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QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Como Medir para Melhorar

EDA FERNANDES
Copyright © 1996, by Casa da Qualidade Editora Ltda. Salvador: Rua
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Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por qualquer meio,
sem autorização prévia da editora por escrito. Autor(a): Eda Conte
Fernandes Editor: Sérgio Almeida Coordenação Editorial: Deborah
Moreira Editoração: Éder Jorge Santos Ayres Capa: Bahia Bureau Revisão:
Linda Coutinho Impressão: Lis Gráfica Editora Ltda. Dados Internacionais
de Catalogação na Publicação ( CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP,
Brasil) Fernandes, Eda Conte Qualidade de Vida no Trabalho / Eda Conte
Fernandes — Salvador, BA: CASA DA QUALIDADE, 1996. ISBN 85-85651-
l3-X 1. Administração de pessoal 2. Mudança organizacional 3. Qualidade
de vida no trabalho 4. Satisfação no Trabalho 1. Título 95-3308 CDD-
658.31422 Índice para catálogo sistemático: 1. Qualidade de vida no
trabalho: Administração de pessoal: Administração de empresas
658.31422

Apresentação Convidado a fazer a apresentação deste livro, restou-nos

uma dúvida, sobre qual a ênfase a ser dada, sobre o que deveria ser
explorado: o tema, a obra ou o autor. Em função da importância e da
riqueza de todos os aspectos envolvidos, resolvemos exp’orar os três.
Em primeiro lugar, o tema: Qualidade de Vida no Trabalho é, sem
dúvida, uma preocupação crescente e fundamentada, de todas as
empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada
vez mais globalizados. Hoje, há uma unanimidade na certeza de que o
homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável
pelo sucesso de todo e qualquer negócio. Aqui cabe a seguinte questão:
se isto é verdade, como poderão as empresas ser bem sucedidas sem a
satisfação dos seus funcionários? Será possível se obter a satisfação dos
clientes, a partir de funcionários desmotivados e/ou insatisfeitos? Todas
as organizações e os profissionais que têm visão de futuro já tem esta
resposta de forma muito clara: Qualidade de Vida no Trabalho é uma
questão de competitividade! Em segundo lugar, a obra: “Qualidade de
Vida no Trabalho - Como medir para melhorar” é uma contribuição
oportuna para as empresas. Não trata apenas de uma fundamentação
do tema e “do que fazer”, mas principalmente, do “como fazer”. Mais
que um livro, temos um livro-consultoria, escrito de forma simples e
objetiva. Uma contribuição inédita! E, por último, a autora: Dra Eda
Fernandes. Trata-se da maior autoridade brasileira no tema em questão,
incluída entre as maiores do mundo. Nos últimos anos dedicou-se ao
estudo e à criação de um método - “Auditoria Operacional de RH para
Melhoria da Qualidade de Vida” - trabalho vencedor do primeiro Prêmio
Ser Humano, concedido pela ABRH Nacional, em 1995.

Após a aplicação bem-sucedida em empresas, com resultados

extraordinários, a autora desenvolve, em parceria com a CETTA - fato
aliás que nos deixa orgulhosos - um intenso trabalho de difusão desta
metodologia por todo o país. Este é o lado técnico da autora. Quanto ao
seu lado humano, bastam alguns minutos de contato com a Profa Eda
para perceber que sua maneira de ser demonstra que Qualidade se faz
principalmente com ações, com o próprio exemplo de ser, de viver. Fred
Lima Diretor-Presidente CETTA Excelência Empresarial

SUMÁRIO Apresentação. 11 Introdução. 13 Capítulo 1 - A Gestão da

Qualidade Total e os Recursos Humanos. 21 1.1 O Desafio da Qualidade.
21 1.2 O Fator Humano como Diferenciador de Competitividade. 22 1.3
Qualidade e Participação. 24 1.4 Participação e Qualidade de Vida no
Trabalho. 27 1.5 Impactos na Gestão dos Recursos Humanos. 30 Capítulo
2 - A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? 35 2.1 O
Interesse por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). 35 2.2 QVT - Uma
Tentativa de Conceituação. 40 Capítulo 3 - Modelos e Fatores
Determinantes de QVT. 47 Capítulo 4 - Etapas para Implantação de
Programas de Qualidade de vida no Trabalho (QVT). 59 Capítulo 5 - QVT -
Medindo para Melhorar - Como Fazer? 65 5.1 Auditoria Operacional de
Recursos Humanos: Objetivos e Conceitos Básicos. 65 5.2 Auditoria
Operacional de Recursos Humanos como Instrumento de Gestão. 68 5.3
O Processo de Auditoria: a Busca de uma Metodologia. 75 5.4 Guia para
Auditoria de RH. 78 Capítulo 6 - Aplicação da Metodologia: Auditoria
Operacional de Recursos Humanos - Relato de Caso. 83 6.1 Metodologia
para Mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho. 83
6.2 Análise e Interpretação dos Resultados. 89 6.2.1 Posicionamento
Pessoal Sobre QVT. 90 6.2.2 Condições de Trabalho. 92 6.2.3 Avaliação
Global dos Fatores de QVT. 96 6.2.4 Avaliação dos Fatores por
Posto/Cargo. 98 6.2.5 Análise dos fatores Determinantes de QVT. 100
Considerações Finais. 103 Anexo 1 - Modelo da Pesquisa: Qualidade de
Vida no Trabalho. 110 Anexo 2 - Roteiro Básico de Entrevista. 112
Bibliografia.117

INTRODUÇÃO “Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços

se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho “.
Eda Fernandes

O texto deste livro trata, de modo especial, da qualidade de vida no

trabalho, considerada indispensável à produtividade e à
competitividade, cruciais à sobrevivência para toda e qualquer’
émpresa. Partindo-se desta convicção, mensurar os níveis de satisfação
dos empregados sobre suas condições de trabalho é também uma
questão-chave para o sucesso empresarial. Presentemente, mais do que
nunca, observa-se uma movimentação intensa na busca de novas
formas de gerir as empresas e seus recursos de toda ordem,
principalmente os recursos humanos, visando aumentar sua
rentabilidade. Muitas dessas tentativas, em termos do gerenciamento da
força de trabalho, não são mais que paliativos e campanhas panfletárias
ou estratégias patemalistas, não modificando em profundidade as
práticas administrativas tradicionais, com reflexos pouco significativos
nos resultados globais das organizações e menos ainda no que tange ao
atendimento das necessidades e expectativas das pessoas. Esta
tendência que pode ser observada em todos os países do mundo,
indusive no Brasil, é decorrência da necessidade de atender-se a um
mercado cada vez mais acirrado pela concorrência e, ao mesmo tempo,
a tentativa de satisfazer consumidores cada vez mais exigentes. Em
conseqüência, impõe-se a necessidade de um gerenciamento mais
eficiente da força de trabalho 13

que, cada vez mais conscientizada e instruída, não aceita com facffidade
trabalhar em condições pouco adequadas e satisfatórías.

Assim sendo, discussões sobre Produtividade, Competitividade e

Qualidade têm atraído a atenção de pesquisadores, profissionais de
todas as áreas e, evidentemente, dos próprios empresários. Tal questão
abre espaço para reflexões sobre novas formas de organização do
trabalho e de implantação de tecnologias direcionadas para a Qualidade
Total, exigindo maior comprometimento e participação por parte dos
empregados, para a consecução de suas metas, refletindo-se no
gerenciamento dos recursos humanos.

Sabe-se que, em última análise, tais tendências são decorrentes dos

avanços tecnológicos e da própria evolução da sociedade, levantando
tópicos que estão na base da eficácia organizacional, como Democracia
Industrial, Novas Formas de Organização do Trabalho, Qualidade Total de
Vida no Trabalho e Qualidade Total, o que implica em profundas
mudanças nas estratégias de gestão empresarial, demandando, em
decorrência, mudanças no papel gerencial dos executivos e dirigentes
das empresas, bem como no envolvimento dos próprios trabalhadores.

De fato, tais mudanças, influenciadas pelas próprias mudanças sociais e

culturais, afetando as exigências do consumidor, determinam
conseqüentes alterações no processo produtivo em termos de
tecnologia, equipamentos, materiais, métodos e organização do
trabalho, mas que, sem dúvida, se refletem no gerenciamento do outro
ator de processo produtivo: o trabalhador. Evidentemente, tais
inovações exigirão novas posturas, novos comportamentos, novas
concepções sobre a Gestão de Recursos Humanos. Neste sentido,
Tsukamoto, consultor internacional, no que denomina a educação-chave
da qualidade, destaca: “E impossível obter do cliente uma taxa de
satisfação maior do que as apresentadas pelos funciondrios
responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A insatisfação, a má-
vontade, o desconforto e outras situações negativas para o trabalhador
se incorporarão, de uma forma ou de outra, ao produto final, reduzindo
o nível de satisfação do consumidor”.

Logo, o conhecimento do nível de satisfação dos empregados é essencial

como fonte motivadora, requerendo tecnologia

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comportamental apropriada, tal como a que se propõe através da

Metodologia designada por Auditoria Operacional de Recursos Humanos
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho. Esta é a principal
contribuição deste livro. Assim sendo, propõe-se inicialmente uma
reflexão sobre a influência determinante dos recursos humanos na
produtividade, considerando-se diretrizes oriundas de consagrado
referencial teórico, como vem sendo tratado por cientistas sociais (Mayo,
Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland, etc.) no que se refere à relação
entre os níveis de satisfação das necessidades humanas e a
produtividade empresarial. Da mesma forma, apoiando-se em conceitos
modernos de autores sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (Walton,
Westley, Belanger, Werther, Davis, etc.) enfoca-se, ainda, a correlação
entre a mobilização, a participação e o comprometimento do pessoal
com a qualidade de vida no trabalho, visando à consecução das metas
da Qualidade, buscadas a todo custo pela maioria das empresas. Desta
forma, cientes de que a capitalização dos recursos humanos é tão
essencial quanto a dos demais recursos com que contam as empresas,
senão o fundamental e mesmo o diferenciador de sucesso, justifica-se a
relevância da Auditoria Operacional de Recursos Humanos, visando
subsidiar a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos, de modo a
melhorar a qualidade de vida dos empregados, o que, sem dúvida, irá
refletir- se na produtividade empresarial. Entretanto, a grande
dificuldade reside no levantamento da percepção dos funcionários sobre
a própria qualidade de vida no trabalho. E mais, em como mensurar os
níveis de satisfação face à complexidade de variáveis que afetam o
bem-estar deles, com reflexos no desempenho profissional. E nesta
direção que a metodologia a ser apresentada representa uma
ferramenta operacional que visa ao gerenciamento e monitoramento de
itens de controle, com vistas à melhoria da qualidade de vida de uma
determinada organização. Certa subjetividade, sem dúvida, pode
envolver as opiniões de empregados, e seus pontos dë vista não
corresponderem à realidade, viesando os dados coletados, invalidando a
investigação,

15

uma vez que a metodologia utiliza sondagens de opinião interna, com

base na expressão dos trabalhadores de uma dada população- alvo.
Este, entretanto, é um risco de toda pesquisa de ordem social. Porém,
técnicas adequadas, tanto de coleta de dados como de seu tratamento
estatístico computadorizado, auxiliam a precisar a análise e a
interpretação dos resultados, permitindo que a Auditoria Operacional de
Recursos Humanos possa ser utilizada como valioso instrumento de
gestão. Tem-se trabalhado na busca de uma metodologia que visa
mensurar os níveis de satisfação dos empregados sobre suas condições
de trabalho, pois “não se pode melhorar o que não se consegue medir”.
Conhecer a percepção dos empregados sobre aspectos organizacionais,
ambientais e comportamentais relativos à sua situação de trabalho,
através de técnicas confiáveis e científicas, permite o monitoramento de
melhorias contínuas, assim como se procede em termos dos programas
de Qualidade Total. É rodar o PDCA - essencial ao aprimoramento de
qualquer produto ou serviço - na área de Recursos Humanos. Assim, o
cliente interno, tal qual o cliente externo, passa a orientar as ações
corretivas e gerar diretrizes que vão subsidiar a gestão estratégica de
RH. O objetivo principal é a satisfação dos empregados, que precisam
ser mobilizados para as metas de qualidade em qualquer organização. E
inquestionável que “são os homens que fazem a diferença”, pois se
torna cada vez mais difícil dissociar sucesso empresarial do
gerenciamento adequado das pessoas. A relação entre qualidade de
vida no trabalho e produtividade originou-se de estudos e pesquisas
acadêmicas que a autora vem desenvolvendo nos últimos dez anos, e
que foram objeto de experiências de assessorias de RH realizadas em
diversas empresas. O resultado foi uma metodologia que teve o aval da
ABRH Nacional, que lheconferiu o prêmio Ser Humano em 1995 pelo
case “Auditoria Operacional de RH para Melhoria da Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT)”. O trabalho foi considerado de aplicação viável, no
sentido de avaliar os níveis de satisfação de uma determinada
população. Em linhas gerais, a metodologia do trabalho baseia-se na
premissa de que toda pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo
trabalhador, funcionário ou executivo sabe do que precisa em todos os

16

sentidos (físico, instrumental, técnico, psicossocial, organizacional) para

melhorar sua performance profissional. Sabe também quais são suas
necessidades para desenvolver um trabalho melhor, e elevar a sua
qualidade de vida dentro da organização, o que, sem dúvida, refletir-se-á
em sua própria vida pessoal. Portanto, são eles que têm informações
valiosas a oferecer à gerência de RH das empresas.

Entretanto, não se pode sair “perguntando”, ou distribuindo

questionários, ou instalando caixas de sugestões, para alavancar
informações. Embora possam auxiliar até certo ponto, esses
mecanismos não constituem um instrumental cientifico que sirva à
coleta de dados confiáveis. O que uma auditoria de RH propõe é a
utilização de uma metodologia cientifica, calcada em modelo analítico
de investigação que, embora elaborado com base na literatura que trata
dos conceitos e fatores de QVT, seja adaptado a uma determinada
realidade empresarial.
Em geral, participa do desenho do modelo uma equipe interdisciplinar,
constituída por diretores, executivos, gerentes, supervisôres e técnicos
de todas as áreas da empresa (Finanças, Higiene e Segurança, Recursos
Humanos, Produção etc.), para posteriormente, a partir da análise e
interpretação dos resultados, selecionar subsídios às políticas e
estratégias que forem mais adequadas à mobilização e satisfação do
pessoal.

Assim sendo, as etapas de um projeto de auditoria operacional de QVI

de forma bastante sintética, começam com a elaboração de um
instrumento estruturado e construído de acordo com o modelo
específico, com o qual os dados são coletados através do método de
entrevistas face-a-face em profundidade, realizadas por entrevistadores
treinados, abrangendo uma amostra representativa de natureza
probabilistica da população segmentada por setor ou categoria
funcional.

A seguir, os depoimentos são tratados cientificamente, utilizando-se a

técnica de análise de conteúdo, sendo codificados, o que permite a sua
quantificação, revelando os níveis de satisfação dos empregados por
fator, por setor, por sexo ou por qualquer outra variável de segmentação
que se pretenda avaliar. Os dados assim organizados passam a
constituir um arquivo-mestre que pode ser processado com a utilização
de programas computadorizados de fácil acesso, através de técnicas
estatísticas, que podem ser:

17

a) univariadas, para geração de tabelas de freqüência relativa, análise

descritiva e desvio-padrão; b) bivariadas, para o cruzamento de
segmentos identificados, visando determinar diferenças ou associações
significativas entre eles; c) multivariadas e, de modo especial, análise
fatorial, visando avaliar a estrutura de intercorrelações existentes entre
conjuntos de variáveis, de modo a reduzi-los, pelo estabelecimento de
fatores determinantes da QVT de uma dada população, sem perda
significativa de informação, facilitando o entendimento das causas da
insatisfação dos empregados afetando sua produtividade. Desta forma, o
objetivo deste livro é o de fornecer ao leitor conhecimentos teóricos e
instrumentos baseados em estudos e pesquisas sobre Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT), realizados nos últimos dez anos, ilustrando-os com
relatos de experiências desenvolvidas em empresas brasileiras,
esperando que possam servir de base e estímulo para novas pesquisas
e, ao mesmo tempo, como orientar a implantação de Programas de
Qualidade de Vida no Trabalho. O conteúdo deste livro está dividido em
quatro capítulos, assim resumidos: o primeiro apresenta considerações
sobre a determinante influência da adequada gestão dos recursos
humanos no sucesso dos Programas de Qualidade Total nas empresas; o
segundo ocupa-se do estado da arte no que tange à linha de pesquisa
Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo conceitos, definições, fatores e
modelos resultantes de referencial teórico já consagrado na comunidade
científica sobre o tema. O terceiro capítulo consta de uma síntese sobre
Auditoria Operacional de Recursos Humanos, onde se faz uma breve
explanação sobre seus objetivos e conceitos básicos, ao mesmo tempo
que se encaminha a exposição da metodologia que vem sendo objeto de
estudos no sentido de identificarem-se itens de controle que permitam
monitorar melhorias contínuas em termos da qualidade de vida dos
trabalhadores, adotando procedimentos semelhantes ao PDCA (Deming)
também no gerenciamento de recursos humanos. Tal tentativa
metodológica, passí

18

vel de aperfeiçoamento com o decorrer de novas experimentações, vem

ao encontro da dificuldade de mensuração das contribuições da Area de
RH para a produtividade global da empresa, essencial à sua maior
credibilidade e prestígio junto à alta administração e demais gerências
operativas das empresas.

No quarto capítulo, com base em pesquisas e experiências de

consultoria, exemplifica-se a metodologia para a mensuração dos níveis
de satisfação dos empregados de certa população face aos fatores
específicos intervenientes na sua Qualidade de Vida, com decorrentes
implicações na produtividade e competitividade de determinada
realidade empresarial, demonstrando os procedimentos de coleta e
tratamento dos dados com base em um determinado Modelo Analítico,
modelado a partir das necessidades reais de uma dada empresa, apenas
a título de exemplo.

O livro, antes de tudo, representa uma valiosa oportunidade para a

autora reunir conhecimentos oriundos de estudos, pesquisas e
experiências realizadas, e oferecer subsídios ao leitor para elaboração
de projetos de intervenção nos termos de Auditoria Operacional de
Recursos Humanos na busca da melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho, na empresa em que atua. Por último, apresentam-se a título de
contribuição e acrescentam-se para o aprofundamento dos estudos,
algumas considerações e implicações extraídas de experiências
realizadas em termos de consultoria e pesquisas sobre a implantação de
programas de QVT. Inclui-se ainda, ao final, uma bibliografia básica,
assim como alguns instrumentos que podem ser utilizados como
sugestão na coleta de dados.

Acreditando ser esta a forma mais efetiva, a autora espera contribuir

para ampliar a compreensão sobre a qualidade de vida no trabalho, algo
bastante importante para a vida total do indivíduo, mas essencial às
metas da Qualidade Total. Isto porque, um programa de melhoria da
qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos
indivíduos em situação de trabalho e os propostos pelas organizações.
Este é um dos grandes desafios que a sociedade e as empresas
precisam enfrentar às portas do ano 2000.

19

A Gestão da Qualidade Total e os Recursos Humanos

Eda Fernandes

1.1 - O DESAFIO DA QUALIDADE

“Qualidade, Produtividade e Competitividade, um tripé buscado a todo

custo pelas empresas do mundo inteiro, têm, na participação, sua pedra
angular”.

A busca da Qualidade é a tônica do momento, e mobiliza esforços de

toda ordem nas empresas brasileiras, o que não deixa de trazer
resultados positivos de uma certa forma. No entanto, “para obter um
sucesso contínuo, a empresa tem de ser “expert” na busca de
resultados (qualidade de produtos/serviços), na manutenção de um
clima interno motivador e na abertura para a inovação e a flexibilidade
(Paladini, 1994). Ou seja, difidilmente uma empresa que não dispensar o
devido cuidado às dimensões essenciais que afetam aspectos
comportamentais, terá pleno êxito no atendimento das metas propostas
em termos de qualidade, produtividade e competitividade.

A preocupação com o equilíbrio e a integração das dimensões

tecnológicas, econômicas e sociais revela ser, no mínimo, uma atitude
inteligente por parte dos dirigentes na implantação da Gestão da
Qualidade Total, sob pena de fracassarem os programas por falta de
sustentação em fatores-chave do processo.

