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AGODA: PEOPLE ANALYTICS AND

BUSINESS CULTURE
Caso de Estudo

Catarina Patrícia Cardoso Duarte – (201702334)


Cindy Godinho Pinheiro – (201701322)
Dório Luiz Sarnaglia Vulpi – (201701324)
Marcos Aurélio Gomes Júnior – (201701337)

Curso: Mestrado em Economia e Administração de Empresas


Unidade Curricular: Gestão de Recursos Humanos – 2EAE10
Docente: Maria Teresa Vieira Campos Proença

Porto, abril de 2018.


Introdução
A Agoda Company é uma agência de viagens online bem-sucedida que pertence ao The
Priceline Group e conta atualmente com 40 escritórios espalhados em 31 países no qual trabalham
mais de 2.500 funcionários. Com sede em Singapura foi criada em 2005 por Robert Rosenstein que
liderou a empresa como presidente e diretor executivo, tornando-se CEO em 2010.
Com muitos aspectos semelhantes a uma start-up, os negócios da AGODA eram bastante
complexos pois tinham mais de um milhão de acomodações disponíveis. Além disso, para cada
hotel possuía uma oferta de 10 tipos de quartos diferentes. O site era também traduzido em 30
línguas, com convetores em dezenas de moedas diferentes, e os empregados da Agoda eram
provenientes de 70 nacionalidades trabalhando em diversas funções tais como: call center,
desenvolvedores de IT, profissionais de marketing, finanças, direito, entre outros.
Robert acreditava que uma função excessivamente intrusiva de RH prejudicaria a relação
entre os gestores e funcionários, e reduziria o empreendedorismo e flexibilidade que eram
fundamentais para a empresa. Para evitar esse impacto negativo contratou Peter Allen, Dr. em
Ciências Humanas pela The Wharton Scholl da Universidade da Pensilvânia, de forma a garantir
que a sua filosofia de gestão de talentos fosse mantida.
Ao longo da evolução do papel do Gestor de RH, veremos que tudo aquilo que Robert não
desejava era criar “Burocratas Humanos” na qual a capacidade de gestão e relacionamento dos
gestores para com os funcionários fossem inibidas por excesso de burocracia. Na sua perspectiva
mais recente, a GRH propõem o “Analista do Poder Humano’ em que as pessoas são um recurso a
maximizar na utilização dos RH e o seu desenvolvimento em prol da vantagem cometitiva da
organização, ousamos afirmar que Allen procurou ir além dessa etapa, aspirando ao seu
departamento ser com uma “Consultoria do Poder Humano”, dando aos seus gestores o poder de
lidar com funções típicas de RH tradicional moldando a gestão de decisões em vez de fazê-los.
O presente caso de estudo, à luz da disciplina Gestão de Recursos Humanos permite
percorrer os conteúdos ministrados nas aulas numa análise que ilustra os novos desafios, a cultura
organizacional, o potencial dos instrumentos de gestão de dados, o modo como o RH é gerido, os
problemas resultantes das novas intervenções e as melhorias que podem ser implementadas numa
área tão sensível ao sucesso das organizações.

