. da LINHA Alim. tampas jet flow Alcoa L0 Falha PLC 10 27
07/04/2013 OPERACIONAL QUALIDADE PROBLEMAS DE OPERAÇÃO 17
08/04/2013 TROCA / SAN TROCA DE TAMANHO TROCA DE TAMANHO 30 127
08/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp pac emp-palet khs L02 Suporte transportador danifica 27
64
Data Inicio Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minuto TOTAL DE
Real s de PARADA DIA
parad
as
(min)
09/04/2013 SERVIÇO AUX A. COMPRIMIDO FALTA DE AR 15 180
10/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE ENVASE 31 39
12/04/2013 TROCA / SAN SANITIZAÇÃO SANITIZAÇÃO 3 PASSOS FRIO 60 188
12/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO GARRAFA COM DEFEITO 9
12/04/2013 EQUIP. da LINHA Inspetor eletronico nivel L02 DISPLAY DANIFICADO 10
12/04/2013 SERVIÇO AUX REFRIGERAÇÃO ALTA TEMPERATURA 14
13/04/2013 OPERACIONAL ENVASE FALTA DE ENVASE 31 39

65
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Tubo de ventilação caído 74 278
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Manejos de garrafas desajustad 21
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Proporcionador paramix L02 Painel de controle falha 19
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Freio retificador de motor dan 7
66
Real s de DIA
parad
as
(min)
15/04/2013 EQUIP. da LINHA Rinser San Martin L02 Baixa pressão de enchague 5
16/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Face desajustada 5 162

67
16/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Tubo de ventilação caído 23
16/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp gar rinser-ench khs L02 Cadeia transportadora desajust 11
68
Real s de DIA
parad
as
(min)
17/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Vedação bloco de snifter danif 9 98
17/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp gar rinser-ench khs L02 Sist. Sensor/fotocel. Falha 11
17/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Corte desajustado 20
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Papelão mal colocado 24
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Vedação bloco de snifter danif 17

69
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Sist. Sensor/fotocel. Falha 26
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Rinser San Martin L02 Correia transmissão danificada 15
18/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Guias desajustadas 16

70
Data Inicio Real Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada Minutos TOTAL DE PARADA DIA
paradas
(min)
19/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Guia desajustada 81 216
19/04/2013 EQUIP. da LINHA Enchedora khs L02 Guias desajustadas 10
20/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp ench-emp san martin L02 Cadeia transportadora desajust 9 103
20/04/2013 EQUIP. da LINHA Proporcionador paramix L02 Chiller obstruido/congelado 47
21/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sensor desajustado 5 44
22/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sensor desajustado 5 40

71
23/04/2013 EQUIP. da LINHA Posicionador de garrafas L02 Sensores desajustados 13
24/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 164 195
25/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Sist. Vácuo desajustado 10 50

72
Minuto parada
Data Inicio Real Tipo de Parada chave do parada Subchave de Parada TOTAL DE PARADA DIA
(min)
26/04/2013 EQUIP. da LINHA Rinser San Martin L02 Baixa pressão de enchague 5
26/04/2013 EQUIP. da LINHA Empacotadora SMI L02 Barra envolvedora desajustada 38 96
26/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Face desajustada 5
27/04/2013 EQUIP. da LINHA Capsulador krs L02 Sist. Sensor/fotocel. Falha 26

43
28/04/2013 SERVIÇO AUX REFRIGERAÇÃO ALTA TEMPERATURA 14
28/04/2013 EQUIP. da LINHA Paletizadora ief L02 Compactaçao desajustada 8 81
28/04/2013 TROCA / SAN TROCA DE TAMANHO TROCA DE TAMANHO 17
29/04/2013 EQUIP. da LINHA Transp gar rinser-ench khs L02 Cadeia transportadora desajust 11
158
29/04/2013 TROCA / SAN SANITIZAÇÃO SANITIZAÇÃO 3 PASSOS FRIO 60
29/04/2013 PARADAS ALHEIAS SOPRO GARRAFA COM DEFEITO 12
PARADAS ALHEIAS SOPRO GARRAFA COM DEFEITO 9