Na verdade, um estado de espírito e uma filosofia concreta calcados em

determinados aspectos comportamentais, carac-
21
terizados de modo especial por uma liderança forte na vontade de
implantação dos programas de Qualidade, e uma preocupação efetiva
com a adesão de todo o pessoal, são essenciais ao sucesso. Para tanto,
não bastam a boa intenção e a exortação por parte dos dirigentes e
executivos para a mobilização do pessoal e comprometimento com as
metas propostas. E imprescindível a competência gerencial na gestão
das pessoas, sem a qual não se consegue atender às necessidades dos
clientes internos e, por decorrência, dos clientes externos. De fato, o
envolvimento dos funcionários não acontece ao acaso. Para se atingirem
as metas organizacionais, é preciso difundir-se a responsabilidade pela
Qualidade, base da produtividade e da competitividade. Esta adesão à
responsabilidade, ao comprometimento com as metas da qualidade,
exige, por sua vez, um estágio de desenvolvimento organizacional que a
maioria das empresas, de um modo geral, não se empenhou em atingir.
Desenvolvimento calcado, acima de tudo, na melhoria do próprio quadro
funcional em termos de treinamento para a Qualidade, especificamente,
e na atualização das chefias e gerências, e não apenas na aquisição de
avançadas tecnologias, sofisticados equipamentos, melhorias nas
instalações físicas e, mais recentemente, domínio das “ferramentas” da
qualidade. E preciso dar condições às chefias para gerenciarem o
processo voltado para a qualidade, incentivando a criatividade e a
inovação, como também criando uma consciência básica de
responsabilidade e de participação por parte dos empregados. Sabe-se
que sete em cada 10 empresas que implantam programas de TQC, nos
dois anos seguintes vêem fracassados tais programas. As razões
apontadas têm sido ligadas ao fato de que as empresas trabalham mais
em cima dos produtos e processos, não evoluindo simultaneamente
também na gerência do pessoal em todos os níveis. Na realidade, a
gestão da Qualidade Total se faz através das pessoas, em todos os
níveis, sendo a gestão dos recursos humanos um dos fatores mais
importantes do sucesso empresarial no que se refere à Qualidade. 1.2 O
FATOR HUMANO COMO DIFERENCIADOR DE COMPETITIVIDADE
Quando as empresas voltam-se com sucesso para a qualidade, constata-
se que houve uma mobilização, envolvendo desde a recepcionista, o
faxineiro, o trabalhador, o técnico, os chefes, os

22
 administradores e empregadores: todos sentem-se responsáveis pela
qualidade. A totalidade das funções da empresa está envolvida numa
estratégia que busca a “excelência “, entendida como a tendência ao
aperfeiçoamento constante, como apregoa Whiteley (1992) na sua obra:
“A empresa totalmente voltada para o cliente”. Neste sentido, as formas
de organizar o trabalho tendo em vista o resultado final, são
direcionadas para a mesma meta: a busca de melhorias contínuas do
processo produtivo. Cada um, em seu nível, partilha da responsabilidade
na Gestão da Qualidade Total, identificando disf unções, sugerindo
medidas corretivas e inovações. Esta é a base dos princípios do TQC
(Total Quality Control) que os Americanos e os Europeus e, mais
recentemente, as empresas brasileiras se esforçam para pôr em prática.
Tal estratégia, efetivamente, concorre para a melhoria da produtividade
empresarial, mas exige muito mais de dirigentes e empregados. Isto
porque, para tanto, é indispensável fazer-se apelo sistemático a todo um
conjunto de técnicas e práticas que orientam o método da Qualidade
Total, com ênfase nas noções de mensuração e controle. Por outro lado,
é fundamental que todas as funções das empresas se empenhem na
obtenção da Qualidade dos produtos e serviços, sob o firme
comprometimento da alta administração e, sem dúvida, dos próprios
empregados. Ou seja, não somente o setor de produção ou a equipe de
coordenação da qualidade, mas igualmente as demais funções
administrativas são chamadas a participar. Amplia-se, desta forma, o
papel da Gestão dos Recursos Humanos, pois, no âmbito de cada posto
de trabalho, todos os empregados são agentes da Qualidade, sem
distinção de cargo ou nível hierárquico. Neste sentido, para a
operacionalização dos fundamentos da Gestão da Qualidade Total,
necessita-se, de um lado, como ressaltou-se, de um estado de espiríto
específico tanto dos dirigentes como dos gerentes, supervisores e
empregados, o que se pode designar como consciência básica para a
Qualidade. Por outro lado, é preciso fazer-se apelo sistemático e
quotidiano a toda uma bateria de técnicas e ferramentas de gerência
(coleta de dados, diagramas de causa e efeito, diagrama de pareto,
histograma, andlise de griíficos de controle), o que não dispensa um
nível de preparação e treinamento de todos os envolvidos, em termos de
um comportamento compatível com o espiríto da Qualidade, no decorrer
de reuniões, nos grupos de trabalho, no controle de

23

indicadores e nas relações cliente-fornecedor internos, para o bom

andamento do trabalho. Tais exigências enfatizam a assertiva de que o
elemento humano é na verdade o fator diferenciador da competitividade
empresarial. 1.3 QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO Para facilitar o
entendimento das reflexões que se deseja partilhar, é essencial a
compreensão de conceitos implícitos na relação Qualidade e
Participação. Mesmo sem a pretensão de esgotar o assunto, e partindo
da convicção de que não se pode pensar em Programas de Qualidade
sem calcá-los na participação dos empregados, e esta não é uma
questão de persuasão, examinam-se a seguir algumas considerações
sobre sua importância na produtividade. Muito se fala, atualmente,
sobre Qualidade Total (QT), entendida como a vontade, a preocupação
fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou prestar serviços de
qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior,
mas a qualidade necessária e suficiente. Autores têm identificado três
direções ao se referir a este conceito: (a) a preocupação com toda a vida
do produto, não só com sua concepção e fabricação; (b) as relações da
empresa com o ambiente, incluindo a rede de diferentes interlocutores
(concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes); (c) por último, mas
não menos importante, a mobilização de todo o pessoal como ponto
fundamental na estratégia de Qualidade Total. Esta última variável
apresenta-se como foco central do questionamento deste tópico, que é o
de analisar-se a difícil tarefa da participação de todos, em todos os
escalões e em todas as etapas, nos projetos de Qualidade Total das
empresas. É importante salientar que a participação nos processos
decisivos que lhes dizem respeito, bem como ter informações em
relação ao posto que ocupam, constituem-se em fatores mais
freqüentemente mencionados pelos autores para elevar-se o nível de
participação dos empregados. É bem verdade que as experiências sobre
gestão participativa no Brasil têm sido divulgadas pela imprensa como
exem-

24

plos a serem seguidos. Mas, para sair do discurso e passar ao nível

prático, é imprescindível que a administração participativa vá além do
simples bom-senso de gerentes mais esclarecidos. E preciso desenvolver
competência gerencial para “ouvir os empregados”, pois, como afirma
Toledo (1981): “as empresas só terão a ganhar se estimularem o espírito
empreendedor e criativo de seus funciontírios “. Entretanto, pesquisas
recentes têm demonstrado que poucas são as empresas que adotam
sistemas para ouvir seu público interno, a não ser tentativas esporádicas
orientadas para avaliar a repercussão de medidas ou benefícios, sem
uma estratégia voltada para a melhoria da gestão das pessoas. A grande
dificuldade das organizações está em trabalhar, de forma científica, a
expressão participativa dos funcionários. Técnicas para se medir o grau
de adesão ou satisfação dos trabalhadores, tais como sondagens de
opinião interna com rigor técnico, são pouco utilizadas como
instrumento de informação. E preciso, portanto, aperfeiçoamento
constante na capacidade diagnóstica, a partir da coleta de dados
quantitativos e qualitativos, com base na percepção dos próprios
funcionários, de modo a subsidiar as ações estratégicas efetivamente
significativas. Neste sentido, é bom lembrar que o contato direto e
contínuo com essas operações fornece ao trabalhador elementos e
informações que muitas vezes escapam ao próprio técnico ou
supervisor. Também enfatiza a valorização estratégica da captação do
seu conhecimento prático e criativo para a introdução de melhorias em
suas atividades operativas, além de trazer-lhe grande satisfação o fato
de participar, com suas idéias, da solução de problemas relativos à
realização de seu próprio trabalho. Dar aos funcionários oportunidade de
expressão e de participação nas decisões é, portanto, fundamental para
a melhoria dos métodos de trabalho, dos produtos e da racionalização
de custos. Mas é, acima de tudo, uma forma de reconhecimento da
inteligência do funcionário, o que acaba se refletindo em sua qualidade
de vida e na produtividade da organização, com ganhos para todos.
Como se sabe, é praticamente impossível obter a satisfação do cliente
quando dissociada da satisfação do empregado pois, “afinal, Qualidade
é, antes de tudo, uma atitude. Quem faz e garante a qualidade são as
pessoas, muito mais

25

do que os sistemas, as ferramentas e os métodos de trabalho”, como

salientam Barçante e Castro (1995) em seu livro “Ouvindo a Voz do
Cliente Interno”, enfatizando a necessidade de “transformar o
funciondrio num parceiro”. Esta não é uma tarefa simples. O processo
envolve a preparação de “gregos e troianos “, patrões e empregados.
Para que a participação dos empregados alcance efetivamente seus
objetivos, merecem reflexão questões como: de que modo “aguçar” o
interesse do funcionário para participar e expressar suas idéias? Como
treinar um chefe para aceitar sugestões e mostrar aos dirigentes que
idéias que diminuem custos devem ser recompensadas? Como mostrar
que a participação nos resultados, o inevitável passo seguinte, não é
“uma faca de dois gumes”? Que os “resultados” podem ser, inclusive,
prejuízos? Que a confiança é fundamental ao se analisarem lucros e
perdas? Se essas questões, entre outras, forem respondidas e
implementadas de modo adequado, já se terá dado um grande passo
para elevar o nível de participação dos empregados. Entretanto,
participação não é uma questão de persuasão ou exortação, nem fruto
de campanhas panfletárias, mas de competência gerencial. Os conceitos
sobre participação vêm sendo tratados na literatura, ressaltando os
aspectos humanos e sociais do trabalho. Considera-se uma definição
clara do que seja Participação, a de Turcotte, que a trata como “um
sistema que permite aos empregados tomar parte na propriedade, nos
lucros e, eventualmente, nas decisões da empresa”. O autor sugere que
a participação pode ser econômica e social. E o modelo de Participação
Total, e não apenas da já conhecida forma de obter melhores decisões
rumo ao interesse da organização, a partir de sugestões dos
empregados, sem a devida contrapartida. Como, por exemplo, a
desejada participação na linha dos CCQs onde as melhorias advindas
das idéias dos trabalhadores são rendosas para a empresa, com
insignificante contrapartida para os empregados. A participação pode
ser compreendida como todas as formas e meios pelos quais os
membros de uma organização podem influenciar os destinos dessa
organização. Neste sentido, participação define-se como “a influência
por parte de indivíduos que se encontram abaixo do nível de direçao
superior, em decisões ou

26

funções usualmente consideradas privativas da gerência ou dos

proprietdrios da empresa “. (Motta, 1991)

Tais considerações sobre a participação se fazem necessárias porque

não se pode pensar em Qualidade sem envolvimento advindo do
comprometimento de todos.

Na verdade, são evidentes os desejos e as expectativas das pessoas por

maior participação nas decisões que lhes dizem respeito na sua situação
de trabalho, observando-se, ainda, uma crescente rejeição a posturas
autoritárias, em decorrência de um momento histórico-social mais
democrático, que deve refletir-se no estilo gerencial e nas estratégias e
políticas de mobilização de pessoal. Aquelas empresas que se
conscientizaram da necessidade de as pessoas participarem e serem
ouvidas, têm buscado tecnologias adequadas para dar voz a uma classe
trabalhadora mais informada, com novas expectativas sociais, nova
escala de valores e novas e mais conscientes reivindicações e atitudes,
aumentando, com tal postura, suas chances de sobrevivência e sucesso
na implantação dos programas de Qualidade Total. Enfim, como resume
Mendonça (1987), com base em autores como Shaskin (1984), Vroom e
Deci (1979), sendo uma estratégia social, a participação é encarada com
um vetor muito importante usado nas organizações, basicamente, para
a formulação de objetivos, tomada de decisão, resolução de problemas e
mudanças organizacionais.

A participação, neste sentido, constitui-se numa abordagem gerencial

amparada na motivação, centrada especialmente em técnicas de grupo,
atribuindo-se à mesma um incremento de produtividade, desempenho e
satisfação no trabalho, essenciais à eficácia das organizações.

1.4 PARTICIPAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Na imprensa, nos livros especializados em gestão empresarial, nos

congressos, nos seminários, os termos Qualidade e Participação são uma
constante. Poucos, entretanto, são os que tratam de forma precisa das
implicações da qualidade de vida no trabalho, oferecida pelas empresas;
da repercussão nos níveis de satisfação dos empregados, e dos seus
efeitos na participação deles.

27

A princípio, pode-se pensar que as exigências por melhor qualidade de

vida refiram-se apenas à remuneração; mas é especialmente no que se
refere à melhoria das condições de trabalho e na organização
psicossocial que as mudanças demandarão um novo comportamento
organizacional. É preciso atentar-se para uma gama de fatores que,
quando presentes numa situação de trabalho, refletem-se na satisfação
e e participação do indivíduo, mobilizando suas energias e atualizando
seu potencial. Destaque-se que uma leitura apressada da teoria de
Maslow poderia dar a impressão de que só o fato de participar já seria
motivador para o trabalhador. No entanto, dificilmente um efetivo
programa de Qualidade Total sustentar-se-ia apenas com o atendimento
de necessidades a nível psicossocial. De fato, uma maior participação,
como a demandada pela gestão da qualidade, implica em maiores
esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como maior parcela
de responsabilidade a assumir. E, como nem todos os trabalhadores
possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilização
implica em ampla relação de fatores que afetam sua qualidade de vida
no trabalho. Verifica-se, assim, que se apenas fontes de ordem
econômica são responsáveis pela adesão do pessoal às metas da
qualidade e, acima de tudo, admitindo-se que em geral os recursos
financeiros destinados ao pessoal são escassos, desprezar outras fontes
não-econômicas de energização é restringir de modo fatal o potencial
motivador das empresas, indispensável para elevar o nível de
participação de seus empregados. A participação do pessoal, é preciso
frisar, depois de passar por favoráveis condições de trabalho, deve,
ainda, ser desenvolvida de forma progressiva, através de programas de
ação estratégica que mobilizem os empregados em termos de
organização grupal. Isto implica, evidentemente, em treinamento
gerencial para coordenar grupos autônomos ou semi-autônomos, grupos
de expressão, grupos de progresso, ou qualquer outra sistemática
utilizada para mobilizar a energia e a inteligência dos trabalhadores,
freqüentemente subestimadas pelos níveis hierárquicos superiores. Da
mesma forma, cabe oferecer treinamento para os empregados de modo
a obter sua participação,

28

pois, de modo geral, a inteligência prática dos empregados deve ser

despertada por programas participativos, devido à sua grande
importância na tomada de decisões a nível operacional nas empresas.
Entretanto, na maioria das empresas, os empregados não estão
habituados à participação, e, mesmo as chefias não estão preparadas
para acolher a participação dos empregados. Participar, também se deve
aprender, como todo processo. Assim sendo, trabalhando-se
rigorosamente em cima do conceito de Qualidade, conclui-se que a
participação do pessoal em todos os níveis tem um significado muito
maior, em função não só das demandas de forma de gerenciamento
mais democráticas decorrentes da democratização da própria sociedade,
mas também com o objetivo de aperfeiçoar a Gestão da Qualidade Total.
Coloca-se, então, a questão central: como atingir a tão desejada
Participação, pedra angular da Qualidade, Produtividade e
Competitividade? Ou seja, para sair do discurso e passar ao nível
prático, é imprescindível que se vá além da simples constatação de que
a participação é fator importante e que os trabalhadores,
inteligentemente, participem dos processos viabilizando os programas
de Qualidade Total nas empresas. Desta forma, é preciso que se busque
o maior entendimento possível para responder a questões-chave, tais
como: o que move o homem? o que mobiliza o indivíduo? o que o
leva a envolver-se, comprometer-se, ou seja, que tipo de necessidades
impulsiona sua participação? que fatores concorrem para a melhoria de
sua qualidade de vida no trabalho, elevando o seu nível de satisfação e
participação? Em termos teóricos, este assunto vem sendo objeto de
estudos e pesquisas relacionados à Democracia Industrial e
Humanização do Trabalho, pela linha de pesquisa “Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT)”, sendo que a aplicação de seus conceitos básicos, na
prática, já é uma realidade em vários países do mundo. No Brasil,
porém, embora algumas empresas se preocupem especialmente com a
questão de participação dos funcionários, infelizmente o discurso se
distancia, e muito, do que se observa em termos de suas condições de
trabalho. Assim,

29

freqüentemente ouve-se dizer que a produtividade do trabalhador

brasileiro é muito baixa. Poucos são os que falam, no entanto, sobre um
fator essencial para o incremento dessa mesma produtividade: a
qualidade de vida no trabalho.

Por outro lado, não são poucos os autores e mesmo executivos e

dirigentes que percebem a importância da qualidade de vida no trabalho
como a base da Qualidade Total, considerada a mola-mestra da
competitividade empresarial.

Por tais razões, no próximo capftulo, trata-se especifica- mente do tema

Qualidade de Vida no Trabalho - QVT - com maior profundidade, bem
como para posterior embasamento teórico à metodologia proposta no
capítulo seguinte sobre a Auditoria Operacional de Recursos Humanos
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.

1.5 IMPACTOS NA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

As teorias de Qualidade Total têm, entre outros méritos, o de ter

atualizado os pressupostos do sistema sócio-técnico, em função de uma
gestão sócio-econômica das empresas, vindo a valorizar aspectos sociais
com maior empenho, destacando de modo especial a importância da
participação e do envolvimento de todos em relação às metas da
qualidade. Constatam-se esforços do sistema produtivo que, de certa
maneira, gerenciava suas áreas de forma independente, passando a
orientar-se em função dos princípios básicos da teoria da unidade dos
esforços de produção. Tal direcionamento demonstrou a importância de
juntarem-se as pontas de esforços que corriam paralelamente,
direcionados pela engenharia de produção e pela gestão dos recursos
humanos, obedecendo a diretrizes comuns em função de uma
integração indispensável à consecução de seus objetivos.

Neste sentido, os profissionais de RH que tradicionalmente ocupavam-se

com “o lado humano da empresa”, tornam-se responsáveis pela
otimização do fator humano em termos de sua contribuição aos
resultados globais das organizações. Nas empresas que se destacam por
uma gestão mais avançada, parece chegar ao fim a era em que
“problemas de pessoas são com o Departamento de Pessoal, e
problemas de produção são com o Gerente

30

de Linha”. É fundamental que os gerentes de recursos humanos não se

atenham à adoção de uma postura cartorial, preocupados apenas com
aspectos legais; mas atuem voltados para os resultados globais da
organização, numa postura pró-ativa e estratégica. Evidentemente que
tal posicionamento implica num maior preparo, bem como numa visão
mais generalista e estratégica por parte dos executivos de RH. Por outro
lado, amplia-se, em conseqüência, a complexidade da Administração de
Recursos Humanos, que deve exercer uma função política e estratégica
na gestão empresarial, sendo uma responsabilidade de todas as chefias,
em todos os níveis e em todas as áreas operativas. Ou seja, que cada
gerente exerça, além de sua função especializada, a função de
gerenciamento dos recursos humanos de sua área de atuação. Assim, a
Area de RH deve, sem dúvida, contribuir de modo efetivo em termos de
disseminar informações, delinear políticas e estratégias flexíveis, de
forma a subsidiar situações diferenciadas, decorrentes do próprio ritmo
acelerado das mudanças sociais e tecnológicas, orientando-se de acordo
com a célebre frase “todo gerente é também um gerente de recursos
humanos”. Assim sendo, se os programas de Qualidade Total têm no
fator humano um diferencial de competitividade, faz-se necessário que
as habilidades gerenciais de todo o quadro funcional sejam enriquecidas
para fazer face às novas demandas da moderna visão de Gestão dos
Recursos Humanos. Este é o maior desafio que se apresenta aos
gerentes de RH das empresas, como agentes de mudanças nas
organizações. Por outro lado, uma vez que o espaço organizacional dos
trabalhadores, para uma participação mais efetiva, deva ser ampliado, é
essencial que os mesmos estejam treinados, qualificados e satisfeitos
para integrarem-se às metas da Qualidade, constituindo-se também este
um grande desafio, pois não se tem notícia de uma empresa competitiva
com um pessoal mal-qualificado, insatisfeito e desmobilizado.
Entretanto, o que se observa é um certo descompasso entre as técnicas
e ferramentas utilizadas, ou às vezes apenas propaladas, para a
implantação da Qualidade Total pelas gerências operativas e a
“mesmice” das práticas tradicionais adotadas no que concerne ao
gerenciamento dos recursos humanos, resultando no fracasso da
implantação de tais programas nas empresas.