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Questões para Discussão

1. Qual é o desafio de Allen em AGODA? Como caracterizaria a cultura de trabalho na


empresa?
O maior desafio de Allen era garantir que a filosofia na gestão do talento fosse sustentada
ao moldar a função de Recursos Humanos com o objetivo de fazer uma diferença positiva nessa
empresa em contínuo crescimento. Para atrair e reter os melhores talentos, o CEO da Agoda, Robert
Rosenstein, cultivava uma filosofia empresarial baseada na importância do relacionamento entre os
gestores e funcionários com a perspectiva da mínima interferência administrativa possível. Robert
era um entusiasta defensor da “desburocratização” do Departamento de RH, pois acreditava que
regras e políticas excessivas prejudicariam essa relação, inibindo a capacidade dos gestores em
tomar decisões assertivas para os negócios e reduzindo a sensação de empreendedorismo e
flexibilidade em uma empresa do porte e diversidade da Agoda.
Peter Allen, outrora contratdo por Rosenstein era simpatizante das preocupações do mesmo
e avesso ao RH tradicional, liderou o departamento com o desafio de realinhar o papel do Recursos
Humanos, tornando-o em certo sentido uma consultoria interna com a missão de ajudar os gestores
a gerir melhor, capacitando e apoiando os gestores e funcionários com habilidades, informações e
melhores práticas num contexto de equipas auto-geridas.
O primeiro passo para concretizar seu plano foi simbolíco, a renomeação do departamento
que passou a se chamar “Desenvolvimento de Pessoas e Organização”, Peter Allen desejava que
essa área não atuasse como um mero mediador de conflitos entre os gestores e funcionários, a sua
abordagem baseava-se nos princípios em que são os gestores que devem definir, viver e desenvolver
a liderança na empresa, são eles que fazem o árduo trabalho de gerir as pessoas, contratando,
avaliando, recompensando e disciplinando os funcionários e sendo avaliados pelos seus resultados,
e que os funcionários deveriam assumir a responsabilidade pela resolução dos problemas
diretamente com seus gestores.
Todas essas questões na visão de Allen não deveriam ser da responsabilidade do RH e sim
delegados aos gestores de linha, dando-lhe o poder para tomar essas decisões na linha de frente.
Para o sucesso dessa estratégia de descentralização era necessário uma partilha eficiente de dados
e informações junto dos gestores para a tomada de decisões. Por isso, foi fundamental desenvolver
líderes capazes de incorporar aspetos de gestão de pessoas historicamente presentes nas funções de
RH, como também lidar com os novos desafios que surgem no meio da ausência de critérios
universais de avaliação dada as decisões estarem fragmentas entre os gestores. De todo o modo, o
sucesso de Allen na Agoda deu-se pela quebra de paradigma em “rebatizar” com uma nova proposta

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um departamento tão importante nas organizações e isso só foi possível porque existia uma cultura
organizacional propícia para levar adiante essa mudança.
E como se caracteriza a cultura de trabalho na Agoda? Incialmente pretendemos apresentar
de entre os muitos conceitos para cultura organizacional aquele que a define como a maneira pelo
qual os membros de uma organização se relacionam entre si, o seu trabalho e o mundo exterior em
comparação com outras organizações, nesse contexto para atrair e reter os melhores talentos do
mundo, a Agoda criou um ambiente de trabalho único, onde a diversidade e a multiculturalidade
são celebradas e fortemente presentes nas suas equipas que se originam de mais de 70
nacionalidades que falam mais de 40 idiomas diferenres.
A Agoda procura conquistar os seus funcionários “apaixonando-os” pela empresa para que
vejam por si mesmos porque “a vida é boa na Agoda”, para isto investe em ações e atividades que
promovem a saúde e o bem-estar dos funcionários como desporto, clubes de corrida, ciclismo e
yoga por exemplo, também possui um abrangente programa de benefícios para a vida pessoal e
profissional dos mesmos além de grandes oportunidades de uma carreira global.
O Modelo Multi-Foco de Hofstede1 que é uma ferramenta estratégica pela qual as
organizações podem ter uma visão mais detalhada de sua cultura organizacional, permiti-nos traçar
alguns insigths para compreender teoricamente como se desenvolve a actual cultura de trabalho na
Agoda. A análise partiu das seis dimensões propostas no modelo que descrevemos a seguir: Means-
Oriented vs Goal-Oriented, Internally Driven vs. Externally Driven, Easygoing Work Discipline
vs. Strict Work Discipline, Local vs. Professional, Open System vs. Closed System e Employee-
Oriented vs. Work-Oriented.
Concluimos que a agência on line de viagens em estudo possui uma cultura mais orientada
para os meios na qual as pessoas se identificam em “como” realizar o seu trabalho, é direcionada
internamente com base nos princípios da ética e a honestidade e a relação com o cliente e o mundo
em geral, a cultura interna é bastante descontraída numa estrutura fluída e flexível sem muito apelo
as regras rigorosas e formais de trabalho, é uma organização em que a identidade do funcionário é
determinada pela sua profissão ao contrário das organizações locais que possuem forte controlo
social em serem idênticos e com objetivos a curto prazo, possui uma cultura extremamente aberta
e não fechada, pois os recém-chegados são imediatamente bem-vindos e integrados e aí vemos o
quão diversa é a empresa e por fim a preocupação com o bem-estar dos funcionários e atenção as
preferência pessoais comprovam uma empresa muito orientada para o funcionário.

