UNIVERSIDADE ANHANGUERA

CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

ATPS: ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

CONTABILIDADE GERENCIAL

Tutor a Distância: Prof. Vinicius

Francisco Jansen da Silva Marques RA: 5381761332

SOBRAL CE, 24 de maio de 2018

6º Semestre
 3

SUMÁRIO

Introdução......................................................................................................................... 04

Etapa 01: Conceitos da contabilidade gerencial em sua atuação profissional.............04

Etapa 02: Conceitos fundamentais dos custos e seu comportamento............................07

Etapa 03 - A importância dos processos para as atividades empresariais....................10

Etapa 04- Orçamento e suas técnicas................................................................................15

Conclusão.............................................................................................................................17

Referências bibliográficas .................................................................................................17

 4

INTRODUÇÃO

A contabilidade Gerencial é o segmento da ciência contábil em que se verificam os

maiores esforços de pesquisa em todo o mundo. Apesar disso, muitos acadêmicos, segundo
McLean, aceitam o fato de que não existe uma teoria unificada para Contabilidade Gerencial.
Muitos chegam a entender que Contabilidade Gerencial não passa de uma coleção de técnicas
tomadas emprestadas de outras disciplinas correlatas, a mesma abrange de forma seletiva
todos os segmentos hierárquicos existentes numa empresa. A seletividade fornece um padrão
de agregação diferenciado de informações específicas para atendimento da demanda de
determinada clientela.
A contabilidade gerencial está conferida a várias técnicas e procedimentos contábeis úteis
à administração, no qual possui como objetivo especial facilitar o planejamento, avaliação de
desempenho e controle dentro da organização e para assegurar o uso apropriado de seus
recursos, a contabilidade utiliza de outra técnica especializada, chamada de Análises de
balanços, que permite decompor, comparar e interpretar o conteúdo das demonstrações
contábeis, fornecendo informações orientadoras e úteis à tomada de decisões, não somente
para administradores, mas também para investidores, financiadores e todos os que com eles
mantêm relações de interesse.
Nesta Atividade Prática Supervisionada – ATPS – da disciplina Contabilidade Gerencial
apresentamos ao longo deste relatório as principais habilidades requeridas de um contador
gerencial e suas verificações.

ETAPA 01: CONCEITOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM SUA ATUAÇÃO

PROFISSIONAL

Na etapa 1 da nossa atividade vamos desenvolver os conceitos abrangentes da

Contabilidade Gerencial em face a atuação profissional. Na leitura realizada pelo grupo
observamos diversos autores atrelando seus conceitos, abrangências e objetivos que serão
citados em nosso desenvolvimento da etapa. Para darmos início ao conteúdo vamos
desenvolver a 1ª questão sugerida.

1. Qual o objetivo principal da Contabilidade Gerencial?

 5

Conforme leitura sugerida e segundo (Padoveze, 2000, p.48) o objetivo se firma

como principal, o auxílio a gerencia na tomada de decisões, pois identificando os fatos
contábeis e sua quantificação se norteia as diretrizes a serem adotadas pelos
administradores e assim possam acompanhar cada passo do cotidiano empresarial.
Quando acontece a identificação daquilo que realmente vai fazer a tomada de
decisão se reflete como base forte para fazer a diferença em um produto caso se fabrique
ou não, considerando sempre a informação pretérita atualizada, observância aos números,
aos períodos e parâmetros a serem alcançados conforme Oliveira (1990, p.48).

2. Quais os três Macroconjuntos de Informações? Explica-los.

Segundo a tipologia estabelecida por Padoveze (2000, p.34), existem três
Macroconjuntos de informações, são eles:
O primeiro é um Conjunto para satisfazer a alta administração da empresa, ou
seja, as informações são caracterizadas se apresentando de forma sintética em grandes
agregados e assim possibilitando ao administrador uma visão conjuntural da empresa, se
tratando de um todo, denominadas Gerenciamento Contábil Global.
O segundo Conjunto de informações, objetiva suprir a demanda da média
administração, ou seja, neste as informações são pouco mais detalhadas que o conjunto
anterior, porém ainda contém elevado grau de sintetização, algumas informações objetivam o
estabelecimento da contabilidade por responsabilidade ou divisional.
No terceiro temos o gerenciamento Contábil específico, nas quais fornece
informações detalhadas relativas as atividades operacionais, porém neste conjunto as
informações inexistem a visão de conjunto sendo informações associadas a uma unidade ou
setor específico.

