Análise Do Processo Produtivo Por Meio Da Abordagem Seis Sigma em Uma Empresa de Cerâmica Localizada No Município de Marabá-Pa

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO POR

MEIO DA ABORDAGEM SEIS SIGMA EM UMA
EMPRESA DE CERÂMICA LOCALIZADA NO
MUNICÍPIO DE MARABÁ-PA
Andressa dos Santos Araujo (UEPA)

andressa.araujo7@outlook.com
Daianne Nazar de Oliveira (UEPA)
daianne.nazar@outlook.com
Danilo Alcantara Milhomem (UEPA)
daniloalcantaramilhomem@gmail.com
Giovanna Brito de Araujo (UEPA)
britogiovanna@hotmail.com
Maria Luiza Oliveira Ferreira (UEPA)
aziul_.maria@hotmail.com
O artigo tem por objetivo diagnosticar o processo produtivo por meio da abordagem
Seis Sigma em uma empresa de cerâmica localizada no Município de Marabá, estado
do Pará. A pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso, e as etapas iniciais
de coletas de dados foram feitas no chão de fábrica, sendo que a empresa, segundo
os proprietários, apresenta características que chamam a atenção, como por
exemplo, o baixo valor dos lucros, reafirmando a importância de reduzir para um
número muito pequeno a quantidade de produtos com defeitos que impactam de
forma negativa nos resultados. O valor do grau sigma encontrado foi: σ = 4,0,que de
acordo com a metodologia Seis Sigma é considerado alto, sinal de que a empresa
não aproveita da melhor maneira possível seus recursos, revelando a falta de
competitividade da cerâmica. É preciso melhorar muito esses números, haja vista
que em condições ideais o nível sigma deve ser igual a 6,0, ou seja, 3,4 dpm. Dentre
as propostas de melhoria destacam-se: mudança de layout da fábrica, capacitação

da mão de obra, modificação dos fornos e manutenção preventiva das máquinas.
Palavras-chave: Seis Sigma, DMAIC, qualidade.
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1. Introdução
Atualmente a qualidade tem sido muito relevante, até mais que o próprio preço para a escolha
de determinado produto ou serviço, dependendo do mercado e do que se produz. Atender as
expectativas do consumidor, ou até mesmo ultrapassá-las, disponibilizando o produto no
prazo determinado e na quantidade requerida faz com que qualquer setor produtivo ganhe
espaço no mercado como também vantagem competitiva. De acordo com Slack (2009), a
qualidade é um dos cinco critérios de desempenho da produção, e todos estes conferem alto
valor agregado ao seu produto ou serviço. Inserir qualidade no sistema produtivo significa:
reduzir custos, retrabalho, refugo, reclamações e devoluções, além de gerar clientes
satisfeitos.
Para manter ou melhorar os padrões de qualidade de produtos e serviços, é necessário fazer as

coisas de maneira diferente, por exemplo, implantar técnicas e métodos mais adequados para
o processo, eliminando defeitos e desperdícios na produção. A abordagem Seis Sigma é um
importante conceito de melhoria que diminui o grau de variabilidade dos produtos. Quanto
mais alto for o sigma do processo, menor será a quantidade de falhas.
Essa metodologia necessita de alta disciplina em sua aplicação, para isso adota as fases do
DMAIC (definição, medição, análise, melhoria e controle) para as ações de melhoramento da
qualidade. Para determinar o valor do nível em um processo, primeiramente se define as
características críticas de qualidade, depois se classifica as mesmas em dados contínuos (que
podem ser medidos) ou discretos (contagens de frequência). Calcula-se a DPO e a DPMO que
são respectivamente: defeitos por oportunidades e defeitos por milhão de oportunidades, onde,
a DPO é a razão entre o número de defeitos encontrados e a multiplicação do número de
unidades observadas com o número de oportunidades, e a DPMO é a DPOx1.000.000. Depois
de encontrar o valor, verifica-se na tabela em que nível Seis Sigma o mesmo está.
O estudo de caso desenvolvido neste trabalho tem por objetivo diagnosticar o processo
produtivo por meio da abordagem Seis Sigma em uma empresa de cerâmica localizada no
município de Marabá, estado do Pará. O artigo tem como objetivos específicos a coleta de
dados referente à produção e itens defeituosos; colher informações a respeito das técnicas
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utilizadas no processo produtivo; realizar o diagnóstico com base nos dados obtidos no
próprio estudo de caso; e propor melhorias. A empresa analisada possui uma linha de
processo dividida nas seguintes etapas: preparação da matéria prima, formação das peças,
tratamento térmico e acabamento.
A justificativa para a realização do trabalho é a vontade dos autores em contribuir com a