1
https://www.hofstede-insights.com/models/organisational-culture/

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2. Analise o potencial dos instrumentos de gestão de dados propostos. Como podem melhorar
o modo como os RH são geridos? E que problemas poderão ocorrer?

Gerir de forma com que se correlacione investimentos com resultados, ao mesmo tempo que
se mantenha fiel a cultura da empresa pode ser um grande desafio. Rosenstein (CEO da Agoda)
tinha como prioridade a relação entre gestor e funcionário, pois acreditava que uma boa relação
entre ambos era fundamental para deixar a empresa com alta funcionalidade e cada vez mais forte.
Como o setor de RH ficou responsável por auxiliar os gestores através de dados, era
importante que esses dados pudessem ser digitalizados, centralizados e disponíveis em tempo útil.
Foi adotado então para esse controle de dados os melhores sistemas de informações da classe
disponível, o Workday e o Greenhouse.
O Workday, um sistema de informações do RH que fornece vários dados para serem
estudados e utilizados da melhor e mais eficaz maneira possível. Essa plataforma sempre pode ser
personalizada para atender necessidades especificas. Portanto além de ser o que se tem de melhor e
mais eficaz no mercado, cada setor poderá usufruir buscando informações especificas, dados úteis
e mais precisos sobre suas necessidades, possibilitando maior e melhor compreensão dos resultados
obtidos no processo, e com essa análise ser possível buscar maior produtividade e resultados
positivos, além de poder observar possíveis pontos a desenvolver.
O Greenhouse, esse sistema tem como objetivo rastreamento de candidatos para
recrutamento. Através dele é possível recolher informações sobre a eficácia com que se está
recrutando, além de possibilitar a busca por candidatos mais promissores. Esse sistema facilita e
acelera a busca de novos talentos, podendo assim agilizar o processo de recrutamento, além de trazer
informações sobre o sucesso e qualidade com que os gestores estão recrutando, possibilitando assim
perceber se precisão de melhorias no quesito.
Para uma maior eficácia, Joffrey Lee foi contratado para ser o diretor de Operações e
Compensações, Joffrey Lee compartilhada da filosofia e cultura de se trabalhar na empresa e tinha
muito conforto em trabalhar com dados, o que o possibilitaria a capacitar os gerentes da melhor
maneira possível.
A Agoda investiu não só em uma maneira de melhorar as possíveis formas de se trabalhar e
gerir o RH, mas contratava sempre os melhores profissionais para passar o conceito, auxiliar na
implementação e na qualificação dos gestores em entender todo o processo. Assim minimizou quase
todos os possíveis efeitos negativos de aceitação do sistema.

