ELEN HORRANA STRESSER LEMES

FABIO GOMES

GABRIELA CANASSA WEBER

JAILSON GONÇALVES GALVÃO

LUIZ RICARDO PIRES MATEUS

IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS DO

RAMO METALURGICO

TELÊMACO BORBA

2010

Introdução
 Grande parte das micro e pequenas empresas se mantém no mercado
por um curto período de tempo, deixando de existir muitas vezes por
problemas que , apesar de identificados, não são tratados corretamente ou
seja, sua real causa não detectada.

Dentro deste contexto, muitas organizações brasileiras, pressionadas

pela necessidade de mudanças, passam a adotar como alternativa, a partir da
década de 90, o modelo japonês de gestão, através da implantação de
programas de qualidade total.

Micro e pequenas empresas

Segundo SEBRAE (2009), um dos critérios que classificam o tamanho

de uma empresa, ou seja, se ele é micro, pequena, media ou grande é o
faturamento ou receita anual bruta, existem ainda, duas esferas para definição
do porte: a federal e a estadual. No âmbito federal de acordo com o Decreto
n°5.028/2004, de 31 de março de 2004, é considerada microempresa aquela
que possui receita bruta igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta
e três mil setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos). Para
empresa de pequeno porte a receita bruta deve ser superior a R$ $
433.755,14(quatrocentos e trinta e três mil setecentos e cinqüenta e cinco reais
e quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões cento
e trinta e três mil duzentos e vinte dois reais).

Ainda para o SEBRAE (2009), existe uma lei de cunho estritamente

tributário, conhecido como regime simplificado de tributação – SIMPLES que
adota um critério diferente para enquadrar micro e pequena empresa. As
microempresas devem ter uma receita bruta anual igual ou inferior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais ). Para empresa de pequeno porte a
receita bruta anual deve ser superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil
reais).

As pequenas empresas estão potencialmente em melhor posição para

atingir uma estratégia de satisfação do cliente, pois:

 O âmbito do negocio é limitado a um nicho que envolve uma linha de

produtos relativamente pequena.

 As ações de qualquer gerente têm impacto sobre poucos clientes.

 A organização tem menos departamentos funcionais.

 Muito do planejamento multifuncional acontece no cérebro dos

indivíduos.

 A organização tem poucos níveis hierárquicos.

 Os gerentes de nível hierárquico estão próximos a ação que acontece a
nível operacional, o numero total de gerentes é menor, simplificando
assim, o trabalho de comunicação e coordenação.

O Histórico da Gestão da Qualidade

Para entender o conceito de gestão da qualidade, precisa-se

passear um pouco pela historia, que assim interpreta o conceito e sua
evolução na luz do ambiente produtivo vigente na época. O artesão era
um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de produção,
desde a concepção do produto ate a pós – venda. Além disso, o foco do
controle da qualidade era o produto, não o processo, feito via inspeção
de todos os produtos pelo artesão. Ele também descreve que os
paradigmas ainda encontravam um eco no final do século XlX, quando a
maior montadora de automóveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava
seus veículos atendendo às necessidades dos abastados cliente que;
não havia dois carros iguais. Naquele tempo era comum ocorrer o susto
dimensional, em que o tamanho de um veículo diferia bastante de outro
produzido sob mesmo projeto, devido à necessidade de ajuste nas
peças feitas separadamente por diferentes artesãos sem a utilização
adequada dos conceitos de qualidade mencionados anteriormente.