3. Quais são os objetivos dos Sistemas Contábeis em termos gerenciais?

Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), seriam:
Controle Operacional – Fornece informações (feedback) sobre a eficiência e a
qualidade das tarefas executadas.
Custeio do Produto e do Cliente – Mensura os custos dos produtos parar se
produzir, vender ou entregar um produto ou serviço aos clientes.
Controle Administrativo – Fornece informação sobre o desempenho dos gerentes e
de unidades operacionais.
 6

Controle estratégico – Fornece informações sobre o desempenho financeiro e

competitivo de longo prazo, condições de mercado preferência dos clientes e inovações
tecnológicas.

4. Onde termina a Contabilidade Financeira e começa a Contabilidade

Gerencial?

Segundo Iudícibus (1998, p.22), a ruptura acontece pelos relatórios,

observando que os mais utilizados pela Contabilidade Financeira são: Balanço
Patrimonial, a Demonstração de Resultados, a Demonstração das Mutações do
Patrimônio Líquido, Demonstração de Fluxo de Caixa, Demonstração da Origens e
Aplicações de Recursos. A Contabilidade Gerencial utiliza: Orçamentos, relatórios
de custos de desempenho e outros facilitadores na tomada de decisão. Enquanto os
primeiros possuem uma frequência regulamentada, anual, mensal, os últimos são
elaborados de acordo com a necessidade da administração da entidade segundo.
Padoveze (2000, p. 31).

Segundo Padoveze (1992, p. 22) a Contabilidade Gerencial é baseada em outras

disciplinas já a Financeira se pendura em relatórios e Métodos Quantitativos de Finanças.

5. Enumerar dez funções do Contador Gerencial.

1. Garantir que as informações chegam ás pessoas certas em tempo certo;

2. Fazer compilação, síntese e análise da informação;
3. Elaborar relatórios padrões para facilitar na interpretação;
4. Avaliar e assessorar os gerentes e presidentes;
5. Elaborar relatórios para o governo e entidades fiscais;
6. Fazer avaliação econômica para tomada de decisões;
7. Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficiência da empresa;
8. Compara o desempenhado esperado com o real;
9. Pensar e planejar a administração Tributária;
10. Proteger os ativos da empresa.

6. Quais são as características que o Contador Gerencial deve apresentar?

Conforme leitura esse cargo necessita de uma profissional de profundo conhecimento

dos princípios Contábeis, pois o mesmo quem definirá e controlará todo fluxo de informações
da empresa úteis e procure concretizar prazos já estabelecidos para entrega de informações.
 7

Citamos também com uma característica primordial a precisão e a defesa dos interesses da
empresa com recomendações na tomada de decisão ainda que a mesma não seja concretizada.

ETAPA 02: CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOS CUSTOS E SEU

COMPORTAMENTO

A segunda etapa desta ATPS se baseia no capítulo 09: Fundamentos de

Contabilidade de Custos e capítulo 10: Custeio Direto ou Variável, Custeio por Absorção e
Custeio Baseado em Atividades do PLT da disciplina de Contabilidade Gerencial, de autoria
de Clóvis Luís Padoveze.
Antes de apresentarmos os conceitos solicitados na ATPS, vale esclarecer que a
contabilidade de custos se enquadra dentro do gerenciamento contábil específico, parte
fundamental da contabilidade gerencial, na medida em que fornece técnicas para a formação,
análise, controle, acompanhamento e tomada de decisão para cada produto da empresa.