sociedade local, propondo melhorias que atendam aos anseios econômicos, sociais e
ambientais da empresa e de seus respectivos stakeholders.
2. Referencial teórico
Esse referencial tem como objetivo discriminar toda a base teórica utilizada na pesquisa,
definindo conceitos sobre a metodologia Seis Sigma e o programa DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve e Control), desta maneira, no estudo de caso tem-se o desdobramento do
DMAIC assim como seu desenvolvimento de forma sistemática com cálculos e definições
complementares.
2.1. Seis Sigma
Segundo Barros (2010), Seis Sigma é uma ferramenta empregada na gestão da qualidade com
enfoque na diminuição de defeitos, falhas, e na redução da variabilidade de processos,
portanto, empresas que aplicam essa metodologia têm grandes vantagens competitivas. Para
identificar avarias no processo, existem fórmulas matemáticas que são utilizadas para
evidenciar o nível sigma de falhas. Os cálculos e as respectivas fórmulas serão apresentados
no estudo de caso.
Para Chahade (2009, p. 131), Seis Sigma é um conjunto de práticas com a finalidade de
melhorar sistematicamente os processos na eliminação dos defeitos (não conformidade de um
produto ou serviço contra suas especificações). Paladini (2012) enfatiza o objetivo principal
desta metodologia: “[...] reduzir drasticamente a variabilidade dos processos críticos e
aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos,
buscando a satisfação de clientes e consumidores”.
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Seis Sigma é uma estratégia gerencial que acelera o processo de melhoria dos processos,
produtos e serviços. Sigma é a unidade estatística usada para medir a capacidade de um
processo funcionar sem falhas. Um produto ou serviço com nível Seis Sigma é 99,9997 %
perfeito. O valor gasto por uma empresa com consertos, refugos e perdas é de 30% de seu
faturamento, com o nível sigma esse gasto é inferior a 10%. A tabela 1 demonstra a
classificação em Sigma segundo o nível de perfeição e DPMO - Defeitos por Milhão de
Oportunidade (PANDE, et al., 2001).
Tabela 1 - Tabela Simplificada de Conversão em Sigma
Fonte: Pande, et. al. (2001)
2.2. A aplicação do programa Seis Sigma
Segundo Goh e Xie, (2004), a fase mais importante do Seis Sigma é a sua implementação,
pois existem aspectos que são essenciais no processo de inserção do programa nas
organizações. Entre os principais fatores que podem assegurar a eficácia do Seis Sigma
destaca-se o comprometimento da gerência com o programa, em virtude da necessidade da
alocação de recursos que sustentem sua manutenção. Outro fator relevante é a mudança
cultural, pois a implementação do Seis Sigma exige ajustes na cultura da organização e uma
nova atitude dos funcionários que devem se sentir continuamente motivados para os desafios
e o rigor que o programa impõe, em especial, no que se refere à coleta e mensuração dos
dados dos processos (ANTONY, 2004).
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Para Wiper e Harisson (2000), considera-se também como um fator decisivo na