31

Está mais do que na hora de os profissionais de RH demonstrar que

podem contribuir com seus conhecimentos técnicos sobre os aspectos
comportamentais junto às áreas operativas, adotando tecnologias
facilitadoras do envolvimento e da participação dos empregados, e
adequação das chefias em termos de seu relacionamento com os
mesmos, sem no entanto dedicarem-se à adoção de estratégias e
abordagens copiados de outros países, sem o devido aculturamento e
abandonadas a seguir por outra moda de gestão. No caso do TQC (Total
Quality Control) não se fugiu a tal postura no que se refere à difusão das
ferramentas da qualidade para o trabalhador brasileiro. Neste sentido,
julga-se interessante repetir algumas colocações, extremamente
apropriadas, feitas por Sérgio W. Hillesheim, presidente da World
Federation of Personal Management Associations, no II Encontro sobre
Qualidade e Produtividade em Recursos Humanos, referindo-se às
modas administrativas. Segundo ele, “nós somos uma espécie de
macacos e gostamos muito de imitar os modismos de outras culturas.
Adoramos importar, principalmente expressões cunhadas que são
internacionalmente conhecidas, e fazer de conta que implantamos isso
aqui dentro, como se fôssemos muitos modernos e atualizados” (Bento
Gonçalves, 1993). Entretanto, é permitido completar que o mal não está
na sua utilização, o que reflete uma atualização profissional -, mas na
forma apressada com que se tenta implantar tais tecnologias, sem o
devido aculturamento à nossa realidade, e sem o domínio aprofundado
do referencial teórico. E mais, sem atentar para o estágio organizacional
em que se encontra a empresa, redundando em tentativas “modernas”
que, após o desgaste de recursos de toda ordem, são abandonadas
simplesmente à espera de outro modismo. Isto não significa, entretanto,
que as empresas não devam acompanhar os avanços da ciência
administrativa quando sua situação o permitir; mas tendo o cuidado de
preparar, treinar e qualificar seus recursos humanos para a implantação
das novas tecnologias, sendo esta uma excelente oportunidade para os
executivos de RH ampliarem seu espaço organizacional e se
posicionarem hierarquicamente em nível elevado nas empresas.
32

Saliente-se que na preparação dos recursos humanos, no que se refere

aos Programas voltados para a Qualidade, não basta o treinamento
específico em termos do conjunto de ferramentas gerenciais da
qualidade (Diagramas de Afinidades, Arvore, Relação, Matriz de Dados,
etc.) ou de ferramentas técnicas da Qualidade (Estratificação, Gráficos,
Folha de Verificação, Cartas de Controle, etc.) sem uma efetiva atenção
ao crescimento do ser humano, pois os empregados dificilmente
assumirão a postura que se faz necessária para o sucesso de tais
programas, se não houver uma preocupação holística com seu
gerenciamento. Ou seja, para que procedimentos como “Brainstorming”,
Programa 5S, Método 5W1H, MASP - Método de Análise e Solução de
Problemas, etc. possam ser operacionalizados, é essencial que as
estratégias de treinamento desenvolvidas pelas empresas apóiem-se no
conceito de que as pessoas devem fazer tarefas de valor agregado mais
elevado do que executar, confiar, obedecer, repetir, etc., e que passem
a opinar, organizar, mostrar, inovar, etc., o que sugere uma preparação
e um treinamento compatíveis, aliados a uma maior valorização e
maximização do seu potencial. Ou seja, é preciso treinar para a
Qualidade, e não apenas os processos que melhorem a qualidade dos
produtos. Como bem coloca Boog (1991): “o modelo Taylorista, que
ainda tem forte influência em muitas de nossas empresas, assume o
trabalhador com motivações meramente econômicas, e necessitando de
rígida supervisão e cargos estreitos. Ou seja, um trabalhador que não
pensa “. Em realidade, ao mesmo tempo que os dirigentes esperam dos
trabalhadores uma contribuição inteligente e engajada, esquecem-se de
que todo ser humano tem outras necessidades e potencialidades que, se
atendidas e trabalhadas, podem trazer valiosos ganhos econômicos e
comportamentais para ambos os lados. Cabe salientar, como destacam
Bjur & Caravantes (1995), que “o treinamento é bom, se auxiliar o
indivíduo a estar melhor preparado para viabilizar os objetivos
organizacionais “. De acordo com os referidos autores, esta é uma visão
que se apóia na racionalidade funcional e que, de acordo com esta
lógica, o treinamento será sempre a primeira vítima dos cortes
orçamentários em momentos de crise. No entanto, tendo em vista os
programas de Qualidade, deve-se cada vez mais reconhecer a
importância do treinamento como qualquer outro investimento.

33
 Neste sentido, a gerência de RH das empresas tem um papel
importantíssimo no desenvolvimento de atividades que visem formar a
base de sustentação dos Programas de Qualidade, permitindo a
manutenção do processo de melhorias contínuas através da educação e
do treinamento do pessoal, e, de modo especial, um papel de agente de
mudanças e formador da consciência básica da Qualidade a ser
vivenciada em todos os níveis da empresa. E a melhoria da Qualidade de
Vida no Trabalho, como apoio aos Programas de Qualidade Total, é a
grande contribuição que deverá oferecer às empresas. No entanto, se
ficar à margem dos movimentos evolucionistas experimentados pelas
demais gerências voltadas tecnicamente para a competitividade,
deixará de desempenhar um papel organizacional estratégico muito
importante e que será ocupado por profissionais de outras áreas.

34

A Qualidade de Vida no Trabalho - de que se trata, afinal? A

organiza ço do trabalho constitui o objeto principal das tentativas de
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho “. Maurice Boisvert

2.1 O INTERESSE POR QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) A

ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados
ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho, orienta-se por uma
linha de pesquisa - já consideravelmente desenvolvida por
pesquisadores como Bergeron (1982), Boisvert (1980), Werther e Davis
(1983), Oldham e Hackaman (1970), Westley (1979), Guest (1979),
Walton (1975), entre outros, em alguns países da Europa, Canadá e nos
Estados Unidos - conhecida como “Qualidade de Vida no Trabalho” -
QVT. O foco central da investigação visa ao questionamento das formas
a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e
satisfatórios, com vantagem para as pessoas e organizações, mediante
a reformula ção do desenho de cargos e postos de trabalho”. (Walton,
1975) A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser
utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização
no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de
satisfação do pessoal, se eleve também a pro-
35

dutividade das empresas, como resultado de maior participação dos

empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. O conceito de
QVT é, de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com clareza,
uma vez que, como enfatizam Wether e Davis (1983), os cargos/postos
de trabalho representam não apenas uma fonte de renda para os
trabalhadores, mas também um meio de satisfazerem suas
necessidades de toda ordem, com reflexos evidentemente em sua
qualidade de vida. Mesmo em países onde tais estudos se encontram
bastante desenvolvidos, como nos Estados Unidos (Quality of Working
Life - QWL), Canadá e França (Qualité de la Vie au Travail - QVT) e de
modo especial na Suécia, onde esta linha de pesquisas alcançou
considerável desenvolvimento, “tal expressão não apresenta consenso
em sua definição”. (Belanger, 1983) Justifica-se a preocupação com o
conceito de QVT porque certas atividades empresariais, atribuindo-se o
título de programas de QVT, constituem-se apenas em esquemas de
manipulação, baseados em abordagens simplistas e míopes
relativamente ao comportamento humano nas organizações, motivando
críticas a movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo
mais um “modismo” da área de Recursos Humanos. Por outro lado,
constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida” induz à
imediata associação com melhorias nas condições físicas e de
instalações, atendimento a reivindicações salariais, redução da jornada
de trabalho e outras medidas do gênero que, sem dúvida, têm
implicação de custos adicionais. Como decorrência natural de tais
inferências, surgem as barreiras opondo-se à implantação de programas
de QVT, como algo que acarretará despesas às empresas. Na verdade,
porém, são as reformulações a nível do trabalho em si que constituem o
objetivo principal das ações implicadas na Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT), visando garantir maior eficácia e produtividade e, ao
mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos
trabalhadores. Assim sendo, quando adequadamente proposto, um
programa de QVT tem como meta “gerar uma organização mais
humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau
de respon-

36
 sabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de
“feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade,
enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal
do indivíduo.” (Walton, 1973) É evidente que nem todos os problemas de
produtividade das empresas, e que nem todo tipo de insatisfação do
empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela tecnologia da
QVT. Entretanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores
desempenhos, ao mesmo tempo que evita maiores desperdícios,
reduzindo os custos operacionais. Isto porque os programas de
Qualidade Total exigem pessoas que “saibam fazer”; sendo assim, mas
acima de tudo que “queiram fazer” mais e melhor, precisam contar com
empregados satisfeitos. Ou seja, mais do que nunca as empresas têm
que ser competitivas, e para tal têm que se preocupar com as pessoas,
porque é através do comprometimento das pessoas com as propostas
da empresa que os resultados serão atingidos com sucesso. Sob este
ponto de vista, a melhor qualidade de vida dos trabalhadores é o
alicerce para a implantação da Gestão da Qualidade Total, porque a
participação é fundamental para o sucesso de tais programas, como já
foi salientado anteriormente neste livro. No entanto, o que se observa
por parte das empresas é um certo exagero relativo aos aspectos
técnicos orientados para a qualidade do processo produtivo em si,
esquecendo-se de investir nas pessoas. Destaque-se que Qualidade Total
só se faz através das pessoas. São as pessoas que conseguem atualizar
os projetos da empresa. E, somente atendendo às necessidades das
pessoas e as desenvolvendo, maximizando as suas potencialidades, é
que a empresa também se desenvolverá, atingindo suas metas. Verifica-
se que, quando ocorre desequilíbrio entre os investimentos tecnológicos
em detrimento dos cuidados com o fator humano, o desempenho do
cliente interno, que é o empregado, fica comprometido pelos baixos
níveis de satisfação, afetando o atendimento às exigências do cliente
externo, inviabilizando as estratégias voltadas para a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços.

37

Vale destacar que esses problemas não são verificados apenas em

empresas brasileiras, como revela Junqueira (1994): “70% dos
programas de qualidade de empresas americanas fracassam, apesar de
substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de
pessoal, como também na área de treinamento gerencial”. No caminho
da excelência, a qualidade é um ponto que está na metade do caminho.
Na sua opinião, “excelência é ultrapassar a expectativa dos clientes e,
para isso, é preciso saber o que os clientes querem”. Observa-se que tal
preocupação já é encarada com seriedade em relação ao cliente
externo, através de pesquisas de mercado. O ponto fraco reside na
escuta ao cliente interno. Recente pesquisa realizada pela FIERG (1995)
revelou que, de 120 empresas que adotam Programas de Qualidade,
55% não adotam nenhum sistema para ouvir sugestões dos
funcionários, e 65% delas não pesquisam o nível de satisfação dos
funcionários. Como se sabe, em termos de Qualidade, o cliente, o
consumidor, é o rei. Então, assumindo-se tal enfoque igualmente em
termos do funcionário, do cliente interno, precisa-se saber quais são
suas expectativas, necessidades e exigências, ou seja, quais são os
fatores intervenientes na sua Qualidade de Vida, o que, com certeza, irá
afetar seu nível de satisfação, refletindo-se em produtividade. Um
depoimento valioso, neste sentido, é transcrito na íntegra, por sintonizar
perfeitamente com as idéias expressas acima. Na opinião de Cleo
Carneiro - “Qualidade de Vida no Trabalho é ouvir as pessoas e utilizar
ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas
sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam... e utilizar
ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar
criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam
desenvolver a empresa “. Apesar de toda a badalação em cima das
novas tecnologias de produção, ferramentas da Qualidade, etc., é fato
facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de
uma maior rotina de trabalho, de uma subutilização de suas
potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas.
Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm conseqüências
que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do
rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada,

38

reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre

a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em decorrência, na
rentabilidade empresarial.

Além disso, é importante salientar que a questão da produtividade e da

eficiência organizacional como metas essenciais à sobrevivência das
empresas, tem trazido conseqüências nem sempre adequadas para o
bem-estar dos trabalhadores. Os efeitos da “apregoada” administração
científica, que ainda hoje impera na maioria das empresas, calcada na
especialização de tarefas, hierarquias ligadas, padronização da mão-de-
obra, representam aspectos de caráter negativo, como o isolamento do
trabalhador no seu posto, a não-identificação com o produto final, o que
causa falta de qualidade, rotatividade, absenteísmo, alienação, falta de
envolvimento e outros tantos aspectos que devem ser repensados pelos
administradores. Isto porque, com o advento da busca incessante pela
Qualidade, verifica-se que os executivos trabalham bastante em cima
dos produtos / serviços que na verdade melhoraram e muito, mas não se
observa o mesmo empenho nas questões ligadas ao gerenciamento do
pessoal.

A tais questionamentos podem-se acrescentar as pressões que

apareceram mais recentemente, notadamente oriundas das demandas
por maior participação e comprometimento por parte dos trabalhadores,
visando atender às metas dos programas de qualidade implantados em
grande parte das empresas. Entretanto, não se pode esperar qualidade
no desempenho de pessoas que carecem de qualidade em seu próprio
trabalho.

A conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma linha

de investigação que se orienta em função do “Detaylorisme” (Walton,
1974), no sentido de resgatar valores humanísticos e ambientais
negligenciados pelas sociedades industrializadas em favor do avanço
tecnológico e do crescimento econômico, vem ao encontro de tais
preocupações, com apoio em dois pontos básicos: a produtividade e
melhores condições de trabalho. Um maior embasamento no referencial
teórico que trata do tema na literatura especializada, em que seus
conceitos e fatores já constituem um corpo de conhecimentos bastante
reconhecido na comunidade científica, poderá auxiliar no
desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida

39

no Trabalho como suporte essencial aos Programas de Qualidade Total.

Por tal razão, apresentam-se a seguir alguns conceitos básicos sobre
Qualidade de Vida no Trabalho.

2.2 QVT - UMA TENTATIVA DE CONCEITUAÇÃO

Considerando-se “Qualidade de Vida no Trabalho” um tema novo na

literatura nacional, justifica-se a inclusão, neste texto, de alguns
aspectos relativos ao referencial teórico que embasa a tecnologia de
QVT - Qualidade de Vida no Trabalho. Apesar de a preocupação voltada
para organizar o trabalho ter sido uma constante desde o advento da
administração científica, só recentemente as empresas vêm-se
preocupando com a satisfação do trabalhador na execução de suas
tarefas, como requisito para atingirem altos índices de produtividade.

Historicamente, atribui-se a Eric Trist (1975) e seus colaboradores que

desenvolveram estudos no Tavistock Institute, em 1950, em termos de
uma abordagem sócio-técnica em relação à organização do trabalho, a
origem da denominação Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, para
designar experiências calcadas na relação indivíduo-trabalho-
organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o
objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa.

Na década de 60, nos Estados Unidos, um maior incremento às

preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho ocorreu,
impulsionado pela criação da “l\Jational Comission on Produtivity”, que
teve como função analisar as causas da baixa produtividade nas
indústrias americanas, seguindo-se a criação pelo congresso do
“National Center for Prõdutivity and Quality of Working Lfe”, com a
função de realizar estudos e servir de laboratório sobre a produtividade
e a qualidade de vida do trabalhador. (Huse e Cumrnings, 1985)

É preciso dizer-se, entretanto, que, quanto à expressão “qualidade de

vida no trabalho “, considerando-se exaustiva revisão bibliográfica sobre
o tema, não se pode atribuir uma definição consensual. O conceito
engloba, além de atos legislativos que protegem o trabalhador, o
atendimento a necessidades e aspirações humanas, calcado na idéia de
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.

40

Retrospectivamente, apesar do incremento nos anos 60, como registra

Rodrigues (1991) “a crise energética e a alta inflação que acometeram
as grandes potências do ocidente, e em particular os Estados Unidos, no
início dos anos 70, desaceleraram e mudaram os rumos da QVT”. No
entanto, observou-se um interesse renovado por QVT ao final da década
de 70, quando do surgimento de forte competição nos mercados
internacionais, com a participação especial do Japão e a divulgação de
técnicas japonesas de administração nas organizações do ocidente,
fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de gestão
empresarial e começassem a “reconhecer que talvez outros países
estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento diferente, que
pudesse ter relação com sua eficdcia” (Nadler &. Lawler,1983). Tudo
leva a crer que o advento dos Programas de Qualidade Total tenha
igualmente despertado o interesse por QVT no Brasil, exatamente em
função da globalização do mercado em termos de uma maior abertura
para a importação de produtos estrangeiros. É possível, também,
atribuir-se a preocupação crescente com QVT à maior conscientização
dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades sociais da
empresa, conforme a opinião de autores como Huse & Cummings
(1985). Tais autores relacionam países como a França, Alemanha,
Dinamarca, Suécia, Canadá, Holanda e Itália como os que adotam em
suas organizações a tecnologia e a filosofia de QVT visando atender às
necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando seus níveis de
satisfação no trabalho. Igualmente, um trabalho bastante significativo de
Nadier e Lawler (1983) examina QVT ao longo do tempo, já que ela
passou por diferentes concepções, conforme pode-se verificar:

41

Quadro 1 - Evolução do Conceito de QVT (Nadier e Lawler, 1983)

CONCEPÇÕES evolutivas CARACTERÍSTICAS ou visão

Reação do indivíduo ao trabalho.

1 - QVT como uma variável (1959 Era investigado como melhorar a
a 1972) qualidade de vida no trabalho
para o indivíduo.

O foco era o indivíduo antes do

resultado organizacional; mas, ao
2 - QVT como uma abordagem
mesmo tempo, tendia a trazer
(1969 a 1974)
melhorias tanto ao empregado
como à direção.

3 - QVT como um método (1972 a Um conjunto de abordagens,

1975) métodos ou técnicas para me
lhorar o ambiente de trabalho e
tornar o trabalho mais produtivo
e mais satisfatório. QVT era visto
como sinônimo de grupos
autônomos de trabalho,
 enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com
integração social e técnica.

Declaração ideológica sobre a

4 - QVT como um movimento
(1975 a 1980)
natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a
organização. Os termos -
administração participativa e
democracia industrial - eram
freqüentemente ditos como
ideais do movimento de QVT.

Como panacéia contra a

competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas
5 - QVT como tudo (1979 a 1982)
taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros
problemas organizacionais.

No caso de alguns projetos de

QVT fracassarem no futuro, não
6 - QVT como nada (futuro)
passará de apenas um
“modismo” passageiro.

Tais conceituações diferenciadas sobre QVT exigem um esforço no

sentido de aprofundar a revisão da literatura, para clarificar o conceito,
uma vez que não se pode trabalhar com algo que não se sabe
exatamente do que se trata, ou seja, o primeiro passo para a
implantação de uma programa de QVT é saber do que se trata, através
da revisão da literatura especializada sobre o tema. Inicialmente,
devem-se destacar, por sua grande significação, os estudos
desenvolvidos pelo Grupo de “Qualité de la Vie au Travail” da Ecole des
Hautes Etudes Commerciales de Montrèal, constituído de professores da
escola, e coordenados por Maurice Boisvert, que publicaram uma das
obras mais importantes sobre o tema, intitulada: “La qualité de la vie au
travail: regards sur l’expérience québécoise”, (1980). Quatro aspectos
da qualidade de vida no trabalho, originalmente distinguidos por
Boisvert e Thériault (1978), serviram de ponto de referência aos estudos
e pesquisas do grupo HEC. O trabalho em si se constitui

42
 na dimensão central, em torno da qual articulam-se os outros três: a
participação, o ambiente de trabalho e as questões de remuneração
direta ou indireta. A revisão da literatura sobre o tema mostra que,
embora os autores apresentem enfoques diferentes ao conceituar a
expressão “Qualidade de Vida no Trabalho”, algo que parece comum a
todos - a meta principal de tal abordagem - volta-se para a conciliação
dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo
tempo que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a
produtividade da empresa. Tal reflexão é importante porque, como
aponta Aquino (1980), “quando o trabalhador não se sente integrado e
aceito em seu ambiente de trabalho, tende a cuidar, primeiramente, de
seus interesses particulares e, se sobrar tempo, trabalhar pela empresa
“. Este, sem dúvida, é um comportamento que definitivamente não é
desejável se considerarmos a importância de seu comprometimento no
processo produtivo orientado nos termos da Gestão da Qualidade Total.
Quirino e Xavier (1986) enfatizam, da mesma forma, a importância do
grau em que os funcionários são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais para a obtenção de uma melhor qualidade de
vida no trabalho, através de suas realizações na empresa. Neste sentido,
autores como Faune e Dubin (1975) associam QVT aos atributos do
projeto do cargo ocupado pelo indivíduo em termos do “nível de
autonomia, oportunidade para cria tividade e reconhecimento pela
realização do trabalho”, que promoveriam o atendimento de
necessidades pessoais. Destaque-se, ainda, a definição de Bergeron
(1982), particularmente interessante por sua abrangência, segundo a
qual QVT consiste “na aplicação concreta de uma filosofia humanista
pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou
vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova
situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade
da empresa “. De acordo com Walton (1975), a expressão Qualidade de
Vida no Trabalho tem sido usada para designar uma preocupação com o
resgate de “valores humanísticos e ambien tais, que

43

vêm sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da

produtividade e do crescimento econômico”, sem sugerir uma volta às
antigas práticas de trabalho, alerta para os efeitos da automação na
qualidade de vida dos trabalhadores. É importante frisar que, embora a
qualidade de vida dependa, evidentemente, de condições de trabalho
favoráveis, há outros aspectos que podem tornar os cargos mais
satisfatórios, refletindo-se indiretamente na produtividade, e que
independem de elevação do custo operacional com pessoal ou
instalações. São fatores organizacionais, ambientais e comportamentais
que, tecnicamente bem administrados e corretamente combinados,
influenciam o projeto dos cargos, elevando o nível de satisfação e a
produtividade. Como definem tal conceito, Werther & Davis (1983),
“esforços para melhorar a qualidade de vida procuram tornar os cargos
mais produtivos e satisfatórios”. Para complementar a conceituação,
cite-se a definição de Nadler e Lawler (1983): “qualidade de vida no
trabalho é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas,
do trabalho e das organizações”. Tais autores apontam dois focos
importantes no que chamam uma definição operacional concreta de
QVT: (1) uma preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas,
assim como na eficiência das organizações, e (2) a idéia de participar na
resolução de problemas e decisões organizacionais. Como se pode
depreender para a maioria dos autores, a Qualidade de Vida no Trabalho
como linha de pesquisa orienta-se em direção a melhorias na eficácia
organizacional, tendo como pré-requisito a satisfação do indivíduo
através da participação nas decisões, bem como de condições
favoráveis em seu trabalho. Em termos gerais, conclui-se que tecnologia
de QVT refere-se a esforços no sentido de melhorar ou humanizar a
situação de trabalho, orientados por soluções mais adequadas que
visem à reformulação do desenho dos cargos, tornando-os mais
produtivos em termos de empresa e mais satisfatórios para os
executores. Tal proposta vem ao encontro da visão de que em todo o
processo produtivo dois atores são importantes para as metas da p
qualidade: o consumidor (cliente externo) e o produtor (cliente ran
interno). Nas estratégias empresariais, o primeiro é sempre enfatizado; é
evidente a preocupação das empresas com o cliente exter-

44

no, o rei, não se verificando o mesmo esforço relativamente à satisfação

dos clientes internos, os empregados, os que produzem. De uma forma
mais específica, Nadier & Lawler (1983) identificaram tipos de atividades
como representativos dos esforços de QVT, tais como: (1) resolução
participativa dos problemas, (2) reestruturação do trabalho, (3) inovação
do sistema de recompensas, (4) melhoria do meio-ambiente de trabalho.
Por sua vez, Kolodny e outros (1979) indicam que a expressão
“Qualidade de Vida no Trabalho” pode ser usada para designar
experiências de humariização do trabalho, sob dois aspectos
importantes: • a reestruturação do cargo ou a reformulação dos postos
individuais de trabalho; • a estruturação de grupos de trabalho
autogerenciados ou semi-autônomos, onde a reformulação dos cargos
do grupo de trabalho implica em dar às pessoas um certo grau de
participação. Por outro lado, pode-se deduzir pela revisão da literatura
que os elementos-chave de QVT apóiam-se especialmente em quatro
pontos: a) Resolução de problemas envolvendo os membros da
organização em todos os níveis (participação, sugestões, inovações,
etc.). b) Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento
de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos
ou semi-autônomos, etc.). c) Inovações no sistema de recompensas
(remunerações financeiras e não-financeiras). d) Melhorias no ambiente
de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos,
assistenciais). Deve-se colocar que os estudos e as pesquisas realizadas
por esta autora, ao longo dos últimos anos sobre o assunto, levaram a
uma tentativa de conceituação de QVT como “a gestão dinâmica e
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no

45

bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”

(Fernandes, 1990). Para um maior entendimento desta conceituação,
explicite-se que QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica
porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no
contexto em que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se
apenas para fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos
interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de
trabalho; sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da organ’:
ação do próprio trabalho que, em conjunto, afetam a cultura e
interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na
satisfação dos empregados. Desta forma, conclui-se que existem fatores
intervenientes na qualidade de vida das pessoas quando em situação de
trabalho e que, dependendo do seu competente gerenciamento,
proporcionarão condições favoráveis imprescindíveis ao melhor
desempenho e produtividade. Com base na literatura, analisamse a
seguir os fatores, critérios e indicadores considerados pelos autores
como determinantes na qualidade de vida no trabalho por atenderem às
necessidades humanas de um modo geral. Este é o ponto de partida
para qualquer programa de QVT.

