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Elaboração e aplicação de um plano diretor

de manutenção em uma empresa
mineradora
RESUMO
Herbert Ricardo Garcia Viana Este artigo tem como objetivo desenvolver uma estrutura de elaboração de planos diretores
herbertviana@hotmail.com
Universidade Federal do Rio Grande do de manutenção em empresas de grande porte. Apoiando-se em uma lista de fatores de
Norte(UFRN), Natal, Rio Grande do Norte,
Brasil sucesso, utilizou-se o método de grupos focados para elaborar uma estrutura que define
elementos e informações que devem ser contemplados e a forma como essas informações
José Luis Duarte Ribeiro
ribeiro@producao.ufrgs.br devem ser processadas para gerar os elementos de um plano diretor. Esta estrutura foi
Universidade Federal do Rio Grande do testada através da aplicação da sistemática proposta na elaboração do plano diretor de
Sul (UFRGS), Porto Alegre, Rio Grande do
Sul, Brasil manutenção de uma planta industrial de mineração para o triênio 2014-2016. A aplicação
obedeceu ao seguinte roteiro: i) definição de cronograma para as revisões de cada fator; ii)
definição e treinamento dos profissionais revisores nos métodos para reunir e processar as
informações relativas a cada elemento; iii) elaboração de proposta do plano diretor,
contemplando seus diferentes elementos; iv) validação de cada responsável de acordo com
a atividade (fator) revisado. Como resultados, estima-se uma redução de 20% da taxa de
acidentes pessoais, aumento da capacidade de produção em cerca de dois milhões de
toneladas ao ano e redução de 13% no orçamento da manutenção.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Manutenção. Plano Diretor de Manutenção. Fatores de
sucesso. Grupos focados. Empresa mineradora.
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R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

INTRODUÇÃO
A intensificação da produção aliada ao avanço tecnológico tornaram os

parques industriais mais sensíveis às atividades de manutenção. Otani e Machado
(2008) observam que a manutenção, enquanto função estratégica das
organizações, é responsável direta pela disponibilidade dos ativos e tem
importância capital nos resultados da empresa. Esses resultados serão tanto
melhores quanto mais eficaz for a gestão da manutenção. No entanto, desenvolver
modelos para orientar a tomada de decisões estratégicas e aferição das suas
repercussões na Função Manutenção tem sido um grande desafio na gestão de
processos industriais desde a revolução promovida por Edward Deming e Joseph
Juran na segunda metade do século XX.
Conforme relatado por Branco Filho (2008), nota-se o esforço das empresas
na busca de estratégias operacionais que assegurem a abrangência e desempenho
das atividades de manutenção. De acordo com esse autor, é possível observar que,
nas últimas três décadas, foram feitas não somente inovações nos sistemas
organizacionais, de forma a facilitar a efetiva integração das pessoas, recursos e
tarefas, como houve, também, a evolução de diversos sistemas de planejamento,
acompanhamento e controle das atividades de uma Gerência de Manutenção. No
entanto, considerando a realidade da indústria de transformação brasileira, pode-
se observar que o estudo de estruturas para a elaboração de um Plano Diretor da
Manutenção (PDM) não tem sido explorado de forma satisfatória.
Assim, este trabalho investiga referenciais e procedimentos para a elaboração
de planos diretores de manutenção. O objetivo central é a proposição de uma
estrutura para elaboração de plano diretor de manutenção, através da observação
de como se processam os fatores de sucesso no ambiente da manutenção de uma
empresa de grande porte. Essa observação permitiu identificar os elementos que
devem constituir uma estrutura adequada para a construção e revisão anual de
planos diretores de manutenção.
Este artigo está organizado em seis seções. A seção 2 aborda a revisão da
literatura referente a elaboração de planos diretores de manutenção. A Seção 3
apresenta o método de trabalho, que envolveu revisão da literatura e estudos em
grupos focados. A Seção 4 apresenta a proposta de estrutura para elaboração de
planos diretores. A Seção 5 apresenta a aplicação do método em uma empresa de
grande porte, Por fim, a Seção 6 apresenta as principais conclusões do trabalho.
REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Gurski e Rodrigues (2008), o planejamento estratégico da

manutenção deve ser um desdobramento do planejamento estratégico da
empresa. Sousa (1999) reforça esta orientação argumentando a necessidade da
existência do vínculo entre a estratégia de produção e a estratégia adotada pela
manutenção. Esse autor faz uso da Figura 1 para ilustrar esta cadeia de diretrizes
estratégicas.
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Figura 1 – Cadeia de diretrizes estratégicas
Fonte: Sousa (1999)
Nota-se que na literatura o Plano Diretor da Manutenção recebe diferentes

