PROCESSO SEIS SIGMA

Uma visão geral

Prof. Mauri Guerra

Revisão: 08/08
 Objetivos

¾ Proporcionar aos educandos uma visão geral da

Metodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelas
modernas organizações na busca de maior eficiência e
eficácia de seus resultados.

¾ Conhecer os cinco grandes passos de sua

operacionalização.

¾ Reconhecer as principais ferramentas que contribuem

para sua consecução de sucesso.

2
 Conteúdos

¾ De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seus

benefícios.

¾ Como é a estrutura organizacional da metodologia.

¾ Detalhamento dos cinco passos de sua execução.

¾ Métricas utilizadas.

¾ Envolvimento com diversas outras ferramentas.

3
 O que é Seis-Sigma?
¾ Estratégia de negócios adotada pelas empresas para
aumento da competitividade através da melhoria da
qualidade e da produtividade.

Histórico

¾ Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.

¾ 1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "Malcolm
Baldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.
¾ Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou sua
implementação.

4
 Exemplos de Resultados

1999 Informe Anual da General Electric

¾Quinto ano de aplicação do Seis Sigma
¾2 bilhões de dólares no ano gerados em benefícios
¾Previsão de aumento para a próxima década

1999 Informe Anual da American Express

¾Início da implementação: 1998
¾31 projetos implementados com retorno de 10,4
milhões de dólares
¾Retorno de $334.000,00 por projeto

5
 De onde vem a expressão Seis Sigma (σ)?
¾ O número de Sigmas é uma medida da performance do
processo.
¾ Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade
do processo.
¾ Processos com muita variabilidade têm alta probabilidade
de se obter produtos foram a especificação do cliente.

6
 O conceito de Sigma na Estatística

¾ Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística para

representar o parâmetro de dispersão chamado desvio
padrão.

¾ Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior é

a sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável,
pois o processo tem pouca previsibilidade.

¾ Quando os clientes auditam seus fornecedores eles

exigem valores de sigma cada vez menores, para
aumentar sua confiabilidade.

¾ As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.

7
 Melhoria sistemática dos processos
PPM Sigma Melhoria

66.807 3
11x
6.210 4
27x
233 5
3,4 6 68x

3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM)

Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos

Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos

Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos

Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos

Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos

Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano

8
 Qualidade como estratégia de negócios

¾ Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofia

alinhados com a estratégia da empresa, alinhando ainda
eficiência e eficácia.

¾ Pode ser implementado em todos os processos, produtos

e serviços da organização.

¾ Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetos

com forte enfoque estatístico, para a eliminação de
defeitos e desperdícios.

9
 Benefícios

¾ A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nos

indicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeiro
superior aos investimentos realizados.

¾ A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estar

acompanhada do aumento da lucratividade

¾ Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos de

forma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis).

¾ Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para

eliminá-los.

¾ A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todos

os processos.
10
 Lógica do Processo Seis Sigma

Ganhos financeiros.

Aumento da qualidade dos Melhoria da eficiência e da

produtos fabricados. eficácia dos processos.

Incremento significativo do desempenho dos

processos produtivos e dos produtos.

Programa Seis Sigma

11
 Quem pode implementar?
¾ Empresa com cultura da qualidade.
™ Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade
¾ Maiores retornos: empresas de grande e médio porte.
¾ Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços e
Comércio, entre outros setores.
¾ Empresas que estão implantando:
™ GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,
Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,
American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,
Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPG
Tintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, Borg
Warner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade e
redução de custos!!!

12
 Estrutura do Seis Sigma

Champion Master Black Belt

Black Belt Black Belt

Green Belts Gren Belts

White Belts

Funcionários altamente capacitados

dedicados à melhoria contínua

13
 Líderes de projeto

¾ Blackbelts
– 100% de dedicação aos projetos
– Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às
metas de Seis Sigma
– Lideram grandes projetos

¾ Greenbelts
– Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts
– Lideram projetos de menor complexidade, em suas
áreas de atuação

14
 Especialistas e Champions

¾ Especialistas
– Master Blackbelt
– Maior conhecimento em estatística
– Multiplicador interno e difusor de treinamentos
– Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu
andamento

¾ Champions
– Alta administração
– Difundem a estratégia por toda a empresa
– Garantem o comprometimento top-down na empresa
– Auditam os projetos junto com líderes e especialistas
15
 Projetos Seis Sigma
¾ Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais,
trabalhando sob estrutura matricial.
¾ Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda a
empresa.
¾ Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandar
equipes, resolução de conflitos e aspectos humanos.