46
3

Modelos e Fatores Determinantes de QVT

Uma das dificuldades para investigar a qualidade de vida nas

organizações reside na “diversidade das preferências humanas e
diferenças individuais dos valores pessoais e o grau de importância que
cada trabalhador dci às suas necessidades, implicando provavelmente
em denotado custo operacional” (Quirino e Xavier, 1986).

Pode-se começar com o estudo de autores clássicos, como Maslow

(1954) e Herzberg (1968), que se ocuparam com os fatores
motivacionais ligados às necessidades humanas, com reflexos no
desempenho e na auto-realização do indivíduo como se ilustra no
Quadro 2.

Quadro 2 - Esquema Clássico de Necessidades

NECESSIDADES HUMANAS Maslow / Herzberg MOTIVADORES

(MAXIMIZAÇÃO DAS HABILIDADES E DO POTENCIAL) FATORES DE
MANUTENÇÃO

47

Por ser um esquema bastante conhecido, o texto ocupa-se, de forma

mais aprofundada, com outros modelos que identifiquem fatores
presentes numa determinada situação de trabalho, que sirvam de
critérios mais específicos e indicadores de qualidade de vida. Autores
como Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973),
Werther & Davis (1983), Hackaman & Oldham (1975), entre outros,
estruturaram modelos que identificam fatores determinantes da QVT nas
organizações. Em artigo que pode ser considerado clássico por ter
fornecido um modelo de análise de experimentos importantes sobre a
qualidade de vida do trabalho, Walton (1973) propõe oito categorias
conceituais, incluindo critérios de QVT, ilustrados no Quadro 3.

CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT

1 - COMPENSAÇÃO JUSTA eqüidade interna e externa E ADEQUADA
justiça na compensação partilha dos ganhos de produtividade
proporcionalidade entre salários 2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO jornada
de trabalho razoável ambiente físico seguro e saudável ausência de
insalubridade 3- USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES autonomia
autocontrole relativo qualidades múltiplas informações sobre o processo
total do trabalho 4 - OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
possibilidade de carreira crescimento pessoal perspectiva de avanço
salarial segurança de emprego 5 - INTEGRAÇÃO SOCIAL NA
ORGANIZAÇAO ausência de preconceitos igualdade mobilidade
relacionamento senso comunitário 6 - CONSTITUCIONALISMO direitos de
proteção do trabalhador privacidade pessoal liberdade de expressão
tratamento imparcial direitos trabalhistas 7- O TRABALHO E O ESPAÇO
TOTAL DE VIDA papel balanceado no trabalho estabilidade de horários
poucas mudanças geográficas tempo para lazer cfa famflia 8 -
RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA imagem da empresa
responsabilidade social da empresa responsabilidade pelos produtos
praticas de emprego Quadro 3 - Categorias Conceituais de Qualidade de
Vida no Trabalho - QVT

48

Operacionalmente os termos do modelo de WALTON (1973) podem ser

definidos da seguinte forma: 1 - Compensação Justa e Adequada:
categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho em relação
à remuneração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em
três critérios: a) Remuneração adequada: remuneração necessária para
o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos
padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive. b)
Eqüidade interna: eqüidade na remuneração entre outros membros de
uma mesma organização. c) Eqüidade externa: eqüidade na
remuneração em relação a outros profissionais no mercado de trabalho.
2 - Condições de Trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no
Trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho,
apresentando os seguintes critérios: a) Jornada de trabalho: número de
horas trabalhadas, previstas ou não pela legislação, e sua relação com
as tarefas desempenhadas. b) Carga de trabalho: quantidade de
trabalho executados em um turno de trabalho. c) Ambiente fisico: local
de trabalho e suas condições de bem- estar (conforto) e organização
para o desempenho do trabalho. d) Material e equipamento: quantidade
e qualidade de material disponível para a execução do trabalho. e)
Ambiente sauddvel: local de trabalho e suas condições de segurança e
de saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças. J) Estresse:
quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido na
sua jornada de trabalho.

49

3 - Uso e Desenvolvimento de Capacidades: categoria que visa à

mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho em relação às
oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia-a-dia, seu
saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se os
seguintes: a) Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade
substancial, independência e descrição na programação e execução de
seu trabalho. b) Significado da tarefa: relevância da tarefa
desempenhada na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora
da instituição. c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua
integridade e na avaliação do resultado. d) Variedade da habilidade:
possibilidade de utilização de uma larga escala de capacidades e de
habilidades do indivíduo. e) Retroinformação: informação ao indivíduo
acerca da avaliação do seu trabalho como um todo, e de suas ações. 4 -
Oportunidade de Crescimento e Segurança: categoria que tem por
finalidade medir a Qualidade de Vida no Trabalho em relação às
oportunidades que a instituição estabelece para o desenvolvimento e o
crescimento pessoal de seus empregados e para a segurança do
emprego. Os critérios que, neste trabalho, expressam a importância do
desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes: a)
Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avanços na
instituição e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da familia,
comunidade. b) Crescimento pessoal: processo de educação continuada
para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das
mesmas. c) Segurança de emprego: grau de segurança dos empregados
quanto à manutenção dos seus empregos.

50

5 - Integração Social na Organização: categoria que objetiva medir

o grau de integração social existente na instituição. Fazendo uma
adaptação a partir de Walton, para este trabalho foram definidos os
seguintes critérios: a) Igualdade de oportunidades: grau de ausência de
estratificação na organização de trabalho, em termos de simbolos de
“status” e / ou estruturas hierárquicas íngremes; e de discriminação
quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida ou aparência; b)
Relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxilio recíproco,
apoio sócio-emocional, abertura inter- pessoal e respeito às
individualidades. c) Senso comunitdrio: grau do senso de comunidade
existente na instituição. 6 - Constitucionalismo: categoria que tem por
finalidade medir o grau em que os direitos do empregado são cumpridos
na instituição. Os critérios dessa categoria são os seguintes: a) Direitos
trabalhistas: observância ao cumprimento dos direitos do trabalhador,
inclusive o acesso à apelação; b) Privacidade pessoal: grau de
privacidade que o empregado possui dentro da instituição; c) Liberdade
de expressao: forma como o empregado pode expressar seus pontos de
vista aos superiores, sem medo de represálias; d) Normas e rotinas:
maneira como normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do
trabalho. 7- Trabalho e Espaço Total de Vida: categoria que objetiva
mensurar o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no
trabalho. Os critérios são os seguintes: a) Papel balanceado no trabalho:
equilíbrio entre jornada de trabalho, exigências de carreira, viagens, e
convívio familiar.

51

b) Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de

entrada e saída do trabalho e convívio familiar. 8 - Relevância Social
da Vida no Trabalho: categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida
no Trabalho através da percepção do empregado em relação à
responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de
prestação dos serviços e ao atendimento a seus empregados. Entre os
critérios foram destacados os seguintes: a) Imagem da instituição: visão
do empregado em reação à sua instituição de trabalho: importância para
a comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer parte da
instituição. b) Responsabilidade social da instituição: percepção do
empregado quanto à responsabilidade social da instituição para a
comunidade, refletida na preocupação de resolver os problemas da
comunidade e também de não lhe causar danos. c) Responsabilidade
social pelos serviços: percepção do empregado quanto à
responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à
disposição da comunidade. d) Responsabilidade social pelos
empregados: percepção do empregado quanto à sua valorização e
participação na instituição, a partir da política de Recursos Humanos.
Sobre este modelo, pode-se sublinhar que, embora não se desconheçam
a diversidade das preferências e às diferenças individuais ligadas à
cultura, classe social, educação, formação e personalidade, tais fatores
são intervenientes, de modo geral, na qualidade de vida do trabalho da
maioria das pessoas. Ou seja, quando tais aspectos não são bem
gerenciados, os níveis de satisfação experimentados pelos trabalhadores
em geral deixam muito a desejar, repercutindo nos níveis de
desempenho. Outro modelo que tem sido apontado pela literatura é o de
Westley (1979), segundo o qual a avaliação da qualidade de vida

52

nas organizações pode ser examinada basicamente através de

quatro indicadores fundamentais: 1. Indicador econômico,
representado pela eqüidade salarial e eqüidade no tratamento
recebido; 2. Indicador político, representado pelo conceito de
segurança no emprego, o direito a trabalhar e não ser
discriminatoriamente dispensado; 3. Indicador psicológico,
representado pelo conceito de auto- realização; 4. Indicador
sociológico, representado pelo conceito de participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho,
com a forma de executar as tarefas, com a distribuição de
responsabilidade dentro da equipe. O Quadro 4, apresenta o
modelo de Westley, adaptado por Ruschel (1993). De acordo
com este autor, os problemas políticos trariam a insegurança; o
econômico, a injustiça; o psicológico, a alienação, e o
sociológico, a anomia. Para Westley, “a insegurança e a injustiça
são decorrentes da concentração do poder e da concentração dos lucros
e conseqüente exploração dos trabalhadores. Jó a alienação advém das
características desumanas que o trabalho assumiu pela complexidade
das organizações, levando a uma ausência do significado do trabalho, e
à anomia, uma falta de envolvimento moral com as próprias tarefas”.
Quadro 4. Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Westley
(1979) adaptado por Rushel (1993)

INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

ECONÔMICO

• Equidade Salarial • Remuneração Adequada • Benefícios • Local de

Trabalho • Carga Horária • Ambiente Externo
POLÍTICO

• Segurança Emprego • Atuação Sindical • Retroinformação • Liberdade

de expressão •Valorização do Cargo • Relacionamento Com a chefia

PSICOLÓGICO

• Realização Potencial • Nível de desafio

• Desenvolvimento Pessoal • Desenvolvimento Profissional •

Criatividade • Auto-Avaliação • Variedade de Tarefa • Identificação com
a tarefa

SOCIOLÓGiCO

• Particlpaçao nas Decisões • Autonomia • Relacionamento lnterpessoal

• Grau de Responsabilidade • Valor Pessoal

53

Por sua vez, Lippitt (1978) considera que são favoráveis, para melhor
qualidade de vida no trabalho, situações em que se oferece
oportunidade para o indivíduo satisfazer a grande variedade de
necessidades pessoais, ou seja, sobreviver com alguma segurança,
interagir, ter um senso pessoal de qualidade, ser reconhecido por suas
realizações e ter uma oportunidade de melhorar sua habilidade e seu
conhecimento. Pode-se, sem dúvida, aceitar que um modelo de melhoria
de qualidade de vida no trabalho, construído com base em tais fatores-
chave oferece possibilidade de atendimento tanto das necessidades do
indivíduo como da organização, vindo ao encontro das expectativas dos
empregados. Citem-se, ainda, Werther & Davis (1983) que estruturaram
um modelo no qual especificam elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais como aspectos que influenciam o projeto de cargos
em termos de qualidade de vida no trabalho, de acordo com o Quadro 5.

Quadro 5: Modelo de Werther & Davis (Elementos de QVT)

Elementos Elementos Elementos

Organizacionais Ambientais Comportamentais

• Abordagem • Habilidade e • Autonomia •

mecanfstica • Fluxo disponibilida- des de Varledade •
de trabalho • Práticas empregados • Identidade de tarefa
de trabalho Expectativas sociais • Retroinformação

Fonte: Werther & Davis (1983)

Especificamente, os elementos organizacionais do projeto do cargo

dizem respeito ao fluxo de trabalho e às práticas de trabalho, evitando-
se uma abordagem mecanicista.

Os elementos ambien tais, conforme estes autores, não podem ser

ignorados, pela sua significação nas condições de trabalho, envolvendo
habilidade e a disponibilidade de empregados, e as expectativas sociais.

54

A qualidade de vida no trabalho é afetada, ainda, segundo Werther &

Davis, por elementos comportamentais que dizem respeito às
necessidades humanas, aos modos de comportamentos individuais no
ambiente de trabalho, que são de alta importância, tais como:
autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformação, entre
outros. O modelo de Belanger (1973) aponta os seguintes aspectos para
a análise da qualidade de vida nas organizações, como ilustra o Quadro
6, incluindo aspectos ligados a: trabalho em si; crescimento pessoal e
profissional; tarefas com significado e funções e estruturas
organizacionais abertas. 1 - O TRABALHO EM SI - Criatividade -
Variabilidade - Autonomia - Envolvimento - Feedback 2 - CRESCIMENTO
PESSOAL E PROFISSIONAL - Treinamento - Oportunidades de crescimento
- Relacionamento no Trabalho - Papéis organizacionais 3- TAREFAS COM
SIGNIFICADO - Tarefas completas - Responsabilidade aumentada -
Recompensas financeiras / não-financeiras - Enriquecimento 4- FUNÇÕES
E ESTRUTURAS ABERTAS - Clima de criatividade - Transferência de
objetivos Quadro 6: Modelo de Belanger (1973) Hackman & Oldham
(1975) propõem um modelo que se apóia em características objetivas do
trabalho, como mostra o Quadro 7. De acordo com tais autores, a
qualidade de vida no trabalho pode ser avaliada em termos de: a)
dimensões da tarefa, identificando seis atributos importantes para a
satisfação no trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significado da tarefa, inter-relacionamento, autonomia e feedback (do
próprio trabalho e extrínseco).
55

b) estados psicológicos críticos, envolvendo a percepção da significância

do trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos
reais resultados do trabalho;

c) resultados pessoais e de trabalho, incluindo a satisfação geral e a

motivação para o trabalho de alta qualidade, bem como o absenteísmo e
a rotatividade baixa.

Quadro 7 - Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa Hackman & Oldham

(1975)

DIMENSÕES DA TAREFA

Variedade de habilidades

ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS

(VH)

Identidade da tarefa (IT)

RESULTADOS PESSOAIS E DE TRABALHO

Significado da tarefa (ST)

Percepção da significância do trabalho (PST)

Satisfação geral com o trabalho (SG)

Inter-relacionamento (IR)

Autonomia (AU)

Motivação interna para o trabalho (MIT)

Percepção da responsabilidade pelos resultados (PRT)

Feedback do próprio trabalho (FT)

Feedback Extrínseco (FE)

Produção de trabalho

Conhecimento dos reais resultados do trabalho (CRT)

de alta qualidade (PTQ)

Absenteismo e rotatividade baixas

Fonte: Walton (1973)

Concorda-se, em última análise, com autores como Quirino e Xavier

(1987) ao afirmarem que “... a Qualidade de Vida no Trabalho veio
apenas sistematizar e enfatizar pesquisas e estudos sobre a satisfação e
a motivação no trabalho”. Ou seja, “esta nova abordagem introduziu aos
estudos de satisfação e motivação uma nova visão, pelo fato de
existirem argumentações teóricas mais modernas e coerentes com a
realidade, entretanto já definidas pelas tradicionais teorias
motivacionais.

56

É interessante registrar uma pesquisa realizada por tais autores, com

base em aspectos sugeridos pela literatura, em que analisaram 30
fatores que são apontados por se relacionarem com a melhoria da
Qualidade de Vida no Trabalho. Os resultados de tais estudos indicaram
os fatores que revelaram maior representatividade: realização do
trabalho, oportunidade de aprender, informação científica para realizar o
trabalho, equipamentos para o trabalho, segurança rio emprego e
proporções justas na compensação. É possível que outras variáveis
intervenientes na QVT possam ser agregadas às citadas nos modelos
selecionados, como por exemplo a “participação”, que é considerada por
Femandes & Gutierrez (1987) como um dos mais importantes elementos
comportamentais intervenientes na Qualidade de Vida no Trabalho.
Entretanto, acredita-se sejam os modelos abordados suficientes para os
objetivos propostos neste estudo. Justifica-se esta revisão da literatura
no sentido de identificação de indicadores relacionados com a qualidade
de vida no trabalho porque, com base em tais informações, são
estruturados os modelos específicos para a realização das Auditorias
Operacionais de Recursos Humanos, que se apresentam no terceiro
capítulo como uma proposta de mensuração dos níveis de satisfação dos
empregados.
57

Etapas para Implantação de Programas de Qualidade de Vida no

Trabalho (QVT)

Em primeiro lugar convém lembrar que Qualidade de Vida no Trabalho,

na prática, não dispensa em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a
fundamentação advinda de conhecimentos interdisciplinares e em
especial ligados à ciência comportamental, ou seja, não se pode
implantar um programa de QVT sem um forte apoio teórico e técnico
sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada experiência de
implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título de
sistematização, estabelecerem-se algumas fases que,
independentemente das características particulares, se aplicam a todas
as empresas. De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, Canadá (Johnston, C.; Alexander,
M. e Robin, M., 1981), são relacionadas as seguintes fases no
desenvolvimento de experiências de QVT: a) Sensibilização - é a fase
em que representantes da organização do sindicato e consultores
trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das condições de
trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organização, e buscam
juntos os meios de modificá-las. b) Preparação - é a fase onde são
selecionados os mecanismos institucionais necessários à condução da
experiência, formando-se a equipe do projeto, estruturando os modelos
e os instrumentos a serem utilizados. c) Diagnóstico - esta fase
compreende dois aspectos: a coleta de informações sobre a natureza e
funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do sistema social
em termos de satisfação que os trabalhadores envolvidos experimentam
sobre suas condições de trabalho. 59

d) Concepção e implantação do projeto - à luz das informações

colhidas na etapa precedente, a equipe do projeto, dispondo de um
perfil bastante preciso da situação, estabelece as prioridades e um
cronograma de implantação da mudança relativa a aspectos que se
mostraram passíveis de melhorias em termos de: — tecnologia: métodos
de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.; — novas formas de
organização do trabalho: equipes semi-autônomas autogerenciadas;
— métodos de gestão: supervisão, tomada de decisão, controle de
execução, etc.; — práticas e políticas de pessoal: formação,
treinarnento, avaliação, reclassificação, remanejamento e
remuneração; — ambiente físico: segurança, higiene, fatores de
stress, etc.; e) Avaliação e difusão - embora a avaliação imediata de
tais projetos constitua-se em tarefa difícil pela dificuldade de
informações confiáveis, é necessária para prosseguir a implantação das
mudanças além do grupo experimental, bem como para posterior
difusão para os outros setores. Alguns autores têm feito recomendações
sobre a implantação de programas de QVT. Guest (1979) considera a
competência do nível gerencial como condição básica de tais programas.
De acordo com seu ponto de vista, além da competência, o
comprometimento da alta administração com os objetivos do programa
de QVT é vital para o êxito de tais intervenções. Outro ponto importante
reside na preparação dos gerentes para as mudanças decorrentes da
implantação do programa, por envolverem um espaço maior para a
participação dos empregados e incluírem novas modalidades de tomada
de decisão nos moldes do estilo consultivo. Finalmente, com base em
fontes de pesquisa, bem como pelo que se tem observado em projetos
de QVT em que se acompanhou a implementação, pode-se recomendar
que: — os programas de QVT não fiquem limitados a certos grupos na
organização, mas envolvam todos os níveis e áreas;

