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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A LOGÍSTICA MILITAR E O SERVIÇO DE INTENDÊNCIA:

UMA ANÁLISE DO PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL DO
EXÉRCITO BRASILEIRO

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU
DE MESTRE

MÁRCIO ALEXANDRE DE LIMA BRAZ

Rio de Janeiro - 2004

 1

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A LOGÍSTICA MILITAR E O SERVIÇO DE INTENDÊNCIA:

UMA ANÁLISE DO PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL DO
EXÉRCITO BRASILEIRO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR

MÁRCIO ALEXANDRE DE LIMA BRAZ

E APROVADA EM

PELA COMISSÃO EXAMINADORA

______________________________________________________
PAULO EMÍLIO MATOS MARTINS
Doutor em Administração

______________________________________________________
ALEXANDRE LINHARES
Doutor em Pesquisa Operacional

______________________________________________________
ALAELSON VIEIRA GOMES
Doutor em Engenharia de Materiais
 2

Ao querido amigo e brilhante aluno

Valdeir, que muito me orgulho de ter
conhecido e que tão precocemente
nos deixou.
 3

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Paulo Emílio Matos Martins, pela inestimável orientação na elaboração

deste trabalho.

À Professora Deborah Moraes Zouain, pelo apoio e incentivo demonstrados na

coordenação do Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.

A Nilsa e Francisco, por terem se preocupado, antes de tudo, com minha saúde e minha
felicidade.

A Sandra Lopes de Lima, pela companhia e ajuda espontânea na formatação e revisão

do texto.

A Marcelo, Michelle, Alessandra, Taís, Breno, Marlon e Caio, pela alegria motivadora
que provaram só o ambiente familiar poder proporcionar.
 4

RESUMO

Este estudo tem como objetivo analisar alguns dos programas e medidas
adotados pelo Exército Brasileiro, bem como suas eventuais contribuições, para a
modernização da sua Logística. Para isso, enfoca um dos principais instrumentos de
apoio logístico da Força, o Serviço de Intendência, abordando algumas das funções
exercidas por este Serviço que configuram a atual concepção da Logística Militar
Terrestre. Esse processo de modernização se desenvolve principalmente por meio de um
programa de excelência estabelecido para todo o Exército que visa, dentre outros
fatores, a adoção de práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho
operacional e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços da Instituição: o
Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB). Neste ensaio, a
Logística é considerada peça-chave do sucesso organizacional e um dos principais
fatores de diferencial competitivo das empresas, relacionado diretamente à redução de
custos e ao aumento do nível de serviço prestado aos clientes. Para a Força Terrestre, o
aperfeiçoamento e atualização da doutrina logística despontam como prioridade para a
consecução dos seus objetivos, enfatizando principalmente a necessidade da integração
de suas atividades logísticas, a fim de otimizar os recursos disponíveis, reduzir custos e
priorizar suas ações. Na busca de uma abordagem integrada para sua logística, o
Exército criou um órgão central com a incumbência de coordenar toda a cadeia de
suprimento de suas Unidades: o Departamento Logístico (D Log). Este órgão coordena,
de forma centralizada, grande parte das funções logísticas de emprego da Força. Conclui
afirmando que o desenvolvimento dessa mentalidade de integração interna das
atividades vai permitir uma racionalização nos processos de gestão, um acréscimo nos
índices de disponibilidade de material das organizações militares e, conseqüentemente,
um ganho de operacionalidade para o Exército Brasileiro.
 5

ABSTRACT

This study has the purpose to analyze some of the programs and measures
adopted by the Brazilian Army, as well as eventual contributions, for the modernization
of its Logistics. Thus, focus one of the main devices of logistic support of the Forces,
the Quartermaster, approaching some roles performed by this Service that comprises the
current conception of the Army Logistics. This modernization process is mainly
developed through a excellence program implemented for the whole Army aiming,
amongst other factors, the adoption of managerial practices leading to a better
operational performance and to the improvement of the Institution' services and
products quality: the Managerial Excellence Program of the Brazilian Army (PEG-EB).
Here, the Logistics is deemed as key part for the organizational success and one of the
main factors of competitive differential of companies, directly related to costs reduction
and increase in the level of services provided for the customers. For the Army, the
improvement and update of logistic doctrine emerge as priority for achieving the goals,
especially focusing the need to integrated the logistics activities, in order to optimize the
resources available, reduce costs and prioritize its actions. While searching for an
integrated approach for its logistics, the Army created a central body with the
responsibility to coordinate all the supply chain of its Units: the Logistic Department (D
Log). This body centrally coordinates a major segment of logistics functions in the
Forces. The conclusion states that the development of this mentality about the internal
integration of activities will allow a rationalization of the management process,
increasing the indexes of availability of material from military organizations, and
consequently a serviceability gain for the Brazilian Army.
 6

LISTA DE QUADRO

Quadro 5.1 – Instalações do 1º D Sup por classe de suprimento................................... 75

 7

LISTA DE GRÁFICO

Gráfico 5.1 - Gráfico Estatístico de viaturas do ECT..................................................... 78

 8

LISTA DE FIGURAS

Figura 3.1 – Evolução do Pensamento Logístico........................................................... 37

Figura 3.2 – A integração logística ................................................................................ 42

Figura 3.3 – A integração da cadeia de suprimentos...................................................... 43

Figura 4.1 – Concepção Sistêmica do Exército.............................................................. 47

Figura 5.1 – Subsistemas do Sistema Logístico ............................................................. 66

Figura 6.1 – Fluxo de ações do modelo de implantação do PEG-EB............................. 84

Figura 6.2 – As Bases do SIMATEx...................................................................... ........ 93

.

Figura 7.1 – Organograma do D Log............................................................................. 101

Figura 7.2 – Organograma da Diretoria de Subsistência............................................... 103

Figura 7.3 – Organograma da D T Mob.......................................... ............................. 104

.
 9

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO............................................................................................................. 11

CAPÍTULO 2

O PROBLEMA E A METODOLOGIA............ ......................................................... 18

.

2.1 O PROBLEMA....................................................................................................... 18
2.1.1 Objetivos................................................................................................... 19
2.1.2 Delimitação do Estudo............................................................................. 19
2.1.3 Relevância do estudo................ ............................................................... 20
. .

2.2 A METODOLOGIA.............................................. .................................................. 22

.

2.2.1 Tipo de Pesquisa.......................... ........................................................... 22

.

2.2.2 Coleta de Dados......................................... ................... .......................... 22

. .

2.2.3 Tratamento dos Dados............................................................. .............. 23

.

2.2.4 Limitações do Método............................................ ................................ 24

.

CAPÍTULO 3

LOGÍSTICA: O ESTADO DA ARTE.........................................................................26

3.1 ORIGEM DA LOGÍSTICA......................................... .............................................. 26
.

3.1.1 Impacto dos fenômenos econômicos e tecnológicos na logística.......... 30

3.2 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LOGÍSTICO........................................................ 36
3.3 LOGÍSTICA INTEGRADA.................................................................. ..................... 40
.

3.3.1 Porque a logística precisa ser integrada................... ............................. 44

.

CAPÍTULO 4

BREVE HISTÓRICO DO SERVIÇO DE INTENDÊNCIA DO EXÉRCITO

BRASILEIRO............................................................................................................... 46
4.1 O EXÉRCITO BRASILEIRO.................................................................................... 46
4.2 A LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE..................................................................... 49
4.3 O SERVIÇO DE INTENDÊNCIA DO EXÉRCITO BRASILEIRO.............. ...................... 53 .

4.3.1 A origem da Intendência......................................................................... 53

4.3.2 Evolução histórica do Serviço de Intendência....................................... 56
 10

CAPÍTULO 5

CONCEPÇÃO DA LOGÍSITCA MILITAR TERRESTRE E AS FUNÇÕES

LOGÍSTICAS DO SERVIÇO DE INTENDÊNCIA...... ........... ................................ 64
. .

5.1 CONCEPÇÃO DA LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE: LOGÍSTICA ORGANIZACIONAL

E LOGÍSTICA OPERACIONAL.................................................................................. 65
5.2 FUNÇÕES LOGÍSTICAS...................................................... .. ....... ......................... 69
. . .

5.2.1 A Função Logística Suprimento....................... ...................................... 71

.

5.2.2 A Função Logística Transporte.............................................................. 76

CAPÍTULO 6

MODERNIZAÇÃO DA LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE.......................... . 79 .

6.1 O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO BRASILEIRO.................... 81

6.1.1 O Modelo de Gestão do PEG-EB..............................................................83
6.2 NOVA SISTEMÁTICA DE CATALOGAÇÃO DO EXÉRCITO......................................... 91
6.2.1 Concepção do Sistema de Material do Exército (SIMATEx)............... 92
6.2.2 O Desenvolvimento do SIMATEX..... ..................................................... 95
.

CAPÍTULO 7

LOGÍSTICA INTEGRADA NO EXÉRCITO BRAILEIRO: A CRIAÇÃO DO

DEPARTAMENTO LOGÍSTICO.............................................................................. 96
7.1 O DEPARTAMENTO LOGÍSTICO............................................................................ 98
7.1.1 O Processo de Implantação do DLog...................................,................... 98
7.1.2 Organização e Atribuições do DLog................................ ..................... 100 .

7.1.3 A Diretoria de Suprimento e a Diretoria de Transporte e

Mobilização do D Log............................................................................ 102
7.2 IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO D LOG NO EXÉRCITO E NO SERVIÇO DE
INTENDÊNCIA....................................................................... ............................. 105
.

CAPÍTULO 8

CONCLUSÃO..............................................................................................................107

BIBLIOGRAFIA..................................................... .................................................... 113

.
 11

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

Este trabalho trata da Logística Militar, uma área da Administração que, a

semelhança do que ocorre nas organizações empresariais, atualmente absorve grande
parte das atividades de diversas Unidades do Exército Brasileiro. Uma área que é
essencial no atendimento aos clientes e se tornou decisiva para a estratégia
organizacional. Ela tem recebido ao longo dos anos várias denominações, tais como
distribuição física, administração de materiais e serviços, gerenciamento dos transportes
e da cadeia de suprimentos, dentre muitas outras. As atividades a serem gerenciadas na
Logística podem incluir todas ou parte das seguintes funções: transportes, controle e
manutenção de estoques, suprimento, processamento de pedidos, aquisição,
armazenagem, manuseio de materiais e padrões de serviços ao cliente.

Em uma organização como um todo e em todas as suas áreas específicas, o

meio de alcance dos seus objetivos é o processo administrativo de planejamento,
organização, direção, coordenação e controle, desenvolvido por quase todos os autores
clássicos (FAYOL, 1950; GULICK e URWICK, 1937). Dentre as áreas específicas, nos
últimos tempos, a área de logística vem ganhando destaque pela movimentação de
produtos tangíveis e intangíveis dentro e entre organizações. É pauta atualmente das
principais discussões empresariais e acadêmicas, visto que é peça-chave do sucesso
organizacional. Não se trata apenas de uma fase do processo administrativo, mas de
diferencial competitivo, relacionado diretamente à redução de custos e ao aumento do
nível de serviço prestado aos clientes (CHRISTOPHER, 1997; NOVAES, 2001;
RIBEIRO, 2003).

Inúmeros foram os conceitos referentes ao termo “logística” ao longo da

história e muitas são as definições do vocábulo, certamente todas elas sujeitas à crítica.
E é normal que seja assim, pois a logística abrange um grande número de atividades,
com características bem diferentes umas das outras, de maneira que tentar colocá-las
numa só chave e daí estabelecer uma definição para o termo, não é tarefa fácil.

Uma das definições, segundo Ferreira (2004, p. 1225), é a seguinte: “parte da

arte da guerra que trata do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento,
 12

obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação

de material para fins operativos e administrativos (...)”. Esta definição de dicionário põe
a logística no contexto militar. No entanto, tratá-la de forma mais ampla, nos mais
diversos ramos de atividades, além dos militares, seria fundamental para o entendimento
daquilo que Martins (2004) denominou de pensamento logístico1. A evolução deste
pensamento será abordada e analisada no capítulo 3, descrevendo o termo desde sua
origem, até os mais modernos conceitos existentes na literatura pesquisada.

Seria muito provável que, caso houvesse a conveniência das pessoas viverem
próximas dos lugares em que estivessem as matérias-primas e a produção de bens e
serviços, a logística seria esvaziada de sua importância. Todavia, o fenômeno da
globalização gerou, e gera cada vez mais, o rompimento das fronteiras entre países,
fazendo com que fornecedores e consumidores estejam em lugares muito distantes.

Assim, uma região especializa-se na produção daquilo que tiver maior

vantagem econômica, fato que cria uma significativa distância de tempo e espaço entre
matérias-primas/produção e entre produção/consumo.

A importância da logística, portanto, está na sua missão de aproximar as

mercadorias e os serviços onde se encontram os consumidores, no instante em que são
buscados e nas condições que satisfaçam ao adquirente, construindo uma relação custo/
benefício satisfatória.

Atualmente, as intensas e rápidas mudanças que atuam no ambiente das

organizações já são rotinas. A busca por novas informações, em tempo real, é o objetivo
de todas as corporações, que não desejam ser surpreendidas por inovações de seus
concorrentes.

Algo parecido acontece nas organizações militares. A principal diferença seria

o fato de que estas, em princípio, não possuem concorrentes e não estão sujeitas a fechar
por falência administrativa, como ocorre com as organizações empresariais. Por outro
lado, a conjuntura nacional de escassez de recursos sugere a necessidade de uma
atualização ou de adaptação dos meios de administração de material com a finalidade de
continuar cumprindo suas missões com cada vez menos recursos disponíveis.

1 O professor Paulo Emílio Matos Martins, orientador deste trabalho, ressaltou, em depoimento a este
autor, a importância do estado da evolução do pensamento logístico para melhor compreensão da arte.
 13

É sabido que o mundo viveu, no século XX, mais precisamente após o término
da II Guerra Mundial, um período intenso de conflitos. As guerras Árabe-Israelenses, a
guerra do Vietnã, a guerra Irã-Iraque, a guerra das Malvinas, a guerra do Golfo, o
conflito dos Bálcãs e a guerra no Afeganistão são exemplos desse período.

Observando esses episódios, nota-se que seu desfecho nem sempre pendeu para
o lado do contendor supostamente mais forte. Da mesma forma, verifica-se que
enquanto algumas guerras duraram poucas semanas, outras se prolongaram por vários
anos. Nos últimos conflitos, observa-se também que alguns exércitos foram
surpreendidos por seus adversários quanto ao desenvolvimento tecnológico de seus
meios de combate ou apoio ao combate. As táticas de combate adotadas na última
grande guerra foram novamente aplicadas com sucesso em algumas situações e ao
mesmo tempo, outras vezes, foi a razão de seu fracasso. Diante disto, conclui-se que o
combate nos dias atuais adquiriu características especiais.

O campo de batalha atual é fluido e dinâmico e o fluxo da informação se

mostra fundamental para o comando. A concentração de pessoal e material adequado no
local certo e no momento oportuno garante poder de combate superior ao do opositor. O
inimigo, por vezes difuso, e os sofisticados equipamentos empregados orientam as
novas técnicas de combate. A perfeita sincronização das ações de todos os sistemas
operacionais, utilizados com perfeita eficiência, pode conduzir os acontecimentos no
campo de batalha, reduzindo assim, as surpresas de combate.

Acompanhando a revolução tecnológica de materiais e de idéias, a doutrina de

emprego da Força Armada terrestre brasileira, o Exército, antes atrelada aos países mais
desenvolvidos, evoluiu e vem adquirindo características próprias, adequadas ao cenário
mundial, compatíveis com a nação brasileira e com ele próprio. A Instituição vem,
sistematicamente, modernizando seus sistemas de armas, sua doutrina, sua organização
e seu ensino.

Neste contexto, o Sistema Logística, integrante do Sistema Exército, adquiriu

uma posição de relevo na solução dos problemas de apoio às forças militares e tornou-se
um importante fator de manobra no curso das operações. O principal manual de
logística do Exército, o C 100-10 (Logística Militar Terrestre) evidencia assim a posição
da logística no quadro das operações militares:

“Em várias oportunidades, foi a Logística, mais do que a

 14

Estratégia e a Tática, o fator determinante das vitórias e

derrotas, evidenciando que o resultado final das operações
será claramente influenciado por ela e pela capacidade de
melhor executá-la”. (BRASIL, 2002, p.1-1)

Neiva Filho (2001, p. 6) destaca também a importância da logística no curso

das ações militares.

“... a logística poderá tornar-se uma séria limitação às

operações se não tiver capacidade de atender às necessidades
dos sistemas operacionais. Por outro lado, será um
multiplicador do poder de combate e da mobilidade dos
exércitos, se gerida de forma eficaz. O gerenciamento da
logística deverá ser encarado como um dos grandes fatores de
eficiência da Força Terrestre tanto em tempo de paz, quanto
na guerra”.

Com base nesse pensamento, a partir do início dos anos 90, a doutrina de
logística foi assunto de estudos continuados no Estado-Maior do Exército (EME) e nos
estabelecimentos de ensino do Exército, particularmente na Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais (EsAO) e na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), que
freqüentemente sugerem atualizações nos manuais que tratam de logística. Da mesma
forma, notou-se a necessidade de estruturar a logística da Força Terrestre em tempo de
paz, o mais próximo do exigido em tempo de guerra. A partir daí, o Exército Brasileiro
deu um novo enfoque sistêmico à sua logística após a aprovação do Manual de
Campanha Logística Militar Terrestre, em 1993.

Para a Força, a Logística Militar Terrestre passou a ser assim definida:

“conjunto de atividades relativas à previsão e à provisão de meios necessários ao
funcionamento organizacional do Exército e às operações da Força Terrestre”.
(BRASIL, 2002, p.2-1).

A Logística Militar Terrestre e o seu principal instrumento operacional - o

Serviço de Intendência - serão abordadas no capítulo 4, que apresenta algumas
informações relevantes sobre a “Rainha da Logística” – nome pelo qual é conhecida a
Intendência - existentes na literatura em geral, destacando a posição deste Serviço no
âmbito da Logística e descrevendo sobre sua organização e o emprego nas atividades
 15

logísticas do Exército.

Ainda no início deste século, a Logística Militar Terrestre continua sofrendo

transformações expressivas, identificadas por mudanças na estrutura organizacional em
diferentes níveis, pela adoção de concepções doutrinárias de emprego e pela preparação
adequada do homem, tudo isso para se ajustar às exigências do mundo moderno,
caracterizado pelo dinamismo, rapidez e flexibilidade.

Uma alteração doutrinária de forte impacto na atual concepção da logística

militar diz respeito às atividades de emprego do Exército. Estas, que antes eram regidas
por serviços técnicos, como os de Material Bélico e Intendência, passaram a ser
organizadas por funções logísticas, tais como: Recursos Humanos, Saúde, Manutenção,
Suprimento e Transporte. O capítulo 5 aborda principalmente as funções Suprimento e
Transporte, por serem entendidas como aquelas de maior relevância para o Serviço de
Intendência, desenvolvidas a partir do novo enfoque sistêmico dado pelo Exército à sua
logística. Apresenta também comentários de visitas realizadas em duas das mais
importantes Unidades do Exército Brasileiro, o 1º Depósito de Suprimento e o
Estabelecimento Central de Transportes, específicas das respectivas funções logísticas
em destaque.

Certamente, a Logística está direta ou indiretamente presente entre as

prioridades do Exército para a consecução dos seus objetivos. Em meio a crises
econômicas regionais e mundiais, os recursos materiais mostram-se cada vez mais
escassos e a compatibilidade entre necessidade e disponibilidade pende por vezes para o
lado das necessidades. Por isso, a aplicação de estratégias de melhoria de gestão se faz
cada vez mais necessária.

Buscando manter-se atualizado em suas práticas de gestão, o Exército

estabeleceu como prioridade a implementação de um novo programa, denominado
Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), visando alinhar e
coordenar as diversas iniciativas de melhoria da gestão já vigentes em algumas
organizações militares, bem como conciliar suas práticas de gestão com as empregadas
por várias organizações empresariais e públicas do país.

Um atendimento de excelência mostra-se fundamental para o fiel cumprimento

da missão de uma unidade logística, já que o contato com o elemento apoiado é
constante. A excelência gerencial irá se caracterizar, principalmente, pela melhoria da
 16

gestão que decorra na otimização de resultados, seja do emprego de recursos, ou dos

processos, produtos e serviços a cargo da Instituição.

Além do Programa Excelência Gerencial, será apresentado no capítulo 6 outro

fator preponderante para o avanço da logística militar terrestre nos últimos anos: a
implantação do Sistema de Material do Exército (SIMATEx), um moderno sistema de
controle de material responsável por obter dados a respeito de qualquer tipo de material
existente na Força. O SIMATEx é uma importante ferramenta na Logística da Força
para a busca da excelência gerencial e, principalmente, dos seus principais objetivos: a
melhoria do desempenho organizacional e a satisfação dos seus clientes.

Vale destacar, ainda, que a operacionalização da logística por atividades

funcionais em detrimento dos serviços técnicos representa apenas um dos aspectos da
logística militar moderna. Seu novo papel, mais amplo, é o da integração e coordenação.
Certamente, o emprego dos serviços técnicos de forma isolada, sem levar em conta o
processo no qual estão inseridos e a interdependência que há entre eles, aumentava
custos e restringia o apoio logístico às tropas. Somente uma abordagem integrada para a
logística viria a minimizar estas falhas, permitindo que o processo logístico seja visto
como um canal de atividades interrelacionadas.

O capítulo 7 apresenta como a abordagem da Logística Integrada, utilizada por

muitas organizações empresariais, está sendo aplicada no Exército. No entendimento
deste autor, o Departamento Logístico (D Log), criado em janeiro de 2001, é o mais
importante vetor do Exército Brasileiro na busca de uma abordagem integrada para sua
logística. Ele é o órgão de direção setorial responsável pela logística do material de
todas as organizações militares, cuja principal finalidade é coordenar, de forma
centralizada, grande parte das funções logísticas relativas ao emprego da Força
Terrestre.

Com a criação do D Log, as diretorias dos extintos Departamento Geral de

Serviços (DGS) e Departamento de Material Bélico (DMB), que antes eram organizadas
por serviços técnicos, passaram também a ser organizadas por funções logísticas, dando
origem a diretorias como as de Manutenção, Suprimento e Transporte/Mobilização,
dentre outras. Esta mudança estrutural gerou significativas mudanças nas ligações das
organizações militares com os diversos níveis de apoio logístico do Exército.
 17

A questão principal da abordagem integrada é fazer com que cada unidade

técnica, seja a Intendência, o Material Bélico, ou a própria organização militar, de
qualquer Arma, não seja vista como uma peça isolada, mas como um elo crítico para o
sucesso de toda a cadeia. O desempenho de cada unidade técnica continua importante,
mas jamais deve se sobrepor ao trabalho em equipe e à integração. Esse é um dos
pensamentos que encerra o presente estudo, no capítulo 8, onde se apresentam as
conclusões.

Ao final deste capítulo introdutório, oportuno se faz o pensamento de José

Antonio Valle Antunes Júnior, gerente da Produttare Consultores Associados e
professor de Ciências Econômicas da Unisinos (apud Ballou, 2001, p.7):

A aplicação de conceitos sem que estejam disponíveis as

ferramentas específicas ou o uso de ferramentas sem o
entendimento conceitual das questões da logística tende a
conduzir, respectivamente, ao conhecimento estéril ou a
tentativas infrutíferas de resolver problemas dessa área.

Daí a importância dos profissionais de logística, sejam do governo, de

universidades e de empresas, apresentarem suas experiências, a fim de contribuir para o
enriquecimento da arte e para o desenvolvimento integrado das organizações que atuam
no Brasil. É bem verdade que os conceitos de logística já são divulgados a mais de uma
década no país, entretanto, sua aplicação pode ser ainda considerada extremamente
limitada.

