Utilização de Ferramentas de Planejamento No Gerenciamento de Projetos de Unidades de Fertilizantes Nitrogenados

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
BRUNO ALBUQUERQUE NOBRE ALACID
CHARLES ABREU DOS SANTOS
CRISTIANE PAIVA PELEGRINO
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UNIDADES DE
FERTILIZANTES NITROGENADOS
RIO DE JANEIRO
2010
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UNIDADES DE
FERTILIZANTES NITROGENADOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Estácio de Sá, como requisito
parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção.
Prof. M.Sc. Paschoal Villardo – Orientador
RIO DE JANEIRO
2010
A316u
Alacid, Bruno Albuquerque Nobre; Santos, Charles Abreu dos; Pelegrino,
Cristiane Paiva
Utilização de ferramentas de planejamento no gerenciamento de projetos de
unidades de fertilizantes nitrogenados / Bruno Albuquerque Nobre Alacid,
Charles Abreu dos Santos, Cristiane Paiva Pelegrino. - Rio de Janeiro, 2010.
73 f.
Monografia (Graduação em Engenharia de Produção) - Universidade Estácio de

Sá, 2010.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Unidades Fertilizantes Nitrogenados. 3.

Ferramentas de Planejamento. I. Alacid, Bruno Albuquerque Nobre. II. Santos,
Charles Abreu dos. III. Pelegrino, Cristiane Paiva. IV. Título.
CDD: 658.5
UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DE UNIDADES DE FERTILIZANTES NITROGENADOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Estácio de Sá, como requisito
parcial para a obtenção do título de
Engenheiro de Produção, aprovado pela Banca
examinadora formada por:
Rio de Janeiro, 24 de Novembro de 2010.
_________________________________________________
Prof. Paschoal Villardo, M.Sc./PMP, UNESA.
_________________________________________________
Prof. Jesús Domech Moré, D.Sc., UNESA.
________________________________________________
Prof. Marcelo de Araújo Oliveira, M.Sc., UNESA.
_________________________________________________
Prof. Teófilo de Oliveira e Souza Filho, D.Sc./PMP, UNESA.
Dedicamos este trabalho de conclusão de
curso primeiramente ao cara lá de cima que sempre
esteve do nosso lado nos momentos mais difíceis de
nossas vidas, e logo em seguida aos nossos pais,
irmãos, familiares, esposa, namorada, marido, e
amigos que de muitas formas ajudaram ou pelo
menos compreenderam nossas ausências sociais para
que fosse possível a concretização deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Ser Engenheiro é um sonho, e só Deus sabe o quanto isso é importante para nós, por isso que
primeiramente agradecemos a Ele.
Agradecemos ao nosso orientador Paschoal Villardo, que teve um papel muito importante
nesse TCC, como também em nosso amadurecimento profissional.
Agradecemos ao professor Marcelo Oliveira pela paciência e pela dedicação em nosso TCC.
Agradecemos em especial aos Professores: Jesús D. More, Teófilo Oliveira, Antonio Augusto,
Issac Benjó, Neyde Zambeli e Otavio Castellani. Todos responsáveis por nossa formação, não
só em conhecimento, mas também no âmbito profissional.
Bruno A. Nobre Alacid, Charles Abreu dos Santos e Cristiane Paiva Pelegrino.
Agradeço muito aos meus pais. Nélio Alacid (in memorian), que mesmo lá de cima me deu
força para acreditar que eu era capaz e minha mãe Catarina Alacid, por todo o apoio,
paciência. Vocês não imaginam o quanto são importantes em toda essa conquista.
À Cristiane Pelegrino e ao Charles Abreu, grandes amigos que Deus soube à hora de colocá-
los em minha vida. Muito obrigado por sempre estarem ao meu lado.
Agradeço a Roberta Alacid, minha esposa e grande amiga. Sem a sua compreensão, sem o seu
amor, eu jamais teria chegado até aqui.
Finalmente agradeço aos meus filhos, Guilherme e Julia, que mesmo em situações diferentes
são responsáveis por toda a minha motivação em ser um profissional bem-sucedido. Pra eles
eu deixo uma frase: “O mundo é movido pelas perguntas e não pelas respostas.”
Bruno Albuquerque Nobre Alacid.
Agradeço aos meus pais Jorge dos Santos e Lourdes Abreu, por toda a paciência, o apoio e
por toda a torcida pela minha vitória.
Aquele grande amigo no qual eu não poderia esquecer, que por todos os auxílios, paciência,
brigas, sábados e domingos estudando, pelo incentivo moral nas horas em que mais precisei
deixo aqui o meu grande obrigado ao meu amigo Bruno Alacid.
Gostaria também de agradecer a amiga Cristiane Pelegrino que nos últimos anos também foi
uma pessoa que contribuiu a esse momento tão especial.
Charles Abreu dos Santos.
Agradeço especialmente aos meus pais Áureo Rabello Paiva e Selma dos Santos Paiva que
sempre priorizaram minha educação, não poupando esforços e incentivos e a todos meus
familiares que me incentivaram durante toda jornada e compreenderam as minhas
necessidades acadêmicas e ausências sociais.
Ao meu esposo Rodrigo Pelegrino, meu amigo e companheiro de todas as horas. Obrigada
pelo seu carinho, amor e dedicação que ao meu lado, vivenciou os momentos difíceis e
felizes.
Agradeço a todos os colegas de faculdade que muito me ajudaram durante o tempo que estive
embarcada, emprestando os cadernos, enviando e-mails e explicando as matérias. Com
certeza parte dessa conquista, devo a vocês.
Em especial aos meus amigos Charles Abreu e Bruno Alacid, que durante o curso sempre
foram muito solidários e motivadores, hoje nossa amizade ultrapassa as salas de aula e isso é
o mais importante, colher frutos de amizades tão verdadeiras. Obrigada!
Cristiane Paiva Pelegrino.
“O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão real quanto no
gerenciamento de projetos”
Jim MacTntyre.
RESUMO
O modelo estabelecido e testado do PMI (Project Management Institute) vem sendo

referência à demanda de projetos com busca pela satisfação dos clientes, já que descreve em
seu manual PMBOK, as áreas de conhecimento, os processos a elas agregados e a
metodologia a ser aplicada na implantação de Projetos. Neste contexto, este trabalho tem
como foco principal demonstrar a utilização de ferramentas de planejamento no processo de
gerenciamento de projetos de implantação de Unidades de Fertilizantes Nitrogenados, bem
como evidenciar sua função estratégica dentro das empresas. O aumento dos investimentos
neste setor da economia é recente e é influenciado pela grande demanda do seguimento
agropecuário e a elevada dependência de importação.
Este trabalho apresenta um maior aprofundamento na aplicação das ferramentas de FEL

(Front End Loading), EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Cronogramação, além das Curvas
de análise e controle dos projetos, bem como a fase ótima desses projetos para aplicá-las.
Todas estas se baseiam nos conceitos de planejamento de projetos definidos no manual do
PMI (Project Management Institute) em conjunto com a metodologia de análise IPA
(Independent Project Analysis). A utilização destas ferramentas consolida o gerenciamento
dos processos, métodos e requisitos de qualidades necessárias para que o escopo dos projetos
seja atendido e tenha resultados compatíveis, controláveis a qualquer tempo e comparáveis no
âmbito global.
ABSTRACT
The model established and tested the PMI (Project Management Institute) has been reference
to the demand for projects with a quest for customer satisfaction, as described in your manual
PMBOK knowledge areas, processes them aggregates and methodology to be applied in
Deployment Project. In this context, this paper focuses primarily demonstrate the use of
planning tools in the process of project management for deploying units of Nitrogen Fertilizer
and highlight its strategic role within companies. The increase in investment in this sector of
the economy is recent and is influenced by the large demand of following agricultural and
high dependence on imports.
This paper presents a greater depth in applying the tools of FEL (Front End Loading), WBS
(Work Breakdown Structure), Cronogramação beyond the curves of analysis and control of
projects as well as the optimal phase of these projects to apply them. All these are based on
the concepts of project planning manual defined in the PMI (Project Management Institute) in
conjunction with the analysis methodology IPA (Independent Project Analysis). The use of
these tools consolidates the management of processes, methods and quality requirements
necessary for the scope of projects to be serviced and have results consistent, verifiable and
comparable to any time within the overall context.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Projeção Consumo Agrícola de Nitrogenados por região no Brasil (mil t N) Fonte:
ANDA....................................................................................................................................... 15
Figura 2 - Origem das importações de nitrogenados - Fonte: ANDA ...................................... 16
Figura 3 - Uréia importação e exportação em 2007 - Fonte: ANDA ....................................... 16
Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto nos critérios de velocidade do desenvolvimento.
(MEREDITH, 1995). ................................................................................................................ 19
Figura 5 - Ciclo de Vida do Projeto nos critérios de nível de esforço. (MEREDITH, 1995). . 19
Figura 6 - Sobreposição das fases em um projeto. (PMI, 2009). ............................................ 21
Figura 7 - Áreas de Conhecimento – PMBOK ......................................................................... 25
Figura 8 - Comunicação em duas vias. ..................................................................................... 30
Figura 9 - Fluxograma dos Processos de Gerenciamento de Projetos. (NOCÊRA, 2009). ..... 34
Figura 10 - Portões da Metodologia IPA .................................................................................. 37
Figura 11 - Impactos das VIPs nas Fases ................................................................................. 38
Figura 12 - Ciclo de vida do produto e projeto de acordo com o PMBOK e a Metodologia
FEL (Adaptado de PMI 2004). ................................................................................................. 50
Figura 13 – EAP do Projeto...................................................................................................... 55
Figura 14 - Cronograma ........................................................................................................... 57
Figura 15 - Curva de Andamento Físico - Visão Geral ............................................................ 58
Figura 16 - Curva de Andamento Financeiro – Visão Geral .................................................... 59
Figura 17 - EAP em Andamento Fase FEL 3 ........................................................................... 60

Figura 18 - Cronograma em Andamento Fase FEL 3 .............................................................. 62
Figura 19 - Curva de Andamento Físico em Andamento – Visão Geral .................................. 64
Figura 20 - Curva de Andamento Físico em andamento - Visão Fase FEL 3 .......................... 65
Figura 21 - Curva de Avanço Financeiro em andamento – Visão Geral .................................. 66