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Allen e Lee trabalharam com seu time concentrando-se em três áreas: Compensação e
benefícios, avaliação e promoção de desempenho, recrutamento. Essa divisão facilitou a forma de
se perceber qual a melhor forma de como e onde recolher dados e frequência.
Compensação e benefício: Os gerentes foram encorajados a tomar decisões de compensação
com base em suas necessidades da unidade. Eram auxiliados recebendo em tempo real taxas de
mercado de compensação com formato fácil de usar e interpretar. Ou seja, cada gerente poderia agir
com autonomia dentro de sua área buscando sempre profissionais de qualidade conforme achassem
necessário, tento como base dados do mercado em tempo real podendo assim criar suas margens
para oferecer contratos em busca de funcionários potenciais. Com essas informações era possível
identificar e planejar até onde seria possível uma negociação, e dado que os gerentes também
apresentavam a correlação entre bônus e desempenho de seu departamento, fazia assim com que os
gestores tivessem liberdade de agi e controlar, mas com a responsabilidade direta de resultados
positivos a demonstrar de suas ações.
Avaliação e promoção de desempenho: Como os funcionários em cada departamento
realizavam diferentes tipos de trabalho, foram medidos e coletados dados de forma diferente em
cada setor, assim sendo, os gerentes de cada área exigiam critérios diferentes para avaliar o
desempenho dos funcionários. Isso permitiu que as análises tivessem resultados mais precisos da
realidade de cada setor e função, com essas informações os gerentes podiam ajudar os funcionários
com suas necessidades de desenvolvimento e implanta-las afim de se obter melhorias ou corrigir
problemas. Essa forma possibilita perceber com mais clareza possíveis pontos de necessidades
individuais.
Recrutamento: Como a empresa crescia de forma muito acelerada, para que esse crescimento
se desse junto com a qualidade dos funcionários, e não apenas números de funcionários, havia uma
necessidade por busca de talentos, tanto especialistas locais como estrangeiros. Então buscaram
informações tais como: Quais universidades, agencias, e outras fontes estavam produzindo
candidatos com maior probabilidade de serem contratados/bem-sucedidos. Facilitando assim uma
busca mais rápida e com maior probabilidade de sucesso nas decisões sem perder muito tempo
garimpando currículos; qual tempo médio que se leva para fazer um recrutamento? Se é possível
acelerar esse processo?; perceber se havia algum gerente que tinham maior capacidade de perceber
melhores talentos. A partir dessas informações era possível que os gerentes com maior sucesso em
contratações dessem seu feedback e auxilio com informações que os faziam perceber pontos chaves;
Se a experiência dos candidatos afetou a reputação da empresa e sua capacidade de atrair os

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melhores talentos. Compreender se a empresa estava conseguindo atrair profissionais de qualidade
frente a concorrentes.
A ferramenta mostra extrema utilidade dado que além do sistema de rastreamento de
candidatos que permitia ao departamento rastrear, reunir, analisar e apresentar dados sobre os
candidatos, garantiu também que os pedidos de emprego fossem revisados em tempo hábil. Com
dados dos sucessos anteriores, poderia potencialmente dar feedback dos gerentes sobre seu sucesso
na pratica de recrutamento e decisões de contratação.
Entretanto para implementação são necessários trabalhar com vários desafios.
Mudar a percepção do papel da função do RH de “comando e controle” para auxilio dos
gestores pode gerar duvidas dentro da organização quanto a sua eficácia na execução das obrigações,
atividades dessa complexidade e importância podem gerar duvidas de aceitação até que já se tenha
dados que comprovem sua funcionalidade.
É sempre necessário periodicamente lembrar que o novo trabalho do RH é oferecer valor aos
gerentes, capacitando-os com dados. Existe também devido à alta diversidade de unidades um
desafio analítico, necessitavam de uma avaliação comparativa trade-off consistente, personalização
e iteração diferenciada em cada área. Essa complexidade de gerar diferentes informações com
grande grau de utilidade poderia gerar dificuldade em estabelecer quais as melhores formas de se
buscar os dados e principalmente a forma com a qual os dados seriam fornecidos aos gerentes.
Teriam de ser úteis, não gastar tempo demasiado desenvolvendo ferramentas ou processos que os
gestores não querem ou não precisem.
Para que o sistema se torne cada vez mais relevante é necessário com que tenha uma grande
confiança dos gerentes quanto aos dados, serviços e ferramentas que receberam do RH, caso
contrário eles encontraram outras maneiras de coletar e usar dados e cortar o RH do loop.
Para se ter resultados positivos, o método de coleta de dados teria de ser o mais eficiente
possível, então quais perguntas fazer? Quais seriam apropriadas para cada setor? As perguntas
estavam sendo enviadas na forma correta? A frequência das perguntas estava sendo feita de forma
correta? A pesquisa estava causando fadiga na gora de dar as repostas podendo alterar seu real
resultado?
Como o RH iria trabalhar diretamente com dados a serem repassados aos gerentes no auxílio
de sua gestão, essas perguntas teriam de ser as mais precisas, confiáveis e atualizadas possível.
Identificar a necessidade de mudanças e personalização de como gerir essas perguntas em cada área
poderia levar ao sucesso ou fracasso.