Champion Black
Belt

Green Belts e
White Belts

¾ Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento do

número de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts para
cada 400-500 funcionários (depende: características da empresa e
do retorno desejado).
16
 Etapas da implantação (visão da consultoria)

A ETAPAS
B
C
Estratégia
Melhoria D
Processos
Técnicos E
Difusão
Qualidade

17
 Etapas

¾ Etapa A – Estratégia
™ Definição de processos-chave
™ Reunião com alta administração
™ Definição da estratégia de implementação
™ Estabelecimento de um Plano Diretor
™ Definição de processos-chave
™ Seleção do processo piloto
™ Treinamento dos Champions e início do treinamento de
Blackbelts
™ Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa
™ Cálculo dos investimentos necessários e resultados
esperados

18
 Etapas

¾ Etapa B – Melhoria dos processos técnicos

™ Projeto de Seis Sigma em um processo-piloto
™ Treinamento simultâneo de Blackbelts e Greenbelts
™ Consultoria atuando de forma mais ativa
™ Acompanhamento do projeto

¾ Etapa C – Difusão da qualidade

™ Difusão para outras áreas da empresa
™ Espelho no processo piloto
™ Treinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos os
funcionários.
™ Consultoria trabalha como facilitador
™ Acompanhamento dos projetos
™ Auditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com os
Champions
19
 Etapas

¾ Etapa D – Divulgação da qualidade

™ Difusão em áreas administrativas e serviços
™ Conceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda

¾ Etapa E – Divulgação da qualidade

™ Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em
conceitos básicos de Seis Sigma
™ Integração de fornecedores nas equipes de projeto

Fornecedor E D A E
C B Cliente

20
Difusão da Qualidade
 Os 5 passos da metodologia
¾ Definir o problema (D - Define)
¾ Medir a situação atual (M - Measure)
¾ Analisar o problema (A - Analyze)
¾ Melhorar a situação (I - Improve)
¾ Controlar a situação (C - Control)

Lógica do projeto
CTQs
Definir Indicadores
Medir Variáveis
do Processo
Analisar
Melhorar
Controlar
21
 Definir – Missão

¾ Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado e

eventuais processos relacionados

¾ Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos

¾ Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo)

¾ Enunciar a definição preliminar do problema, definir metas

preliminares de melhoria de indicador e saving (resultado
financeiro) potencial

22
 Definir - Passos

Identificar clientes e
Customer Customer

CTQs
Mapear o processo
chave

Definir/ Analisar
indicadores de
resultado
Elaborar o cronograma de
acompanhamento
Definição preliminar do problema,
metas e saving esperado

23
 Medir - Missão

¾ Quais são os indicadores?

– Métricas do Seis Sigma
– Indicadores de Resultado
– Indicadores de Processo
– Custos da Não-Qualidade

¾ Como medir os indicadores? Quem deve medir?

Quando se deve medir?

24
 Medir - Passos

Pareto

Identificar causas
críticas (MCE) Coletar e analisar os
dados
Identificar no Mapa do
Processo os pontos onde
Definição final do
serão coletados os dados para
problema
geração dos indicadores
Estabelecimento de
metas e saving esperado
Definir o plano de
coleta dos dados

25
 Analisar – Missão

¾ Identificar as causas-raiz da má performance.

¾ Identificar variáveis de entrada que mais afetam
variáveis de saída.
¾ Estabelecer as especificações dessas variáveis
que melhoram a performance dos indicadores e
os CTQs.
¾ Estabelecer possíveis mudanças no processo
necessárias para atingir as metas de performance.

26
 Analisar - Passos

Detalhar/ desdobrar MSA

a MCE
40
Y

Benchmarking
30

Frequency
20
X
10

0 5 10
PkgKnow

DOE
FMEA Analysis Date ___________ (original)
___________ (revised)
Project: _____________________ Team : _____________________
Occurrence

Occurrence

“After”
Item or Potential Potential Responsibility
Detection

Detection
Severity

Severity
RPN

Process Failure Effect (s) Potential Current Recommended and

RPN

Step Mode of Failure Cause(s) Controls Action Target Date Action Taken

Validação das
causas raiz
Solução preliminar
FMEA
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number = do problema

27
 Melhorar - Missão

¾Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da

variabilidade do processo.

