Neste momento de desa-

"'
fios à sobrevivência das orga-
nizações, em que os cenários
apresentam mudanças inegá-
veis em termos de redefinição
das relações de conhecimen-
to/trabalho, em funções das
tendências de globalização e
segmentação dos mercados e
da ultra-qualificação na pres-
tação dos serviços, o livro de M G
Sueli Angélica do Amaral é ABORDAGEM EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

duplamente oportuno, ao apre-

sentar as Unidades de Infor-
mação em seu contexto social
e o Marketing como orienta- f
l·
ção gerencial.
De agradável leitura,
este livro contribui, segura-
mente, para ampliar os conhe-
cimentos nas áreas de Infor-
mação e de Marketing.

Amélia Silveira
Professora Titular da
Universidade Federal de
Santa Catarina
SUELI ANGELICA DO AMARAL

MA
ABORDAGEM EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

THESAURUS
Brasília -1998
Copyright © Sueli Angelica do Amaral

FICHA TÉCNICA

Capa: Thesaurus Editora

Composição: Sue li Angelica do Amaral
Editoração Eletrónica: Victor Tagore
Revisão: Sue li Angelica do Amaralllza Antunes Araujo

Ficha Catalográfica

A485m Amaral, Sueli Angelica do

Marketing: abordagem em unidades de info1mação /
Sueli Angelica do Amaral. - Brasília : Thesaurus,
1998.
245p. : il.

Inclui Bibliografia

ISBN: 85-7062-132-9

1. Marketing. 2. Unidade de Informação - Administração.

I. Título. / C:L~/2-··.
/,\ 1 • y
REGISTRO·. .1 /A' u9 0 /O'· ~t:
/ g e o . IBLIOTECA
CDD025

DATA: ;11,/ ';f IJOo6

CDU 025:659.1
RJ
ORIGEM: Q:;::;, m ~
VALOR: iQl:I Qo,\)\) '•,_____ _,-.

Todos os direitos em língua portuguesa no Brasil, reservados de acordo c01n a lei. Nenhuma
prnte deste livro pode ser reproduzida ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio
incluindo fotocópia, gravação ou informação computadorizada, sem permissão por escrito do
autora. THESAURUS EDITORA DE BRASÍLIA LTDA. SIG Quadra 8, lote 2356 - CEP
70610-400 - Brasília, DF, Fonc: (061) 344-3738 - Fax: (061) 344-2353
ao meu filho GEORGEANDRE,
Composto e impresso no Brasil
Printed in Brazil
com muito amor e carinho

Mudanças,
Aumentando o conhecimento,
Respeitando os interesses e opiniões dos usuários.
MARKETING
Eficácia e eficiência, conduzindo à efetividade,
Toda equipe engajada no processo de
Inovação e as
Necessidades de informação atendidas para
Garantir o futuro da unidade de informação
Sueli Angelica do Amaral
Sumário
Prefácio .......................................................................................... 9
Lista de siglas ... ............. .. ....... ... .. .... ... ..... ... ............... ..... ... .... .. ... . 13
Introdução ..... ... ... .... ..... ..... .. ...... ... .... ........ ... .......... .... .. .... ... ... ... ... 15
PARTE 1: Unidades de Informação .......................................... 17
1 Informação e desenvolvimento social.. ............................. 17
2 Contexto Latino-americano .............................................. 22
3 Situação brasileira .............................................................. 24
4 Unidades de informação e responsabilidade
profissional ......................................................................... 28
5 As associações de bibliotecários ....................................... 40
6 Como as unidades de informação podem melhorar seu
desempenho? ......................................................................... 45
PARTE 2: Marketing .................................................................. 53
1 O que é marketing? ............................................................ 53
1.1 Definições .................................................................... 54
12H·t·
. · d a evo 1uçao
is onco · ................................................ 57
13CrT
. i icas ao mark. etmg· ................................................. 62
2 Marketing nas organizações que
não visam ao lucro ................................................................ 64
3 Marketing em unidades de informação ........................... 68
3.1 Obstáculos na adoção ................................................ 79
3.2 Razões para a aplicação ............................................ 91
4 Administração da unidade de informação orientada
para o marketing ............................................................... 98
41AT
. na ise e segmentaçao · de merca d o ....................... lüíl
 4.2 Análise do consnmidor ............................................ 105
4.3 Composto de marketing .......................................... 126
Prefácio
4.4 Auditoria de marketing ........................................... 129
5 O gerente da unidade de informação e o marketing ..... 138
6 Como disseminar e implantar o marketing em unidades
de informação? .................................................................... 150
7 Conhecimento e adoção de marketing nas bibliotecas lobalização da economia, Internacionalização das
brasileiras de geociências e tecnologia mineral.. .............. 155
empresas, Necessidade de importar x exportar,
7.1 Produtos e serviços oferecidos .................................. 157
Terceirização, Alianças estratégicas, Surgimento do setor
8 O marketing e o futuro das unidades de informação
Quaternário, Moeda eletrõnica, Internet, Infomanager, Database
brasileiras .............................................................................. 168 e inúmeras outras expressões que '(invadem" nossas mentes dia-
8.1 O mercado da informação eletrõnica ..................... 174
riamente, são conseqüências naturais da mudança de
8.2 Desafios para o marketing ........................................ 176
paradigma que vivemos neste final de século.
8.3 As estratégias de marketing .................................... 180
O que presenciamos às portas do século XXI, são profun-
8.4 Atividades de marketing ......................................... 184
das mudanças no mundo, nos países, nas sociedades, nas orga-
8.5 Tendências futuras ..................................................... 191
nizações, no mercado e até mesmo em nossas formas de pensar
e agir. Quem não se apercebe disto, se torna obsoleto mais rápi-
Referências bibliográficas ........................................................ 195
do do que imagina. Estas mudanças vem obrigando a todos os
empreendedores, executivos, donos de negócios, gTandes dire-
Anexo 1: Bibliografia Biblioteconõnomica Brasileira sobre
tores e todos os demais funcionários de uma empresa a
Marketing: Produção até 1994 ............................................. 207
reestruturar a sua forma de pensar, a sua forma de agir e conse-
qüentemente a forma de se ganhar dinheiro.
Anexo 2: Relação das Bibliotecas Brasileiras de Geociên- É isto mesmo: o fato de se ter conseguido sucesso em re-
cias e Tecnologia Mineral por Unidade da Federação ..... 217
sultados econõmicos até os fins dos anos 80, não garantem seu
sucesso e conseqüentemente o resultado financeiro positivo de
Anexo 3: Questionário Remetido aos Gerentes das Biblio-
nenhum negócio, na década de 90, e muito menos já no século
tecas Brasileiras de Geociências e Tecnologia Mineral ... 223
XXI. Esta nova sociedade emergente identifica novos valores e
apresenta níveis de exigências mutantes, muito maiores que os
Índice ......................................................................................... 237
até então constatados.
A mudança do Paradigma Industrial para o novo
Paradigma da Informação e Tecnologia acarretou mudanças ra-
dicais na economia mundial e no relacionamento entre as na-
ções. Como uma onda eletromagnética, a propagação destas al-
terações chegou as nossas vidas produzindo alterações visíveis
no mercado e nas organizações.

9
 Neste novo paradigma, identifican1os entre outras coisas, nizações, como estes "celeiros de processo de formação pela
que a informação deve ser processada de tal forma a ser trans- compreensão de saber interpretar ameaças em oportumdades,
formada em conhecimento. E, conhecimento é mais do que in- tornando qualquer organização: Menor, Melhor e Diferente: E,
formação, pois é aplicado de forma produtiva à nossa realidade, isto só pode ocorrer se soubermos valorizar o que toda orgamza-
encurtando processos e agilizando decisões. ção tem de mais importante: GENTE.
Este livro nos mostra exatamente como a informação pro-
cessada e tratada por um database, aplicada a realidade de "es- E, GENTE tem que produzir, para esta nova sociedade
toques de informação" (bibliotecas), pode ser produtiva e de do século XXI, onde a eficácia de registros dos acontecimentos
extrema importância, no gerenciamento dos processos de mu- devem se tornar uma preocupação constante, devido a avalanche
danças. de produção de novas informações, nesta nova era, sob o risco
A autora revela uma linguagem simples e extremamente de não conseguirmos identificar as causas e exigências de novos
atualizada, como a descentralização das centrais de produção processos, na busca permanente de uma sociedade mais justa,
em unidades de informação é aplicada ao estoque destas infor- onde a educação seja o cerne deste desenvolvimento.
mações.
Outro fato que nos deixou muito satisfeito, com a leitura Parabéns Sueli!
da obra, foi a iniciativa da autora em contextualizar a
aplicabilidade de modernas ferramentas de Marketing, em rela- Rio de janeiro, 18 de agosto de 1997
ções éticas e de comprometimento social, na busca da organiza-
ção da informação a ser disponibilizada em bibliotecas. Marco Bechara
Sem dúvida alguma, este livro torna-se um marco na Consultor Empresarial
sistematização da informação disponibilizada em seu princi- Consultor Técnico da Escola de Marketing da FACULDADE DA CIDADE
pal estoque: a Biblioteca. E, iniciativas como estas é que real-
mente vem proporcionando o repensar do gerenciamento das
mudanças das organizações e da sociedade, a caminho do
século XXI.
O mais interessante destes processos de mudança é que o
seu cerne, a sua essência, depende basicamente do ser humano.
Ou seja, para que haja mudanças na organização, necessitamos
produzir primeiro estas mudanças na cabeça das pessoas que
formam a organização. Logo, todo processo de mudança
organizacional se inicia na capacidade de adaptação e trans-
formação do ser humano. E neste ponto a autora foi brilhan-
te, quando descreve COMO DISSEMINAR E IMPLANTAR
O MARKETING EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO.
Todo o Processo educacional, nesta nova realidade, bem
como as suas escolas e bibliotecas passam a ser vistas pelas orga-
10 11
 Lista de siglas
ABEBD Associação Brasileira de Ensino de Biblioteconomia e Documentação

ALP Programa para o Avanço da Biblioteconomia no Terceiro Mundo

(Advancemenl of Librarianship in the Third World Programme)

ANCIB Associação Nacional de Pós Graduação etn Ciência da Informação e

Biblioteconomia

ASLIB J\ssociação de Bibliotecas (Association Librar;~

CBDG Comissão Brasileira de Documentação cm Geociencias e Tecnologia rv:Hneral

CBDT Comissão Brasileira de Documentação Tecnológica

CD-ROM Cornpact Disk - Ready Only Memory

CEPAL Comissão Econômica para a América Latina e Caribe

CIN Centro de Infonnações Nucleares

CNEN Comissão Nacional de Energia Nuclear

CNPq Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento

DNPM Departamento Nacional da Produção Mineral

FEBAB Federação Brasileira de Associações de Bibliotecários

GEOCINF Sistema Nacional de Informação em Geodências e Tecnologia Mineral

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBICT Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia

IFLA Federação Internacional de Associações de Bibliotecários e Instituições

(lnternational Federation of Lihrary Associaiiom and Imliluliom)
INFOLAC Progrâma Regional para o fortalecimento entre as redes e sistemas nacionais
de informação para a América Latina e o Caribe

MERCOSUL Mercado Comum do Sul

OEA Organização dos Estados Americanos
PADCT Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico

SBG Sociedade Brasileira de Geologia

SENA! Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SIGA Sistema de Informações Geológicas
SIM Sistema de Informações de Marketing
S1N Rede Nacional de Ciência e Tecnologia {Science and 1tcnology Network)
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

13
 Introdução

E ste livro reúne diversos materiais, já divulgados sob a for-

ma de artigos de periódicos, trabalhos apresentados em
eventos, dissertação de mestrado. Não se trata de uma coletânea
de estudos conhecidos. É a apresentação de um texto onde as
idéias divulgadas anteriormente são relatadas segundo uma úni-
ca estrutura para facilitar a leitura e torná-la mais agradável aos
possíveis interessados.
A primeira parte do livro trata das unidades de informa-
ção, considerando sob esta ótica todo tipo de organização atuan-
te na área de informação e/ ou documentação, que trabalhe com
os registros do conhecimento em todo e qualquer tipo de supor-
te, independentemente de sua designação. São consideradas
unidades de informação, todos os tipos de bibliotecas, mapotecas,
centro / serviço / departamento / sistema de informação e/ ou
documentação, de acordo com a sua área de atuação e extensão.
Entretanto, para respeitar os termos utilizados por autores de
textos citados, no decorrer do livro, biblioteca e unidade de informa-
ção são termos usados como sinônirnos, de acordo com o contexto
da abordagem, sem prejuizo do entendimento do assunto tratado.
A importância da informação para o desenvolvimento da
sociedade é a abordagem inicial da primeira parte do livro, se-
guida da descrição do contexto da América Latina diante dessa
perspectiva, com destaque especial para o Brasil.
É enfatizada a importância da atuação das associações
de bibliotecários, relatando-se a experiência da Comissão Bra-
sileira de Documentação em Geociências e Tecnologia Mine-
ral para ilustrar o tema.
A primeira parte é concluída com a proposta da adoção
das técnicas mercadológicas como um dos mecanismos capazes

