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Modelos de Gestão e Empreendedorismo

Aula 06

Administração holística

Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De
origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada
vez mais complexas de todos os ramos do conhecimento humano.

A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com
base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo:
todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria
estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a
química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as
partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a visão do
sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o mesmo processo
ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho
humano ao nível da visão da tarefa.

Segundo Imai (1991),

a crise é de percepção. Dada a sua complexidade, os assuntos foram sendo fragmentados para
serem estudados por especialistas. Cada fragmento foi sendo aprofundado ao longo dos anos,
tornando-se ainda mais complexo, incontrolável e distante da realidade em rápida mudança.
Perdemos a visão simplificada do todo e, simultaneamente, os conceitos econômicos e
administrativos tornaram-se obsoletos, deixando de funcionar.

E o autor volta ao ponto inicial: "É a crise de percepção, que chamo também de crise de perda
da visão global e simplificada, ou a crise da visão complexa e fragmentada dos fatos".

Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as
grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia,
na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores
que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a
autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.

Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que já tenta desenvolver uma


"abordagem holística da administração" e já existem algumas experiências que procuram
colocar em prática tal abordagem.

Historicamente, uma das primeiras experiências registradas na evolução dos modelos de


administração que teria buscado, de forma deliberada ou não, uma abordagem holística para
solução de problemas organizacionais, foi em uma das unidades de produção da Volvo, na
Suécia, na década de 60. De um lado, o alto nível sócio-econômico-cultural do país possibilitou
aos trabalhadores um nível alto de bem-estar social; de outro lado, o trabalho rotineiro da
linha de montagem dos automóveis e caminhões alienava estes trabalhadores, desmotivando-
os para a realização do trabalho. Eram "especialistas" em tarefas determinadas do processo de
fabricação e não tinham qualquer visão do cliente que compraria o produto final de cuja
produção participava.
A solução "holística" da Volvo foi a criação de uma tecnologia de produção, que exigiu
inclusive a construção de uma nova fábrica: surgia a "célula de produção". Neste conceito,
cada célula tem uma equipe de funcionários auto-gerenciável. Na medida em que a empresa
vai se organizar com base num conjunto de células, a sua estrutura passa a ser policelular.

Landier (1987) estabelece algumas características da empresa policelular:

• o grupo é representado por um animador, que é o líder natural;


• há intensidade nas relações interpessoais;
• o grupo se auto-gerencia e cada um dos membros pode ter iniciativa própria;
• um mesmo indivíduo pode pertencer a mais de um grupo;
• algumas células podem ter durabilidade no tempo, enquanto outras podem ter vida
efêmera;
• a eficácia organizacional está ligada aos mecanismos das comunicações internas das células e
entre as células;
• o "tecido" celular é organizado na forma de uma "rede" com muitos caminhos possíveis
entre uma célula e outra;
• há uma semelhança de cada célula com uma pequena organização, havendo no entanto uma
ligação muito forte com a visão global da empresa;
• não existem tarefas definidas no interior da célula; os papéis são assumidos de acordo com
as competências individuais;
• a célula que não for eficaz não consegue sobreviver na organização;
• há uma célula central cujo papel é assegurar a unidade empresarial e controlar a eficácia das
demais células;
• ao crescer demasiadamente, uma célula pode ser subdividida em células menores, visando
garantir estas características;
• o fato de uma célula não ser eficaz não significa risco para todo o conjunto das outras
células;
• as condições para estimular e gerar inovações são aumentadas.

As caraterísticas e práticas da administração holística:

Quanto aos objetivos


A administração Holística procura realizar plenamente os objetivos dos dirigentes e
funcionários da empresa, procurando integrar os objetivos individuais com os interesses da
organização; ao mesmo tempo, a organização deve buscar a satisfação plena dos clientes.

Segundo Wiersema & Thompson (1995):


a abordagem fragmentada das empresas erra o alvo porque não é desta maneira que o
consumidor vê seus fornecedores. Os consumidores vêem as empresas fornecedoras como um
todo e não fazem distinção quanto à área da companhia que o deixou na mão. Assim, se uma
linha aérea extravia a bagagem de João da Silva, ele presume que os pilotos são fracos na
pilotagem de jatos, também. Se o vendedor não pode dar os preços atualizados dos produtos
químicos industriais que Joana da Silva estiver tentando encomendar-lhe, ela duvida que a
companhia faça a entrega a tempo ou mantenha a mesma qualidade do seu fornecedor. Os
clientes não fragmentam a visão que têm de um fornecedor. Portanto, este deve começar a ver
seus clientes holisticamente. Caso contrário, arrisca-se a perdê-los para um concorrente que o
faça.
A Tecnologia de Informação possibilitará às empresas obterem uma visão holística dos seus
clientes, lidando com o tamanho e a complexidade de seu mercado sem quebrar a unidade do
serviço ao consumidor. Finalmente, ainda com relação aos objetivos, a Administração Holística
procura construir relacionamentos fortes para com seus fornecedores e
revendedores/distribuidores, que também fazem parte do negócio, na visão holística dos
clientes.