¾Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos

indicadores de resultado

28
 Melhorar - Passos

Which groups or individuals should

: be
Task Responsible for Involved in Consulted with Informed about
Identifying
solutions

Selecting
solutions

Identificar e Planning the

implementation

Handling potential
problems

priorizar soluções Implementing

the solution

Monitoring
results

Elaborar o Plano de
Ação de Melhorias
FMEA Analysis Date ___________ (original)
___________ (revised)
Project: _____________________ Team : _____________________
Occurrence

Occurrence

“After”
Item or Potential Potential Responsibility
Detection

Detection
Severity

Severity
RPN

Process Failure Effect (s) Potential Current Recommended and

RPN

Step Mode of Failure Cause(s) Controls Action Target Date Action Taken

Implementar solução
e verificar a eficácia
Completar o FMEA Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =
das ações através
com ações dos indicadores
recomendadas

29
 Controlar - Missão

¾ Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das

ações implementadas no tempo

30
 Controlar - Passos

UCL

Monitorar indicadores LCL

CEP
Poka Yoke

Replicar a solução
em outras áreas

Documentar a
solução
Plano de Controle e
procedimentos
adequados ao SGQ

31
 A integração das ferramentas

Mapa do
CTQs Processo Indicadores MCE Paynter
chart
Definir Medir
Pareto
FMEA

Planejamento Analisar
Estratégico
Benchmarking MSA

CEP Plano de DOE

Controle Plano de Ação

Controlar Melhorar
Poka Yoke

32
 Refinamento

Definição CTQ’s
D Mapa de Processo

Matriz CE
Todos os inputs do processo
M Indicadores
Pareto
Tendência, etc 10 a 15 variáveis
Benchmarking
A FMEA parte 1 5 a 10 variáveis
MSA
DOE
FMEA parte 2
I Plano de Ação 6 a 4 variáveis
Verif. da eficácia
Poka-Yoke 2 a 3 variáveis
C Procedimentos
Plano de Controle 2 a 3 variáveis do processo
CEP controladas nos níveis ótimos
de trabalho

33
 Processo: SIPOC

S D
U C
P
SIPOC O
N
L S
Inputs Processo Outputs U
I
M
E E
R R
S Valor Agregado S

34
 Estudo de caso

¾ A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor que
distribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmente
com mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Esta
empresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientes
que buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento.

¾ Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com esse
crescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setor
de Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, para
continuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seus
clientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes para
que resolvessem a questão imediatamente.

¾ A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com o

Sr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do Seis
Sigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.

35
 Exemplo de processo

FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE

Montadora Veículo

Veículo Consumi
regularizado dor final
Órgão Documentos Financia-
Governamental mento de
veículos

36
 Crítico para a Qualidade (CTQ) D
¾ Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto
– Decisão sobre comprar/não comprar
– Atendimento/não atendimento das expectativas
– Fidelização/não fidelização

¾ Desdobramentos da voz do cliente

¾ Requisitos específicos (sempre mensuráveis)

¾ Indicadores de resultados
– Indicadores financeiros
• Receitas, Custos, Etc.
– Indicadores de satisfação do cliente
• Reclamações, Devoluções, Etc.
– Indicadores macro de desempenho dos processos
• Refugo, Retrabalho, Etc.
– Outros indicadores gerenciais

37
 Definir – Indicadores de Resultado D
Número de Reclamações de Clientes Tempo de Entrega de Veículos
120
7

6 100
Número de Reclamações

5
80

Quantidade
4
60
3

2 40

1 20

0
0
fev/05 abr/05 jun/05 ago/05 out/05 dez/05 fev/06 abr/06 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Data Tempo de Serviço

Tipo de R e clamação
18
100
16
14 80
Quantidade

12

Percent
10 60
8
40
6
4
20
2
0 0
T ipo de Recla m a ção a m a s
eg ui eg do
tr R tr a
En to En ev
en El
na ta s
so d im on ro
a en Pr Ju
tr
A At m
Se
C ount 10 4 2 1
Percent 58,8 23,5 11,8 5,9
C um % 58,8 82,4 94,1 100,0
38
 D
Mapa de Processo

¾ Representação esquemática do fluxo de processo

acompanhada de uma relação detalhada das
características do processo e do produto.

