Como envolver pessoas em projetos

Flávio Francisco Machado e José Pedro de Almeida e Silva

Para quem atua no campo do gerenciamento de projetos deve perceber que um dos maiores
desafios está em como lidar com as pessoas nos projetos. Estas pessoas são atores e influenciam
de alguma forma o andamento do Projeto. Chamamo-las comumente de
“stakeholder”, mas em linguagem mais simples são elas a sua equipe de projeto, seu
cliente, seu fornecedor, seu patrocinador e até mesmo os seus familiares. E qual é o segredo para
interligar e alinhar todas elas num único objetivo? – Gestão de Pessoas! O Gerente de
Projetos hoje precisar cumprir três papéis dentro das organizações de acordo com (Raj, Pavarini
– 2006) sob a ótica da gestão de pessoas, o primeiro papel: - ser um parceiro para o ajuste
das estratégias de pessoas à estratégia empresarial, o segundo papel: - ser um agente de
mudança para gerir a transformação e a mudança e por último ser um colaborador das pessoas
para ouvir e aumentar seu envolvimento e sua capacidade de participação. E para aumentar o
envolvimento das pessoas em nossos projetos precisamos nos atentar para os seguintes pontos: -
Motivação, Conflitos, Negociação, Comprometimento, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de
Pessoas, Superação de Desafios, Situações de Pressão e Mudanças. Desenvolvimento: Motivação:
- Como motivar as pessoas? O que motiva uma pessoa em um projeto? As pessoas são motivadas
por suas necessidades, e entender cada uma delas auxilia o Gerente de Projetos a provocar
comportamentos positivos nas pessoas servindo de exemplo a ser seguido. Por exemplo:
Reconhecimento é uma grande ferramenta para a motivação da equipe. O GP deve elogiar e
valorizar as ações positivas das pessoas para mantê-las motivadas. As vezes um simples, Bom
Trabalho no fim do dia ter muito mais força do que um aumento de salário no fim do mês. Conflitos
e Negociação: - Onde tem mais de uma pessoa trabalhando sempre haverá um potencial de
conflito e junto com o mesmo um potencial de negociação. Saber administrar situações de conflitos
de opiniões técnicas ou pessoais em projetos e como negociar para que as partes envolvidas se
mantenham alinhadas ao objetivo do projeto é trabalho constante do gerente. Exemplo: Segundo
(Carvalhal - 2006) na intervenção do gerente de projetos nos conflitos temos as seguintes opções:
- Desativar – estimular atitudes inesperadas de cooperação reduzindo gradativamente o
conflito.
– Confrontar – posicionamento face a face para filtrar as emoções e identificar os
pontos comuns, buscando assim as raízes das diferenças;
- Colaborar – criar situações para que os envolvidos trabalhem juntos na identificação de
soluções e finalmente,
- Mediar – destacar os ganhos comuns para viabilizar o acordo entre as partes. Concluindo,
num processo de negociação devem ser buscados ganhos mútuos para os envolvidos.
Comprometimento, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Pessoas. Após atuar sobre os
pontos supracitados, é fundamental que o Gerente busque a melhoria continua de sua equipe, uma
vez que a ferramenta mestra dos projetos é sua equipe. Neste ponto devemos buscar o
desenvolvimento das habilidades dos integrantes da equipe como liderança participativa, domínio
do conhecimento técnico, comunicação (inclusive o feedback) e sempre atuando sobre as relações
interpessoais entre os membros. Exemplo: Sempre quando delegamos responsabilidades aos
integrantes da equipe de projeto, estamos confiando a eles o poder de gerar o resultado esperado
para a conclusão do objetivo do projeto, e quando comunicamos de forma correta a importância
desta tarefa a eles, eles tendem a se sentir parte do processo, ou seja, o projeto não é do gerente
ou do cliente o projeto pertence à equipe. Outra ferramenta importantíssima é o feedback, sempre.
A equipe precisa saber se o que foi feito foi bem aceito, se foi feito da melhor forma e
principalmente onde pode ser melhorado promovendo assim o crescimento pessoal e profissional
do mesmo. Logo o sucesso dele será o sucesso da equipe. A esta altura estaremos alcançando o
que chamamos de comprometimento. Comprometer significa: Fonte (Dicionário Michaelis, 2009):
“(lat compromittere) vpr 1 Obrigar-se por compromisso, verbal ou escrito: Comprometeu-se a
entregar a casa tão logo lhe pagasse o preço estipulado. A jovem se comprometera ao casório para
daí a um ano. vtd 2 Empenhar: Comprometeu a sua palavra. vtd e vpr 3 Arriscar a desaire; expor a
algum embaraço ou perigo: Essas afirmações podem comprometê-lo. Comprometeu a coligação
com aquela manobra hostil. O orador comprometeu-se. Queria prevenir o chefe, sem
comprometer-se com os outros. vpr 4 Envolver-se em uma responsabilidade funesta:
Comprometendo-se na política, acabou perdendo o emprego. vtd 5 Causar prejuízo a: As ervas
comprometem a seara.” Superação de Desafios, Situações de Pressão e Mudanças:
Administrar mudanças é fundamental para a continuidade do desenvolvimento de uma empresa.
Muitas vezes, nas atribulações de gerenciamento de pessoas, processos e sistemas, as empresas
acabam se esquecendo de que são os profissionais os grandes pivôs no momento da
transformação de uma organização. São eles que podem constituir a grande massa apoiadora
para o crescimento de um projeto, empresa. É papel da gestão de pessoas atuar nesse cenário
como um mestre de mudanças, relacionamentos e conflitos. O espírito estrategista da gestão de
pessoas é aquele que detecta como gerir os problemas quando a força de trabalho está
sobrecarregada. Ele também ajuda todos os profissionais a estarem igualmente envolvidos na
promoção dessa transformação, além de sinalizar quais são as melhores práticas para desenvolver
uma competência interna de gestão de mudanças, relacionamentos e conflitos. Diferentemente de
camuflar a real necessidade de lidar com uma nova situação, é necessário conhecer os problemas
para poder agir sobre eles de forma estratégica e imediata. Liderar para que essas ações sejam
concluídas com sucesso é função de um departamento de Gestão de Pessoas que atua em
sintonia com as principais tendências de mercado. Em termos práticos, esse departamento de
Gestão de Pessoas deve construir e monitorar a capacidade de gestão de conflitos por meio do
estabelecimento de uma equipe interdisciplinar que atue como consultoria interna sobre iniciativas
de mudanças. Alternativa seria firmar uma sólida relação com uma empresa externa especializada.
Acima de tudo, é necessário o monitoramento da seleção de projetos servindo como elo com os
gerentes de projeto. Vista experiência em projetos, é perceptível que projetos onde os recursos
alocados estão mais preparados para atuarem com maior facilidade em mudanças, fácil
relacionamento interpessoal e que conseguem gerenciar mais facilmente os conflitos esses projetos
chegam a ter uma eficiência em torno de 5 a 10%. Critica aos Gestores de Pessoas (Antigo RH) A
gestão de pessoas deve estar mais presente nos projetos, atuando como uma ferramenta de
gestão do recurso humano envolvido no projeto. O departamento de Gestão de Pessoas só
atualmente só atua quando solicitado pelos gestores de projetos e em determinados casos essa
demanda pode não surtir efeito positivo. Nos dias de hoje, no ambiente de prevalecer à pressa, a
busca de resultados de curto prazo, a pressão do tempo, a sobrecarga de trabalho, os gestores que
são mais técnicos que líderes e isto levam as pessoas e as equipes para "mares turbulentos". As
crises têm inúmeras origens e muitas formas de manifestação: podem ser pessoal –
relacionamentos; profissional – carreira; de valores – questionamentos; social -
posicionamentos; econômico-financeira – dinheiro; ou planetária - sobrevivência. As crises
indicam que a forma pela qual resolvíamos as situações, e que dava sempre certo, não funciona
mais. As crises nos convidam, ou melhor, nos empurram para algum tipo de ação, nos fazem sair
do imobilismo. Crise em latim significa "ponto de mutação", e em geral é um ponto crucial no curso
de um projeto ou atividade. Crises é a repentina ruptura de um aparente equilíbrio, gerando tensão
e conflitos. Como gestão desses conflitos, mudanças a equipe interna de um projeto deveria passar
por um processo de avaliação periódica, onde nesse momento seria avaliado o fator desempenho,
conflito, relacionamento, acesso às mudanças e que também houvesse um feedback para cada
participante por parte do contratante.