15

de aprimorar o desempenho das unidades de informação, que o
livro enfatiza no contexto brasileiro.
Marketing é o destaque da segunda parte, que abrange
suas definições, histórico e críticas, aplicação no setor que não
visa o lucro, com ênfase especial para as unidades de informa-
ção.
Os obstáculos na adoção e as razões para a aplicação das
técnicas mercadológicas em unidades de informação são os as-
suntos também abordados na segunda parte do livro, seguidos
da abordagem sobre as atividades administrativas das unidades
de informação cuja orientação é voltada para o marketing.
Pela importância do papel do gerente nas atividades ad-
ministrativas, um tópico especial foi destacado para o assunto,
seguido das diretrizes básicas apresentadas para a implantação e
disseminação do marketing em unidades de informação.
Resultados de pesquisa sobre o conhecimento e adoção
de marketing em bibliotecas brasileiras de Geociências e
Tecnologia Mineral são apresentados para exemplificar a nossa
realidade diante do terna.
As tendências futuras para a aplicação de técnicas
rnercadológicas em unidades de informação encerram a segun-
da parte, após a descrição do mercado da informação eletrónica
e dos desafios para o marketing que deverão ser enfrentados
pelos profissionais interessados em desenvolver estratégias e ati-
vidades de marketing adequadas, visando a melhoria do desem-
penho das unidades de informação e garantindo o futuro dessas
organizações.
Com os agradecimentos a todos que contribuíram para
realizar esta obra,
A AUTORA
16
- -- - -------,
PARTE 1
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
1 INFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
A informação é um fator imprescindível para impulsionar
0 desenvolvimento da sociedade, constituindo-se em um insumo
de fundamental importância de geração de conhecimento que,
por sua vez, possibilitará de modo eficiente a satisfação das di-
versas demandas da população.
A informatização, de acordo com Miranda apud Amaral
(1995) vem transformando o conceito das relações de poder den-
tro do estado moderno, mudando a estrutura do capitalismo e
refinando a natureza do imperialismo. Ela impõe uma nova or-
dem social â medida que pretende controlar e condicionar os
comportamentos humanos, suas inter-relações, promover e
direcionar as suas atividades, programar e acompanhar o de-
sempenho dos rec11rsos disponíveis, notadamente os recursos
humanos.
É, por essa razão , cada vez mais intenso o caráter político
da informação, tanto que os países podem ser classificados de
acordo com a qualidade e a quantidade de informação que têm
em seu poder. Partindo dessa premissa, os países "ricos em in-
formação" deteriam o poder não só da tecnologia de tratamento
da informação, como da sua própria geração. Nesse contexto a
transferência de informação pode gerar diversos problemas,
como demand~s artificiais por produtos supérfluos e até mesmo
se transformar em uma arma poderosa, constituindo-se em ele-
mento importante no bloqueio ou boicote a determinado país.
17
 No mundo atual, a informação adquire dessa forma o status
de mercadoria, podendo ser comercializada pelas leis de oferta
e procura, que regem a comercialização de qualquer produto.
Na realidade, todos os países do mundo se preocupam com
a economia política da informação, tanto os países avançados,
quanto os países em desenvolvimento. No entanto, os países
avançados encaram a informação como insumo imprescindível
para o desenvolvimento tecnológico e económico, consideran-
do-a uma mercadoria negociável, que deve fluir nos mercados
internacionais, reconhecendo que um país incapaz de fornecer
as informações necessárias aos seus cidadãos e as suas indústrias
perderá grande parte de sua autonomia, ficando à mercê das
ofertas de informações alienígenas.
Nos países avançados, a indústria da informação é hoje o
setor que mais emprega mão-de-obra, enquanto que a informática
vem dando a sustentação tecnológica necessária à expansão e
consolidação da referida indústria.
Além da informática, é preciso ressaltar que a convergên-
cia das áreas de computação e comunicações, tendo como base
comum a microeletrônica, possibilitou ao cidadão a utilização
de vários serviços totalmente inimagináveis em outras épocas.
No que concerne à aplicação das novas tecnologias nas
unidades de informação dos países do Terceiro Mundo, essa
dependerá do nível de desenvolvimento da infra-estrutura de
cada país e da sua inter-relação com os fatores sociais, econômi-
cos e políticos.
No sentido de minimizar manipulações <lanosas de domi-
nação e poder, a expansão das unidades de informação deve ser
vista de forma a possibilitar a democratização dos avanços cien-
tíficos e tecnológicos, distribuindo-os de forma mais eficiente e
equitativa, permitindo a evolução da sociedade em busca do bem
estar coletivo.
Quando a sociedade evolui, ocorre uma transformação,
provocando a mudança de enfoque em relação ao fator de pro-
dução e o fator de desenvolvimento económico. A base dessa
transformação é que o setor de informação, onde se inserem as
18
unidades de informação, é intensivo em conhecimento e não
em mão-de-obra. Nessa mudança o valor agregado do conheci-
mento ou do segmento tecnológico é progressivamente mais
importante e incorporado ao bem, provocando a transformação
industrial da matéria prima pelo valor agregado (Botelho,
Baptista, Amaral, 1994).
Competitividade, liderança, capacidade de inovação, pa-
cotes tecnológicos, transferência de tecnologia são ingredientes
dessa nova fase.
Nesse contexto surge um grande problema para os países
não desenvolvidos e importadores de pacotes tecnológicos. Com
a liberalização da economia e o advento dos mercados comuns, a
necessidade de informação tecnológica aumenta, pois surge o fa-
tor de desenvolvimento. As questões políticas, económicas e soci-
ais envolvidas são de difícil solução nesse impasse da dependên-
cia tecnológica, afetando a produção dos menos favorecidos.
Nos últimos dez anos tem se observado mudanças funda-
mentais, como o desaclopamento da economia de produção da
economia industrial e o da produção do emprego. Os movimen-
tos de capital transformaram-se na essência da economia mun-
dial. Começa a ocorrer a substituição de trabalhadores manuais
por máquinas e pelos produtos do conhecimento. As indústrias
que eram primordialmente intensivas em mão-de-obra estão se
transformando para intensivas em conhecimento. A emergên-
cia da economia simbólica de movimentos de capital, taxas de
câmbio e fluxos de crédito são hoje a mola propulsara da econo-
mia mundial, em lugar da economia de fluxo de bens e serviços.
Este conceito eletrónico invisível totalizam trilhões de dólares
anualmente (Botelho, Baptista, Amaral, 1994).
Os setores primário, secundário e terciário são intensivos
em mão-de-obra. O setor quaternário é intensivo em conheci-
mento. Este setor económico pode ser definido corno o setor
que engloba as atividades das indústrias de informação ou in-
dústrias do conhecimento.
Passamos da era agrícola para a era industrial e hoje vive-
mos numa sociedade pós-industrial. Masuda (1982) adverte que,
19