Entradas Fluxo Saídas

39
 D
Elementos do Mapa de Processo
¾ Entradas - Características do processo (parâmetros e fontes de
variação): Características que, quando controladas, reduzem
variações nas características do produto, além dos fatores de ruído.
Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.

¾ Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor ao

produto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuais
fábricas ocultas.

¾ Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades e

tolerâncias descritas no projeto que identificam todas as
características do produto ou serviço

Mão-de-obra Medição Materiais

EFEITO
Meio Ambiente Método Máquinas
40
 Mapa do Processo - Exemplo D
Fontes de Variação Fluxo Saídas

Cliente Modelo escolhido

Disponibilidade de veículos Cliente Cor escolhida
escolhe o Acessórios escolhidos
veículo

Vendedor Comprovante de residência, Renda,

Cliente Empresa RG e CPF
solicita os
documentos

Sistema de informação Crédito aprovado

Cadastro do cliente Analisar
Vendedor documentos.
Crédito
Não aprovado?
Sim
Sistema de informação Emissão da reserva
Faz pedido Data de entrega do veículo na
para concessionária
montadora

41
 Mapa do Processo - Exemplo D
Fontes de Variação Fluxo Saídas

Montadora Aguarda até a data de entrega

Transportadora
Aguarda
recebimento

Transportadora Entrega do veículo

Recebe
veículo

Vendedor Documentos do veículo prontos

Órgão governamental Providencia
documentos
do veículo

Vendedor Veículo entregue ao cliente

Entrega o
veículo

42
 Definição Preliminar do Problema D
¾Sentença com a descrição sucinta do problema
™Escopo bem definido
™Tendência dos indicadores (passado/ presente)
™Metas preliminares para os indicadores (futuro)
™Saving esperado preliminar

¾5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)?

Exemplo de enunciado do problema

O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em

média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005.
O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas.

Meta Saving esperado

0 reclamações $ 300.000 / ano

43
 Matriz de Causa e Efeito M

¾ Combina as informações do Mapa de Processo e os

CTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com as
características do processo (causas) que podem gerar
impactos sobre esses efeitos.

¾ Um método estruturado que permite a priorização das

causas do problema que serão estudadas na fase
Analisar.

Efeitos

Causas

44
 Matriz de Causa e Efeito M
¾ Efeitos - Representam as expectativas do cliente em forma de
requisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita uma
seleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, mais
diretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.

¾ Causas - Relação de características do processo que irão influenciar

os efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir das
entradas do mapa de processo.

¾ Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, que

variam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente.

¾ Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisito

do cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/
causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.

¾ As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverão

ser o foco do estudo na etapa Analisar.
45
 Matriz de Causa e Efeito - Exemplo M

Modelo, Cor e Aces. Escolhidos

Necessidades do Cliente

Documentos do Cliente

Documentação Pronta
Emissão de Reserva

Veículo Entregue
Crédito Aprovado

Data De Entrega
Variáveis de Entrada
Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total
1 Cliente 9 9 4 0 0 0 4 127
2 Disponibilidade de Veículos 9 0 0 9 4 0 0 68
3 Vendedor 1 4 1 4 0 0 9 125
4 Sistema de Informação 0 0 9 9 0 0 0 90
5 Cadastro do Cliente 0 0 9 0 0 0 4 99
6 Montadora 4 0 0 9 4 1 0 71
7 Transportadora 0 0 0 0 0 9 0 72
8 Órgão Governamental 0 0 0 0 0 0 9 81

46
 Plano de Coleta de Dados - Exemplo M

Em que
Forma de Onde é Com que
Indicador Descrição Quem mede sistema será
medição medido freqüência
gerenciado
Registro no
Tempo de Todas as Sistema de
formulário o Análise de
M2-M1 aprovação de Vendedor ordens de informação da
tempo final de crédito
crédito compra empresa
cada atividade
Registro no
Tempo de Providenciar Todas as Sistema de
formulário o
M3-M2 recebimento documento do Vendedor ordens de informação da
tempo final de
do veículo veículo compra empresa
cada atividade

Tempo para Registro no

Todas as Sistema de
elaboração formulário o Entrega do
M4-M3 Vendedor ordens de informação da
dos tempo final de veículo
compra empresa
documentos cada atividade