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVO ............................................................................................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 18
2.1 CONCEITO DE PROJETO...................................................................................... 18
2.2 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................... 20
2.3 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................... 22
2.4 METODOLOGIA PMI ............................................................................................ 23
2.4.1 As Áreas de Conhecimento do PMI ........................................................................ 24
2.4.1.1 Gerenciamento de Integração do Projeto................................................................. 25
2.4.1.2 Gerenciamento de Escopo do Projeto...................................................................... 26
2.4.1.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto ...................................................................... 27
2.4.1.4 Gerenciamento de Custos do Projeto ...................................................................... 28
2.4.1.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ................................................................. 28
2.4.1.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto .................................................. 29
2.4.1.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto ........................................................ 30
2.4.1.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto ....................................................................... 31
2.4.1.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto .............................................................. 32
2.5 METODOLOGIA IPA ............................................................................................. 35
2.5.1 As fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento do projeto ............ 35

2.5.1.1 Fase de Iniciação ..................................................................................................... 38
2.5.1.1.1 FEL 1 – Identificação da Oportunidade .................................................................. 38
2.5.1.2 Fase de Planejamento .............................................................................................. 40
2.5.1.2.1 FEL 2 – Projeto Conceitual..................................................................................... 40
2.5.1.2.2 FEL 3 – Projeto Básico ........................................................................................... 42
2.5.1.3 Fase 4 – Execução ................................................................................................... 45
2.5.1.4 Fase 5 - Encerramento do Projeto............................................................................ 46
3 MÉTODO DO ESTUDO ...................................................................................... 47
3.1 ESTRATÉGIA DO ESTUDO .................................................................................. 47
3.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .................................................................................. 48
4 RESULTADOS DO ESTUDO.............................................................................. 49
4.1 SISTEMÁTICA DAS FERRAMENTAS ................................................................ 49
4.1.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS) .......................................................... 49
4.1.2 Front End Loading (FEL)........................................................................................ 50
4.1.2.1 Fase FEL 1 – Identificação de Oportunidade .......................................................... 51
4.1.2.2 Fase FEL 2 – Projeto Conceitual ............................................................................. 51
4.1.2.3 Fase FEL 3 – Projeto Básico ................................................................................... 52
4.1.2.4 Fase 4 – Implementação. ......................................................................................... 53
4.1.2.5 Fase 5 - Encerramento do Projeto............................................................................ 54
4.1.3 Cronogramação........................................................................................................ 56
4.1.4 Curvas de Análise e Controle do Projeto................................................................. 58

4.1.4.1 Curva de Andamento Físico do Projeto................................................................... 58
4.1.4.2 Curva de Andamento Financeiro do Projeto ........................................................... 59
4.2 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................................... 60
4.2.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ...................................................................... 60
4.2.2 Cronogramação........................................................................................................ 61
4.2.3 Curvas de Análise e Controle do Projeto................................................................. 63
4.2.3.1 Curva de Andamento Físico do Projeto................................................................... 63
4.2.3.2 Curva de Andamento Financeiro do Projeto ........................................................... 65
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................... 67
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 68
ANEXO I - AACE INTERNATIONAL RECOMMENDED PRACTICE NO. 18R-97 ..... 70
ANEXO II - SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE ESTIMATIVA DE CUSTOS ........ 71
ANEXO III – CARACTERISTICAS DAS CLASSES....................................................... 72

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AACEI International – Association for the Advancement of Cost Engineering.

CPFF Cost Plus Fixed.
CPIF Cost Plus Incentive Fee.
CPM Critical Path Method.
CPPC Cost Plus Percentage of Cost Contracts.
EAP Estrutura Analítica do Projeto.
EVTE Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica.
FEED Front End Engineering Design.
FEL Front End Loading.
FFP Firm Fixed Price or Lump Sum Contracts.
FPI Fixed Price Incentive Contracts.
IL Índice de Lucratividade.
IPA Independent Project Analysis.
ISO International Organization for Standardization.
PAC Programa de Aceleração do Crescimento.
PERT Program Evaluation and Review Technique.
PMBOK Project Management Body of Knowledge.
PMI Project Management Institute.
PMP Project Management Professional.
PSD Pacote de Suporte à Decisão.
TIR Taxa Interna de Retorno.
TRP Termo de Referência do Projeto.
VIPs Value Improving Practices.
VPL Valor Presente Líquido.
WBS Work Breakdown Structure.
LB0 Linha de Base 0.
LB1 Linha de Base 1.
14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente é possível observar a grande necessidade de aplicação do gerenciamento de

projetos nas diversas áreas empresariais no contexto global. Este fator importante leva a focar
os conhecimentos nas práticas e ferramentas de gerenciamento de projetos de forma a avaliar
melhor a sua aplicabilidade em função das necessidades de se atender plenamente ao escopo
do projeto.
O tema deste trabalho tem como sua natureza tratar das metodologias estabelecidas de
gerenciamento de projetos e, consequentemente proporcionar o aperfeiçoamento e a
qualificação de seus profissionais diante da importância deste conhecimento na implantação
de empreendimentos de uma forma geral.
1.1 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar a importância da utilização dos modelos PMI

(Project Management Institute) e IPA (Independent Project Analysis) de gerenciamento de
projetos no aprimoramento das atividades de planejamento e controle de Unidades de
Fertilizantes Nitrogenados.
A metodologia escolhida para o estudo, detalhada no capítulo 3, foi a realização de

pesquisa, através de estudos bibliográficos do tema que trata das metodologias estabelecidas
de gerenciamento de projetos e a experiência do grupo no uso das ferramentas de
planejamento e controle em Unidades de Fertilizantes Nitrogenados.
As informações obtidas neste trabalho foram tratadas e consolidadas no capítulo 4 –

Resultado do Trabalho, onde pretende-se destacar o referencial teórico, juntamente com os
estudos e a interpretação dos autores, com o intuito de criarem-se condições para responder à
crescente demanda do mercado empresarial e estratégico.
Nas Conclusões e Recomendações, capítulo 5, o estudo finalizou com os resultados

encontrados, focando-os no tema proposto: “Utilização de ferramentas para o planejamento
no gerenciamento de projetos de Unidades de Fertilizantes Nitrogenados”, estabelecendo as
verificações necessárias e tecendo possíveis conclusões e recomendações.
15
1.2 JUSTIFICATIVA
Um dos mercados mais fortes da economia brasileira, o agronegócio, ainda é dependente

da importação de fertilizantes nitrogenados usados como adubo químico no campo, por
exemplo a uréia importada que supre 70% das necessidades do país. O Governo Federal
pretende contribuir de forma incisiva para o crescimento da produção agrícola nacional,
apoiando através do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), com investimentos para
execução de projetos de novas Unidades de Fertilizantes Nitrogenados no País, que têm como
objetivo principal o rápido retorno desses investimentos para atender necessidades internas,
garantindo assim a viabilidade e crescimento sustentável do agronegócio, conforme matéria
publicada na Revista Petrobras número160 (FERREIRA e ALVES, 2010).
Conforme figura 1, estima-se o aumento do consumo de fertilizantes nitrogenados

baseado na projeção do consumo até 2015, e é exatamente neste período que se espera a
implementação de novas unidades produtoras de Fertilizantes Nitrogenados.
Figura 1 - Projeção Consumo Agrícola de Nitrogenados por região no Brasil (mil t N)

Fonte: ANDA
16
Figura 2 - Origem das importações de nitrogenados - Fonte: ANDA
A origem das importações de nitrogenados, conforme mostrado na figura 2, sugere

grandes oportunidades para a industria de nitrogenados nacional, devido principalmente ao
crescimento do mercado e, consequentemente demonstrando melhor viabilidade econômica
destes empreendimentos.
Conforme dados da Associação Nacional para Difusão de Adubos (ANDA)1,

demonstrado na figura 3, no Brasil a produção de fertilizantes basicamente se divide entre
Petrobras S.A (58%) e a Fosfértil (42%).
Figura 3 - Uréia importação e exportação em 2007 - Fonte: ANDA
1
http://www.anda.org.br/estatisticas.aspx
17
Os fertilizantes à base de nitrogênio (N), fósforo (P) e potássio (K) são nutrientes
essenciais para o desenvolvimento de diferentes culturas. Em função disso, as empresas de
fertilizantes disponibilizam para o mercado diferentes formulações resultantes da mistura
desses nutrientes (NPK). A uréia é o fertilizante nitrogenado que possui o maior conteúdo de
nitrogênio, por isso, é o mais aplicado na agricultura brasileira e mundial, de forma direta ou
em misturas NPK. (PETROQUISA, 2010)
As culturas que mais demandam uréia granulada são milho, cana, café, arroz, algodão e o
conjunto formado por pastagens, frutas e hortaliças. O mercado brasileiro de uréia reflete o
tipo de cultura produzida em cada região.
Atraídos pelo aquecimento do mercado de fertilizantes nitrogenados, empresas do

segmento estão buscando a aplicação de ferramentas para o gerenciamento desses projetos,
buscando a otimização do tempo, que é um fator importante para a mudança do cenário atual
de importação e também para uma melhor aplicação dos recursos financeiros obtidos através
de incentivos governamentais e empresariais.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONCEITO DE PROJETO
Para melhor entendimento sobre o tema é imprescindível apresentar as definições de

projeto. “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas
com início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos” (STANLEIGH, 2003).
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo” (PMI, 2009).
Segundo Cleland2, um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados

juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia inicialmente, de forma a prover
um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de
estratégias organizacionais.
O projeto pode ser definido de formas distintas, como temporário, único e progressivo.
Ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O
projeto termina no momento em que os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou
quando se torna evidente que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser
atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMI, 2009)
Ser único demonstra que todo produto ou serviço gerado por um projeto é por si só
diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a concretização de algo jamais
realizado anteriormente e exatamente por isso é único. Um projeto é progressivo porque à
medida que é elaborado se torna mais compreendido, ou seja, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único (DINSMORE e CAVALIERI, 2007)
Projeto é um instrumento importantíssimo para qualquer atividade de mudança e geração

de produtos e serviços. Eles podem envolver uma única pessoa ou até milhares de pessoas
organizadas em equipes e ter a duração de alguns dias ou até de vários anos. (DINSMORE e
CAVALIERI, 2007).
2
CLELAND, D. Project management Casebook, Project Management Institute, Philadelphia: 1997.
19
O ciclo de vida do projeto define o início e o fim do projeto e também qual trabalho
(atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa), além de quem deve estar envolvido.
Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem
gerenciado. Sua descrição pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada,
incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, especificos de cada atividade (DINSMORE
e CAVALIERI, 2007; PMI, 2009)
Relacionado à velocidade de desenvolvimento, Meredith3 afirma que o ciclo de vida de

um projeto pode ser caracterizado, na maioria das vezes pelo gráfico apresentado na figura 4:
Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto nos critérios de velocidade do desenvolvimento.