como a unidade fundamental na era agrícola foi a fazenda, vista
como propriedade agrícola e na era industrial a fábrica assumiu
destacada importância, na sociedade pós-industrial a informa-
ção passa a ser o insumo básico para o desenvolvimento. Assim,
na concepção do autor, a unidade produtora de informação de-
veria ocupar lugar de destaque nessa sociedade.
A informação pode ser considerada apenas como um bem
económico, pois não se limita a ser um produto interno bruto.
Ela pode ser vista de acordo com Masuda (1982) como o produ-
to de bem estar nacional bruto, por todas as suas caraterísticas
relacionadas à produção, disseminação, desenvolvimento,
informatização e poder.
Acompanhando o raciocínio de Masuda (1982), de acor-
do com essa abordagem, importância relevante deveria ser em-
prestada à unidade de informação, fosse ela denominada biblio-
teca, centro/ serviço/ departamento de documentação/ infor-
mação, ou qualquer outra designação, segundo sua atuação e
extensão, uma vez que o insumo básico de seu funcionamento
se constitui na própria informação.
Segundo Cunha & Robredo (1993), na maioria dos países
em desenvolvimento e em especial na América Latina, a bibliote-
ca tem falhado na função de custodiar os conhecimentos e tam-
bém na divulgação dessa riqueza potencial. Nossas bibliotecas são
basicamente instituições elitistas, satisfazendo-se em servir uma
pequena parte da população. Ao mesmo tempo, as bibliotecas e
os serviços bibliotecários são pouco entendidos pelos governantes,
redundando em baixo status profissional. Estamos pois em um
perigoso e difícil círculo vicioso, que precisa ser rompido, para
que a missão profissional seja exercida em toda plenitude.
Podem ser destacadas algumas reflexões, mas as causas das
deficiências da maior parte das bibliotecas são as mais variadas,
indo desde os problemas relacionados aos recursos humanos até
os fatores ambientais, como instabilidade política, descontinuidade
administrativa e modelo económico dependente.
Assim, percebe-se que realmente, as unidades de informa-
ção não têm recebido muita atenção por parte dos órgãos gover-
20
namentais, em conseqüência de estarem inseridas no setor de
informação, que, por sua vez não tem recebido a mesma aten-
ção que outros setorns. Isto porque, embora seja_ inc~uído. nm
planos governamentais, os objetivos propostos nao sao atmg•-
dos plenamente, sobretudo pela falta de recursos finan~eiros e
humanos e de uma infra-estrutura mformac10nal, que de supor-
te a essa atividade.
Na opinião de John Gray, citado porjudge (1990), há três
elementos essenciais que merecem atenção de qualquer gover-
no interessado em formalizar uma política. São eles: a identifica-
ão das necessidades do país; as ações para o atendimento das
~ecessidades detectadas e a promoção do uso efetivo dos servi-
ços prestados. . .
A política nacional de informação deve harmomzar a m-
dústria da informação e a indústria da transferência da informa-
ção para produzir o conhecimento necessário ao desenvolvimen-
to visando ao bem-estar social.
São esses aspectos que nos levam a acreditar na necessida-
de de o setor de informação ser considerado criteriosamente e
de modo global no planejamento governamental e na política
de um país. Esse procedimento permitirá a formulação de polí-
ticas específicas para o setor, destacando a informação como fa-
tor de produção indispensável para o desenvolvimento da estru-
tura industrial numa economia de serviços, pois o crescimento
do setor de informação aumenta a capacidade do país de agre-
gar valores aos seus próprios recursos.
Entretanto, o desenvolvimento da infra-estrutura
informacional dependerá tanto dos recursos físicos quanto dos
humanos. Subramanyan (1983), reforçando esse argumento,
menciona a necessidade de maior preocupação com a educa-
ção, a pesquisa e a indústria, além de uma estrutura organizacional
eficiente e flexível adaptada às metas e prioridades do país. No
entendimento de Subramanyan (1983), essa abordagem permi-
tirá que a infra-estrutura informacional seja desenvolvida ade-
quadamente, reconhecendo a informação como fator de real
importáncia para o progresso nacional.
21
 Isto reforça a afirmativa sobre a necessidade de a política
de informação não se constituir apenas de diretrizes específicas
do setor de informação, desconsiderando a visão política global
do país.
2 CONTEXTO LATINO-AMERICANO
No caso da América Latina, a idéia de integrnção das po-
líticas vem sendo discntidas ao longo de muitos anos. Entretan-
to, somente a partir de março de 1991, com a assinatura do Tra-
tado de Assunção pelos presidentes da Argentina, Brasil, Paraguai
e Uruguai foi criado o Mercado Comum do Sul (MERCOSUL)
formando-se mais um bloco econômico, como reflexo da tônica
dos anos 90. Em um mercado cada vez mais co1npetitivo, a união
de países vizinhos é um fator que poderá aumentar a eficiência e
complementariedade das economias nacionais. Contudo, isto não
bastará para abrir as fronteiras nacionais à integração regional,
pois é imprescindível à harmonização entre as diversas políticas
nacionais (Cunha & Robredo, 1993).
Assim, não poderá ocorrer um superdimensionamento dos
aspectos comerciais e jurídicos, em detrimento dos aspectos
institucionais, culturais e sociais. Deverá ser promovido o livre
intercâmbio de informações técnicas do conhecimento comum
disponíveis em fontes impressas, bem como por meio das redes
de comunicação que começam a interligar as universidades (Cu-
nha & Robredo, 1993).
É importante que a política de informação seja formulada
de modo a permitir a concepção moderna de sistemas
informacionais com a preocupação de preservar e disseminar a
memória nacional, com o uso de nov·as tecnologias, asseguran-
do a recuperação capaz de tornar a informação acessível a to-
dos. Os conceitos tradicionais do planejamento bibliotecário
associado à racionalidade administrativa devem ser
complementados com a comunicação interna e externa nas or-
22
ganizaçóes e entre sistemas e a descentralização compartilhada
de modo responsável (Tarapanoff, 1993).
Ao tratar dos recursos bibliográficos da América Latina,
Zamora (1991) enumera diversos fatores comuns entre os países
dessa região, que determinam o nível do desenvolvimento da
Biblioteconomia latino-americana. O não reconhecimento do
valor da biblioteca , a conseqüente falta de apoio governamen-
tal à infra-estrutura informacional e a insuficiência de dados es-
tatísticos oficiais sobre o setor também são focalizados pela au-
tora em seu estudo. Além desses fatores, ela menciona o estágio
da formação dos recursos humanos para o setor a legislação re-
lacionada com a Biblioteconomia; os procedimentos relativos
ao planejamento e cooperação; a influência exercida pelos paí-
ses desenvolvidos; o status do bibliotecário; as associações pro-
fissionais e o impacto tecnológico. Zamora (1991) apresenta da-
dos estatísticos de países latino-ame1icanos ao comentar cada
um dos fatores mencionados. Conclui, enfatizando a importân-
cia da atitude do bibliotecário em relação ao usuário, à comuni-
dade e à educação.
Existem muitas semelhanças entre os países da América
Latina. As condições econômicas, sociais, culturais, políticas e o
desenvolvimento cientifico-tecnológico de cada país apresentam
características aproximadas, principalmente no que diz respeito
aos fatores que exercem grande influência no desenvolvimento
do setor de informação.
De um modo geral esses países contam com grande nú-
mero de pobres e analfabetos. Segundo o Statistical Yearbook for
Latin American and the Caribbean, edição 1990, publicado pela
Comissão Econômica para a América Latina e Caribe - CEPAL,
a tabela sobre o analfabetismo mostra que o percentual de pes-
soas analfabetas de 15 anos ou mais, no Haiti era de 47% em
1990. No mesmo ano, Guatemala apresentou 44.9% e EI Salva-
dor 27% sobre o mesmo índice de analfabetos. Outra tabela do
mesmo anuário apresenta a maguitude da pobreza, indicando o
percentual em nível nacional e urbano. Honduras, no ano de
1967 indicou 65% em condições de pobreza em nível nacional e
23
 40% em nível urbano. Peru, em 1972 indicou 50% em nível na-
cional e 28% em nível urbano. No mesmo ano, Brasil apresen-
tou 49% em nível nacional e 35% em nível urbano (Comision
Economica para America Latina y el Caribe, 1991 ).
Além desses problemas sociais, a situação relativa à dívi-
da interna e externa dos países latino-americanos não é das
melhores. Em relatório sobre o panorama econõmico da Amé-
rica Latina de 1991, a CEPAL estimava que a dívida externa
acumulada da região era de 432 milhões de dólares no final de
1990 e aumentaria em termos nominais cerca de 3% durante o
ano de 1991.
Diante de dificuldades de tal grandeza, a infra-estrutura
informacional não recebe o necessário apoio governamental para
um desempenho satisfatório. Soma-se ao fato, a descontinuidade
no planejamento governamental, que contribui para o agravamen-
to da situação. Muitas vezes os governantes ao darem p1ioridade
aos problemas básicos relacionados à educação e saúde, deixam de
reconhecer a importãncia da ciência e da tecnologia para o desen-
volvimento de seus países. Afinal, sabe-se que o número de escolas
existentes não é suficiente para a população. Quanto às bibliotecas,
a realidade é mais complexa, pois nem sempre os dados estatisticos
oficiais sobre essas organizações são conhecidos. No Brasil, por exem-
plo, não existem dados oficiais para expressar o número total das
bibliotecas existentes, pois o censo cultural está em andamento.
3 SITUAÇÃO BRASILEIRA
No Brasil, a política nacional de informação é pratica-
mente orientada pela política de informação tecnológica. Por
sua vez, esta tem sido caracterizada por um processo descen-
tralizado e desarticulado. A informação científica tecnológica
não é adequadamente difundida, retardando sua absorção pelo
setor produtivo.
A indústria da informação brasileira encontra-se em um
estágio inicial de desenvolvimento. Nosso país é desigualmente
24
desenvolvido, existindo ao lado de grandes bolsões agrícolas e
pastoris, regiões altamente desenvolvidas e industrializadas. Desse
modo, para diminuir a dependência científica e tecnológica, é
necessário haver maior preocupação com o desenvolvimento
de nossa infra-estrutura informacional.
De acordo com Litto (1985) um dos mitos que fascina a
sociedade brasileira é "a idéia de que as novas tecnologias são
soluções para toda a nossa inadequação do passado". Ele ressal-
ta o despreparo da sociedade brasileira para a utilização desses
avanços como meios potentes e engenhosos de armazenamento,
disseminação e recuperação de informação, devido à inexistência
de uma infra-estrutura informacional adequada. Litto (1985)
enfatiza que, antes da utilização de tecnologias avançadas, é pre-
ciso existirem sistemas de informação que funcionem bem, sen-
do considerados confiáveis pelos usuários. Além disso, observa
que até mesmo alguns cientistas e pesquisadores demonstram
dificuldades, quando lidam com a organização da informação.
Essa situação reflete o modelo de ensino de primeiro e segundo
graus, cuja ênfase é dada à formação do bom e equilibrado futu-
ro cidadão, sem uma preocupação com a formação humanística
e com o desenvolvimento do raciocínio lógico. Os alunos desco-
nhecem o esboço como ferramenta de trabalho, a forma de
estruturar idéias e guardar informação, desconhecendo a bússo-
la e a maneira adequada de fazer perguntas.
A inexistência de bibliotecas escolares, a não exigência de
pesquisa e a falta do hábito de leitura são alguns dos fatores que
contribuem para que os alunos alcancem o terceiro grau
despreparados para o uso da informação científica. De um modo
geral, somente na pós-graduação é que o estudante brasileiro
aprende algumas técnicas de pesquisa. A partir dessas
constatações, é preciso pensar na adoção de medidas que prepa-
rem as gerações futuras para a utilização de novas tecnologias,
sendo fator primordial a reformulação do ensino ministrado nas
escolas brasileiras.
Botelho & Araújo (1987), ao abordarem o assunto, conside-
ram a facilidade de acesso a serviços, os recursos institucionais e
25
 os recursos humanos como elementos básicos para a configura-
ção da infra-estrutura informacional. Considerando-se o nível do
desenvolvimento da indústria de informação brasileira, a qnestão
da regulamentação das atividades ligadas à geração e distribuição
d: informação é das mais complexas. Leis referentes a questões
bas1cas como a privacidade de informações da pessoa jurídica e
física, acesso a bancos de dados públicos e privados, retificação
de informações incorretas, ainda estão por ser regulamentadas.
As empresas brasileiras fornecedoras, produtoras e distri-
buidoras de informação, em número reduzido, necessitam de
mecanismos que possibilitem seu desenvolvimento, favorecendo
sua atuação na área. Para que essa implementação ocorra, algu-
mas medidas foram sugeridas no documento "O setor público e o
setor privado na prestação de serviços de informação; subsídios para uma
política setorial nacional", divulgado pelo Instituto Brasileiro de
Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT), em 1986. Entre as
medidas que deveriam ser tomadas, ressaltam-se as seguintes:
a) garantia de que as informações prestadas pelos
indivíduos não sejam utilizadas para fins diver-
sos daqueles inicialmente propostos;
b) toda informação de caráter público deve estar
disponível para divulgação e ter acesso facilita-
do ao usuário final;
e) investimentos do governo no desenvolvimento
da rede nacional de acesso público a bases de
dados;
d) incentivo à utilização de bases de dados e/ ou
serviços de informação.
No contexto do uso de novas tecnologias, a utilização de
bases de dados encontra hoje uma grande aceitação em nosso
país, que vê nesse mecanismo um recurso para superar suas
deficiências informacionais.
Brízida (1981), ao apresentar as principais causas do ex-
plosivo crescimento dos serviços de consulta a bases de dados
26
no Brasil, afirma que a política de serviços de consulta àquelas
fontes tem cinco objetivos: a concentração de recursos de in-
formações no território nacional; a universalização do acesso à
informação; a possibilidade de que todo conhecimento huma-
no armazenado em bases de dados, no Brasil ou no exterior,
seja colocado à disposição de nossa sociedade a custos míni-
mos; domínio nacional da geração, estruturação,
processamento, transmissão e venda de informações, ficando
em mãos brasileiras o controle decisório e a capacitação técni-
ca e tecnológica para realizar estas atividades; e a preservação
e aperfeiçoamento da cultura nacional.
Entretanto, o acesso às informações de bases de dados es-
trangeiras deve ser feito de modo criterioso, permitindo que a
informação acessada seja adequada ao estágio de desenvolvi-
mento e às necessidades contextuais brasileiras. A utilização
indiscriminada de informações 01iginárias de países desenvolvi-
dos por países em desenvolvimento gera uma dependência ci-
entífica e tecnológica, além de favorecer a perda da identidade
cultural e dos valores sócio-políticos da nação. Na maioria dos
casos, as empresas estrangeiras utilizam as técnicas promocionais
de marketing, aplicando-as sempre ao produto, sem fornecer as
informações relativas a sua engenharia de produção, que con-
tém a tecnologia indispensável a sua geração. Algumas vezes,
essa tecnologia não é compatível com o estágio de desenvolvi-
mento do país importador, havendo casos de serem "empurra-
das" tecnologias em desuso no país exportador. De uma forma
ou de outra é criada uma crescente dependência dos países de-
tentores de tecnologias avançadas, acarretando assim a absor-
ção de valores culturais de outras sociedades.
Portanto, os bibliotecários e demais profissionais que atu-
am nas unidades de informação precisam estar preparados para
enfrentar essa situação. Eles devem conscientizar-se do valor
da informação para o desenvolvimento, em função das mu-
danças sofridas pela sociedade. Mas, será que eles se dão conta
da dimensão do desafio profissional a que estão submetidos,
quer queiram quer não?
27
 4 UNIDADES DE INFORMAÇÃO E
RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL
Os bibliotecários nos países do Terceiro Mundo necessi-
tam desenvolver um senso crítico em relação à política de infor-
mação, principalmente no que se refere à questão da transferên-
cia da informação. Não podem ficar omissos nem alienados
'
absorvendo informações de modo passivo. Precisam desenvol-