nomes. Por exemplo, Gurski e Rodrigues (2008) o chamam de planejamento
estratégico, enquanto Sousa (1999) de Sistema de Gestão. Além das diferenças de
nomenclaturas, observam-se variações da estrutura que um plano diretor deva ter.
Calligaro (2003), em um estudo de caso na REFAP (Refinaria Alberto Pasqualini da
Petrobrás), indica que os objetivos estratégicos da manutenção se inserem no
Planejamento Estratégico da planta industrial, e que a partir deles existe o
relacionamento com atividades planejadas para as gerencias de manutenção de
tal unidade. Sousa (1999) argumenta que os pilares de um sistema de implantação
e gestão da manutenção são: 5S´s, fluxo organizado de informações, manutenção
planejada, colaboradores capacitados e motivados, determinação de indicadores
e metas, aplicativo computacional e manutenção autônoma.
Segundo Márquez et al. (2009), o processo de gerenciamento da manutenção
pode ser dividido em duas partes: a primeira trata-se da definição da estratégia da
manutenção, momento onde se define os objetivos da manutenção desdobrados
do plano de negócios da empresa. Nesta parte inicial são definidos os fatores de
sucesso da manutenção para organização e são traçados os planos, controles e
melhorias para a efetividade dos objetivos. A segunda parte consiste na
implementação seletiva da estratégia nos seus diferentes níveis de significância.
Esses autores indicam oito fases com respectivas ferramentas da qualidade para
estabelecer um plano diretor da manutenção. Nota-se que os mesmos preocupam-
se em transitar em todos os fatores de sucesso da gestão da manutenção através
da utilização de técnicas da qualidade. O Quadro 1 ilustra objetivos estratégicos
com as ferramentas a serem utilizadas.
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Quadro 1 – Estratégias para manutenção e ferramentas para sua definição
Fase Estratégia Ferramentas da qualidade
1ª Definição de Balanced Scorecard – BSC
indicadores-chave
2ª Definição de ativos Análise de Criticidade (Criticality Analysis – CA)
prioritários e & Matriz de Criticidade (Criticality Matrix –
manutenção CM)
3ª Identificação de Análise Causa-Raiz de Falhas (Failure Root
pontos fracos de Cause Analysis – FRCA ou RCFA), Análise do
maior impacto e Modo e Efeito de Falha (Failure, Mode and
encaminhamento da Effects Analisys – FMEA), Método de Análise e
sua solução Solução de Problemas (MASP).
4ª Planejamento de Manutenção Centrada em Confiabilidade
planos e recursos da (Reliability-Centred Maintenance – RCM);
manutenção Análise do Modo, Efeito e Criticidade de
preventiva Falhas (Failure Mode, Effect, and Criticality
Analysis – FMECA).
5ª Plano preventivo, Análise de Risco de Otimização de Custo (Risk-
otimização da Cost Optimization – RCO)
programação e
recursos.
6ª Avaliação e controle Análise da Confiabilidade (Reliability Analysis –
da manutenção RA) e Método do Caminho Crítico (Critical
Path Method – CPM)
7ª Análise de ciclo de Análise do Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle
vida dos ativos, Cost Analysis – LCCA)
otimização e
substituição.
8ª Melhoria contínua e Manutenção Produtiva Total (Total Productive
utilização de novas Maintenance – TPM)
técnicas
Fonte: Márquez et al. (2009)
Pinto (1999) defende que os aspectos a considerar numa estratégia focalizada

em maximizar a disponibilidade dos equipamentos e minimizar os custos
envolvidos devem ser: i) o tipo, a idade e condições de funcionamento das
instalações; ii) os novos produtos, novos equipamentos e as novas fábricas; iii) a
legislação sobre segurança e ambiente; iv) a necessidade de produção a curto e
longo prazo; v) os recursos internos humanos e materiais e vi) o mercado de
prestação de serviços de manutenção/subcontratação.
Estes aspectos conduzem à definição de políticas de: i) manutenção dos
equipamentos; ii) investimentos em manutenção; iii) intervenção da estrutura de
manutenção em novos projetos; iv) gestão de peças de reserva; v) recursos
humanos e formação e vi) subcontratação.
Um traço comum encontrado na revisão de literatura repousa na
argumentação dos autores que o desdobramento estratégico para os níveis
operacionais depende do uso de ferramentas que permitam perceber as nuances
da função manutenção. Complementarmente, de acordo com Meireles (2010),
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desdobrar estratégia em pensamento tático, chegando às ações operacionais,
exige sutileza das gerencias empresariais.
Nunes e Valladares (2004), baseados em pesquisa desenvolvida na Usina de
Itaipu, afirmam que o plano estratégico depende do exame das condições
ambientais específicas, bem como, do entendimento da dinâmica organizacional
da gestão integrada dos ativos, da tecnologia e do capital intelectual envolvidos
nos sistemas produtivos.
MÉTODO
Viana e Ribeiro (2013) apresentaram um estudo que identifica os fatores de

sucesso na gestão da manutenção. O Quadro 2 apresenta a lista de fatores
identificada por esses autores.
Quadro 2 – Fatores de sucesso na gestão da manutenção

Estrutura básica
1 Estrutura organizacional definida para o setor da manutenção
2 Sistema de gestão de pessoas: capacitação e motivação
3 Sistema de Segurança no trabalho e saúde ocupacional
4 Sistema de Gestão Ambiental
5 Suprimentos de materiais
Operação, avaliação e melhoria
6 Sistemas computadorizados de administração da manutenção
7 Sistema de Planejamento e Controle da manutenção
8 Engenharia da manutenção
9 Sistema de monitoramento das condições - Inspeções Preventiva e Preditiva
10 Sistema de gestão de riscos (confiabilidade)
11 Sistema de custeio da manutenção
12 Integração da manutenção e operação
13 Melhoria continua
Fonte: Viana e Ribeiro (2013)
Apoiado na lista de fatores de sucesso enunciados por Viana e Ribeiro (2013),

foi planejado um estudo utilizando grupos focados para reunir subsídios para a
construção da estrutura de elaboração de planos diretores de manutenção. A
estrutura, construída no âmbito dos grupos focados, define elementos que devem
ser contemplados, as informações que devem ser reunidas e a forma como essas
informações devem ser processadas para gerar os elementos do plano diretor.
A composição dos grupos focados foi feita de forma a reunir especialistas que
atuam diretamente com as atividades de manutenção (planejamento e execução)
em uma empresa nacional de grande porte, que atua no setor de mineração.
Assim, os grupos focados foram constituídos dos seguintes integrantes: gerentes
de manutenção e de operação, engenheiros da manutenção e operação, analista
de RH, suprimentos e TI, supervisores de PCM e execução da manutenção.
A lógica dentro dos grupos focados seguiu o mesmo roteiro utilizado por Viana
Página | 41 e Ribeiro (2013), que explorou os fatores de sucesso, envolvendo os seguintes