60

— não devam ser implantados sem um conhecimento teórico e técnico

do assunto, fundamentado na literatura especializada; — sejam
implantados a partir de uma necessidade da organização, e não
inspirados pela moda; — incluam estratégias de resolução dos
problemas organizacionais, através de métodos participativos; —
procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos
físicos, mas sem descuidar de aspectos tecnológicos e psicossociais; — o
sistema de recompensas seja reestruturado, de modo que os ganhos
advindos da participação sejam partilhados pelos empregados; — as
pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resolução de
problemas e, especialmente as chefias, para aceitar a participação dos
empregados; — se efetivem mudanças no comportamento
administrativo e na natureza do clima das organizações, de modo a
aprimorar a cultura organizacional. Enfim, dificilmente um programa de
QVT será efetivo sem o apoio de uma nova filosofia gerencial, e em
organizações cujo estágio organizacional seja pouco desenvolvido e sem
o aval e apoio da alta cúpula das empresas. Ou seja, não obterá efetivos
resultados se for apenas uma iniciativa particular do setor responsável
no organograma pelos recursos humanos. Como no que se refere à
Qualidade Total, o programa de Qualidade de Vida no Trabalho é uma
responsabilidade de todos. Assim sendo, para atingirem êxito, os
programas de QVT devem estar fundamentados numa nova visão que se
caracteriza, segundo Lippit (1970), por: — um novo conceito das
pessoas, com base em um amplo conhecimento de suas complexas e
dinâmicas necessidades; — um novo conceito de poder, com base na
colaboração e no entendimento;

61

— um novo conceito de valores da organização, com base em idéias

humanísticas e democráticas. Para finalizar este capítulo, que trata da
conceituação do tema, deve-se salientar que não basta decidir adotar
simplesmente a sigla QVT sem a inclusão de esforços estruturados para
orientar mudanças no sistema de recompensas, mudanças na tecnologia
e no ambiente de trabalho, mudanças nos métodos de gestão para
promover processos participativos e envolvimento dos empregados e,
mais importante, sem uma sólida base filosófica e acreditar no milagroso
efeito na satisfação dos trabalhadores. Tais colocações se fazem
necessárias porque a adesão apressada dos dirigentes e executivos das
empresas a uma série de “modismos”, sem a devida implantação
cuidadosa, por falta de seriedade e aprofundamento teórico, e mesmo
aculturamento dos modelos, resultou em fracassos ao serem
implantados, apesar de constituirem-se em instrumentos de gestão de
grande valor, sendo por tais razões vítimas da síndrome das modas
gerenciais transitórias. E preciso que, relativamente à Qualidade de Vida
no Trabalho, considerando a importância do conceito para as estratégias
e políticas de Recursos Humanos, não se venha a repetir o mesmo
desvirtuamento, por falta de um indispensável e aprofundado estudo da
literatura sobre o tema, bem como pela seriedade na implantação dos
programas de QVT. A partir de tal perspectiva e com base em técnicas
gerenciais avançadas adotadas pelas demais gerências operativas das
empresas, desenvolveram-se pesquisas e estudos na tentativa de criar
uma metodologia que permitisse a mensuração dos níveis de satisfação
em termos de qualidade de vida no trabalho, orientando-se na linha do
PDCA utilizado nos programas de Qualidade Total. A proposta básica
reside no levantamento da percepção dos trabalhadores de determinada
população-alvo sobre fatores intervenientes em sua qualidade de vida,
através da coleta de depoimentos qualitativos que, tratados através da
técnica de análise de conteúdo, pudessem ser transformados em dados
quantitativos, permitindo o mapeamento de aspectos que, por
apresentarem disfunções mais acentuadas, devessem ser
prioritariamente eliminados através de ações corretivas. Tal estratégia
assume, por conseguinte, o procedimento utilizado

62

na Gestão da Qualidade Total, nos moldes do Ciclo PDCA - método

gerencial composto de quatro fases básicas: P (Plan) Planejamento, D
(Do) Execução, C (Check) Verificação, A (Act) Atuação Corretiva.
(Deming, 1993). Esforços orientados neste sentido levaram à elaboração
de uma metodologia que, apesar de passível de aprimoramento em
novas pesquisas, procura adaptar o mesmo método gerencial na gestão
dos recursos humanos das empresas, sendo designada por Auditoria
Operacional de Recursos Humanos para a Melhoria da Qualidade de Vida
no Trabalho. De forma análoga aos procedimentos adotadas
relativamente a produtos e serviços, busca-se, na fase P, estabelecer um
plano de ações incluindo metas e padrões que visem ao atendimento
das necessidades dos trabalhadores em termos de qualidade de vida no
trabalho, em uma determinada organização. Na fase D, após haver-se
desenvolvido um treinamento de chefias e gerentes, acompanhado de
devido processo educacional por parte dos funcionários, executam-se os
procedimentos relativos a pessoal conforme o planejado. Na fase C,
após a coleta de dados, a partir da expressão do trabalhador sobre sua
percepção no que concerne à sua qualidade de vida, procede-se à
comparação dos dados coletados para ver se os padrões estabelecidos
se mantêm num limite aceitável de satisfação. A fase A corresponde ao
processo de correção de aspectos que se mostraram insatisfatórios, e à
eliminação de causas fundamentais de problemas que estejam afetando
o bem-estar dos empregados. Tal procedimento advém da convicção de
que não basta enfatizar que a qualidade de vida dos trabalhadores é a
base para o sucesso dos programas de Qualidade Total. E preciso
desenvolverem-se estudos e experiências na busca de tecnologias que
possam instrumentalizar os profissionais de recursos humanos com
técnicas apropriadas; que permitam o monitoramento de itens de
controle também relativos aos recursos humanos, tal qual se procede
nas demais áreas operativas das empresas. A gestão de Recursos
Humanos não tem por que continuar tocando de ouvido, quando as
demais áreas vêm tocando por música. Acredita-se que é possível e
mesmo necessário praticar o controle de qualidade no gerenciamento
dos recursos humanos,
63

como em todo e qualquer processo, porque “o que não se pode medir

não se pode melhorar ou gerenciar”, de acordo com os principais
objetivos da Trilogia Juran (1992). Planejar e melhorar a qualidade, no
caso das pessoas, de vida no trabalho é uma tarefa gerencial e muito
mais importante. Basta, para tanto, que se proceda à avaliação
sistemática do desempenho do processo de gerenciamento dos recursos
humanos e que se tomem, em decorrência, medidas corretivas
necessárias. A Auditoria Operacional de Recursos Humanos, através de
uma metodologia científica e utilizando técnicas estatísticas, pode vir
auxiliar o controle da qualidade de vida de uma determinada população,
pela focalização de tendências evidenciadas através de tabelas e
gráficos que facilitam a visualização dos padrões fora dos limites de
satisfação dos empregados e que precisam ser melhorados. O capítulo a
seguir ocupa-se com a apresentação de tal abordagem, que não
pretende ser a única nem a melhor, em termos de aplicação de auditoria
operacional de gerenciamento dos recursos humanos nas empresas. Ela
servirá como instrumento básico à implantação de programas de
Qualidade de Vida no Trabalho, passível das modificações que se fizerem
necessárias, de acordo com a realidade da empresa, bem como dos
aprimoramentos que puderem ser acrescentados no decorrer de sua
utilização pelas empresas. E apenas uma contribuição como fruto dos
estudos e das pesquisas desta autora sobre Qualidade de Vida no
Trabalho.

64

QVT - Medindo para Melhorar - Como Fazer? “Aquilo que não se

consegue medir, não se consegue melhorar. Poucas, muito poucas são
as empresas que focalizam esta assertiva quando se trata de recursos
humanos “. Carlito Kerling

5.1 AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS:

OBJETIVOS E CONCEITOS BÁSICOS O movimento voltado para a
qualidade acentua nas empresas a preocupação com as exigências do
consumidor por melhor qualidade de produtos e serviços, mas, ao
mesmo tempo, constatam-se expressivas mutações no comportamento
do trabalhador por demandas na qualidade de vida no trabalho,
pressionando as empresas na busca de alternativas para melhorar sua
gestão sócio-econômica. Para tanto, as empresas necessitam de elevado
número de informações técnicas e econômicas para fazer face à
competitividade cada vez mais acirrada, não sendo possível administrá-
las sem esse requisito. Neste sentido, avanço considerável pode ser
constatado em função da massa de informações tecnológicas
disponíveis, melhorando cada vez mais a qualidade dos produtos. No
entanto, em relação às informações sociais sobre a vida da empresa não
se pode dizer o mesmo. Como conseqüência, muitas tentativas para
combater desmobilização de pessoal, alta rotatividade, absenteísmo,
doenças profissionais, que repercutem na qualidade dos 65

produtos e no custo operacional são inoperantes, exatamente, pela falta

de conhecimento das prováveis causas desses problemas.
Considerando-se que Qualidade Total deverá ser utilizada pelas
empresas de uma forma global e consciente em todos os componentes
do processo, inclusive no que tange às pessoas envolvidas no processo,
este capítulo serve de referência para implementar um programa de
Auditoria de Recursos Humanos para a melhoria da Qualidade de Vida
no Trabalho, na definição das causas influentes do desempenho dos
empregados. Ao assumir-se a idéia de Michel Crozier (1985), para quem
“homens mobilizados e satisfeitos fazem a diferença e que somente
sobreviverão as empresas que souberem utilizar seus recursos humanos
tão bem como sua tecnologia e seu capital “, amplia-se a importância
sobre informações indispensáveis para o adequado gerenciamento dos
recursos humanos, por sua influência decisiva na produtividade e
competitividade empresarial. Considerando-se que, mais do que
ninguém, é o trabalhador quem detém o verdadeiro conhecimento sobre
a sua própria qualidade de vida em determinada situação de trabalho,
buscou-se desenvolver uma metodologia que utiliza a percepção do
trabalhador para avaliar as práticas de gerenciamento dos recursos
humanos. A metodologia proposta baseia-se na linha de pesquisa
“expressão do trabalhador” como elemento básico para o levantamento
de aspectos organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da
percepção dos próprios ocupantes dos cargos/postos,
satisfatórios/insatisfatórios. Tal procedimento fundamenta-se no
referencial teórico sobre Auditoria Social e, por suas características
metodológicas, constitui-se em uma Auditoria Operacional de Recursos
Humanos, representando uma alternativa ainda pouco utilizada pelas
empresas para avaliar aspectos relativos à qualidade de vida dos
funcionários. Em geral, quando se fala de Auditoria Interna nas
empresas, pensa-se nas funções financeiras e contábeis. Mas, de fato,
os objetivos e a metodologia de Auditoria aplicam-se a todas as funções
da empresa, inclusive na função pessoal. São, de certa forma
tradicionais, auditorias dos controles contábeis, pois fornecem aos
acionistas e dirigentes a segurança

66

dos negócios, ao mesmo tempo que servem para evitar fraudes e

minimizar desperdício de recursos financeiros. É comum, entretanto,
observar-se certa resistência nas empresas às práticas avaliativas no
que tange a pessoal. E preciso, portanto, buscar-se a criação de uma
mentalidade profissional, de maneira a encarar-se a auditoria dos
recursos humanos como uma atividade estratégica, conferindo-lhe um
caráter operacional, instrumentador e diretivo, fornecendo subsídios às
empresas sobre problemas que afetam os trabalhadores, com efeitos
positivos para elas, sob a forma de maior produtividade e para a
qualidade de vida dos funcionários. Como acentuam Bjur & Caravantes
(1995), “uma das estratégias mais importantes para as empresas
consiste no aperfeiçoainento da capacidade diagnóstica “, especificando
que qualquer processo de mudança planejada implica em uma tripla
abordagem: - em primeiro lugar, reunir os dados disponíveis que digam
respeito ao estado das operações da organização, das atitudes
interpessoais e do comportamento dos indivíduos envolvidos na
operação; em segundo lugar, fornecimento de feedback dos dados para
todas as partes envolvidas, que irão analisá-los e procurar identificação
de como os comportamentos estão facilitando ou obstaculizando o
andamento das operações da organização. Em terceiro lugar, o
planejamento das novas soluções que irão resolver problemas
operacionais, permitindo que a organização, responda com eficácia. Esta
estratégia é a meta central da Auditoria Operacional de Recursos
Humanos, que procura diagnosticar a qualidade de vida no trabalho, na
organização, com base na percepção dos envolvidos, e fornecer
feedback para subsidiar as ações corretivas a partir da identificação de
aspectos que precisam ser melhorados para atender às expectativas dos
funcionários. Assim sendo, a partir de estudos sobre Auditoria Social,
chegou-se à Auditoria Operacional de Recursos Humanos, com a
finalidade de avaliar o nível de satisfação dos funcionários, não de forma
intuitiva, mas baseando-se em procedimentos concretos, tal como se faz
na Qualidade Total, pela utilização de itens de controle, visando medir os
resultados de um processo, permitindo que o mesmo seja gerenciado,
atuando-se nas causas dos
67

desvios dos padrões esperados e das disf unções por ventura

verificadas, pois como em qualquer processo “quem não tem itens de
controle não gerencia “. (Ishikawa, 1993) A Auditoria Operacional de
Recursos Humanos classifica- se como uma auditoria de conformidade e
de gerência. Ao mesmo tempo, procura avaliar a conformidade com um
conjunto de dispositivos legais e organizacionais: planos, procedimentos,
leis, regulamentos e polfticas de RH, bem como a eficácia dos mesmos
na consecução dos objetivos de uma organização, e busca gerenciar tais
aspectos para satisfação de seus colaboradores em termos de sua
qualidade de vida no trabalho. Isto porque, como afirma Dennis R. Artes
em seu livro Auditorias da Qualidade para melhor desempenho:
“Gerência é controle de recursos”. Esta é a proposta da Auditoria
Operacional de RH e o grande desafio aos profissionais da área, no
sentido de passarem a gerenciar com base em dados e informações
concretas tratados de forma estatística, na busca de uma melhor
confiabilidade na tomada de decisão relativa ao fator humano,
componente fundamental da qualidade e da produtividade. 5.2
AUDITORIA OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS COMO
INSTRUMENTO DE GESTAO Tendo como ponto de partida o conceito
de Auditoria Social (AS): “o conjunto de funções e preocupações da
empresa face à dimensão social a serviço da gerência de Recursos
Humanos e da direção geral da empresa” (Peretti & Vachette, 1984),
procurou-se identificar em que consiste a Auditoria Operacional de
Recursos Humanos (RH) de uma organização e sua relação com a
estratégia empresarial na implementação de programas destinados à
qualidade de bens e serviços produzidos, bem como à melhoria da
qualidade de vida no trabalho. Um exame da literatura específica sobre
o tema leva a concluir que a preocupação de adaptar-se o processo de
auditoria às especificidades dos problemas humanos e sociais da vida
das empresas, tem suscitado estudos, pesquisas e experimentos. Mas,
mesmo em países mais avançados em estudos sobre este tema, como a
França, os “auditores sociais” têm atuações que podem ser consideradas
recentes.

68
Para fins deste texto, pode-se conceituar Auditoria Social a partir da
definição do termo “auditus” que, em Latim, significa “audição “,
mostrando a significação da função de escuta. Desde o princípio, ‘los
auditores estiveram associados com controles e conformidade”. (Arter,
1995)

Sawyer (1981) relata que a palavra “auditoria”, originalmente, vem da

prática de registrar a carga de um navio, escutando o capitão chamar os
itens e quantidades. O auditor representava o rei, e estava lá para
garantir que todos os impostos sobre aquela carga seriam registrados
corretamente. Atualmente, com a mesma conotação de controle e
conformidade, verifica-se a ampliação do conceito na aplicação de
auditorias de gerenciamento, usando os mesmos princípios de auditoria
financeira, originando auditorias de Qualidade como um meio eficaz de
aprimoramento dos processos em todas as áreas da empresa.

A área de auditoria, em suas muitas formas, torna-se mais precisa na

conceituação de Collins (1979), que especifica o termo auditoria como
sendo o “exame profissional de uma informação, tendo em vista
exprimir-se sobre esta informação uma opinião abalizada e
independente, tendo como referência um critério de qualidade, o que
amplia a utilidade da informação”. Ou seja, o resultado de uma auditoria
é a expressão de uma opinião formulada pelo auditor em um relatório
apreciativo, sendo, além disso, uma função permanente das empresas
em todos os setores e em todas as empresas. (Renard, 1940)

Em termos de retrospectiva histórica, é imprescindível registrar-se, por

seu pioneirismo, a obra de Humble (1973) “Social Responsability Audit “,
na qual o autor expõe suas idéias sobre a responsabilidade social das
empresas e a necessidade de utilização de métodos e meios
semelhantes aos utilizados pelas demais áreas para a avaliação dos
recursos humanos. Identificando a Auditoria Social como um processo
semelhante ao da auditoria contábil, o autor confere relevância à gestão
da dimensão social das empresas.

De acordo com a obra original de Humble, os propósitos da auditoria

relativa aos aspectos ligados à responsabilidade social podem ser
resumidos da seguinte forma:

69
— Examinar sistematicamente as políticas e práticas relativas às
responsabilidades sociais, internas e externas da organização. —
Analisar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades nessas
políticas e práticas. — Preparar um plano de melhorias, a curto e a longo
prazo, concentrando-se num número limitado de prioridades
identificadas. — Revisar a evolução do atendimento regularmente, e
reajustar tais prioridades, no mínimo, anualmente. — Envolver na
auditoria e na sua implementação aspectos capazes de oferecer a
melhor contribuição para a empresa. Para autores como Perretti e
Vachetti (1979), o escopo da Auditoria Social deverá responder a
questões relativas à dimensão sócio-econômica da empresa, tais como:
— Quais são os recursos humanos mobilizáveis e para que projeto? —
Quais são as ameaças sociais que pesam sobre a empresa e as
disfunções que são a origem da mesma forma? — As decisões tomadas
pela direção da empresa estão em harmonia com os objetivos sociais e
econômicos da empresa? Já na conceituação de Igalens (1991), a
auditoria de recursos humanos é “um julgamento feito sobre a
qualidade dos recursos humanos de uma organização”. Analisando-se os
termos de tal definição, pode-se destacar o fato de a auditoria dos
recursos humanos ser um julgamento, o que implica em uma opinião
favorável ou desfavorável expressa sobre a qualidade da força de
trabalho e do modo como é administrada, no sentido de responder às
necessidades da organização. Embora apresente alguns conceitos
básicos em termos metodológicos, a literatura disponível limita-se, no
que se refere a auditorias de pessoal, a exemplos de questionários. Em

70

decorrência disso, algumas vezes, a “pesquisa” no que se refere a

pessoal é pouco mais do que uma investigação informal ou um esforço
para descobrir fatos. A falta de uma abordagem mais estruturada nesta
área é justificada, de certa forma, por necessitar-se adaptar a auditoria
operacional de recursos humanos a cada empresa. Entretanto, a
auditoria financeira também possui esta característica e, no entanto,
orienta-se por normas bem mais definidas. Além disso, de acordo com
Igalens (1991), o conhecimento de relatórios dos gabinetes de auditoria
permite distinguir diferentes denominações quando se tratam de
auditorias da função de pessoal, quais sejam: análise do clima social;
estudo ou enquete sobre as motivações; diagnóstico ou auditoria social;
barômetro, não havendo uma nomenclatura comum. Tais atividades
representam, segundo este autor, “um es tudo das percepções e
opiniões dos assalariados levantadas, reagrupadas e analisadas,
compatibilizando-se com as “normas” ou metas da empresa e às vezes
comparadas com os resultados obtidos em outras empresas “. Pôde-se
constatar, ainda, pela revisão da literatura, que em países com
desenvolvimento industrial mais avançado, em empresas de grande
porte, com estágio organizacional elevado, as auditorias de recursos
humanos são realizadas de forma completa a cada quatro ou cinco anos,
seguidas periodicamente, em todo semestre ou todo ano, de sondagens
por amostragem, elaborando assim uma espécie de quadro de
satisfação dos empregados face às políticas de RH. E igualmente
utilizada após a implantação de mudanças ou por ocasião de um fato
organizacional inusitado, tais como uma fusão, uma reorganização de
postos de trabalho, uma crise sucessória, no sentido de levantar a
percepção dos empregados sobre o acontecimento. O exame da
literatura mostrou que a realização de auditorias em todas as áreas
(Marketing, Finanças, Produção, Administração e Ambiente, Recursos
Humanos) é fundamental ao planejamento geral estratégico de toda e
qualquer empresa, bem como aos planos de cada função. E o que
Bécour e Bouquin (1991) designam como abordagem de “auditoria
total”, devendo os auditores dos diferentes setores comunicarem-se
entre si no