' balho, pois no futuro, o único elemento não disponível por meio
ver suas idéias e percepções, questionando o assunto, uma vez
que são parte ativa desse processo. É necessário que esses profis-
s10na1s lutem para efetivar sua participação, colaborando na ela-
boração e disseminação de critérios de seletividade para deter-
minar quais as informações que, condizentes com as peculiari-
dades e necessidades do país, assegurem o progresso científico e
tecnológico, contribuindo para a solução dos problemas nacio-
nais. Isso não siguifica fechar fronteiras à transferência e sim
estruturar um esquema de seleção efetivo, que permita o
co:npartilhamento da informação e crie sistemas eficazes e par-
ticipantes para sua difusão.
Entre bibliotecários perpetuou-se o mito de a
Biblioteconomia ser apolítica. Esse argumento faz com que es-
ses profissionais representem eles próprios e a Biblioteconomia
de modo apolítico quando promovem a profissão. Isto é assegu-
rado por Birdsall (1988), ao se reportar aos bibliotecários ameri-
canos. Ele assegura que o mito não corresponde à realidade,
uma vez que a Biblioteconomia americana reflete a cultura polí-
tica americana baseada essencialmente no liberalismo. Segundo
ele, esse liberalismo é uma mistura de idéias e valores que aco-
modam uma ampla gama de atitudes políticas paradoxais. A
ideologia bibliotecária e a prática institucional fluem dessas ati-
tudes e espelham o vasto espectro dessas atitudes e paradoxos
representados pelo liberalismo americano.
Mesmo sem discutir o aspecto filosófico dessa abordagem,
ao considerar o contexto brasileiro, é possível admitir que no
Brasil os bibliotecários perpetuem o mito de conservarem-se
28
apolíticos pela_ tímida ou inexistente participação política desses
profiss~onais. E preciso incentivar ~ssa participação.
E importante que o b1bhotecano atue politicamente, sem·
pre atento às mudanças impostas pelos avanços da tecnologia,
sendo receptivo a elas, desenvolvendo principalmente sua
criatividade. O profissional criativo conseguirá adaptar-se às no·
vas demandas informacionais dos usuários e do mercado de tra-
de computadores, por mais inteligentes que esses venham a ser,
será a criatividade, essencial para sobrevivência do profissional
da informação.
Segundo Schuman (1992), nenhuma máquina pode com-
petir com a criatividade, interesse pelo conhecimento e flexibili-
dade de um autêntico bibliotecário consciente da sua responsabi-
lidade profissional de prover a interação interpessoal... O papel
do bibliotecário, na concepção da autora é distinguir entre dado e
informação, entre fatos e conhecimento. As bibliotecas devem se
preocupar não apenas com o que e como, mas com o porquê.
Acesso significa mais que a mera localização. Trata-se de conectar
idéias e pessoas. O desafio dos bibliotecários é justamente acres-
centar algo com a informação oferecida ao usuário, ou mesmo
fornecer respostas corretas. Além disso, é importante saber auxili-
ar o usuário na formulação correta de suas indagações.
No que respeita aos avanços tecnológicos, a contribuição
política do bibliotecário deve fundamentar-se no princípio de
que o aparecimento e a fixação de uma nova tecnologia care·
cem do respaldo da sociedade, de acordo com suas expectativas
e seu nível de conhecimento. Nesse caminho, as condições de
desenvolvimento da própria sociedade indicarão suas possibili-
dades de absorção das novas tecnologias e do seu nível de en·
tendimento do valor dessa absorção para o progresso científico
e tecnológico.
Surge assim, uma excelente oportunidade para os biblio-
tecários. É hora de ampliar a visão profissional para acampa·
nhar a evolução do mercado da informação, que fatalmente será
ocupado por profissionais de outras áreas, caso os bibliotecários
29
 não saibam ocupá-lo com efetiva competência exig·ida pelos
novos tempos que vivemos.
. O profissional que trabalha em unidades de informação pre-
cisa entender que infonnação não pode ser considerada somente
como um bem eco11ô1nico, uma vez que ela não se limita corno um
simples produto ou matéria-prima de uso doméstico. A infonnação
pode ser compreendida de acordo com o ponto de vista de Masuda
(1982) como um produto de bem estar nacional bruto, consideran-
do-se todas as suas caracteristicas relacionadas a produção, clissemi-
nação, desenvolvimento, automatização e poder.
A informação deve ser estudada como fator essencial que
permite o salto para a verdadeira transformação da sociedade. O
conceito de informação evoluirá a medida que evoluir o concei-
to de consciência coletiva da sociedade. Isto porque, quando
uma sociedade evolui, ocorre a transformação advinda da mu-
dança de foco em relação aos fatores de produção e desenvolvi-
mento econômico. A base dessa transformação é que o setor de
informação, onde se inserem as llnidades de informação, é in-
tensivo em conhecimento e não em mão-de-obra. O valor agre-
gado do conhecimento ou do segmento tecnológico é progressi-
vamente mais importante e incorporado ao bem, provocando a
transformação industrial da matéria-prima pelo valor agregado.
(Botelho, Baptista, Amaral, 1994)
Alterações na estrutura da economia de um país são pro-
postas para que seja alcançado o seu desenvolvimento econômi-
co, mas é fundamental que este desenvolvimento seja acompa-
nhado pela melhoria do padrão de vida da população, pois só
dessa forma é atingido o desenvolvimento social.
A Organização das Nações Unidas (OEA) usa como in-
dicadores do grau de desenvolvimento dos países: o índice
de mortalidade infantil, esperança de vida média, grau de de-
pendência econômica externa, nível de industrialização, po-
tencial científico e tecnológico, grau de alfabetizaçáo/instru-
ção e condições sanitárias.
Entre os obstáculos a serem vencidos, para que esses índi-
ces alcancem níveis satisfatórios, estão as dificuldades de toda
30
população integrar-se na economia nacional; o isolamento soci-
al, cultural ou econômico, representado por barreiras lingüísti-
cas e religiosas entre os diferentes setores da população e por
subsistemas econômicos alienados do conjunto da economia na-
cional; a dificuldade de encaminhamento do excedente poten-
cial da economias para os setores prioritários; o desperdício de
recursos que, investidos poderiam reproduzir-se e ampliar.
Nesse contexto, a informação será o insumo de fundamen-
tal importância de geração de conhecimento, impulsionando o
desenvolvimento da sociedade. Como desenvolver qualquer ati-
vidade ou empreendimento para vencer essas barreiras, facili-
tando o desenvolvimento sócio-econômico, qualquer que seja o
cenário do trabalho sem dispor de informações?
Na opinião de Vitro (1988), que acumulou conhecimentos
para estabelecer as diferenças entre os países desenvolvidos e os
do Terceiro Mundo, o setor de informação, chamado por ele de
setor informativo, é constituído pelos serviços de informação,
desde a área de rádio e televisão, passando pelo videotexto, jor-
nais, revistas, bancos, empresas de exportação, firmas de
consultoria, setores beneficiados pelo progresso na área de
informática e incluindo também as unidades de informação.
Roberto Vitro considera que o setor informativo foi, é, e conti-
nuará sendo o ponto chave, que sustenta a transformação social
e econômica através da ampliação das capacidades produtivas e
consumistas dos recursos humanos. Segundo o autor, melhorar
a capacidade de consumo aponta para que cada ser humano
tenha os recursos econômicos para tomar decisões que lhe per-
mitam satisfazer suas necessidades básicas. Isto não significa pro-
mover o consumismo, mas sim defender a possibilidade de to-
dos os seres humanos terem acesso aos recursos econômicos para
construírem seus destinos.
Vitro (1988) afirma que a informação custa dinheiro para as
empresas, mas os bons empresários logo percebem que esse in-
vestimento acaba garantindo melhor lucro, a partir do momento
em que influi para o crescimento da produção. Ele considera o
setor informativo este mecanismo social. Segundo ele, quanto mais
31
 cresce o setor informativo, maior fica a capacidade do país ou de
uma pessoa para agregar valor a seus próprios recursos.
Se como ponto de partida forem tomados como exem-
plos, alguns dos indicadores do grau de desenvolvimento dos
países, adotados pela Organização das Nações Unidas, anterior-
mente mencionados, pode-se assegurar que melhores informa-
ções utilitárias e maior participação da biblioteca pública junto
às comunidades carentes, certamente contribuirá para o desen-
volvimento, ainda que em pequena parcela, conforme as difi-
culdades de cada país. Isto porque, o índice de mortalidade in-
fantil, a esperança de vida média e as condições sanitárias po-
dem melhorar com a realização de efetivas campanhas de infor-
mação utilitária a comunidades carentes desenvolvidas pelas
bibliotecas, mesmo quando outros obstáculos persistirem, impe-
dindo que sejam alcançados os índices ideais previstos relativos
aos indicadores apontados.
No caso do desenvolvimento científico e tecnológico, o
papel das bibliotecas universitárias e especializadas e dos profis-
sionais que atuam nesse âmbito é fundamental. Entre outras jus-
tificativas, porque o crescimento exponencial da literatura técni-
co-científica mundial dificulta o processo da atualização profissi-
onal. Qualquer profissional para se manter atualizado precisa
obter a cada ano cerca de 20% de novos conhecimentos, só para
compensar a perda e o desgaste naturais de sua capacitação téc-
nica. Este fenómeno implica uma inevitável corrida para a atua-
lização, que mal programada induzirá a pesquisas inúteis,
duplicidade de esforços e gastos desnecessários na busca de in-
formações já obtidas e utilizadas. Cada vez mais, a informação
precisa e atualizada toma-se indispensável à realização de cada
projeto. Por essa razão, as organizações técnico-científicas ne-
cessitam de um organismo que efetivamente selecione, capte,
processe, armazene e divulgue satisfatoriamente as informações
necessárias ao desenvolvimento de suas atividades, de modo que
a recuperação das informações ocorra em tempo hábil, satisfa-
zendo efetivamente a demanda informacional específica de cada
organização e de cada usuário.
32
As bibliotecas especializadas e universitárias podem ser
este organismo. Seja qual for sua área de atuação,
desencumbir-se de 1nissão tão complexa e relevante é essen-
cial para o desenvolvimento da sociedade. Da mesma forma,
em função dos modelos de desenvolvimento estabelecidos em
cada país e de suas peculiaridades, a participação dessas uni-
dades pode ser maior ou menor, mas certamente terão sua
parcela de responsabilidade, assumindo seu verdadeiro pa-
pel nesse contexto e contribuindo para oferta de mfra-estru-
tura informacional adequada.
Contribuir para o aumento do grau de alfabetização/ins-
trução também é tarefa a ser cumprida pelas bibliotecas escola-
res, guardando-se, do mesmo modo as dificuldades de cada país
sob esse aspecto.
Trata-se da questão de o profissional de informação acei-
tar sua responsabilidade social de agente_ de transformação da
sociedade, que deve ser bem informada. E preciso ousar e utili-
zar a c1iatividade, liderança, capacidade de inovação.
Os profissionais da informação, excepcionalmente os ge-
rentes, devem aprender a converter idéias em realidade. Devem
ampliar a capacidade de dialogar, exercitando a argumentação,
que facilita o processo de negociação, principalmente com os
mantenedores da unidade de informação.
Além de desenvolver essas habilidades, o profissional da in-
formação terá que conhecer o cená1io em que se insere a instituição
em que atua e sua respectiva unidade de informação. De igual im-
portância é o conhecimento da cultura organizacional da institui-
ção. Entender o comportamento das pessoas envolvidas na hierar-
quia institucional também ajudará no processo de tomada de deci-
são, facilitando a adoção de um comportamento pró-ativo.
É preciso levar em conta que o mundo está em constantes
mudanças. A evolução tecnológica permite que os usuários inte-
ressados em obter informações utilizem meios eletrónicos de
acesso direto a essas informações sem a interferência da unidade
de informação ou a intermediação de um bibliotecário. Vive-
mos em uma sociedade pós-industrial. Caberá ao bibliotecário
33
 acompanhar essa evolução, reservando à unidade de informa-
ção sell espaço e relevância como um dos canais de acesso à
informação. O fato de uma unidade de informação não dispor
dos recursos tecnológicos mais avançados não deve inibir o in-
teresse do bibliotecário de conhecer as tecnologias disponíveis.
Nesse contexto, alguns estudiosos tecem considerações
sobre o futuro. Alguns são pessimistas, prevendo a sociedade
sem papel, onde não existiria espaço para a unidade de informa-
ção. Resta-nos acreditar em um futuro onde existam bibliotecas
e bibliotecários, desde que esses profissionais saibam acompa-
nhar a evolução tecnológica. Afinal, é da inteligência humana
que resultam as inovações tecnológicas.
Quando as unidades de informação não eram automa-
tizadas, muitos usuários preferiam manter seus arquivos pessoais
para buscar informações de seu interesse, quando não confiavam
na biblioteca. Hoje, os microcomputadores permitem o acesso
aos mais diversos acervos estejam eles localizados em continentes
os mais distantes de onde estiver o usuário interessado, desde que
ele se disponha a utilizar as tecnologias disponíveis para resolver
seus problemas, podendo fazê-lo de modo confortável, muitas
vezes de suas próprias residências, sem nenhuma interferência da
biblioteca ou do profissional da informação.
Embora a adoção de novas tecnologias pelas unidades de
informação seja essencial, vista desta maneira, não é simples-
mente automatizando serviços que a unidade de informação passa
a atender satisfatoriamente seu público.
No cenário em que atuarem, essas org·anizações continua-
rão a disputar seu espaço de sobrevivência junto aos seus con-
correntes, ainda que disponham de produtos e serviços de infor-
mação automatizados. Mesmo utilizando os recursos tecnológicos
mais avançados, as unidades de informação continuarão preci-
sando conhecer seus usuários para atendê-los em função das ati-
vidades que esses usuários desempenham, de acordo com os
seus desejos e percepções relativos a essas necessidades
informacionais. Para tanto, será preciso promover o encontro,
mutuamente satisfatório entre essas necessidades, desejos e ex-
pectativas do mercado que a unidade de informação precisa aten-
der e os objetivos organizacionais de long·o prazo da própria
unidade e da organização a que ela esteja subordinada.
Essas atividades consistem no equilíbrio entre o interesse
do mercado e o que a unidade pode oferecer. Nesta perspectiva,
a prestação dos serviços de informação deveria ser considerada
a partir da visão da unidade de informação sob a ótica
mercadológica. A aplicação das técnicas mercadológicas no se-
tor de informação permitirá que essas unidades sejam encaradas
como um :"negócio". Essa abordagem pode auxiliar o profissi-
onal da informação a vislumbrar a dimensão da unidade de in-
formação e dos serviços prestados pelos seus profissionais visan-
do o desenvolvimento da sociedade.
O perfil do bibliotecário deve ser caracterizado pelos atri-
butos específicos de um ag·ente de mudanças, capaz de gerenciar
os recursos informacionais com a habilidade exigida pelo setor
de informação do quaternário.
Jean Jacques Schreiber, ao escrever seu livro "O desafio
mundiaf' afirmava que "a capacidade de gestão é a mais criado-
ra de todas as artes. É a arte das artes, pois é a arte de organizar
o talento" (Schreiber, 1980). Segundo o mesmo autor: "a gerên-
cia é o meio pelo qual as mudanças sociais, econômicas,
tecnológicas e políticas, todas as transformações humanas po-
dem ser organizadas racionalmente e distribuídas no conjunto
do corpo social" (Schreiber, 1980).
O papel a ser desempenhado pelo bibliotecário cresce e
sua responsabilidade acompanha esse crescimento. Gerenciar
no século XXI será mais do que nunca o encontro da imagina-
ção com a realidade. Nesse caminho, a criatividade e a dialética
são preponderantes. A criatividade leva à inovação. É a aplica-
ção prática das idéias, a conversão da imaginação em realida-
de, do invento em produto. A dialética é a capacidade de dia-
logar. O diálogo exercita a argumentação e capacita o gerente
à negociação.
Além de desenvolver essas habilidades, o bibliotecário
deverá conl1ecer o cenário onde atua a instituição mantenedora
35