Como tudo em logística, os assuntos abordados neste trabalho não são

exaustivos, nem definitivos. Tudo muda muito rapidamente nessa área. Fica assim
lançado, desde já, o incentivo para que outros colegas consolidem novas idéias e seus
avanços.
 18

CAPÍTULO 2

O PROBLEMA E A METODOLOGIA

“Conhecimento é construção e construção é

processo que admite múltiplos conteúdos e
variados enfoques”.
Sylvia Vergara

O objetivo deste capítulo é apresentar ao leitor o problema a ser pesquisado, os

objetivos a serem alcançados para respondê-lo, a delimitação e a relevância do estudo.
Apresenta também a metodologia utilizada para buscar atingir os objetivos propostos.

2.1 O PROBLEMA

A Logística Militar Terrestre, integrante do sistema Exército, está sofrendo

transformações significativas, identificadas por mudanças na estrutura organizacional
em diferentes níveis, pela adoção de concepções doutrinárias de emprego e pela
preparação adequada do homem. A nova concepção do apoio logístico da Força
Terrestre traz, em sua essência, os aspectos genéricos de uma estrutura logística bastante
realista, voltada para a utilização das organizações militares já existentes, para a
compatibilização com os possíveis cenários de emprego do Exército e para a
mobilização.

O Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) foi

estabelecido com o intuito promover práticas gerenciais que conduzam a um melhor
desempenho operacional e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços da
Instituição, tendo por base a capacitação de seus recursos humanos, o gerenciamento de
projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes do Exército.

O Serviço de Intendência - instrumento da logística militar voltado

principalmente para as atividades de suprimento e transporte - participa ativamente do
processo de modernização do Exército Brasileiro, quer com ações desenvolvidas no
 19

sistema econômico-financeiro, quer executando atividades inerentes ao sistema

logístico.

Nesse sentido, formula-se a seguinte questão: A partir da análise do Programa

Excelência Gerencial do Exército Brasileiro e dos modelos de gerenciamento logístico
praticado pelas organizações, quais os principais vetores que contribuem para a
modernização da Logística Militar Terrestre, notadamente aqueles relativos ao Serviço
de Intendência?

2.1.1 Objetivos

O objetivo final deste estudo é analisar, tendo por base o Programa Excelência
Gerencial do Exército Brasileiro, algumas das medidas adotadas pela Força, bem como
suas eventuais contribuições, para o processo de modernização do seu sistema logístico,
principalmente aquelas relativas ao Serviço de Intendência.

Objetivos Intermediários foram levantados como passos para atingir o objetivo

final, os quais são:

• Descrever a origem da Logística e analisar a evolução do pensamento teórico

sobre logística militar;

• Descrever a origem do Serviço de Intendência do Exército Brasileiro, bem como

levantar aspectos de importância histórica que determinaram a posição e o valor
da Intendência no âmbito da Logística;

• Analisar como está estruturado o Programa Excelência Gerencial - EB,

implementado a partir de 2003, bem como suas implicações para a atual
concepção da Logística Militar Terrestre e sua eficácia.

2.1.2 Delimitação do estudo

Diante da extensão do assunto a ser pesquisado, bem como das inúmeras

variáveis que apresenta, este estudo ficará restrito à análise da logística militar no
Exército Brasileiro. Tendo em vista as peculiaridades e as características de cada Força
Armada, existem diferenças entre a logística da Força Aérea, Naval e Terrestre, no que
 20

diz respeito à identificação das funções e atividades logísticas. Assim, não serão objeto
deste estudo as logísticas militares dessas Forças.

O sistema logístico militar tem o objetivo de prever, prover e manter os meios

em recursos humanos, recursos materiais e serviços, desempenhando todas as funções
logísticas necessárias de acordo com a situação vigente, de paz, crise ou guerra
(BRASIL, M.D., 2004). A fim de salvaguardar o caráter sigiloso das operações
militares, serão estudadas apenas atividades logísticas em tempo de paz, de caráter
ostensivo e inerentes a qualquer organização que emprega atividades logísticas em seu
funcionamento. As informações contidas neste trabalho foram selecionadas a partir de
ampla pesquisa documental e bibliográfica, realizada em livros, revistas, sites e outras
fontes acessíveis ao público em geral.

Por fim, cabe ressaltar que as atividades logísticas do Exército Brasileiro são
exercidas, principalmente, pelo Serviço de Intendência, pelo Quadro de Material Bélico
e pelo Serviço de Saúde. No entanto, será dada ênfase aos assuntos relativos ao
funcionamento, organização e emprego do Serviço de Intendência, por ser considerado
este o instrumento principal de execução das principais atividades logísticas da Força
Terrestre.

2.1.3 Relevância do estudo

O mundo assiste atento, ao avançar do novo milênio, às rápidas mudanças

ambientais que desafiam as organizações, além da tradicional diferenciação dos
produtos solicitada pelos próprios clientes, das especificações complexas de produto e
dos volumes reduzidos de produção. Tudo isso, fazendo frente à internacionalização da
concorrência, a uma sociedade informatizada, à necessidade de respeitar o ambiente e
ao caráter social das suas próprias atividades. Disso decorrem reestruturações radicais
nas organizações, novas formas de organização e novos modelos de gerenciamento.

A logística, em tudo isso, desponta como a atividade que pode criar a diferença
com os concorrentes e oferecer uma vantagem competitiva para a organização. Para as
organizações militares, o assunto apresenta significativa relevância, na medida que um
sistema logístico militar integra duas realidades extremamente complexas: homem e
instituição. Para essas organizações, isso exige a compreensão de fatores como
desempenho, valorização das pessoas, melhoria e aprendizado contínuos, e satisfação do
 21

público interno, entendidos aqui como características fundamentais para a modernização

de sua logística.

Para as forças militares, a logística adquiriu, pela sua destacada atuação na

solução de complexos problemas de apoio, posição de destaque nas operações, passando
a ser considerada como um dos “fundamentos da arte da guerra”. Em várias
oportunidades, foi a logística, mais do que a estratégia e a tática, o fator determinante de
vitórias e derrotas, evidenciando que o resultado final das operações é claramente
influenciado por ela e pela capacidade de melhor executá-la.

Para a Administração Pública, o presente estudo apresenta significativa

relevância, na medida que um sistema logístico militar integra duas realidades
extremamente complexas: homem e instituição. Para essas organizações, isso exige a
compreensão de fatores como desempenho, valorização das pessoas, melhoria e
aprendizado contínuos e satisfação do público interno, entendidos aqui como
características fundamentais para a modernização de sua logística.

A importância da logística e as lições que ela ensina são milenares e

contundentes. Perto da totalidade dos grandes chefes militares que não seguiram seus
princípios foram conduzidos ao fracasso, estando a História, inclusive a brasileira,
repleta de exemplos. O país precisa de um Exército preparado e adestrado para cumprir
sua missão constitucional. Nessa missão, o profissional militar deverá estar qualificado
para assegurar o correto emprego dos seus meios logísticos num ambiente sistêmico e
extremamente complexo.
 22

2.2 A METODOLOGIA

2.2.1 Tipo de Pesquisa

Segundo Vergara (2003), existem diversas taxionomias de tipos de pesquisa, de

acordo com os critérios utilizados pelos autores. Dois critérios básicos são propostos:
quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, esta pesquisa é descritiva e explicativa. Descritiva, porque

expõe os fundamentos da logística militar e empresarial, bem como define o emprego e
as características do Serviço de Intendência do Exército Brasileiro, colhidos nos
manuais, publicações e demais documentos a respeito de assunto. São ainda
pesquisados procedimentos e estratégias descritos a partir das informações, percepções
e expectativas dos diferentes profissionais que atuam no ramo. A investigação
explicativa tem como principal objetivo esclarecer quais os fatores que contribuem para
o processo de modernização do sistema logístico militar pretendido pelo Exército,
principalmente aqueles relativos ao seu Serviço de Intendência.

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e documental. Bibliográfica

porque recorre a material acessível na literatura, sejam livros, teses ou jornais, para
compor o cenário da logística nas organizações e destacar a importância desta para as
mesmas. Documental, no que se refere às publicações técnicas específicas e diretrizes
de caráter militar e dirigidas ao funcionamento e organização das atividades logísticas
do Exército.

2.2.2 Coleta de dados

O critério para a coleta de dados na pesquisa bibliográfica levou em

consideração textos considerados clássicos a respeito de atividades logísticas
organizacionais como um todo, textos atuais com novas contribuições, artigos sobre
experiências de campo na área logística, bem como teses e dissertações associadas ao
assunto.

De modo semelhante ao da pesquisa bibliográfica, foram coletados os dados na

pesquisa documental referentes aos assuntos logísticos da doutrina militar e da prática
nos acervos do Exército Brasileiro. Foram realizadas análises em documentos tais
 23

como: manuais, regulamentos, portarias, diretrizes e noticiários expedidos pela Força,

listados na Bibliografia.

2.2.3 Tratamento dos dados

Segundo Gil (1987), o conhecimento científico é simultaneamente provisório e

confiável. Provisório porque deve submeter-se à contínua revisão, à crítica constante, à
permanente contestação e à confrontação, por meio do retorno à realidade, uma vez que
uma construção é sempre parcial. Confiável, porque, obedecendo ao método, será
sempre a maior aproximação possível com a realidade até o momento presente.

Apesar da logística poder estar comumente associada a números e métodos

quantitativos, em função da natureza do problema - ligado essencialmente à logística
organizacional, uma atividade que envolve a interação de processos e pessoas - o
tratamento dos dados neste estudo privilegia procedimentos qualitativos de pesquisa.

De acordo com os objetivos estabelecidos para este ensaio, foram elencadas as

características atuais da Logística Militar Terrestre e do Serviço de Intendência do
Exército Brasileiro, identificadas as transformações que vêm sofrendo as organizações
militares, sobretudo nas atividades logísticas e, em seguida, descritos fatos que visaram
contribuir para o processo de modernização do sistema logístico da Força Terrestre.

Um dos grandes entraves ao real desenvolvimento da administração tem sido o

caráter etnocêntrico das suas abordagens teóricas. De fato, quase que a totalidade das
teorias administrativas foram elaboradas considerando as condições específicas das
sociedades ocidentais desenvolvidas, principalmente dos Estados Unidos (Serva, 1992).
No caso da formação de administradores no Brasil, historicamente aquele país foi a
grande matriz do conhecimento transmitido pelas escolas, ratificada por meio de
convênios entre os governos brasileiro e norte-americano.

Uma nova abordagem científica da administração que se queira mais profunda,

abrangente e que assuma o desafio de apreender o “fato humano” nas organizações, tem
necessariamente que prestar contas ao risco do etnocentrismo. Chanlat (1985 apud
Jaime Júnior, 1995, p. 68), afirma que “só a etnologia pode dar uma visão exaustiva dos
diferentes homens nas diferentes sociedades”. O recurso a essa disciplina é considerável
para compreender a dinâmica interna que anima sua evolução e que as faz se abrir ou
resistir a determinada mudança com relação a outra.
 24

Segundo Leiner (1997), a antropologia foi a primeira ciência humana a

introduzir o pesquisador como parte integrante do universo pesquisado. Nos períodos de
colonização européia nas Américas, pesquisas de antropólogos com nativos eram
desenvolvidas, quase que inteiramente, a partir de inquéritos com poucos informantes
bilíngües, ou com questionários aplicados com o auxílio de tradutores. Utilizava-se
também a observação direta do comportamento dos nativos, ainda que de maneira breve
e superficial. Com o tempo, passou-se a viver por períodos maiores nas aldeias, com os
povos primitivos, enquanto se realizava observações, fundando assim o que hoje se
denomina observação participante.

A observação participante refere-se, portanto, a uma situação de pesquisa onde

o observador e observados encontram-se numa relação face a face, e onde o processo de
coleta de dados se dá no próprio ambiente natural de vida dos observados, que passam a
ser vistos não mais como objetos de pesquisa, mas como sujeitos que interagem em um
dado projeto de estudos.

Este estudo buscou, ao máximo, a utilização do método da observação

participante, procurando colher dados relevantes para a pesquisa no próprio ambiente
natural de vida dos observados, ou seja, nas organizações militares logísticas do
Exército, tendo em vista que o pesquisador, além de pertencer a esta Instituição, exerce
suas atividades profissionais na área de Logística.

2.2.4 Limitações do método

O método está limitado pela seleção de um tema referente à atividade militar.

As organizações militares possuem obviamente peculiaridades que as diferenciam das
demais organizações, seja, por exemplo, pela natureza pouco conhecida da atividade,
pelo caráter sigiloso de algumas atividades, ou pelo uso de terminologias específicas,
dentre outros. Por isso, alguns aspectos que até poderiam ser de interesse para a
pesquisa, deixaram de ser analisados.

Apesar de tais limitações, é plenamente possível a realização de um estudo de

tal natureza, tendo em vista a grande quantidade de informações a serem colhidas e
apresentadas, seja pela ampla e importante participação das organizações militares na
formação e desenvolvimento da sociedade nacional, seja especificamente pelas
 25

atividades que realizam, especialmente a logística, comum a tantas outras formas de

organização.

Outro fator limitador diz respeito especificamente à análise da atividade

logística nas organizações militares e, em particular, no Exército. Para um profissional
de logística empresarial, ou detentor de relativo conhecimento na área, determinadas
variáveis ou técnicas abordadas podem gerar uma sensação de anormalidade a respeito
de outras por ventura existentes em organizações que não serão investigadas pelo
pesquisador. Acredita-se que tais riscos serão minimizados com a observação e
posterior análise da atuação dos profissionais que prestam serviços em diferentes
organizações militares, de caráter eminentemente logístico, cujas atividades venham a
coincidir ou assemelhar-se às praticadas pelas organizações em geral. Espera-se, ainda,
que a experiência do pesquisador tanto na área logística como no ambiente militar
auxilie na fundamentação prática das propostas por ventura apresentadas.

Certamente as ações de planejamento, execução e controle das funções

logísticas do Exército Brasileiro, bem como as atividades desempenhadas atualmente
pelo Serviço de Intendência e as propostas ainda em discussão, já seriam suficientes
para um entendimento da estrutura básica que fundamenta este trabalho. Entretanto, esta
pesquisa visa, além da oportunidade de apresentar e ressaltar a importância de um ramo
específico do Exército Brasileiro, o Serviço de Intendência, a análise crítica e a
valorização de um assunto que até algum tempo atrás era pouco reconhecido pela
coletividade civil e militar, mas que hoje é considerado como a pedra angular da
competitividade entre organizações, tornando-se fator fundamental para a redução de
desperdícios e para o aumento da eficiência e da eficácia organizacional: a Logística.
 26

CAPÍTULO 3

LOGÍSTICA: O ESTADO DA ARTE

“[Na] diversidade de visões da racionalidade que preside

a ação administrativa, o enfoque etnográfico, vale dizer,
semiológico e histórico, parece destacar-se como
indissociável de qualquer estudo que se proponha ver
além do mundo aparente e ilusório dos processos e de
outras formas de estruturação lógica dos sistemas
organizacionais”.

Paulo Emílio M. Martins

Trata este capítulo de apresentar estudos já realizados por outros autores sobre a
Logística, destacando sua origem, evolução e atualidades, bem como abordando alguns
eventos de importância histórica, como a revolução da microeletrônica e a globalização,
que influenciaram no desenvolvimento da Logística até os dias atuais.

3.1 A ORIGEM DA LOGÍSTICA

Em grande parte das obras pesquisadas, seus autores afirmam que o termo em
discussão provém do antigo substantivo latino logisticus, utilizado para designar os
técnicos das finanças, controladores, contabilistas, intendentes do Exército romano ou
bizantino encarregados de efetuar o pagamento às tropas. Outros autores afirmam que,
na Grécia, ao tempo da dominação romana, o termo designava o membro de uma
comissão de dez cidadãos, escolhidos à sorte, anualmente, que se encarregavam de
verificar as contas dos magistrados. Há, ainda, autores que afirmavam que logística
 27

deriva da palavra grega logistikos, que teve acepção, na era clássica, de “método de
vida” ou modo de viver (DEL RE, 1955; CAMINHA, 1982; CAMPOS, 1952).

Segundo Del Re (1955), a primeira utilização do vocábulo “logística”, dentro

da Ciência da Guerra, foi realizada, em 1836, pelo general suíço Antoine-Henri Jomini
no seu livro Precis de L’Art de La Guerre, quando sintetizou os três ramos da arte da
guerra como sendo a estratégia, a tática e a logística, cabendo ao último a
responsabilidade pelo fornecimento dos meios, a serem planejados e empregados pelos
dois primeiros. A logística apresenta-se, então, como sendo a arte prática de mover
exércitos, de dispor pormenores materiais das marchas e formações, de montar
acampamentos ou acantonamentos longe do inimigo.

Tudo indica que Jomini inspirou-se no título de major général des logis –
atribuído ao oficial francês encarregado de prover alojamento, suprimento, dirigir as
marchas e colocar as colunas das tropas francesas no terreno - para criar uma primeira
definição de logística militar como sendo tudo ou quase tudo, no campo das atividades
militares, exceto o combate (DEL RE, 1955).

Entretanto, segundo Taguchi (1999), a Logística só passou a ser entendida

como ciência, após as teorias desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Cyrus G. Thorpe, do
Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA que, no ano de 1917, publicou o livro Logística
Pura: a ciência da preparação para a guerra. No decorrer do texto da obra, a logística
é elevada ao mesmo nível de importância da estratégia e da tática, por proporcionar os
meios necessários aos dois ramos responsáveis pela condução das operações militares.

No início do século XIX, Carl von Clausewitz, general prussiano, escreveu um

verdadeiro tratado sobre princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos
em períodos de guerra. É considerado grande inspirador de muitos teóricos da
Administração que posteriormente se basearam na organização e estratégia militares
para adaptá-las à organização e estratégia empresariais. Ao terminar as partes referentes
à estratégia e a tática de sua obra, afirma:

até agora tratei dos exércitos empregados como força

militar. Mas existem na guerra muitas outras funções que
se relacionam com o combate, embora sejam
completamente diferentes dele. Às vezes, intimamente a
 28

ele ligadas, outras vezes, menos próximas. Todas essas

atividades, porém, se relacionam com a manutenção da
tropa (1832, apud LANNING, 1999, p.59).

Entre as atividades citadas por Clausewitz estão as subsistências, a

administração, o tratamento das doenças, o reparo das armas e do equipamento e a
construção das fortificações, mas, em nenhum momento, empregou o termo “logística”.

Del Re (1955) afirma que, após o seu pioneiro emprego em 1836 com o
sentido militar atual, o termo “logística" caiu no esquecimento. Napoleão Bonaparte,
assim como os grandes generais que o precederam, nunca usou esse termo, não
querendo isto dizer que Bonaparte nunca empregou a logística. Afirma ainda este autor
que Napoleão “empregou-a e o fez genialmente” (p. 51), apenas não designou o
conjunto das atividades dos serviços, com essa expressão genérica.

Para as forças militares, a logística adquiriu, pela sua destacada atuação na

solução de complexos problemas de apoio, posição de destaque nas operações, passando
a ser considerada como um dos “fundamentos da arte da guerra”.

A importância da logística e as lições que ela ensina são milenares e

contundentes. Segundo Campos (1952), perto da totalidade dos grandes chefes militares
que não seguiram seus princípios foram conduzidos ao fracasso, estando a história,
inclusive a brasileira, repleta de exemplos. Um país precisa de um Exército preparado e
adestrado para cumprir sua missão constitucional. Nessa missão, o profissional militar
deverá estar qualificado para assegurar o correto emprego dos seus meios logísticos
num ambiente sistêmico e extremamente complexo.

Como se pode observar, bem antes dos negócios mostrarem interesse em

administrar as atividades logísticas de maneira coordenada, os militares estavam
organizados para executá-las. Embora os problemas militares, com exigências rigorosas
de “serviço ao cliente”, não se identificassem com os dos negócios, a similaridade foi
grande o suficiente para fornecer uma base de experiência valiosa durante os anos de
desenvolvimento da logística empresarial (BALLOU, 2001).

De acordo com Christopher (1997), Logística é o processo com o qual se

dirige de maneira estratégica a transferência e a armazenagem de materiais,
 29

componentes e produtos acabados, começando dos fornecedores, passando através das

empresas, até chegar aos consumidores.

Para a Society of Logisitics Engineers (apud Kobayashi, 2000) a Logística é

uma técnica e, ao mesmo tempo, uma ciência que suporta a realização dos objetivos
organizacionais, a promulgação dos mesmos e a consecução. Serve para o management,
o engineering e as atividades técnicas nos termos solicitados, o projeto, o fornecimento
e a preservação dos recursos.

Já Figueiredo (1998) afirma que Logística é um termo empregado pela

indústria e pelo comércio para descrever o vasto espectro de atividades necessárias para
obter um transporte eficiente dos produtos finais desde a saída da fabricação até ao
consumidor. Essas atividades incluem o transporte das mercadorias, a armazenagem, o
controle dos estoques, a escolha dos locais das fábricas e dos estoques intermediários, o
tratamento das ordens de compra, as previsões de mercado e o serviço oferecido aos
clientes.

Outra definição foi a promulgada pelo Conselho de Administração Logística

(Council of Logistics Management), uma organização profissional de gestores de
logística, professores e práticos, formada em 1962 com a finalidade de oferecer
educação continuada e fomentar o intercâmbio de idéias (BALLOU, 2001, P.21):

Logística é o processo de planejamento, implementação e

controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de
matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados
e informações relativas desde o ponto de origem até o
ponto de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes.

As diversas definições apresentadas anteriormente, em conjunto, capturam

bem a essência da gestão da logística. No entanto, a logística preocupa-se não só com a
movimentação física de mercadorias. Na realidade, muitas organizações que produzem
serviços em vez de produtos físicos têm substanciais problemas logísticos. A missão
principal da logística pode ser descrita como afirma Ballou (2001, p. 21): “a missão da
 30

logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas
condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa”

Pelo que a logística atualmente representa para as organizações pode-se

afirmar que esta não é, como se pode pensar, somente a distribuição física de produtos e
realização de serviços a diversos clientes. Ela envolve um campo mais vasto, cujo
objetivo soberano é garantir o sucesso organizacional pelo aumento sucessivo do grau
de satisfação dos seus usuários.

3.1.1 Impacto dos fenômenos econômicos e tecnológicos na logística

Para Fleury et al. (2000, p. 27), a “Logística é um verdadeiro paradoxo”.

Apresenta-se como uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos
gerenciais mais modernos. A partir do momento que o homem abandonou o
extrativismo e iniciou as atividades produtivas organizadas, com produção especializada
e troca de excedentes com outros produtores, surgiram três das mais importantes
funções logísticas: estoque, armazenagem e transporte. A produção em excesso, ainda
não consumida, vira estoque. Para garantir sua integridade, o estoque necessita de
armazenagem. E para que a troca possa ser efetivada, seria necessário transportá-la do
local de produção ao local de consumo.

Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento se confunde com

a origem da atividade econômica organizada. O que vem fazendo da Logística um dos
conceitos gerenciais mais modernos são, ainda segundo Fleury et al. (2000), dois
conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem
tecnológica. Mudanças econômicas decorrentes da globalização, dos menores ciclos de
vida de produtos, maiores exigências de serviço e aumento das incertezas ou crises
regionais - que tendem a espalhar-se numa escala mundial - criam novas exigências
competitivas.

Em seu conjunto, todas as mudanças de ordem econômica vêm transformando

a visão da Logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade
operacional, um centro de custos, mais sim como uma atividade estratégica, uma
ferramenta gerencial.
 31

A exploração da Logística como arma estratégica resulta da combinação de

sua crescente complexidade com a utilização intensiva de novas tecnologias. Na base
dessas novas tecnologias está a revolução da Tecnologia de Informações, que vem
marcando o cenário mundial nas últimas décadas. Combinadas, as aplicações de
hardware e software permitem otimizar o sistema logístico de qualquer organização,
que passariam a gerenciar de forma mais integrada e eficiente seus diversos
componentes, quer sejam estoques, armazenagem, transporte e outros.

As mudanças ocorridas com a evolução da tecnologia de informação

possibilitaram ampla modificação do modus operandi de diversas organizações,
trazendo impactos positivos sobre o planejamento, a execução e o controle logístico.