30/04/2013
199
PARADAS ALHEIAS SOPRO FALTAS DE GARRAFAS 190
30/04/2013
TOTAL DE PARADA MÊS ABRIL/2013 (minutos) 4648

73
APÊNDICE 2 - RELATÓRIO GERAL TIPO DE PARADA
Data SERVIÇO AUX EQUIP. da LINHA OPERACIONAL PARADAS ALHEIAS TROCA / SAN TOTAL PARADAS TOTAL
PROGRAMA GERA
S L
DIA 1 30 222 51 44 0 347 120 467
DIA 2 0 214 16 0 0 230 120 350
DIA 3 0 158 41 0 0 199 120 319
DIA 4 0 449 44 0 0 493 120 613
DIA 5 0 115 136 39 0 290 120 410
DIA 6 0 216 28 13 0 257 120 377
DIA 7 0 10 17 0 0 27 120 147
DIA 8 0 27 30 40 30 127 120 247
DIA 9 15 0 0 165 0 180 120 300
DIA 10 0 8 31 0 0 39 120 159
DIA 11 0 0 39 0 40 79 120 199
DIA 12 14 10 0 104 60 188 120 308

74
DIA 13 0 8 31 0 0 39 120 159
DIA 14 0 0 11 0 17 28 120 148
DIA 15 0 280 0 0 0 280 120 400
DIA 16 0 162 0 0 0 162 120 282
DIA 17 0 98 0 0 0 98 120 218
DIA 18 0 328 0 0 0 328 120 448
DIA 19 0 216 0 0 0 216 120 336
DIA 20 0 103 0 0 0 103 120 223
Data SERVIÇO AUX EQUIP. da LINHA OPERACIONAL PARADAS ALHEIAS TROCA / SAN TOTAL PARADAS TOTAL
PROGRAMA GERA
S L
DIA 21 0 5 0 39 0 44 120 164
DIA 22 0 40 0 0 0 40 120 160
DIA 23 0 33 0 0 0 33 120 153
DIA 24 0 0 31 164 0 195 120 315
DIA 25 0 50 0 0 0 50 120 170

75
DIA 26 0 96 0 0 0 96 120 216
DIA 27 0 43 0 0 0 43 120 163
DIA 28 14 8 42 0 17 81 120 201
DIA 29 0 47 39 12 60 158 120 278
DIA 30 0 0 0 199 0 199 120 319
TOTAL 73 2946 587 819 224 4649 3600 8249

76
TABELA DE DADOS DE PRODUÇÃO
DIAS ciclo efetivo 60min/1400cx Tempo Tempo total de Produção Meta Resultado da %
total em Paradas Diaria Diaria Produção em
minuto Total
s relação a
Meta
DIA 1 23,33 1440 467 22703 28000 -5297 -19%
DIA 2 23,33 1440 350 25433 28000 -2567 -9%
DIA 3 23,33 1440 392 24453 28000 -3547 -13%
DIA 4 23,33 1440 613 19297 28000 -8703 -31%
DIA 5 23,33 1440 410 24033 28000 -3967 -14%
DIA 6 23,33 1440 377 24803 28000 -3197 -11%
DIA 7 23,33 1440 147 30170 28000 2170 8%
DIA 8 23,33 1440 247 27837 28000 -163 -1%
DIA 9 23,33 1440 300 26600 28000 -1400 -5%
DIA 10 23,33 1440 159 29890 28000 1890 7%
DIA 11 23,33 1440 199 28957 28000 957 3%
DIA 12 23,33 1440 308 26413 28000 -1587 -6%