2.1. DEFINIÇÃO DE CUSTOS:

São os gastos, que não constituem investimentos, necessários para fabricar os
produtos da empresa. Assim, os custos estão diretamente relacionados à produção. Pode-se
ainda dizer que são os gastos ligados à área industrial da empresa e que serão ativados quando
os produtos objeto desses gastos forem gerados. Exemplo: matérias-primas, insumos, mão de
obra interna e/ou externa, desde que diretamente relacionado à produção.

2.2. CUSTOS DIRETOS (CD):

São os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular
sob consideração (seja um produto, linha de produto, centro de custo ou departamento).
Assim, se o que está em consideração for uma linha de produtos, então os materiais e a mão
de obra envolvidos em sua manufatura serão considerados custo direto. Ou seja, no caso da
produção, são aqueles alocados diretos e objetivamente aos produtos. Podem ser fixos ou
variáveis.

2.3. CUSTOS INDIRETOS (CI):

São os gastos industriais que não podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos
produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribuídos aos produtos,
 8

serviços ou departamentos, será através de critérios de distribuição ou alocação (rateio). São

também denominados custos comuns. Podem ser fixos ou variáveis.

2.4. CUSTOS FIXOS (CF):

São custos e despesas necessárias para manter um nível mínimo de atividade
operacional, por isso são também denominados custos de capacidade. São aqueles que não
sofrem alteração de valor em caso de aumento ou diminuição da produção. Independem,
portanto, do nível de atividade, conhecidos também como custo de estrutura. Exemplo:
aluguéis de equipamentos e instalações.

2.5. CUSTOS VARIÁVEIS (CV):

São assim classificados os custos e despesas cujo montante em unidades monetárias
variam na proporção direta da variação do nível de atividades. Seus valores dependem
diretamente do volume produzido ou volume de vendas efetivado num determinado período.
É importante salientar que a variabilidade de um custo varia em relação a um denominador
específico. Assim, vale diferenciar custo variável e custo direto. Um custo é variável se ele
realmente acompanha a proporção da atividade com que ele é relacionado. Um custo é direto
quando ele pode ser medido em relação a essa atividade ou produto. Exemplo: Insumos
produtivos (água, energia).

2.6. PERDAS:
São fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à normalidade das
operações da empresa. São considerados não operacionais e não fazem parte dos custos de
produção. São eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habitual,
eventual e não será ativada. Por exemplo: Deterioração anormal, incêndio, obsolescência,
roubo, inundação, etc.

2.7. INVESTIMENTOS:
São os gastos efetuados em ativos ou despesas e custos que serão imobilizados ou
diferidos. São gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios atribuídos a futuros
períodos. Por exemplo: aquisição de máquinas, equipamentos, móveis, veículos, etc.
 9

2.8. BASES DE RATEIO:

Na mensuração de custos variáveis usamos as bases de rateio. Rateio é uma divisão
proporcional por uma base que tenha dados conhecidos em cada uma das funções em que se
deseja apurar custos. Tal base deve constituir-se de dados que guardem estreita correlação
com o custo, ou seja, o custo ocorre em condições semelhantes aos dados da base. Por
exemplo, para custos com depreciação de instalações a base de rateio será a área; Para custos
com combustíveis e lubrificantes, a base de rateio será hora x máquina; Para custos com
material de expediente, a base de rateio pode ser o número de empregados, entre outros casos.

2.9. MÉTODOS DE CUSTEIO:

Método de custeio é o processo de identificar o custo unitário de um produto,
partindo de custos diretos e indiretos. Baseando-se na classificação e comportamento dos
custos e despesas, podemos citar os seguintes métodos:
- Custeio direto ou variável: Neste método, o sistema de acumulação de custos só coletará,
para apuração do custo dos produtos, os custos e despesas diretamente relacionadas aos
produtos. Nele são utilizados apenas os custos e despesas que tem relação proporcional e
direta com a quantidade de produtos. No custeio direto ou variável, os custos fixos indiretos
não são alocados aos produtos e são tratados como despesas do período.
- Custeio por absorção: Incorpora os custos fixos e diretos e indiretos industriais (mão de obra
direta, despesas gerais e depreciações) aos produtos, traduzindo esses gastos em custo unitário
por meio de procedimentos de rateio das despesas e alocação aos diversos produtos e serviços.
- Custeio ABC: É um custeio por absorção integral. Além do inclusos no custo por absorção,
inclui despesas administrativas e comerciais. Pode-se definir o custo por atividades como um
método de custeamento direto que identifica um conjunto de custos para cada evento ou
transação (atividade) na organização que age como um direcionador de custos. É uma forma
de reduzir ou eliminar custos e desperdícios de atividades.