47
 Métricas M

¾ Filosofia com forte caráter quantitativo

¾ Uso de indicadores específicos

¾ Promove a difusão linguagem comum na empresa

– Oportunidades de defeito
– Defeitos por unidade (DPU)
– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)
– Yield (FTY, RTY)
– Número de sigmas do processo

48
 Oportunidades de defeito M
¾ Num processo pré-definido, corresponde ao número de
defeitos potenciais de um produto, definidas em conjunto
com o cliente

Processo Oportunidades de defeitos (possíveis)

Injeção plástica ¾Peças com rebarbas
¾Peças com dimensional errado

¾Peça com folga

Montagem de peça ¾Montagem com interferência

¾Peça danificada
Transporte ¾Peça enviada para destino incorreto

Cobrança automática ¾Cobrança com valor errado

¾Cobrança na data errada
49
 Defeitos por unidade - DPU M
¾ Representa a taxa média de defeitos que ocorrem por
unidade de produto, em geral definida para cada etapa
do processo.
defeitos
DPU =
unidades
Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO
Baseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e não
defeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão de
oportunidades de defeito.

DPU
DPMO = 10 × 6

Op. de defeitos
50
 First Throughput Yield - FTY M
¾ Índice de primeira passada ou rendimento de uma etapa do
processo.
¾ Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.

Total de defeituoso s
FTY = 1−
Total de Itens

Rolled Throughput Yield - RTY

¾ Rendimento combinado de um processo composto por várias etapas.
¾ Multiplicação dos FTY das etapas.

RTY = FTY1 × FTY2 × K× FTYn

51
 Rolled Throughput Yield - RTY M

#O.D.1 #O.D.2 #O.D.3 #O.D.4

E1 E2 E3 E4 RTY

DPU1 DPU2 DPU3 DPU4

FTY1 x FTY2 x FTY3 x FTY4

52
 Processos com mais de uma etapa M

Entrada:
Etapa Etapa Etapa Etapa Saída:

1000
1 2 3 4
900 peças
peças sem
defeitos
Yfinal = 1 – proporção de defeitos
Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%

e a fábrica oculta?........
53
 Rolled Throughput Yield - RTY M

Retrabalho 1: 80 Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60 Retrabalho 4: 70

Refugo1: 30 Refugo 2: 20 Refugo 3: 40 Refugo 4: 10

Entrada:
Etapa 890 Etapa 820 Etapa 720 Etapa 640 Saída:

1000
1 2 3 4
900 peças
peças sem
defeitos
Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89%
Y2 = (820/890) = 0,92 = 92%
Y3 = (720/820) = 0,88 = 88%
Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = 64%!!

54
 De onde vem a expressão Seis Sigma? M
¾ Índice de capacidade de processo
¾ Especificações distam seis desvios-padrão da média do processo

6σ 6σ

LIE EN LSE

Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui uma

taxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo pode
sofrer descentralização a longo prazo.
55
 Z-Shift M

¾ Efeito da descentralização no processo

6σ 6σ

LIE EN LSE

56
 Máxima descentralização M

¾ Convenciona-se adotar como máxima descentralização

possível 1,5σ a partir da especificação nominal.

6σ 6σ

1,5σ

LIE EN μ LSE
57
 Ilustração dos Cinco Por Quês A
¾ Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entrarem
em contato com a equipe durante a hora do almoço.
Por que este problema acontece?
Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.

Por que os operadores de apoio levam mais tempo?

Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os
operadores/recepcionistas regulares.

Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?

Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.

Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?

É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.

Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?

Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade,
e a tarefa não é entendida.

58
 Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo A
Tempo elevado na análise de cadastro

Falta de informação do cliente

Cliente esqueceu

Cliente não foi avisado pelo vendedor

Atraso na entrega
de veículos aos
clientes
Demora no registro da nota fiscal

Demora no órgão governamental

Elevado tempo na documentação do veículo

59
 Benchmarking A
“É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias
para áreas, através da identificação e estudo das melhores
práticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, da
implementação de novos processos e sistemas para
elevar sua qualidade e produtividade”.
(International Benchmarking Clearinghouse)

Nós
Processos Críticos

1- Em que fazer o 2- Como nós

Benchmarking? fazemos?