71

decorrer da auditoria, e compatibilizarem os resultados, o que permite

subsidiar os planos de ação de cada área e sua integração no
Planejamento Estratégico Global da Empresa. Então, porque não utilizar
tal instrumento de gestão, também, na área de Recursos Humanos? A
auditoria das dimensões do sistema de pessoal permitiria controlar e
fazer diagnósticos acurados sobre os seguintes aspectos: a antecipação
das necessidades de pessoal, o recrutamento, a seleção, o
desenvolvimento, a preparação de aposentadoria e a demissão e
afastamento de pessoal, assegurando o nível de recursos humanos
necessário ao funcionamento atual e futuro da empresa, e de modo
especial como os empregados percebem suas condições de trabalho. No
Brasil, poucos autores publicaram textos sobre Auditoria de Recursos
Humanos. Entretanto, vale citar Aquino (1980), que conceitua tal
atividade como “um conjunto de técnicas analíticas destinadas a efetuar
diagnósticos, prognósticos e recomendações, visando avaliar e melhorar
o planejamento das práticas de pessoal”. A auditoria de RH representa,
assim, a função de controle do processo administrativo, um meio pelo
qual a direção da empresa verifica se os resultados da programação
estão de acordo com os objetivos do planejamento de pessoal, e as
causas de situações adversas que estejam prejudicando a execução da
programação. De acordo com esse autor, a Auditoria de Recursos
Humanos atuará em duas linhas de ação bem distintas, porém
complementares: 1) diagnóstico dos fatores e dimensões do sistema de
pessoal; 2) prognóstico das alterações do sistema e acompanhamento
das tendências. Desta forma, no que tange a recursos humanos, o
diagnóstico constitui-se na tradicional tarefa de auditoria, ou seja, em
uma ampla investigação dos aspectos situacionais e funcionais da
Administração de Recursos Humanos. O prognóstico constitui-se em
tarefa mais difícil, por voltar-se para a previsão de situações e de
oportunidades futuras. Entretanto, é uma fase importante, porque
subsidia as recomendações sobre as quais a

72

Diretoria embasará suas decisões políticas e estratégicas. Logo, a

auditoria é uma verificação global de controle de qualidade das
atividades do Departamento de Pessoal a serviço da cúpula. A Auditoria
Operacional de RH, quando voltada para aspectos cartoriais da gestão
de pessoal, oferece suporte no sentido de: — garantir o atendimento a
normas e regulamentos; — controlar os cálculos da remuneração; —
manter registro atualizado da força de trabalho, mesmo dos
desligamentos; — garantir a observância dos aspectos legais, tanto os
relativos à legislação do trabalho como às normas internas da empresa.
Neste sentido a Auditoria Operacional de RH, como colocam Bécour e
Bouquin (1991), deve assegurar a existência de políticas de
recrutamento, de promoção, de desenvolvimento, de licenciamento, de
prevenção e previsão, de proteção social. Ou seja, segundo os autores
citados, “deve verificar o jogo real das interfaces e seu equilíbrio para
prevenir fraudes, aspectos ilegais e ineficazes “. Conclui-se que a
Auditoria Operacional de Recursos Humanos permite atender às
necessidades de médio e longo prazo, garantindo e preparando os
recursos humanos indispensáveis à evolução e à sobrevivência da
empresa. Por outro lado, a ausência da Auditoria Operacional de
Recursos Humanos conduz à incapacidade da empresa para prever a
evolução a longo prazo de suas necessidades de atrair e manter os
empregados necessários à empresa, porque o desconhecimento de
dados relativos, como por exemplo, salários de mercado, ou seja, a
insatisfação advinda da falta de eqüidade interna e externa ou sobre a
pirâmide de faixa etária, ou do número de postos de trabalho, entre
outros aspectos, são riscos que podem ser evitados pela realização de
auditorias operacionais sistemáticas. Além disso, a médio prazo, a
Auditoria Operacional de Recursos Humanos contribui para a elaboração
da folha de pagamento de forma coerente com os objetivos globais da
empresa, fazendo as adaptações necessárias de acordo com as políticas
de formação e desenvolvimento subsidiando, os

73

Planos de Cargos e Salários, bem como o Desenvolvimento de Carreiras.

Em decorrência, reduz a frequência de conflitos sociais, ao mesmo
tempo que evita a incoerência ou inconsistência tanto no plano social de
prevenção, de proteção e segurança, como no plano de crescimento
pessoal e profissional. Não importando qual seja a abordagem da equipe
de auditoria, ela tem de coletar dados a respeito das atividades de
pessoal da empresa. Entre os instrumentos apontados na literatura se
incluem: — entrevistas; — questionários e levantamentos; — análise de
registros; — informações externa e internas; — experiências e
pesquisas; — observação local, etc. A utilização de tais técnicas na
gestão de recursos humanos permite descobrir suas necessidades a
curto, médio e longo prazo, considerando-se que as organizações têm
necessidades quantitativas e qualitativas em termos de pessoal, sendo
utilizados vários padrões de desempenho, tais como: a) padrões de
quantidade; b) padrões de qualidade; c) padrões de tempo. O
estabelecimento destes padrões, como afirma Miller (1985), permite
relacionar itens de controle para a avaliação do sistema de pessoal em
determinada organização. Pela revisão da literatura, pode-se deduzir que
alguns indicadores devem ser levantados e analisados no processo de
auditoria dos recursos humanos: — Efetivo (por categoria e total); —
Rotatividade; — Sindicalismo; — Saúde da população; — Acidentes de
trabalho; — Absenteísmo;

74

— Alimentação; — Acesso ao trabalho; — Treinamento; — Política

salarial; — Outros indicadores importantes (número de reclamações
trabalhistas / motivos, planos previdenciários, números de horas- extras
versus jornada normal, números de promoções, etc.) Desta forma,
através da Auditoria de RH, pontos fracos podem aparecer na
organização e na administração do pessoal da entidade examinada,
possibilitando a correção do curso de ação, eliminando custos
operacionais dispensáveis. Do exame da literatura sobre auditorias
voltadas para administração de pessoal, constatou-se que poucos
autores se ocupam em auditar aspectos organizacionais ambientais e
comportamentais, restringindo-se a indicadores cartoriais, que são
significativos, mas que não abrangem a gama de elementos que se
refletem na qualidade de vida dos empregados. Sendo assim, buscando
apoio em fundamentos teóricos já consagrados aos domínios financeiros
e contábeis, conclui-se que a auditoria Operacional de Recursos
Humanos poderia constituir-se, sem dúvida, em valioso instrumento para
o Planejamento Estratégico da Gestão de Recursos Humanos. Com base
em tais constatações e experiências anteriores com projetos sobre QVT
nas empresas, desenvolveu-se uma metodologia com base no modelo
utilizado na implantação do TQC para realizar a auditoria de Recursos
Humanos em termos operacionais visando ao aperfeiçoamento da
competência gerencial dos profissionais de RH, no sentido de
melhorarem suas contribuições para o desenvolvimento dos Programas
de Qualidade Total na busca da excelência empresarial. 5.3 O
PROCESSO DE AUDITORIA: A BUSCA DE UMA METODOLOGIA
Desde o momento em que se percebeu a importância da qualidade de
vida para o melhor desempenho exigido com a implantação do TQC,
tornou-se clara a necessidade de avaliaremse com instrumentos
confiáveis os níveis de satisfação experimentados pelos indivíduos nas
organizações. Tal imposição decorre da

75

constatação óbvia de que é indispensável mensurar os fatores- chave

que interferem na qualidade de vida do trabalhador e que afetam seu
desempenho. Em visita ao Canadá em 1986, ao contatar com o
professor Marcel Côté, co-autor da obra “Démocratie Industrielie”
(1980), membro do grupo de estudos sobre o trabalho da
H.E.C./Montreal, a autora obteve amplo material bibliográfico
internacional sobre o tema QVT - Qualidade de Vida no Trabalho. A partir
de então, o interesse sobre o assunto ampliou-se de forma crescente e
constante, conduzindo à criação de um grupo de estudos sobre
Qualidade de Vida no Trabalho, junto ao Pós- graduação em
Administração da UFRGS. Inúmeros frutos se originaram de tal núcleo,
tais como dissertações de mestrado (Ruschel, 1993), (Vieira, 1993),
(Tannhauser, 1994), bem como artigos citados na bibliografia, escritos
pela autora e membros do grupo, além de dezenas de trabalhos
apresentados em congressos nacionais. A semente plantada em 1986,
por Marcel Côté, ao fornecer extensa bibliografia elaborada pelo Grupo
de Estudos sobre QVT da H.E.C. do Canadá, parece ter caído em terra
fértil, pois são inúmeros os trabalhos que vêm se desenvolvendo sobre o
tema desde então. E provável que o interesse despertado por tais
estudos e realizações continue ainda por alguns anos a orientar os
esforços desse grupo e de muitos pesquisadores brasileiros. Entretanto,
acredita-se que o estágio atual em que se encontram os estudos e
pesquisas permite a publicação da metodologia que vem sendo utilizada
experimentalmente em algumas empresas, como estímulo a outros
pesquisadores e profissionais que se ocupam com o assunto. A partir de
estudo aprofundado da literatura especializada sobre a linha de pesquisa
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, cujo estado da arte é bastante
desenvolvido em países mais avançados, buscou-se desenvolver uma
metodologia que permitisse medir o nível de satisfação e melhorar a
qualidade de vida nas empresas. Assim sendo, após inúmeras tentativas
teóricas experimentais publicadas anteriormente, (Fernandes, 1988),
(Fernan-

76

des e Gutierres, 1988), (Fernandes e Rendon, 1992), e através de um

processo de aprimoramento continuado, com base em estudos e
pesquisas realizados nos últimos dez anos, chegou-se a uma
metodologia, então designada como “Auditoria Operacional de Recursos
Humanos para a melhoria de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)”.
Surgiu então o desejo, depois de haver implantado a metodologia em
algumas empresas, de compartilhar as experiências e os conhecimentos
com os gestores de RH, encaminhando-se à Associação Brasileira de
Recursos Humanos (ABRH) um “case”, relatando uma experiência em
que se procurou mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho através de
métodos científicos, no sentido de subsidiar a Gestão Estratégica de
Recursos Humanos. O trabalho recebeu o Prêmio Ser Humano /1995,
instituído com “a finalidade de estimular a pesquisa e o pensamento
criador, de modo a identificar e valorizar, anualmente, profissionais e es
tu- dantes que apresentem contribuições efetivas para o
desenvolvimento dos Seres Humanos nas Organizações.” (Mercado,
Edição Especial Top de RH 1995) A premiação foi fator motivador
decisivo para a publicação do presente livro que, além do objetivo de
difundir os conceitos básicos de QVT, pretende expor uma metodologia,
não a única possível, e que precisa ser continuamente melhorada a cada
intervenção pela agregação de novas aprendizagens, para auxiliar a
implantação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. No que
tange aos Programas de QVT implantados nas empresas, observam-se
muitas estratégias inadequadas, geralmente um tanto oportunistas e
imediatistas, não passando de “modismos” experimentados sem o
devido cuidado metodológico e freqüentemente abandonados. Como se
sabe, todas as áreas operativas das empresas vêm, cada vez mais,
sentindo a necessidade de lançar mão de novas tecnologias na busca de
melhor desempenho. A área de RH não é exceção, pois o envolvimento e
comprometimento das pessoas com as metas da Qualidade voltadas
para a competitividade empresarial não ocorre por decreto, mas com
base em gerenciamento adequado. A metodologia adotada,
fundamentada na literatura especializada em QVT, Auditoria Operacional
e ainda adotando os

77

conceitos de implantação de TQC, objetiva utilizar o ciclo PDCA também

em RH, seguindo o mesmo fluxo orientado para melhorias contínuas. Tal
processo pressupõe a análise de aspectos significativos quando a
intenção é a melhoria da qualidade de vida no trabalho, nas
organizações, quais sejam: •levantar o posicionamento do empregado
em relação ao posto de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a
reestruturação do mesmo; •investigar os fatores do ambiente de
trabalho que, se modificados, melhorariam a qualidade de vida dos
empregados, definindo assim as causas influentes; • detectar os pontos
críticos relativos às formas de organização do trabalho ou causas mais
prováveis de insatisfação dos empregados; • especificamente, avaliar o
nível de satisfação do empregado em relação às condições de trabalho,
saúde, moral, compensação, participação, comunicação, imagem da
empresa, relação chefia-subordinado e organização do trabalho; •
elaborar um plano de ação com base em itens de controle que precisam
ser melhorados; • após a implantação de medidas corretivas verificar,
através do levantamento da percepção dos empregados, se as medidas
corretivas diminuiram o nível de insatisfação evidenciado. 5.4 GUIA
PARA AUDITORIA DE RH Operacionalmente, a metodologia identifica-
se com o processo de auditoria de qualidade, entendido como o “exame
sistemdtico e independente para verificar se as atividades e os
resultados obtidos satisfazem o planejamento da qualidade; se este
planejamento estd eficazmente implantado e é adequado para atender
aos objetivos da organização”. (Macedo e Póvoa Filho, 1994) A
realização de uma missão de auditoria de RH, como em qualquer outra
área, necessita pôr em prática uma metodologia com rigor científico, isto
é, cercada de cuidados indispensáveis

78

para evitar o desvirtuamento do processo, causando transtornos e

gastos inúteis de toda ordem, tanto para a organização quanto para as
pessoas. Assim sendo, “para serem úteis, as auditorias devem ser
realizadas e apresentadas de maneira significativa” (Arter, 1995). Ou
seja, como destaca este autor, a única maneira de cumprir os requisitos
de uma auditoria com sucesso é a preparação, conduzindo a avaliação
com um alto grau de profissionalismo, e a apresentação do relatório em
termos significativos para o planejamento das ações corretivas. Somente
desta forma, usando a informação apresentada pelo relatório da
auditoria, os dirigentes e executivos verão facilitada sua tarefa, e
estarão aptos a fazer mudanças para melhorar o desempenho das
pessoas através do seu melhor gerenciamento, monitorados através de
itens de controle visando melhorias contínuas de atuação da empresa. A
questão de como e quem realiza a auditoria é uma decisão contextual,
dependendo da realidade da empresa, pois, considerando-se que a
auditoria é uma função de gerência, o auditor, se externo, “age como
uma extensão da gerência, passa a ser olhos, ouvidos e cérebro da
gerência “. (Arter, 1995) A externa é uma forma de auditoria em que o
consultor (e sua equipe) permanece na organização durante alguns dias,
e produz um relatório com recomendações e sugestões. Esta forma de
auditoria é muito utilizada em todo o mundo, inclusive no Japão, porém
é rara no Brasil (Macedo e Póvoa Filho, 1994). Se a empresa, por outro
lado, dispuser de pessoal qualificado disponível, os resultados de uma
auditoria interna nos moldes preconizados por Lemant e Schick (1995),
em seu “Guide de Self-Audit”, podem até ser superiores aos de um
processo conduzido por consultores externos, especialmente pelo maior
conhecimento por parte dos próprios gerentes. No entanto, é possível
que sejam prejudicadas algumas características essenciais, tais como a
independência e a objetividade. • ETAPAS DE UMA AUDITORIA
OPERACIONAL Qualquer que seja a modalidade, seja auto-auditoria ou a
cargo de consultor externo, a auditoria relativa aos recursos humanos,
tal como em qualquer outra área, embora cada audito

79

ria seja particularmente diferente de outras, tem etapas que são comuns
a todas elas, independente do tipo de organização em que é efetuada.
Em geral, podem ser distinguidas certas etapas no processo de
Auditoria:

1) Preparação 2) Sensibilização 3) Planejamento 4) Fase de Execução 5)

Apresentação do Relatório Apreciativo 6) Plano de Ação/Avaliação
Como se pode constatar, a Figura 1 ilustra as diferentes etapas de uma
Auditoria Operacional de RH para a melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho.

ETAPA 1

O executivo de RH “traduz”, para os dirigentes e gerências operativas,

de que se trata. (O que é, por quê, como, quem?)

ETAPA 2 A equipe de alta gerência assume e se compromete com a

estratégia de QVT como apoio ao TQC

ETAPA 3

A organização cria uma equipe interna ou/e um consultor interno /

externo para tocar o Projeto QVT.

ETAPA 4

A equipe interdisciplinar e o consultor interno / externo para elaborar o

Modelo incluindo fatores intervenientes da QVT para organização /
“surmesure”.

ETAPA 5 Coleta de Dados com base no modelo. Tratamento dos dados,

seguido de Análise e Interpretação dos Resultados.

ETAPA 6

A organização se ajusta às estratégias de gestão buscando melhorias

contínuas no nível de satisfação. É o PDCA em RH.

Figura 1 - QVT: Do Planejamento à Ação

80

1) Preparação O executivo de RH ou o Consultor externo expõe os

objetivos da auditoria de QVT. A etapa preliminar de preparação implica
em um conhecimento da organização solicitante, trata-se de consultor
externo. Contatos prévios com dirigentes e executivos são
indispensáveis para detectar o estágio organizacional da empresa,
esclarecer os objetivos e a finalidade de uma auditoria de RH, e captar
as necessidades e expectativas sobre o trabalho. Ajuda bastante, numa
etapa preparatória, como sugere Dennis R. Arter (1995), questionar-se o
que os seus clientes querem com a auditoria? A resposta a esta questão
é criticamente importante para o sucesso de uma auditoria. E uma fase
de observação em que se procura colher informações para a elaboração
do planejamento da auditoria. Uma sondagem de opiniões com os
funcionários, bem como a ampliação dos conhecimentos sobre o próprio
negócio e o sistema produtivo, são básicos para definirem-se os
objetivos e o escopo da auditoria. Nesta etapa convém que se determine
a pessoa da empresa que será o contato para a equipe de auditoria,
para toda e qualquer solicitação. Este é um ponto fundamental. 2)
Sensibilização Com a direção da empresa é discutida a proposta de
trabalho, reunindo recursos, prazos e atividades que estarão incluídos no
processo, de modo que a equipe de alta gerência se comprometa com o
Programa de QVT. 3) Planejamento Sempre que possível, planejar com
os dirigentes e um selecionado grupo de executivos (diretor-presidente,
diretor-administrativo, gerente de produção, gerente de RH, coordenador
de Qualidade), pois têm-se constatado grandes vantagens quando é
criada uma equipe para tocar o Projeto QVT. 4) Execução O primeiro
passo é a determinação do modelo analítico, construído com base nos
fatores extraídos da literatura especializada sobre QVT, utilizando-se
uma sistemática semelhante à

81

empregada em termos do Diagrama de Hishikawa para selecionar os

fatores e subf atores a serem investigados e desenhados a partir das
necessidades do nível em que se encontra a empresa em termos de
seus padrões de desempenho, o que faz com que o processo de
Auditoria seja desenvolvido sob medida para cada organização. A título
de sugestão, apresenta-se no anexo 1, um modelo elaborado para a
realização de auditoria de RH incluindo objetivos, fatores e subfatores e
metas propostas. Evidentemente, os fatores e subfatores dependem de
cada realidade, embora baseados no referencial teórico sobre Qualidade
de Vida no Trabalho, conforme o exposto no capftulo 2.

5) Apresentação do Relatório Apreciativo

Uma vez escolhido o modelo de análise da QVT, incluindo fatores e

subfatores, elabora-se o Roteiro de Entrevista. A título de sugestão
apresenta-se, no Anexo 2, um exemplo de instrumento utilizado para a
realização das entrevistas em profundidade, alertando para os cuidados
que se deve ter relativamente a qualquer entrevista que procure colher
a percepção dos entrevistados sobre qualquer assunto.

Após a seleção da amostra, aleatória e representativa, são realizadas

entrevistas, seguindo o roteiro específico correspondente ao modelo,
com o objetivo de levantar as dimensões fundamentais do desenho dos
cargos, com base nos fatores selecionados no modelo analítico do
projeto. E a fase de coleta de dados, seguida da análise e interpretação
dos resultados que permitam elaborar o Relatório Apreciativo.

6 - Plano de Ação

A sistemática adotada para o levantamento da percepção dos

empregados sobre fatores intervenientes na sua satisfação no trabalho,
permite à organização ajustar-se através de medidas corretivas,
buscando melhorias contínuas no nível de Qualidade de Vida no
Trabalho. E aplicação do PDCA em RH. Como nos processos de TQC, são
definidas as causas influentes ou fatores/indicadores de QVT,
selecionadas as causas de insatisfação mais prováveis, sua análise e
elaboração do plano de ação. Após as medidas corretivas, nova rodada
do PDCA.