implementação do Seis Sigma, a necessidade de existir nas empresas uma infraestrutura
organizacional adequada e que assegure a introdução, desenvolvimento e continuidade do
programa. Um dos requisitos da infraestrutura necessária para sustentar o Seis Sigma nas
empresas é o treinamento dos funcionários envolvidos com o programa. A capacitação dos
funcionários que se envolvem com o Seis Sigma utiliza uma prática distinta, pela qual são
atribuídas denominações segundo a carga horária de treinamento, hierarquia nos projetos e
dedicação de tempo ao programa (BEHARA et al., 1995).
2.3. As vantagens do programa Seis Sigma
De acordo com Klefsjö (et al., 2001), as vantagens do Seis Sigma são os principais atrativos
que despertam o interesse das empresas pelo programa. Entretanto, para avaliar
concretamente cada benefício obtido com a implantação dessa metodologia, são necessários
levantamentos de dados por meio de pesquisas junto às empresas que aplicam o programa ou,
que estas organizações evidenciem suas conquistas através de informações confiáveis, como
balanços, cartas aos acionistas ou divulgação na imprensa especializada (HOERL, 1998). Os
principais benefícios da aplicação do programa Seis Sigma são: a busca da melhoria contínua
dos processos; a conquista da satisfação dos clientes através da melhor compreensão dos
requisitos exigidos; o pleno entendimento das entradas críticas dos processos necessárias para
responder as alterações nas exigências e especificações definidas; aprimoramento da
qualidade; ganhos no fluxo do processo; aumento da produtividade; redução de tempos de
ciclo; aumento da capacidade produtiva e da confiabilidade dos produtos; redução dos
defeitos, dos custos, de desperdícios; a eliminação de atividades que não agregam valor ao
processo; e a maximização dos lucros. Contudo, como afirmado anteriormente, cabe sempre a
constatação da extensão dos ganhos obtidos (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005;
BLAKESLEE Jr.,1999; HAN; LEE, 2002; SNEE, 2000; YOUNG, 2001).
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2.4. DMAIC
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), DMAIC é um método de solução de problemas

constituído de cinco fases, com o objetivo de melhorar a qualidade, mas principalmente
adicionar valor ao produto por meio de inovações e do atendimento das reais necessidades dos
clientes atingindo o nível seis sigma na qualidade. Cleto e Quinteiro (2011), dizem que o
DMAIC é o método de solução de problemas mais utilizado, pois possibilita uma adequada
organização da implantação, desenvolvimento e conclusão da maior parte dos projetos Seis
Sigma. Para Carvalho e Paladini (2012), DMAIC é composto pelas etapas:
 Define (definir): Definir quais são os requisitos do cliente e traduzir essas

necessidades em características Críticas para a qualidade;
 Measure (medir): Desenhar processo e subprocessos que se relacionam com os

requisitos dos clientes, definindo entradas e as saídas e em seguida é feita a coleta de
dados do processo;
 Analyze (analisar): Utilização de ferramentas estatísticas de modo a identificar as

causas óbvias e as causas não óbvias. Nesta fase a atualização de um software é quase
imprescindível;
 Improve (melhorar): Nessa fase a equipe faz as melhorias no processo, os dados

obtidos são tratados e transformados em informações técnicas que serão passadas à
equipe operacional;
 Control (controlar): Fase em que é estabelecido e validado um sistema de medição e