A humanidade evoluiu em direção à sociedade do conhecimento e da

informação, baseada na utilização sempre mais difusa dos computadores. A cada dia
surgem novas descobertas em todos os campos do conhecimento. A concorrência é
global e não conhece fronteiras; o movimento das populações é contínuo de uma parte à
outra da Terra e constante é a preocupação para o futuro do planeta.

A economia mundial é caracterizada nos dias atuais pela troca e fluxo quase
que instantâneos de informação, capital e comunicação. Esses fluxos regulam o
consumo e a produção. A dependência dos indivíduos em relação aos novos modos de
fluxo informacional dá um enorme poder de controle sobre a sociedade àqueles que
estão em posição de controlá-los.

Castells (1999) afirma que vários acontecimentos de importância histórica têm

mudado o panorama social da humanidade. Para ele, uma verdadeira revolução
tecnológica concentrada nas tecnologias da informação está remodelando a base
material da sociedade em ritmo acelerado. As economias de todo o mundo passaram a
manter uma interdependência global, apresentando o que chama de “uma nova forma de
relação entre a economia, o Estado e a sociedade em um sistema de geometria variável”
(p.22). O próprio capitalismo passa por um processo de gerenciamento, descentralização
das organizações e nova disposição em redes, tanto internamente quanto em suas
relações com outras organizações.

O sistema tecnológico em que está inserida a sociedade atual surgiu, segundo

Castells (1999), no início dos anos 70 com a invenção do microprocessador - principal
dispositivo de difusão da microeletrônica. As tecnologias desenvolvidas a partir daí,
 32

embora baseada nos conhecimentos já existentes e desenvolvidos como uma extensão

das tecnologias mais importantes, representaram um salto qualitativo na difusão maciça
da tecnologia em aplicações comerciais, civis e militares. O microcomputador, o
comutador eletrônico, a fibra ótica e diversos sistemas operacionais surgiram e
desenvolveram-se a partir desse período. Por fim, foi nesse período, mais precisamente
em 1969, que a ARPA (Agência de Projetos de Pesquisa Avançada), do Departamento
de Defesa norte-americano, instalou uma nova e revolucionária rede eletrônica de
comunicação que se desenvolveu durante os anos 70 e veio a se tornar a espinha dorsal
da comunicação global mediada por computadores, do século passado, e deste que ainda
se inicia: a Internet.

A Internet é considerada por Castells (1999) uma rara mistura de estratégia

militar, grande cooperação científica e inovação cultural. No geral, embora haja grande
divergência na afirmação sobre o total de usuários conectados atualmente na Internet, há
convergência, segundo Kobayashi (2000), de que ao fim dos anos 90 mais de 36
milhões de pessoas tinham acesso a ela e que, no início deste século, estimou-se um
potencial de centenas de milhões de usuários em todo o mundo. A história do
desenvolvimento da Internet, apesar de não se constituir objetivo deste trabalho, fornece
material necessários para o entendimento das características técnicas, organizacionais e
culturais dessa rede, abrindo caminho assim para a avaliação de inúmeros e
significativos impactos sociais.

Tamanha é a revolução tecnológica defendida por Castells (1999) que este

sugere a formação de uma Sociedade Informacional, do mesmo modo que estudiosos, à
época, se referiam à Sociedade Industrial dos séculos XVIII e XIX, marcada por
características comuns em seus sistemas sociotécnicos. No entanto, com algumas
ressalvas: por um lado, as sociedades informacionais, como existem atualmente, são
capitalistas (diferentemente das sociedades industriais, algumas delas eram estatistas);
por outro, deve-se acentuar a diversidade cultural e institucional das sociedades
informacionais. Citando inclusive o Brasil, Castells (1999, p.38) exemplifica a
existência de sociedades informacionais:

Nessa nova trajetória para a modernização universal, desta

vez medida por índices de difusão de computadores, a
exclusividade japonesa ou as diferenças da Espanha não vão
 33

desaparecer em um processo de não-diferenciação cultural.

Nem a China, nem o Brasil serão fundidos no cadinho
global do capitalismo informacional, ao continuarem seu
caminho desenvolvimentista na alta velocidade do
momento. Mas o Japão, tanto quanto a Espanha, a China, o
Brasil e os EUA são e serão, ainda mais no futuro,
sociedades informacionais, pois os principais processos de
geração de conhecimentos, produtividade econômica, poder
político/militar e a comunicação via mídia já estão
profundamente transformados pelo paradigma
informacional e conectados às redes globais de riqueza,
poder e símbolos que funcionam sob essa lógica.

Em função dessa constante preocupação com as inovações tecnológicas do

mundo atual e suas mudanças ambientais, estratégias de melhoria de gestão são
implantadas por dirigentes de grandes corporações privadas. Nesse sentido, aumenta de
importância a adoção de diversas práticas gerenciais que conduzam a um melhor
desempenho dos processos, projetos, produtos e serviços. Fleury et al. (2000) cita que a
cadeia de supermercados Pão de Açúcar investiu fortemente em processos de
automação e comunicações, que lhe permitiram conectar-se eletronicamente com seus
fornecedores. Da mesma forma, as Lojas Americanas, que até 1995 não possuíam
nenhuma ligação Electronic Data Intercharge (EDI) partiram para um agressivo
programa de interligação com seus principais fornecedores. Essa onda de investimentos
indica a importância vital da logística para as empresas.

Para a administração pública não seria diferente. Fez-se necessário educar - ou

reeducar - as pessoas e o modelo vigente. Para se reconstruir a administração pública foi
fundamental a implementação de um modelo de gestão menos burocrático, mais
empreendedor. Essa nova forma de gestão, segundo Pereira (2001), denominada
Administração Pública Gerencial, buscou condições para as organizações se adaptarem
à complexidade do momento atual, às grandes incertezas e instabilidades que circundam
o ambiente organizacional, como citado anteriormente, a globalização e o
desenvolvimento tecnológico acelerado.
 34

No contexto da Administração Pública enquadram-se as organizações

militares. Estas também buscam, de acordo com o novo modelo de gestão, acompanhar
os avanços da ciência e da tecnologia. Novos uniformes, equipamentos mais modernos e
armas de fogo cada vez mais eficazes desenvolvem-se a todo instante. Por isso, as
inúmeras necessidades materiais colocam as considerações logísticas no mesmo nível
das considerações de ordem tática e estratégica.

Certamente a era da informação criou raízes rapidamente, e sua presença foi

tão marcante que hoje está consolidada. Mas esta disseminação da informação pelo
mundo teve diversos efeitos profundos. Um deles, segundo Moura (2003), foi a
mudança de uma economia nacional e fechada para uma global. Os clientes e
competidores de uma empresa não estão mais em uma mesma cidade ou algum lugar de
seu país: eles estão em qualquer parte do globo. Os automóveis, por exemplo, até pouco
tempo chamados de “importados”, deixaram de sê-los. Os fabricantes de televisores
japoneses conquistaram o mundo. A internet por si só dá aos consumidores mais
alternativas e facilidades para a solicitação de pedidos cada vez mais rapidamente.

Em visita realizada por oficiais intendentes do Curso Intendência da Escola de

Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO), em outubro de 2004, na qual este pesquisador se
encontrava presente, a uma empresa especializada em logística de transporte, a
VarigLog do Rio de Janeiro, foi verificado que, certa vez, esta empresa foi incapaz de
atender aos compromissos de entrega a seus clientes, resultando em muitos pedidos
cancelados e determinando uma significante queda no faturamento. Não porque eles
precisavam de mais informações, mas porque não conseguiram disponibilizar as peças
certas, na quantidade certa, no momento certo.

Isto não é um problema de informação, é um problema logístico. Segundo

informações colhidas de um dos gerentes da empresa, o transporte aéreo leva, em
média, dois dias. No entanto, a carga gasta 90% deste tempo no solo e apenas 10% no
ar. Uma carga chega a ser movimentada ou manuseada 36 vezes. Aeronaves mais
rápidas não conseguiriam solucionar este problema.

É claro que a informação continuará sendo muito importante, mas apenas

quando as informações em tempo real preocuparem-se com a cadeia logística as coisas
acontecerão mais rapidamente. Acredita-se que o novo mestre será a logística –
informação servindo a logística – não vice-versa. Se atualmente diz-se que o mundo
encontra-se na era da informação, é possível que num futuro bem próximo uma nova
 35

era, advinda de uma revolução silenciosa, mas que está aqui, agora, e está fazendo cada
vez mais barulho, venha tomar o seu lugar: a Era da Logística.
 36

3.2 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LOGÍSTICO

Em termos históricos, verifica-se que antes da década de 50 a responsabilidade

organizacional pela logística estava dispersa por toda a empresa e que a estruturação
logística como organização integrada apareceu pela primeira vez na década de 50
(BALLOU, 2001; BOWERSOX, 2001; MOURA, 1998). A partir dessa época, iniciou-
se o desenvolvimento do conceito logístico que hoje se utiliza.

A cada momento, a prática da logística reflete e alimenta o pensamento

logístico, em uma criativa interação entre o meio acadêmico e o meio organizacional.
Mas o que seria o pensamento logístico? Segundo Fleury et al. (2000), são os conceitos
e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logística, influenciando o que se
considera relevante e justificando as soluções propostas para os problemas logísticos.
Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado
para a distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que
se considera a cadeia de suprimentos em sua totalidade e as atividades de aquisição,
administração de materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função
dentre as estudadas em Administração, como Marketing ou as Operações, mas
representa, de fato, uma área de integração de distintos enfoques.

Em pesquisas realizadas com autoridades em Logística nas universidades

americanas, os professores John Kent e Daniel Flint, citados por Fleury et al., 2000,
estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas
principais. A figura 3.1 ilustra a evolução do pensamento logístico.

A primeira era denominada “do campo ao mercado”, teve seu início situado na
virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A
principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da
produção agrícola.
 37

Era do supply chain

Logística como diferenciação

Anos 90 até hoje

Era do foco no cliente

Busca por eficiência

Anos 80 até meados dos anos 90

Era da integração interna

Funções integradas

Anos 70 até meados dos anos 80

Era da especialização

Ênfase nos desempenhos

funcionais

Anos 40 até início dos anos 70

Era do “Campo ao Mercado”

Economia agrária

Início do século XX até anos 40

Figura 3.1 – Evolução do Pensamento Logístico (Kent e Flint, apud Fleury et al. , 2000)
Fonte: Fleury et al. , 2000

Rotulada de “funções segmentadas”, a segunda era, estendendo-se de 1940 ao

início da década de 70, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio
termo “logística” tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas
nas guerras. O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos
principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de
 38

armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de

bens.

A terceira era, denominada de “funções integradas”, vai do início da década de

70 até os primeiros anos da década de 80. Como seu nome indica, trata-se do começo de
uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e
abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física
para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia
industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o aparecimento,
tanto no ensino quanto na prática da Logística de um gerenciamento consolidado das
atividades de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de
estoques e manuseio de materiais.

A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 80 até meados dos anos 90,
corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na aplicação de métodos quantitativos e
qualitativos às questões logísticas, com o objetivo final de atender as necessidades e
satisfazer as expectativas de seus clientes. Seus principais focos são as questões de
produtividade e custos de estoque. É exatamente neste período que se irá identificar uma
intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de
administração.

A quinta era, que vai de meados da década de 90 até o presente, tem ênfase
estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: “A logística como elemento
diferenciador”. Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem
explorar novas vantagens competitivas, é ai que surge o conceito de Supply Chain
Management, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da
informação. Esse período implica e implicará maior preocupação com as interfaces,
dentro das organizações, entre as diferentes funções, além de maior destaque das
considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações.

Analisando toda a evolução deste pensamento, pode-se afirmar que, se a

logística era vista no passado como processo de abastecimento de materiais ou mesmo
atividade de transporte na distribuição física, a partir dos anos 80 ganhou uma maior
abrangência, quando as organizações perceberam a sua importância na administração
integrada dos processos de suprimentos, produção e distribuição física, ficando
estabelecido o conceito da logística integrada.
 39

A partir do início deste processo de integração, consolidado pela obtenção de

significativos resultados relacionados ao aumento de produtividade e à melhoria do
nível de serviço ao cliente, as empresas elegeram a logística como o instrumento de
integração de toda a cadeia de negócios, envolvendo clientes, fornecedores e todos
aqueles relacionados direta ou indiretamente com a mesma.

Ou seja, a necessidade de integração evoluiu de dentro para fora das

organizações, constituindo, conforme afirma Moura (2003, p. 38), uma “rede de
organizações integradas”, desde os fornecedores de matéria-prima até os consumidores
finais. Esta constituição integrada se traduz na cadeia de abastecimento, que
naturalmente se transformou na visão da logística moderna.
 40

3.3 A LOGÍSTICA INTEGRADA

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O momento da
qualidade total trouxe consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o Just in
Time (JIT), Kanban2 e o Controle Estatístico de Processo (CEP).

Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia

de mercado, essas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da
qualidade e produtividade. Na trilha desse conjunto de mudanças, dois outros conceitos
surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas: a Logística Integrada e o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Na seção anterior deste ensaio, que abordou a evolução do pensamento

logístico, verificou-se que a evolução da logística ocorreu de dentro para fora da
organização (MOURA, 2003), por meio de estágios que se iniciam nas funções
logísticas dispersas pela organização, passam pela integração interna sob gestão única e
terminam por extrapolar as fronteiras da organização através da gestão da cadeia de
suprimentos, onde há outras organizações participantes, e o foco nos elos de interação
proporciona objetivos comuns, sempre buscando o maior nível de serviço aos clientes
ao menor custo possível.

Dessa forma, verifica-se que a logística ocorre dentro e dentre organizações,

caracterizando integração interna e externa. Segundo Bowersox (2001, p. 383): “a chave
para se alcançar uma logística de classe mundial é obter a integração das operações,
interna e externa”. Fleury et al. (2000, p. 37) também aborda tal questão:

A integração interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos

diversos componentes do sistema logístico, é uma condição
necessária para que as empresas consigam atingir excelência
operacional com baixo custo. Para atingir essa meta, as
empresas necessitam conhecer muito bem os trade-offs
inerentes a sua operação logística, e possuir sistemas e
organização adequadas para tomar as decisões de forma
integrada.

2. Ferramenta conhecida na forma de um cartão utilizado para esclarecer a produção (Fleury et al., 2000).
 41

A integração externa, outra das dimensões da excelência

logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos
com os diversos participantes da cadeia de suprimentos,
baseados na confiança, capacitação técnica e troca de
informações. A integração externa pode eliminar duplicidade,
reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.

Essas duas dimensões da logística, interna e externa, são denominadas

Logística Integrada e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, respectivamente. O
primeiro deles, a Logística Integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu
rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente, segundo Fleury
et al. (2000), pela revolução da tecnologia da informação e pelas exigências crescentes
de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência dos movimentos da produção
enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de Logística Integrada já está
bastante consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto
em nível conceitual quanto de aplicação.

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management

(SCM), ou ainda, para Moura (2003), Logística da Cadeia de Abastecimento, começou a
se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas
as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e, em nível acadêmico, o
conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns autores
que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito
de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das
fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de
suprimentos.

Já Fleury et al. (2000, p. 49) apresenta outra abordagem:

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma

evolução natural do conceito de Logística Integrada.
Enquanto a Logística Integrada representa uma integração
interna de atividades, o Supply Chain Management representa
sua integração externa, incluindo uma série de processos de
negócios que interligam os fornecedores aos consumidores
finais.
 42

O que parece claro é que esses novos conceitos chegaram para ficar. Os
resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-los com sucesso são
uma garantia de que estes não são apenas “modismos gerenciais”, mas algo que vem
crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais
modernas organizações internacionais.

No Brasil, a onda do SCM começou a espalhar-se no final da década de 90,

impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país.
Segundo Fleury et al. (2000), maior prova disso é o movimento ECR Brasil (Efficient
Consumer Response), iniciado em meados de 1997, e que só em novembro de 1998
apresentou os primeiros resultados, que apontaram para um grande potencial de redução
de custos.

As figuras 3.2 e 3.3 ilustram a Logística Integrada e o SCM, respectivamente,

segundo Bowersox (2001):

Figura 3.2 – A integração logística

Fonte: Bowersox, 2001 (p. 44).
 43

Figura 3.3 – A integração da cadeia de suprimentos

Fonte: Bowersox, 2001 (p. 99)

Para Silva (2002, p. 29), existem organizações que, devido às suas

características, estão em diferentes níveis de integração logística:

Nem todas as organizações podem operar segundo o

conceito de supply chain; algumas por questões
puramente formais ou legais (é o caso da administração
direta e das empresas públicas ou de economia mista,
todas vinculadas à legislação que regula as licitações
públicas), outras por suas características operacionais ou
de mercado. Assim, a prática da logística pode ser
exercida em diferentes perspectivas, segundo o foco
dominante de cada uma delas.

Devido à natureza das organizações militares e sua principal finalidade, bem

como, para os objetivos deste estudo, as considerações deste trabalho foram centradas
na Logística Integrada, já que esta tem a organização como cenário de ocorrência de
suas atividades, enquanto que o Supply Chain Management explora tal cenário e inclui
em seu escopo outras organizações que compõem determinada cadeia de suprimento
(integração externa), incluindo uma série de processos de negócios que interligam os
fornecedores aos consumidores finais3.

3. Sobre a integração externa da logística militar pode ser citado Taguchi (1999), que realizou um estudo
sobre a integração da logística entre as três Forças Armadas brasileiras.
 44

3.3.1 Porque a Logística precisa ser integrada

Quando os profissionais de logística evitam disputas e desperdício de energia

em favor da participação da equipe, todos saem vencedores. Para muitas organizações,
cada componente da logística trabalha como uma “peça separada” da cadeia total.
Muitas pessoas acham que é assim que devia ser, elas enxergam a abordagem separada
como um caminho direto para o sucesso, argumentando que, se cada unidade
relacionada à logística (como transporte e armazenagem) procurar ser o “número um”, a
função coletiva será mais eficiente.

Programas logísticos em ação bem sucedidos podem ser encontrados na

literatura e observados no cotidiano de algumas empresas. No entanto, muitos erros e
oportunidades perdidas já foram verificados, em que os fracassos podem ter ocorrido
pela falta de trabalho em equipe.

Moura et al (2003) citam o exemplo de um silo de armazenagem de uma

determinada organização que reduziu seus estoques transferindo-se para um armazém
com aluguel mais baixo. No entanto, o novo armazém possuía portas menores para
caminhões e estava localizado em uma região fora de rota, o que dificultava a chegada
dos caminhões. O resultado: os ganhos de armazenagem foram engolidos pelos custos
adicionais de transporte.

Uma abordagem integrada para a logística minimiza estas falhas. Com esta
abordagem, o processo logístico é visto como um canal de atividades inter-relacionadas.
A questão da abordagem de canal é fazer com que todo silo não seja visto como uma
peça isolada, mas como em elo crítico para o sucesso de toda a cadeia, o desempenho
individual ainda é importante tanto como o trabalho em equipe e a integração. Cada elo
deve estar disposto a trabalhar com os outros e ocasionalmente fazer sacrifícios no seu
próprio desempenho final para o bem comum.

Nenhuma função logística, seja ela suprimento, transporte ou qualquer outra, é

uma ilha. Quanto antes se perceber isso e começar a trabalhar em conjunto em vez de
separadamente, mais cedo a função logística pode alcançar todo seu potencial de
redução de custo e valor agregado, e mais cedo a logística será vista como uma
importante peça da cadeia de valor da organização, como de fato ela é.
 45

O Exército Brasileiro, na busca de uma abordagem integrada para sua

logística, criou um grande órgão com a incumbência de coordenar toda a logística do
material das organizações militares da força: o Departamento Logístico (D Log).
Realizando de forma centralizada grande parte das funções logísticas de emprego da
Força Terrestre, o D Log se tornou o mais importante instrumento do Exército para a
consecução da sua integração logística. Sua organização, finalidade e atribuições, bem
como os impactos de sua implantação no Exército e no Serviço de Intendência, serão
explorados detalhadamente no capítulo 7 deste trabalho.
 46

CAPÍTULO 4

BREVE HISTÓRICO DO SERVIÇO DE INTENDÊNCIA DO EXÉRCITO

“Singular circunstância envolve o destino da Intendência

Militar: quando está presente na história é porque esteve
ausente dos campos de batalha!”.
Januário João Del Re

Este capítulo tem por objetivo apresentar um breve histórico a respeito do

Serviço de Intendência do Exército Brasileiro. Apresentará, inicialmente, noções básicas
a respeito da instituição Exército Brasileiro, na qual a Intendência se enquadra, e da
Logística Militar Terrestre, ressaltando sua crescente valorização nas estratégias
militares. Em seguida, serão apresentadas informações relevantes sobre o Serviço de
Intendência existentes na literatura em geral, destacando a posição da Intendência no
âmbito da Logística e descrevendo sobre a organização e o emprego do serviço nas
atividades logísticas do Exército.

4.1 O EXÉRCITO BRASILEIRO

O Exército Brasileiro é uma instituição permanente e regular, organizado com

base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República
e destina-se, assim como as demais Forças Armadas, à defesa da Pátria e à garantia dos
poderes constitucionais, da lei e da ordem, conforme o artigo 142 da Constituição
Federal de 1988 (BRASIL, 1999).

Como instituição de âmbito nacional, integra cidadãos brasileiros de todas as

regiões do território e é comprometida com os valores da cultura brasileira e com os
superiores interesses e aspirações da sociedade brasileira. A Constituição Federal, as
leis decorrentes e as diretrizes do Presidente da República, Comandante Supremo das
Forças Armadas, definem as ações a realizar, para o cumprimento das missões
 47

constitucionais do Exército, quais são:

• Defender a Pátria;
• Garantir a lei;
• Garantir a ordem;
• Cooperar com o desenvolvimento nacional;
• Cooperar com a defesa civil e;
• Participar de operações de paz.

Segundo Magalhães (2001), a organização do Exército é feita de forma

sistêmica. O Sistema Exército está incluído em outros sistemas superiores,
primeiramente o da Defesa, depois o da Nação Brasileira e, por fim, de um Sistema
Internacional. Dentro do Sistema Exército, são identificadas funções vitais para o
funcionamento da Força. Cada função vital identificada resultará na organização de um
novo sistema que tem a finalidade de executá-la em proveito do sistema no qual se
insere, conforme ilustra a figura 4.1.

DI REÇÃO
G ERAL

PESSOAL
COMANDO

LO GÍSTICA
O PERACION AL

MOBI LIZAÇÃO
E NSIN O

CIÊNCIA E CULTU RAL

TECNO LOGI A
ECO NO MIA E
F INANÇAS

Figura 4.1 – Concepção Sistêmica do Exército

Fonte: Correia, 2000.
 48

Por exemplo: dentro do Sistema de Economia e Finanças existirão funções

vitais que darão origem a novos sistemas, como o Sistema de Gestão Orçamentária e o
de Contabilidade.

Subordinado ao Sistema Exército Brasileiro está o Sistema Logística, que por

sua vez, possui subsistemas subordinados que possibilitam a execução das funções
logísticas estabelecidas pela Força. As principais são: suprimento, pessoal, manutenção,
saúde e transportes.

O Exército divide-se, ainda, em diversas especialidades nas quais se

enquadram seus recursos humanos que, conforme sua destinação, podem ser de
combate, de apoio ao combate e de apoio logístico. As tropas de combate são
constituídas pelas Armas de Infantaria e Cavalaria, conhecidas também como “armas-
base”. As tropas de apoio ao combate são aquelas pertencentes às Armas de Artilharia,
Engenharia e Comunicações. Finalmente, as tropas de apoio logístico, constituídas pelos
serviços de Intendência, Saúde e Material Bélico. Todos estes atendem às chamadas
atividades-fim do Exército, enquanto outros serviços e quadros atendem às atividades-
meio da Força, como o Quadro Complementar de Oficiais, o Serviço Religioso, o
Quadro de Engenheiros Militares, dentre outros.

Quando grupados, esses elementos formam as unidades e subunidades de tropa,

como os batalhões, regimentos, grupos, companhias, esquadrões e baterias.