Conclusão A área de Gestão de Pessoas evoluiu muito desde a sua criação quando começou
apenas com uma pessoa que recrutava os trabalhadores (capataz) e vigiava suas atividades,
passando por um setor que apenas cuidava das rotinas de contração, demissão, controle de
freqüência, folha de pagamento, etc. Hoje, o setor de recursos humanos se transformou em gestão
de pessoas, ganhando status de diretoria e realizando outros serviços, como de treinamento,
acompanhamento e seleção. Isto se deve também pelo reconhecimento da importância dos
trabalhadores (agora chamados de colaboradores e que já foram tratados apenas como recursos
humanos), para o sucesso da empresa. O gestor de pessoas também não ficou pra trás e, hoje
com esse status e importância das pessoas para a empresa, muito mais se exige deste profissional,
tanto em desempenho como em qualificações e atualizações. Informar e estar bem informado no
momento correto pode ser o elo fundamental para ajudar as unidades de negócio e equipes de
projeto a superarem a resistência aos conflitos, mudanças, relacionamentos interpessoais por meio
do fornecimento de experiências e recursos gerenciais. No mercado altamente competitivo de hoje,
as empresas de maior sucesso são aquelas que melhor administram esses problemas. Estão entre
as líderes às empresas que capitalizam em Mercados novos e emergentes por meio da introdução
de produtos e serviços inovadores, Constantemente em busca de uma melhora em suas
competências e, acima de tudo, Aproveitando a velocidade e a escala para ficar sempre à frente da
concorrência. Referências Bibliográficas: • PMBOK – Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3ª.edição.2004.
• Livro de Gerenciamento de Pessoas em Projetos – FGV - editora (Autores: Paulo
Pavarini Raj, Ana Cláudia Trintenaro Baumotte e Dóris D’Alincourt Fonseca) – 1ª
Edição - 2006.
• Livro Negociação e Administração de Conflitos – FGV – Editora (Autores:
Eugenio de Carvalhal, Antônio André Neto e Gersem Martins de Andrade) - 1ª Edição - 2006.
• Administração de Marketing – Philip Kotler;
• Experiências pessoais e profissionais dos autores deste artigo;
• Sites de Internet:
o Wikipédia, a enciclopédia livre
o www.totvs.com.br
o http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php