passos: i) definição de roteiro de perguntas aos grupos focados; ii) condução dos
grupos focados; iii) descrição, interpretação e análise dos dados.
No estabelecimento da estrutura de um plano diretor de manutenção, fez-se
um paralelo entre as ferramentas a serem utilizadas na definição do plano diretor
com os fatores de sucesso da gestão da manutenção, no sentido de confirmar que
todos os fatores de sucesso fossem incluídos, bem como procedimentos gerenciais
capazes de tratar adequadamente esses fatores no contexto do plano diretor de
manutenção.
Ao final, se produziu uma estrutura que esclarece as informações a serem
reunidas e processadas, os métodos a serem utilizados no processamento das
informações e os elementos que constituem o plano diretor. Além disso, os
elementos gerados são relacionados tanto aos objetivos práticos da organização
(referentes à gestão da manutenção), como aos fatores determinantes para o
sucesso na gestão da manutenção. Dessa forma, é possível avaliar se a estrutura
(e seus elementos constituintes) atende aos objetivos e contempla os fatores de
sucesso.
A estrutura de elaboração de plano diretor de manutenção foi testada através
da aplicação da sistemática proposta na elaboração do plano diretor de
manutenção de uma planta industrial de mineração para o triênio 2014-2016.
Esta aplicação obedeceu ao seguinte roteiro: i) definição de cronograma para
as revisões de cada fator; ii) definição e treinamento dos profissionais revisores
nos métodos para reunir e processar as informações relativas a cada elemento; iii)
elaboração de proposta do plano diretor, contemplando seus diferentes
elementos; iv) validação de cada responsável de acordo com a atividade (fator)
revisado.
PROPOSTA DE ESTRUTURA
Com base nos 13 fatores de sucesso na gestão da manutenção dispostos na

figura 3, se construiu a proposta de elaboração do plano diretor.
A estrutura gerada é relacionada com os fatores de sucesso da gestão da
manutenção e visa atender os objetivos de: i) esclarecer que informações devem
ser reunidas em um plano diretor da manutenção; ii) definir como essas
informações devem ser processadas; iii) indicar os elementos gerados desse
processamento que constituem o plano diretor; iv) confirmar que o plano
contempla adequadamente os fatores de sucesso e v) confirmar se o plano
proposto atende os objetivos gerenciais.
Observando a Figura 3, percebe-se a organização dos fatores de sucesso em
níveis de implementação: i) estrutura básica e ii) operação, avaliação e melhoria.
Baseado nesta lógica, os grupos focados fizeram a tradução dos fatores de sucesso
em macro atividades de planejamento anual da função manutenção, desta forma,
tem-se a estruturação para a elaboração de um plano diretor da manutenção,
conforme será apresentado a seguir.
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MACRO ATIVIDADE 1: REVISÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Os grupos focados definiram a lógica para revisão anual da estrutura

organizacional da função manutenção. A proposta baseou-se em duas entradas
para o início das revisões: 1) A entrada de novos ativos e 2) avaliação dos
resultados do último ano, observando perdas decorrentes da estrutura
organizacional. A Figura 2 sintetiza a lógica de revisão abordada nas discussões nos
grupos focados.
Observa-se na figura a indicação de quando deve acontecer cada etapa
(semana), de modo a se implementar as revisões na fase de aprovação
orçamentária, que na empresa mineradora acontece até a semana 40 de cada ano.
Todas as demais revisões indicadas nesta seção seguem este calendário com
algumas variações, mas respeitando o limite da semana 40.
As informações que devem ser reunidas para rever a estrutura organizacional,
conforme a conclusão do grupo focado, envolvem: i) lista de novos ativos e sua
distribuição nas áreas da planta industrial existente e ii) perfil de perdas produtivas
do último ano de operação.
Figura 2 – Quadro resumo da revisão do modelo da estrutura organizacional
Fonte: Autoria própria (2016)
MACRO ATIVIDADE 2: SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS: CAPACITAÇÃO E

MOTIVAÇÃO
A proposta apresentada neste artigo, apoiada no estudo em grupo focado

deste fator, prevê três entradas para o início das eventuais revisões do sistema de
gestão de pessoas: i) Matriz de competências da equipe; ii) Avaliação das
condições no ambiente de trabalho do último ano e iii) Pesquisa de engajamento
mais recente.
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As saídas esperadas deste processo de revisão conduzido pelo grupo focado
são: i) Plano de capacitação da equipe de manutenção; ii) Lista de adequações de
condições de trabalho priorizadas, iii) Ações de engajamento e iv) Plano de ação
com inciativas para melhoria das condições de trabalho e de engajamento para o
ano subsequente.
A validação do Plano de Capacitação e do Plano de melhoria das condições de
trabalho e engajamento será feita por um comitê composto dos Gerentes de área,
Gerente de RH Gerente Geral.
A implementação do Plano de Capacitação deve ficar a cargo da área de
recursos humanos na etapa de contratação e acompanhamento dos treinamentos.
As supervisões devem contribuir no que tange a disponibilização dos empregados
para participação das capacitações planejadas. Com relação às adequações de
condições de trabalho e iniciativas de engajamento, a responsabilidade de
implementação deve ficar a cargo dos Gerentes de área, após suas devidas
aprovações orçamentárias.
MACRO ATIVIDADE 3: SISTEMA DE SEGURANÇA NO TRABALHO E SAÚDE

OCUPACIONAL
Conforme o trabalho dos grupos focados, as informações a serem reunidas

para condução do processo de revisão do sistema de segurança no trabalho e
saúde ocupacional envolvem: i) Lacunas identificadas na auditoria do sistema e ii)
Ações de bloqueio definidas nas investigações dos acidentes e quase acidentes
com severidade “crítica” ou “catastrófica”.
As lacunas identificadas do sistema de segurança no trabalho e saúde
ocupacional originam-se da auditoria final de cada ano, abordando a verificação
dos requisitos do SGSS (Sistema de Gestão de Saúde e Segurança), o qual a
empresa pesquisada desenvolveu e checa anualmente o nível de aderência ao
mesmo de cada uma das suas unidades, o mesmo é composto de treze requisitos
sistêmicos (RS), listados no Quadro 3.
Quadro 3 – Lista dos requisitos sistêmicos do SGSS