ETAPA 3 - A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS PARA AS ATIVIDADES

EMPRESARIAIS.

1- Alguns Conceitos de Processos:

“Todo trabalho importante realizado nas empresas” (Graham e LeBaron, 1994).

 10

“Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes” (Harrington, 1991).

“Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes” (Hammer e Champy,
1994).

“Qualquer trabalho que seja recorrente afete algum aspecto da capacitação da empresa”
(Keen, 1997).

“Qualquer trabalho que seja recorrente afete algum aspecto da capacitação da empresa, possa
ser realizado de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuição
que pode gerar com relação a custo, valor, serviço ou qualidade e envolva a coordenação de
esforços para a sua realização e, pensar nos processos em termos de coordenação em vez de
fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem
predominante na reengenharia e no TQM - Total Quality Management” (Keen, 1997).

“A maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas” (Cameron et al..,

1995).

“A forma pela quais as coisas são feitas nas empresas (Lipnack e Stamps, 1997).

Um conjunto de atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas

gerenciais” (Bennis e Mische, 1995).

“Um fluxo de trabalho com inputs e outputs é originária da engenharia, que por sua vez deu
origem à reengenharia, porém, o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo
empresarial com atividades interdependentes e realizadas numa sequência específica”
(Gonçalves).

“Uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com propósito de
entregar um resultado a um cliente ou usuário final” (Harrington, 1991).

“Os processos são as fontes das competências “específicas da empresa” que fazem a diferença
em termos de concorrência” (Keen, 1997).
 11

1.2 - Categorias básicas de processos empresariais:

De acordo com Gonçalves (2000a), os processos empresariais podem ser classificados em três
categorias básicas:

1.2.1 - Processos de Negócios: são aqueles em que a atuação de organização está

caracterizada como a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são
primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente. Mas devemos lembrar
que por serem processos de transformação são por consequência potenciais geradores de
resíduos.

1.2.2 - Processos Organizacionais: são os responsáveis pelo funcionamento dos vários

subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte
adequado aos processos de negócio.

1.2.3 - Processos Gerenciais: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da

organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações. Quanto ao tipo podem ser de
direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e
de monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos
processos produtivos.

1.3 - Estágios de evolução de uma empresa em direção à organização por processos:

 Onde estão as empresas que ainda não deram passos decididos em direção a
estruturação por processos.
 As empresas que estão nesta etapa já identificaram seus processos e subprocesso,
porém o foco do esforço ainda está centrado nas funções.
 São aquelas que, embora já tenham identificado seus processos essenciais, ainda
raciocinam por funções.
 As empresas desta etapa já tomaram todas as providências das etapas anteriores.
Geralmente distribuem recursos ao longo dos seus processos essenciais e atribuem a
responsabilidade da gestão do processo a um dono (process owner).
 São aquelas que já foram desenhadas pela própria lógica dos processos essenciais.
 12

1.4 - Implicações da mudança de uma estrutura organizacional para uma estrutura por
processos:

Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process

owner (os process owners ou “donos do processo” como conceitua Gonçalves (2000), podem
ser entendidos como colaboradores de órgãos de linha da própria empresa que participa ou é
um elemento integrante de um ou mais processos, sendo estes incumbidos de analisar
regularmente o desempenho e adequação de todas as etapas (entradas, transformações, saídas)
de um ou mais processos, podendo interferir diretamente e sempre que necessário na forma de
execução).
Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material (para reduzir
esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e
não por funções.
Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal
polivalente.
Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes
da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de
tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos
recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