De acordo com Magalhães (2001), no decorrer dos longos estudos efetuados

pelo Comando da Força Terrestre e escalões subordinados, foram definidos aspectos
que materializam as prioridades do Exército Brasileiro. Dentre os seis aspectos listados,
destacam-se dois: “a necessidade de racionalização dos meios disponíveis e; a Logística,
operacionalizada por atividades funcionais em detrimento dos serviços técnicos”.
 49

4.2 A LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE

Nas antigas batalhas, as grandes colunas lutavam com o que seus homens
podiam carregar “nas costas” e as preocupações logísticas não iam além do
equipamento e do suprimento. Do vestuário ao armamento, passando pelo equipamento
e alimentação, todo o necessário para combater e para a sobrevivência era transportado
pelo homem, o que os tornavam elementos bastante pesados, dificultando a
movimentação das tropas.

Com o passar do tempo, e o aumento da mobilidade e da capacidade bélica dos

exércitos, as soluções existentes passaram a não se mostrar satisfatórias e a importância
da logística militar ficou claramente demonstrada.

Segundo Barros e Soares (1996), a Logística, que não raramente é relegada a

um plano secundário nos planejamentos operacionais, constitui-se em fator
determinante para a condução das operações militares, em qualquer nível, tornando-se a
grande responsável por inúmeras vitórias e fracassos nos conflitos armados.

Para Campos (1952), a logística é o ramo dos conhecimentos militares que tem
por fim proporcionar às Forças Armadas os meios humanos e materiais necessários para
satisfazer as exigências de guerra.

Figueiredo (2003) definiu logística militar como a parte da administração

militar que compreende, em particular, a direção e a execução do suprimento, da
hospitalização, da evacuação, do transporte, da manutenção e das comunicações, em
proveito das operações militares.

Castro (1991, p.69) expõe o termo como “a ciência dos transportes e dos
suprimentos, na guerra. É arte de colocar um número exato de homens, no lugar certo,
no tempo certo, com o equipamento adequado”. Continuando, afirma: “uma boa
Logística, isoladamente, não vence uma guerra é bem verdade, mas uma Logística má
por si só constitui a causa da perda dessa guerra” (p.70).

Outras definições para a logística militar podem ser colhidas na literatura em

geral, algumas foram citadas no capítulo anterior, porém todas pouco diferem em
sentido, apesar de variarem bastante na forma. As principais convergências residem em
expressões como: organização e funcionamento de diferentes serviços e; satisfação das
 50

necessidades humanas e materiais dos seus clientes.

Mais de uma década antes do começo do período de desenvolvimento da

logística empresarial, os militares executaram o que Ballou (2001) chamou de a mais
completa e bem-planejada operação logística na história – a invasão da Europa durante
a 2ª Guerra Mundial. Desta batalha, basta destacar que os militares, sozinhos,
mantinham estoques valorizados em cerca de 1/3 daquele detido por todas as empresas
manufatureiras dos Estados Unidos.

Além da experiência no gerenciamento de operações fornecidas em grande

escala em tais organizações, os militares das nações economicamente fortes
patrocinaram, e continuam a patrocinar, pesquisas em logística em grandes organizações
civis.

Um recente e importante exemplo de logística militar em larga escala foi o

conflito entre os Estados Unidos e o Iraque - que atualmente se prolonga em território
iraquiano - durante a invasão iraquiana ao pequeno país Kuwait. O suporte logístico
naquela guerra é uma ilustração do que as empresas constantemente divulgam: a boa
logística é uma fonte de vantagem competitiva. Ballou (2001, p. 31) cita a obra Good
Logistics is Combat Power, de Graham Sharman, de 1991, onde o General William
Pagonis, que estava no comando logístico do Exército Americano para a “Tempestade
no Deserto”, observou:

Quando o Oriente Médio começou a esquentar, pareceu

um bom tempo para retirar alguns livros de história sobre
combate no deserto, nesta região... Mas nada havia de
logística. Logística não é um best seller. Em alguns destes
diários, Rommel falou sobre logística. Ele acreditava que
os alemães perderam a batalha porque não tinham grandes
soldados ou equipamentos – na verdade, os tanques
alemães ganharam dos nossos quase em toda a 2ª Guerra
Mundial – mas porque a Inglaterra tinha melhor logística.

O bom desempenho da logística na 1ª Guerra do Golfo foi óbvio,

considerando, por exemplo, que a primeira onda de 200 mil homens e seus
equipamentos foi deslocada em um mês e meio, ao passo que, no conflito do Vietnã,
demorou nove meses. A aplicação de vários conceitos utilizados atualmente em
 51

logística eram evidentes, tais como serviço ao consumidor. Os chefes militares

acreditavam que, cuidando das tropas, seus objetivos seriam alcançados, não
importando o que acontecesse. Os soldados eram os seus clientes, o que não é diferente
de um determinado foco singular nos clientes que muitos negócios de sucesso hoje em
dia têm.

No Brasil, o Ministério da Defesa (BRASIL, 2001, p. 2-1) definiu Logística

como sendo o “conjunto de atividades relativas à previsão e à provisão de recursos
humanos, materiais e animais, quando aplicável, e dos serviços necessários à execução
das missões das Forças Armadas”. A Logística representa um conjunto de atividades
militares afins, reunidas segundo critérios de relacionamento, interdependência ou de
similaridade, correlatas ou de mesma natureza que tem por fim proporcionar às Forças
Armadas os meios humanos e materiais necessários para satisfazer as exigências de
guerra ou atividades em tempo de paz. Conforme o seu histórico, as Forças Armadas
adaptaram as suas doutrinas de logística para situações de conflito a partir dos
princípios e normas estabelecidos para a guerra convencional.

É da logística a missão de provisão dos recursos equacionadas em quantidade,

qualidade, momento e locais adequados. Para isso, é pressuposto que os recursos
financeiros sejam alocados conforme as necessidades, caso contrário, ajustes à realidade
devem ser introduzidos.

Todavia, sem conflitar com os fundamentos doutrinários e as peculiaridades de

cada Força, sendo respeitadas, a Logística Militar, segundo o Ministério da Defesa,
tendo o cuidado de não se desdobrar em logísticas próprias, pode ditar procedimentos e
ações específicas que possam refletir nos respectivos sistemas organizacionais.

Considerada como um dos fundamentos da complexa arte da autodefesa em

momentos de conflitos, por sua destacada e importante atuação na solução de
complexos problemas de apoio às forças militares, a Logística adquiriu posição de
relevo no quadro das operações. Todavia, é condição indispensável que haja um perfeito
entrosamento entre as atividades de Logística e de Mobilização, visto que existe a
possibilidade dos meios alocados pela Logística serem insuficientes, fazendo da
Mobilização a provedora de recursos que irá completar e suplementar as necessidades
vigentes.

Assim é que, independentemente de escalão e de nível de abrangência, o

 52

planejamento logístico tem como premissa básica a sua factibilidade, fundamentada na

existência de meios reais ou passíveis de mobilização dentro das condições de tempo e
espaço delimitadas naquele planejamento.

Enfim, a Logística Militar busca adaptar os recursos ao propósito de atingir os

objetivos de cada organização, administrativamente ou em operações, com a maior
possibilidade de sucesso, com o menor risco possível e com o mínimo de desperdício.

Na realidade, não se pode mais imaginar os exércitos sendo capazes de atuação

em qualquer situação sem um adequado apoio logístico. A falha em compreender a
influência e as limitações impostas pela logística historicamente contribuiu mais para a
derrota dos exércitos em campanha do que propriamente a ação do inimigo.

Aqueles que, no passado, não se preocuparam ou não planejaram

adequadamente o apoio logístico, certamente não conseguiram executar a contento a sua
operação. E quem, no presente ou no futuro, não incluir o assunto em sua pauta de
prioridades, é sério candidato ao fracasso. Mas quais são as peças que o mais novo
barômetro da guerra conta para consecução das suas finalidades? Com os seus serviços
técnicos e administrativos. Entre os principais, figura o Serviço de Intendência.
 53

4.3 O SERVIÇO DE INTENDÊNCIA DO EXÉRCITO BRASILEIRO

O apoio logístico às ações militares engloba principalmente as atividades de

suprimento, transporte, pessoal, manutenção, saúde e engenharia. Verifica-se que as
atividades de Intendência, relacionadas diretamente com as duas primeiras, e
indiretamente com todas as outras, ocupam a maior área do espaço de atuação da
Logística, razão pela qual uma e outra freqüentemente se confundem.

4.3.1 A Origem da Intendência

As necessidades elementares para o homem sobreviver surgiram e evoluíram

com ele, e nele são imanentes como a própria sobrevivência. As batalhas que teve de
travar pela sobrevivência iniciaram-se rudimentarmente, a princípio. Os meios de
combate, além das armas simples, limitavam-se aos alimentos, água, abrigo e transporte.

Quer isolado, quer em coletividade, é na prática predatória que o homem

compensa, sob a sensação incoercível da fome, a sua desassimilação orgânica e se
agasalha contra as intempéries. No afã de sobreviver e de se perpetuar, o seu instinto
predatório atinge os seus semelhantes, dando origem à guerra (DEL RE, 1955).

Na ânsia de prover a sua autodefesa, teve de associar-se a outro ente da mesma

espécie, fazendo uso do seu senso coletivo, a fim de enfrentar o grupo adverso e assim,
os embates para obtenção dos meios de vida, transformaram o homem primitivo de
lutador singular, em lutador coletivo.

Os primeiros choques entre os homens não diferiram, certamente, dos mesmos

travados entre os animais que lhe eram inferiores na escala zoológica. Tiveram, sem
dúvida, por origem a caça de um animal, a ocupação de uma caverna apropriada ao
abrigo, ou posse de uma pele destinada ao vestuário, sob o imperativo da satisfação das
necessidades elementares do homem ou do grupo. Eram lutas corpo a corpo, com armas
rudimentares, com o fim de desalojar o adversário de seu local e de dividir com ele seus
alimentos ou deles privá-los totalmente (CAMINHA, 1982).

Aos poucos, as lutas foram se estendendo a grupos maiores e eram travadas em

lugares distantes da moradia habitual, a fim de apoderar-se de zonas de pesca, de caça
ou de terras cultivadas. Sucedia também que os grupos tinham que abandonar
 54

definitivamente a região já exaurida de recursos, em busca de outra mais vantajosa. Se a

região cobiçada era defendida, travava-se fatalmente luta de vida e morte entre os
grupos.

Assim, admite-se que tenham sido as lutas dos homens pré-históricos, já bem
mais adiantados do que o troglodita, as precursoras dos conflitos organizados e, de
degrau em degrau, chega-se às lutas das grandes coletividades e das colisões de povos,
cujos engenhos bélicos são a resultante da grande evolução no campo da ciência e de
todos os ramos do saber e das atividades humanas (LANNING, 1999).

A partir do Século XVII, as guerras se tornaram empreendimentos nos quais

era necessário ritmo, conexão e coerência, os quais exigem recursos e meios sempre à
mão. Del Re (1955) cita a obra Von Krieg (Da Guerra), de Carl von Clausewitz, que,
diante dessa nova feição dos combates armados, enfileirou uma série enorme de regras,
princípios, conceitos, comentários, normas, observações e ensinamentos que passaram a
constituir o alicerce doutrinário sobre o qual se ergue a estrutura da guerra moderna.

É nessa obra que Clausewitz, no capítulo destinado às “subsistências”, afirma a

importância crescente do serviço de alimentação e a necessidade de existir sempre junto
à tropa, para tê-la, a todo o momento, em condições de combate.

Ainda segundo Del Re (1955), o crescente ritmo acelerado dos efetivos, a partir
do reinado de Luiz XIV, deu lugar a que os dirigentes, antes de recrutar os homens que
iriam engrossar as fileiras do Exército, pensassem sobre a forma de alimentá-los e vesti-
los. A alimentação do homem armado estava a cargo exclusivo dos governos e, nesses
tempos, estava fora de cogitação deixá-lo viver em detrimento da população civil.

Diante desse novo quadro militar, surgiu uma organização à parte para prover a
subsistência dos exércitos, cujos efetivos dependiam do número de homens que o
inimigo contrapunha e da capacidade do Estado para mantê-los. Assim, as necessidades
vitais do homem (alimento, abrigo e locomoção) eram assistidas por um segmento mais
recente em sua organização e funcionamento regular do que as armas-base de combate,
mas, na verdade, existente desde o alvorecer do mundo: o Serviço de Intendência, ou,
simplesmente, a Intendência.

As atividades de intendência diretamente ligadas à sobrevivência dos homens

na guerra, segundo Campos (1952) e Del Re (1955), foram evidenciadas e
desenvolvidas ao longo dos tempos por grandes chefes militares como Ciro, Alexandre,
 55

César, Gustavo Adolfo e Napoleão Bonaparte.

De acordo com Lanning (1999), Ciro foi além da assistência primária a seus
homens, preocupou-se, particularmente, com a saúde da sua tropa, fazendo seguir
médicos com os seus exércitos. A partir daí, a Intendência se amplia e começa a
esboçar-se a Logística, que se originou daquela como a estratégica emanou da tática.
Por isso, hoje em dia, Intendência e Logística, freqüentemente, se superpõem e se
confundem em termos militares.

O termo “Intendência” é definido por Del Re (1955), em pesquisa a

enciclopédias da época, como: direção, cuidado e governo de uma coisa; distrito ao qual
se estende a direção do intendente, que, por sua vez, é definido como chefe superior
econômico de empresas e, nas forças armadas, chefe de um ramo dos serviços de
administração.

O mesmo autor afirma que intendente “é uma autoridade superior econômica

dependente do estado, cujas atribuições civis têm variado com os tempos”. A sua
atribuição militar, nas forças armadas de todos os países, pode-se dizer que são
imutáveis.

Segundo Lanning (1999), nos primeiros tempos da formação do Império

Romano, existiam funcionários encarregados da cunhagem da moeda, com a
denominação de intendente. Intendente Superior do Físico era o titulo que no tempo
Dominicano, tinha o serventuário de maior categoria do Império, cujas funções
compreendiam todos os serviços provinciais e urbanos, relativos às finanças.

Na Idade Moderna, a expressão “intendente” designava funcionários com

atribuições diversas. Em diferentes nações da Europa, eram os administradores das
repartições fazendárias, governadores de províncias, chefes de empresas
subvencionadas pelo Estado, exatores e coletores de impostos e encarregados da gestão
de depósitos de materiais de administração pública.

A necessidade dos Exércitos possuírem uma estrutura especializada, voltada

exclusivamente para o apoio logístico, com objetivo principal de manter de modo
contínuo o fluxo de suprimentos, e liberar os comandos táticos dessa pesada
responsabilidade, constitui um dos muitos ensinamentos colhidos através da evolução
da arte da guerra.
 56

4.3.2 Evolução histórica do Serviço de Intendência do Exército Brasileiro

Segundo Coelho (2000), a história da administração brasileira começa em 29

de março de 1549, com a vinda do fidalgo português Tomé de Souza para o Brasil. A
fim de estabelecer a unidade da colônia, trouxe 600 homens em armas, grande
quantidade de material bélico e a primeira lei orgânica da força armada do Brasil,
representada pelo regimento d’El Rei de 1548, elaborado na Metrópole. Começou aí
também a história da administração do Exército.

Pela organização militar lusa, os homens d´armas recebiam as soldadas e com

elas deviam se alimentar, cuidando, o capitão, do fardamento, com os recursos, em
dinheiro, que lhe eram fornecidos pelo Erário Real. Esse sistema foi transplantado para
o Brasil pelo primeiro governador geral.

Para Magalhães (2001), já no governo Mem de Sá, o fardamento das tropas de

linha e de milícia, era confeccionado no Brasil com pano vindo de Portugal, estando o
provimento a cargo dos capitães ou das unidades. O modo de alimentar os homens era o
mesmo.

O terceiro governador geral, porém, ao aprestar contingentes que deviam lutar

contra os aborígines, determinava a centralização das provisões de boca que eram
vendidas, a crédito, aos componentes das expedições. Por esse tempo, a Metrópole
mantinha um órgão denominado de Vedoria da Gente da Guerra, com atribuições
administrativas sobre o material bélico, de intendência e fundos, que estendia a sua ação
às colônias.

Durante o Brasil-Colônia, essas práticas permaneceram inalteradas, até que,

com o surto de progresso conseqüente à vinda de D. João VI, a administração militar
tomou outro curso.

Ainda segundo Magalhães (2001), a 1º de março de 1811, aquele monarca

criou os arsenais de guerra que tinham atribuições semelhantes às de um
estabelecimento de Intendência. Esses arsenais se impunham, porque o provimento de
uniformes aos corpos, durante o Brasil-Reinado, era coisa complexa, pois cada unidade
tinha um tipo peculiar de fardamento.

No que diz respeito à alimentação da tropa, o sistema não tinha mudado, até
que, em 1821, foi criado o Comissariado Militar do Brasil, instituição destinada a
prover necessidades dos corpos, em gêneros.
 57

Não teve até então no Exército Brasileiro, um serviço de intendência ou órgão

de função similar, pois os arsenais de guerra tinham o encargo do provimento de todo o
material necessário às forças armadas, fosse de intendência ou munição, armas, animais
e carretas.

Uma inovação significante decorrente da organização de D. João VI citada por

Barroso (2000) foi a criação do Quartel Mestre General, por decreto de 28 de maio de
1821. O novo órgão ficou encarregado das questões relativas ao rancho da tropa e
provimento de fardamento, equipamento, material de acampamento, arreamento e
utensílios de uso no Exército.

O mesmo autor afirma que, nos períodos da regência e do reinado de D. Pedro

II, ocorreram modificações em conseqüência dos diversos conflitos externos que o
Brasil teve de sustentar. Assim, o Duque de Caxias restabeleceu o Comissariado Militar
do Brasil, que fora extinto em 1830, por ocasião da guerra contra Lopes e também
reorganizou a repartição do Quartel Mestre General que fora criada em 1821. Essa
organização se manteve até 24 de outubro de 1896, data em que foi criada a Intendência
Geral da Guerra, órgão que pode ser considerado a primeira diretoria de Intendência do
Exército. Três anos mais tarde, a 12 de abril de 1899, foi baixado o regulamento que
deu efetiva existência a este órgão.

Até o governo do Marechal Hermes da Fonseca, as diferentes repartições

provedoras de material de Intendência não eram administradas por um quadro técnico e
especializado. O primeiro passo nesse sentido foi dado com a organização do Corpo de
Intendentes, em 1908. Também neste ano foi extinta a Intendência Geral da Guerra,
substituída, na época, pelo Departamento de Administração. Do desdobramento das
atividades deste departamento surgiram a Diretoria de Administração da Guerra e a
Intendência da Guerra.

Criada pelo Decreto n.º 11.853-A, de 31 de dezembro de 1915, a Diretoria de

Administração da Guerra, diretamente subordinada ao Ministério da Guerra, tinha por
finalidade assegurar a execução dos serviços relativos à alimentação, vestuário,
alojamento, equipamento, arreamento, transporte e remonta, tendo, para isso, ação direta
sobre a Intendência da Guerra (sem prejuízo da iniciativa dada ao chefe desta pelo
respectivo regulamento) e indireta sobre os serviços de Intendência dos corpos de tropa
e estabelecimentos militares, por intermédio de autoridades competentes.
 58

A Intendência da Guerra, por sua vez, diretamente subordinada à citada

diretoria, tinha por fim assegurar aos corpos de tropa, às fortalezas e aos demais
estabelecimentos militares o fornecimento de material necessário à alimentação,
vestuário, equipamento, alojamento, arreamento e transporte.

Por fim, em 1919, chega ao Brasil a Missão Militar Francesa que, entre outras
realizações, teve uma participação efetiva na criação do Serviço de Intendência. Sob
influência francesa, em 1º de outubro de 1920, pelo decreto n.º 14.385, foi aprovado o
regulamento para o Serviço de Intendência da Guerra. Este decreto, bem como a data
de sua aprovação, são considerados como os de criação do atual Serviço de Intendência
do Exército Brasileiro.

Conforme apresentado por Azevedo (1998), o decreto 14.385 estabelecia ainda

atribuições para o Serviço de Intendência da Guerra. Dentre as principais, em tempo de
paz e de guerra, destacam-se:

• organizar o pessoal da Intendência da Guerra; mobilizar esse pessoal e

material especial dos serviços confiados à Intendência para o tempo de
guerra;

• organizar e dirigir os serviços de víveres, forragens, iluminação e

combustíveis nos corpos de tropa e nos estabelecimentos militares;

• organizar, dirigir e executar os serviços de subsistência, fardamento,

equipamento, acampamento, combustível, iluminação e alojamento;

• atender ao pagamento de vencimentos e vantagens da tropa

mobilizada;

• regularizar as contribuições de guerra impostas ao inimigo; administrar

e abastecer as populações evacuadas por ordem superior ou expulsar em
virtude dos acontecimentos militares e;

• administrar provisoriamente os territórios inimigos.

Acompanhando o desenvolvimento e a evolução do próprio Exército, o Serviço

de Intendência da Guerra foi obtendo os elementos vitais para sua permanente
integração e afirmação, até que, com a Segunda Guerra Mundial, o Serviço passa a
sofrer profundas transformações.

Segundo Magalhães (2001), o Brasil declarou guerra às nações do eixo em 30

 59

de agosto de 1942. Para participar do conflito, foi criada, em 24 de dezembro de 1942, a

Força Expedicionária Brasileira (FEB). Durante todo o ano de 1943 e o primeiro
semestre de 1944, o primeiro escalão da FEB chegou por completo em Nápoles, na
Itália. Na oportunidade, a 1ª Divisão de Infantaria Expedicionária (DIE) contava apenas
com uma Companhia de Intendência. O envio da FEB para o Teatro de Operações da
Itália representou, efetivamente, a primeira oportunidade para o emprego dos Serviços
Técnicos de Exército e o desenvolvimento da doutrina, em campanha.

A 13 de outubro de 1944, o Serviço de Intendência da 1ª DIE foi reagrupado

pela junção dos elementos que tinham feito parte do 1º escalão com os que chegaram no
2º escalão. A 1ª DIE era apoiada pelos Depósitos do V Exército Americano e pelo
Depósito de Intendência da FEB, que fornecia basicamente artigos brasileiros como, por
exemplo, feijão, arroz e farinha de mandioca (AZEVEDO, 1998).

A Seção de Suprimento assessorava a Chefia do Serviço de Intendência

divisionário no planejamento e execução das atividades de suprimento e transporte,
correspondendo, atualmente, aos trabalhos realizados pelo Centro de Operações de
Apoio Logístico (COAL) nos Batalhões Logísticos (B Log) e pelo Centro de Operações
de Suprimento (COS) nos Batalhões de Suprimentos e Depósitos de Suprimentos (B
Sup/D Sup).

Ainda segundo Magalhães (2001), desde a defensiva até a perseguição ao

inimigo, a Intendência lançou seus órgãos, intervindo profunda e continuadamente nas
operações, chegando a desdobrar onze postos de distribuição, no período de trinta dias
em regiões diferentes da Itália. Cumpriu ainda a missão humana e desagradável de
coletar e enterrar mortos, reunindo-os no cemitério militar brasileiro da região.

Na linha de frente da batalha, a Intendência também se fez presente, uma vez

que foram mantidas as funções de tesoureiro e aprovisionador nas unidades da 1ª DIE.
A Intendência desenvolveu, ainda em território italiano, trabalhos relativos ao serviço
de finanças, com destaque para o Serviço de Fundos e para a Pagadoria da FEB
(AZEVEDO, 1998).

A participação da Intendência brasileira nas operações da FEB trouxe reflexos

altamente positivos para a evolução do serviço. Dentre outros, citados por Campos
(1952), destacam-se: a formação, a partir de 1946, dos oficiais de intendência na
Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN); o aprimoramento da doutrina militar a
 60

partir das experiências vividas, que serviram de fontes de estudos e; o início da

freqüência do oficial intendente à Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
(ECEME).