da unidade de informação sob sua responsabilidade. Desde os
aspectos sócio-culturais, econômicos, políticos, tecnológicos,
demográficos e legais relacionados com o meio ambiente geral
em nível macro, como os relativos ao am_biente específico em
que atua a instituição e o próprio ambiente interno, tudo deve
ser estudado. De igual importância é o conhecimento da cultura
organizacional da instituição. O envolvimento do bibliotecário
com esse cenário concorrerá para a compreensão do comporta-
mento das pessoas com as quais ele se relacionará e o ajudarão
na tomada de decisão, facilitando sua atuação pró-ativa.
O consumo da informação com valor agregado, seu
reprocessamento e re-empacotamento são aspectos que devem
ser melhor explorados pelos bibliotecários, responsáveis pela
oferta e prestação de serviços informacionais.
Além disso, o bibliotecário deve entender que o uso das
novas tecnologias da informação se constitui em um fator de
grande importância para a informatização da sociedade, pois
potencializa a capacidade humana de produzir novos conheci-
mentos, ampliando de modo inimaginável as possibilidades de
execução de novos e complexos serviços. Nesse processo de
contínuas mudanças, o bibliotecário deverá contribuir positi-
vamente, desempenhando seu papel para que a informatização
da sociedade progrida no sentido de prevalecer a competência
como um todo, sem ser estabelecida a tendência natural para a
centralização do poder. Alguns países estarão em vantagens
com as novas tecnologias, outros não. Alguns empresários fa-
rão fortunas, enquanto outros entrarão na bancarrota. Diante
desse dilema da nossa era, é imperativo que as tecnologias se-
jam empregadas de modo benéfico para solucionar problemas,
construindo um mundo melhor. As decisões para a escolha do
caminho dependerão principalmente da política e das tendên-
cias do mercado. A opção deverá considerar o entendimento
de toda a potencialidade das novas tecnologias, levando em
consideração o bem-estar das futuras gerações. É imprescindí-
vel, porém, que os objetivos desse processo estejam voltados
para os valores humanos, sendo a missão do uso das novas
36
tecnologias definida com clareza, permitindo que cada indiví-
duo tome consciência da responsabilidade do papel desempe-
nhado por ele na sociedade.
A consciência da responsabilidade profissional poderá con-
tribuir na busca do bem comum, trocando a individualidade pela
coletividade e buscando no avanço possível com as novas tecnologias
da infmmação um futuro melhor, com o aprimoramento conscien-
te das unidades de informação para auxiliar o desenvolvimento
social, de modo que exista maior espaço para o ser humano com-
partilhar do amor, da compreensão e da paz mundial.
Desse modo, o papel a ser desempenhado pelo bibliotecá-
rio nesse cenário adquire significativa importância, quando se
pretende alcançar o nível ideal de satisfação das necessidades de
informação dos usuários das unidades de informação.
Saber interpretar a necessidade de informação dos seus
usuários; valorizar o bom atendimento e a interação com a co-
munidade servida pela unidade de informação; ser receptivo às
criticas, sugestões e reclamações, avaliando sempre a oferta dos
produtos e serviços, além de saber definir prioridades, dando
ênfase aos resultados são alguns princípios básicos que devem
nortear a preocupação dos bibliotecários em qualquer tipo orga-
nização em que esteja atuando.
Independentemente do tipo de unidade de informação
considerado, essa organização deve ser vista como um "negó-
cio", igual a outro qualquer, guardando-se suas específicas pecu-
liaridades. É preciso conhecer os competidores da unidade de
informação e o meio ambiente em que ela está inserida. Se os
bibliotecários agirem dessa maneira, poderão com maior facili-
dade selecionar as oportunidades para agir e antecipar-se com
as informações do interesse de seus usuários. Conseqüentemen-
te, alcançarão resultados positivos, satisfazendo a contento as
necessidades de informação desses usuários e fazendo melhor
uso dos recursos disponíveis, esteja a unidade de informação
localizada na América Latina, ou em outra parte do mundo.
Portanto, os profissionais da informação devem atuar de
modo a tornar cada vez mais efetivo o desempenho das unida-
37
 des de informação, ampliando e melhorando a imagem dessas
organizações. Só assim conquistarão e poderão manter o respei-
to da sociedade e conseqüentemente receberão o almejado apoio
governamental.
Nessa perspectiva, é exigida atuação efetiva das unidades
de informação, o que certamente implicará, entre outros requisi-
tos a serem satisfeitos, o interesse em satisfazer as necessidades
de informação dos usuários e a preocupação com o constante
aprimoramento do desempenho profissional dos prestadores de
serviços de informação. Não bastará pensar em métodos e técni-
cas. Será preciso, antes de mais nada buscar a melhor maneira
de atuar, avaliando sempre para manter atualizada a oferta de
produtos e serviços informacionais.
O profissional que atua em unidades de informação preci-
sa estar preparado para enfrentar essa realidade. Entre as habili-
dades exigidas, principalmente para os que lidam com a infor-
mação automatizada, Blaise Cronin, em conferência proferida
durante o Simpósio Internacional sobre a informação no tercei-
ro milênio, em Belo Horizonte, em novembro de 1992, ressal-
tou a necessidade de desenvolver as habilidades interpessoais e
de comunicação, acima das habilidades técnicas. Segundo
Cronin, essas habilidades são consideradas importantes em fun-
ção da relevância do saber como conhecer o comportamento
dos usuários em relação à busca e uso de informação. Daí, o
conferencista destacar a ênfase que deve ser dada à administra-
ção dos recursos disponíveis. Além disso afirma que as informa-
ções precisam ser confiáveis. Para ele valerá a qualificação e a
competência individual de cada proflssional.
Sob esse aspecto torna-se importante a preocupação com a
educação continuada, de toda a equipe, inclusive a do g·erente. É
preciso que haja um plano de desenvolvimento de recursos hu-
manos que favoreça a participação em eventos, e em especial cur-
sos, treinamentos, visitas e estágios, que favoreçam a atualização e
o domínio das habilidades exigidas para o exercício profissional.
Desnecessário seria evidenciar o valor da cooperação, pois
não apenas existem muitos trabalhos que tratam do assunto, como
38
a experiência relatada sobre projetos desenvolvidos cooperati-
vamente comprovam essa evidência. E claro que o sucesso de-
penderá sempre da participação de todos e do interesse envolvi-
do no trabalho, mas quando essa consciência e responsabilidade
estão presentes, a união dos esforços alcançará um melhor resul-
tado, sem dúvida nenhuma.
O nível da cooperação pode começar dentro da própria
unidade de informação, expandindo-se para outras da mesma
área de atuação, em um mesmo país, ou entre vários países, como
por exemplo entre os países da América Latina e do Caribe,
alcançando o nível internacional.
Nesse sentido, organismos internacionais preocupados com
o desenvolvimento dos países latino-americanos e caribenhos
muito têm contribuído ao coordenarem trabalhos cooperativos
desenvolvidos na área da Biblioteconomia. Como exemplos
desses trabalhos podem ser mencionados a Advancement of
Librarianship in the Third World (ALP), deseuvolvido pela
Jnternational Federation of Library Associationsa and Institutions
(IFLA), cujo limite geográfico de atuação extrapola a América
Latina e o Caribe, bem como o Programa Regional para ofortaleci-
mento entre redes e sistemas nacionais de informação para a América
Latina e o Caribe (INFOLAC) desenvolvido pela UNESCO.
Os programas e projetos desenvolvidos cooperativamente em
âmbito internacional contribuem, em última instância, para o desen-
volvimento da Biblioteconomia como um todo. Nos exemplos men-
cionados: aALP da IFLA e o INFOLAC da UNESCO, são progra-
mas voltados para educação e capacitação de recursos humanos e
maior promoção e apoio aos serviços de informação, embora cada
um deles tenha seus objetivos, metas e projetos específicos.
O desenvolvimento de progTamas cooperativos enfrenta
obstáculos relativos ao estabelecimento da política de informa-
ção dos países envolvidos no programa. Na maioria desses paí-
ses, entretanto, a política nacional de informação não é sistema-
ticamente estabelecida. Por essa razão, não é tarefa das mais fá-
ceis levar a termo esses programas, pois são muitas as dificulda-
des a serem enfre11tadas.
39
 -F
5 As ASSOCIAÇÕES DE BIBLIOTECÁRIOS
É importante considerar o papel desempenhado pelas as-
sociações profissionais. Como evidencia Fergnson (1991) a
efetividade das associações profissionais é evidente, pois "elas
facilitam o desenvolvimento de planos e a ativa busca de pro-
gramas elaborados com o propósito de ampliar o bem-estar e o
status de seus membros; elas promovem projetos e atividades e
o desenvolvimento de organizações que apoiam as áreas de es-
pecialização; elas reforçam a filosofia da profissão e propõem
códigos de comportamento para seus membros; elas oferecem
uma equipe de frente para expandir a profissão no mundo, asse-
gurando a continuidade do crescimento da profissão pela regu-
lamentação, treinamento continuado e atraindo o mais elevado
nível de recrutamento na área." Na opinião da autora, ('o avan-
ço da Biblioteconomia nos países em desenvolvimento está di-
retamente relacionado com o trabalho das associações bibliote-
cárias."
É claro que essas atividades enfrentam algumas baneiras.
Paez-Urdanetta apud Ferguson (1991) resume os problemas en-
frentados por muitas associações em países em desenvolvimen-
to como: "inexistência ou quase inexistência de associações bi-
bliotecárias; auto-marginalização do setor de informação das ati-
vidades governamentais; auto-marginalização do setor de infor-
mação dos programas de treinamento; baixo nível nacional, re-
gional e internacional de integração; dissociação com os demais
profissionais no setor; baixo ou inexistente envolvimento na
pesquisa e publicação de obras; ineficiência para promover a
profissão e melhorar as condições econõmicas da força de traba-
lho; ineficiência ao promover a noção de valor da informação
para o desenvolvimento, hábitos de leitura, preservação de co-
leções e documentos nacionais, modernização de serviços e uso
da tecnologia da informação" (Ferguson, 1991).
Entretanto, Ferguson (1991) acredita que as associações
bibliotecárias regionais e internacionais têm influenciado a
Biblioteconomia e o desenvolvimento de associações bibliote-
40
cárias nos países em desenvolvimento. Ela adverte que o suces-
so dependerá do aumento da presença das associações bibliote-
cárias nacionais, q11e proporcionará o suporte para a
implementação de programas desenvolvidos em níveis regional
e internacional.
No tocante às bibliotecas especializadas de uma área espe-
cífica, para mencionar um exemplo, acredita-se que as associa-
ções de bibliotecários da América Latina e Caribe podem de-
senvolver trabalhos cooperativos em nível internacional que
contribuirão significativamente para o efetivo desempenho de
bibliotecas especializadas, visando a satisfação das necessidades
de informação dos seus usuários.
Porém, mais do que a discussão sobre o nível regional,
nacional ou internacional das atividades, é preciso considerar os
aspectos relacionados com os elementos humanos envolvidos.
Antes de tudo o que contribuirá efetivamente para o sucesso
será o nível de envolvimento e interesse dos profissionais com
as responsabilidades assumidas.
Como exemplo ilustrativo desta abordagem, é relatada
uma experiência brasileira na área de Geociências e Tecnologia
Mineral.
No Brasil, vinculadas à Federação Brasileira de Associa-
ções de Bibliotecários - FEBAB, existem diversas Comissões
Permanentes, que atuam em âmbito nacional no contexto de
suas áreas específicas, como por exemplo Comissão Brasileira
de Documentação Biomédica, Comissão Brasileira de Documen-
tação Agrícola e Comissão Brasileira de Documentação
Tecnológica, para mencionar algumas delas.
Essas comissões fazem parte do Conselho Deliberativo da
FEBAB. O objetivo das Comissões é congregar bibliotecários
atuantes na área específica da Comissão, visando por meio do
trabalho cooperativo e da interação com os demais profissionais
dessa área específica, melhor identificar e atender às necessida-
des de informação do setor, evitando duplicidade de esforços,
com maior racionalização de recursos humanos, materiais e fi-
nanceiros. As Comissões devem promover e manter intercâm-
41
 bio entre os Grupos de Bibliotecários que atuam uos estados
brasileiros, junto às associações de bibliotecáiios de cada local.
Devem prestigiar a organização de bibliotecas de sua área de
atuação e estimular o entrosamento entre elas. Para tanto, de-
vem propor projetos e programas de estudos para serem desen-
volvidos cooperativamente, divulgar notícias e progTamas de
interesse do setor, apoiar a publicação de documentos de inte-
resse, manter cadastro das bibliotecas e intensificar o relaciona-