82

Aplicação da Metodologia: Auditoria Operacioncil de Recursos

Humanos - Relato de Caso

6.1 METODOLOGIA PARA MENSURAR A QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO Para ilustrar a tecnologia que vem sendo adotada para o
desenvolvimento de projetos de Auditoria Operacional de RH para a
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho, relata-se a seguir um projeto
que teve como objetivo global o levantamento da percepção dos
funcionários sobre os fatores intervenientes no nível de satisfação sobre
as condições e a organização do trabalho em uma empresa, visando
subsidiar a gestão estratégica de Recursos Humanos. Do ponto de vista
específico, objetivou-se: • levantar o posicionamento do empregado em
relação ao posto de trabalho ocupado, permitindo subsidiar a
reestruturação do mesmo; • investigar os fatores do ambiente de
trabalho que, se modificados, melhorariam a qualidade de vida dos
empregados; • detectar os pontos críticos relativos às formas de
organização do trabalho; • identificar os aspectos de relação chefia-
subordinado que poderiam facilitar o desempenho do empregado; •
avaliar o nível de satisfação do empregado em relação à saúde, moral,
compensação, participação; • identificar a percepção do empregado no
que tange à imagem da empresa; Procurou-se imprimir, desde o início,
elevado espfrito científico ao precesso metodológico da pesquisa-ação, a
partir da idéia 83

de não ser a sondagem algo que se faça apenas para ver como está a
temperatura da empresa, mas para ajudar a melhorar o desempenho e o
bem-estar das pessoas. Este aspecto é crucial para que, após despertar
expectativas e esperanças de modificações nas condições de trabalho
das pessoas, não se corra o risco de fomentar tensões ou
desmobilização existentes. Este posicionamento orientou as seguintes
etapas: • exposição das idéias básicas sobre qualidade de vida no
trabalho e expressão do trabalhador no quadro gerencial da empresa; •
apresentação do projeto de trabalho ao principal executivo da área de
recursos humanos e seus assessores, em termos de metodologia,
permitindo a discussão de suas estratégias e finalidades; • seleção da
unidade-piloto na qual desenvolver a sondagem de opinião interna; •
informações gerais à equipe interdisciplinar da unidade, originando sua
participação efetiva na seleção das variáveis de investigação da
pesquisa e na realização das entrevistas; • realização de reuniões de
esclarecimento sobre a metodologia e o funcionamento da eqúipe, para
efetuar as entrevistas com base no roteiro proposto. Baseadas no
Modelo da Pesquisa (Anexo 1), foram realizadas entrevistas em
profundidade, orientadas pelo Roteiro Básico de Entrevistas (Anexo 2)
por setor e por turno, conforme especifica a amostra selecionada. E
importante salientar a forma como foram tratados os depoimentos
coletados, pois foi utilizada a técnica de análise de conteúdo,
codificando-se os depoimentos em dados quantitativos, permitindo o
tratamento estatístico e a apresentação gráfica para posterior análise e
interpretação dos resultados. O modelo é delineado sob medida, após
um estudo das características especificas de cada organização, servindo
o presente modelo apenas como ilustração. O instrumento estruturado,
utilizado para a coleta de dados, constitui-se num Roteiro Bdsico de
Entrevista (Anexo 02), composto

84
 de dez Blocos que serviram para o levantamento da percepção dos
funcionários face aos elementos organizacionais, ambientais e
comportamentais, intervenientes na sua qualidade de vida no trabalho.
Um último Bloco identifica a população-alvo da pesquisa. O nível de
satisfação dos entrevistados em relação aos elementos relacionados foi
mensurado nos dez primeiros blocos por uma escala polarizada de
satisfação de sete pontos, onde 1 corresponde ao nível “bastante
insatisfeito” e 7 “bastante satisfeito”. Por pressuposto, os valores
correspondentes às diferentes percepções situam-se em pontos
eqüidistantes, consistindo assim em “exatos intervalos “, servindo para
codificar os depoimentos qualitativos, e transformá-los, através da
técnica de Análise de Conteúdo, em dados quantitativos para serem
tratados estatisticamente. Após o levantamento da percepção dos
empregados nas entrevistas, procede-se à quantificação dos
depoimentos qualitativos em dados quantitativos, obedecendo-se a uma
escala de 7 pontos, como se exemplifica abaixo, para a codificação dos
depoimentos.

A escala apresentada envolve

sete pontos, representando o • (7) bastante satisfeito;
nível de satisfação:

• (6) satisfeito; • (5) levemente

satisfeito; • (4) neutro; • (3)
levemente insatisfeito; • (2)
insatisfeito; • (1) bastante
insatisfeito;

A escala da próxima página mostra, a título de exemplo, como são

codificados os depoimentos, evidentemente analisando a expressão do
trabalhador face a determinado fator ou subf ator investigado.

85

1 – Isto vai mal. Eu estou muito descontente

2 – Está ruim.

3 – Poderia ser melhor

4 – Há coisas boas e más. Não sei dizer.

5 – Está bom.

6 – Está bem. Eu estou contente.

7 – Isto está bem. Eu estou muito contente.

Figura 2 - Exemplo de Escala de Depoimentos

Tal procedimento permite a construção de tabelas com base nos dados

obtidos, e através das médias são levantadas as tendências de
satisfação com os fatores. Os resultados analisados e interpretados
oferecem subsídios para a reformulação das políticas e estratégias de
RH, orientando programas de ação, de modo a atender às expectativas
da população-alvo, com vistas à melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho. O instrumento (Anexo 2) apresenta, ainda, um espaço para
observações, onde são anotados aspectos que explicam os índices de
satisfação e depoimentos marcantes da percepção do entrevistado, bem
como opiniões e sugestões específicas, que permitam a elaboração do
Relatório Apreciativo em termos qualitativos. Assim sendo, o
instrumento de coleta de dados, construído a partir do modelo analítico
da pesquisa, com base na literatura sobre os fatores de QVT, apresenta
a seguinte estrutura: BLOCO 1 - Questão Introdutória Neste bloco
objetivou-se detectar a percepção do funcionário sobre a qualidade de
vida global na empresa (QTV) BLOCO 2- Condições de Trabalho Buscou
explorar a satisfação do funcionário com as condições ambientais físicas
em que os trabalhadores executam

86

suas funções, abrangendo os seguintes itens: Limpeza, Arrumação,

Segurança, Insalubridade BLOCO 3 - Saúde Este bloco teve por objetivo
explorar a satisfação dos empregados quanto às ações da empresa no
que se refere à saúde, em termos preventivos e curativos. Os itens
investigados foram: assistência / funcionários, assistência familiar,
educação / conscíentização, saúde ocupacional BLOCO 4- Moral Neste
bloco, procurou-se constatar a efetividade das ações gerenciais
referentes a aspectos psicossociais que se refletem na motivação e
morai do profissional, tais como: identidade na tarefa, reações
interpessoais, reconhecimento / feedback, orientação para pessoas,
garantia de emprego. BLOCO 5 - Compensação Este bloco levantou o
grau de satisfação dos funcionários em relação a práticas de trabalho e
política de remuneração, incluindo os seguintes itens: Salários (eqüidade
interna), Salários (eqüidade externa), Salários Variável (PROFIT, bônus,
participação nos resultados), Benefícios (oferecidos pela empresa),
Benefícios (em relação a outras empresas). BLOCO 6 - Participação
Neste bloco, explorou-se a percepção do entrevistado em termos de sua
aceitação e engajamento nas ações empreendidas, no sentido de gerar
as condições indispensáveis à sua participação efetiva, incentivadas a
partir de oportunidades relacionadas a: Criatividade, Expressão Pessoal,
Repercussão de Idéias Dadas, Programas de Participação, Capacitação
para o Posto. BLOCO 7- Comunicação Investigou-se a eficácia das
comunicações internas, em to-

87

dos os níveis, verificando-se o nível de informação sobre aspectos que

lhe dizem respeito, quais sejam: Conhecimento de Metas, Fluxo
Informações (top-down), Veículos Formais (jornal,...). BLOCO 8 -
Imagem da Empresa Considerando ser a imagem da empresa um fator
importante de QVT, investigou-se a percepção dos colaboradores, tendo
em vista os seguintes aspectos: Identificação com Empresa, Imagem
Interna, Imagem Externa, Responsabilidade Comunitária, Enfoque no
Cliente. BLOCO 9 - Relação Chefe-Funcionário Por ser uma fonte
importante de satisfação ou insatisfação, esta relação foi avaliada
quanto a: Apoio Sócio-Econômico, Orientação Técnica, Igualdade de
Tratamento, Gerenciamento pelo Exemplo. BLOCO 10 - Organização
do Trabalho Fator chave da QVT, a organização das novas formas de
trabalho foi avaliada considerando-se os seguintes itens: Inovações /
Métodos / Processos, Grupos de Trabalho, Variedade de Tarefas, Ritmo de
Trabalho. BLOCO 11 - Dados de Identificação A amostragem foi
estratificada com base nos seguintes segmentos: Setor/Dept°, Posto,
Turno, Idade, Sexo, Nível de Instrução, Tempo de Empresa. Os dados
foram levantados através de entrevistas semidiretivas, orientadas pelo
roteiro anexo; e foram realizadas pela equipe de auxiliares de pesquisa,
treinados em função dos objetivos do trabalho. Cada funcionário,
contemplado estatisticamente de forma aleatória, foi submetido a uma
entrevista anônima e individual, fornecendo informações de maneira
espontânea e individual. Suas respostas foram codificadas, como
também transcritas, para posteriormente fazer-se a avaliação qualitativa
dos depoimentos.

88
 Para o processamento estatístico dos dados utilizou-se um software
específico para tal: S.P.S.S. (Statistical Package for the Social Sciences),
por meio de testes paramétricos e não para- métricos. A seguir, os
resultados foram analisados quantitativa e qualitativamente e ilustrados
graficamente. As variáveis de segmentação da pesquisa foram alocadas
no Bloco 11, com o objetivo de obterem-se cruzamentos e também
informações sobre as diferentes percepções dos respondentes por
grupos de segmentação, tais como: setor, departamento, cargos, idade,
sexo, etc... Em termos de amostragem, o universo pesquisado
constituiu-se de mais de 600 colaboradores. Para a realização da coleta
de dados, determinou-se uma amostra de aproximadamente 30% de
cada setor, conforme se descreve na análise dos dados. Foram
selecionadas para a presente pesquisa duas centenas de colaboradores,
visando constituir-se uma amostra significativa e representativa da
opinião dos entrevistados. Uma vez definida a amostra, efetivou-se a
coleta de dados através da entrevista em profundidade com cada
funcionário selecionado. Realizada por pesquisadores treinados,
tratando-se de assegurar o anonimato do entrevistado, pressupõe-se
que estas medidas, tanto de seleção da amostra, como dos cuidados
mantidos no decorrer da entrevista, tenham fornecido dados fidedignos
para a constatação de resultados reais da percepção dos funcionários
sobre fatores importantes de qualidade de vida na empresa. 6.2
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Como exemplo, de
forma sintética, apresentam-se os seguintes resultados obtidos na
pesquisa, apenas no que se refere ao posicionamento pessoal em
termos gerais sobre QVT na Empresa, além dos resultados referentes a
um dos fatores investigados, qual seja - as condições de trabalho. A
sistemática adotada para a análise dos dados consta de duas sessões:

89

a) na primeira, procede-se à análise descritiva dos dados referentes aos

pesquisados; b) na segunda, apresenta-se a percepção dos participantes
da pesquisa em relação aos fatores investigados sobre sua qualidade de
vida no trabalho. Destaque-se que a amostra utilizada para a presente
pesquisa, constituiu-se de aproximadamente 30% do total dos
funcionários da empresa que serviu como base para o desenvolvimento
da experiência. Para melhor representatividade foram considerados,
igualmente, 30% de cada um dos setores da empresa. 6.2.1
POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT Inicialmente são
apresentados os resultados obtidos em relação à percepção dos
respondentes, em termos gerais sobre sua qualidade de vida, na
tentativa de apenas detectar aspectos globais que possam emergir de
estados psicológicos de satisfação! insatisfação experimentados pelos
entrevistados, correspondendo ao Bloco 1 do Instrumento - Roteiro de
Entrevista (Anexo 2). Considerando-se a escala de 1 a 7, onde 1
representa o nível “bastante insatisfeito” e 7 o nível “bastante
satisfeito”, e levando- se em conta as posições intervalares constantes,
pode-se registrar o posicionamento dos participantes através dos
depoimentos devidamente codificados, que o nível de satisfação geral
em termos do total de respondentes é satisfatório se considerada a
escala adotada, ou seja tendo em vista a média 5.73. Observa-se que as
médias mais elevadas encontram-se nos setores E (6,86). Além disso,
boa classificação foi obtida nos respondentes do setor A, que registrou a
média de 6,17, do J (6,11), como indica a tabela 1.

90

Tabela 1 - Posicionamento Pessoal Sobre QVT na Empresa Fonte: Bloco 1

do Instrumento de Pesquisa

POSICIONAME
VARIÁVEIS / N° DE PERCENTUAL NTO PESSOAL
SETORES DA RESPONDENT SOBRE QVT
EMPRESA ES N %
X

A 12 5,970 6,17

B 08 3,980 5,62

C 10 4,975 5,70

D 04 1,990 6,00

E 07 3,483 6,86

F 17 8,458 5,35

G 24 11,940 5,54

H 20 9,950 5,37

1 30 14,925 5,27
J 09 4,478 6,11

L 14 6,965 5,28

M 02 0,995 5,50

N 05 2,488 6,40

O 11 5,473 5,91

P 19 9,453 5,47

Q 05 2,488 5,20

R 04 1,990 5,75

BASE TOTAL
DOS 201 100,00 5,73
RESPONDENTES

Por outro lado, verifica-se que, embora os níveis de satisfação

apresentem médias menores nos setores L (5,28); 1 (5,27) e Q (5,20), os
demais setores mantiveram-se entre os pontos 5 e 6 da escala, o que
demonstra estarem todos levemente satisfeitos face às suas condições
gerais de trabalho, uma vez que a média por setor varia num intervalo
compreendido entre (5,20 e 6,86). A análise comparativa com a
pesquisa realizada anteriormente, mostra uma pequena diminuição do
índice de satisfação geral, que havia apresentado a média 5,96 contra
os 5,73 da atual pesquisa. Nesta possibilidade de comparação com
resultados de rodadas subseqüentes é que reside o valor da
metodologia, por pemitir ações corretivas com vistas à melhoria
contínua dos itens de controle avaliados.

91

Gráfico 1 - Posicionamento Pessoal Sobre QVT

Fonte: Bloco 1 do lnstrumento de Pesquisa

Para melhor ilustração, os dados obtidos são apresentados de forma

gráfica, pois facilitam sua análise e interpretação.

Evidentemente, as ações da Gerência de RH estarão focalizadas de

modo especial em termos dos setores que revelaram as médias mais
baixas, não deixando de avaliar a repercussão de medidas tomadas pela
empresa e que elevaram as médias nos setores satisfeitos.

6.2.2 CONDIÇÕES DE TRABALHO

Apresentam-se a seguir os resultados obtidos face às condições de

trabalho; considerando-se as delimitações do texto, tratamento idêntico
foi dispensado aos demais fatores e subfatores investigados.

Conforme especificações anteriormente feitas, selecionaram- se nove

fatores e subfatores correspondentes para a avaliação do nível de
satisfação dos funcionários, em relação à sua qualidade de vida no
trabalho, conforme o Modelo do Anexo 1, considerando sua própria
percepção colhida através de entrevistas com roteiro diretivo, cujos
depoirnentos quantitativos quando codificados, através da técnica de
análise de conteúdo, oportunizaram a

92

obtenção de resultados quantitativos passíveis de tratamento estatístico

computadorizado. Salienta-se que os fatores pesquisados podem
adequar-se à realidade de cada empresa, desde que fundamentados na
literatura como intervenientes na Qualidade de Vida do Trabalho,
respeitando-se as especificidades características de cada situação
organizacional. Assim sendo, analisando-se os dados da Tabela 2,
verifica- se que as condições de trabalho, mensuradas através do nível
de satisfação dos funcionários em relação à limpeza, arrumação,
segurança e insalubridade, tomados em função de todos os setores,
assinala a média global 5,71.

Tabela 2 - Condições de Trabalho Fonte: Bloco 2 do instrumento de

Pesquisa

MÉDIA
VARIAVEIS ARAUMAÇ SEGURAN INSALUBI
LIMPEZA POR
SETORES ÃO ÇA UDADE
SETOR

x x x x
A 6,33 5,58 6,58 6,54 6,26

B 6,25 4,62 5,12 5,12 5,28

C 5,20 4,60 5,90 5,90 5,40

D 6,50 5,25 5,75 6,75 6,06

E 6.00 6,28 6,28 5,57 6,03

F 6,41 6,23 6.65 5,06 6,09

G 4,79 4,75 6,46 5,33 5,33

H 6,00 6,50 5,84 4,00 5,58

1 5,27 5,60 6,20 3,65 5,18

J 6,22 6,33 6,44 5,78 6,19

L 5,57 5,36 6,21 5,28 5,60

M 5,00 7,00 7,00 1,00 5,00

N 6,40 6,20 5,20 5,20 5,75

O 6.64 5,72 6,09 4,82 5,82

P 6,21 5,74 6,26 5,84 6,01

Q 6,80 6,20 6,20 6,80 6,50

R 5,25 3,75 6,25 4,75 5,00

MÉDIA
POR 5,93 5.63 6,14 5,14 5,71
FATOR
Nº DE
RESPONDE 20! 20! 200 198 200
NTES

% DE
RESPONDE 100 100 99,50 98,50 99,50
NTES

O gráfico 2 (pág. 94) ilustra a percepção dos funcionários face a tais

fatores, sendo que o fator insalubridade demonstra maior insatisfação
por parte dos respondentes. Considerados de forma independente os
subfatores componentes do quesito em análise, constata-se que é com
relação à

93

Gráfico 2 - Condições de Trabalho Fonte: Bloco 2 do Instrumento de

Pesquisa

insalubridade (5,14) que a insatisfação é mais latente, o que exigirá

ações corretivas por parte da empresa, de modo especial em relação aos
setores M (1,00) especificamente, bem como no que tange aos setores H
(4,00), O (4,82) e R (4,75) por revelarem média inferior ao padrão-limite
estabelecido de valor cinco. Verifica-se, da mesma forma, que embora a
média 5,63 deverá ser considerada aceitável, este item pode ser
melhorado nos seguintes setores: B (4,62), C (4,60), G (4,75) e
especialmente no setor R (3,75). Analisando-se os dados referentes ao
item limpeza, observa-se que as médias obtidas pelos setores G (4,79) e
M (5,00) exigem alguns cuidados para elevar o nível de satisfação dos
entrevistados. Em relação à segurança (6,14) nota-se que o nível de
satisfação é muito bom, com exceção das médias constatadas nos
setores B (5,12), D (5,75), H (5,84) e N (5,20). Já o gráfico 3 (pág. 95)
ilustra as médias obtidas face aos resultados dos diferentes setores. O
cruzamento dos dados com a variável setor, tomando-se como base
depoimentos dos funcionários, revela que os componentes do setor Q,
apresentam a média mais alta (6,50) em termos da avaliação global dos
quatro subfatores. Os setores A

94
e J registraram também médias satisfatórias, respectivamente 6,26 e
6,19. Abaixo de 6,00 e todos acima de 5,00 situam-se os demais setores
da empresa. Tudo leva a crer, em função destes dados, que campanhas
efetivas face à arrumação e limpeza, bem como os cuidados quanto à
insalubridade e à segurança em alguns setores, se refletirão na
qualidade de vida, e poderão elevar os índices de satisfação no trabalho,
com reflexos no desempenho. Outras inferências com certeza são
extraídas com maior propriedade pelas chefias, evidentemente pelo seu
maior conhecimento da realidade empresarial, tomando por base os
dados referentes a cada setor em termos dos fatores investigados.

Saliente-se que, apenas a título de ilustração, mostraram-se os dados

relativos às condições de trabalho, enfatizando-se que igual tratamento
deve ser dado aos demais fatores que constituem o modelo analítico
apresentado no anexo 1. Uma recomendação importante refere-se aos
cuidados com a realização das entrevistas, bem como com a codificação
dos depoimentos colhidos, o que pode vir a viesar todos os resultados.

Gráfico 3 - Condições de Trabalho Fonte: Bloco 2 do Instrumento de

Pesquisa

95

6.2.3 AVALIAÇÃO GLOBAL DOS FATORES DE QVT Para um melhor

direcionamento das ações gerenciais, os resultados obtidos pelos
diversos fatores de uma forma global são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 - Avaliação Global dos Fatores Fonte: Instrumento de Pesquisa

VARIÁV POS. IMAG. ORG. MÉDI

EIS COND SAÚD MORA REL. A
COMP. PART. COMU
SETOR TRAB. E L C/SUB GERA
QVT NIC. EMPR. TRAB.
ES L

X X X X X X X X X x X
 6,7 6,3 5,1 6,1
A 6,17 6,26 5,88 6,35 6,12 6,10 6,21
6 9 1 4

B 5,62 5,28 3,91 6,22 5,52 5,95 5,71 6,37 5,93 5,87 5,64

C 5,70 5,40 4,77 5,74 5,22 6,08 5,65 6,16 6,22 5,82 5,68

D 6,00 6,06 5,37 6,20 5,50 6,45 5,87 6,70 6,21 5,94 6,04

E 6,86 6,03 4,99 6,08 6,12 6,57 5,82 6,60 5,09 6,17 6,03

F 5,35 6,09 4,62 5,68 5,14 6,12 5,75 6,26 5,86 6,26 5,71

G 3,54 5,33 5,73 5,62 5,25 5,82 5,82 6,28 6,53 5,91 5,78

H 5,37 5,58 5,25 5,52 5,66 5,77 5,72 6,28 4,86 5,27 5,53

1 5,27 5,18 5,30 5,30 5,11 5,52 5,62 6,25 5,51 5,55 5,46

J 6,11 6,19 5,47 6,11 6,24 6,42 6,16 6,32 6,55 6,30 6,19

L 5,28 5,60 5,80 6,20 5,69 6,34 6,12 6,66 6,18 5,75 5,96

M 5,50 5,00 4,37 6,70 5,40 5,80 4,75 6,00 5,87 4,37 5,38

N 6,40 5,75 4,54 6,64 5,40 6,64 6,30 6,44 6,90 6,85 6,19

O 5,91 5,82 5,18 6,16 5,71 5,89 5,86 6,46 5,53 6,63 5,91

P 5,47 6,01 5,17 5,84 5,32 6,18 6,14 6,24 6,29 5,68 5,83

Q 3,20 6,50 4,70 5,92 5,34 5,88 6,40 5,12 6,10 5,55 5,67

R 5,75 5,00 4,37 5,65 6,47 5,98 5,98 6,38 5,94 5,75 5,72

MÉDI
A
POR 5,73 5,71 5,02 5,99 5,60 6,09 5,87 6,31 6,00 5,81 5,82
FATO
R

% DE 100 99,5 96,0 99,6 96,9 98,8 99,5 98,0 99,2 98,0 98,5
CORRE
SPOND 0 2 0 1 0 0 0 5 0 6
ENTES

Como se pode constatar pelas médias obtidas pelos diferentes fatores,

são os itens relativos à Saúde (5,02), Compensação (5,60), às Condições
de Trabalho (5,71), à Organização do Trabalho (5,81) e à Comunicação
(5,87) que merecem cuidados mais efetivos. E significativo verificar que
a variável Imagem da Empresa (6,31) é bem posicionada na percepção
dos respondentes. O mesmo pode ser dito em relação à Participação
(6,09) e à Relação Chefia-Subordinados (6,00). O gráfico 4 (pág. 97)
ilustra o modo como os diferentes fatores foram avaliados em termos
globais.