Aproveitando os ensinamentos colhidos nos campos da Itália, por ocasião da

Segunda Guerra Mundial, o Exército resolveu realizar uma nova reformulação na sua
organização básica, e, assim, pelo do Decreto-Lei n.º 9.120, de 2 de abril de 1946 – Lei
de Organização dos Quadros e Efetivos do Exército – organizou o Serviço de
Intendência. Sendo assim, este decreto, bem como sua data de publicação, são
considerados como os de criação do atual Serviço de Intendência do Exército Brasileiro.

De 1946 até os dias atuais, órgãos foram extintos, transformados e criados, de

tal forma que, dentro da estrutura organizacional do Comando do Exército, a
Intendência, atualmente, dirige ou tem participação efetiva nas atividades logísticas
desenvolvidas por diversas Organizações Militares do Exército, tais como:

No Sistema Econômico-Financeiro:

• Secretaria de Economia e Finanças (SEF).

• Diretoria de Gestão Orçamentária (DGO);

• Diretoria de Contabilidade (D Cont).

• Diretoria de Auditoria (D Aud).

• Centro de Pagamento do Exército (CPEX).

• Inspetorias de Contabilidade e Finanças do Exército (ICFEX)

No Sistema Logística:

• Departamento Logístico (D Log);

• Diretoria de Suprimento (DS);

• Diretoria de Transporte e Moblização (DTMob).

• Estabelecimento Central de Transporte (ECT).

• Batalhões e Depósitos de Suprimento (B Sup/D Sup).

• Bases Logísticas (Ba Log).

• Batalhões Logísticos (B Log).

 61

• Batalhão de Dobragem e Manutenção de Pára-quedas e Suprimento

pelo Ar (B DOMPSA).

Quanto ao emprego do Serviço de Intendência em campanha, houve, após a 2ª

Guerra Mundial, uma grande influência da doutrina norte-americana, a qual vem sendo
gradualmente assimilada e adaptada às condições de emprego da força terrestre
brasileira. Essa evolução da doutrina relativa ao emprego do Serviço de Intendência em
campanha está materializada pela adoção, por parte do Exército, de diversos manuais de
campanha que, embora não sendo específicos do Serviço de Intendência, vêm
implicando em significativas mudanças nas atribuições e no enquadramento do pessoal
e das organizações militares de intendência. Dentre os principais manuais, se destacam
o de Logística Militar Terrestre (C 100-10) e o de Apoio Logístico a nível Brigada e
Divisão de Exército (C 29-3).

Como se pôde observar, a Intendência não comporta lances épicos, arrebatados

ou impressionantes. O seu trabalho é anônimo e penoso, envolve mais suor e fadiga, do
que sangue. Nela trabalha-se vinte e quatro horas por dia e sete dias da semana. O
emprego do Serviço de Intendência na paz ou na guerra decorre sempre de acurados
estudos e observações que envolvem, não somente a situação militar e as necessidades
de meios, mas também o estado psicológico do homem. Conduzi-lo não é tarefa
elementar, demanda senso, habilidade, tato e conhecimentos técnico-profissionais que
não se improvisam.

Cabe ao Serviço de Intendência atender aos objetivos do Exército Brasileiro no

que se refere a atividades logísticas que convergem para o planejamento correto e o
provimento oportuno, nos locais determinados e nas quantidades e especificações
exigidas. Ela é sempre distinguida diante das outras armas por prestar um serviço
técnico e provedor. Entre outras atividades, abastece as organizações militares com os
meios indispensáveis à sobrevivência da tropa, estando ou não em situação de combate,
trabalhando na obtenção, armazenamento, distribuição e transporte de suprimentos
(material de subsistência, fardamento, combustíveis, armamentos, material de
comunicações e de informática). A satisfação da tropa apoiada é o seu maior objetivo,
por isso realiza um serviço cotidiano e ininterrupto, transportando, suprindo e
alimentando.

Por possuir recursos humanos preparados e capacitados profissionalmente para

 62

desempenhar atribuições na área administrativa, o Serviço de Intendência está presente

em todos os níveis do Sistema Econômico-Financeiro, cumprindo a importante missão
de proporcionar o suporte necessário para o funcionamento dos demais sistemas do
Exército.

No entanto, não se pode concluir sobre a história do Serviço de Intendência do

Exército Brasileiro sem citar o seu célebre patrono: o marechal Carlos Machado
Bittencourt. Este militar destacou-se como encarregado da logística nas operações
desenvolvidas pelo Exército contra os insurretos de Canudos. Recém-empossado como
Ministro da Guerra, interveio pessoalmente na campanha cujo óbice maior era a
ausência de uma cadeia de suprimentos, já que a falta destes dificultava o bom
desempenho das forças legais. Organizou e sistematizou o transporte de pessoal e
material, tornando efetivo e contínuo o fluxo de reabastecimento das tropas, o que
possibilitou o encerramento daquele conflito, após sucessivas e fracassadas tentativas.

Sobre Canudos, Cunha (2000, p. 360) dá o seu testemunho:

Faltava tudo. Não havia um serviço de fornecimento

organizado, de sorte que numa base de operações
provisória, presa ao litoral por uma estrada de ferro, foi
impossível conseguir-se um depósito de viveres. Não
havia um serviço de transporte suficiente para cerca de
cem toneladas de munições de guerra.

Sim, porque não faltavam soldados, nem material bélico. Prova disso foi o
desastre da expedição Moreira César, que proporcionou farto remuniciamento para os
jagunços. Faltaram recursos de subsistência, indispensáveis aos militares que, nas
condições apresentadas, tiveram de enfrentar, além dos insurretos, o isolamento no
sertão abrasador e a fome.

Martins (2001, p. 85), ao resumir o perfil das tropas oficiais, destaca: “a

participação do próprio ministro da Guerra de então, marechal Carlos Machado
Bittencourt, presente no teatro de operações ao final do conflito, para organizar a
logística dos combates finalmente vitoriosos”.

Sobre o Marechal Bittencourt, Cunha (2000, p. 487) ainda afirma: “era

realmente o homem feito para aquela emergência. O Governo não depararia quem
melhor lhe transmitisse a ação, intacta, rompendo retilineamente no tumulto da crise”.
 63

Realizou, assim, o Marechal Bittencourt, em dois meses, o que de outro modo

jamais seria obtido. Naquele curto espaço de tempo, conquistou com um Serviço de
Intendência, o que não conseguiram em dez meses de inúteis sacrifícios de vidas,
empenhadas obstinadamente numa luta de auto-extermínio (Diretoria de Intendência Do
Exército, 1940).

É de Cunha (2000, p. 484) a afirmação: “o Marechal Carlos Machado

Bittencourt, principal árbitro da situação, desenvolveu, então, atividade notável. Vinha
de molde para todas as dificuldades do momento”.

Finda a Campanha de Canudos em 1897, o marechal voltou ao Rio de Janeiro,

capital da República à época. A história mostra que a cinco de novembro do mesmo ano
regressavam as forças que haviam lutado no sertão baiano. A tropa desembarcou do
navio Espírito Santo e foi recepcionada pelo então presidente da República, Prudente de
Morais. Durante as honras militares, saiu das fileiras do 10º Regimento de Infantaria o
anspeçada4 Marcelino Bispo de Melo, de 19 anos, que sacou de um punhal e arremeteu-
se contra o presidente. Atirando-se na frente do chefe do Executivo, Bittencourt o salva
com o ônus da própria vida (BRASIL, 1940). O Serviço de Intendência muito se
engrandece por ter o Marechal Bittencourt como seu insigne patrono.

4. Na ocasião, uma graduação entre soldado e cabo.

 64

CAPÍTULO 5

CONCEPÇÃO DA LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE E AS FUNÇÕES

LOGÍSTICAS DO SERVIÇO DE INTENDÊNCIA

“Uma boa estrutura organizacional não produz por si só

um bom desempenho – assim como uma boa constituição
não garante grandes presidentes, ou boas leis, ou uma
sociedade moral. Mas uma estrutura organizacional
pobre torna um bom desempenho impossível, não importa
quão bons os gerentes possam ser. Melhorar a estrutura
da organização (...) conseqüentemente melhorará sempre
o desempenho”.

Peter F. Drucker

Este capítulo tem por finalidade apresentar a concepção da Logística Militar

Terrestre, contida nos livros e manuais empregados pelo Exército, e as principais
funções logísticas inerentes ao Serviço de Intendência, desenvolvidas a partir de um
novo enfoque sistêmico dado pela Força à sua logística.

Após vários estudos realizados ao longo da década de 90, chegou-se à

conclusão da necessidade do aperfeiçoamento e da atualização da doutrina de logística
para o Exército. A doutrina adotada até então previa uma estrutura logística estritamente
bélica, tanto em períodos de paz quanto de guerra, com grande número de unidades
logísticas a serem criadas quando da hipótese de conflito. A nova doutrina alia o
realismo a factibilidade, abandonado a estrutura logística anterior e prevendo o emprego
das unidades logísticas já existentes e de meios e serviços mobilizados para apoio às
tropas.

Uma das mudanças de maior impacto alterou a concepção atual da Logística

Militar: as atividades de emprego do Exército, que antes eram regidas por serviços
técnicos, passaram a ser organizadas por Funções Logísticas.
 65

Segundo o manual de Logística Militar do Ministério da Defesa (BRASIL,

2001), as principais funções logísticas de interesse militar são Suprimento, Transporte,
Manutenção, Saúde, e Recursos Humanos. Serão apresentadas neste capítulo algumas
definições básicas sobre estas funções. No entanto, ênfase maior será dada às funções
logísticas Suprimento e Transporte, por serem estas consideradas as de maior
responsabilidade para o Serviço de Intendência.

5.1 CONCEPÇÃO DA LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE: LOGÍSTICA

ORGANIZACIONAL E LOGÍSTICA OPERACIONAL

A constatação de que se fazia necessária uma nova concepção da Logística

Militar decorreu do fato de que a doutrina até então em vigor não era eficaz. De acordo
com Leal (1995), ela baseava-se no emprego de comandos e unidades logísticas
inexistentes, a serem totalmente mobilizadas (em pessoal e material) sem uma previsão
segura de como seriam alocados esses meios. Este modelo teórico demonstrava ser
perfeitamente adequado para os fins escolares, durante o estudo da Logística na
Academia Militar das Agulhas Negras e na Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais,
porém pouco factível, de ativação complexa e adequado apenas para emprego em
conflitos fora do território nacional.

O principal argumento utilizado para minimizar as evidentes dificuldades era o

de que os conflitos não ocorrem repentinamente e sua previsão permitiria à Força o
tempo necessário para a mobilização de pessoal e material. No entanto, o Exército
precisa estabelecer uma estrutura logística de rápido emprego, a fim de apoiar a
execução dos planejamentos operacionais de emergência emanados do Comando da
Força.

O manual de Logística Militar Terrestre C 100-10 (BRASIL, 2002) apresenta a

organização de todo o apoio logístico de acordo com uma concepção sistêmica. Desta
forma, o atendimento dos objetivos do sistema integrador será obtido pela eficiência dos
subsistemas componentes. Esta organização sistêmica atende, ainda, à imposição da
busca da eficiência operacional da estrutura existente na Força Terrestre.
 66

Conforme este manual, dentro do Sistema Exército, o Sistema Logístico

(SILOG) é um sistema de 1ª ordem composto por três subsistemas, que se inter-
relacionam: o Comando Logístico, a Logística Organizacional e a Logística
Operacional, como pode ser visualizado na figura 5.1.

O objetivo do subsistema Comando Logístico (COLOG) é planejar, integrar e

controlar todas as funções logísticas, de forma permanente e contínua, direcionando as
ações dos demais subsistemas, organizacional e operacional, visando à concretização
dos objetivos do Sistema Logístico. Cabe também ao COLOG manter sob constante
observação os ambientes interno e externo do sistema, visando assegurar o máximo de
interação entre ambos e a flexibilidade necessária às mudanças de posturas política e
estratégica nacionais, para a continuidade da consecução de seus objetivos.

Figura 5.1 – Subsistemas do Sistema Logístico

Fonte: C 100-10 (BRASIL, 2002, p. 3-3).
 67

O subsistema Logística Organizacional tem por objetivo principal prever e

prover os meios de material, construções e serviços da Força em tempo de paz e, em
tempo de guerra, realizar todas as atividades logísticas necessárias à estruturação e à
articulação da Força Terrestre, enquanto for empregada.

Já o objetivo do subsistema Logística Operacional é prever e prover os meios

em pessoal, material, serviços e construções em tempo de guerra, realizando todas as
atividades logísticas necessárias às operações da Força Terrestre e, em tempo de paz,
preparar-se para a hipótese de conflito.

A Logística Organizacional está estruturada em seus órgãos de planejamento

(departamento e diretorias), nos grandes comandos logísticos (Regiões Militares) e nas
unidades de execução do apoio logístico, como os Batalhões e Depósitos de
Suprimento, os Parques Regionais de Manutenção das Regiões Militares e demais
Organizações Militares de apoio logístico.

Os órgãos de planejamento são atualmente constituídos pelo Departamento

Logístico (D Log) e suas diretorias. Estes órgãos serão alvo de estudo específico no
capítulo 7.

Dentro do Sistema Logístico, segundo Freire (2002), as Regiões Militares

(RM) constituem o principal elo e, algumas vezes, o único, entre as Diretorias/
Departamentos e as organizações militares de logística. Ela se constitui num comando
territorial cujas atribuições são, dentre outras, as de planejar e de executar o apoio
logístico de todas as organizações militares em seu território e preparar a mobilização
na sua área de jurisdição.

Os Batalhões e Depósitos de Suprimento possuem missão de prestar apoio de

Suprimento, de todas as classes que lhe forem possíveis, às Unidades de sua Brigada ou
Região Militar, respectivamente. Na Seção 5.2.2 deste capítulo, que trata
especificamente da função logística Suprimento, será apresentado um exemplo dessas
organizações militares: o 1º Depósito de Suprimento.

Os Parques Regionais de Manutenção, subordinados às Regiões Militares, têm

a missão principal de realizar o apoio da manutenção de alto escalão de todos os tipos
de materiais empregados pelo Exército a todas as organizações militares na área de sua
RM. Os Parques têm contribuído ainda, de forma bastante significativa, para o sucesso
 68

de importantes missões brasileiras levadas a efeito no exterior, como foi o caso das
Operações Moçambique, Angola, Timor Leste e, recentemente, Haiti.

Esta nova concepção do apoio logístico da Força Terrestre traz, em sua

primeira parte, os aspectos genéricos de uma estrutura logística bastante realista, voltada
para a utilização das organizações militares já existentes, para a compatibilização com
os possíveis cenários de emprego do Exército e para a mobilização. Parece restar pouca
dúvida de que uma doutrina exeqüível e objetiva deve ser condicionada pelos cenários
mais prováveis de emprego da Força.

Não se trata, com isto, de se estabelecer uma logística de curto prazo, mas de
aceitar imposições realistas, procurando adquirir desde já o preparo para apoiar a tropa
nas suas reais possibilidades de emprego. Para o caso do Brasil, o cenário mais
provável, no contexto atual, é o de defesa da integridade do território nacional,
compreendendo para isto ações defensivas e, possivelmente, ações ofensivas limitadas,
fora deste território.

A alternativa que se contrapõe à anterior seria a de se continuar apenas com

planejamentos superficiais para a ativação de uma estrutura logística complexa e
dispendiosa, semelhante a de grandes potências militares (o que não é o caso), como se
o país fosse participar, a curto prazo, isoladamente ou na qualidade de Força principal,
de conflito fora de seu território.
 69

5.2 FUNÇÕES LOGÍSTICAS

De acordo com o C 100-10 (BRASIL, 2002), função logística é a reunião, sob

uma única designação, de um conjunto de atividades logísticas afins, correlatas ou de
mesma natureza. As atividades logísticas representam o conjunto de tarefas e passos
afins reunidos segundo critérios de completamento e de similaridade, integrantes de
uma função.

As principais funções logísticas, consideradas para os fins militares, são

(BRASIL, 2002):

• Recursos Humanos;

• Manutenção;

• Saúde;

• Suprimento e;

• Transporte.

Das funções logísticas apresentadas, as duas últimas são típicas do Serviço de

Intendência, porque este realiza as atividades de obtenção, armazenamento, distribuição
e transporte de todo o suprimento do Exército, como material de subsistência,
armamento, munição, material de construção e de comunicações, dentre outros,
merecendo um estudo mais detalhado nas seções seguintes deste capítulo.

A primeira delas, a função logística Recursos Humanos, representa o conjunto

de atividades relacionadas com o gerenciamento do pessoal, civil e militar, necessário
para o emprego da Força. São atividades desta função: o levantamento das necessidades,
a procura e admissão, a preparação, a administração, o bem-estar e manutenção do
moral e, a mão-de-obra civil.

Resumidamente, o levantamento das necessidades decorre do exame

pormenorizado dos planos propostos e, em particular, das ações e operações previstas,
definindo quais são as necessidades, quando, em que quantidades, com que
qualificações e em que locais deverão estar disponíveis. A atividade de procura e
admissão se desenvolve por meio de voluntariado, alistamento, convocação,
recrutamento e concursos, seguidos de seleção e incorporação. A preparação transforma
 70

os recursos humanos em efetivos prontos para o serviço. Necessita de formação e

treinamento e é constante durante a carreira militar.

A formação consiste da preparação dos recursos humanos, criando o perfil

técnico e psicológico adequado ao emprego desejado. O treinamento desenvolve, no
elemento já formado, habilidades destinadas ao exercício de atividades específicas. A
administração gerencia os efetivos prontos, visando a prover as Organizações Militares
com os recursos necessários.

A atividade de bem-estar e manutenção do moral se desenvolve nas ações que

visam que o pessoal se refaça do desgaste físico, mental e emocional provocado por
longos períodos de combate, trabalho extremado ou sob pressão, a fim de assegurar
higiene, bem-estar e conforto do indivíduo.

A função logística Manutenção, no âmbito do Exército Brasileiro, tem por

objetivo principal obter o máximo de disponibilidade e de confiabilidade do material de
emprego militar, em todas as situações em que esses meios forem necessários e a
reduzidos custos de pessoal e de material.

A fim de estar sempre pronta a atender sua principal demanda com o Emprego
Operacional da Força Terrestre, a função logística de manutenção atua balizada por
parâmetros, como o aumento da disponibilidade, o aumento da confiabilidade e a
redução dos custos da manutenção.

Saúde é a função logística que representa o conjunto de atividades

relacionadas com a conservação dos recursos humanos, nas condições adequadas de
aptidão física e psíquica, por intermédio de medidas sanitárias de prevenção e de
recuperação.As principais atividades desta Função Logística são, além do levantamento
das necessidades, a determinação de padrões psicofísicos, a seleção médica, a medicina
preventiva e a medicina curativa.

O levantamento das necessidades visa a determinação das necessidades de

instalações, de pessoal e de material para o apoio de saúde em uma situação específica.
Uma vez quantificadas as necessidades de pessoal e de material, serão desenvolvidas,
respectivamente, atividades das Funções Logísticas Recursos Humanos e Suprimento,
para se obter e prover os meios necessários.

A determinação de padrões psicofísicos deve estabelecer critérios para a

seleção médica. Tais critérios devem estabelecer as condições incapacitantes e os
 71

índices mínimos exigidos. A seleção médica visa garantir a admissão e a permanência

no serviço ativo, mediante a comparação dos indivíduos com padrões pré-estabelecidos.

A medicina preventiva é a atividade destinada a preservar a saúde física e

mental dos recursos humanos, por meio de um conjunto de medidas profiláticas que,
quando bem executadas, reduzem a necessidade de evacuação e hospitalização. A
medicina curativa, por sua vez, destina-se ao tratamento de doentes e feridos, sob
regime ambulatorial (pré-hospitalar) ou hospitalar, que tem por finalidade devolver ao
homem as condições psicofísicas que o capacite a retornar, o mais breve possível, às
suas atividades normais.

O Exército conta com um Serviço de Saúde, formado por militares médicos,

enfermeiros, dentistas, farmacêuticos e veterinários, responsável por prover assistência
médico-hospitalar a todos os militares e seus dependentes. Tem ainda como encargos a
seleção do pessoal que irá compor seu corpo clínico, a manutenção do material de saúde
e a medicina preventiva para os beneficiários do sistema.

As organizações militares possuem uma Seção de Saúde, com médicos,

dentistas e enfermeiros, onde tem início o apoio médico-odontológico. Os hospitais
gerais e os de guarnição acolhem os enfermos mais graves, dando prosseguimento à sua
recuperação e evacuação, até ao Hospital Central do Exército.

5.2.2 Função Logística Suprimento

De acordo com o manual de Doutrina de Logística Militar do Ministério da

Defesa (BRASIL, 2001, p. 24), a definição da função logística Suprimento, típica do
Serviço de Intendência, é a seguinte: “conjunto de atividades que trata da previsão e
provisão do material, de todas as classes, necessário às organizações e forças apoiadas”.
Este conjunto de atividades que prevê e provê o material necessário às organizações
militares é também comumente chamado de sistema de Suprimento. Sua principal
finalidade é atender a demanda de material das diversas unidades apoiadas na
quantidade exata, na qualidade exigida, no momento oportuno e no local requerido.

Segundo Neiva Filho (2001), para atender a essa finalidade, esse sistema tem
que possuir algumas características, tais como:
 72

• permitir a expansão e a contração dos órgãos de serviços,

de modo a apoiar eficazmente tanto quando estiver com seus meios
centralizados quanto no momento em que a situação exigir o
desdobramento e a descentralização das instalações;

• ser flexível, adaptando-se às variações da intensidade do

fluxo de suprimento diante das flutuações de combate ou no
atendimento às necessidades administrativas em tempo de paz;

• ser contínuo, ou seja, não interromper o fluxo, evitando a

paralisação de atividades essenciais por falta de suprimento;

• ter mobilidade suficiente para que seus órgãos e

instalações permitam apoiar as demais atividades com rapidez e
eficiência;

• ser simples, integrado entre si e com os demais sistemas

logísticos, de baixo custo em comparação aos resultados e uniforme, de
maneira a facilitar os registros, a manutenção dos arquivos e a
padronização de relações e relatórios e;

• ser orientado segundo princípios e normas de execução,

pois a disciplina no manuseio e no controle de suprimento se torna a
base da segurança e da confiabilidade do sistema.

Essas características serão evidenciadas, num sistema de suprimento, durante a

execução de suas atividades, quer sejam as de levantamento das necessidades, de
obtenção de suprimentos ou de sua distribuição.

De acordo com o Ministério da Defesa (BRASIL, 2001, p. 24), o levantamento

das necessidades de suprimento consiste no seguinte:

(...) é a determinação da quantidade e da

qualidade dos suprimentos que, segundo um planejamento,
devam estar disponíveis para o atendimento de uma
organização ou força militar em um certo período, para
uma determinada finalidade. Inclui preceitos técnicos,
podendo envolver pesquisa e desenvolvimento, avaliação
e orientação técnica.
 73

Como se pode observar esta atividade é a que desencadeia todo o

planejamento do suprimento. A quantidade de suprimentos nesta fase será determinada
pelas dotações previstas para as Organizações Militares, pelas estatísticas de consumo
de suprimento de cada material, pelas necessidades para constituir uma reserva e para
atender situações especiais.

As necessidades de suprimento para a reserva são as destinadas ao

atendimento das situações de emergência e de situações especificas como o
equipamento de novas Organizações Militares. Já as necessidades para fins especiais
são aquelas destinadas ao atendimento a uma operação especial ou a uma missão
particular, podendo incluir suprimentos para a população civil, outras forças singulares
ou aliadas, dentre outras. O levantamento destas necessidades vai depender de outras
variáveis afetas ou não ao Órgão de Direção Setorial de Logística.

A obtenção de suprimento representa a atividade na qual são identificadas as

possíveis fontes de onde os diferentes itens poderão provir, assim como onde serão
tomadas as medidas para que os suprimentos necessários sejam tornados disponíveis
para a organização ou força militar considerada, no local e oportunidade desejados. A
atividade de obtenção visa à consecução dos meios necessários nas respectivas fontes,
incluindo pedidos, especificações, seleção de contratantes, formas de contrato, fixação
de preço e outras variáveis.