Quanto à estrutura da empresa


Prevalece, na empresa que adota Administração Holística, uma certa informalidade, pois a
empresa não depende, para seu funcionamento, da estrutura formal.

Assim, são estabelecidos valores comuns a todos os membros da equipe e prevalece uma
comunicação lateral intensa, ou seja, relacionamento em rede integrada, o que permite uma
fluidez contínua das informações e uma grande flexibilidade.

De outro lado, a empresa holística passa a dispensar autoridade e mecanismos formais de


controle.

Segundo Ribeiro (1989),


assim como são essenciais as chefias intermediárias em organizações convencionais, da mesma
forma elas se tornam totalmente dispensáveis nas organizações holísticas.

O formato das equipes auto-gerenciáveis são células de produção ou de serviços, também


denominados Grupos Semi-Autônomos ("semi" porque a autonomia é operacional e
mercadológica e a equipe depende do apoio de um "staff' centralizado, na área de finanças,
suprimentos, recursos humanos, informática e outros.

Quanto às caraterísticas comportamentais da equipe


A empresa holística se caracteriza pelo comprometimento individual de cada membro da
equipe para com o resultado, objetivo ou missão da equipe e/ou da empresa.

Por não existir mais tarefa indívidualizada, os membros da equipe trabalham em regime de
rodízio de funções, o que lhes propicia uma visão holística do trabalho e exige dos mesmos a
polivalência ou a multifuncionalidade, ou seja, devem estar preparados para executar diversos
tipos de tarefas dentro da equipe.

Esta característica da empresa holística exige uma integração da equipe, o que garantirá a
satisfação no trabalho de cada um dos membros e sua realização pessoal e profissional. Com
isto, ocorre uma estabilidade funcional tácita dos membros da equipe, embora as equipes
multifuncionais passam ser transitórias.

Condições para uma empresa adotar o modelo holístico de gestão

A empresa que decidir praticar o modelo de Administração Holística deverá atender as


seguintes condições no processo de mudança:

• eliminar a hierarquia piramidal;


• eliminar da sua estrutura formal, os departamentos, divisões e setores, para adotar o
sistema de células;
• fim das associações de funcionários: não é necessário existir intermediação entre empresa e
funcionários;
• fim dos cargos e da disputa pelos mesmos: as pessoas serão polivalentes ou multifuncionais,
sem vinculação a cargos formais;
• fim do controle e da autoridade: implanta-se o sistema de equipes auto-gerenciadas;

Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de


natureza cultural, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas
organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige
mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento
de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).

Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas


práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos.

Administração virtual

A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de
trabalho, está levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do
futuro". Tal visão é decorrente de dois aspectos:

• de um lado, todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da


estrutura formal das organizações, gerada sobretudo a partir da orientação dos modelos
tradicionais de gestão;
• de outro lado, as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão
possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e
comerciais, reduzindo não só internamente a necessidade de níveis hierárquicos e de postos
de trabalho, como também viabilizando a
interligação com outras empresas que, numa relação de parceria, passam a fazer parte de um
"networking" organizacional. Surge então o conceito de "empresa ou corporação virtual", cuja
origem será analisada a seguir.

Segundo o Novo Dicionário Aurélio, a palavra "virtual" tem os seguintes significados, enquanto
adjetivo:

1. Que existe como faculdade, porém sem exercício ou efeito atual.


2. Suscetível de se realizar; potencial.

No mês de setembro de 1994, surge na França o Banque Directe (Gazeta Mercantil - 17.03.94):
um banco com 50.000 clientes e nenhuma agência. Todos os serviços são prestados através de
uma rede interconectada de computadores, aparelhos de fax, telefone e televisão interativa. O
único contato físico do cliente com o banco é receber o talonário de cheques pelo correio.
Portanto, com um pequeno "staff'' e a tecnologia de informação, o "banco virtual" certamente
é mais competitivo do que o seu concorrente que utiliza os serviços convencionais, baseados
numa estrutura física (agência) e organizacional (atendimento).