controle para medir continuamente o processo de modo a garantir que a capacidade do
processo seja mantida. Sem esta é impossível dizer se a melhoria gerou resultado
(positivo ou negativo), e se a organização consegue bater as metas estabelecidas.
Segundo Campos (2003), o encadeamento das etapas, no qual a etapa seguinte só deve
começar quando a anterior já estiver encerrada, permite uma compreensão melhor dos
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processos, facilitando o caminho para obtenção da resolução dos problemas ou melhoria dos
processos, evitando julgamentos precipitados ou errôneos, que bloqueiam a identificação da
verdadeira causa o que gera um procedimento não efetivo, possibilitando o aparecimento, no
futuro, dos mesmos problemas. E quando um ciclo é encerrado, um novo pode ser iniciado
para que a melhoria contínua ocorra.
3. Método de pesquisa
Para Gil (2010, p.1), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. O anseio pela
pesquisa surge pela falta total ou parcial de informação sobre determinado problema. A
pesquisa exige uma certa perspicácia do pesquisador, pois o processo é longo e envolve
inúmeras fases que vão desde a formulação do problema até a apresentação de resultados.
O presente artigo utilizou estudo de caso como método de pesquisa, que permite unir teoria
com a prática. Segundo Godoy (1995), o estudo de caso se caracteriza como um tipo de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente, visando o exame detalhado
de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação em particular. A coleta de dados
foi feita mediante observações e análise de documentos. A observação utilizada foi a
Sistemática, e segundo Gil (2010), ela é mais adequada para estudos de caso mais descritivos,
e o pesquisador ao saber os aspectos imprescindíveis para alcançar os objetivos pretendidos, é
capaz de elaborar um plano de observação para orientar a coleta, análise e interpretação dos
dados.
Os problemas ou dificuldades que podem ser encontrados por quem utiliza este método de
pesquisa são: dificuldade de generalização e o tempo destinado a pesquisa. De acordo com Gil
(2010), a análise de um único caso fornece uma base muito frágil para generalização, mas os
propósitos de um estudo de caso não são os de generalização das características de uma
população, e sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis
fatores que o influenciam. Com relação ao tempo gasto, alega-se o fato de que o estudos de
8
caso demanda muito tempo para ser realizado. No entanto, através de um planejamento bem
feito e do comprometimento por parte dos pesquisadores é possível a realização de estudos de
caso em períodos mais curtos e com resultados passíveis de comprovação por outros estudos.
Para realizar o estudo de caso foram feitas várias visitas na fábrica de tijolos localizada na
cidade de Marabá-PA. O instrumentos utilizados foram cronômetro, prancheta, calculadora e
computador. As etapas para construção do presente artigo são apresentadas a seguir:
a) Escolheu-se a empresa a ser estudada;

b) Fez-se o levantamento bibliográfico, através da análise de documentos;
c) Fez-se os cálculos do tempo cronometrado, tempo normal, tempo padrão para
identificar a capacidade produtiva;
d) Levantou-se dados sobre os tipos de avarias existentes e posteriormente em que
quantidade se apresentavam no processo;
e) Desenvolveu-se mapofluxograma e tabelas para mostrar os resultados;
f) Analisaram-se os valores obtidos e as observações feitas, fazendo-se as considerações
finais propondo as melhorias cabíveis.
A análise e interpretação dos dados foram feitas na etapa Analisar (DMAIC). Os instrumentos
utilizados foram tabelas e um mapofluxograma com os quais foi possível fazer comparações
entre os dados obtidos.
4. Estudo de caso
O ramo da cerâmica é uma atividade de manufatura que exige uma gestão equilibrada e
perspicaz. Pois como o lucro é em geral muito pequeno, a implantação de melhorias necessita
de cálculos precisos envolvendo variáveis que relacionem custo versus benefício, ou seja,
como a qualidade, na maioria das vezes, implica no aumento dos custos do produto é
necessário dosá-la até o valor que o cliente esteja disposto a pagar.
A empresa abordada é um Cerâmica localizada na cidade de Marabá-PA, nas quais foram

feitas observações sobre a qualidade do tijolo ali fabricado, levando em consideração todo e
9
qualquer tipo de defeito que pudesse ser detectado, pois essas variações de qualidade do
produto implicam num aumento do custo, devido tanto aos desperdícios quanto pelo
retrabalho, e consequentemente isso afeta diretamente a empresa nos seguintes aspectos: o
excesso de desperdícios passa a imagem de uma empresa que não se importa com questões
ambientais, por exemplo: custo de produção; e perda por movimento desnecessário dos
funcionários (retrabalho).
Para diagnosticar a empresa de cerâmica, em aspectos de qualidade, utilizou-se o método

DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). Conforme Paladino (2012) o
DMAIC visa o aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta dos processos que
possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter os resultados. Cada etapa
do método utilizado fora discorrida a seguir.
4.1. Define (definir)
Os problemas detectados ou as possibilidades de o mesmo ocorrer no produto acabado

decorrentes de avarias no sistema produtivo são: deformação, rachadura, queima excessiva e
quebra dos tijolos (estas avarias ocorrem dentro do processo de fabricação de tijolos: preparo,
corte, secagem, enfornamento e desenfornamento). Portanto a meta a ser atingida é
estabelecer um padrão de qualidade dentro do processo produtivo possibilitando a redução
máxima de produtos defeituosos.
Como a empresa fabrica produto final, os consumidores afetados variam desde lojas de
material de construção, construtoras e clientes que compram diretamente da cerâmica. Os
processos relacionados com os defeitos são citados a seguir:
a) Deformação: processos de corte e a secagem na estufa;
b) Rachadura: enfornamento;
c) Queima excessiva: enfornamento;
d) Quebra dos tijolos: enfornamento, transporte, estocagem e carregamento do produto

acabado (venda).
10
O impacto financeiro do projeto de melhoria da qualidade se traduz na forma de redução de

produtos defeituosos e também de atividades dentro do sistema produtivo que não agregam
valor ao produto acabado.
4.1.1. Mapeamento de processos
Ao longo do processo produtivo da cerâmica podemos encontrar algumas falhas de produção

que danificam o produto final causando assim uma perda para a empresa. Na Figura 1
podemos ver o processo produtivo e as falhas ocorridas em cada etapa do processo. Vale
ressaltar que cada etapa do processo pode gerar mais de um defeito, no entanto identificamos
no mapa de processos o defeito que aparece com maior incidência em cada fase do processo.
Figura 1 - Mapeamento do Processo
11
Fonte: Pequisa de Campo (2016). Organização: Os autores
Cabe salientar que a quebra de tijolos apesar de ocorrer com maior frequência no
desenfornamento, também aparecerá em outras etapas do processo. Esse mapeamento facilita
a visualização daquilo que precisa ser melhorado dentro do sistema produtivo.
4.2. Measure (medir)
Coletou-se alguns dados dentro da cerâmica, com os quais determinou-se a capacidade

produtiva (CP) de 41,70 carrinho/funcionário/dia. Neste caso a capacidade está para 160
tijolos, que é a quantidade que cada carrinho suporta. Então fazendo a multiplicação tem-se
6.672,45 tijolos por funcionário em um dia, mas como são 4 funcionários, a capacidade total
dessa atividade é de 26.689,8 tijolos por dia. Esses dados foram obtidos dentro do processo de
enfornamento. Mas considerando todo o sistema produtivo chegou-se aos seguintes resultados
para cada lote de 16.000 (dezesseis mil) tijolos, 400 (quatrocentos) eram danificados (cada
tijolo defeituoso apresentou um único defeito). O Diagrama de Pareto representado na Figura
2 hierarquiza os problemas, evidenciando os que devem ser priorizados.
12
Figura 2 - Diagrama de Pareto
Fonte: Pesquisa de campo (2016). Organização: Os autores
De acordo com o Diagrama de Pareto apresentado, o problema de rachadura e queima

excessiva devem ser priorizados por representar juntos 302 das 400 peças defeituosas, embora
a solução dos outros problemas também seja essencial para melhoria completa do sistema
produtivo.
Utilizando os cálculos de Defeitos Por Oportunidades (DPO) e Defeitos Por Milhão de

Oportunidades (DPMO) encontra-se o grau Sigma dos defeitos abordados:
𝑛º 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑂 =
𝑛º 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑛º 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜
 Nº de defeitos: 400;
 Nº de unidades: 16000;
 Nº de oportunidades de erro: 4 (deformação, rachadura, queima excessiva, quebra dos
tijolos).
13
Logo:
400
𝐷𝑃𝑂 = 16000 𝑥 4  DPO = 6,25 x 10-03
Como:
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 𝑥 1006
Logo: DPMO = 6,25 x 10-03 x 1006  DPMO = 6250 dpm (defeito por milhão).
Para descobrir o grau Sigma do valor de 6250 dpm é necessário compará-lo com os valores da
Figura 3:
Figura 3 - Representação do Nível Sigma
Fonte: Campos (2007)
O DPMO encontrado tem valor dentro do intervalo 66.807 dpm e 6.210 dpm, representados
respectivamente por σ = 3,0 e σ = 4,0. Como o valor DPMO está mais próximo de 6210 dpm,
logo seu respectivo grau sigma será: σ = 4,0. O grau encontrado é preocupante, sinal de que a
empresa não aproveita da melhor maneira possível seus recursos, revelando a falta de
competitividade da cerâmica. É preciso melhorar muito esses números, haja vista que em
condições ideais o nível sigma deve ser igual a 6,0, ou seja, 3,4 dpm.
14
4.3. Analyze (analisar)
No sistema produtivo da empresa de cerâmica localizada na região de Marabá-PA, foram