Segundo Freire (2002), o pessoal encarregado da atividade de obtenção deve

ter conhecimento de algumas informações, das quais destacam-se: os fornecedores
disponíveis para determinado material, as especificações técnicas do material a ser
adquirido, com seu custo de aquisição e possivelmente com os itens similares
disponíveis no mercado e, as disponibilidades financeiras, custos de aquisição e prazos
para a aquisição do suprimento. Nesta fase do suprimento a principal preocupação é
adquirir o melhor material, da melhor fonte e com o menor custo.

Por fim, a distribuição de suprimento é a atividade que inclui o recebimento, a

armazenagem, o transporte e a entrega ou aplicação final do suprimento. Caso a
atividade de distribuição não seja realizada adequadamente pode inviabilizar todo o
processo da sistemática de suprimento. De nada adiantaria realizar um adequado
levantamento das necessidades de material e uma boa aquisição se este material não for
recebido de acordo com as especificações previstas.
 74

O órgão de Direção Setorial de Logística, o D Log, bem como suas diretorias,

atuam no sentido de fazer com que todas as Organizações Militares a serem
contempladas com determinado item de suprimento disponham de pessoal adequado ao
seu recebimento. Este fato avulta de importância quando se trata de equipamento novo,
especializado e de alto custo. Quando um material é adquirido de forma centralizada, é
comum deparar-se com órgãos provedores recebendo materiais até mesmo de origem
estrangeira sem dispor de pessoal habilitado. Tal fato pode comprometer o processo
uma vez que depois de decorridos prazos contratuais possíveis embaraços inviabilizem
correções de falhas.

A armazenagem é outra etapa crítica da distribuição. Certamente de nada

adiantaria ao usuário da operação ter um item de suprimento antes do momento de sua
utilização. Uma vez que estoques imobilizados não agregam poder de combate à força,
e que a manutenção de estoques aumenta consideravelmente o custo dos itens de
suprimento a cada dia, deve ser buscada a diminuição dos níveis de itens estocados.
Segundo Ballou (2001), estoques demasiados estão sujeitos a problemas de espaço,
danos pelo manuseio, condições de armazenagem inadequadas e perdas de materiais por
expiração de prazos de validade.

A racionalização dos estoques pode ser operacionalizada quando se têm

informações confiáveis das necessidades tanto dos itens completos, quanto das peças de
reposição e do material de consumo. Quando se reduz de maneira sistemática o ciclo de
suprimento5 pode-se reduzir também os estoques médios.

Finalmente, o transporte e a entrega, etapas finais do processo do suprimento,

permitem que o usuário seja plenamente atendido em suas necessidades, uma vez que
ele terá a sua disposição o item correto, no local certo, nas condições adequadas e no
momento oportuno.

A mais importante Unidade do Exército especializada na função logística

Suprimento foi visitada para contribuir para esta pesquisa quanto ao emprego do
Serviço de Intendência dentro da logística: o 1º Depósito de Suprimento (1º D Sup),
localizado no Rio de Janeiro, RJ. O objetivo foi conhecer a missão, organização, meios
e as principais atividades deste órgão provedor, importador e exportador de material.

5. Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do

insumo mais demorado para a produção e de entrega do produto para o cliente.
 75

O Estabelecimento Pandiá Calógeras, nome histórico do Depósito, é um órgão

de execução de apoio logístico do Exército desde os idos de sua criação, em julho de
1927, passando por diversas evoluções e denominações até os dias atuais. Possui a
missão de prestar apoio em suprimento nas classes de subsistência e intendência às
organizações militares sediadas na 1ª Região Militar (Rio de Janeiro) e, nas demais
classes, às organizações militares do Exército Brasileiro em território nacional e em
missões no exterior, como pode ser verificado no quadro 5.1. O Depósito realiza, ainda,
operações relativas à importação e exportação de material, inclusive seu desembaraço
alfandegário.

Para movimentar da ordem de 9.000 toneladas de suprimentos, anualmente, o

1º D Sup conta com um efetivo de aproximadamente 500 militares e 22 funcionários
civis. Seu atual Chefe é o Coronel de Intendência Edval Freitas Cabral Filho.

O 1º D Sup é o resultado de um processo de racionalização estrutural, que

fundiu seis "Depósitos" em um só. A atividade-fim de cada organização foi atribuída à
nova que se formava e, ao final do processo, o 1º D Sup ocupa atualmente cerca de
199.776 m² de área total e 120.448 m² de área construída.

SUPRIMENTO INSTALAÇÕES
Armazém de Víveres
Classe Armazém de Forragens
Subsistência Armazém Central de Rç Operacionais
Complexo de 7 Câmaras Frigoríficas
Depósito de Fardamento e Calçados
Classe
Equipamento Ind e Roupa de Cama
Intendência
Mobiliário e Eqp em Geral
Classe Depósito de Material Permanente
Engenharia Depósito de Material de Consumo
Classe Depósito de Material Permanente
Comunicações Depósito de Material de Consumo
Classe Depósito de Suprimento de Saúde
Saúde
Classe Depósito de Peças de Vtr
Motomecanizção Depósito de Oléos e Lubrificantes

Quadro 5.1 – Instalações do 1º D Sup por classe de suprimento

Fonte: 1º D Sup, 2004
 76

Os suprimentos são obtidos mediante aquisição centralizada, descentralizada

ou por transferência de outro Órgão Provedor. Ao todo, são apoiadas diretamente em
subsistência 66 organizações militares na cidade do Rio de Janeiro e 5 fora dela, ficando
o transporte a cargo do Estabelecimento Central de Transportes (ECT). O efetivo médio
apoiado chega a 45.536 militares por dia, além dos 253 eqüinos por dia que também
recebem alimentação específica.

Em material de intendência, que constitui os itens de todo o fardamento e

equipamento militar, o 1º D Sup apóia 154 Unidades na área da 1ª Região Militar, com
média de distribuição anual de 80.000 peças de cada item do uniforme básico do militar.
Atende itens de material de estacionamento, equipamento individual,
mobiliários e equipamentos em geral.

As ações realizadas pelo 1º D Sup comprovam a complexidade das atividades

relacionadas à função logística Suprimento que, aliada às constantes restrições
orçamentárias, exige cada vez mais dos gerentes de logística envolvidos a competência,
a coordenação e o controle na realização de despesas, consumo dos artigos e emprego
dos materiais.

5.2.1 Função Logística Transporte

Esta função logística representa, segundo o manual de Logística Militar do

Ministério da Defesa (BRASIL, 2001, p. 31) “o conjunto de atividades que são
executadas visando ao deslocamento de recursos humanos, materiais e animais por
diversos meios - em tempo e para os locais predeterminados - a fim de atender as
necessidades da Força”. Considera-se transporte militar todo aquele realizado sob a
direção militar, para atender às necessidades das Forças Armadas. Assim como a função
logística Suprimento, é uma função peculiar do militar intendente.

São atividades da função logística Transporte, de acordo como C 100-10

(BRASIL, 2002):

a. levantamento das necessidades;

b. análise das possibilidades;

c. seleção e;

d. gerência de transportes.
 77

O levantamento das necessidades decorre do exame pormenorizado dos planos

propostos e, em particular, das ações e operações previstas. Os usuários de transporte
apresentam, periodicamente, aos órgãos de apoio, o planejamento de suas necessidades
para o período subseqüente.

Para a determinação das necessidades de transporte deve-se levar em

consideração as estimativas de necessidades das unidades logísticas para o período a ser
apoiado. As necessidades dos batalhões logísticos e dos batalhões de suprimento, que
estarão apoiando as demais organizações militares, podem ser consolidadas pelo
Escalão Logístico Regional, uma vez que neste órgão já estariam disponíveis os dados
quanto aos itens a serem distribuídos e remanejados, com suas respectivas organizações
de origem e destino (FREIRE, 2001).

A análise das possibilidades tem por base a determinação dos meios de

transportes disponíveis e das vias de transporte existentes. No caso da Força Terrestre, o
modal rodoviário é o que se destaca como principal via de transporte, excetuando-se a
região amazônica onde avulta de importância o aéreo-hidroviário.

A seleção consiste no atendimento das prioridades, na escolha da modalidade

de transporte a ser adotada e o meio de transporte a ser empregado, com base no
conhecimento das possibilidades dos meios e das vias de transporte.

A gerência de transportes, por fim, consiste em buscar a obtenção do máximo

rendimento dos meios disponíveis, a redução ao mínimo das baldeações, a utilização
dos meios de transporte mais flexíveis e a obtenção de rapidez, segurança e flexibilidade
nas operações logísticas; Da mesma forma, aproveitar, de maneira eficiente, as
disponibilidades existentes e estabelecer medidas de coordenação e de controle sobre o
movimento de material ou pessoal com a finalidade de avaliar e assegurar a execução
sistemática e ordenada do trânsito.

Uma importante Unidade do Exército especializada em transportes também foi

visitada para contribuir para esta pesquisa quanto ao emprego do Serviço de Intendência
dentro da função logística Transporte: o Estabelecimento Central de Transportes (ECT),
situado no Rio de Janeiro, RJ. Foi constatado que se trata de uma organização militar
singular na estrutura do Exército. Tem por missão efetuar o transporte de suprimento de
todas as classes em proveito de diferentes comandos logísticos do país, inclusive da
Região Norte, pois, segundo seu atual comandante, Tenente-Coronel de Intendência
 78

Raimundo Nonato Barreto Rosa, com sua moderna frota de viaturas é capaz de levar o
suprimento até a cidade de Manaus em 15 dias.

O Estabelecimento dispõe de uma frota própria de veículos, constituída de 8

carretas (combinação de 8 cavalos mecânicos tratores com 8 semi-reboques de
diferentes tipos), 5 caminhões tipo “baú”, 1 caminhão frigorífico, 8 viaturas leves para
escolta e segurança dos comboios, 1 caminhão específico para transporte e
movimentação de cargas e, 4 equipamentos para movimentação de cargas
(empilhadeiras). Por ser uma organização militar especializada em transportes, suas
viaturas podem ser consideradas novas, a maioria com menos de dez anos de uso
(gráfico 5.1), diferente do que ocorre em outras organizações militares do Exército,
dada a escassez de recursos.

Com esses meios, tem capacidade para transportar, de uma única vez, cerca de
200 toneladas de suprimento. Eventualmente, contrata o concurso de empresas civis do
ramo. Isso ocorre particularmente quando há urgência na chegada ao destino dos artigos
a transportar ou quando o transporte com meios orgânicos for antieconômico.

IDADE DAS VIATURAS

18%

MENOS DE 10 ANOS
18% ENTRE 11 E 20 ANOS
MAIS DE 20 ANOS
64%

Gráfico 5.1 - Gráfico Estatístico de viaturas do ECT

Fonte: Palestra do ECT, 2004.

Executa, ainda, como carga de retorno de seus comboios, o remanejamento de

suprimento entre duas ou mais regiões, além de participar do embarque e desembarque
de todo o material de forças de paz constituídas pelo Exército Brasileiro. Recentemente
organizou e despachou 19 comboios de suprimento que, do Estabelecimento, se
dirigiram às guarnições de Campos, Itatiaia, Macaé, Petrópolis, Resende, Valença e
Vitória. Realizou, ainda, o desembarque e transporte, para diferentes destinos, do
material procedente da Força de Paz que retornou de Angola.
 79

CAPÍTULO 6

MODERNIZAÇÃO DA LOGÍSTICA MILITAR TERRESTRE

“A experiência ensina que homens são governados pelo

que estão acostumados a ver e praticar, que as mais
simples e óbvias melhorias, na ocupação mais comum,
são adotadas com hesitação e relutância e de maneira
gradativa”.

Alexander Hamilton, 1791.

Estratégias de melhoria de gestão são implantadas por dirigentes de grandes

corporações em função da constante preocupação com as mudanças ambientais e
inovações tecnológicas do mundo atual. Nesse sentido, aumenta de importância a
adoção de diversas práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos
processos, projetos, produtos e serviços. Para a administração pública não seria
diferente. É necessário educar, ou reeducar, as pessoas e o modelo vigente.

De acordo com publicação da Escola Nacional de Administração Pública

(ENAP, 2002), o modelo burocrático de gestão organizado no país ao final do século
XIX, de ênfase nos controles e nos regulamentos, que antes pareciam ser um remédio
para a administração, não se mostrou verdadeiramente eficaz. Com o mundo moderno
tornando-se cada vez mais dinâmico, começaram a aparecer os problemas resultantes
das características da forma burocrática. A administração tornou-se pesada, arrastada,
presa a uma racionalidade técnica e processual que se mostrava pouco comprometida
com os resultados. O comportamento do servidor orientava-se pelo excessivo
formalismo e ritualismo, privilegiando os procedimentos operacionais.

Com tudo isso, os produtos e serviços certamente não eram os melhores, mas
isso também não era fundamental, já que o modelo não privilegiava a obtenção de
resultados, mas apenas o cumprimento das normas e a obediências às ordens.
 80

Para se reconstruir a administração pública e torná-la mais eficaz, fez-se

necessária a implantação de um modelo de gestão menos burocrático, mais
empreendedor, semelhante ao que já estava sendo desenvolvido pelas grandes empresas
da iniciativa privada. De acordo com Pereira (2001), essa nova forma de gestão foi
denominada administração gerencial. Tal modelo deveria apresentar condições de
adaptar-se à complexidade do momento atual, às grandes incertezas e instabilidades que
circundam o ambiente organizacional, como, por exemplo, a globalização e o
desenvolvimento tecnológico acelerado.

O princípio básico dessa nova gestão é o foco no usuário – o cidadão, o

conhecimento das suas necessidades, o atendimento das suas expectativas, sua
participação no processo de mudança e de controle social. Todas essas características
resumem-se numa gestão participativa, de integração das organizações públicas com a
sociedade civil e formação de parcerias, de modo a permitir uma profissionalização
continuada dos agentes públicos, de sua capacitação permanente, do desenvolvimento
gerencial, da criatividade e do estímulo ao desempenho diferenciado.

O Exército Brasileiro, buscando manter-se atualizado em suas práticas de

gestão, estabeleceu como prioridade a implementação de um novo programa,
denominado Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), visando
alinhar e coordenar as diversas iniciativas de melhoria da gestão já vigentes em algumas
Organizações Militares, bem como conciliar suas práticas de gestão com as empregadas
por várias organizações empresariais e públicas do país.

Segundo o site do Exército Brasileiro na Internet (BRASIL, EB, 2004), o

programa propõe um modelo de gerenciamento organizacional definido a partir de
critérios empreendedores de gestão aceitos em vários países. Dentre suas características,
destacam-se: a administração por resultados, a valorização das pessoas, a melhoria e o
aprendizado contínuos e a satisfação dos usuários.

Além do Programa Excelência Gerencial, será apresentado neste capítulo outro

fator preponderante para o avanço da logística militar terrestre nos últimos anos: a
implantação do Sistema de Material do Exército (SIMATEx), um moderno sistema de
controle de material responsável por obter dados a respeito de qualquer tipo de material
existente na Força. O SIMATEx é uma importante ferramenta na Logística da Força
para a busca da excelência gerencial e, principalmente, os seus principais objetivos: a
melhoria do desempenho organizacional e a satisfação dos seus clientes.
 81

6.1 O PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO BRASILEIRO

O modelo de administração pública gerencial inspirou-se na administração

privada, procurando manter uma distinção fundamental que é a defesa do interesse
público. Dentro do modelo gerencial, a melhoria da qualidade dos serviços prestados ao
usuário assume um papel primordial. A nova concepção da logística a coloca numa
posição única, capaz de criar valor ao cliente e resultando em uma oportunidade para
melhorar a qualidade dos produtos e serviços.

Um atendimento de excelência mostra-se fundamental para o fiel cumprimento

da missão de uma unidade logística, já que o contato com o elemento apoiado é
constante. A excelência gerencial irá se caracterizar, principalmente, pela melhoria da
gestão que decorra na otimização de resultados, quer seja pelo emprego de recursos,
quer seja pelos processos, produtos e serviços a cargo da Instituição.

É, pois, de interesse do Exército a existência de um programa de excelência

que vise a otimizar os recursos existentes, priorizar ações, desenvolver padrões de
desempenho de processos, estabelecer medidas de desempenho, de forma a subsidiar as
avaliações da gestão.

O Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) foi

estabelecido pela Portaria do Comandante do Exército n.º 348, de 1º de julho de 2003,
visando a melhoria da operacionalidade da Força e tendo por base a capacitação dos
recursos humanos, caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o
gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os
integrantes do Exército.

Os objetivos contidos no programa vão ao encontro do estabelecido no

Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX). Segundo o adendo interpretativo do
PEG-EB, publicado pela EsAO (BRASIL, EsAO, 2004), a metodologia do SIPLEx é
uma orientação prática e racional que visa sistematizar o processo de tomada de
decisões, para que se alcance os objetivos desejados com economia de meios, em menos
tempo e com os melhores resultados. Desenvolvida sob enfoque sistêmico, cada fase da
metodologia é um pressuposto para a fase seguinte, propiciando uma ampla e constante
interação entre todos os órgãos envolvidos, constituindo-se em fator fundamental dentro
 82

do processo de modernização do Exército.

O PEG-EB é mais uma ferramenta de alto nível que ajudará na concretização

dos objetivos do SIPLEX e no gerenciamento de seus projetos. O programa visa a
adoção, pelo Exército, de práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho
dos projetos e processos e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços na
Instituição.

O PEG-EB é baseado numa gestão pública de excelência, que se configura em

um modelo de gerenciamento organizacional definido a partir dos fundamentos e
critérios de excelência utilizados pelo Programa da Qualidade no Serviço Público
(PQSP), da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, pela Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) e outras organizações nacionais e
internacionais, com a finalidade de levar as organizações públicas a padrões elevados de
desempenho e excelência em gestão.

Os critérios de excelência do PQSP adotados pelo PEG são: (1) liderança e

constância de propósitos, (2) estratégias e planos; (3) interação e foco no cliente
(cidadão e sociedade); (4) informação; (5) valorização das pessoas e capacitação de
recursos humanos; (6) processos e (7) resultados (MINISTÉRIO DO
PLANEJAMENTO, 2004).

O PEG também oferece aos integrantes do Exército diversas oportunidades

para a capacitação de seus recursos humanos, visando atender a nova sistemática
administrativa e logística que vem sendo adotada pela Força Terrestre.

A proposta de faseamento do projeto apresentada pelo Comandante da Força

previa que, no primeiro ano de vigência do PEG-EB, seria estruturado o projeto de
implantação do programa, assim como desenvolvidas atividades de sensibilização para a
realização de programas nas organizações militares em todo o país. Nesse primeiro ano,
o de 2003, planejou-se o desenvolvimento de um curso de análise e melhoria de
processos a ser disponibilizado a todas as organizações militares do Exército.

Em 2004, segundo ano do programa, foi estabelecido o Prêmio Excelência do

Exército, podendo ser dividido em categorias, por exemplo: unidades operacionais,
unidades de apoio, escolas militares, unidades de saúde, dentre outras. Iniciou-se,
também, a primeira reavaliação anual da implementação do PEG.
 83

No dois anos seguintes estão previstos o aperfeiçoamento do Prêmio de

Excelência do Exército e a implantação de um projeto-estímulo, de idéias e soluções,
assim como novas reavaliações da implementação do programa.

6.1.1 O Modelo de Gestão do PEG-EB

De acordo com o adendo interpretativo do PEG-EB, publicado pela EsAO

(BRASIL, EsAO, 2004), o modelo foi construído a partir das considerações conceituais
e da literatura existente sobre metodologias de implementação de estratégias de
melhoria da gestão, estando ainda baseado nos fundamentos e nos critérios de
excelência anteriormente apresentados.

O modelo adotado possui duas fases distintas: a auto-avaliação e sua validação

(1ª fase) e a implementação dos projetos de inovações e de melhorias (2ª fase). Em
2003, iniciou-se a auto-avaliação do Exército, objetivando-se verificar a real situação
gerencial da Força, identificando os pontos fortes e as oportunidades de inovação e
melhorias. A partir daí, deu-se início a um ciclo de gestão por projetos, buscando
melhorias contínuas e o aperfeiçoamento (otimização) dos processos existentes.

O Comandante do Exército é o Gerente-Executivo do PEG-EB, assessorado

diretamente por uma Equipe de Coordenação Geral e demais Equipes de Coordenação
Setorial e Equipes Operacionais. A primeira é integrada pelos Assessores Especiais do
Gabinete do Comandante e por Representantes dos órgãos de mais alto nível do
Exército e comandos militares de área, tendo como missão propor estratégias, diretrizes
e metas para o processo de mudanças, coordenando a implantação do PEG-EB em todo
o Exército.

A Equipe de Coordenação Setorial é constituída por equipes, em cada Órgão,

Comando e Organização Militar (OM), que tem por missão realizar a implantação do
PEG-EB e coordenar o processo de internalização das mudanças, procedendo, ainda, à
análise e a adequação à realidade de cada organização das metodologias a serem
utilizadas. O chefe da Equipe de Coordenação Setorial é, ao mesmo tempo, o
representante do Órgão ou Comando ou OM na equipe de Coordenação de nível
imediatamente superior, seja a de Coordenação Geral ou Setorial, proporcionando maior
interligação entre as equipes.
 84

Finalmente, as Equipes Operacionais, estabelecidas nos diversos níveis

(Comando Militar de Área, Órgão de Direção Geral e Setorial, Diretorias, Comandos de
Guarnição, Organização Militar), têm por finalidade realizar a implantação das ações de
melhoria nos processos, desenvolvendo medidas corretivas e preventivas (ou ambas)
que permitam a eliminação dos desvios/erros, possibilitando ganhos de qualidade e
produtividade.

A implantação do PEG-EB segue o modelo da figura 6.1, que deve ser

adaptado em cada OM, em função de sua característica, quando da implantação do
Programa. A seguir, serão resumidamente descritos os passos para a implantação do
programa.

Figura 6.1 – Fluxo de ações do modelo de implantação do PEG-EB

Fonte: site do Exército (BRASIL, EB, 2004).

• Passo 1 - Tomada da Decisão

Neste primeiro passo, o Comandante do Exército, junto com o Alto Comando

do Exército (ACE), decidiu sobre a necessidade de implementar uma estratégia de
 85

melhoria da gestão em larga escala no Exército, adotando o Programa Excelência

Gerencial do Exército Brasileiro, como o instrumento principal dessa estratégia.

• Passo 2 - Sensibilização do Alto Comando do Exército

O Comandante do Exército realizou, neste passo do modelo, reuniões e

palestras de sensibilização para o Alto Comando, para mostrar a importância do PEG -
EB e da utilização de novas ferramentas gerenciais para melhorar a gestão da
Instituição. Essa sensibilização foi feita mediante palestras do próprio Comandante do
Exército, assim como de renomados consultores e executivos de organizações públicas e
privadas.

• Passo 3 - Avaliação Inicial

Este passo visou realizar um diagnóstico da situação presente do Sistema

Exército, verificando as variáveis que influenciaram a organização, as ameaças e
oportunidades do ambiente externo, e as fortalezas e debilidades do ambiente interno.

Foram levantados os níveis de satisfação dos diversos interessados (clientes)

nos resultados do Exército, tendo em vista que essa era uma informação importante a
ser considerada quando da escolha das iniciativas mais importantes para melhorar o
desempenho.

Cada órgão/organização militar deveria conduzir sua própria auto-avaliação,

ou seja, não seria avaliado por nenhum elemento externo, sendo de seu próprio interesse
e proveito a excelência do trabalho. Não se buscariam responsáveis e sim problemas
existentes nos processos, para serem corrigidos na 2ª Fase do PEG.

O resultado da auto-avaliação de cada órgão, subunidade ou seção interessa

apenas ao executante, ao seu chefe direto e ao chefe do escalão enquadrante. Ao
Comandante do Exército seriam relatadas as auto-avaliações apenas dos Órgãos de
Direção Geral (ODG), Órgãos de Direção Setorial (ODS), Órgãos de Assessoramento
do Comandante do Exército e Comandos Militares de Área (Cmdo Mil A), não as de
seus elementos subordinados.