96

Gráfico 4 - Avaliação Global dos Fatores

Fonte: Instrumento de Pesquisa

O Gráfico 5, por sua vez, ilustra os dados tendo em vista o nível de

satisfação em relação às condições de trabalho, considerando-se o setor
a que pertence o entrevistado. Evidenciam-se como mais insatisfeitos os
setores 1 (5,46) e H (5,53). Da mesma forma, a média global 5,82 não
pode ser considerada elevada, demonstrando que a satisfação dos
empregados para as condições de trabalho é apenas razoável.

Gráfico 5 - Avaliação Global dos Fatores Fonte: Instrumento de Pesquisa

97

6.2.4 AVALIAÇÃO DOS FATORES POR POSTO/CARGO Além disso,

julgou-se significativo avaliar, de maneira global, como os fatores são
percebidos, dependendo do posto/cargo ocupado pelo entrevistado. Para
tanto, foram consideradas as seguintes categorias:
Supervisores/Gerentes, Encarregados, Administrativos, Técnicos
Operacionais. Os resultados obtidos pelo cruzamento com a variável
Posto / Cargo são expressos na Tabela 4.

Tabela 4 - Avaliação Global dos Fatores Posto/Cargo Fonte: Bloco 11 dos

Dados de Identificação

MORA
COND. PART. IMAG. REL. ORG. MÉDIA
POS.QV SAÚDE L COMP. COMU
TRAB. EMPR. C/SUB. TRAB. GERAL
TX X X NIC. X
X X X X X X
X

6,50 5,53 4,66 6,15 4,50 6,03 6,13 6,40 6,66 5,78 5,83

6,00 5,95 5,40 6,60 5,60 6,88 6,40 6,80 6,55 5,80 6,20

VOS
5,91 4,88 6,02 5,51 5,98 5,91 6,41 6,03 5,49 5,80
5,81

5,67 5,88 4,69 6,01 5,57 6,07 6,01 6,13 6,07 5,80 5,79

5,41 5,52 5,11 5,65 5,27 5,83 5,77 6,16 5,78 5,73 5,62

FATOR
5,76 4,95 6,09 5,29 6,16 6,04 6,38 6,22 5,72 5,85
5,88

RESPON
W T 55WO É 98,84
D. iTiE

Nota-se, pelos dados contidos na Tabela 4, que o conjunto de

funcionários mais efetivamente satisfeito, em termos gerais, é o dos
encarregados, com média 6,20, seguidos dos ocupantes dos cargos de
supervisores/gerentes com a média 5,83. O grupo que apresenta o nível
de satisfação mais baixo refere-se aos funcionários que ocupam os
cargos operacionais (5,62). Para maiores inferências, os dados relativos
ao Posto / Cargo são apresentados no Gráfico 6 (pág. 99).

98

Gráfico 6 - Avaliação Global dos Fatores por Posto Fonte: Bloco 11 do

Instrumento de Pesquisa Considerado fator por fator, em Condições de
Trabalho, analisado neste texto com maior detalhamento para ser
formado como exemplo, o maior nível de satisfação é revelado pelos
encarregados (5,95); sendo os operacionais (5,52) os menos satisfeitos
com tais condições, seguidos dos supervisores/gerentes (5,53). Já em
termos de Saúde, destaca-se o nível mais baixo de satisfação
demonstrado pelos supervisores / gerentes (4,66), enquanto que os
encarregados revelam o nível de satisfação mais elevado (6,40) dentre
os ocupantes dos demais cargos / postos de trabalho. No que se refere
ao Moral, são os encarregados (6,60) e os supervisores/gerentes (6,15)
que se mostram mais motivados. Já em termos de Compensação, de um
modo geral os mais insatisfeitos são os supervisores/gerentes (4,50) e os
operacionais (5,27). Os resultados mostram que as oportunidades de
Participação satisfazem mais aos encarregados (6,88) e aos técnicos
(6,07). No que se refere à Comunicação, verifica-se uma acentuada
satisfação por parte dos encarregados (6,40). Também quanto à
Imagem da Empresa, são os encarregados (6,80) que melhor a
percebem. Em termos de relacionamento com as chefias são os
supervisores / gerentes (6,66) os que apresentam o nível mais
satisfatório; em contrapartida, são os operacionais os menos satisfeitos
com as chefias (5,78). Constata-se ainda que, em relação à
Organização do Trabalho, os níveis se equivalem, apresentando uma
média por fator de 5,72.

99

Após a análise dos resultados das médias obtidas em relação a todos os

fatores investigados, e atendidas as especificações decorrentes das
variáveis de segmentação, podem, com bastante clareza, ser
estabelecidas as prioridades e medidas que mostrarão as ações
estratégicas visando melhorar a qualidade de vida no trabalho de
determinada população-alvo. Esta priorização pode ser facilitada pela
aplicação da técnica de análise fatorial aos dados coletados, como se
descreve a seguir. 6.2.5 ANÁLISE DOS FATORES DETERMINANTES
DE QVT Objetiva-se, neste item, detectar a existência de fatores básicos
determinantes da QVT, os quais têm condições de exprimir com maior
clareza e economia o extenso número de variáveis consideradas. Para
tal, foi empregada a técnica estatística da análise fatorial que tem a
capacidade de ordenar uma série de dados observados em um conjunto
mais reduzido de fatores, possibilitando identificar fatores determinantes
que explicam a variação básica dos dados. QUADRO 1- FATORES
DETERMINANTES DA QVT
 DENOMiNAÇÃO DO VARIÁVEL
ORDEM
FATOR DETERMINANTE

V35-Apoio Sócio-
Emocional V36-
Orientaçào Técnica
Competência
1° V37-Igualdade de
Gerencial
Tratamento V38-
Gerenciamento pelo
Exemplo

V11-Identidade na
Tarefa V30-
Identificação com a
2° Identificação com a
Empresa
Empresa V31-
Imagem Interna

V07-Assistência
Preocupação Funcionários
3º Assistencial com os
Funcionários V08-Assistência
Familiar

V21-Criatividade V22-
Oportunidade Efetiva Expressão Pessoal
4°
de Participação V23-Repercussão de
Idéias Dadas

V09-Educação/
Conscientização V14-
Visão Humanista da Orientação para
5°
Empresa Pessoas V33-
Responsabilidade
Comunitária

V16-Salários Eq.
Interna
6° Equidade Salarial
V17-Salários Eq.
Externa

100
 Através da análise das cargas fatoriais das variáveis estudadas,
identificam-se valores significativos no primeiro fator, quanto ao apoio
sócio-emocional, orientação técnica, igualdade de tratamento e
gerenciamento pelo exemplo. Deste modo, verifica-se uma correlação
positiva destas variáveis com uma preocupação relativa ao
relacionamento chefia-subordinado, pelo que se convencionou
denominar esse conjunto de variáveis de “Competência Gerencial “.
Destaca-se, também, a importância deste fator na determinação dos
fatores de QVT, já que foi responsável pelo maior percentual da
variância total, ou seja, 17,6%. Em relação ao segundo fator, concorrem
três variáveis com cargas representativas: Identidade na Tarefa,
Identificação com a Empresa e Imagem Interna. Pode-se identificar em
relação a estas variáveis, uma satisfação de pertencer à empresa,
constituindo-se no fator “identificação com a empresa”, o qual explica
7,3% da variáncia total. O terceiro fator, representando 5,8% da
variância total, foi denominado de “preocupação assistencial com os
funcionários”, por ser formada pelas variáveis “assistência aos
funcionários” e “assistência familiar”. Este fator explica 5,1% da
variância total. O quarto fator, que explica 4,7% da variância total, é
representado pelas variáveis “criatividade”, “expressão corporal” e
“repercussão de idéias dadas “. A natureza destas variáveis revela a
preocupação da empresa com a expressão dos trabalhadores, razão pela
qual se denominou o fator de “oportunidade efetiva de participação “. O
quinto fator é explicado fundamentalmente por três variáveis:
educação / conscientização para saúde, orientação para pessoas e
responsabilidade comunitária. Isto leva a inferir que o fator manifesto é
o posicionamento da empresa voltado para as pessoas. Em linhas gerais,
esta constatação parece sugerir uma “preocupação humanista da
empresa” como perfil desejável na percepção dos funcionários
entrevistados. Este fator explica 4,7% da variância total das variáveis
originais. O último fator explica-se pelas variáveis: Salários - Eqüidade
Interna e Salários - Eqüidade Externa, que expressam

101

4,4 da variância total, pelo que se convencionou denominá-lo Eqüidade

Salarial. Com base nos fatores determinantes identificados, conforme
mostrou o Quadro 1, são estabelecidas as prioridades que deverão
orientar as diretrizes básicas do planejamento estratégico de RH.
Finalmente, conclui-se que a Auditoria Operacional propõe mensurar
para melhorar simultaneamente a qualidade de vida dos trabalhadores e
a produtividade. Trata-se de uma tecnologia de resultados comprovados,
com potencial de subsidiar o planejamento estratégico de RH,
permitindo monitorar o crescimento destes mesmos recursos humanos.
Afinal, estes são o meio e o objetivo último das novas concepções
gerenciais administrativas que, como a Qualidade Total, procuram uma
combinação harmônica do indivíduo e da organização, num ambiente
pleno de desafios, com a certeza de que somente através do
desenvolvimento das pessoas, as próprias organizações se
desenvolverão e atingirão o sucesso. E mais, tem-se constatado que as
empresas que oferecem melhor Qualidade de Vida para seus
colaboradores são as que vêm se destacando na implantação de seus
programas de Qualidade, como não poderia deixar de ser.

102

Considerações Finais “As empresas que atribuem importância ao fator

humano são as que estão obtendo os melhores resultados com a
implantação do TQC.”

José Martins de Godoy

Em termos de conclusão, objetiva-se enfocar certas idéias- chave aqui

expostas, no sentido de enfatizar que a Qualidade Total não pode
prescindir da participação efetiva de todos os membros de uma
empresa. Os desafios e as metas da Qualidade dependem da
mobilização das pessoas para o desenvolvimento das ações do
programa. Por outro lado, o que se observa é que, apesar de as
empresas estarem investindo em tecnologia, verifica-se um
desequilíbrio: descuidam-se em relação às estratégias de envolvimento
do pessoal em direção à Qualidade. Entretanto, este fator que pode ser
considerado o mais importante para a consecução das metas das
organizações, é despertado por programas participativos, desde que se
atente para a Qualidade de Vida no Trabalho. O primeiro ponto a ser
considerado reside no descompasso entre a relevância conferida aos
aspectos tecnológicos, sem a mesma preocupação com o potencial
humano, tanto no que se refere à capacitação como em relação às
condições e organizações do trabalho. Ou seja, “o processo fica
desequilibrado, e o equilffirío é importante para qualquer processo de
mudança”, como destaca Junqueira (1995), revelando, ainda, que esses
problemas não são verificados só nas empresas brasileiras, pois 70% dos
programas de qualidade de empresas americanas falharam, mesmo
num país que investe US$ 48 bilhões em treinamento e desenvolvimento
de pessoal, sendo que desse valor US$ 12 bilhões são alocados
exclusivamente para área gerencial. 103

Conclui-se, face a tal aspecto, que o desenvolvimento de uma

consciência básica da qualidade deve ser treinado; no entanto, como
afirma Paladini (1994) “nos programas de treinamento de gerentes, não
se fala na importância da qualidade, mas nas ferramentas e estratégias
destinadas a produzi-las. E como se ficasse claro que os gerentes
conhecem a resposta à pergunta “por que qualidade?” precisam,
apenas, aprender a “como” produzi-la. Em decorrência, a utilização das
ferramentas de Qualidade Total por parte dos empregados, sem esta
consciência da qualidade que se transforma em hábitos, atitudes e
comportamentos, desenvolvidos pela chamada cultura de qualidade,
causa o fracasso dos programas por não se mostrarem consistentes e
por não contarem com o comprometimento das pessoas. Outro ponto a
frisar reside na expectativa ingênua de que se pode obter qualidade de
produtos e serviços se a qualidade de vida dos que produzem apresentar
baixos níveis de satisfação, ou, o que é pior, se não houver nem mesmo
o cuidado de avaliar esta qualidade. Como ponto pacífico, sabe-se que é
preciso criar uma corrente de satisfação e envolvimento para a
participação e o comprometimento de todos os que possam, de alguma
forma, orientar seus esforços em direção às metas de Qualidade.
Entretanto, pesquisas recentes concluem que os recursos humanos
ficaram em segundo plano na guerra pela competitividade. Os
resultados obtidos na pesquisa da FIERGS (1995) levam a pontos que
precisam ser melhorados em relação às propostas globais dos
programas de qualidade e produtividade no que tange à gestão dos
recursos humanos. De acordo com o relatório (Ruas, 1995) das 120
empresas pesquisadas, 65% não pesquisam o nível de satisfação dos
funcionários, sendo que 33% colocam a falta de treinamento como o
maior obstáculo à qualidade. E mais: 92% não utilizam o sistema de
distribuição de lucros aferidos pelos benefícios da melhoria da
qualidade. Tais dados contradizem com o adágio incessantemente
apregoado, “gente é o recurso empresarial mais importante”. O que se
constata, em geral, é uma tendência a estratégias panfletárias visando
motivar o pessoal; no entanto, convém lembrar que buscar qualidade e
produtividade nas organizações, sem que haja empregados motivados
com aquilo

104
 que fazem e sem haver justiça, a contribuição deles será mínima; ou
seja, a participação não é uma questão de persuasão. Por outro lado,
pesquisas vêm demonstrando o interesse crescente das empresas
nacionais buscando aplicar em seus processos industriais e de serviços
as normas ISO 9000. A partir de então a busca das empresas para a
adoção dos sistemas de qualidade vem-se tornando uma meta
organizacional das empresas brasileiras, o que, numa perspectiva
otimista, leva a crer que no ano 2.000 a maioria delas estará certificada.
Entretanto, é preciso destacar que “Qualidade requer mais do que
certificação” (Oliveira Júnior, 1995). A partir da obtenção do certificado,
é indispensável a implementação de mudanças organizacionais na busca
da melhoria contínua. E fundamental, para tanto, um planejamento
consistente, calcado em métodos e estratégias compatíveis visando ao
melhor desenvolvimento da tecnologia e, principalmente, ao melhor
aproveitamento dos recursos de toda ordem, principalmente do
potencial humano das organizações. O desenvolvimento de
metodologias que otimizem o potencial humano das empresas, é básico
para a gestão da qualidade total, como, da mesma forma, para oferecer
melhor Qualidade de Vida no Trabalho. Com base em tais pressupostos e
com fundamento em referencial teórico sobre tais implicações, busca-se
elaborar um estudo sobre o nível de satisfação dos trabalhadores e seus
reflexos na produtividade, o que leva a uma tentativa de mensuração
através do que se convencionou denominar: Auditoria Operacional de
Recursos Humanos para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho.
Tendo como escopo central a idéia de que é necessário medir para
melhorar, assim como nos programas de Qualidade Total, o mesmo deve
ser adotado para os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Entretanto, poucas empresas se preocupam em avaliar de forma
sistemática a satisfação dos seus empregados. Nesse processo de
autoconhecimento, as sondagens de opinião interna são uma importante
ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores
intervenientes na qualidade de

105

vida e na organização do trabalho, nos moldes do diagrama de

Hishikawa, para definição de causas influentes e escolha das causas
mais favoráveis da insatisfação dos empregados para o Plano de Ações
Corretivas de melhorias contínuas da Q\JT. E o rodar do PDCA também no
que tange aos recursos humanos.

Questões como o posicionamento do empregado em relação ao posto de

trabalho ocupado, ao ambiente de trabalho, às formas de organização
do trabalho e à relação chefia/subordinado são itens que não podem
deixar de ser avaliados quando a meta é a Qualidade Total (QT). Todas
as áreas operativas vêm, cada vez mais, sentindo a necessidade de
lançar mão de novas tecnologias na busca de maior Produtividade e
Qualidade. Essa é uma imposição para quem quer sobreviver em um
mercado extremamente competitivo. E a área de RH deve desenvolver
esforços no sentido de atuar cada vez mais tecnicamente em seus
processos orientados para o crescimento do fator humano das
empresas.

Muitas estratégias inadequadas de implantação do conceito (QVT)

geralmente são oportunistas e imediatistas, e não passam de modismos
freqüentemente experimentados. Sabe-se que o público interno é
considerado a parte mais importante das empresas, especialmente na
implantação dos programas de QT. Mas a negligência de alguns
administradores e empresários tem subestimado a necessidade de uma
estratégia orientada pelo monitoramento de itens de controle na gestão
de RH. Dessa postura decorre o gerenciamento improvisado com ações e
medidas sem base quantificável, com conseqüências diretas não só
sobre o desempenho da organização, mas também no nível de
satisfação dos trabalhadores.

Um dos aspectos primordiais é que se desenvolvam tecnologias que

permitam a qualificação de itens de controle para o devido
monitoramento, ou seja, é essencial mensurar a Qualidade de Vida no
Trabalho para programar ações corretivas, evitando a repetição de
causas e a potencialização de fatores intervenientes no nível de
satisfação, o que se reflete diretamente na produtividade das empresas,
podendo mesmo ser considerado uma das barreiras mais freqüentes
para o fracasso dos programas de QT implantados nas empresas.

106

A metodologia de trabalho focalizada neste livro baseou-se na premissa

de que toda pessoa que faz, sabe. Quer dizer, todo trabalhador é capaz
de identificar quais as suas necessidades para desenvolver um trabalho
melhor e elevar a sua Qualidade de Vida dentro da organização, sendo
portanto o foco de investigação mais importante. A Auditoria
Operacional de Recursos Humanos, conforme se descreve no presente
texto, pode representar um instrumental de que os executivos podem
valer-se para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos. Embora
possa ser aprimorada com o decorrer de suas aplicações em diferentes
realidades empresariais, com certeza é um ponto de partida para o
aperfeiçoamento da Gestão de RH. Concluindo a análise proposta neste
livro, enfocando a relação entre Qualidade Total, Participação e
Qualidade de Vida e seus reflexos na produtividade, se evidenciam
algumas considerações sobre estratégias de participação com vistas à
melhoria da qualidade através de Auditoria Operacional de RH, quais
sejam: 1 - A Qualidade Total envolve toda a vida do produto ou serviço. 2
- Os consumidores, cada dia mais exigentes, e as mutações sociais
pressionam a demanda por maior qualidade de produtos e serviços. 3 -
Programas de Qualidade Total exigem a participação de todo o pessoal.
4 - Os empregados, cada vez mais, se ressentem de posturas
autoritárias, e desejam participar. 5 - Participação é um dos principais
fatores de Qualidade de Vida no Trabalho, envolvendo fatores físicos e
psicossociais. 6 - A preparação de todos para a Participação e para a
Qualidade é o desafio central das organizações. 7 - Programas de
Participação Total incluem a participação nas decisões, nos resultados e
nos lucros das empresas.

107

8 - A Qualidade Total, embora completamente direcionada ao cliente

externo, não deve descuidar de seus clientes internos.

9 - O que não se pode medir, não se consegue melhorar, e com

qualidade de vida no trabalho não é diferente.

10 - Não existe “qualídade” sem Qualidade de Vida no Trabalho que

deve ser entendida e. trabalhada corretamente. A Auditoria Operacional
de RH é uma proposta neste sentido.

Quando a autora optou pela publicação deste livro teve apenas a

intenção de contribuir com o esforço de todos aqueles que, tendo
desenvolvido uma consciência básica sobre a importância da Qualidade,
empenham-se na utilização de métodos e procedimentos técnicos cada
vez mais adequados para melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho.
Espera-se que os esforços em reunir neste trabalho o resultado de
estudos, pesquisas e experiências sirvam de estímulo para outros
profissionais e estudiosos do tema em foco.

108