(MEREDITH, 1995).
Outra consideração é o nível de esforço. O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se

em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo, e logo após este ponto, reduz-se
bruscamente até atingir o valor zero, representante do término projeto. A localização do valor
máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto. Segue a figura 5 que apresenta um
gráfico representativo da variação do esforço com o tempo:
Figura 5 - Ciclo de Vida do Projeto nos critérios de nível de esforço. (MEREDITH,

1995).
3
MEREDITH, Jack R. & MANTEL JR., Samuel J. Project Management: A Managerial Approach. New York:
John Wiley and Sons, 1995
20
2.2 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e O’Donnel
(1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e
controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados
caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.
Segundo o Project Managemente Institute (PMI), o gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que
visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser
dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE e CAVALIERI, 2007).
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem

desenvolver um conjunto de habilidades, juntamente com conhecimento e capacidades
individuais, destinados ao controle de eventos únicos, não repetitivos e complexos, dentro de
um objetivo de tempo custo e qualidade (VARGAS, 2005).
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo,

custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de
forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização (PMI, 2009).
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos,

conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua
competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter
profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o
entendimento geral e não para o específico (DINSMORE e CAVALIERI, 2007; PMI, 2009).
O Gerenciamento do projeto é, portanto, a aplicação de conhecimento, habilidades e

técnicas específicas para as atividades únicas e limitadas de um projeto no objetivo de
alcançar ou superar seus objetivos. (DUNCAN, 1996).
21
De acordo com o Project Managemente Body of Knowledge (PMBOK), o ciclo de vida

de um projeto compreende cinco fases, sendo que a intensidade das atividades de cada fase
ocorre conforme a figura 6.
Figura 6 - Sobreposição das fases em um projeto. (PMI, 2009).
O número de fases em um projeto está diretamente relacionado com a natureza deste,

podendo variar entre quatro e nove fases características. Para efeitos de estudo o mais
utilizado são cinco fases conforme apresentado na figura acima.
 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e Controle;
 Encerramento;
Com este foco de projeto, é notória a necessidade de gerenciar tais projetos utilizando-se
de ferramentas eficientes de maneira a atender o propósito estimando, respeitando as
limitações de temporariedade, custos e recursos. Dessa maneira, o gerenciamento de projetos
vem ao longo dos anos se aperfeiçoando de técnicas para obtenção de melhores resultados
empresariais. As ferramentas que serão abordadas neste trabalho de conclusão de curso foram
selecionadas após estudos obtidos em projetos de implementação de unidades industriais de
médio e grande porte.
22
2.3 HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um exemplo de grandes projetos foi a construção das pirâmides do Egito, depois de

2780 a.C (VINCENTINO, 1997).
Segundo a SLA Consultores em um artigo publicado em sua página na web4·, a primeira

grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad5, que começou suas
atividades por volta de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental.
A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo

ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do
capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se
assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as
novas organizações econômicas (SISK, 1998).
O raciocínio científico aplicado por Frederick Taylor (1856-1915) no início do século

XX mostrou que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes
elementares. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos, mas foi
Henry Gantt (1861-1919), o sócio de Taylor, quem estudou detalhadamente a ordem de
operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento de projetos foram aplicados na
construção de navios durante a II Guerra Mundial (SISK, 1998).
A complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais e inéditos

Diagramas de Rede, chamados de Gráficos PERT (Program Evaluation and Review
Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos,
oferecendo aos profissionais maior controle sobre os projetos.
Em 1969, uma equipe de profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvânia

- EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute (PMI). O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada
à difusão do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de
projetos ((PMI, 2009; SISK, 1998).
4
http://www.slaconsultores.com.br/artigos/historia_gerenciamento_projetos.pdf
5
Central Pacific Railroad na Web: cprr.org.
23
Conforme o artigo de Mauro Afonso Sotile, Project Management Professional (PMP),

“O Valor da Certificação PMP” publicado na web6, estudos indica que somente cerca de 30%
dos projetos mundiais são bem sucedidos ao cumprir o orçamento, o cronograma e qualidade
planejados. Entretanto, os mesmos estudos indicam uma taxa de sucesso de 75% para projetos
que empregam conceitos modernos de Gerenciamento de Projetos.
O Gerenciamento de projetos tende a crescer e se fortalecer, uma vez que suas técnicas
funcionam para projetos de pequeno, médio e grande porte, incorporando todo o aprendizado
do passado ou outras especialidades da administração e qualidade possibilitando sua
utilização integrada. A maioria dos especialistas garante que o Gerenciamento de Projetos
veio para ficar por muitos anos e tem um grande futuro. (PMI, 2009; SISK, 1998)
Com toda esta ênfase no mercado atual, o gerenciamento de projetos é descrito por
alguns autores como sendo uma profissão relativamente nova e emergente. Isto se dá pelo fato
de que várias organizações, públicas e privadas, instituições de pesquisa e ensino, entre
outras, estarem buscando cada vez mais conhecer, estudar, difundir, capacitar, implementar e
evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas nesta área e
profissão (PMI, 2009).
2.4 METODOLOGIA PMI
O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão
de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta
atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de
projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área
(MARTINS, 2003). Esta associação ocupa uma posição de liderança global no
desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo
o mundo. O capítulo do PMI em São Paulo, Brasil, (PMI-SP) apresenta em seu site7 a história
do PMI, de forma resumida, que é relatada nos próximos parágrafos desta seção, juntamente
com outras informações obtidas do site do PMI8.
6
http://www.pmtech.com.br/artigos/
7
PMI Chapter São Paulo na Web: www.pmisp.org.br/exe/pmi/instituto.asp
8
Site oficial do PMI: www.pmi.org
24
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação

profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de
projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo
PMI.
O PMI tem como foco a expansão do conhecimento da profissão de gerenciamento de

projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos são incentivadas através de conferências
bienais, subsídios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as
informações e o conhecimento sobre a profissão são reunidos e disseminados, o futuro da
profissão é avaliado e a evolução da profissão é encorajada.
O trabalho do PMI (2004, p.38) define um processo como uma série de ações tomadas de
forma a se obter um resultado. O PMI considera que o gerenciamento de projetos é realizado
mediante a execução de processos que podem ser agrupados em iniciação, planejamento,
execução, controle e fechamento e em nove áreas de conhecimentos. As nove áreas de
conhecimento são: Gerenciamentos de Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
2.4.1 As Áreas de Conhecimento do PMI
O Project Managemente Body of Knowledge (PMBOK) Guide 4th Edition aborda

quarenta e dois processos divididos em nove áreas de conhecimento, formando um fluxo
único de processos. Os processos são totalmente inter-relacionados. Toda a estrutura do
PMBOK Guide 4th Edition está de acordo com as áreas de conhecimento e não com os
grupos de processos ou fases do projeto.
Na figura 7 temos cada área de conhecimento dividida em seus quarenta e dois

processos:
25
Figura 7 - Áreas de Conhecimento – PMBOK
Cada um desses processos tem um detalhamento e uma abrangência própria, mas sempre
integrados com os demais, onde no final forma um todo único e organizado.
2.4.1.1 Gerenciamento de Integração do Projeto
O Gerenciamento de Integração do Projeto é a área responsável por assegurar que

todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados de forma a
garantir que o todo seja sempre beneficiado.
O PMBOK subdivide o gerenciamento da integração em seis processos:
 Desenvolver o termo de abertura;

26
 Desenvolver o plano de gerenciamento;
 Orientar e gerenciar a execução;
 Monitorar e controlar o trabalho;
 Realizar o controle integrado de mudanças;
 Encerrar o projeto ou fase;
Nesta área de conhecimento é importante que se tenha atenção em verificar se todas

as outras áreas têm processos de controle de mudanças específicos que atuam como subsídios
ao processo global de controle de mudanças. Além disso, é importante manter sempre os
registros de desempenho, avaliar sempre se as metas e os objetivos estão evidenciados, avaliar
também toda a necessidade de um replanejamento e utilizar-se sempre do plano de
gerenciamento das comunicações para garantir que todas as informações relativas à integração
estejam disponíveis em todas as áreas.
2.4.1.2 Gerenciamento de Escopo do Projeto
O Gerenciamento de Escopo do Projeto tem como objetivo principal definir e

controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto. Esta é a área responsável por assegurar
que todo o objetivo do trabalho esteja incluído, e somente o objetivo do trabalho, para
concluí-lo de maneira bem sucedida e utilizando a menor quantidade de trabalho possível,
sem abandonar as premissas estabelecidas no objetivo do projeto.
O escopo pode ser subdividido em três, sendo estes:
Escopo Funcional – baseia-se nas características funcionais do produto, ou serviço, a ser

desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, filosofia entre outros. Este
normalmente é direcionado ao cliente.
Escopo Técnico – baseia-se nas características técnicas do produto, destacando os

padrões e as especificações a serem utilizados, normas legais a serem obedecidas,
procedimentos de qualidade a International Organization for Standardization (ISO) etc. Este
normalmente é direcionado para a equipe de projetos.
27
Escopo de Atividades – baseia-se no trabalho a ser realizado para prover o escopo

técnico e funcional, normalmente evidenciado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou
Work Breakdown Structure (WBS.)
O PMBOK subdivide o gerenciamento de escopo em cinco processos:

 Coletar os requisitos;
 Definir o escopo;
 Criar EAP;
 Verificar o escopo;
 Controlar o escopo;
A principal ferramenta desta área de conhecimento é a EAP, pois é nela que se define
qual será a linguagem em que o projeto irá se comunicar em todas as fases do ciclo de vida do
projeto.
2.4.1.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto
O Gerenciamento de Tempo do Projeto é a área responsável por assegurar que o

projeto seja concluído no prazo previsto.
Esta área juntamente com o gerenciamento de custos, são as mais visíveis no

gerenciamento de projetos. A grande maioria das pessoas que se interessam por projetos têm
como objetivo inicial controlar prazos, confeccionar cronogramas e redes, etc.
O cronograma do projeto é sempre uma atenção, até mesmo quando a data de

término não é critica. Na maioria das vezes um projeto irá consumir um capital que não foi
previsto se o cronograma estiver fora do prazo, consequentemente comprometendo o seu
custo.
O PMBOK subdivide o gerenciamento do tempo em seis processos:

 Definir as atividades;
 Seqüenciar as atividades;
 Estimar os recursos da atividade;
 Estimar a duração da atividade;
 Desenvolver o cronograma;
28
 Controlar o cronograma;
Nesta área de conhecimento é importante que se tenha atenção de que nenhum

cronograma é perfeito, mas isso não impede de que o projeto faça sempre a melhor estimativa.
É importante também salientar que o nível de detalhamento dos cronogramas é uma função do
tamanho do projeto, lembrando sempre que o cronograma do projeto determina o seu
orçamento, além disso, sempre se deve estimar o tempo baseando-se na pior e melhor situação
e finalmente que o gerenciamento do tempo não é o único que se deve considerar no
gerenciamento de projetos.
2.4.1.4 Gerenciamento de Custos do Projeto
O Gerenciamento de Custos do Projeto é a área responsável por assegurar que o

projeto seja concluído de acordo com o seu orçamento previsto. Ela tem como objetivo
garantir que o capital disponível seja suficiente para obter todos os recursos para a conclusão
do projeto.
O PMBOK subdivide o gerenciamento de custos em três processos:
 Estimar os custos;
 Determinar o orçamento;
 Controlar os Custos;
Nesta área do gerenciamento de projetos é necessário considerar que qualquer

estimativa de custos deve vir acompanhada por sua memória de cálculo, que muitas empresas
patrocinam seus projetos porque têm interesse em atingir uma meta de longo prazo. Deve-se
lembrar também que bancos de dados comerciais sempre podem ser utilizados na estimativa
de recursos e custos e que em projetos sob contrato, é importante diferenciar estimativas de
custos de precificação.
2.4.1.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto é a área responsável por assegurar que os

produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com a solicitação do cliente.
29
No gerenciamento de projetos dos últimos anos os conceitos de qualidade receberam

uma atenção diferenciada. Alguns fatores impulsionaram a necessidade de melhorias de
qualidade, dentre eles:
 Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;

 Exigência de alto desempenho;
 Níveis tecnológicos elevados;
 Processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes;
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as

seguintes:
Defeito zero – Não há tolerância nenhuma a erros.
O cliente é o próximo elemento no processo – Preocupação com a transferência do

produto ou serviço da maneira correta para o cliente.
Faça correto da primeira vez – Garantir que cada ação seja desenvolvida da forma
correta na primeira vez.
Melhoria continua – Baseado em que todos estão em constantes mudanças e que os

mecanismos necessitam de aprimoramento constante.
O PMBOK divide o gerenciamento da qualidade em três processos:
 Planejar a qualidade;
 Realizar a garantia da qualidade;
 Realizar o controle da qualidade;
2.4.1.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto é a área responsável por fazer o

uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. Lembrando-se que as pessoas são o elo
central dos projetos e, além disso, seu recurso mais importante.
O PMBOK subdivide o gerenciamento de recursos humanos em quatro processos:
 Desenvolver o plano de recursos humanos;

30
 Mobilizar a equipe do projeto;

 Desenvolver a equipe do projeto;
 Gerenciar a equipe do projeto;
Nesta área de conhecimento é importante que se atente para alguns aspectos: O

trabalho em equipe é primordial para o sucesso do projeto; conflitos podem ocorrer entre o
projeto e a organização; qualquer promessa feita durante os acordos deve ser documentada; os
níveis de equipes são muito mais variáveis em um ambiente de projeto do que em um
ambiente funcional; treinamentos são complexos e críticos durante o projeto, se comparados
com o trabalho tradicional da organização.
2.4.1.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto é a área responsável por assegurar

que todas as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas adequadamente.
Segundo a definição de Cleland9, a comunicação é um processo pelo qual a

informação é transferida entre os indivíduos através de símbolos, sinais e outros. Além disso,
a comunicação é um processo de duas vias, conforme mostrado na figura 8, onde participam o
emissor e o receptor da informação, com os envolvidos atuando, na maioria das vezes, como
emissores e receptores simultaneamente.
Emissor Comunicação Receptor
Figura 8 - Comunicação em duas vias.
As responsabilidades entre o emissor e o receptor podem ser distribuídas:
Emissor – Responsável por produzir uma informação clara, de modo que o

recebedor possa compreender com facilidade.
Receptor – Responsável por tornar claro que a informação foi recebida e

completamente compreendida.
9
Cleland, David. Project management Casebook, Project Management Institute, Philadelphia: 1997
31
O PMBOK subdivide o gerenciamento das comunicações em cinco processos:
 Identificar as partes interessadas;

 Planejar as comunicações;
 Distribuir informações;
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
 Reportar o desempenho;
Nesta área de conhecimento é importante que se atente para os aspectos: As pessoas

precisam perceber o que têm de fazer e o porquê, o seu desempenho em relação ao esperado e
sua situação profissional; a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao
improviso e à intuição, se a base do gerenciamento é a formalização de processos para
alcançar melhor desempenho; nas situações de crise, seja ágil. A falta de informações é fonte
para boatos, criando instabilidade no projeto; as pessoas têm que compreender como e por que
uma decisão foi tomada para cooperar; a informação regular e com honestidade cria a
credibilidade para o processo;
2.4.1.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto
O Gerenciamento de Riscos do Projeto é a área responsável por planejar, identificar,

qualificar, quantificar, responder e monitorar todos os riscos do projeto. Esta é uma das áreas
de mais evidencia no gerenciamento de projetos.
Esta área de conhecimento possibilita a chance de melhor compreender a natureza do

projeto, pois envolve os membros da equipe de modo a identificar os potenciais riscos do
projeto. O que faz a gestão do risco ser uma das áreas de mais evidência são os fatores como o
aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que fazem
com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis.
“Riscos devem ser assumidos somente quando os benefícios potenciais excedem os

custos de correção de uma decisão tomada erroneamente.” (WIDEMAN, 1991).
O PMBOK subdivide o gerenciamento de riscos em seis processos:
 Planejar o gerenciamento de riscos;

32
 Identificar o risco;
 Realizar a análise qualitativa de riscos;
 Realizar a análise quantitativa dos riscos;
 Planejar as respostas a riscos;
 Monitorar e controlar os riscos;
Nesta área de conhecimento é importante que se atente para os seguintes aspectos:

Compreenda totalmente o projeto, produto ou processo a ser empreendido; desenvolva uma
lista de ameaças e fraquezas para cada elemento; identifique os elementos do projeto sujeito a
riscos; priorize as ameaças e as fraquezas; identifique os impactos; Identifique os controles a
serem adotados para evitar, ou minimizar, os impactos; Gere sempre documentação para
servir de base a futuros projetos;
2.4.1.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto é a área que engloba os processos

requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização. Podemos chamar também de
gerenciamento de suprimentos ou contratos.
Os principais tipos de contratos estão listados a seguir.
Contrato de Preço Fixo Global (FFP – Firm Fixed Price or Lump Sum
Contracts) – Esta modalidade de contrato envolve um preço fixo total para produtos bem
definidos.
Contrato de Preço Fixo Global com Incentivo (FPI – Fixed Price Incentive
Contracts) – Esta modalidade de contrato o comprador paga uma quantia fixa, e o vendedor
poderá ganhar uma quantia adicional se ele satisfizer os critérios estabelecidos de
desempenho.
Contratos de Custo (Administração) com Incentivos sobre os Resultados (CPIF

– Cost Plus Incentive FEE) – Essa modalidade engloba o pagamento para o vendedor de seus
custos reais acrescidos de um prêmio por economia.
33
Contratos de Custo (administração) com Prêmio Fixo (CPFF – Cost Plus Fixed
FEE) – Esta modalidade engloba o pagamento para o vendedor de seus custos reais
acrescidos de um valor fixo adicional como forma de renumeração.
Contratos por Administração (CPPC – Cost Plus Percentage of Cost Contracts) –

Esta modalidade engloba o pagamento para o vendedor de seus custos reais acrescidos de um
percentual desse custo como forma de renumeração.
Contrato por Preço Unitário (Unit Price Contracts) – Modalidade de contrato em

que o vendedor recebe um montante por unidades de serviço. O valor total é em função da
quantidade necessária para concluir o trabalho.
O PMBOK subdivide o gerenciamento de aquisições em quatro processos:
 Planejar as aquisições;
 Realizar aquisições;
 Administrar as aquisições;
 Encerrar as aquisições;
Nesta área de conhecimento é importante que se atente para os seguintes aspectos:

utilize um check list para a preparação de propostas e contratos; avalie os riscos antes de
escolher um determinado tipo de contrato; sempre reveja, com o departamento jurídico, o
contrato a ser assinado; garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
Para um melhor entendimento dos processos na figura 9 segue uma visão que está
orientada para as fases do projeto.
34
Figura 9 - Fluxograma dos Processos de Gerenciamento de Projetos. (NOCÊRA, 2009).

35
2.5 METODOLOGIA IPA
O Independent Project Analysis (IPA) é um instituto sediado nos Estados Unidos que
tem como finalidade prestar assessoria a empresas de todo o mundo na implantação da
metodologia para a condução de projetos. A metodologia através de um processo de
sucessivas análises e aprovações, com foco na disciplina de capital permite obter maior
precisão nas estimativas dos indicadores de desempenho ao longo da vida do projeto.
O ciclo de vida de um projeto é determinado pelo tempo considerado desde a geração

da idéia até a finalização da etapa de investimentos. Ao longo do ciclo de vida do projeto,
etapas são cumpridas. Estas etapas são denominadas fases, com seus respectivos portões de
decisão, que viabilizam a continuidade do processo. Para cada fase é exigido um maior grau
de definição do projeto, à medida que estas fases decorrem suas estimativas tornam-se mais
completas e confiáveis, reduzindo as incertezas das fases anteriores.
2.5.1 As fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento do projeto
No gerenciamento de um projeto existe uma obrigatoriedade pela metodologia em

que o projeto deve passar pelas fases de Front End Loading 1 (FEL 1) - Identificação de
Oportunidade, Front End Loading 2 (FEL 2) - Projeto Conceitual e Front End Loading 3
(FEL 3) - Projeto Básico. Esta obrigatoriedade deve-se à:
 Busca de um maior grau de definição do projeto, de maturidade suficiente para

minimizar os riscos envolvidos, evitar retrabalhos e custos adicionais em suas fases
posteriores;
 Padronização dos requisitos mínimos necessários a serem apresentados ao decisor,

ao final de cada uma das fases, de modo a auxiliá-lo nas análises e decisões a serem tomadas
em cada portão correspondente.
O FEL é um sistema de gestão que se dividem em etapas sucessivas, estas etapas são
compostas de atividades que ao final de cada fase subsidiarão a tomada de decisão quanto à
aprovação da fase. O sistema é divido em cinco fases e não são iniciadas sem as etapas
precedentes estarem aprovadas.
36
 Front End Loading 1 – FEL 1;
 Execução;
 Encerramento;
Identifica-se como vantagens principais do FEL a definição detalhada do escopo,

consistência de avaliação para aprovação das fases, uso correto de recursos para o projeto,
melhor definição nas questões de localização, melhor previsão no que se refere a custo e
prazo e indicadores de desempenho do projeto para controle e avaliação.
A metodologia avalia a partir dos resultados obtidos ao final das fases de FEL,
através de índices estabelecidos pela metodologia, comparando-os com projetos semelhantes
constantes no banco de dados do IPA, assim dando ao projeto um posicionamento em relação
aos projetos de melhor desempenho (Best Class).
Ao final de cada uma das Fases de FEL (FEL 1 - Identificação da Oportunidade, FEL
2 - Projeto Conceitual e FEL 3 - Projeto Básico) existe um portão de decisão com quatro
opções para o projeto.
Cancelar – caso não seja mais viável ou este não se alinhe mais aos objetivos
estratégicos da corporação;
Adiar – caso haja mudanças no ambiente do negócio, onde novas informações

levem ao projeto a ser reativado no futuro;
Reciclar – caso haja necessidade de estudos adicionais antes do projeto seguir para
a próxima fase;
Prosseguir – caso as análises realizadas sejam favoráveis.
Após a aprovação da fase FEL 3 o projeto é considerado apto para implantação, onde
temos as fases de Execução e Encerramento conforme mostra a figura 10.
37
Figura 10 - Portões da Metodologia IPA
A metodologia do IPA prevê também a utilização de “Práticas de Melhoria de Valor”