RS Título
01 Liderança em Saúde e Segurança
02 Informações em Saúde e Segurança e Requisitos Legais
03 Análise e gerenciamento de riscos e mudanças
04 Planejamento em saúde e segurança
05 Desenvolvimento comportamental e capacitação em saúde e segurança
06 Gerenciamento de prestadores de serviços
07 Comunicação e consulta
08 Controle Operacional
09 Projeto e implantação de instalações e processos
10 Manutenção da integridade das instalações e processos
11 Preparação e atendimento a emergências
12 Investigação de acidentes e tratamento de desvios
13 Monitoramento, auditorias e inspeções e revisão.
Fonte: Autoria própria (2016)
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De posse das lacunas da auditoria do SGSS e das ações oriundas de acidentes
ou quase acidentes “críticos” e “catastróficos”, uma equipe técnica formada por
Gerentes de áreas, Gerente de Saúde e Segurança e Engenheiro de Segurança,
devem tratar as informações de modo a gerar um plano de ação para atendimento
das lacunas do SGSS, incluindo a formulação de ações de melhoria de campo com
fins de bloquear as causas dos acidentes e quase acidentes classificados como
“críticos” ou “catastróficos”.
A validação dos dois documentos será feita pelo Gerente Geral da área
Operacional e o Gerente Geral de Saúde e Segurança do Trabalho, cabendo sua
implementação aos Gerentes de áreas donos das ações constantes nos dois
documentos.
MACRO ATIVIDADE 4: SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Após as discussões em grupo focado, definiu-se que as informações a serem

reunidas para o processo de revisão do sistema de gestão ambiental são: i) Lacunas
identificadas na auditoria do sistema e ii) Ações de bloqueio definidas nas
investigações dos acidentes e quase acidentes ambientais com severidade “crítica”
ou “catastrófica”.
As lacunas identificadas do sistema de segurança no trabalho e saúde
ocupacional originam-se da auditoria final de cada ano, abordando a checagem do
atendimento ao SGA (Sistema de Gestão Ambiental), a qual se baseia em dezoito
requisitos sistêmicos (RS), listados no Quadro 4.
Quadro 4 – Lista dos requisitos sistêmicos do SGSS

RS Título
01 Recursos, funções, responsabilidade e autoridades.
02 Não-conformidades ambientais, ação corretiva e ação preventiva.
03 Preparação e resposta a emergência
04 Controle operacional, medição e monitoramento.
05 Requisitos legais
06 Aspectos ambientais
07 Comunicação
08 Controle de documentos e registros
09 Diagnóstico ambiental
10 Política ambiental
11 Competência, treinamento e conscientização
12 Plano diretor de meio ambiente
13 Melhoria contínua
14 Stewardship
15 Gestão da biodiversidade
16 Análise pela administração
17 Objetivos, metas e programas
18 Monitoramento e medição de indicadores de desempenho
Página | 45 Fonte: Autoria própria (2016)

De posse das lacunas da auditoria do SGA e das ações oriundas de acidentes
ou quase acidentes ambientais “críticos” e “catastróficos”, uma equipe formada
pelos Gerentes de áreas e Gerente de Meio Ambiente deve tratar as informações
de modo a gerar um plano de ação para atendimento das lacunas do SGA e
formulação de ações de melhoria de campo para bloquear as causas dos acidentes
e quase acidentes ambientais classificados como “críticos” ou “catastróficos”.
A validação dos dois documentos deve ser feita pelo Gerente Geral da área
Operacional e o Gerente Geral de Meio Ambiente, cabendo sua implementação
aos Gerentes de áreas donos das ações constantes nos dois documentos.
MACRO ATIVIDADE 5: SUPRIMENTOS DE MATERIAIS
As informações a serem reunidas para o processo de revisão da macro

atividade Suprimentos de materiais envolvem: i) Inventário de ativos com
criticidade de cada equipamento; ii) Lista de itens estocáveis com seus valores
máximo e mínimo, itens de garantia operacional e itens inservíveis, com indicação
de seus consumos nos últimos 24 meses; iii) Acordos de nível de serviço entre
manutenção e área de suprimentos e iv) Requisitos técnicos para armazenamento,
manuseio, transporte e a sistemática periódica de verificação para itens estocados.
Os acordos de nível de serviço (ANS) entre manutenção e área de
suprimentos, bem como, os requisitos técnicos para armazenamento, manuseio,
transporte e a sistemática periódica de verificação para itens estocados, devem ser
foco de uma equipe técnica formada por supervisores de PCM, engenheiros de
manutenção, supervisor de armazém e supervisor de suprimentos, no sentido de
avaliar os níveis praticados no ano anterior, bem como, desvios que
proporcionaram perda de materiais estocados, indicando: i) Revisões de acordos
de níveis de serviço; ii) Tratamento de desvios de atendimento aos ANS; iii) Revisão
de requisitos técnicos de armazenagem e iv) Tratamento de perdas por
armazenagem.
A validação das seguintes saídas: i) Lista revisada da classificação da criticidade
dos equipamentos da planta; ii) Revisão da classificação dos itens como
“estocáveis” e “garantia operacional”; iii) Lista de itens “inservíveis”
disponibilizada; iv) Revisões de acordos de níveis de serviço; v) Tratamento de
desvios de atendimento aos ANS; vi) Revisão de requisitos técnicos de
armazenagem e vii) Tratamento de perdas por armazenagem, será de
responsabilidade do Gerente da área de Planejamento da Manutenção, Gerente
do Armazém e Gerente de Suprimentos, os quais também serão responsáveis pela
implementação.
MACRO ATIVIDADE 6: SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE ADMINISTRAÇÃO DA