A Revolução Industrial trouxe nova ordem produtiva, em que

customização foi substituída pela padronização e a produção em larga
escala. Somente em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu
novo salto quando Wlter A. Shewhart criou os gráficos de controle, ao
fundir conceitos de estáticas à realidade produtiva da empresa de
telefonia, Bell Telephone Laboratories Shewhart também propôs o ciclo
PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria as atividades de analise e
solução de problemas. De acordo com Paladini (2009), na década de
1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento
do sistema de medidas, das ferramentas de controle estático do
processo e do surgimento de normas especificas para essa área. No
período da segunda guerra mundial, as conquistas do controle
estatístico da qualidade se difundiram, mas foi no período pós – guerra
que novos elementos surgiram na Gestão da Qualidade, como por
exemplo, nos Estados Unidos a área de qualidade se consolidou. Em
1945 surgiu a primeira associação de profissionais da área de qualidade
– a Society of Quality Enginer. Posteriormente foi fundada em 1946 a
American Society for Quality Control (ASQC), atualmente American
Society for Quality (ASQ) com a participação de importantes nomes da
área de qualidade como Joseph M. Juran que é o membro fundador.
Pouco depois, em 1950, também seria criada a associação japonesa de
cientistas e engenheiros, a JUSE (Japan Union Of Scientists and
Engineers), com papel importante na área de qualidade. Na década de
1950 as primeiras associações da área de qualidade e seu impacto nos
custos foram tecidas e foi propostas a primeira abordagem sistêmica. Já
Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a a qualidade de forma
sistêmica nas organizações,formulando o sistema de Controle da
Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), que influenciaria
fortemente o modelo proposto pela Zero Defeito, que foi muito popular
na época, tanto em programas militares como em empresas.

O modelo japonês, Company Wide Control – CWQC, que foi

traduzido no Brasil como Controle da Qualidade, que seriam associados
aqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). Em 1987, em meio à
expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da ISSO
(International Organization for Standardization) para a área de gestão da
qualidade, a série 9000, sistemas de garantia da qualidade.

Em 2000, foi feita a terceira divisão da serie, ISO 9000: 2000 que
trouxe novos elementos, passando a adotar uma visão de gestão de
qualidade e não mais de garantia, introduzindo elementos da gestão por
processos, gestão por diretrizes e foco no cliente. Para o autor
supracitado, o programa mais recente da gestão da Qualidade surgiu no
final da década de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigmas. Contudo,
essa ferramenta só se popularizou no final do século passado e inicio do
século XXI.

Referencial da Gestão da Qualidade: A Qualidade Total

A qualidade total deve ser considerada como um processo

continuo, que deve ser constantemente aperfeiçoado. Todo processo
tem objetivo e, no caso da qualidade total, o objetivo maior é atender às
necessidades dos clientes. Para que se saiba se os objetivos estão
sendo atingidos é imprescindível que esse processo seja gerenciado.
Segundo Campos (1992), se o objetivo é atingir a qualidade total,
devem-se medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado
ou não.Para Paladini (2009), Juran diz sobre as atividades usuais a
Gestão da Qualidade que é definida por TQM (Total Quality
Management) deve:

 Estabelecer objetivos abrangentes:

 Determinar as ações necessárias para alcançá-los.

  Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de
tais ações.

 Fornecer recursos necessários para adequado cumprimento

dessas responsabilidades.

 Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista

(treinar pessoal ao deixar de ser uma forma de adequar o
envolvimento de determinados recursos aos objetivos de todo o
processo).

 Estruturar um processo de analise periódica dos objetivos.

 Criar um sistema de reconhecimento que analise o conforto entre

os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele.

Planejamento da Qualidade

Conforme Paladini (2009), a atividade de planejamento é considerada

fundamental no esforço de produzir qualidade. Parte de sua importância
natural, parte porque foi uma área considerada de pouca relevância em
passado recente. Planejar a qualidade significa também escolher a melhor
forma de fazer as coisas selecionar os recursos mais adequados para cada
ação, envolver a mão de obra mais bem qualificada. Um modelo usualmente
empregado para o planejamento da qualidade envolve um esquema de
atividades especificas. O seguinte modelo, testado na pratica com bons
resultados possui seis fases, como mostrado a seguir (PALADINI, 2009):

 Política da Qualidade: Envolve a definição da política da qualidade da

companhia uma atribuição da alta administração. Com base nessa
definição são tomadas decisões de longo alcance, como o nível global
de investimento que serão feitos no sistema, as estratégias a adotar no
processo produtivo, os objetivos gerais do sistema e sua abrangência.

 Diagnostico: Aqui, é feita uma avaliação precisa dos recursos

disponíveis, do potencial em termos de recursos humanos e materiais,
das carências observadas no sistema, bem como uma avaliação da
estrutura de apoio.