mento com os usuários do setor específico de sua atuação. Em
última análise, contribuem significativamente para o aprimora-
mento dos bibliotecários, sempre que atuam efetivamente.
Neste sentido, o escopo de atuação da Comissão Brasilei-
ra de Documentação Tecnológica ( CBDT) era muito amplo,
abrangendo vários segmentos específicos. Em 1982, os bibliote-
cários da área de Geociências e Tecnologia Mineral, interessa-
dos em estreitar a interação entre eles, começaram a intensificar
o intercâmbio e a desenvolver trabalhos cooperativos. A experi-
ência foi muito bem sucedida. Perceberam que o número das
bibliotecas geológicas era significativo em âmbito nacional para
justificar a criação de uma Comissão específica desse setor. A
idéia foi aprovada em Assembléia Geral da FEBAB, quando os
grupos de bibliotecários do setor atuantes no Rio de Janeiro,
São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Distrito Federal, Rio Grande do
Sul, Paraná e Pará passaram a constituir a Comissão Brasileira
de Documentação em Geociências e Tecnologia Mineral
(CBDG).
Diversos trabalhos foram realizados pela CBDG: organi-
zação do cadastro das bibliotecas brasileiras de Geociências e
Tecnologia Mineral; publicação do "Indicador de bibliotecas e cen-
tros de Documentação em Tecnologia Mineral e Geociências do Rio de
Janeiro"; promoção de palestras, seminários, painéis e cursos de
interesse. Foi elaborado um formulário para cadastrar mapotecas
e fototecas brasileiras.
Os benefícios advindos da atuação da CBDG eram evi-
dentes: ampliação do intercâmbio entre as bibliotecas do setor·,
maior conhecimento da infra-estrutura informacional de
42
Geociências e Tecnologia Mineral; facilidades na troca de infor-
mações; desenvolvimento do setor de informação dessas áreas;
interação com a comunidade do setor; maiores oportunidades
para identificar as necessidades de informação dos usuários;
melhores condições de busca das soluções para os problemas
ligados à informação apresentados pelo setor; maximização dos
recursos disponíveis.
As atividades da Comissão desenvolviam-se satisfatoria-
mente. Em 1987 foi realizado um Painel sobre a informação
em Geociências e Tecnologia Mineral durante a progTamação
do XXXV Congresso Brasileiro de Geologia, na cidade de
Belém do Pará. A realização do evento foi um sucesso e permi-
tiu o estreitamento da interação de bibliotecários e outros pro-
fissionais do setor das Geociências e Tecnologia Mineral. Na
ocasião foi firmado um protocolo de intenções entre a Comis-
são e a Sociedade Brasileira de Geologia (SBG), cujo principal
objetivo era ampliar a interação entre os profissionais da área
de informação - os bibliotecários e os das áreas específicas de
Geociências e Tecnologia Mineral - os geólogos, geofísicos,
geoquímicos entre outros.
Por outro lado, após a promulgação da nova Constituição
brasileira, o setor mineral foi bastante prejudicado. Embora não
sejam comentadas as causas e conseqüências desse prejuízo, fa-
tos como o fechamento de diversas bibliotecas e o notório
desaquecimento das atividades do setor mineral não podem ser
desconsiderados.
Atuahnente, não temos notícias promissoras sobre as ati-
vidades da Comissão. Entretanto, é preciso considerar o impac-
to sofrido com as mudanças impostas pela Carta Magna do Bra-
sil, de 1988 nas atividades do setor mineral como um todo. As-
sim. embora a CBD G esteja desativada, pode-se afirmar que
houve um grande estímulo ao setor de informação das áreas de
Geociências e Tecnologia Mineral durante o período em que a
Comissão atuou ativamente.
Enfim, mesmo sem elaborar uma pesquisa científica sobre
o assunto para fundamentar essa análise superficial dos pontos
43
 'f'
positivos e negativos da atuação da CBDG, o testemunho de
bibliotecários e geólogos que colaboraram com a Comissão pode
j sempenhado por essas organizações é fundamental.
confirmar a validade desse tipo de atividade.
É claro que união, cooperação, participação, além da im-
portante atuação dos líderes bibliotecários são pontos a serem
considerados. Não é possível abrir mão desses requisitos para se
executar corn sucesso as tarefas do movirnento associativo. No
setor de informação não se pode pensar em valorização profissi-
onal dos bibliotecários sem este questionamento entre os profis-
sionais integrantes de uma categoria.
Não importam as dificuldades a serem enfrentadas. Se elas
existem, é preciso superá-las. Se atualmente a situação económi-
co-social dos países latino-americanos e caribenhos não é a ide-
al, toma-se necessário mais do que nunca unir esforços para al-
cançar o sucesso, vencendo os obstáculos. Sair do imobilismo é
sempre um bom começo. Buscar apoio dos organismos interna-
cionais preocupados com a integração económico-social da
América Latina e do Caribe pode ser uma saída.
As bibliotecas especializadas latino-americanas e caribenhas
deviam procurar conhecer melhor os programas cooperativos
existentes, visando estudar possibilidades de integração.
A experiência relatada restringiu-se às áreas de Geociências
e Tecnologia Mineral. Nas demais áreas, desde que exista um
número significativo de bibliotecas, justificando a
representatividade em nível nacional de uma Comissão, o tra-
balho será efetivo, ainda que a efetividade desse trabalho de-
penda da união, cooperação, participação e liderança como atri-
butos constantes em cada tarefa a ser executada.
Nem sempre as condições de trabalho são ideais quando
nos reportamos às unidades de informação brasileiras, mas as
dificuldades precisam ser enfrentadas com garra em busca do
reconhecimento devido pelas autoridades governamentais.
A postura profissional do bibliotecário é importante, in-
dependentemente do limite geográfico de sua atuação, seja qual
for o tipo de unidade de informação em que ele atue. A atitude
desse profissional diante do reconhecimento do papel a ser de-
44
Importante, porém, é sempre buscar alternativas e cami-
nhos para a valorização das unidades de informação e dos bibli-
otecários. Sejam quais forem essas alternativas e caminhos, nun-
ca poderão deixar de levar em conta a satisfação das necessida-
des de informação dos usuários, pois é para atendê-las que as
unidades de informação existem.
6 COMO AS UNIDADES DE INFORMAÇÃO PODEM
MELHORAR SEU DESEMPENHO?
Percebe-se, de modo geral, que as unidades de informa-
ção enfrentam adversidades múltiplas e precisam encontrar so-
luções adequadas que resultem em melhoria de desempenho.
A concepção do processo educacional não pode despre-
zar a biblioteca, entendida em seu sentido amplo, com a
abrangência de todas as diferentes designações das unidades de
informação, sejam elas centro e/ ou sistema e/ ou serviço de in-
formação e/ ou documentação, ou qualquer outro nome que lhe
possa ser atribuído, de acordo com a sua atuação e extensão.
Entretanto, no Brasil, quando se discute sobre educação,
de um modo geral, a escola é sempre lembrada e reconhecida
como a instituição fundamental. Embora a biblioteca seja uma
instituição educativa básica, muitos a consideram como
complementação ao ensino. Constata-se, tanto nos programas
culturais quanto nos de ensino, que a biblioteca não é encarada
com os méritos suficientes para adquirir direitos de prioridade.
O Estado não a reconhece como um segmento responsável pela
ação continuada e integrada de ensino e cultura.
Não se pode ignorar, apesar dessas constatações, que a
unidade de informação é uma organização cuja função se situa
muito além da exercida pela escola e demais veículos de cultura
de massa. Ela participa da educação formal, da auto-educação,
da educação de massa, do processo de produção de idéias, do
ensino em qualquer grau, com enorme capacidade para neutra-
45
 lizar as tendências massificantes dos veículos de comunicação.
A atuação da biblioteca torna-se imprescindível quando
se deseja que a educação se realize de modo pleno. Desernpe-
nhando sua função educacional, cultural, social, recreativa, polí-
tica e informativa, a biblioteca contribuirá significativamente no
exercício da liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divul-
gar o pensamento, a arte e o saber, mantendo o pluralismo de
idéias e de concepções pedagógicas, e coexistência de institui-
ções públicas e privadas de ensino. Ao cumprir efetivamente
sua missão junto à sociedade, a biblioteca poderá auxiliar a bus-
ca da garantia de padrão de qualidade na educação de um povo.
Números significativos expressam a realidade atual das bi-
bliotecas brasileiras. Inicialmente é preciso considerar a dificul-
dade em obtermos os totais relativos às unidades existentes no
país. O órgão responsável pelos dados estatísticos oficiais, Insti-
tuto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), edita anual-
mente o ''.4nuário Estatístico do Brasil'~ visando a divulgação des-
sas informações aos interessados. Desde a edição do anuário cor-
respondente ao ano de 1990 até a última, referente a 1993, não
constam os totais relativos a essas unidades. A omissão desses
dados, com certeza reflete a caótica situação em que se encontra
essa área. Em conseqüência das várias mudanças políticas ocor-
ridas no país, em especial na área da cultura, muitas bibliotecas
foram extintas. É preciso esclarecer que foi editado pela Biblio-
teca Nacional o "Guia das Bibliotecas Públicas Brasileiras" (1994).
Apesar da iniciativa, continua a dificuldade de obtenção do nú-
mero oficial disponível relativo ao total de bibliotecas brasilei-
ras. Os dados constantes do último anuário publicado pelo IBGE
que traz o quadro representativo dessas unidades brasileiras no
''.4nuário Estatístico do Brasil" de 1989 (Brasil. IBGE, 1990). Nele
figuram 21802 bibliotecas brasileiras, sendo que, o maior núme-
ro (n=l5997) delas pertence à administração pública, conside-
rando-se as de âmbito federal (n=l333), estadual (n=9968) e
municipal (n=4696).
Se a maioria das bibliotecas brasileiras é vinculada à admi-
nistração pública e se o Estado não reconhece o mérito da institui-
46
l
1
ção biblioteca em toda a sua plenitude, mostrar à sociedade 0
efetivo desempenho dessas organizações será uma tarefa árdua.
! Por essa razão, mais do que nunca as bibliotecas precisam estabe-
lecer os princípios administrativos adequados e capazes de
impulsioná-las, apesar de toda a adversidade que possam enfren-
tar no contexto brasileiro em que estão inseridas (Amaral, 1990).
Abordagens referentes ao desempenho de unidades de in-
formação relacionadas aos métodos e técnicas administrativos a
serem adotados pelo gerente ou responsável pelo seu funciona-
mento devem ser estudadas. Certamente, medidas de ordem
administrativa podem favorecer o alcance do desempenho efe-
tivo de uma unidade de informação.
Temias sobre administração baseiam-se em princípios ci-
entíficos. Entre as diferentes formas de administrar são propos-
tos diversos tipos de orientação voltadas para: produção, ven-
das, produto, ou marketing, entre outras proposições.
As organizações orientadas para a produção concentram
sua atenção no processo de produção para assegurar que a princi-
pal tarefa seja perseguir a eficiência na produção e distribuição.
A orientação de vendas enfatiza que a principal tarefa da
organização é estimular o interesse dos consumidores potenciais
nos produtos e serviços existentes da organização.
Quando a orientação está voltada para o produto, a tarefa
mais importante da organização é evidenciar os produtos que a
organização considera como bons para o público.
A principal tarefa da administração de uma organização
orientada para o marketing é determinar as necessidades e dese-
jos do mercado-alvo para satisfazê-los com adequado design,
comunicação apropriada e um preço de oferta competitivamen-
te viável de produtos e serviços.
Nesse sentido, acredita-se que a adoção do marketing
venha contribuir positivamente. A administração da uni-
dade de informação orientada para o marketing foi consi-
derada inovadora e capaz de torná-la uma organização efe-
tiva junto aos seus públicos, qualquer seja sua estrutura de
funcionamento.
47
 Portanto, é interessante refletir sobre as vantagens do
Se existem os que afirmam que marketing não passa de
marketing como ferramenta gerencial para melhorar o desem-
maracutaia, é preciso lembrar que em todas as profissões exis-
penho das unidades de informação. Essa reflexão poderá con-
tem os bons e maus profissionais que não agem de modo ético
tribuir no sentido que as unidades de informação cumpram
e comprometem a categ·oria. Vejam por exemplo o caso da
satisfatoriamente o seu papel como organizações essenciais
assustadora vitória eleitoral do ex-presidente Collor. Sua cam-
para o desenvolvimento social, económico, político e cultural
panha foi brilhante. Investiu na informação, contratou profis-
sionais especialistas que indexavam as matérias consideradas da sociedade.
Assim, a adoção das técnicas mercadológicas, consideran-
rde~antes_ no âmbito político, económico e social dos princi-
do-se a perspectiva de sucesso comprovada na literatura
pais ]Ornais e revistas e com base nessas pesquisas elaborou 0