77
DIA 13 23,33 1440 159 29890 28000 1890 7%
DIA 14 23,33 1440 148 30147 28000 2147 8%
DIA 15 23,33 1440 400 24267 28000 -3733 -13%
DIA 16 23,33 1440 282 27020 28000 -980 -4%
DIA 17 23,33 1440 218 28513 28000 513 2%
DIA 18 23,33 1440 448 23147 28000 -4853 -17%
DIA 19 23,33 1440 336 25760 28000 -2240 -8%
DIA 20 23,33 1440 223 28397 28000 397 1%
DIA 21 23,33 1440 164 29773 28000 1773 6%
DIAS ciclo efetivo Tempo total em Tempo total de Produção Diaria Meta Resultado da Produção em %
60min/1400cx minutos Paradas Total Diaria relação a Meta
DIA 22 23,33 1440 160 29867 28000 1867 7%
DIA 23 23,33 1440 153 30030 28000 2030 7%
DIA 24 23,33 1440 315 26250 28000 -1750 -

6%
78
DIA 25 23,33 1440 170 29633 28000 1633 6%
DIA 26 23,33 1440 216 28560 28000 560 2%
DIA 27 23,33 1440 163 29797 28000 1797 6%
DIA 28 23,33 1440 201 28910 28000 910 3%
DIA 29 23,33 1440 278 27113 28000 -887 -

3%
DIA 30 23,33 1440 319 26157 28000 -1843 -

7%
43200 8322 813820 840000

79
APÊNDICE 4 – ÍNDICES PARA O CÁLCULO DE OEE
DIA ciclo ciclo indice de tempo Total de Produçã MINUTO Perda Índice da Índice de Índice de Oee Total de
teorioc efetivo velocidade operaciona Parada o Diária S Trab. Produçã Disponibilidad performanc Qualidad Produçã
o 60min/ operaciona l em s o e e e o Cx
60min/ 1400cx l minutos minutos
1600cx
1 0,0375 0,04285 0,875 974 346 22727 1320 60 0,738 0,676 0,997 49,8 22727
7 %
2 0,0375 0,04285 0,875 1090 230 25433 1320 48 0,826 0,757 0,998 62,4 25433
7 %
3 0,0375 0,04285 0,875 827 493 19297 1320 55 0,627 0,574 0,997 35,9 19297
7 %
4 0,0375 0,04285 0,875 1030 290 24033 1320 70 0,780 0,715 0,997 55,7 24033
7 %
5 0,0375 0,04285 0,875 1063 257 24803 1320 82 0,805 0,738 0,997 59,3 24803
7 %
6 0,0375 0,04285 0,875 1293 27 30170 1320 15 0,980 0,898 1,000 87,9 30170
7 %
7 0,0375 0,04285 0,875 1193 127 27837 1320 90 0,904 0,828 0,997 74,6 27837
7 %
8 0,0375 0,04285 0,875 1140 180 26600 1320 22 0,864 0,792 0,999 68,3 26600
7 %
9 0,0375 0,04285 0,875 1281 39 29890 1320 116 0,970 0,890 0,996 86,0 29890
80
7 %
10 0,0375 0,04285 0,875 1241 79 28957 1320 68 0,940 0,862 0,998 80,8 28957
7 %
11 0,0375 0,04285 0,875 1132 188 26413 1320 98 0,858 0,786 0,996 67,2 26413
7 %
12 0,0375 0,04285 0,875 1281 39 29890 1320 83 0,970 0,890 0,997 86,1 29890
7 %
13 0,0375 0,04285 0,875 1292 28 30147 1320 70 0,979 0,897 0,998 87,6 30147
7 %
14 0,0375 0,04285 0,875 1040 280 24267 1320 117 0,788 0,722 0,995 56,6 24267
7 %
15 0,0375 0,04285 0,875 1158 162 27020 1320 167 0,877 0,804 0,994 70,1 27020
7 %
16 0,0375 0,04285 0,875 1222 98 28513 1320 78 0,926 0,849 0,997 78,3 28513
7 %
17 0,0375 0,04285 0,875 992 328 23147 1320 62 0,752 0,689 0,997 51,6 23147
7 %
18 0,0375 0,04285 0,875 1104 216 25760 1320 55 0,836 0,767 0,998 64,0 25760
7 %
19 0,0375 0,04285 0,875 1217 103 28397 1320 81 0,922 0,845 0,997 77,7 28397
7 %
81
DIA ciclo ciclo indice de tempo Total de Paradas Porduçã MINUTO Perda Índice da Indice de Indice Oee Total de
S teorioc efetivo velocidad operacion minutos o Diaria S Trab. Produçã Disponibilida performan de Produçã
o 60min/ e al em o de ce Qualida o Cx
60min/ 1400cx operacion minutos de
1600c al
x
20 0,0375 0,04285 0,875 1276 44 29773 1320 90 0,967 0,886 0,997 85,4 29773
7 %
21 0,0375 0,04285 0,875 1280 40 29867 1320 66 0,970 0,889 0,998 86,0 29867
7 %
22 0,0375 0,04285 0,875 1287 33 30030 1320 85 0,975 0,894 0,997 86,9 30030
7 %
23 0,0375 0,04285 0,875 1125 195 26250 1320 60 0,852 0,781 0,998 66,4 26250
7 %
24 0,0375 0,04285 0,875 1270 50 29633 1320 79 0,962 0,882 0,997 84,6 29633
7 %
25 0,0375 0,04285 0,875 1224 96 28560 1320 112 0,927 0,850 0,996 78,5 28560
7 %
26 0,0375 0,04285 0,875 1277 43 29797 1320 178 0,967 0,887 0,994 85,3 29797
7 %
27 0,0375 0,04285 0,875 1239 81 28910 1320 97 0,939 0,860 0,997 80,5 28910
7 %
28 0,0375 0,04285 0,875 1162 158 27113 1320 115 0,880 0,807 0,996 70,7 27113
7 %
29 0,0375 0,04285 0,875 1121 199 26157 1320 178 0,849 0,778 0,993 65,7 26157
7 %
82
30 0,0375 0,04285 0,875 1121 199 26157 1320 113 0,849 0,778 0,996 65,8 26157
7 %
MEDIA MENSAL DOS INDICES E OEE - ABRIL DE 2013 88,3% 80,9% 99,7% 71,2 *******
%
83
APÊNDICE 5: FICHA DE PARADAS NÃO PROGRAMADAS