O futuro vai pertencer as empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização

das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos (Gonçalves, 1997).
A gestão por processos traz desafios inéditos em termos de complexidade (Lipnack,
1997). As pessoas passam a trabalhar no processo e não mais nas áreas da empresa que
deixam de existir ou perdem muito de sua importância, a gestão dessas pessoas deve seguir
modelos muito diferentes dos tradicionais.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências, maximizar o
agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. É virtualmente impossível mudar de
uma organização orientada por tarefas para uma orientada por processos sem um claro
entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notar que devem
estar preparadas para uma nova maneira de fazer negócios. Uma das mais importantes
aplicações da ideia de processos é a simulação do funcionamento de novas formas
 13

operacionais de obtenção dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo.
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. O sucesso
da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos
empresariais. Nem todos os processos têm a mesma importância para as empresas, tanto sob o
ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos
processos para as empresas pode ser avaliada por meio de sua saliência (relativa importância
para a empresa) e por seu valor (o valor econômico que ele gera). O aperfeiçoamento de
processos tem importância fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa.
Podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de
negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:
 Aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as
empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;
 Muda a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com
ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais;
 Aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que
afetam a coordenação das atividades;
 Reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informação (TI)
tem importância especial para a abordagem de processos. Além da sua utilização na
automatização de tarefas e na própria execução dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gestão desses processos.
As empresas orientadas por processos tem demonstrado desempenho superior em
termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. Os processos não criam apenas as
eficiências de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam
aos novos produtos.
Decisões de investimentos não são definidas a partir da comprovação dos resultados
pretendidos nos parâmetros de uma ciência exata. Os fatores considerados nas tomadas de
decisões buscam retratar a realidade do ambiente econômico e as reais condições operacionais
da organização. O modelo de decisão, embora possa variar em diferentes contextos,
geralmente envolve a fixação de resultados esperados para o período de previsão, assim como
para a definição da taxa de atratividade do empreendimento.
 14

Mesmo que os parâmetros para tomada de decisões sejam razoavelmente quantificáveis,

sempre constituirão aproximações da realidade, em função de uma certa margem de
subjetividade e arbítrio existentes nos instrumentos utilizados para coletar, mensurar e
processar os dados que suportam as decisões. Em função da acirrada competição, os
concorrentes conseguem, em maior ou menor tempo, igualar-se ou aproximar-se da qualidade
e do preço dos produtos líderes de mercado, de maneira que lançar novos produtos para
surpreender os clientes ou criar tendências exige vultosos investimentos em planejamento e
pesquisas.
Assim, há de se considerar a probabilidade de esses investimentos nem sempre gerarem
os benefícios futuros esperados pelos acionistas. Desse modo, faz-se necessário identificar,
antecipadamente, qual é o preço dos produtos que pode ser suportado pelo mercado
consumidor, como preconizado pela metodologia defendida no custeio-alvo. Com relação ao
pressuposto de que as informações geradas a partir do custeio por absorção podem trazer,
implicitamente, a possibilidade de induzir os tomadores de decisões a acreditar que devem
produzir volumes cada vez maiores de produtos para reduzir o custo unitário, entende-se que
essa suposição pode ser amenizada por meio da utilização do custeio variável.
Esse método, ao considerar apenas os custos variáveis no produto, neutraliza a possibilidade
de o gestor imaginar que, para aumentar o lucro da organização, apenas seja necessário elevar
o volume de produção para diluir a estrutura de custos fixos. Geralmente o maior volume de
produção só aumenta o lucro quando há mercado. Ao possibilitar o cálculo da margem de
contribuição, o custeio variável mostra, de forma mais precisa, os custos dos produtos, bem
como sua contribuição para a amortização da estrutura de custos fixos. Sua utilização
possibilita conhecer qual o volume necessário de produtos para cobrir os custos fixos e
garantir o retorno pleiteado pelos acionistas, auxiliando substancialmente no processo
decisório dos gestores.
No que diz respeito à utilização do custeio variável, para postular decisões acerca do mix
de produtos e analisar a rentabilidade global da empresa, entende-se que as informações
geradas por esse método possibilitam implementar políticas estratégicas de redução de custos
variáveis, alteração de preços de venda e, consequentemente, analisar a viabilidade no
desenvolvimento de novos produtos. O artigo propôs uma reflexão teórica sobre a utilização
do custeio variável para análise de decisões de investimentos no desenvolvimento de novos
produtos. Infere-se que, no contexto em que os custos para a elaboração dos produtos têm
como fator limitativo o preço de venda requerido pelos consumidores, considera-se
apropriado utilizar os preceitos do custo-meta associados ao custeio variável.
 15