 Organização e Administração: São definidos aspectos

importantes para a qualidade, considerando-se a política da empresa,
que envolve a infra-estrutura para a qualidade, as atribuições e a
estrutura do setor da qualidade, as organizações de sistemas de
informações especificam para a gestão da Qualidade, as ações de
impacto externo (cliente, consumidores, concorrentes, fornecedores,
meio ambiente) e a locação, a formação e a qualificação dos recursos.
  Planejamento propriamente dito: Essa fase envolve a
estruturação do plano de ação, que viabiliza a política da empresa e a
implanta. A definição das atividades a serem desenvolvidas, a alocação
dos recursos necessários para tanto as estratégias operacionais para
tanto, as estratégias operacionais, objetivos específicos atribuições e
responsabilidades a serem conferida ao pessoal da produção e
cronogramas, são aspectos a serem considerados nessa fase.

 Implantação: A primeira ação a ser executada nessa fase refere-

se a reestruturação da organização e administração. São assim
estruturados os manuais da qualidade, que reúnem as atividades
planejadas e o roteiro pratico de sua efetivação. Torna-se conveniente
editar os manuais somente após a implantação experimental do que foi
planejado e sua completa avaliação.

 Avaliação: Apesar de incluir atividades aparentemente simples,

como reuniões para discussão do processo de implantação, resultados
alcançados, dificuldades a serem contornadas, e assim por diante.
Estão incluídas nessa fase, ainda as auditorias a serem processadas.
Essas auditorias servirão para avaliar os resultados das ações
implantadas em termos da melhoria do processo de produção, ou de
desenvolvimento mais organizado de atividades de suporte, ou de
relações com fornecedores mais bem estruturados.

Fatores que Influenciam na Implementação da Gestão da Qualidade

 Muitas organizações buscaram ou buscam a implementação de

programas de qualidade total para sobreviverem no cenário que se
configurou, de concorrência elevada. Alguns fatores imprescindíveis
para que um programa de Gestão pela Qualidade Total tenha
sustentabilidade. É necessário que a alta administração estabeleça
uma organização da qualidade definindo a cadeia de comando.
Podem-se enumerar seis principais fatores com os quais as
empresas devem se preocupar, prioritariamente, para que não haja
fracassos na implementação de seus programas (CAMPOS,2004):

 Não buscar grandes resultados no curto prazo;

 Planejamento adequado;
 Treinamento consistente;
 Sistemas de recompensas;
 Escolha adequada de multiplicadores;
 Envolvimento do alto escalão.

Correa (2002) relata o Controle da Qualidade Total como:

 “É um sistema afetivo para integrar os esforços dos vários grupos
dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na
manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de
maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com
os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação
do cliente”.
Em seu livro Correia (2002) relata a gestão da qualidade tem a
preocupação de dois princípios: criação de um rígido e detalhado sistema de
qualidade e a mudança do espaço da área da Qualidade (Feigenbaum, 1987):

“Um sistema de qualidade é uma estrutura operacional de trabalho

concordada, documentada em procedimentos técnicos e de gestão
efetivos e integrados, para toda a empresa e toda a fabrica, para
guiar as ações coordenadas das pessoas, maquinas informações da
companhia e de toda fabrica nas formas melhores e mais praticas
para essegurar a satisfação do cliente com a qualidade e a custos de
qualidade econômicos”.

Conforme Correa (2002), Feigenbaum (1987) diz que a atividade de

controle da qualidade tem quatro passos:

 Estabelecimento de padrões: Determinar os padrões requeridos para o

custo desempenho, segurança e confiabilidade.

 Avaliação da Conformidade: Comparar a conformidade do produto

manufaturado ou de serviço oferecido com esses padrões;

 Agir quando necessário: Corrigir os problemas e suas causas, através

da gama completo de fatores de marketing, projeto, engenharia,
produção e manutenção, que influenciam a satisfação do usuário.

 Planejar para o melhoramento: Desenvolver um esforço continuo para

melhorar os padrões de custo, desempenho, segurança e confiabilidade.