Clegg (1990) analisa o modelo organizacional da corporação multinacional italiana Benetton:


esta, na realidade, é uma empresa familiar sediada no Norte da Itália, opera no ramo de
confecções de moda, voltada para os públicos masculino e feminino, tanto jovem como
infantil, procurando os mercados cujo estilo de vida do consumidor seja notoriamente
afluente: nível cultural alto, gosto de estilos diferentes de vida, tem comportamentos de
vanguarda e facilmente aceita inovações nos produtos de consumo. Para atingir tal mercado, a
nível mundial, a empresa não tem fábrica e nem lojas próprias; no lado da produção, está
articulada a uma rede de pequenas e médias indústrias que fabricam toda a sua linha de
produtos; do lado da distribuição, opera com uma rede mundial de 2.500 lojas, todas sob o
sistema de franchising, operando exclusivamente sob a marca Benetton. "E o que é então a
organização Benetton?", pergunta Clegg (1990). Trata-se de um pequeno staff de pessoas, que
cuidam do design, estilo das roupas, da criação das coleções, do marketing e dos contratos de
terceirização (produção) e de franchising (comercialização). A empresa está interligada com os
produtores e distribuidores através de uma rede de computadores, de forma que a estrutura é
altamente flexível e pode responder rapidamente a uma mudança do mercado, tão
influenciado pelas transformações correntes no mundo.

Principais práticas gerenciais na Corporação Virtual

Tratando-se de um modelo futurístico de gestão empresarial, as práticas de instrumentos


aplicados por uma corporação virtual ainda não estão instrumentalizados. No entanto, é
possível prescrever algumas das principais características que esta práticas assumirão, tanto a
partir das poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais organizações.

Davidow & Mallone (1989) perguntam "Como será uma corporação virtual?"
E eles mesmos tentam responder:

Não existe uma resposta única. Para o observador externo, uma corporação virtual parecerá
quase sem contornos, com a interface entre empresa, fornecedores e clientes permeável e
mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa, a visão não será menos amorfa, com
os tradicionais escritórios, departamentos e divisões operacionais sendo constantemente
reformados de acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudarão
regulamente, bem como as linhas de autoridade - até mesmo a própria definição de
funcionário irá mudar, à medida em que alguns clientes e fornecedores começarem a passar
mais tempo na empresa do que alguns dos seus próprios empregados.

Outras características que a corporação virtual deverá desenvolver são:

• capacidade para se entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob
medida;
• serviços "incluídos" nos produtos;
• envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
• bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de
projeto e produção, visando atender o cliente em tempo real;
• sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas
a operarem em "networkings";
• cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
• empresa em contínua transmutação;
• acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de
gestão, como fornecimento Just-inTime, equipes de trabalho, fabricação flexível, qualidade
total, entre outros;
• acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em
tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte,
armazenagem e comunicação, entre outros).
Segundo Paulin et al (1994), estes acordos de cooperação podem ser de vários tipos, incluindo
redes de clientes, fornecedores e até concorrentes. Os principais tipos são:

• Acordo de franquia (franchising): é uma aliança formal na qual um ou mais empresas -


geralmente do setor de serviços - se tornam parceiras de outra empresa que vai lhes transferir
sua tecnologia, fórmula comercial ou assessoria de gestão.
• Acordo de licença: é uma aliança formal na qual duas ou mais empresas se engajam com
outra empresa que vai lhe ceder sua tecnologia, suas licenças próprias, sua marca de comércio
ou outras vantagens de sua propriedade de que podem ser úteis para o detentor em troca do
pagamento de royalties.
• Aliança: é uma ligação formal ou informal entre as empresas formadoras de uma rede
externa de uma empresa, caracterizada por uma relação de cooperação. No caso da ligação
informal, as obrigações dos parceiros são modestos, sem base contratual e cada um
permanece na rede quando e se quiser. Na ligação formal, a relação é contratual, sendo o mais
importante ó nível de controle.
• Aliança estratégica: é uma relação de longo prazo entre duas empresas, no interior da qual
os riscos e os benefícios são compartilhados em função do seu impacto sobre o resultado de
cada uma das partes.
• Consórcio: é uma aliança estratégica entre diversas empresas que juntam seus recursos para
criar uma nova empresa, com o objetivo de realizar uma operação ou um projeto. A nova
empresa nascida desta aliança também leva o nome de consórcio.

Estas várias formas de aliança vão se estabelecendo de acordo com a necessidade que cada
empresa tem para buscar a sua sobrevivência e tornar competitiva e inovadora no mercado
em que atua.

Assim, a corporação virtual reunirá todo o conjunto de instrumentos e práticas gerenciais


desenvolvidos ao longo das inovações administrativas propostas pelas novas abordagens
gerenciais; significa que, à medida em que a empresa aplica práticas participativas de gestão,
parcerias com fornecedores e clientes, inovação em produtos e serviços, visando satisfazer o
cliente, bem como outros instrumentos inovadores de gestão, a empresa estará caminhando
naturalmente para o modelo virtual.

Referência

PEREIRA, Heitor José. Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em empresas
brasileiras. Tese de doutorado em Administração. Fundação Getúlio Vargas- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, 1995.