Habilitador
Análise dos Dados

3- Quem é o melhor? 4- Como eles fazem?

60 Eles
 FMEA – Failure modes and effects analysis A
– Análise dos modos de falha e seus efeitos
¾É uma atividade sistemática em equipe, visando identificar
problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências
(ferramenta de prevenção).

FUNÇÃO

Ações
Recomendadas
MODO DE
FALHA para reduzir o
CAUSAS (OCO) EFEITOS SEV)
(
RPN

CONTROLE CONTROLES
(PREV) (DET) NPR=SEVxOCORxDET

61
 Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos A
(FMEA de Processo)
FM EA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Respo nsável pelo pro cesso : ____________________________________ P ágina __________ de ____________
Evento : _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
P eça afetada: __________________ Data emissão ___________________
P articipantes do grupo : __________________________________________________________

Item s Resultado das ações

c Causa(s) o Controles Controles D
e Responsabilidade
l c e N. Ações Ações O
Modo de falha Efeito Potencial v Potencial Preventivos Detectivos pela ação
tomadas
S D N
a o t P. Preventivas c
Potencial da Falha e Mecanismo(s) r Existentes no Existentes no recomendada & e e P
s e R. Recomendadas Data o
r de Falha Processo Processo Data da conclusão v t R
s r c efetiva r
Função i

62
 Elementos do FMEA de Processo A

¾ Função:
• Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise
• Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir
informações de especificações do produto.

¾ Modo de Falha:
• Descrição de não-conformidades em uma dada operação.
• Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas
a condições ambientais ou de uso).

¾ Efeito:
• Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente.
• Um único modo de falha pode originar vários efeitos.

63
 Índice de Severidade no FMEA de Processo A
¾ Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:
– Insatisfação do cliente;
– Custo para a empresa, performance;
– Imagem da empresa, outros Sistemas;
– Riscos de segurança pessoal do usuário;
– Desobediência às regulamentações governamentais.

¾ O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos.

Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).

10
1
64
 Causa de Falha no FMEA de Processo A
¾ Razão pela qual ocorrerá o modo de falha
– Um modo de falha pode ter várias causas distintas.
– As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser
controlado ou corrigido.

¾ Índice de Ocorrência no FMEA de Processo

– Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a
ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.
– Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),
sendo tabelada.

10
O índice é estimado em função
da taxa de falhas possíveis (Cpk)
1
65
 Controles Existentes do FMEA de Processo A

¾São descrições dos controles já implantados em um processo, que

devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha.
™Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as
ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência.
™Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo
de falha, conduzindo a uma ação corretiva.

¾Índice de Detecção (tabelado)

™Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base
nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiência
em potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas).

Detecção totalmente incerta: 10

Detecção quase certa: 1

66
 Número de Prioridade de Risco (NPR) A

¾ É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência e

Detecção.

¾ Em geral, independentemente do NPR resultante,

atenção especial deve ser dedicada quando a Severidade
é elevada.

NPR = Índice de
Severidade X
Índice de
Ocorrência X
Índice de
Detecção

67
 FMEA - Exemplo A

Item Modo de Efeito potencial S C Causa(s) O Controles Controles D NPR

função falha de falha e la potencial c preventivos detectivos e
potencial v s mecanismo (s) o existentes no existentes no t
e s de falha rr processo processo e
r c

Fazer Declarar Dados 6 Registrar 8 Não existem Double check 8 384

registro da itens a incorretos no mais de uma do funcionário
nota fiscal mais sistema vez
no sistema
os produtos

Declarar Sonegação – 8 Contagem 9 Não existem Double check 8 576

ítens a não realização imprecisa do funcionário
menos da do operador
documentação

68
 MSA – Análise do sistema de medição A
¾ Objetivos
– Garantir a qualidade dos dados obtidos.
– Identificar os fatores externos que podem estar
atrapalhando os resultados obtidos.