MANUTENÇÃO
O grupo focado que estudou esse fator de sucesso concluiu que as

informações a serem reunidas para o processo de revisão da macro atividade
Sistemas computadorizados de administração da manutenção terão como base os
dados de originados da aplicação de pesquisa sobre a qualidade do sistema junto
aos usuários.
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O processamento dos dados da pesquisa será feito analisando as respostas
assinaladas por “não”, avaliando se esses aspectos podem ser tolerados ou se
caracterizam um problema a ser resolvido.
De posse das respostas “não” dentro das premissas adotadas pelo grupo, os
mesmos participantes discutirão sobre as possíveis causa dos problemas
identificados, e as medidas para saná-los. Esse plano deve ser validado pelo
Gerente Geral da área Operacional e o Gerente Geral de TI, cabendo a
implementação do mesmo ao Gerente de área de Gestão da Manutenção,
recebendo quando necessário o suporte do Gerente de área da TI.
MACRO ATIVIDADE 7: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

MANUTENÇÃO
As informações a serem reunidas para condução do processo de revisão do

sistema de planejamento e controle da manutenção envolvem as lacunas
identificadas na auditoria do Sistema que afere a aderência das unidades da
empresa de mineração pesquisada às boas práticas de PCM.
De posse das lacunas oriundas desta auditoria, nos requisitos pertinentes ao
PCM, uma equipe técnica formada pelos Gerentes de áreas de Execução da
Manutenção e Gerente de área de Gestão da Manutenção deve tratar as
informações de modo a gerar um plano de ação para atendimento dessas lacunas.
A validação deste plano de ação deve ser feita pelo Gerente Geral da área
Operacional, cabendo sua implementação aos Gerentes de áreas donos das ações
constantes neste documento.
MACRO ATIVIDADE 8: ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO
Da mesma forma que na macro atividade sistema de planejamento e controle

da manutenção, o grupo focado entendeu que as informações a serem reunidas
para condução do processo de revisão da Engenharia da manutenção envolvem as
lacunas identificadas em auditoria.
Identificadas as lacunas pertinentes a Engenharia da manutenção, uma equipe
técnica formada pelos Gerentes de áreas de Execução da Manutenção, Gerente de
área de Engenharia de Manutenção e Gerente de área de Gestão da Manutenção
deve tratar as informações de modo a gerar um plano de ação para atendimento
das mesmas.
A validação deste plano de ação deve ser feita pelo Gerente Geral da área
Operacional, cabendo sua implementação ao Gerente de Engenharia da
Manutenção.
MACRO ATIVIDADE 9: SISTEMA DE MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES -

INSPEÇÕES PREVENTIVA E PREDITIVA

Sistema de monitoramento das condições - Inspeções Preventiva e Preditiva,
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conforme a conclusão do grupo focado que conduziu o estudo deste fator,

envolvem: i) Ações de bloqueio definidas nas análises de corretivas ocorridas em
equipamentos monitorados no último ano e ii) Atualizações tecnológicas de
técnicas de monitoramento.
Todas as corretivas em equipamentos monitorados devem ser estudadas por
uma equipe formada por engenheiros de manutenção. O objetivo é descobrir suas
causas, identificando àquelas cuja causa repousa em alguma inconsistência no
sistema de monitoramento, para tanto devem ser analisadas as relações da causa
e efeito formadores da falha que levou a corretiva. Para tanto, pode-se aplicar o
mapeamento de falhas fornecido pela aplicação da técnica Fault Tree Analysis
(FTA). De acordo com Hammarberg e Nadjm-Tehrani (2003), a FTA é um modelo
gráfico que parte de um modo de falha denominado “evento de topo”, buscando
as causas diretas da ocorrência do evento. Almeida et al. (2006) indicam que a FTA
é uma ferramenta conveniente para encontrar as causa que desencadeiam o
processo de falha.
Uma vez que a equipe de engenheiros de manutenção encontre as
inconsistências no sistema de monitoramento das condições que geraram as falhas
causadoras das corretivas em equipamentos monitorados no último ano corrente,
os mesmos devem indicar as ações de bloqueios sobre tais causas, gerando assim
um plano de adequação do sistema de monitoramento das condições. Esse plano
será validado pelo Gerente de área de Engenharia de Manutenção e implantando
pelos Gerentes responsáveis por cada ação contida no plano.
A partir da análise das novas técnicas e tecnologias observadas em eventos
externos, a equipe de engenheiros da manutenção indica as ações de inovação
pertinentes para implantação no ano subsequente, sendo estas validadas pelo
Gerente de área de Engenharia da Manutenção e Gerente Geral Operacional, e sua
implementação a cargo do próprio Gerente da Engenharia da Manutenção.
MACRO ATIVIDADE 10: SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS (CONFIABILIDADE)

Sistema de gestão de riscos (confiabilidade), conforme o estudo em grupo focado
deste fator, devem envolver: i) Lacunas de desempenho dos ativos, baseadas em
estudos de benchmarking e ii) Lista de modos de falhas mais frequentes em
corretivas no último ano.
A definição das lacunas de desempenho dos ativos, baseadas em estudos de
benchmarking, deve ser realizada por uma equipe reunindo engenheiros de
produção e manutenção. Essa equipe pode indicar quais os equipamentos menos
confiáveis da planta, baseado na sua comparação com melhores resultados
internos e externos, tendo outros sites da VALE S/A com referência.
As informações reunidas, referentes a equipamentos que apresentam lacunas
de desempenho, devem ser tratadas com a formulação de ações para melhoria dos
resultados, podendo para tanto ser utilizada a técnica do FMEA (Análise de Modos
e Efeitos da Falha).
A mesma equipe deve aplicar o FMEA nas lacunas identificadas, gerando o
plano de tratamento para eliminação ou redução da ocorrência dos modos de falha
priorizados.
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A equipe também reunirá as informações referentes aos modos de falhas mais
frequentes em corretivas no último ano, aplicando da mesma maneira a FMEA
para identificar as causas e consequente tratamento, completando desta forma o
plano de ações para redução de riscos nas operações. Esse plano de ações deve
ser validado pelo Gerente de Engenharia e Gerente de Planejamento e Gestão da
Manutenção, e deve ser implantando pelos Gerentes de Execução da Manutenção.
MACRO ATIVIDADE 11: SISTEMA DE CUSTEIO DA MANUTENÇÃO
Conforme o grupo focado que analisou esse fator, as informações a serem