Agindo assim, é possível verificar se a margem de contribuição unitária objetivada

pela organização ou a margem de contribuição global atendem aos anseios dos investidores
quanto ao retorno de seus investimentos.

ETAPA 4: ORÇAMENTO E SUAS TÉCNICA

Uma definição que pode ser dada é que o orçamento é “a expressão quantitativa de
um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um plano”.
Orçar significa processar todos os dados constantes no sistema de informação
contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, com objetivos que
visam a busca da expressão do plano e o controle dos resultados. O processo orçamentário
pode ser descrito em diversos componentes como segue no quadro abaixo:
Orçamento de investimentos e O orçamento de investimentos em imobilizado
financiamentos expressa os planos detalhados da alta
administração em relação a acréscimos,
melhoramentos, substituições de ativos,
patentes e fundos reservados para esses fins.

Orçamento de vendas O orçamento de vendas constitui um plano das

vendas da empresa, para determinado período
de tempo. Sua função principal é a
determinação do nível de atividades futuras da
empresa.

Orçamento de produção Ele consiste basicamente em um plano de

produção para o período considerado, visando
atender às vendas orçadas e aos estoques
preestabelecidos. Apresenta, por períodos de
tempo, as quantidades de cada produto a serem
fabricadas.
 16

Orçamento de materiais e estoque Consiste em um plano que visa as quantidades a

serem vendidas e produzidas, é a orçamentação
dos gastos determinados pelos volumes
pretendidos e os gastos necessários para
operacionalizar os programas de produção e
vendas.

Orçamento de financiamentos Tem por finalidade prever tudo que é relacionado

com a área de obtenção de fundos, os gastos para
manutenção desses fundos, bem como os
pagamentos previstos.

CONCLUSÃO
Ao decorrer dessa atividade foi apresentado as principais habilidades requeridas de
um contador gerencial e suas verificações, sendo relatada na primeira etapa um questionário
informações sobre a importância da contabilidade gerencial na atuação profissional dos
contadores e a relevância das informações fornecidas. Em seguida teve seu desenvolvimento
através da leitura do capitulo 9 que trata do Gerenciamento Contábil e no capitulo 10 que
define os diferentes tipos de custos, onde foram definidos alguns conceitos que estão ligados
diretamente a contabilidade gerencial.
Na etapa 3 foram coletadas informações no texto “O Custo Variável e o Custo Alvo
como suporte às decisões de investimentos no desenvolvimento de novos produtos” que são
de fundamental importância para a tomada de decisões na contabilidade gerencial.
Na última etapa foi elaborado um quadro contendo os principais componentes do
orçamento de uma empresa industrial que é de vital importância à introdução dos valores
futuros dentro do sistema de informação contábil. Sendo assim adquirido durante todo esse
trabalho o conhecimento sobre contabilidade gerencial, identificando sua lista de verificações
juntamente com seus objetivos.
 17

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SANTOS, Carlos W. dos; et al. Existe de fato uma Contabilidade Gerencial? Contab. Vista
& Rev. Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de

informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

Custeio por absorção contábil. Disponível em:

http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custeioporabsorcao.htm. Acesso em: 19
Abr. 2015.

Rateio dos Custos Indiretos para os Departamentos de Serviços. Disponível em:

https://www.portaleducacao.com.br/contabilidade/artigos/25036/rateio-dos-custos-indiretos-
para-os-departamentos-de-servicos#. Acesso em: 19 Abr. 2015.