VT

Calibração VSM VP

Localização Dispersão

Repetitividade Reprodutibilidade

69
 Matriz de Seleção da Solução M

Problema Causas-Raiz Soluções Tarefas

(O que) Específicas
(Como) X X =

ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo

70
 Matriz de Solução - Exemplo M
Eficiência Fácil de
Custo Total
Tarefas Específicas implementar
Soluções

Aumentar o Contratar
numero de pessoas 3 5 3 45
pessoas
Causas-Raiz

Quantidade Registro no
de pessoas sistema 4 4 4 64
insuficientes Mudar sistema direto
para digitar de registro
nota fiscal
Registro
Atraso na em papel e 3 4 3 36
entrega de sistema
veículos Inspeção assim Emblema
aos Nota fiscal que chega a NF Inteligente, 4 5 5 100
clientes Acesso ao
vem Portal
incorreta
Novos
Envio da NF
Processos 5 3 3 45
eletrônica
Para assinar

Duas soluções a implementar

71
 Ações recomendadas no FMEA de processo M
FUNÇÃO (FMEA de Processo)
FMEA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________
Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________

Item s Resultado das ações

c Causa(s) o Controles Controles D
e
N. Ações Responsabilidade Ações O
l c e
Modo de falha Efeito Potencial v Potencial Preventivos Detectivos pela ação tomadas S D N
e
a o t P. Preventivas c
Potencial da Falha s Mecanismo(s) r Existentes no Existentes no e recomendada & Data e e P
r R. Recomendadas o
s de Falha r Processo Processo c da conclusão Data efetiva v t R
Função i r

MODO DE
FALHA
CAUSAS (OCO) EFEITOS (SEV)

CONTROLE CONTROLE
(DET) NPR=SEVxOCORxDET
(PREV)

Exemplos de ações utilizáveis:

Ações
– Cartas de controles
Recomendadas
para reduzir o RPN – Controles automáticos de parâmetros de
processo
– Controles visuais de parâmetros de processo
– Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)

72
 Melhorar – Plano de Ação M
Atividade Resp. Planej. Realiz.

Comprar computadores José 01/08/06

Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06

Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06

¾ Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefas

estabelecidas no FMEA:
– Elaboração do fluxograma do processo proposto
– Revisão das instruções de trabalho
– Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados
– Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas
– Ações de contenção

73
 Controlar – Monitoramento dos Indicadores
C
Número de Reclamações
Antes Depois
9

8
7

6
Reclamações

2 UCL=2,096

1 _
X=0,5
0
05 /0
5
/0
5 5
l/ 0 et/0
5
/0
5
/0
6
/0
6
/0
6 6
l/0 et/ 0
6
/0
6
n/ ar ai ju ov an ar ai ju ov
ja m m s n j m m s n
Data Histograma do Tempo de Serviço (Dias)
350

300

250

Frequency
200

150

100

50

0
74 2 3 4 5 6
 Poka-Yoke C
Técnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina
defeitos evitando que se propaguem.

Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo.

Defeito: efeito resultante de uma falha.

FALHA DEFEITO

POKA-YOKE

PREVENÇÃO DETECÇÃO

Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas.

Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
75
 Plano de Controle C
Ferramenta para gerenciar os controles implementados, de
forma a garantir que o novo processo não volte a ter uma
tendência negativa de performance.
Características Método
Descr. da
Equipamento, Amostra
Operação/ Técnica de Plano de
OP# Dispositivo, N° Especificação/ Método de
Nome do Produto Processo Class. Avaliação/ Reação
Ferramenta Tolerância Tamanho Freq. Controle
Processo Medição

76
 CEP C

¾ Método preventivo para se comparar continuamente os

resultados de um processo com os padrões, identificando,
a partir de dados estatísticos, as tendências para as
variações significativas do processo, com o objetivo de
evitar e/ou reduzir essas variações.

¾ Controle por variáveis: quando o resultado do processo é

expresso por uma medição.

¾ Controle por atributos: quando o resultado do processo é

expresso por uma classificação em dois fatores.

77
 Capacidade do processo C

Sob Controle e Capaz (Variações

Reduzidas a Causas Comuns)

Limite Inferior de
Especificação

Limite Superior de
Especificação

Sob Controle mas Não Capaz (Variações

Excessivas de Causas Comuns)
78
 Fechamento / Comemoração C
¾Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativa
¾Retirar os aprendizados obtidos na iniciativa.
¾Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do
plano de controle para pessoas apropriadas.
¾O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação.
¾Considerar as oportunidades de extrapolação.

Controlar – Saídas
¾Indicadores monitorados
¾Plano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidade
¾Solução documentada
¾Equipe congratulada
¾Novos projetos potenciais

79