reunidas para condução do processo de revisão do Sistema de custeio da
manutenção envolvem: i) desvios na execução orçamentária no último exercício e
ii) lacunas de desempenho em custos, baseadas em estudos de benchmarking.
Essa macro atividade será conduzida por uma equipe formada por
engenheiros de manutenção e analista de gestão econômica, que deve reunir as
informações dos desvios e lacunas de benchmarking. Os desvios terão como foco
a execução da peça orçamentária do último exercício, observando quais as
anomalias que ensejaram gastos a maior nas contas de manutenção. De posse
destas informações, a equipe irá analisar as causas, propondo ações para o seu
bloqueio que possam ser incrementadas no próximo exercício orçamentário.
A pesquisa de benchmarking também será conduzida pela equipe de
engenheiros da manutenção e analistas da gestão econômica.
A validação do plano de melhoria do desempenho em custos será de
responsabilidade do Gerente Geral Operacional, e sua implementação caberá aos
Gerentes de Área da Manutenção.
MACRO ATIVIDADE 12: INTEGRAÇÃO DA MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO
As informações a serem reunidas para condução do processo de Integração

da manutenção e operação, segundo os resultados do grupo focado, envolvem
pontos de dificuldade de comunicação e alinhamento entre as funções
manutenção e operação.
Tais pontos serão levantados por uma equipe formada por Gerentes de
Manutenção e Operação, tendo como objetivo discutir quais as principais
dificuldades geradas pela falha de comunicação e alinhamento entre tais funções,
e quais as suas causas. A lista de causas deve ser tratada com ações que as
bloqueie. Tais ações podem envolver a revisão das rotinas integradoras das duas
funções ou prever eventos de sensibilização entre os profissionais que atuam na
manutenção e operação.
A validação do plano de melhoria da interface manutenção e operação deverá
ser de responsabilidade dos Gerentes de Área da Manutenção e da Operação,
cabendo aos mesmos também a sua implementação.
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MACRO ATIVIDADE 13: MELHORIA CONTÍNUA
O estudo em grupo focado revelou que as informações a serem reunidas para

condução do processo de melhoria contínua envolvem: i) ações de incentivo para
a melhoria contínua e ii) atualizações tecnológicas para manutenção.
As ações de incentivo para melhoria contínua devem ser planejadas em
reuniões com empregados de vários setores, aproveitando o engajamento já
existente em iniciativas como: i) Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e ii)
Projetos Seis Sigma. Uma equipe formada por engenheiros da manutenção deve
colher sugestões para ações de incentivo à melhoria na unidade, para em seguida
analisá-las, verificar a viabilidade de implantação e, quando for o caso, planejar a
implantação.
Com relação às atualizações tecnológicas para manutenção, recorre-se mais
uma vez a utilização dos gatekeepers, sendo indicada a participação dos mesmos
em pelo menos dois eventos anuais, como feira ou congresso versando sobre o
tema. A participação nesses eventos permitirá reunir novas técnicas e tecnologias
aplicadas à manutenção.
A partir da análise das novas técnicas e tecnologias observadas em eventos
externos e das sugestões capturadas para o incentivo à inovação, a equipe de
engenheiros da manutenção deve estabelecer a lista de ações para melhoria
contínua pertinentes, visando sua implantação no ano subsequente. A validação
da lista de ações é de responsabilidade do Gerente de Área de Engenharia da
Manutenção e Gerente Geral Operacional, e sua implementação fica a cargo do
próprio Gerente da Engenharia da Manutenção.
APLICAÇÃO DA ESTRUTURA
A aplicação foi realizada conforme um cronograma predefinido, com

pequenas alterações sem relevância para serem reportadas. Participaram das
discussões diversas áreas de interface da Manutenção industrial, tais como:
Recursos Humanos, Operação, Gestão Econômica, Gestão de Estoques e Armazém,
Gestão da Qualidade, Gestão de Meio Ambiente, Tecnologia da Informação, Saúde
e Segurança.
Como previsto na estrutura proposta, várias equipes técnicas foram
estabelecidas para construção do plano diretor, seguindo a estrutura proposta
pelo estudo em grupos focados. No total foram 13 equipes envolvendo cerca de
100 profissionais. Cada uma dessas equipes teve um líder indicado, onde o mesmo
funcionou como coordenador das atividades e responsável pela entrega do
respectivo plano.
O aprendizado durante a aplicação da estrutura proposta proporcionou
algumas constatações. A primeira constatação refere-se ao fato que o método
prescrito é mais completo, pois incorpora explicitamente as análises das equipes
para cada fator de sucesso, capturando planos de melhorias para cada um deles.
Uma vez que o método proposto é mais completo, observou-se maior
dificuldade de implantação no primeiro momento, em função do maior volume de
informações que devem ser reunidas para conduzir cada etapa. No entanto, uma
Página | 50
vez entendida a estrutura, organizados os grupos de acordo com suas demandas e