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Outra questão importante nos dados é a forma com que os gestores recebem esses dados e
sua capacidade de analisá-los e tirar proveitos das informações de forma a agregar valor. A maioria
dos gerentes acreditam serem bons em suas atividades, portanto prever possíveis reações positivas
e negativas seria um desafio. Evidencias sobre seus sucessos seriam recebidos de forma positiva,
mas evidencias sobre suas falhas eram quase impossíveis de se prever. Essa forma de reação poderia
atrapalhar o funcionamento real do sistema, análise dos dados frente as suas interpretações, ou até
mesmo a resistirem a mudanças. Poderiam gerar também comportamentos no setor para dar
resultados positivos aos dados, mas sem gerar melhora real na performance, ou até diminuindo a
mesma.
Medir desempenho também seria algo complexo, como medir algo tão subjetivo como o
desempenho de um funcionário com precisão? Como definir o que é desempenho alto ou baixo?
Como decidir ou definir o que é um bom gerente? E como criar programas para desenvolver esses
tributos? Mais uma vez devido à grande quantidade de setores e diferentes dimensões seria algo em
que erros na forma de buscar dados, definir perguntas poderiam não trazer os resultados esperados,
não trazer resultados uteis ou que condiziam com a realidade de cada área.

3. Que outros dados sobre RH podem ser úteis para a AGODA? Como poderão ser recolhidos,
analizados e apresentados?

Para além de como coletar dados, outro grande desafio encontrado para que esses dados
tivessem real utilização e eficiência, a forma como apresentar esses dados teria de ser um ponto
chave para alcançar o objetivo. Enviar conclusões, dados brutos, resumos? Qual a melhor forma?
O que será útil e agregará para a empresa? Fazer com que os gerentes realmente utilizem e atuem
com os dados que receberam, usa-los como base para mudança em vez de apenas trata-los como
relatório para ser foleado ou até mesmo ignorado.
Para que sempre existisse iteração entre gerentes e RH na forma a sempre buscar com que
os esforços de ambos os lados trabalhassem juntos, era necessários feedbacks, afim de ir lapidando
e entendendo a necessidade dos dois lados afim de dados e informações terem papel importante
dentro das decisões.
Era importante também estar atento a adversidades quanto a busca de dados? Como por
exemplo a privacidade, monitoramento e acompanhamento de funcionários. Como perceber se essa
coleta de dados afetam a cultura organizacional, a produtividade a inovação? Até que ponto estava
sendo positiva e não afetaria as atividades? A busca por dados e informações deveria trazer

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benefícios, lidar até que ponto, como e quando fazer essa busca e analises deveria andar junto com
o bom funcionamento e relações dentro da empresa.
Complexidade de desafios técnicos e práticos, gerenciar uma quantidade significativa de
testes, avaliação de desempenho e dados de feedback de uma vasta e diferentes áreas, pesquisas e
periodicidades demandaria muito esforço e tempo. Quem realizaria essas analises, relatórios,
conclusões com um sistema tão amplo? Seriam resultados confiáveis?
Eram então necessárias divisões para que se obtivessem um melhor controle, mas como fazer
essa divisão da melhor forma? Como agrupar da melhor forma? Quantos conjuntos seriam a melhor
opção?
De fato, dar liberdade aos gerentes de gerirem de forma mais ampla faz com que além de ele
se sentir mais importante, se torne de fato mais importante e responsável por resultados como um
todo. É mais fácil perceber necessidades de melhorias, número de funcionários necessários,
qualificações e treinamento a se buscar quando se está diretamente ligado a área de atuação. Nesse
caso, informações, dados físicos, tendem a dar mais confiança em uma tomada de decisões, pois
existe uma base teórica, e não um “achômetro” o que provavelmente resultara em maior
probabilidade de resultados positivos. Esses dados devem ser totalmente confiáveis e atualizados, o
que gera maior iteração entre os gerentes e o RH.
Levando assim com o tempo a aprimoração dos dados coletados e forma com que esses
dados são retornados em forma de informação. É possível que a dificuldade maior esteja na
diversidade de áreas e atividades na empresa, então dados e informações fundamentais em um setor
poder ser completamente irrelevantes em outra. O que leva a crer que pelo tamanho da empresa,
mudar a forma que os dados são coletados, tipos de questionários, periodicidade ou a forma que
essas informações são retornadas para cada área não seja o problema maior, mas sim a forma de se
gerir em cada área. Devido a diversidade, é provável que deve ser alterado a forma de gerir, não
sendo igual em todas as áreas. Manter sim essa forma de “consultoria” por parte do RH onde se é
possível perceber e receber real feedback positivo e ganho de produtividade, porém a forma de gerar
esse mesmo efeito positivo em outras áreas dentro da mesma empresa possa ser utilizando o RH de
uma forma mais tradicional de gerir, adequando apenas pequenos pontos afim de deixa-lo mais
próximo da cultura e filosofia da empresa.
Outros dados adicionais que podem ser úteis para a AGODA prendem-se com a
uniformidade salarial, isto é, como cada gestor define o salario da sua equipa, podem haver grandes
discrepâncias entre as diversas equipas, sendo possível até trabalhadores com habilitações