84
APÊNDICE 6 - RELATÓRIO GERAL DE RECEITA
TABELA DE DADOS DE PRODUÇÃO
DIAS ciclo efetivo Tempo total Paradas Paradas Capacidade de Produção Meta Preço da Total de
60min/1400cx em minutos Programadas Indesejadas Produção Diaria Total Diaria Caixa Mercadoria em R$
minutos
DIA 1 23,33 1440 120 347 30800 22703 28000 R$ 11,60 R$ 263.358,67
DIA 2 23,33 1440 120 230 30800 25433 28000 R$ 11,60 R$ 295.026,67
DIA 3 23,33 1440 120 493 30800 19297 28000 R$ 11,60 R$ 223.841,33
DIA 4 23,33 1440 120 290 30800 24033 28000 R$ 11,60 R$ 278.786,67
DIA 5 23,33 1440 120 257 30800 24803 28000 R$ 11,60 R$ 287.718,67
DIA 6 23,33 1440 120 27 30800 30170 28000 R$ 23,82 R$ 718.649,40
DIA 7 23,33 1440 120 127 30800 27837 28000 R$ 23,82 R$ 663.069,40
DIA 8 23,33 1440 120 180 30800 26600 28000 R$ 23,82 R$ 633.612,00
DIA 9 23,33 1440 120 39 30800 29890 28000 R$ 23,82 R$ 711.979,80
DIA 10 23,33 1440 120 79 30800 28957 28000 R$ 23,82 R$ 689.747,80
DIA 11 23,33 1440 120 188 30800 26413 28000 R$ 23,82 R$ 629.165,60
DIA 12 23,33 1440 120 39 30800 29890 28000 R$ 23,82 R$ 711.979,80
DIA 13 23,33 1440 120 28 30800 30147 28000 R$ 23,82 R$ 718.093,60