(Value Improving Practices – VIPs) que são esforços organizados para melhorar custo e/ou
cronograma e/ou confiabilidade de projetos. VIPs são práticas formais, geralmente
conduzidas por um especialista de fora do projeto, sendo que os melhores resultados são
obtidos utilizando-se de 40 a 60% de um total de 12 VIPs, segue abaixo:
 Seleção de tecnologia;
 Simplificação de processo;
 Engenharia de valor;
 Classe de qualidade de plantas;
 Minimização de resíduos;
 Construtabilidade;
 Confiabilidade de processo;
 Revisão de Normas e Especificações Técnicas;
 Manutenção preditiva;
 Projeto para a capacidade;
 Otimização de energia;
 CAD 3D;
Todos os VIPs tem uma fase mais apropriada para ser realizada. O impacto das VIPs
depende do seu uso no tempo oportuno, conforme mostrado na figura 11.
38
Figura 11 - Impactos das VIPs nas Fases
As VIPs devem ser aplicadas somente em projetos que utilizam a ferramenta IPA,
sendo que, historicamente, constata-se que sem um bom FEL o emprego das VIPs não agrega
valor algum ao projeto. Por outro lado, se adequadamente empregadas, o ganho médio das
VIPs é da ordem de 10% do custo do projeto.
2.5.1.1 Fase de Iniciação
2.5.1.1.1 FEL 1 – Identificação da Oportunidade
Esta fase do processo visa à identificação da oportunidade de investimento, à

avaliação preliminar do projeto e ao seu planejamento inicial. Nessa fase se avalia o seu
alinhamento com as estratégias e objetivos corporativos, bem como as incertezas e o retorno
potencial do projeto, onde se elabora uma análise qualitativa dos riscos.
A estimativa de custos realizada na fase de FEL 1 equivale à Classe 5 da Association

for the Advancement of Cost Engineering International (AACEI), conforme ANEXOS I, II e
III.
Atividades inerentes a fase de FEL 1:
Elaboração do Termo de Referência do Projeto (Project Charter) – documento que

autoriza formalmente o projeto, contendo:
39
 Alinhamento do Projeto ao Plano Estratégico e aos Objetivos Corporativos;
 Justificativa do Projeto – necessidade empresarial que o projeto visa atender e

para a qual foi criado;
 Objetivos do Projeto – critérios quantificáveis que obrigatoriamente devem ser

alcançados para que o projeto tenha êxito;
 Escopo do Projeto – descrição preliminar do Projeto;
 Premissas – suposições consideradas verdadeiras para efeito de planejamento do

projeto;
 Restrições – fatores que limitam as opções para o desenvolvimento do projeto;
 Indicação do Responsável pelo Projeto (Gerente, Coordenador ou Líder do

projeto) que deve permanecer no projeto até a Fase V, Encerramento;
 Análise de interdependência entre projetos;
 Estimativas preliminares de custo e de prazo para todo o projeto de investimento

(precisão + ou – 50%, para a fase de FEL 1);
 Localização preliminar da unidade;
 Análise preliminar dos aspectos relacionados ao planejamento financeiro e

tributário;
 Análise preliminar dos aspectos relacionados à responsabilidade social
 Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE) preliminar;
 Consulta às lições aprendidas de outros projetos que possam ser utilizadas neste
projeto e registro das Lições Aprendidas nesta fase de desenvolvimento do projeto.
Ao final da fase, depois de cumpridas as atividades inerentes à fase, o grupo de

trabalho multidisciplinar elabora os pareces, juntamente com as estimativas de custos,
avaliação econômica e a análise de risco econômica, formando o “Plano de Suporte à
Decisão” para aprovação da fase.
40
2.5.1.2 Fase de Planejamento
2.5.1.2.1 FEL 2 – Projeto Conceitual
A segunda fase visa à análise e à aprovação do Projeto Conceitual, quando todos os

custos e gastos são estimados preliminarmente e o grau de confiança ainda não é satisfatório
para uma decisão de alocação de recursos. Nessa fase são geradas, selecionadas e avaliadas as
alternativas técnicas para o projeto e é desenvolvido o projeto conceitual de engenharia para
essas alternativas. Por ser considerada a fase de escolha da alternativa do projeto a ser
desenvolvida na Fase de Projeto Básico. A avaliação das alternativas de Projeto Conceitual
deve incluir, também, análises de sensibilidade pertinentes e análises complementares, de
acordo com a característica do projeto, como: opções reais, valor da informação, análise de
inteligência competitiva, análise de valor, entre outras.
A estimativa de custos gerada na fase de FEL 2 – Projeto Conceitual equivale à

Classe 3 do AACEI, conforme ANEXOS I, II e III.
Atividades inerentes a fase de FEL 2:
 Declaração de Escopo (Scope Statement) – documento baseado no Termo de

Referência do Projeto, em suas premissas e restrições, consideradas desdobramento do
Escopo do Projeto – descrição preliminar do projeto elaborado na Fase I contendo:
 Justificativa do Projeto (igual ou mais detalhada que a do Termo de

Referência do Projeto);
 Objetivos (iguais ou mais detalhados que os constantes no TRP);
 Descrição do Projeto (mais detalhada que a constante no TRP);
 Análise de interdependência entre projetos;
 Seleção de Tecnologia – interna ou externa;
 Projeto Conceitual (on-site e off-site) concluído, com:
 Fluxograma preliminar de processo;
 Lista e dimensionamento preliminar de equipamentos;

41
 Planta de arranjo preliminar;
 Estimativa de consumo de utilidades;
 Plano de uso de VIPs;
 Plano de Gerenciamento de Aquisição contendo:
 Estratégia de Contratação;
 Tipo de Licitação;
 Estruturação do Projeto – EAP (Estrutura Analítica de Projeto);
 Seleção e caracterização da área física da instalação;
 Solicitação de Licenças Ambientais;
 Cronograma preliminar;
 Determinação da Equipe do Projeto;
 Matriz de Responsabilidade detalhada;
 Identificação e Análise Qualitativa de Riscos Técnicos e Reserva de Contingência
 Curva de Planejamento Físico e Financeiro (visões econômica e orçamentária) do

projeto;
 Resultados Econômicos:
 EVTE preliminar;
 Análise de risco referente à viabilidade econômica do projeto:
 Probabilidade de o VPL ser menor que zero;
 Probabilidade de o VPL ser menor que VPL de Robustez;
 Probabilidade de o VPL ser menor que VPL de Referência;
 VPL baseado no valor esperado (valor médio);
 VPL baseado no valor com 90% de probabilidade de ser maior (P90);
 Análises de sensibilidades e análises complementares das alternativas do

projeto;
42
 Análise dos aspectos relacionados à Responsabilidade Social do projeto
 Registro das Lições Aprendidas;
Na fase de FEL 2, o grau de definição do projeto situa-se entre 10% e 40% do

projeto integralmente concluído. O erro das estimativas de investimento varia para faixas
inferiores entre -20% e -10% e, para faixas superiores entre +10% e +30%, dependendo da
complexidade tecnológica do projeto, da informação adequada usada como referência e, da
inclusão de contingências apropriadas. O grau de precisão das estimativas varia, tipicamente,
para essa fase do projeto entre -15% e +30%, após a aplicação das contingências, conforme
ANSI Standard Z 94.0 e AACE International Recommended Practice números 17R-97 / 18R-
97, mostrados nos ANEXOS I, II e III.
Após execução do projeto conceitual de engenharia, realiza-se nova Análise

Empresarial (EVTE) que propicia uma maior confiança nos principais indicadores
econômicos do projeto como: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e
o Índice de Lucratividade (IL).
O conjunto de requisitos exigidos para aprovação do projeto na fase de FEL 2 deverá

ser verificado por grupo específico, atuando como suporte à decisão de aprovação para a fase
seguinte, fase de FEL 3 - Projeto Básico.
2.5.1.2.2 FEL 3 – Projeto Básico
Uma vez considerada a viabilidade preliminar e tendo sido aprovada a Análise

Empresarial (EVTE Preliminar) do Projeto Conceitual, inicia-se a terceira fase, de FEL o
Projeto Básico. Esta fase visa ao desenvolvimento da alternativa técnica que foi selecionada
na fase anterior para o projeto e à obtenção da autorização para execução do projeto. Nesta
fase é finalizado o escopo do projeto e estabelecida a Base de Referência (Base Line) do
projeto que servirá de referência para os processos de Monitoramento e Controle.
A estimativa de custo elaborada nesta fase equivale à Classe 2 do AACEI e FEL 3 do

IPA. Ao final da fase de FEL 3, os seguintes requisitos mínimos devem estar concluídos e
aprovados para que se iniciem os trabalhos da Fase 4 – Execução.
 Declaração de Escopo elaborada na Fase de FEL 2 atualizada, contendo:

43
 Justificativa do Projeto;
 Descrição do Projeto;
 Objetivos do Projeto: qualidade e quantidade das matérias-primas/cargas

utilizadas e de produtos produzidos, tratados ou transportados, dependendo do
projeto;
 Sumário dos ativos / unidades principais implementadas ou ampliadas /

modificadas para se atingir os objetivos, com respectivas capacidades de
produção, transporte ou tratamento e localização;
 Análise de interdependência entre projetos
 Sistema de Gestão de Mudanças, contendo:
 Registro de alterações;
 Responsável pela aprovação;
 Atualização da Base de Referência;
 Detalhamento da EAP
 Projeto Básico (on-site e off-site) concluído, contendo:
 Balanços de massa e energia;
 Fluxogramas de processo e de engenharia;
 Lista e dimensionamento de equipamentos;
 Especificações de tubulação, isolamento, instrumentação, elétrica, máquinas e

equipamentos especiais;
 Planta de arranjo;
 Previsão do consumo de utilidades;
 Instruções Operacionais;
 Plano de Execução do Projeto;
 Plano de Gerenciamento de Aquisição atualizado contendo:
 Estratégia de Contratação;
44
 Tipo de Licitação;
 Solicitação de Licenças Ambientais;
 Plano de Gerenciamento de Riscos Técnicos contendo: Identificação, Análise
 Qualitativa e Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta ao Risco e Reserva de