Foi fundamental a opinião e a participação de cada executante das tarefas e

atividades que compunham os processos no levantamento das fortalezas e debilidades
(problemas/oportunidades de inovação e melhoria). Os critérios do PQSP deviam ser
seguidos por todos os órgãos e Cmdo Mil A.
 86

• Passo 4 - Planejamento Estratégico (SIPLEx)

Neste passo, estava previsto o desenvolvimento do Planejamento Estratégico e

o aperfeiçoamento do SIPLEx, se fosse o caso, de forma a estabelecer o direcionamento
a ser seguido pelo Exército no longo prazo. Esses trabalhos foram de responsabilidade
do Estado-Maior do Exército (EME).

Realizou-se um exame crítico da Missão, da Visão de Futuro, das Políticas e

Estratégias, das Diretrizes, dos Objetivos e Metas do Exército. Foram levantadas e
analisadas também as ameaças e oportunidades, as fortalezas e debilidades, os valores e
crenças, as diretrizes do Comandante e a Visão de Futuro do Exército, de forma a
estabelecer uma “Política de Comando”, por meio da qual o Comandante e o Alto
Comando do Exército tiveram condições de alinhar e integrar todos setores, com o
direcionamento que se desejou dar ao Exército.

Após a definição da Política de Comando e análise crítica da Missão, passou-

se à definição do objetivo político, ou seja, a "condição palpável" a ser alcançada no
período correspondente ao Comando considerado.

Após definir o Objetivo Político do Comando, partiu-se para a

operacionalização desses conceitos. Para isso, foram definidas as estratégias, os
objetivos estratégicos, os macroprojetos (programas) e projetos. As estratégias e os
objetivos estratégicos foram utilizados para servir como instrumento de transformação
da Política de Comando e da Missão em macroprojetos focados e viáveis.

Cabe destacar que, para cada objetivo estratégico foram definidos

macroprojetos e a cada macroprojeto os projetos correspondentes, visando criar um
alinhamento entre a Missão, a Política de Comando, as estratégias e cada um dos
macroprojetos estabelecidos e seus posteriores desdobramentos em projetos.

• Passo 5 - Sensibilização do Exército

No passo 5 existe a orientação para os militares participarem de palestras de

sensibilização, seminários, congressos e cursos, podendo-se também utilizar a leitura de
artigos em revistas especializadas e a Internet.

Para a atualização do conhecimento e a verificação do estado da arte em

relação às estratégias de melhoria da gestão, também foram indicadas visitas a outras
 87

organizações que já tenham iniciado algum processo de mudanças, fazendo uso do

referencial comparativo, para identificar as melhores práticas e processos que estejam
relacionados aos serviços prestados pelo Exército, de forma a identificar seus pontos
positivos e negativos, para que os erros não se repitam e que os acertos sejam utilizados
para disseminar essas boas práticas.

Esse foi o momento de incentivo à participação das lideranças, em todos os

níveis hierárquicos, a começar pelo envolvimento pessoal dos comandantes na criação e
no reforço de valores, na definição de rumos, missão, objetivo político, estratégias e
expectativas de desempenho e na manutenção do foco no usuário.

Todos os integrantes da Instituição, particularmente os comandantes, chefes e

diretores, deveriam adotar medidas para motivar seus subordinados para a implantação
do PEG-EB. Foi necessário, portanto, o comprometimento de todos os integrantes do
Exército para a implantação efetiva do PEG.

• Passo 6 - Capacitação de Recursos Humanos

A capacitação de recursos humanos era um passo fundamental na implantação

do PEG-EB. Por isso, o Programa visava promover a atualização do público interno, por
meio de cursos de treinamento gerencial, cursos de pós-graduação, estágios, seminários,
simpósios e ciclos de palestras.

Realizar, porém, as atividades de ensino apenas com pessoal selecionado

dentro do público interno não estaria viabilizando a tão desejável integração com a
sociedade civil. Para tal, buscou-se implementar um programa de capacitação que, por
intermédio de atividades orientadas e parcerias com organizações civis, levaram aos
diferentes escalões do Exército uma forma de se preencherem possíveis lacunas, assim
como aperfeiçoar os processos existentes e introduzir outros.

A capacitação do pessoal é de suma importância para que as pessoas aprendam

novas técnicas e métodos para a melhoria da gestão. Caso contrário, elas permanecem
realizando suas tarefas da mesma maneira, pois não aprendem um modo diferente de
realizar seu trabalho.

• Passo 7 - Aperfeiçoamento de Processos

A gestão baseada em processos deve ser orientada para atender aos usuários do
Exército, ou de cada OM, com vistas a atingir os objetivos estabelecidos no escopo da
 88

missão e dos planejamentos da Força e de cada OM. Deve ser destacado que coube ao
EME propor uma definição dos macroprocessos do Exército.

Equipes operacionais, estabelecidas nas diversas unidades do Exército,

trabalharam de forma estruturada e sistemática para melhorar processos, produtos e
serviços, fazendo uso das informações dos clientes externos e internos para análise e
aperfeiçoamento dos processos.

É importante destacar que o aperfeiçoamento de processos se faz necessário

em todos os níveis. Para isso, todo chefe teria que buscar, inicialmente, conhecer os que
estão sob sua responsabilidade, já que só é possível melhorar aquilo que se conhece.

• Passo 8 - Implementação dos Macroprojetos (Programas) e Projetos

O EME proporcionou os diversos macroprojetos (programas) julgados

prioritários para implementação, os quais foram levados à apreciação do Comandante
do Exército e do ACE. Com base naqueles documentos e na auto-avaliação do Exército,
foram definidos os macroprojetos a serem implantados, os quais poderiam ser
desdobrados em projetos.

Foram definidos também macroprojetos/projetos, em cada nível de comando

da Força, fruto da auto-avaliação de cada setor e da decisão de cada comando. Para que
os macroprojetos/projetos fossem implementados, era necessário também explicitar as
atividades a serem realizadas para seu cumprimento. Para cada um dos
macroprojetos/projetos, deveriam ser definidos os responsáveis diretos, os prazos para
que sejam realizados e como se esperava conduzir cada uma de suas atividades.

Após a definição dos macroprojetos/projetos de maior complexidade que

seriam realizados, passou-se às etapas de elaboração e gerenciamento. Foi nomeado um
gerente responsável pela condução dos trabalhos da equipe encarregada, o qual deveria
possuir capacitação para realizar as atividades de forma efetiva e para operar os meios
tecnológicos necessários ao acompanhamento de seu macroprojeto/projeto.

• Passo 9 - Sistema de Medição

O Sistema de Medição incluiu as medidas de desempenho e os respectivos

indicadores. Primeiramente, foi realizada uma análise de "o que medir". Depois, foram
identificados os indicadores relacionados às diferentes perspectivas do desempenho que
foram consideradas relevantes pelo Comandante do Exército e o ACE. Essa definição
 89

do Sistema de Medição foi importante para alinhar, inclusive, os indicadores de

desempenho da implementação dos macroprojetos com as medidas de desempenho
global da Força.

Fez-se necessário um forte comprometimento dos gestores de alto nível do

Exército na implementação do Sistema de Medição, pois este é um decisivo indutor da
nova cultura de foco nos resultados. Cabe destacar que alguns indicadores já existem e
estão sendo utilizados no Exército, porém sem uma aplicação efetiva na busca da
utilização otimizada daquelas informações, em todos os níveis decisórios, para a tomada
da decisão.

Para a implantação do Sistema de Medição, foi utilizada essa base de

indicadores já levantada e, com a ajuda de uma equipe multidepartamental e de
especialistas, se estabeleceram os indicadores estratégicos balanceados, de forma top-
down, ou seja, partindo-se das necessidades do Comandante e do ACE, até seu
desdobramento em cada setor do Exército.

• Passo 10 - Monitoramento e Avaliação

Esta última fase teve por objetivo avaliar os resultados da implantação do

PEG-EB. Para isso, o Sistema de Medição do desempenho obteve um papel
fundamental. Cabe observar que deve haver uma mudança no próprio processo de
avaliação do Exército, que ainda não utiliza sistematicamente os indicadores do
desempenho.

Cada ODS, ODG e Cmdo Mil A estabeleceu seus respectivos indicadores com
os correspondentes gráficos e tabelas. Softwares mais modernos foram adotados para
facilitar o gerenciamento de macroprojetos e projetos e conter os principais indicadores
de desempenho, possibilitando aos comandantes melhores condições de decidir sobre
determinado assunto ou questão.

Depois de descritos e analisados esses passos, pode-se afirmar que, em pleno

século XXI, caracterizado pela globalização, pelo atropelo tecnológico, pela economia
de mercado, pela integração de sistemas de gestão, pelo uso da tecnologia da
informação e pela exploração da comunicação eletrônica (Internet e Intranet), em todos
os níveis, uma organização complexa como o Exército Brasileiro não podia mais ser
administrada de uma forma burocrática.

Fez-se necessária uma administração gerencial, onde todos os gestores, de

 90

todos os níveis, trabalhassem sob a égide de um planejamento estratégico, com metas a

atingir, com processos mapeados e controlados, com decisões calcadas em fatos e dados
e com informações consistentes para apoio ao processo decisório.

O PEG-EB objetiva ocupar esta lacuna ainda existente na administração atual,

possibilitando que a organização passe de um modelo ultrapassado de gestão
(burocrático) para um modelo moderno (gerencial), com o foco na missão, na visão de
futuro e, principalmente, nos resultados que demandarão na operacionalidade da Força,
razão de ser de um Exército e principal requisito que a Nação espera de suas Forças
Armadas.

A Logística Militar Terrestre adquire um papel de extrema relevância na

consecução do PEG-EB, já que seu objetivo é a provisão dos recursos humanos,
materiais e dos serviços necessários à execução das missões das Forças Armadas,
equacionados em quantidade, qualidade, momento e locais adequados, fundamentais
para uma excelência gerencial. As transformações significativas que a logística vem
sofrendo, identificadas por mudanças na estrutura organizacional em diferentes níveis,
pela adoção de concepções doutrinárias de emprego e pela preparação adequada do
homem, vêm de encontro aos objetivos estipulados por esse programa de excelência.
 91

6.2 NOVA SISTEMÁTICA DE CATALOGAÇÃO DO EXÉRCITO

A logística interna trata da movimentação de produtos em determinada

organização. Um de seus pontos críticos é o controle dos materiais em estoque, que
ocorre, principalmente, em função do atendimento das necessidades de seus usuários.

Para que a movimentação ocorra de forma eficaz, é necessário que os itens

estejam organizados em base sólida e previamente estabelecida. Tal base denomina-se
classificação de materiais (RIBEIRO, 2003). Além disso, os níveis de estoque devem
ser monitorados constantemente para que as quantidades solicitadas estejam sempre
disponíveis, de acordo com as disponibilidades financeiras.

Para o bom funcionamento da logística interna, é preciso que os itens estejam

classificados, pois, caso contrário, a dispersão e a falta de controle seriam inevitáveis,
com os conseqüentes custos adicionais. A classificação de materiais enfatiza a adoção
de linguagem comum, adequada ao uso de tecnologia de informação, permitindo a
integração entre diversas áreas da organização no que se refere a itens de material.

Viana (2002, p. 51) aponta que “a classificação é o processo de aglutinação de

materiais por características semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de
estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa”. Silva
(1981, p. 22) aponta que a classificação de materiais “compreende a identificação,
codificação e catalogação de todos os itens necessários à produção, venda, consumo ou
movimentação de bens e serviços de uma empresa”.

No Exército Brasileiro, para fins de administração e controle dos materiais, são

utilizados dois sistemas para classificá-los, segundo o manual de Logística Militar C
100-10 (BRASIL, 2002):

a. Sistema de Classificação Militar, que é o sistema que agrupa todos os itens

de suprimento, conforme a finalidade de emprego, em dez classes e é utilizado nos
planejamentos logísticos amplos e na simplificação de instruções e planos: Material de
Subsistência; Material de Intendência; Combustíveis e Lubrificantes; Material de
Construção; Armamento e Munição; Material de Engenharia e de Cartografia; Material
de Comunicações, Eletrônica e de Informática; Material de Saúde e; Material de
Motomecanização e de Aviação.
 92

b. Sistema de Classificação por Catalogação, que é o sistema que reúne todos

os itens de suprimento em grupos e classes. A catalogação consiste na codificação
padronizada de itens de material, compreendendo um sistema com um banco de dados
capaz de identificar cada item catalogado, através do fornecimento dos seguintes dados:
código, nomenclatura, descrição, modificações, componentes intercambiáveis,
fabricantes, usuários e outras informações adicionais. A catalogação é um valioso
instrumento empregado pelos sistemas de gerenciamento logístico com o propósito de
permitir, no menor tempo possível, a identificação do item de suprimento procurado,
sua localização e quantidades disponíveis em estoque.

De acordo com Rosa (2001), o SIMATEx foi concebido para atender as

demandas surgidas ainda à época dos antigos Departamento de Material Bélico (DMB)
e do Departamento Geral de Serviços (DGS), extintos em 2000. Muitas decisões a
respeito do material precisavam ser tomadas com base nas informações contidas nas
então diretorias gestoras de material, como a Diretoria de Material de Intendência
(DMI), Diretoria de Moto-Mecanização (DMM), dentre outras.

Em face da antiga estrutura organizacional, essas decisões, por vezes, eram

adotadas com significativos retardos, já que não se dispunha da informação necessária
no momento oportuno, as informações disponíveis nem sempre eram totalmente
confiáveis e as informações buscadas junto aos escalões subordinados quase sempre
eram incompletas e de difícil acesso. Surgiu, então, a idéia de desenvolver um sistema
que pudesse responder as seguintes perguntas: que tipo de material o Exército possui?
qual é a quantidade necessária? qual é a quantidade existente desse item, onde ele se
encontra e qual a sua situação? Para atender a essas questões foram desenvolvidos três
módulos ou três subsistemas. O Subsistema de Catalogação do Exército (SICATEx), o
Subsistema de Dotação do Exército (SISDOT) e Subsistema de Controle Físico do
Exército (SISCOFIS).

6.2.1 Concepção do Sistema de Material do Exército (SIMATEX)

O SICATEx, o SISDOT e o SISCOFIS, sendo operados de forma integrada,

compõem o SIMATEx (conforme ilustrado na figura 6.2). Por meio deste sistema é
possível obter dados a respeito de qualquer tipo de material existente na Força Terrestre
e, o mais importante, produzir uma informação confiável, no momento desejado, de
fácil acesso, segura e de maneira adequada.
 93

Bases do SIMATEx

Figura 6.2 – As Bases do SIMATEx

Fonte: Rosa, 2001.

O SICATEx tem por objetivo responder que materiais o Exército possui.

Qualquer item de suprimento, antes de ser implantado no SIMATEx, deve estar
catalogado. A catalogação individualiza cada item de suprimento com um número,
chamado Número de Estoque do Exército (NEE), necessário à sua identificação pelo
banco de dados do sistema. Visando à padronização, a entrada do NEE é feita pelas
Agências de Catalogação dos Órgãos de Direção Setorial, como o Departamento
Logístico (D Log), Diretoria de Material de Aviação do Exército (D M Av Ex), dentre
outros órgãos especializados.

O SICATEx segue o Sistema OTAN de Catalogação6, do qual o Brasil é

signatário. Via EME, ele interliga-se com o Sistema Militar de Catalogação
(SISMICAT) que faz a conexão internacional com cerca de 59 países.

6. Sistema concebido para propiciar aos países signatários da OTAN (Organização do Tratado do
Atlântico Norte) uma maneira padronizada para identificar, classificar e codificar item de suprimento.
 94

O SISDOT tem por objetivo responder ao seguinte questionamento: qual é a

quantidade prevista ou necessária de cada item de suprimento? Esse sistema vai gerar
documentos importantes para as organizações militares, como os Quadros de Dotação
de Material (QDM) e as Tabelas de Suprimento de Material Previsto. Ao fazer a sua
interação com o banco de dados do material existente no SISCOFIS, será permitido
levantar as faltas e aferir o índice de operacionalidade das OM, no tocante à dimensão
material.

O SISDOT é operado pelo EME, por intermédio de sua 4ª Subchefia, mas

permite a consulta pelos Grandes Comandos Operacionais e pelas Regiões Militares.

Já o SISCOFIS informa qual é a quantidade existente de cada item de

suprimento, onde ele se encontra e qual a sua situação.

O SISCOFIS é um banco de dados onde todos os materiais, equipamentos e

outros itens existentes no Exército são lançados. Neste subsistema está relacionado todo
o material da Força: material permanente e de consumo, de aplicação, de transformação,
víveres e forragens, suas condições de utilização (em uso, em depósito, recolhido para
manutenção, localização, etc.) e seu grau de servibilidade (ciclo de vida, tempo de uso,
etc.). Cabe ressaltar que qualquer item, para ser relacionado no SISCOFIS, já deverá
estar catalogado no SICATEx.

Atualmente as OM e os Órgãos Provedores (OP) estão desenvolvendo a

implantação no sistema dos itens existentes em cada um. Este trabalho vem sendo
realizado de forma lenta, porém, com efetiva seriedade. Um dos óbices encontrados
nesta fase é a existência de inúmeros itens de suprimento que não estão catalogados no
sistema. Este fato desencadeia um procedimento via Região Militar com destino no
Órgão de Direção Setorial, cujo intuito é catalogar esse novo item. Essas catalogações
especiais vêm causando relativa lentidão no processo de implantação de dados. Após
essa implantação inicial, a quantidade de novas catalogações será reduzida, sendo
realizada somente por ocasião da aquisição de um novo item pela Força.

O SISCOFIS possui quatro entradas de serviço, ligadas ao canal

administrativo. São os módulos: Diretoria, Região Militar, Órgão Provedor e
Organização Militar. O acesso a cada uma dessas entradas será realizado de acordo com
o processo administrativo realizado. Conforme o nível de aquisição, provimento,
remanejamento ou descarga será acessado um ou mais módulos do sistema.
 95

6.2.2 O Desenvolvimento do SIMATEX

Segundo o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS, 2004), órgão

responsável por sua implantação, o SIMATEx, como sistema de apoio à decisão na área
de logística, está sendo desenvolvido com uma filosofia evolutiva. Isso significa dizer
que ele iniciou com uma estrutura básica e que irá progressivamente incorporar outras
novas estruturas e sofrer também melhoramentos sucessivos que se fizerem necessários.

Um dos principais objetivos do CDS em relação ao SIMATEx é mantê-lo

comprometido com as seguintes questões relativas ao material (BRASIL, CDS, 2004):
“qual é o material, qual é a sua quantidade, onde ele está, e qual é a sua situação?”.

Segundo ainda este órgão, em fases posteriores, o SIMATEx irá também

abranger o controle contábil do material o que proporcionará um significativo ganho no
controle patrimonial das OM e da Força Terrestre como um todo.

O SIMATEx vem atendendo com muita propriedade as necessidades de

informações gerenciais dos ODS e de seus órgãos subordinados, dando-lhes respaldos
nos processos administrativos, no levantamento das necessidades de recursos
financeiros e na priorização do atendimento às OM.

Vale a pena ressaltar também, a importância da participação de todos os níveis

da força na implantação do SIMATEx. A confiabilidade das informações depende da
correta implantação dos dados, bem como de sua constante atualização. A adoção dessa
mentalidade de qualidade na informação só será alcançada com o envolvimento e o
comprometimento de todos os usuários.

A implantação do sistema acarretou, de início, uma revisão nos procedimentos

administrativos da gestão do material, abolindo, em grande parte, mapas e relatórios da
administração no Exército. Proporcionou, também, um controle mais efetivo do material
de emprego militar, com economia de recursos, maior agilidade dos processos
decisórios dos diversos escalões e maior confiabilidade das informações.
 96

CAPÍTULO 7

LOGÍSTICA INTEGRADA NO EXÉRCITO BRASILEIRO: A CRIAÇÃO DO

DEPARTAMENTO LOGÍSTICO

“A Logística Integrada não se restringe a empresas com

fins lucrativos, nem é exclusiva de empresas industriais. A
urgência de integrar necessidades e operações ocorre em
todas as empresas, assim como em organições do setor
público (...) O ponto importante é que, qualquer que seja
o tamanho e o tipo da empresa, a logística é essencial e
requer uma atenção continuada”.
Donald J. Bowersox

As empresas privadas têm sido a vanguarda do desenvolvimento em gestão

operacional. A maioria dos conceitos foi produzida sob a ótica do lucro. Na área
logística, parte fundamental da gestão operacional, é evidente o enfoque na produção
tangível e lucrativa, mas isso não significa que as técnicas não possam ser aplicadas em
organizações não empresariais, como as militares.

No Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), foram

definidos aspectos que materializam as prioridades do Exército Brasileiro e os fatores
críticos para o êxito de sua missão. De acordo com o publicado no site do Exército
(BRASIL, EB, 2004), dos aspectos apresentados, destacam-se:

• a necessidade de adequada capacitação para resposta efetiva e compatível com

situações de crise e guerra;

• a excelência gerencial, caracterizada pela contínua avaliação, inovação e

melhoria da gestão, que resulte na otimização de resultados,seja do emprego de
recursos, seja dos processos, produtos e serviços a cargo da Força e;

• conveniência de reunir atividades afins em um mesmo órgão de Direção

 97

Setorial;

• a Logística, operacionalizada por atividades funcionais em detrimento dos

serviços técnicos.

Como se pode observar, a Logística desponta direta e indiretamente como

prioridade para os atuais objetivos da Força. É na logística, portanto, que devem ser
efetuados os melhoramentos e as inovações para um melhor desempenho do Exército.

Baseado nesses estudos chegou-se à conclusão do imperativo aperfeiçoamento

e atualização da doutrina da Logística Militar Terrestre. Em conseqüência, notou-se a
necessidade de integrar as atividades logísticas, de integrar a logística com a
mobilização e, ainda, de estruturar a logística da Força Terrestre em tempo de paz o
mais próximo do que seria exigido em tempo de guerra.

Buscando atender a essa demanda, foi criado o Departamento Logístico (D

Log), órgão responsável pela logística do material6 de todas as organizações militares
(OM), quer seja em situações de paz, quer seja em situações de conflito.

Com a criação do D Log, as diretorias que antes eram organizadas por serviços
técnicos, passaram a ser organizadas por funções logísticas. Esta mudança de
organização gerou significativas mudanças nas ligações do departamento de logística de
material com os diversos níveis de apoio logístico da Força Terrestre.

Serão abordadas nesse capítulo considerações sobre a Logística Integrada e

como ela está sendo aplicada no Exército Brasileiro, a partir da criação do
Departamento Logístico, destacando seu processo de implantação e suas principais
finalidades e atribuições. Serão apresentadas também duas de suas Diretorias, as de
Suprimento e de Transporte e Mobilização, bem como os impactos que podem ser
identificados da implantação do D Log no Serviço de Intendência e em todo o Exército.

6. Na seção 7.2 serão abordados os materiais que não ficaram sob responsabilidade do D Log.
 98

7.1 O DEPARTAMENTO LOGÍSTICO

O Departamento Logístico (D Log) é o Órgão de Direção Setorial do Exército

Brasileiro que trata dos assuntos de Logística. Este departamento tem a incumbência de
prever e prover, nos campos das funções logísticas de suprimento, manutenção e
transporte, os meios necessários ao Exército quando do seu emprego em qualquer
situação, bem como as necessidades de mobilização decorrentes de suas atividades.

Uma das principais razões para a criação deste órgão foi a necessidade de
integração entre a Logística Organizacional, inicialmente estruturada em serviços
técnicos, como Intendência, Material Bélico, etc., e a Logística Operacional, estruturada
por funções logísticas, como Suprimento, Manutenção e Transporte.