biblioteconómica, deveria merecer atenção dos profissionais da
seu discurso, que agTadou uma enorme população crédula nas
informação, ainda que não seja esta a única alternativa para o
suas promessas. Ao ser eleito, porém, suas ações não
aprimoramento da prestação dos serviços.
corresponderam ao discurso. O que aconteceu? A população
Alguns questionamentos devem ser feitos:
ludibriada defendeu-se e exigiu que ele deixasse o poder. Ana-
lisando o fato sob o ponto de vista de marketing, vemos que a
• Os profissionais que atuam no setor de informa-
etapa do levantamento das necessidades foi cumprida com
ção reconhecem a importância do conhecimento
excelência, mas a oferta do produto foi enganosa, pois não se
das técnicas de marketing aplicadas às unidades
baseou no levantamento feito.
de informação?
O profissional da informação deve estar atento, perceben-
• As universidades preparam devidamente esses pro-
do que a disseminação das técnicas mercadológicas poderá con-
fissionais para o mercado de trabalho, de modo
tribuir para a efetiva mudança de atitude profissional, pois re-
que eles estejam aptos a assumir suas responsabi-
presenta uma oportunidade de inovação. A opção pela orienta-
lidades no setor de informação ou gerenciar uni-
ção de marketing na administração das unidades de informação
dades de informação?
propiciará que os recursos sejam melhor aproveitados, incluin-
• De um modo geral, as unidades de informa-
do-se nesse contexto o aproveitamento máximo da
ção são vistas como um "negócio", onde exis-
p~tencialidade das novas tecnologias disponíveis para a capta-
tem clientes, fornecedores, mantenedores,
çao e recuperação da informação.
consumidores ou usuários interessados em
Nesta perspectiva, o papel do gerente da unidade de infor-
produtos ou serviços que satisfaçam suas ne-
mação adquire uma perspectiva importante na adoção do
cessidades de informação?
marketing. Sua capacidade gerencial assume posição de destaque
• Se os profissionais se dão conta dos avanços
n~_medid~ que sua atuação influencia a equipe sob sua responsa-
tecnológicos que permitem em poucos instantes
brhdade. E o gerente que transmitirá ao seu pessoal a necessidade
pesquisar informações de infinitos acervos de do-
do engajamento de cada um na sua tarefa. Assim, o conceito ou
cumentos armazenados em suportes cada vez mais
mentalidade de marketing adotado como filosofia de atuação da
sofisticados, menores e com maior capacidade de
unidade de informação provavelmente adquirirá sua importância
armazenamento, será que dimensiona1n proporci-
na mesma proporção em que for assumido pelo próprio gerente,
onalmente a sua responsabilidade para:
refletindo a filosofia adotada pela unidade de informação.
49
48
 0
asseg11rar o apoio financeiro da instituição
rnantenedora da unidade de informação;
0
encorajar e estimular o ·uso dos recursos
informacionais disponíveis;
• preocupar-se com a satisfação das necessida-
des de informação dos usuários;
0
intensificar e aprimorar seu relacionamento
com a clientela, fornecedores, ma11tenedores,
concorrentes e melhorar o atendimento de
seus usuários;
• divulgar a unidade de informação, seus produ-
tos e serviços? (Amaral, 1990).
Ficam os questionamentos para a discussão. As respostas pre-
cisam ser encontradas! É nossa responsabilidade!
Os caminhos podem ser percorridos de várias formas, mas é
preciso saber onde se quer chegar. Machiavelli afirmava que "não
há nada mais difícil de assumir, mais perigoso de conduzir ou de
êxito mais incerto, do que liderar a introdução de urna nova ordem
de coisas, pois a inovação tem como inilnigos todos os que se saí-
ram bem sob as antigas condições e tem defensores tépidas nos
que, talvez possam se sair bem sob as novas."
Muitos profissionais da informação já estão conscientes de
sua responsabilidade no negócio da informação, seja ela manual
ou automatizada. Alguns se preocupam em divulgar os produtos
e serviços que a unidade de informação oferece, mas é preciso
entender que o marketing vai além da divulgação. E preciso co-
nhecer melhor os usuários como consumidores de info1Tn ão
para atendê-los satisfatoriamente. Afinal, é por causa deles e 'l.
eles que a unidade de informação existe e é em função deles que
sobrevive. Conhecê-los, envolvê-los e atendê-los bem, só poderá
contribuir para o reconhecimento das unidades de informação e
dos profissionais qne atuam nessas organizações. Para que isto
seja uma realidade, esses profissionais deverão interagir com pro-
fissionais de outras áreas, sornando esforços para melhorar seu
desempenho e o das unidades de informação.
50
Aplicar técnicas de marketing pode ser urna alternativa de
solução para otimizar os recursos disponíveis alcançando os objeti-
vos e resultados esperados, por meio de uma estratégia de ação
efetiva. Esta estratégia deve atender à demanda social da socieda-
de, considerando os próprios valores do contexto em que ela se
insere, sem perder de vista a totalidade do ser humano.
Na visão sistêmica da unidade de informação, a própria in-
formação é o insumo básico de entrada ao mesmo tempo em que
se constitui no insurno básico de saída. Muitos fatores terão influên-
cia no ciclo documentário em cada organização, de acordo com a
sua tipologia e influência das mudanças que são constantes em to-
dos os cenários. Principalmente a tecnolog·ia da informação
disponibiliza uma diversificação de avanços tecnológicos que per-
mitem a proliferação de mecanismos os mais diversos e sofisticados
para a captação, seleção, aquisição, produção, disseminação e recu-
peração de informações, em iitmo aceleradi;>. O ciclo documentário
se torna um diverso e encantado mundo, onde há muito a ser ex-
plorado por essas unidades.
Sendo assim, corno a adoção da administração orientada para
o marketing implicará mudanças, será necessá1io aumentar o co-
nhecimento dos gerentes das unidades de informação sobre esse
tema, para que eles tenham consciência da necessidade de desem-
penhar sua função, respeitando os interesses e opiniões dos usuári-
os. O marketing como estilo gerencial exige que a eficiência e a
eficácia conduzam à efetividade. Para conseguir esse objetivo, é
preciso que toda equipe esteja engajada no processo de adoção desse
conceito. A inovação acontece com a receptividade às críticas, su-
gestões e reclamações dos usuários, buscando oferecer o melhor
atendimento possível, pois as necessidades de informação aten-
didas podem garantir o futuro das unidades de informação.
Nessa perspectiva, o bibliotecário ou profissional da infor-
mação precisa estar preparado para enfrentar essa situação. Ele
deverá conscientizar-se do valor da informação para o desen-
volvimento, em função das mudanças sofridas pela sociedade.
É importante que esse profissional faça uma reflexão so-
bre as possibilidades de o marketing ajudá-lo a melhorar o de-
51
sempenho da unidade de informação, contribuindo para que
esta cumpra satisfatoriamente o seu papel como organização
essencial para o desenvolvimento social, econôrnico, político,
cultural brasileiro.
Vivemos em uma sociedade, onde as mudanças são cons-
tantes em todos os cenários. A tecnologia da informação nos
proporciona condições surpreendentes, consideradas impossí-
veis em outros tempos. A diversificação dos suportes informa-
cionais é cada dia maior. Os avanços tecnológicos permitem a
proliferação de mecanismos os mais diversos e sofisticados para
a captação, seleção, aquisição, produção, disseminação e recu-
peração de informações, em rítmo acelerado. O ciclo
documentário se torna um diverso e encantado mundo, onde há
muito a ser explorado.
Transposição dos conceitos do setor lucrativo para o setor
das instituições não lucrativas ainda é recente. No ámbito das
unidades de informação, essa transposição conceituai permane-
ce como um desafio para os bibliotecários e demais profissionais
da informação.
Para compreender a aplicação do marketing nas atividades
desenvolvidas pelas unidades de informação, foram abordados
inicialmente a definição do termo e o histórico de sua evolução
até à aplicação em organizações não lucrativas. A partir dessa
abordagem, foi considerada a adoção dessas técnicas na adminis-
tração de unidades de informação, enfatizando-se o papel do ge-
rente nesse processo e destacando-se as peculiaridades da implan-
tação e disseminação do marketing com o relato de pesquisa rea-
lizada junto aos gerentes das bibliotecas brasileiras de Geociências
e Tecnologia Mineral, visando verificar o conhecimento e a apli-
cação das técnicas mercadológicas nessas organizações.
52
PARTE 2
MARKETING
1Ü QUE É MARKETING?
Simplesmente traduzir o termo, não é suficiente para entender
a sua abrangência, pois "comercialização", no sentido comUITiente
usado, é uma noção bastante limitada do que seja marketing. Na
literatura sobre o assunto, mercadologia e mercadização também são
considerados sinónimos de marketing em tradução literal, embora
ainda não expressem o seu sentido total.
Como tradução apropriada, Gracioso (1986, p.14) indica
o uso de mercancia, significando o ato de mercadejar, mas em
sua obra usa o termo em inglês.
Ao tratar das traduções do vocábulo marketing, Simões
(1980, p.21) acrescenta os termos mercadagem; mercadotecnia,
muito usado na língua espanhola e mercatística, muito usado
em Portugal, além dos já mencionados anteriormente.
O termo marketing é de aceitação internacional. A falta
de tradução adequada para o português e a incorporação do
anglicismo à segunda edição (1986) revisada e aumentada
do "Novo Dicionário da Língua Portuguesa" de Aurélio Buarque
de Holanda Ferreira justificam neste estudo o uso do vocá-
bulo em inglês.
Para caracterizar o marketing como ciência ou arte, as
opiniões dos autores são divergentes. Cobra (1986, p.31) deixa
de lado esse dilema, quando afirma que o "mercadólogo acaba
sendo um misto de artista e aplicador de certas ciências."
53
 Ll DEFINIÇÕES
Em 1948, nos Estados Unidos, o marketing era definido
pela American Marketing Association como a " execução das
atividades de negócios que encaminham o fluxo de mercadorias
e serviços, partindo do produtor até os consumidores finais."
(Simões, 1980, p.19)
Em sua sinopse da evolução das definições de marketing,
Cobra menciona que em 1965 a Ohio State University o
conceituava, introd11zindo termos mais técnicos e passando a
considerá-lo como um "processo na sociedade, pelo qual a es-
trutura da demanda para bens e serviços é abrangente e satisfei-
ta mediante a concepção, promoção, troca e distribuição física
de bens e serviços." (Cobra, 1986, p.30)
Somente em 1969, Philip Kotler e Sidney Levy afirma-
vam que o "conceito de marketing deveria abranger também as
instituições não lucrativas" (Kotler & Levy, 1969).
Theodore Levitt sintetiza marketing como "conquistar e
manter clientes." (Levitt, 1960) Com essa abordagem concorda
Peter Drucker, quando afirma:" o marketing é tão básico, que não
pode ser considerado como uma função isolada é o negócio todo
visto do ponto de vista do resultado final, isto é, do cliente."
(Drucker, 1975, vol.l, p.69) Para ele, essa perspectiva concebe a
empresa como dirigida para a satisfação da necessidade de um
consumidor e como provedora de uma utilidade para este mes-
mo consumidor. Até que o consumidor tenha experimentado a
utilidade final, ele admite que não existe realmente um produto e
sim, matéiias-primas. Desse enfoque é decorrente a explicação de
o marketing implicar uma filosofia e atitude que devem estar pre-
sentes em todas as pessoas encarregadas de tomar decisões na
organização, ou co1no enfatiza Levitt, "a empresa será meramen-
te uma série de departamentos estanques, sem um sentido global
que consolide seu objetivo ou sua direção." (Levitt, 1960)
Em termos ideais, o marketing deve resultar em um fre-
guês pronto para comprar e consumir. Tudo o que deve ser ne-
cessário, então, é oferecer o produto ou o serviço. Drucker (1975,
5,1
vol.1, p. 70) assegura podermos admitir que sempre existirá uma
necessidade de vender, mas o objetivo de quem quer vender
deve ser o de conhecer e entender o freguês tão bem, que o
produto ou serviço se venda por si mesmo.
A definição de Kotler (1986, p.31 ), que data de 1986, é
simples de ser entendida, concluindo que o marketing é "uma
atividade humana dirigida a satisfazer necessidades e desejos
através do processo de trocas."
Segundo Minciotti (1983), em sua quase totalidade, os au-
tores convergem na aceitação desse conceito.
Em 1988, Kotler e Bloom retomam e explicitam de forma
ainda mais clara a definição de Kotler datada de 1978, tratando
0 marketing como a "análise, planejamento, implementação e
controle de programas, cuidadosamente formulados, que visam
a proporcionar trocas voluntárias de valores ou utilidades com
mercados-alvo, com o propósito de realizar os objetivos
organizacionais. Confia, fortemente, no delineamento da oferta
da organização, em termos das necessidades e desejos do mer-
cado-alvo, e no uso eficaz de política de preços, comunicações e
distribuição, a fim de informar, motivar e prestar serviços aos