reunidas as informações de entrada, os resultados referentes a qualidade das
análises e tempo de entregas, demonstraram considerável evolução em relação
aos anos anteriores.
No que se refere à qualidade das análises, os principais ganhos foram: i) maior
detalhamento das entradas, uma vez que as mesmas foram predefinidas, e ii) uma
análise mais completa dos processo, devido à utilização de equipes técnicas
organizadas de acordo com expertise e envolvimento operacional em cada fator
de sucesso.
No que tange ao tempo de entregas, uma vez com o método sistemático de
revisão, propiciado pela estrutura proposta, observou-se uma programação eficaz
de todas as etapas envolvidas, que foram completadas no prazo previsto.
Assim, a avaliação geral das pessoas que se envolveram de forma mais intensa
com a nova estrutura de elaboração do PDM é que o plano gerado é nitidamente
mais completo e melhor orientado para os aspectos relevantes para triênio
seguinte. Houve consenso em relação ao fato que a estrutura proposta propiciou
uma melhor análise dos pontos que impactavam o resultado da planta em seus
diversos fatores de sucesso na gestão da manutenção.
O maior engajamento da equipe é outro diferencial do método proposto. Isso
foi alcançado, em parte, através da ampla utilização da técnica de grupos focados
na planta industrial, fato que determinou uma mudança de cultura, visto que em
outros aspectos da rotina operacional as equipes passaram, naturalmente, a optar
pela utilização dessa técnica. Em vários momentos, surgiram exemplos da elevação
do engajamento e solução coletiva dos problemas por parte da equipe de
manutenção da planta industrial. Os planos de melhoria em custos, melhoria
contínua, monitoramento das condições, entre outros gerados pela aplicação da
nova metodologia do PDM, são exemplos de articulação entre diversos talentos, o
que proporcionou uma maior difusão dos conhecimentos de engenharia e
manutenção.
No que tange ao campo gerencial, percebeu-se um avanço na maturidade da
gestão da planta industrial, pois, além da ênfase nas atividades de planejamento,
foi exercitada, através dos grupos focados, a competência da “capacidade de
escuta” dos gerentes e supervisores, ficando claro que as decisões repousavam
mais no aspecto técnico, do que no desejo individual de um gestor ou outro. Por
parte dos gerentes e supervisores, ficou nítido um maior conforto na gestão de
suas áreas, visto observarem o sucesso do compartilhamento das decisões através
de um método claro de engajamento das equipes de forma temática.
Através dos planos de ação, orientados pelos fatores de sucesso, gerados na
elaboração do PDM, a planta industrial foi capaz de assumir novos desafios em seu
orçamento de 2013 comparado ao realizado em 2012, em todos os seus aspectos.
Nesse sentido, a avaliação da equipe que participou da elaboração dos planos e
conhece os detalhes das ações incorporadas ao plano possibilitou estimar os
seguintes ganhos associados ao uso da nova estrutura de elaboração do PDM:
(i) Redução em 20% da taxa de acidentes pessoais, item difícil de quantificar
financeiramente, pois envolve aspectos intangíveis, mas que certamente
possui efeito importante para elevar a satisfação e a moral dos
colaboradores;
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(ii) Elevação das Disponibilidades Físicas das plantas gerando um aumento na
capacidade de produção em cerca de dois milhões de toneladas ao ano,
considerando a margem atual sobre a venda de minério de ferro isso
representa um aumento potencial de faturamento líquido da ordem de R$
299,1 milhões, condicionado a disponibilidade de minério para
beneficiamento;
(iii) Redução no orçamento da manutenção em 13,3%, o que representa uma
redução de custos de manutenção da ordem R$ 18,63 milhões.
CONCLUSÃO
Este artigo foi elaborado considerando os seguintes objetivos específicos: i)

estabelecimento de uma estrutura para a elaboração de plano diretor de
manutenção e ii) teste da estrutura de elaboração de plano diretor de
manutenção, através da aplicação da estrutura proposta na definição do plano
diretor de manutenção de uma planta industrial de mineração para o triênio 2014-
2016.
O estabelecimento de uma estrutura para elaboração de plano diretor de
manutenção foi realizado através da observação de como se processam os fatores
de sucesso no ambiente da manutenção de uma empresa de grande porte. Essa
observação permitiu identificar os elementos que devem constituir uma estrutura
adequada para a construção e revisão anual de planos diretores de manutenção.
Foram definidas as entradas necessárias para discussão de cada fator de sucesso,
seu processamento, suas saídas e as responsabilidades por validá-las e implantá-
las. Além disso, foi gerado um cronograma, onde estão lançadas as atividades que
devem ocorrer ao longo das semanas do ano, desta forma organizando o tempo
de dedicação das equipes à elaboração do plano, de forma a otimizá-lo.
A estrutura de elaboração de plano diretor de manutenção foi testada através
da aplicação da sistemática proposta na elaboração do plano diretor de
manutenção da planta industrial para o triênio 2014-2016. Esta aplicação
obedeceu ao seguinte roteiro: i) definição de cronograma para as revisões de cada
fator; ii) definição e treinamento dos profissionais revisores nos métodos para
reunir e processar as informações relativas a cada elemento; iii) elaboração de
proposta do plano diretor, contemplando seus diferentes elementos; iv) validação
de cada responsável de acordo com a atividade (fator) revisado.
Através dos planos de ação, orientados pelos fatores de sucesso, gerados na
elaboração do PDM, a planta industrial foi capaz de assumir novos desafios em seu
orçamento de 2013 comparado ao realizado em 2012, em todos os seus aspectos.
Nesse sentido, a avaliação da equipe que participou da elaboração dos planos e
conhece os detalhes das ações incorporadas ao plano possibilitou estimar os
seguintes ganhos associados ao uso da nova estrutura de elaboração do PDM: i)
redução em 20% da taxa de acidentes pessoais; ii) elevação das disponibilidades
físicas das plantas com potencial de faturamento líquido de R$ 80 milhões; e iii)
redução no orçamento da manutenção em 6%, o que representa uma redução de
custos na ordem R$ 10 milhões.
Outros ganhos advindos da aplicação da estrutura proposta também foram
percebidos pelas equipes, no entanto, devido a serem intangíveis não foi capaz a
Página | 52
sua mensuração em unidades financeiras. Entre esses ganhos, podem ser citados:

i) elevação do engajamento da equipe com os resultados, visto a mesma ter
participado efetivamente da elaboração dos compromissos e meios para atingir os
resultados propostos e ii) maior segurança e autoestima dos profissionais da
função manutenção, uma vez que perceberam a elevação do nível de discussão
abordando os elementos essenciais que sustentam a função manutenção na planta
industrial.
Página | 53