Contingência;
 Normas de Qualidade;
 Curva de planejamento físico e financeiro (visões econômica e orçamentária) do

projeto - Base de Referência;
 Previsão orçamentária no Plano de Negócios da Área;
 Resultados Econômicos:
 EVTE final;
 Análise de risco referente à viabilidade econômica do projeto:
 Análise do VPL
 Análises de sensibilidades e análises complementares das alternativas do

projeto;
 Plano das ações de Responsabilidade Social;
 Plano de Comunicação do Projeto;
 Registro das Lições Aprendidas;
 Relatório sobre Meio Ambiente;
Na fase de FEL 3 - Projeto Básico, o grau de definição do projeto situa-se entre 30%
e 70% do projeto integralmente concluído. O erro das estimativas de investimento varia para
faixas inferiores entre -15% e -5% e, para faixas superiores entre +5% e +20%, dependendo
da complexidade tecnológica do projeto, da informação adequada usada como referência e, da
inclusão de contingências apropriadas. As incertezas são menores e, o grau de precisão das
estimativas varia, tipicamente, para essa fase do projeto entre -5% e +15%, após aplicação das
contingências, conforme ANSI Standard Z 94.0 e AACE International Recommended
Practice números 17R-97 / 18R-97, mostrados nos ANEXOS I, II e III.
45
Após a passagem pelas três fases de FEL, quando o projeto é aprovado no portão 3,
ele é considerado apto para implantação.
2.5.1.3 Fase 4 – Execução
Na Fase 4, denominada Execução, corresponde à implantação do projeto de acordo

com o Plano de Gerenciamento do Projeto aprovado e conforme documentação definida como
requisitos mínimos da Fase de FEL 3.
Para que a execução da obra e a operação se dêem conforme previsto na época da

aprovação é fundamental a monitoração e a medição regular do progresso do projeto ao longo
desta fase, bem como a atualização do Sistema de Gestão de Mudanças do Projeto, que
registra e autoriza as alterações ocorridas. Os processos de Monitoramento e Controle do
Projeto, nesta fase, visam identificar desvios no plano aprovado e programar ações
preventivas e/ou corretivas para sua manutenção.
Ao final da Fase 4 dá-se a partida da unidade ou a entrada em operação do projeto.

Recomendam-se as seguintes documentações a serem organizadas nesta fase de forma a
atender a Operação e a fase seguinte, Encerramento, antes da desmobilização da equipe:
 Plano de Operação e Manutenção;
 Registro de Lições Aprendidas;
 Licença de Operação;
 Relatório de Avaliação de Treinamento da Equipe de Operação e Manutenção;
 Notificação de Entrada em Operação;
 Relatório Final de Desempenho do Projeto (Pós-EVTE);
A submissão de um contrato para aprovação por autoridade competente, durante esta

fase de execução do projeto de investimento pode tornar o projeto passível de reavaliação, ou
seja, apresentando as seguintes situações:
 VPL negativo do projeto;
 Influência dos fatores gerenciáveis na queda de VPL superior a 20%;

46
 Aumento total do investimento superior a 15%, comparado ao investimento

original corrigido;
 Mudança significativa de escopo, ou seja, alterações que afetam o objetivo

principal do projeto e/ou ativos principais e suas capacidades;
Neste caso só será considerada como nova Base de Referência quando, associada a
esta aprovação, estiver também aprovada uma reavaliação da análise técnica e econômica de
todo o projeto de investimento.
2.5.1.4 Fase 5 - Encerramento do Projeto
A última fase equivale ao encerramento do projeto e ao encerramento dos contratos

do projeto, quando existirem. Esta fase inicia-se com a partida da unidade ou entrada em
operação do projeto e finda com a entrega da documentação final do projeto.
Nesta fase ocorre a aceitação formal do projeto. Destaca-se sua importância devido à
sua contribuição para a geração de informações de consulta que servirão para projetos
correlatos, no futuro. É nesta etapa que será organizado todo histórico do projeto, onde as
ações preventivas e/ou corretivas sugeridas e suas conseqüências para o projeto serão
consolidadas.
A Documentação Final do Projeto, também denominada “Book” do Projeto, deve ser

disponibilizada pelas respectivas Áreas de Negócio / Serviços, para consulta, de forma a
contribuir para a Gestão do Conhecimento.
Orienta-se que a Documentação Final do Projeto inclua, além da documentação

expedida durante a aprovação das fases anteriores, os seguintes documentos:
 Relatório Final de Lições Aprendidas ou registro em ferramenta, caso existente;
 Relatório Final de Desempenho de Pré-operação e Operação Assistida;
 Relatório para as Gerências Contábeis de encerramento do Projeto;
 Termo de Encerramento do Projeto;
 Pós-EVTE final;
 Relatório Final de Lições Aprendidas;

47
3 MÉTODO DO ESTUDO
A seguir, os métodos que foram considerados para a elaboração deste estudo são
apresentados e discutidos.
O estudo foi orientado com base em pesquisas bibliográficas de autores renomados

que se dedicam ao conhecimento na área de gerenciamento de projetos, assim como a
utilização de conhecimentos obtidos durante toda jornada acadêmica e profissional.
De fundamental importância, também destacamos a utilização do Guia PMBOK, a

Metodologia IPA e a Norma ISO 10006:200310, que permitiu a perfeita conceituação das
ferramentas de gerenciamento de projetos e os entendimentos de todas as fases e etapas
presentes neste trabalho.
3.1 ESTRATÉGIA DO ESTUDO
A integração do assunto abordado durante o curso de formação assim como no meio

profissional, nos motivaram a iniciar os estudos baseando nos projetos de unidades de
fertilizantes nitrogenados, dos quais são implementadas técnicas de gerenciamentos de
projetos, utilizando algumas das ferramentas apresentadas na Metodologia PMI e IPA.
O ponto de partida deste estudo foi a estruturação de grande material teórico e

didático onde a abordagem focava em gerenciamento de projetos assim como suas
ferramentas. Neste plano, a integração profissional propiciou o acompanhamento dessas
ferramentas em projetos de unidades de fertilizantes nitrogenados.
Com o foco no estudo principal deste trabalho, buscou-se consolidar todas as

referências sobre as ferramentas utilizadas em gerenciamentos de projetos de maneira a
demonstrar o entendimento dos autores sobre o assunto, buscando a melhoria na disseminação
deste conhecimento.
10
STANLEIGH, Michael. Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos.
Disponível em: <http://www.bia.ca/articles/pj-combining-iso-10006-pmbok-to-ensure-successful-projects.htm>.
Acesso em: 29 mai.2010
48
3.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O presente estudo obteve limitações quanto ao acompanhamento de todas as fases e

etapas de gerenciamento de projetos apresentadas, visto que os projetos de Unidades de
Fertilizantes Nitrogenados analisados se encontravam na fase de FEL 3 – Projeto Básico,
restringindo a apresentação de dados representativos da adoção de tais ferramentas.
49
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Com o objetivo de se confirmar a importância da utilização das ferramentas de

planejamento e controle em projetos será apresentado inicialmente a sistemática com que
foram utilizadas as ferramentas e posteriormente os resultados obtidos na Fase FEL 3, em
andamento, de implementação do projeto de uma Unidade de Fertilizantes Nitrogenados.
De acordo com o estudo destacam-se as seguintes ferramentas:
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS);
 Front End Loading (FEL);
 Cronogramação;
 Curvas de Análise e Controle do Projeto;
4.1 SISTEMÁTICA DAS FERRAMENTAS
4.1.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP / WBS)
A EAP foi elaborada baseada em fases (FELs) conforme a metodologia já

apresentada anteriormente do Independent Project Analysis (IPA), de forma a destacar as
etapas e seus entregáveis necessários, para de acordo com a metodologia obter os indicadores
de avaliação. Na EAP os processos estão em concordância com as etapas de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento. Estes processos se interligam quando os
resultados de uma ou mais etapas que se tornam entrada para outras, equiparando-se no
PMBOK conforme demonstrado a seguir.
Em termos de controle foram definidos três níveis sendo eles:
 Nível 1
Neste nível encontra-se o item totalizador que se refere ao produto deste projeto a
Unidade de Fertilizantes Nitrogenados.
 Nível 2
Neste nível estão descritas as fases do projeto conforme metodologia IPA.

50
 Nível 3
No terceiro nível são destacados os “produtos entregáveis” necessários para

conclusão e aprovação das fases.
Após o detalhamento da EAP conforme metodologia IPA, a equipe do projeto

juntamente o cliente determina o peso relativo de cada etapa descrita. Estes pesos servirão
para determinar a evolução física do projeto. Para a fase FEL 1 não foi estabelecido peso
relativo, a fase FEL 2 recebeu 0,5 % de peso, a fase FEL 3 tem como peso atribuído 17,03% e
a fase 4 com 82,47%, totalizando assim 100% que refere-se ao Nível 1 da EAP.
A estruturação da EAP tem como finalidade determinar uma linguagem única para o
projeto, assim como a estrutura de custos do projeto, onde será determinada a evolução
econômica do projeto.
4.1.2 Front End Loading (FEL)
A metodologia FEL está inserida na fase inicial do ciclo de vida do projeto, tendo,
portanto uma interface com os processos de Iniciação e Planejamento do padrão PMBOK,
como pode ser observado na figura 12. A fase de Implantação tem relação direta com a etapa
Intermediária do ciclo de vida do projeto e com os processos de Execução e Controle e a fase
de Encerramento apresenta relação com a etapa Final e com o grupo de processos de
Encerramento.
Figura 12 - Ciclo de vida do produto e projeto de acordo com o PMBOK e a