85
DIA 14 23,33 1440 120 280 30800 24267 28000 R$ 23,82 R$ 578.032,00
DIA 15 23,33 1440 120 162 30800 27020 28000 R$ 11,60 R$ 313.432,00
DIA 16 23,33 1440 120 98 30800 28513 28000 R$ 11,60 R$ 330.754,67
DIA 17 23,33 1440 120 328 30800 23147 28000 R$ 11,60 R$ 268.501,33
DIA 18 23,33 1440 120 216 30800 25760 28000 R$ 11,60 R$ 298.816,00
DIA 19 23,33 1440 120 103 30800 28397 28000 R$ 11,60 R$ 329.401,33
DIA ciclo efetivo Tempo total em Paradas Paradas Capacidade de Produção Meta Preço da Total de
S 60min/1400cx minutos Programadas Indesejadas minutos Produção Diária Total Diária Caixa Mercadoria em R$
DIA 23,33 1440 120 44 30800 29773 28000 R$ 11,60 R$ 345.370,67

20
DIA 23,33 1440 120 40 30800 29867 28000 R$ 23,82 R$ 711.424,00

21
DIA 23,33 1440 120 33 30800 30030 28000 R$ 23,82 R$ 715.314,60

22
DIA 23,33 1440 120 195 30800 26250 28000 R$ 23,82 R$ 625.275,00
23
DIA 23,33 1440 120 50 30800 29633 28000 R$ 23,82 R$ 705.866,00

24
DIA 23,33 1440 120 96 30800 28560 28000 R$ 23,82 R$ 680.299,20

25
DIA 23,33 1440 120 43 30800 29797 28000 R$ 23,82 R$ 709.756,60

86
26
DIA 23,33 1440 120 81 30800 28910 28000 R$ 23,82 R$ 688.636,20

27
DIA 23,33 1440 120 158 30800 27113 28000 R$ 23,82 R$ 645.839,60
28
DIA 23,33 1440 120 199 30800 26157 28000 R$ 23,82 R$ 623.051,80
29
DIA 23,33 1440 120 199 30800 26157 28000 R$ 23,82 R$ 623.051,80
30
43200 3600 4649 924000 815523 840000 R$

16.017.852,20
CAIXAS (Mês) VALOR (R$) Coca-Cola Simba
CAPACIDADE 924000 R$ 17.869.544,00 R$ 13.939.464,00 R$ 3.930.080,00

PRODUTIVA
META 840000 R$ 16.245.040,00 R$ 12.672.240,00 R$ 3.572.800,00
PRODUÇÃO 815547 R$ 16.017.852,20 R$ 12.782.844,20 R$ 3.235.278,67

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Segundo Jonsson e Lesshammar (1999 apud CHIARADIA, 2004) o OEE

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Para isso, é fundamental a prática da Engenharia de Produção, que

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Os objetivos específicos foram: a) Verificar a implementação do indicador

O mercado industrial internacional e nacional século XXI, visa a

Visando a contribuição teórica sobre a utilização de ferramentas que

Desse modo, considerando a relevância do tema abordado é que o

2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho são ferramentas importantes para a

Slack et al (2002) e Kardec, Flores e Seixas (2002), dizem que essas

Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002, p.17) complementa a

Segundo Nascif (2013, p. 1), “’Benchmarking’ é o processo de melhoria

Um aspecto importante a ser destacado é que a sistematização de

2.2 CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES

Mediante o estudo é possível demonstrar efetividade e características

Gil (1993 apud MOREIRA, 2002, p. 17) atribui três características

- Elemento, que venha a ser o assunto/situação base para a

Observa-se, portanto, que essa caracterização de indicadores está

2.3 TIPOS DE INDICADORES

Considerando o número de classificações de tipos de indicadores de

Para Moreira (2002), esses podem ser classificados em indicadores

Harrington (1993 apud MOREIRA, 2002) adota essa classificação geral e,

O mesmo autor reforça que, é importante também classificar os

Possamai e Hansen (1998 apud MOREIRA, 2002, p. 19) afirmam que

2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM

Para Filho (2008), a TPM é um método japonês utilizado nas indústrias,

Segundo o autor supracitado, na TPM, o foco passa a ser a integração; a

Segundo Nakajima (1989) devem ser destacadas três características

Segundo Tondato (2004), o desempenho da metodologia TPM no chão de

2.5 AS GRANDES PERDAS