7.1.1 O processo de implantação do D Log

A implantação do Departamento Logístico teve início com a diretriz do atual

Comandante do Exército, General-de-Exército Francisco Roberto de Albuquerque, para
a estruturação do Órgão de Direção Setorial de Logística, aprovada pela Portaria nº 040,
de 03 de fevereiro de 2000. Esta diretriz designou o chefe do Departamento de Material
Bélico (DMB) como gerente do processo de estruturação do D Log (BRASIL, 2000).
Para o desenvolvimento das ações foi constituído um grupo de trabalho integrado por
representantes do Estado-Maior do Exército, do Departamento de Material Bélico e do
Departamento Geral de Serviços (DGS).

Conforme esta diretriz, o novo Órgão de Direção Setorial de Logística seria

constituído pelo DMB e DGS, culminando com a extinção de ambos. A estruturação do
Órgão de Direção Setorial de Logística buscaria seguir a concepção doutrinária do
manual de Logística Militar Terrestre, o C 100-10. O objetivo da nova estruturação seria
reunir as atividades logísticas pertinentes ao material e ao pessoal, constituindo o núcleo
do Sistema Logístico, sistema de 1ª ordem, integrante do sistema Exército Brasileiro,
conforme descrito no capítulo 5 deste trabalho.

A diretriz do Comandante continha, ainda, algumas orientações específicas às

diretorias subordinadas que seriam criadas, organizadas de forma a atender ao fluxo
logístico proveniente das atividades funcionais do material e do pessoal, buscando,
 99

desta forma, padronizar os processos logísticos, desde o Órgão de Direção Setorial, o D

Log, até a unidade executante. As Regiões Militares tiveram, assim, uma brusca
redefinição quanto à sua estruturação para se adequar ao novo fluxo de informações e de
apoio logístico. Constava, ainda, nessas orientações, a necessidade da criação de um
Órgão de Apoio Setorial para normatizar e para coordenar a mobilização do material,
visualizada a sua importância no atendimento das necessidades da logística (BRASIL,
2000).

De acordo com Freire (2002), a implantação partiu da premissa de que o D Log

seria contemplado com as funções logísticas Suprimento, Manutenção e Transporte,
voltadas para o pessoal e o material existentes no Exército. Ficariam excluídas as
atividades das Diretorias de Saúde e de Assistência Social, a gestão dos materiais de
Comunicações, de Eletrônica e de Informática, as atividades de provimento do material
cartográfico e a gestão dos materiais, máquinas e equipamentos de Engenharia.

Dessa forma, O D Log não recebeu sob seus encargos as atividades referentes
às funções logísticas Recursos Humanos e Saúde. Tal fato ocorreu pela necessidade de
se manter à parte, em tempo de paz, o gerenciamento do principal componente da força
que é o seu pessoal. Por isso, coube ao Departamento Geral de Pessoal (DGP) a missão
de gerenciar e controlar todas as atividades relativas ao pessoal militar, naquilo que diz
respeito às funções logísticas citadas anteriormente.

Além dessas funções logísticas, em virtude da especificidade das suas

atividades, a gestão dos materiais de Comunicações, de Eletrônica, de Guerra Eletrônica
e de Informática, pertencentes ao Sistema Estratégico de Comunicações, permaneceram
a cargo da respectiva Diretoria, subordinada à Secretaria de Tecnologia da Informação
(DMCEI/STI). As atividades de provimento do material cartográfico permaneceram
com a Diretoria de Serviços Geográficos (DSG) e, por fim, os materiais, as máquinas e
os equipamentos de Engenharia que, juntamente com a função logística de Construção,
continuaram sob a gestão do Departamento de Engenharia e Construção (DEC).

Com o propósito de concluir a implantação até o final do ano 2000 foram

conduzidas várias ações de caráter administrativo, operacional e de ensino (FREIRE,
2002), tais como:

• a designação de gerentes para a condução do processo de transição dos

antigos departamentos para a nova estrutura do D Log e de suas diretorias;
 100

• a designação de gerentes para a condução de programas de administração

pela qualidade, de informações organizacionais e de avaliação do processo de
implantação;

• revisão e integração de políticas, diretrizes, normas e manuais

relacionados com as atividades logísticas e de mobilização;

• a capacitação de pessoal para o desempenho de funções específicas do D

Log;

• a conclusão da implantação do Sistema de Material do Exército

(SIMATEx);

• a transferência da gestão dos materiais de comunicações, de eletrônica e

de informática, afetos ao sistema tático de comunicações (SISTAC), bem como dos
equipamentos e aplicativos de informática integrantes dos sistemas de armas da
DMCEI/ STI para o D Log; e;

• a modificação da estrutura organizacional das Regiões Militares, a fim de

adequar estas à estrutura definida para a padronização do fluxo logístico.

Todas estas ações foram desencadeadas progressivamente, de modo a não

interromper os fluxos logísticos existentes, nem a execução de contratos afetos ao
DMB, DGS e à DMCEI/ STI. Os processos licitatórios em andamento foram adequados
à nova estrutura vigente, com o propósito de manter a continuidade da gestão
administrativo-financeira e os controles físico-financeiros.

O D Log iniciou suas atividades em 1º de janeiro de 2001, porém, o seu

regulamento e os de suas diretorias só foram aprovados em 2 de maio de 2001,
conforme publicado no Boletim do Exército Nº 19, de 11 de maio de 2001 (BRASIL,
2001).

7.1.2 Organização e Atribuições do D Log

A atual estrutura organizacional do D Log consta de um chefe e seu Estado-

Maior Pessoal, um Vice-Chefe e seu Estado-Maior Pessoal, um Gabinete, uma Divisão
Administrativa e as Assessorias de Integração e Coordenação, de Planejamento e
 101

Programação Orçamentários, de Ciência e Tecnologia, e Jurídica. O Gabinete e a

Divisão Administrativa estão estruturados para realizarem as atividades de competência
administrativa, permitindo ao departamento funcionar como uma organização militar
típica, ou seja, estão voltados para a atividade meio do D Log. Para realizar a atividade-
fim, o D Log conta com a Divisão Técnica, com as assessorias e com suas diretorias.
Seu organograma pode ser visualizado na figura 7.1.

Figura 7.1 – Organograma do D Log

Fonte: Departamento Logístico (BRASIL, 2004).

Dentre suas principais atribuições, compete ao D Log, exclusivamente, as

seguintes atividades, de acordo com o publicado em seu site (Departamento Logístico,
2004):

- planejar, integrar, coordenar, controlar e, no seu nível, executar, de forma

permanente e contínua, no âmbito do Exército, as funções logísticas Suprimento,
Transporte e Manutenção, bem como as atividades de mobilização e desmobilização dos
materiais de subsistência (alimentação), de intendência, combustíveis e lubrificantes,
 102

armamento e munição, de engenharia, comunicações, eletrônica (exceto o de guerra

eletrônica) e informática, saúde, motomecanização e aviação;

- elaborar, expedir e manter atualizadas diretrizes, instruções e normas relativas

à execução das funções logísticas de sua competência, com base na política fixada pelo
Comandante do Exército e nas diretrizes do Estado-Maior do Exército (EME);

- tratar estatisticamente os dados de interesse do Departamento e estabelecer

indicadores de desempenho e dados médios de planejamento de suas atividades;

- exercer atividades relativas ao planejamento administrativo, à programação, à

orçamentação e à administração financeira, à organização e métodos e à informática
necessárias às funções logísticas e à mobilização, de sua competência e;

- gerenciar o sistema de controle físico de materiais do SIMATEX.

7.1.3 A Diretoria de Suprimento e a Diretoria de Transporte e Mobilização do D

Log

O capítulo 5 abordou as Funções Logísticas Suprimento e Transporte,

consideradas como as mais empregadas pelos profissionais do Serviço de Intendência.
O D Log possui atualmente duas diretorias encarregadas de gerir especificamente essas
funções: a Diretoria de Suprimento (DS) e Diretoria de Transporte e Mobilização (D T
Mob).

A DS é o órgão de apoio técnico-normativo do D Log incumbido de prever e

de prover, no campo da função logística Suprimento, os recursos e os serviços
necessários a todo o Exército (a figura 7.2 ilustra o organograma da DS). Além das
atividades inerentes ao suprimento já citadas nas atribuições do D Log, compete à DS
(BRASIL, D LOG, 2004):

- executar as tarefas relacionadas à atividade de suprimento dos materiais e

itens completos das classes de suprimento de material de subsistência, de intendência,
de saúde, combustíveis e lubrificantes, armamento, munição e outras classes de
material;

- planejar, integrar, coordenar e controlar as atividades relativas à remonta e à

veterinária, incluindo as pertinentes ao suprimento e à manutenção de animais e de
materiais relacionados a essas atividades e;
 103

- superintender as atividades referentes ao controle de zoonoses e à inspeção

de alimentos no âmbito do Exército.

DIRETOR EMP

SUBDIRETOR

SEÇÃO DE SEÇÃO DE

PLANEJAMEN REMONTA
SEÇÕES DE

Figura 7.2 – Organograma da Diretoria de Subsistência

Fonte: Departamento Logístico (BRASIL, 2004).

O D Log pode, com o apoio do SIMATEx, realizar um levantamento de todas

as faltas de material das OM e determinar quais itens devem ter maior prioridade na sua
aquisição em função do índice de faltas e da sua importância. Estas necessidades
interessam especificamente a DS uma vez que ela trata diretamente com a obtenção dos
itens completos, determinando a realização de aquisições centralizadas, visando maior
legalidade e economicidade.

Dessa forma, no âmbito do D Log, a atividade de levantamento das

necessidades de suprimento foi bastante beneficiada, uma vez que as diversas
informações dos mais variados materiais de emprego militar, com o apoio do
SIMATEx, podem fluir entre as suas diretorias e entre os diversos níveis logísticos da
Força Terrestre, desde as organizações militares até o D Log.

A D T Mob, por sua vez, é o órgão de apoio técnico-normativo do D Log

 104

responsável por planejar e coordenar, no campo da função logística de transporte, os

recursos e serviços necessários ao Exército, bem como as atividades relativas à
mobilização e desmobilização industrial, de material, serviços, instalações e transporte
de forma permanente e constantemente atualizada. No seu nível, cabe também à D T
Mob executar as tarefas relacionadas à atividade de transporte logístico de pessoal, de
material e de animais que se fizerem necessárias às organizações militares.

Em sua estrutura organizacional, a D T Mob possui: uma Direção, com seu

Estado-Maior Pessoal; uma Sub-direção; uma Seção de Planejamento, Integração e
Controle; uma Seção de Transporte; e uma Seção de Mobilização, conforme o
organograma da figura 7.3:

Figura 7.3 – Organograma da D T Mob

Fonte: Departamento Logístico (BRASIL, 2004).
 105

7.2 IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO D LOG NO EXÉRCITO E NO SERVIÇO

DE INTENDÊNCIA

Desde a criação do D Log, em 2001, podem ser identificadas várias

transformações no Sistema Logístico do Exército Brasileiro e, conseqüentemente, no
Serviço de Intendência. Algumas modificações mostram-se mais acentuadas, enquanto
outras passam desapercebidas, uma vez que necessitam de um tempo para causar efeito
nas atividades da Força Terrestre.

Analisando a atual concepção da logística militar (capítulo 5), o D Log deixa

em aberto a sua real capacidade em articular a logística nacional com a logística
operacional. Isso porque tal fato só poderá ser realmente comprovado quando de uma
situação de efetivo emprego da tropa com um valor ponderável de forças. É possível
que, caso o país se envolva numa situação de conflito armado, seja necessário criar um
comando logístico operacional com a finalidade de desenvolver todas as atividades das
funções logísticas do país para o centro do conflito.

Para o Serviço de Intendência, após a criação do D Log, os principais efeitos

ainda recaem nas Diretorias coordenadas pelo Serviço, apresentadas na seção anterior,
que passaram a atender as funções logísticas de Suprimento e de Transporte. A
aquisição de materiais, por exemplo, que antes era feita separadamente em função da
diretoria gestora, com o advento do Departamento Logístico é agora realizada de forma
centralizada, por meio da Diretoria de Suprimento. Por exemplo, um determinado tipo
de óleo lubrificante que antes era adquirido por diversas diretorias, pode agora ser
comprado por uma única diretoria (DS) e ser aplicado nos mesmos equipamentos de
responsabilidade de cada diretoria, como era anteriormente.

A gestão dos materiais de emprego militar pelo D Log passará a ser efetiva a
partir do momento em que o SIMATEx estiver totalmente implantado. Este sistema,
como principal ferramenta gerencial da logística de material do Exército, vai permitir ao
D Log levantar necessidades de material, efetuar remanejamentos de itens, priorizar
distribuição de suprimentos, interferir nos processos de controle e de manutenção do
material. Por intermédio do SIMATEx, todas essas informações poderão ser facilmente
obtidas, com elevado grau de confiabilidade e de segurança, de modo adequado e no
momento desejado.
 106

Em resumo, a integração das informações e processos administrativos por um

único órgão, como o D Log, a adequada inserção e consulta de dados num sistema
eficaz de controle de material, como o SIMATEx e o desenvolvimento de uma
mentalidade de suprimento voltada para os usuários, como a preconizada pelo PEG-EB,
estão impactando diretamente na racionalização dos níveis de suprimento, na redução
nos prazos de atendimento aos clientes e na ampliação da operacionalidade do Exército.
 107

CAPÍTULO 8

CONCLUSÃO

Após ter passado por uma série de influências doutrinárias, o Exército

Brasileiro procura ainda desenvolver uma doutrina que melhor se adeqüe à sua
realidade. A não participação das Forças Armadas brasileiras em conflitos e guerras no
teatro de operações sul-americano durante o século XX, bem como a presença militar
brasileira em outros continentes sem, contudo, ter sob seu encargo uma concreta
responsabilidade logística, contribuíram significativamente para que não se
estabelecesse, ao longo dos anos, um conveniente e adequado sistema de apoio logístico
na Força. Sistema esse que permitisse ao Exército, em tempo de paz, de forma eficiente
e eficaz, a resposta a uma rápida evolução para uma situação de conflito.

Entretanto, em virtude da participação cada vez maior do Brasil em missões de

paz, sobretudo nas operações Angola, Timor Leste e atualmente Haiti, o Exército vem
sendo beneficiado, além do enriquecedor adestramento, com equipamentos, armamentos
e materiais de emprego militar utilizados nos principais exércitos do mundo.

Essa modernização vem sendo conseguida por meio da Logística. O

reaparelhamento do Exército, fundamental para uma Força Armada que precisa se
modernizar, foi efetivado principalmente no completamento das necessidades de
dotação orgânica das unidades militares, no desenvolvimento da Aviação do Exército e
no aprimoramento de sistemas de informação e apoio à decisão.

A década de 90 representou um período importante para a Logística Militar

Terrestre. Dos planejamentos iniciados nesse período, que tiveram por objetivo
modernizar a Força, aos dias atuais, verifica-se que já foram definidas as principais
diretrizes para o prosseguimento da sua modernização, conforme alguns programas e
medidas apresentados e analisados nos capítulos 6 e 7 deste trabalho.

No Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEx), nesta mesma década,

foram aprovados importantes documentos, como a Concepção Estratégica do Exército e
o Plano de Estruturação da Força Terrestre. Para se ter uma idéia, este plano, aprovado
em 1995, prosseguiu coerente com o esforço do governo federal em assegurar o ajuste
 108

necessário à manutenção da estabilidade econômica do país, racionalizando estruturas e

procedimentos em todo o Exército, porém mantendo um nível aceitável de
operacionalidade à Força e otimizando a aplicação dos recursos orçamentários.

Com isso, pode-se afirmar, a atual estrutura organizacional do Exército

encontra-se consideravelmente ajustada à metodologia estabelecida no SIPLEx,
apresentada no capítulo 6 deste trabalho, bem como integrada à estrutura de comando
do ainda recente Ministério da Defesa e às demais Forças Singulares. No entanto,
especificamente, o mesmo não se pode afirmar sobre uma integração da Logística entre
as Forças Armadas.

Esta parece estar ainda longe de se efetivar. Demandaria, antes de tudo, a

execução de medidas preliminares e elementares, como a unificação da terminologia
logística das três Forças, para que não ocorram dúvidas nos trabalhos de planejamento
devido ao fato de surgirem conceitos diferentes assinalados da mesma maneira. Da
mesma forma, seria necessária a efetivação de um sistema único de classificação militar
do suprimento, que não existe de fato - na verdade, o Exército mal iniciou o
aperfeiçoamento de seu sistema próprio de catalogação, o SIMATEx, que foi
apresentado no capítulo 7.

Necessitaria, ainda, da padronização dos procedimentos de catalogação dos

equipamentos e suprimentos de emprego comum à Marinha, ao Exército e à
Aeronáutica, da compatibilização dos sistemas informatizados e, talvez, da medida que
seria a de maior complexidade: a implantação de um Comando Logístico único para as
Forças Armadas.

No capítulo 3 deste trabalho foi descrita a evolução do Pensamento Logístico,

uma seqüência de eventos históricos, classificados em diferentes eras ou etapas, que
permitem orientar o estudo e a pesquisa em Logística (FIGUEIREDO, 1998). Das cinco
eras analisadas, vale destacar novamente as três últimas: a da “integração interna da
logística” , que vai do início da década de 70 até o início dos anos 80, a era do “foco no
cliente”, estendendo-se do início dos anos 80 até meados dos anos 90 e, a mais recente,
que se inicia nos meados da década de 90 e se estende até o presente, a era do “Supply
Chain Management” ou da “integração externa da logística”.

Pode-se afirmar, pela análise realizada neste estudo, que o sistema de logística
do Exército, a semelhança de outras organizações brasileiras, encontra-se numa fase de
 109

transição da terceira para a quarta era na evolução do pensamento logístico, ou seja,

entre a era da “integração interna” e a era do “foco no cliente”. Por conseqüência, em
um considerável atraso (de aproximadamente 20 anos) em relação a organizações mais
modernas, notadamente internacionais. A era do “supply chain” seria atingida, nesta
análise, quando da efetivação da Integração Logística entre as Forças Armadas.

Indícios para esta afirmação não faltam. A terceira era, que trata da visão
integrada das questões logísticas, é o tema central deste estudo e suas razões foram
expostas no decorrer deste trabalho. Quanto à quarta era, cujo foco é a satisfação das
expectativas dos clientes, está sendo buscada a sua concretização na Força através do
Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro, apresentado no capitulo 6 deste
trabalho como um dos principais impulsionadores da modernização das práticas de
gestão da Força e cujos principais objetivos são a melhoria do desempenho
organizacional e a satisfação de seus usuários.

Além disso, à medida que o Exército aumenta suas bases operacionais nas
mais diversas e inóspitas regiões do país, passa a demandar o desenvolvimento e a
implementação de estratégias logísticas baseadas no conceito de Logística Integrada,
estudado no capítulo 7, que obviamente irão requerer maior qualificação dos
profissionais da área.

A Logística Integrada tem como meta principal fazer com que cada unidade
técnica - como o Serviço de Intendência, o Quadro de Material Bélico e o Serviço de
Saúde, dentre os outros instrumentos da Logística do Exército - não seja vista como
uma peça isolada, mas como um elo crítico para o sucesso de toda a cadeia.

Este novo molde de tratar a logística trará profundo impacto sobre os

profissionais dessa área, que deverão aprender com os sucessos comprovados e manter-
se atentos se estes sucessos estarão garantidos num futuro próximo. Precisam entender
os antigos paradigmas da logística a fim de projetar e passar a operar dentro da logística
integrada. Paradigmas esses que tratavam a logística como uma série de funções
distintas, como transporte, suprimento, estocagem, etc. Contudo, sob a abordagem
integrada, devem pensar em logística como uma cadeia de eventos que são totalmente
vinculados, interdependentes e centralizados no cliente. Se é imprescindível oferecer
suporte ao cliente, não se pode mais pensar nesta área com termos tão limitantes quanto
o estoque ou armazenagem.
 110

Não restam dúvidas de que a análise isolada dos parâmetros específicos do

suprimento, da distribuição e do transporte, sem levar em consideração o processo no
qual estão inseridos e a interdependência que há entre eles, é um grande equívoco. A
Logística deve ser vista como um processo abrangente que integra o fluxo de materiais e
informações desde a fase de projeto e planejamento de um produto, armazenagem,
transporte e distribuição, até o desenvolvimento de fornecedores, de forma a atender as
necessidades dos clientes.

Após definidos os aspectos que materializam as prioridades da Força e os

fatores críticos para o êxito de sua missão, presentes no Programa Excelência Gerencial
do Exército Brasileiro (PEG-EB) e apresentados os principais no capítulo 7, verificou-se
a importância do aperfeiçoamento e atualização da Logística para a consecução dos seus
objetivos.

Ao final do ano 2000, o Exército extinguiu o Departamento de Material Bélico

e o Departamento-Geral de Serviços, dando lugar ao Departamento Logístico (D Log).
Com a criação do D Log, e de suas diretorias, concebidas por funções logísticas - como
Suprimento, Transporte e Manutenção, por exemplo – e não mais de acordo com as
unidades técnicas - Intendência, Material Bélico, etc. - cada equipamento ou material de
emprego militar é adquirido de forma centralizada pela da Diretoria de Subsistência
(DS) do D Log7, deixando de ter para cada item uma diretoria que provesse o seu
gerenciamento. Em termos de racionalização dos recursos, tal medida se fez
fundamental.

O que se identifica, após a criação do D Log, é a presença de um órgão de

direção setorial que, através da difusão de diretrizes, normas, instruções e orientações,
desenvolve no âmbito da Força uma mentalidade de logística em todos os níveis. O
desenvolvimento dessa mentalidade vai permitir uma racionalização nos processos de
gestão de material, um acréscimo nos índices de disponibilidade de material das
organizações militares e, conseqüentemente, um ganho de operacionalidade para o
Exército Brasileiro.

7. Exceto aqueles itens que, por suas características especiais, permaneceram sob gestão específica, como
é o caso, por exemplo, da Diretoria de Material de Aviação do Exército (DMAvEx).
 111

O grande desafio que se coloca para as organizações militares de ensino e as

especializadas em logística é o de acompanhar a evolução do pensamento e dos estudos
em Logística, inclusive os de caráter empresarial, tanto no cenário nacional quanto
estrangeiro, adaptando-os para as práticas e peculiaridades do regime castrense.

Há dezenas de barreias a serem superadas ainda no processo de integração

interna do Exército Brasileiro. Uma delas é a qualificação do pessoal de Logística, tanto
no nível operacional, quanto no intermediário e institucional.

Assim, a formação em Logística, quer seja nas instituições civis, ou nas

escolas militares, como a Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), a Escola de
Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO) e a Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército (ECEME), desempenha um papel fundamental na criação e aprimoramento
desse novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em atividades que
permitam a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a Logística como
uma função superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia, utilizando em
cada momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma mais adequada.

A função do logístico deve ser compreendida com uma perspectiva estratégica

da organização militar e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função,
implicando inclusive na prática de novos sistemas de indicadores para avaliar a gestão
integrada. O oficial de logística, por exemplo, deve ser o gerente responsável pelo
planejamento da cadeia de suprimento de sua Unidade. Ele deve se reciclar
profissionalmente de maneira constante, participando de cursos e seminários sobre sua
área, aprendendo e, por que não, divulgando seus conhecimentos no ambiente interno e
externo.

Em sua função, o gerente de logística deve ainda ser capaz de entender,

analisar e implementar novos métodos que permitam cumprir a demanda de seus
usuários. Por fim, deve ser capaz de selecionar adequadamente e motivar os integrantes
de sua equipe, procurando atender suas necessidades pessoais e funcionais, além das de
desenvolvimento. O crescimento profissional de sua equipe significará uma melhora
para toda a organização.

Finalmente, se a formação até agora nas escolas militares havia dado ênfase,
por default, aos conhecimentos específicos das unidades técnicas, os Serviços de
Intendência, Quadro de Material Bélico e outras existentes, com o alvo posto na
 112

eficiência funcional, o objetivo com que agora se deparam os centros de ensino - e as

organizações militares logísticas por excelência - é o desenvolvimento de militares com
visão integradora e possuidores de capacidade de liderança, à frente dos subordinados
que, por sua vez, deverão ser formados na cultura do trabalho em equipe e terem um
conhecimento geral da logística organizacional e da cadeia de suprimentos.
 113

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