Metodologia FEL (Adaptado de PMI 2004).
51
4.1.2.1 Fase FEL 1 – Identificação de Oportunidade
Visando à identificação da oportunidade de investimento, nesta fase avalia-se

preliminarmente o projeto e o seu planejamento inicial. Esta fase ocorre dentro do processo de
iniciação conforme demonstrado anteriormente na figura 9.
 Termo de Referência do Empreendimento;
 Reunião Inicial (Kick Off Meeting);
 FEL Workshop;
 Matriz Atribuições e Responsabilidades;
 Estimativa de Custo do Empreendimento Fase FEL 1;
 EVTE Fase FEL 1;
 Pacote de Suporte à decisão da Fase FEL 1 (PSD);
 Encerramento da Fase FEL 1;
4.1.2.2 Fase FEL 2 – Projeto Conceitual
Esta fase visa à análise e à aprovação do Projeto Conceitual, sendo este o principal
produto da fase que suportará a elaboração das estimativas. Esta fase ocorre dentro de dois
processos de planejamento onde destacamos o gerenciamento do risco e monitoramento e
controle destaca-se o gerenciamento de aquisições do projeto.
 Informações Básicas do Empreendimento (IBE);
 Plano Tecnológico;
 Análises de Mercado;
 Plano de Marketing;
 Localização;
 Estratégias;
 Definição da Tecnologia;
 Estudo de Localização e Solo;

52
 Engenharia Conceitual;
Principal produto da fase e o produto com maior peso relativo desta EAP, o projeto
conceitual nesta etapa será detalhado em níveis necessários para controle de sua execução.
 Validação Projeto Conceitual;
 Licenças, Legislações e Códigos (Plano);
 Plano Preliminar de Execução do Empreendimento (PEP);
 Plano de Gerenciamento de Risco;
 Definição de VIPs;
 Plano Diretor Atualizado;
4.1.2.3 Fase FEL 3 – Projeto Básico
Esta fase visa estabelecer o escopo do projeto, para tal será elaborado a após conclusão
do Projeto Conceitual o Projeto Básico e um Pré-detalhamento do mesmo sendo este o
principal produto da fase que suportará a elaboração das estimativas. Esta fase ocorre dentro
de dois processos de planejamento e monitoramento e controle.
 Gerenciamento do Empreendimento;
 PEP - Plano de Execução do Projeto fase FEL 3
 Cronograma Físico e Financeiro Empreendimento Fase FEL 3
Nesta fase e determinada o base line do projeto, sendo elaborado o cronograma físico e
financeiro para monitoramento e controle das metas do projeto.
 Licenças e Autorizações Fase FEL 3
 Estudo de Localização e Solo;
 Análises de Mercado;
 Projeto Básico;
53
Este é o principal produto desta fase tem grande peso relativo e deverá ter um maior
nível de detalhamento para facilitar o monitoramento e controle dos seus subprodutos.
 Pré-Detalhamento – FEED;
Sendo o segundo produto mais importante da fase, este trata de um detalhamento do

projeto básico para facilitar a composição da estimativa da fase e a definição final do escopo
da fase de execução, onde receberá o mesmo nível de detalhamento do básico.
 Licenças das Tecnologias;
 VIP’s de Fase FEL 3
 Infra-Estrutura;
 Estimativa de Custo do Empreendimento Fase FEL 3
4.1.2.4 Fase 4 – Implementação.
Após as definições das fases anteriores, onde foram definidas as metas, escopo e
plano de condução para implantação, esta fase terá como produto a construção da planta de
fertilizantes. Esta fase ocorre dentro dos processos de monitoramento e controle e Execução.
 Gerenciamento do Empreendimento;
 Licenças e Autorizações Fase 4
 Infra-Estrutura;
 On-Site;
 Extramuros / Predial;
 Off-Site / Utilidades;
 Partida e Assistência à Operação;

54
4.1.2.5 Fase 5 - Encerramento do Projeto
 Encerramento do Projeto;
Concluído o fechamento contábil e pagamento de todos os contratos é realizada a

entrega e aceitação do projeto pelo cliente.
Na Figura 13 verifica-se a EAP do projeto no momento em que foi estruturada. É

possível observar a duração de cada entregável, as datas previstas de início e término e
finalmente o percentual de avanço físico de cada atividade.
55
Figura 13 – EAP do Projeto

56
4.1.3 Cronogramação
Uma vez determinada EAP padrão para o projeto e seus pesos relativos, a equipe do
projeto iniciou a definição das atividades específicas para sua implementação, definindo as
entregas do projeto, o seqüenciamento das atividades, o relacionamento entre elas, as
estimativas dos recursos e duração necessária e logo após fecha a Linha de Base 0 (LB0) do
projeto. Para utilização desta importante ferramenta de controle, utilizou-se o software MS-
PROJECT que permite a determinação da linha de base do cronograma e o monitoramento do
andamento físico do projeto e atualização do progresso.
Para monitoramento e controle físico/financeiro do projeto de forma eficaz,

introduzem-se no cronograma os recursos financeiros dos pacotes de contratação do projeto,
para que assim haja a total integração do prazo com o custo do projeto. O cronograma serviu
como ferramenta de análise de interferências do projeto, determinação do caminho crítico e
determinação dos planos de contratação do projeto, exercendo papel importante na tomada de
decisões e estratégias para condução do empreendimento.
Na figura 14 destaca-se o cronograma desenvolvido com base na EAP e com toda a

integração dos entregáveis pertinentes a cada Fase do Projeto.
57
Id Nome da tarefa Duração

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7
M1 M5 M9 M13 M17 M21 M25 M29 M33 M37 M41 M45 M49 M53 M57 M61 M65 M69 M73 M77 M81
1 Unidade de Fertilizantes Nitroge nados 2436 dias
2 Fas e FEL-1 - Identificação de Oportunidade 16 dias
3 TERMO DE REFERÊNCIA DO EMPREENDIMENTO - TAP 1 dia
4 REUNIÃO INICIAL (KICK OFF MEETING) 15 dias
5 FEL WORKSHOP 5 dias
6 MATRIZ ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES 6 dias
7 Fas e FEL-2 - Projeto Conce itual 612 dias
8 INFORMAÇÕES BÁSICAS DO EMPREENDIMENTO - IBE 120 dias
9 PLANO TECNOLÓGICO 30 dias
10 ANÁLISES DE MERCADO 30 dias
11 PLANO DE MARKETING 35 dias
12 LOCALIZAÇÃO 60 dias
13 ESTRATÉGIAS 206 dias
14 DEFINIÇÃO DA TECNOLOGIA 20 dias
15 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO E SOLO 110 dias
16 ENGENHARIA CONCEITUAL 250 dias
17 VALIDAÇÃO PROJETO CONCEITUAL 40 dias
18 LICENÇAS, LEGISLAÇÕES E CÓDIGOS (Plano) 89 dias
19 PLANO PRELIMINAR DE EXECUÇÃO DO EMPREENDIMENTO (PEP) 30 dias
20 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 30 dias
21 ANÁLISE TÉCNICO-ECONÔMICA (EVTE) 30 dias
22 PLANO FINANCEIRO 30 dias
23 PLANO TRIBUTÁRIO 30 dias
24 DEFINIÇÃO DE VIP'S 30 dias
25 PLANO DIRETOR 30 dias
26 PACOTE DE SUPORTE À DECISÃO DA FASE FEL 2 (PSD) 20 dias
27 APROVAÇÃO FASE FEL-2 15 dias
28 EVTE FASE FEL-2 0 dias
29 ENCERRAMENTO DA FASE FEL-2 0 dias
30 Fas e FEL-3 - Projeto Bás ico 637 dias
31 GERENCIAMENTO DO EMPREENDIMENTO 637 dias
32 PEP - PLANO DE EXEC. PROJETO FASE FEL-3 580 dias
33 CRON. FÍS. E FIN. EMPREEND. FASE FEL-3 0 dias
34 LICENÇAS E AUTORIZAÇÕES FASE FEL-3 521 dias
35 ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO E SOLO 538 dias
36 ANÁLISE DE MERCADO 385 dias
37 PROJETO BÁSICO 240 dias
38 PRÉ-DETALHAMENTO - FEED 180 dias
39 LICENÇAS DAS TECNOLOGIAS 20 dias
40 VIPS DE FASE FEL-3 30 dias
41 INFRA-ESTRUTURA 151 dias
42 ESTIM. DE CUSTO EMPREENDIMENTO FASE FEL-3 0 dias
43 EVTE FASE FEL-3 0 dias
44 APROVAÇÃO FASE FEL-3 57 dias
45 ENCERRAMENTO DA FASE FEL-3 0 dias
46 Fas e IV - Im plantação 1148 dias
47 GERENCIAMENTO DO EMPREENDIMENTO 1118 dias
48 LICENÇAS E AUTORIZAÇÕES 942 dias
49 INFRA-ESTRUTURA 476 dias
50 ON-SITE 1114 dias
51 EXTRA-MUROS / PREDIAL 1007 dias
52 OFF-SITE / UTILIDADES 1007 dias
53 PARTIDA E ASSISTÊNCIA A OPERAÇÃO 31 dias
54 Fas e V - Encerramento do Projeto 32 dias
55 ENCERRAMENTO DO PROJETO 32 dias
Figura 14 - Cronograma
58
4.1.4 Curvas de Análise e Controle do Projeto
Com o cronograma definido, estabelecidos os prazos e recursos necessários e os

pesos relativos dos principais produtos descritos da EAP do projeto, foram determinadas as
curvas de análise e controle do projeto.
4.1.4.1 Curva de Andamento Físico do Projeto
No cronograma é estabelecida a curva específica de evolução, para cada atividade, e

os pesos relativos. Realizando as projeções de evolução das tarefas mês a mês até o prazo
final do projeto obtêm-se a curva física geral do projeto conforme mostra a figura 15.
Curva de Andamento Físico

Unidade de Fertilizantes Nitrogenados
Curva Geral do Projeto
100
90
80
70
% Concluído
60
50
40
30
20
10
0
LB0 Tempo (Mês)
Figura 15 - Curva de Andamento Físico - Visão Geral
Baseando-se nas necessidades dos entregáveis e para um melhor monitoramento e

controle da evolução do projeto, é possível a elaboração de curvas específicas.
59
4.1.4.2 Curva de Andamento Financeiro do Projeto
Com os pacotes de contratos definidos e estabelecidos os critérios de pagamentos foi

estabelecido para cada atividade com recurso financeiro a curva financeira padrão,
acumulando estas curas obtivemos as curvas de custo e desembolso do projeto, conforme
figura 16.
Curva de Andamento Financeiro