analisadas as supostas causas fundamentais para o surgimento das avarias no tijolo. Com base
nos supostos defeitos (deformação, rachadura, queima excessiva do material e quebra do
produto) observaram-se todas as etapas da cerâmica para fomentar a origem das causas
prioritárias dos defeitos que se encontram no Quadro 1.
Quadro 1 - Causas prioritárias
4.4. Improve (melhorar)
A partir dos defeitos encontrados, geraram-se ideias sobre soluções potenciais para
eliminação das causas fundamentais dos problemas prioritários detectados na fase de análise,
que são apresentadas no Quadro 2.
15
Quadro 2 - Soluções
16
4.5. Control (controlar)
Para Chahade (2009): “A fase controlar possui como finalidade garantir que o processo irá
operar dentro dos limites de especificação com uma mínima variação, minimizando a
necessidade de novos ajustes no processo”. Portanto nessa fase é feito o acompanhamento das
implementações dentro do processo, para confirmar o alcance dos objetivos de melhorias
sanando as causas dos problemas determinadas nas fases anteriores.
Conforme Brusse (2004), implantar o Seis Sigma será tão mais fácil quanto integrado
estiverem seus líderes. Isto inclui realizar um plano de comunicação eficaz para toda a
empresa, incluindo metas, investimentos de tempo e custos de implementação. Diante disso,
não foi realizado nenhum tipo de controle ou acompanhamento de melhorias, devido à
indisponibilidade da empresa para que fosse feita a implementação. No entanto, após a
determinação das causas e as possíveis soluções dos problemas, propôs-se aos proprietários a
análise da metodologia e os benefícios da adoção do Seis Sigma para a empresa, que
proporcionará vantagens, tanto qualitativas quanto financeiras.
5. Considerações finais
O setor produtivo da cerâmica necessita urgentemente de um sistema de qualidade, para

melhorar seu produto no que diz respeito aos seus defeitos, podendo assim fortalecer-se
perante o mercado, logo a implantação de um padrão de qualidade influenciaria de forma
fundamental na melhoria da qualidade na produção dos tijolos.
Para que a qualidade do sistema fosse alcançada de forma satisfatória, utilizou-se do método
DMAIC, com o qual definiu-se os defeitos encontrados, fez-se a mensuração dos problemas
detectados analisando-os um a um da melhor forma possível para melhorá-los.
Dados numéricos foram coletados e calculados e através de expressões matemáticas como as

do Defeitos Por Oportunidades (DPO) com valor de 6,25 x 10-03, e Defeitos Por Milhão de
Oportunidades (DPMO) com valor de 6250 dpm, encontrando-se assim o grau sigma (σ = 4,0)
considerado alto. Este alto valor do Nível Sigma significa dizer que existem processos críticos
17
que afetam diretamente o CTQ (Alocação Adequada dos Recursos) da empresa, e portanto a
competitividade da mesma perante a concorrência é comprometida pela grande incidência e
até mesmo probabilidade de ocorrer defeitos.
Há a necessidade de implementar algumas melhorias para a otimização do setor de produção

da cerâmica. As soluções que a empresa poderia aplicar seriam: manutenção de maquinário,
capacitação de operários, adequação para o layout da empresa, manutenção e melhoramento
dos fornos para que permaneça constante a temperatura. Logo, percebe-se a necessidade de
uma atenção especial que envolvam essas melhorias para que se tenha uma adequação do
sistema produtivo no chão de fábrica que envolvam todos os setores da empresa.
Novos trabalhos poderiam ser realizados por meio da implementação e controle das propostas
de melhorias defendidas neste trabalho, para comprovar a eficácia das mesmas.
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20

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