Development and implementation of a
directive maintenance plan in a mining
company
ABSTRACT
This article aims to develop a framework to elaborate directive maintenance plans in big
companies. Based on a list of success factors, focus group method is used to develop a
framework that defines elements and information that should be considered to generate a
directive maintenance plan. This structure is tested by applying the proposed methodology
to develop the directive maintenance plan in a mining industry for the triennium 2014-2016.
The application followed the steps: i) defining a timeline for revisions of each factor, ii)
defining and training professional reviewers in the methods to gather and process
information relating to each element; iii) preparing the proposed directive maintenance
plan, considering its different elements, iv) validating the proposal for each sponsor
according to the activity (factor) revised. As a result, it is estimated a reduction of 20% in
the rate of injury, an increase of approximately two million tons per year in production
capacity, and 13% reduction in maintenance budget.
KEYWORDS: Maintenance Management. Directive Maintenance Plan. Success Factors.
Focus Groups. Mining Company.
Página | 54

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Tese do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFRGS, 2013.
Recebido: 28 abr. 2016

Aprovado: 27 out. 2017
DOI: 10.3895/rgi.v13n3.3924
Como citar:
VIANA, H. R. G.; RIBEIRO, J. L. D. Elaboração e aplicação de um plano diretor de manutenção em uma
empresa mineradora. R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017. Disponível em:
<https://periodicos.utfpr.edu.br/rgi>. Acesso em: XXX.
Correspondência:
Herbert Ricardo Garcia Viana
Rua Desembargador Tulio Bezerra de Melo, 3700, Ap.201, Candelária, Natal, Rio Grande do Norte, Brasil.
Direito autoral: Este artigo está licenciado sob os termos da Licença Creative Commons-Atribuição 4.0
Internacional.
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Elaboração e aplicação de um plano diretor

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

A intensificação da produção aliada ao avanço tecnológico tornaram os

Segundo Gurski e Rodrigues (2008), o planejamento estratégico da

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

Fonte: Sousa (1999)

Nota-se que na literatura o Plano Diretor da Manutenção recebe diferentes

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

Pinto (1999) defende que os aspectos a considerar numa estratégia focalizada

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

Viana e Ribeiro (2013) apresentaram um estudo que identifica os fatores de

Quadro 2 – Fatores de sucesso na gestão da manutenção

Apoiado na lista de fatores de sucesso enunciados por Viana e Ribeiro (2013),

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

Com base nos 13 fatores de sucesso na gestão da manutenção dispostos na

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

Os grupos focados definiram a lógica para revisão anual da estrutura

Figura 2 – Quadro resumo da revisão do modelo da estrutura organizacional

Fonte: Autoria própria (2016)

MACRO ATIVIDADE 2: SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS: CAPACITAÇÃO E

A proposta apresentada neste artigo, apoiada no estudo em grupo focado

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

MACRO ATIVIDADE 3: SISTEMA DE SEGURANÇA NO TRABALHO E SAÚDE

Conforme o trabalho dos grupos focados, as informações a serem reunidas

Quadro 3 – Lista dos requisitos sistêmicos do SGSS

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

MACRO ATIVIDADE 4: SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

Após as discussões em grupo focado, definiu-se que as informações a serem

Quadro 4 – Lista dos requisitos sistêmicos do SGSS

Página | 45 Fonte: Autoria própria (2016)

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

MACRO ATIVIDADE 5: SUPRIMENTOS DE MATERIAIS

As informações a serem reunidas para o processo de revisão da macro

MACRO ATIVIDADE 6: SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE ADMINISTRAÇÃO DA

O grupo focado que estudou esse fator de sucesso concluiu que as

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

MACRO ATIVIDADE 7: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

As informações a serem reunidas para condução do processo de revisão do

MACRO ATIVIDADE 8: ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO

Da mesma forma que na macro atividade sistema de planejamento e controle

MACRO ATIVIDADE 9: SISTEMA DE MONITORAMENTO DAS CONDIÇÕES -

As informações a serem reunidas para condução do processo de revisão do

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

MACRO ATIVIDADE 10: SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS (CONFIABILIDADE)

As informações a serem reunidas para condução do processo de revisão do

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

MACRO ATIVIDADE 11: SISTEMA DE CUSTEIO DA MANUTENÇÃO

Conforme o grupo focado que analisou esse fator, as informações a serem

MACRO ATIVIDADE 12: INTEGRAÇÃO DA MANUTENÇÃO E OPERAÇÃO

As informações a serem reunidas para condução do processo de Integração

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

O estudo em grupo focado revelou que as informações a serem reunidas para

A aplicação foi realizada conforme um cronograma predefinido, com

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

Este artigo foi elaborado considerando os seguintes objetivos específicos: i)

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

R. Gest. Industr., Ponta Grossa, v. 13, n. 3, p. 37-56, set./nov. 2017.

BRANCO FILHO, F. G. A organização, o planejamento e o controle da

CALLIGARO, C. Proposta de fundamentos habilitadores para a gestão da

GURSKI C. A.; RODRIGUES M. Planejando estrategicamente a manutenção. XXVIII