Curva Geral do Projeto
100
90
80
70
% Concluído
60
50
40
30
20
10
0
LB0 Tempo (Mês)
Figura 16 - Curva de Andamento Financeiro – Visão Geral
As curvas possibilitam uma análise crítica no que se refere ao valor agregado ao

projeto, as curvas físicas servem de indicadores para comparação entre o que foi estabelecido
com linha de base do projeto e a situação atual do projeto, dando a equipe do projeto
possibilidade de identificar e prever possíveis desvios. Em particular a curva econômica
possibilita uma melhor gestão do custo do projeto e o controle do fluxo de caixa.
60
4.2 RESULTADOS OBTIDOS
Para uma melhor visualização dos resultados obtidos serão apresentadas as

ferramentas de planejamento e controle que estão sendo utilizadas em uma das fases de um
projeto de Unidades de Fertilizantes com os seus avanços e curvas reais.
4.2.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Figura 17 - EAP em Andamento Fase FEL 3
A EAP, mostrada na figura 17, foi ponderada pelo método das ponderações
sucessivas de forma a permitir a consolidação do avanço físico no nível 1, totalizador 100%
do empreendimento. No segundo nível o peso deve ser distribuído entre os vários elementos
da EAP de segundo nível de tal forma que a soma totalize 100% e assim sucessivamente nos
níveis inferiores. O peso de cada atividade poderá ser atribuído automaticamente em função
do custo, duração, trabalho ou manualmente em função do grau de complexidade da execução
da atividade.
Para o projeto a sistemática adotada foi, com o andamento das atividades

monitoradas pelo cronograma do projeto, quinzenalmente transportam-se os percentuais de
avanço físico de cada tarefa para a EAP detalhada, que demonstra avanço físico do projeto e
dos principais entregáveis de cada fase, acima demonstrados na EAP em nível 2.
A atual fase do projeto, fase FEL 3 tem como avanço físico real de 6,08%. Estes
percentuais são utilizados para análises da equipe do projeto, que de posse destas informações
buscam as ações corretivas, justificativas e planos de ação para as atividades que estão fora do
estabelecido na linha de base do projeto.
61
4.2.2 Cronogramação
O Projeto da UFN encontra-se com as fases FEL 1 e 2 encerradas e a fase FEL 3 em

andamento, que corresponde ao projeto básico do empreendimento, conforme mostra a figura
18. Esta fase está detalhada em nível 3, pois é fase de extrema importância para o
cumprimento do gate da fase e partida da unidade. Com o cronograma, o planejamento
acompanha e atualiza quinzenalmente cada tarefa, assim como o avanço físico determinado e
finalmente é feita medição onde é remetido à EAP. Em situações de descumprimento do
prazo, o monitoramento aponta a criticidade e analisa as ações corretivas, solicita
justificativas aos responsáveis e enquadramento o novo prazo da tarefa na fase. O cronograma
alinha todas as atividades através de predecessoras e sucessoras, assim como as premissas que
permitem a integração de atividades simultaneamente.
O Cronograma também é uma ferramenta utilizada durante o gerenciamento do

projeto para avaliar simulações como antecipações ou ajuste de prazos de outros marcos e
Gates.
62
Id Nome da tarefa Avanço

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9
Físico %
M1 M5 M9 M13 M17 M21 M25 M29 M33 M37 M41 M45 M49 M53 M57 M61 M65 M69 M73 M77 M81 M85 M89 M93 M97 M101
1 Unidade de Fertilizantes Nitrogenados 6,58%
2 Fase FEL 1 - Identificação de Oportunidade 0%
11 Fase FEL 2 - Projeto Conceitual 0,5%
30 Fase FEL 3 - Projeto Básico 6,08%
31 Gerenciamento do Empreendimento Fase FEL 3 1,23%
32 PEP - Plano de Execução do Projeto fase FEL 3 0%
33 Cronograma Físico e Financeiro Empreendimento Fase FEL 3 0%
34 Licenças e Autorizações Fase FEL 3 1,57%
35 Estudo de Localização e Solo 1,87%
36 Análises de Mercado 0%
37 Projeto Básico 1,4%
38 Pré-Detalhamento – FEED 0,02%
39 Licenças das Tecnologias 0%
40 VIP’s de Fase FEL 3 0%
41 Infra-Estrutura 0%
42 Estimativa de Custo do Empreendimento Fase FEL 3 0%
43 EVTE Fase FEL 3 0%
44 Pacote de Suporte à decisão da Fase FEL 3 (PSD) 0%
45 Encerramento da Fase FEL 3 0%
46 Fase 4 - Implantação 0%
47 Gerenciamento do Empreendimento Fase 4 0%
48 Licenças e Autorizações Fase 4 0%
49 Infra-Estrutura 0%
50 On-Site 0%
51 Extramuros / Predial 0%
52 Off-Site / Utilidades 0%
53 Partida e Assistência à Operação 0%
54 Fase 5 - Encerramento do Projeto 0%
55 Encerramento do Projeto 0%
Figura 18 - Cronograma em Andamento Fase FEL 3

63
4.2.3 Curvas de Análise e Controle do Projeto
As curvas geradas através do cronograma representam o avanço do projeto e permite

um comparativo com a linha base.
No projeto da UFN, observam-se duas linhas de base. Estas foram estabelecidas na

aprovação do FEL1, Linha de Base 0 (LB0) e FEL 2, Linha de Base 1 (LB1), onde foi
verificada a necessidade de ajustes dos marcos e entregas em função da melhor apresentação
de informações definidas nos projetos conceitual, inerentes à fase FEL 2. As análises de
tendências das curvas permitem à atividade de controle verificar os impactos de desvios no
planejamento global do empreendimento. Ação de acompanhamento e análise de tendências
de execução de tarefas que visa, continuamente, conduzir as atividades na forma estabelecida
pelo planejamento, prevenindo afastamentos prejudiciais ao alcance dos objetivos fixados.
4.2.3.1 Curva de Andamento Físico do Projeto
A Curva geral foi elaborada a partir do cronograma do projeto com a valoração, em

termos percentuais acumulados realizados, das atividades detalhadas na EAP, usando o
método das ponderações determinantes ao avanço físico geral do projeto, conforme
apresentado na figura 19.
64

Curva Geral do Projeto - Em andamento
100
90
80
70
% Concluído
60
50
40
30
20
10
0
LB0 LB1 REAL Tempo (Mês)
Figura 19 - Curva de Andamento Físico em Andamento – Visão Geral
Neste projeto, verificou-se a importância do monitoramento específico da fase FEL

3. Este controle facilita a rápida detecção de eventuais desvios específicos da fase e execução
do projeto básico que possam impactar o cumprimento das metas, conforme mostrado na
figura 20.
65

Curva da Fase de FEL 3 - Em andamento
100
90
80
70
% Concluído
60
50
40
30
20
10
0
Figura 20 - Curva de Andamento Físico em andamento - Visão Fase FEL 3
4.2.3.2 Curva de Andamento Financeiro do Projeto
Elaborada a partir das estimativas e do plano anual de custo com a distribuição, ao

longo do tempo, destinados ao empreendimento, considerando a época do efetivo pagamento
dos compromissos assumidos e a assumir, assim como as regras contábeis adotadas pela
empresa. São os gastos apropriados contabilmente com aquisição de materiais, equipamentos,
serviços, pessoal, impostos e taxas, encargos e gastos diversos para a execução do
empreendimento. Na figura 21 é possível avaliar o andamento do custo, não só realizado
como também a projeção dos custos do projeto durante o tempo do projeto.
66
Curva de Andamento Financeiro

Curva Geral do Projeto - Em andamento
100
90
80
70
% Concluído
60
50
40
30
20
10
0
Figura 21 - Curva de Avanço Financeiro em andamento – Visão Geral

67
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Pode-se concluir baseado no material teórico pesquisado e nos resultados obtidos em

uma das fases de um Projeto de uma UFN, que a ferramenta FEL traz significativas melhorias
nos resultados na implementação, tais como, a obrigatoriedade da elaboração de estimativas
financeiras mais precisas para a passagem dos “gates” de aprovação de fase e maior controle
do cronograma do projeto. Observamos que a definição da Estruturação do Projeto através da
EAP (Estrutura Analítica de Projeto) no FEL 2 é de extrema importância, pois ao estabelecer
uma linguagem única gera-se facilidade na troca de informações entre as diversas áreas
envolvidas no projeto, a ferramenta FEL ainda obriga que no FEL 3 haja um melhor
detalhamento da EAP em virtude da finalização do escopo do projeto estabelecendo a Linha
de Base (Base Line).
Outra ferramenta destacada que compõe papel importante no controle dos marcos do
projeto é o Cronograma. Observamos no estudo e no material teórico pesquisado que o
melhor momento para sua elaboração é após a definição do escopo preliminar e
consequentemente da elaboração da EAP, ficando assim de acordo com a ferramenta FEL.
As Curvas de Análise e Controle do Projeto que são definidas no FEL 2, permitem

ao gestor informações, que em conjunto com o cronograma base irão subsidiar suas decisões
quanto ao cumprimento dos marcos do projeto. Estas auxiliam também na geração de
indicadores de desempenho de prazo. A curva econômica dá suporte no monitoramento
financeiro do projeto, auxiliando ao gestor na elaboração das previsibilidades de caixa,
acompanhamento dos indicadores de realização de custo e no monitoramento e controle do
orçamento do projeto, suas das linhas de tendência utilizadas na elaboração de planos de
recuperação.
Baseado nos estudos realizados neste trabalho de conclusão de curso pode-se

recomendar a utilização da Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Front End Loading
(FEL), da Cronogramação e das Curvas de Análise e Controle no Gerenciamento de Projetos,
especificamente nas fases de Planejamento e Controle, na implantação de Projetos de
Unidades de Fertilizantes Nitrogenados, uma vez que por estas metodologias de gestão já
serem testadas e estabelecidas no mercado profissional, permitem em uma linguagem
padronizada, um efetivo monitoramento e controle dos prazos e custos com busca constante
do sucesso da implantação do empreendimento.
68
REFERÊNCIAS
API ESTRATÉGIA. Sistemática Corporativa de Projetos de Investimento do Sistema

Petrobras. Rio de Janeiro, 2009.
CLELAND, D. Project management Casebook, Philadelphia: PMI - Project Management

Institute, 1997.
DINSMORE, C. e CAVALIERI, A.. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento

de Projetos: Livro-Base de “Preparação para Certificação PMP - Project Management
Professional”. 2ª ed. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2007.
DUNCAN, W. R. A guide to the project management body of knowledge: PMBOK

guide. Philadelphia: Project Management Institute (PMI), 1996.
FOLHA DE SÃO PAULO, Petrobras terá mais 2 fábricas de fertilizante, São Paulo, 22
mar. 2010. Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/fsp/dinheiro/fi2203201006.htm >
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70
ANEXO I - AACE INTERNATIONAL RECOMMENDED PRACTICE NO. 18R-97

71
ANEXO II - SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO DE ESTIMATIVA DE CUSTOS
Fonte: AACE International Recommended Practice No. 18R-97.

72
ANEXO III – CARACTERISTICAS DAS CLASSES

Utilização de Ferramentas de Planejamento No Gerenciamento de Projetos de Unidades de Fertilizantes Nitrogenados

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BRUNO ALBUQUERQUE NOBRE ALACID

CHARLES ABREU DOS SANTOS

CRISTIANE PAIVA PELEGRINO