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académicas e experiencia profissional superior terem remunerações inferiores e outros com menos
habilitações ou experiencia.
Para atenuar essas diferenças, devem usar-se ferramentas tais como a gestão de
competências que significa a utilização de modelos de competências, de forma a alimentar os
diferentes subsistemas de gestão de recursos humanos tais como o recrutamento e seleção, a
avaliação do desempenho, formação, carreiras e recompensas, de modo alinhados com a estratégia
e os valores da organização e a avaliação do desempenho que passa por uma serie de objetivos, tais
como rever o desempenho, em que se deve dar um feedback de apoio e corretor, propondo
melhorias. Rever o potencial, em que se deve prever o nível e o tipo de trabalho para o futuro, e as
formas de desenvolver o seu potencial para benefício da carreira e da organização. Por fim, rever a
remuneração, em que se deve determinar a base de remuneração variável individual.
Por fim, outro aspeto fundamental a ter em conta são os meios de recrutamento, pois o CEO
da AGODA dizia não saber quais os melhores canais para se dedicarem ao recrutamento. Além do
que já faziam, em que verificavam quais os melhores futuros funcionários provenientes de escolas,
outras empresas ou qualquer outro meio. Mas o melhor naquela escola ou naquela empresa não
significa que seja o ideal para a AGODA, e para isso, durante a fase de recrutamento, era necessário
que se fizesse uma serie de testes psicotécnicos, testes de compatibilidade com a empresa, e até
certificarem-se de que os futuros trabalhadores teriam a mesma mentalidade que era presente na
AGODA.

4. Neste sentido, que conselhos ofereceria a Allen?

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Conclusão
O estudo de caso nos apresentou uma empresa compreendida no “Modelo Soft”, voltada ao
humanismo desenvolvimental, os RH são considerados activos valiosos e coexistem o
comprometimento, adaptabilidade, elevada qualidade, proactividade, comunicação, inovação e
cultura de liderança.
A ascendente empresa do segmento de tecnologia da informação também foi desenvolvida
no “Modelo Universalista”, na qual as boas práticas e políticas de Gestão de RH como trabalho de
equipa, equipas auto-geridas, formação, partilha de informações, redução dos diferenciais de status,
treino e desenvolvimento de competências, perspectivas de longo prazo e principalmente
participação e emporwerment foram determinantes para o sucesso no processo de retenção de
talentos da organização.
Por fim, a filosofia da Agoda que sempre encorajou a relação gerente-funcionário com a
mínima interferência administrativa possível foi o estímulo ideal para o fortalecimento da empresa
com o melhor extraído os empregados. Cremos que foi uma decisão bastante assertiva a contratação
de Peter Allen que ao implementar uma gestão de RH diferente do convencional e sob o alicerce da
filosofia de envolvimento da Agoda comprovou-nos um antigo pensamento de Confúcio e atual
lema da disciplina que diz: “Tell me and I will forget. Show me, and I may remember. Involve me
and I Will understand”.

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Anexos

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