mercados." (Kotler & Bloom, 1988, p.19)
Analisando essa definição, podemos observar que, pri-
meiramente, o marketing é visto como um processo gerencial,
pois envolve análise, planejamento, implementação e controle
de programas cuidadosamente formulados. Isto significa que
não bastam ações isoladas, pois o marketing é muito mais do
que simplesmente "vender". É toda uma orientação para a busca
do que o mercado deseja, a fim de direcionar a produção para
o atendimento da demanda detectada. Assim, não basta "em-
purrar" o produto que temos para quem "achamos" que dele
precisa. O marketing começa antes de pensarmos em "ven-
der". Implica em perceber as expectativas, necessidades e de-
sejos do mercado que pretendemos atender. Por isso, envolve
a criação de planos e programas num processo gerencial.
Em segundo lugar, a definição menciona as trocas volun-
tárias de valores ou utilidades. Marketing não é coerção! A troca
55
está implícita na aplicação das suas técnicas. Os benefícios são
evidenciados para gerar a troca voluntária entre quem necessita
o produto e quem o oferece.
A seleção de mercados-alvo é o terceiro aspecto, demons-
trando a necessidade de direcionar esforços para os segmentos
do mercado, que podem ser atendidos conforme as condições
de dimensão ou tamanho do mercado e da missão da entidade
que oferece o produto ou serviço.
Em quarto lugar, o marketing tem o propósito de realizar
os objetivos organizacionais. É preciso, porém, que esses objeti-
vos sejam bem definidos e claros, a fim de que o marketing aju-
de a organização a sobreviver por meio do atendimento eficaz
do seu mercado.
Os demais aspectos destacados da definição referem-se à
oferta da organização, em termos das necessidades e dos dese-
jos do mercado-alvo, e no uso eficaz de política de preços, co-
municações e distribuições, ou seja, do marketing-mix a ser
utilizado. Segundo Kotler & Bloom (1988, p.86), o marketing-
mix " é a combinação específica de variáveis controláveis de
marketing que a organização utiliza para atingir sua meta no
mercado-alvo". O marketing-mix é também chamado de com-
posto de marketing on composto mercadológico. Comumente
é tratado, de acordo com a denominação do professor McCarthy
(1978) de os 4 Ps: produto, preço, promoção e praça ou ponto
de distribuição. É a forma de administração de marketing, de
acordo com um conjunto de variáveis. O produto/serviço pre-
cisa atender às necessidades e desejos do mercado. Seu preço
deve levar em consideração o custo, a demanda e a concorrên-
cia. É necessário comunicar sua existência ao mercado por meio
de promoção. O ponto ou pontos onde produto é vendido, ou
o serviço é prestado devem ser adequados e acessíveis para o
mercado ou público-alvo.
Desse modo, o marketing é visto como um processo
gerencial, valorizando as trocas voluntárias de valores para
garantir a sobrevivência das organizações, o marketing é en-
tendido como uma combinação de técnicas, cuja aplicação
56
visa ao perfeito processo de troca, beneficiando todos os ele-
mentos que nela interagem. O marketing permitirá que na
relação de troca a necessidade não satisfeita de uma das par-
tes seja atendida pelas condições oferecidas pela outra parte,
mediante uma negociação estabelecida entre elas. Da dimen-
são filosófica da conceituação adotada dependerá o tipo de
orientação de uma organização.
1.2 HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO
O conhecido autor Peter Drucker (1975, vol.!, p.67) ga-
rante que em 1850, Cyrus H. McCormick foi a primeira pessoa
no Ocidente a inventar os instrumentos básicos de marketing,
como a pesquisa e a análise do mercado, as orientações referen-
tes à fixação dos preços, o vendedor de serviços, o fornecimento
de peças, a assistência técnica ao cliente e as vendas pelo crédi-
to. Os registros históricos, porém, apenas mencionam o fato de
Cormick ter inventado a primeira colhetadeira mecânica efici-
ente. (Amaral, 1990)
Me Carthy (1976, vol.!, p.46) divide a evolução do concei-
to de marketing em três períodos: a era da produção , antes de
1930; a era das vendas, de 1930 a 1950 e a era do marketing,
após 1950. O primeiro período é marcado pela produção em
massa, como conseqüência da Revolução Industrial. O cresci-
mento das vendas com uma conotação puramente comercial foi
então a solução indicada para resolver o excesso da produção.
O gradativo contato com o mercado, visando compatibilizar a
produção com o consumo e vice-versa conduziu ao entendimento
de que as atividades deveriam ser organizadas de modo a satis-
fazer as demandas existentes, passando-se então da era das ven-
das para a era do marketing.
Dando uma importância ainda maior ao marketing,
Fernandes (1983) considera que as sociedades industrializadas
passaram da Revolução Industrial para a Revolução de
Marketing.
57
 A evolução do conceito de marketing vem exigindo maio-
res conhecimentos sociológicos, estatísticos, bibliográficos, eco-
nômicos, psicológicos, mate1náticos, contábeis e administrativos
nas suas atividades.
Suas denominações atuais são as mais diversas: marketing
integrado, de relação, de precisão, de bancos de dados e
marketing direto. Essas formas incorporam a conceituação mais
recente do marketing da década de 90, associado aos avanços
tecnológicos. São org·anizados sistemas de informações de
marketing, conhecidos como SIM, utilizando-se bases de dados
para armazenar as informações necessárias ao monitoramento
das atividades de marketing.
Weinstock (1976, vol.17, p.165-188) lembra que a pesquisa
de marketing utiliza nas suas atividades conhecimentos socioló-
gicos, estatísticos, bibliográficos e económicos.
Manzo & Cunto (1975, p.19) acrescentam que a Psicolo-
gia, a Antropologia, a Matemática, a Contabilidade e a Admi-
nistração também se relacionam com o marketing. Entretanto,
para eles é na Economia que se encontram seus principais fun-
damentos, apesar de a literahlra econômica nada mencionar es-
pecificamente sobre isso. Justificam essa proposição, afirmando
que tanto o marketing quanto a Economia perseguem o mesmo
objetivo: o bem estar social das pessoas.
Na verdade, o marketing está em constante redefinição de
suas fronteiras teóricas e operacionais, de acordo com as mu-
danças tecnológicas e culturais da sociedade. Ele influi na pro-
dução, na circulação, na distribuição e no consumo de bens e
serviços. Procura descobrir necessidades e desejos, orientando a
criação de produtos e serviços; transferindo-os do produtor para
o consumidor; aumentando o seu valor, acrescentando-lhes uti-
lidade. Com os conhecimentos da Comunicação, por meio da
propaganda e da publicidade procura despertar hábitos novos,
influenciando também o consumo.
Toledo & Santos (1979) acreditam que a evolução natural
e crescente das sociedades industriais, o caráter multidisciplinar
do marketing e a multiplicidade das suas definições levam a uma
58
visão limitada dos seus problemas e a conseqüente confusão entre
a função de marketing, as atividades necessárias ao desempe-
nho dessa função e a filosofia de ação empresarial subjacente
aos conceitos e técnicas de marketing.
Campomar (1981, p.40), aceitando a interpretação de
Toledo e Santos (1979), lembra que há alguns anos atrás os tex-
tos sobre esse assunto descreviam a função de marketing como
o desempenho das atividades relacionadas com o fluxo de pro-
dutos ou de serviços do produtor para o mercado de consumo.
Atualmente, ambos chamam atenção para a distinção dos três
níveis: a função do marketing, a administração de marketing e o
conceito ou mentalidade de marketing.
A função do marketing é a sua tarefa genérica, isto é, o
conjunto de técnicas desenvolvidas com o objetivo de facilitar a
realização de trocas. O elenco das atividades do processo de
administração, incluindo o planejarnento, a organização, dire-
ção e controle é denominado administração de marketing. O
conceito de marketing ou mentalidade de marketing é a dimen-
são filosófica atribuída ao marketing.
Cada organização pode atribuir uma importância diferen-
te e conduzir as atividades de marketing de forma distinta, de-
pendendo de sua filosofia de ação.
Essa evolução conceitua!, segundo Richers (1981, p.17)
ampliou-se também para abranger áreas de ordem macro, como
algumas das funções de um Estado moderno, ou de uma comu-
nidade social.
Me Carthy define o macromarketing como "um processo so-
cial que dirige o fluxo de bens e serviços dos produtores para os
consumidores de modo a equilibrar efetivamente a oferta e a procu-
ra, e a alcançar os objetivos da sociedade." (Me Carthy, 1982, p.30)
O macromarketing tem uma perspectiva maior, focali-
zando as questões mais amplas, relacionando os aspectos da
comercialização dentro do contexto do sistema económico
corno um todo.
Segundo Me Carthy (1982, p.29), o micromarketing é "a
execução de atividades que procuram atingir os objetivos da fir-
59
 ma, prevendo as necessidades do freguês e movimentando um
fluxo de bens e serviços, que possam satisfazer àquelas necessi-
dades do produtor para o consumidor."
Observa-se hoje o marketing aplicado em todas as áreas e
inclusive a causas sociais como direitos civis, melhor alimentação,
melhor cuidado com a saúde e a proteção do meio ambiente, pla-
nejamento familiar, previdência social, entre outros. Desse modo, a
adoção de uma idéia, programa ou causa social, da mesma forma
que a adoção de qualquer produto, pressupõe uma compreensão
profunda das necessidades, percepções, preferências, grupos de re-
ferência e padrões de comportamento da audiência-alvo, além da
adequação das mensagens, da rnídia, dos custos e das facilidades, a
fim de maximizar a naturalidade da adoção da idéia.
Em 1971, Kotler & Zaltrnan (1971) referiam-se ao marketing
social como "o projeto, a implementação e controle de progra-
mas que procuram aumentar a aceitação de uma idéia ou a prá-
tica social num grupo alvo. Utiliza conceitos de segmentação de
mercado, de pesquisa de consumidores, de configuração de idéi-
as, de comunicações, de facilitação de incentivos e a teoria da
troca a fim de maximizar a reação do grupo-alvo."
Na concepção de Kotler & Roberto (1992, p.25) "marketing
social é uma estratégia de mudança do comportamento, que
combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da
mudança social num esquema integrado de planejamento e ação
, e aproveita os avanços na tecnologia das comunicações e na ca-
pacidade de marketing."
De acordo com Mazzon (1982), "o conceito de marketing
social abriga duas correntes de pensamento. A primeira é aque-
la em que os princípios e práticas de marketing podem ser apli-
cados não somente a produtos e serviços lucrativos, mas tam-
bém na promoção de idéias, causas e programas sociais .... A
segunda corrente de pensamento relaciona o conceito de
marketing social com o impacto e conseqüências de práticas de
marketing sobre a sociedade."
Kotler (1982, p.23) afirma que uma organização com ori-
entação de marketing se depara com dois tipos de problemas ao
60
se comprometer em satisfazer as necessidades e desejos de seus
consumidores. P~imeiro, os consumidores podem ter desejos não
apropriados para serem satisfeitos, pelo fato de contrariarem os
interesses da sociedade (como por exemplo, querer adqumr ar-
mas), ou desejos contra os próprios interesses dos consumidores
(como fumar cigarros). Em segundo lugar, os consumidores po-
dem ter necessidades que eles não reconheçam, (corno por exem-
plo a necessidade pela qualidade da educação) e a organização
deve pressionar o consumidor para o seu bem, mesmo que isto
custe muito para ser feito.
Assim, um grande número de profissionais de marketing vê
sua responsabilidade, levando em conta quatro fatores que influenci-
am a tornada de decisões: necessidades dos consumidores, desejos
dos consumidores, interesses dos consumidores e os interesses da
sociedade. Esta orientação pode ser chamada de orientação de
marketing societal, pois "assegura que a principal tarefa da organiza-
ção seja determinar as necessidades, desejos e interesses do rnercado-
alvo e adaptar a organização para oferecer a satisfação que preserve
ou melhore o bem-estar dos consumidores e da sociedade."
Modernamente, as novas tecnologias aplicadas à informa-
ção permitem que enormes e variadas quantidades de dados
sobre pessoas, tanto físicas quanto jurídicas sejam armazenadas
em bancos de dados de relevantes informações. Essa evolução
associada às técnicas rnercadológicas torna possível agrupar con-
sumidores por dados de similaridade que possibilitem planejar
as mais diferentes operações e atividades de marketing. O con-
tato direto com os consumidores, conseqüenternente, pode ser
realizado, independente da presença física. Passam a existir opor-
tunidades de contato direto um-a-um, com muitos consumido-
res e de modo instantâneo.
Surge assim o marketing direto, confundido por muitos
corno subespecialidade da propaganda ou mesmo como
marketing em geral. Essa é urna visão restritiva. Poucas pessoas
possuem urna idéia clara do que seja marketing direto.
Segundo Bird (1991), a maior parte das pessoas pensa
imediatamente em mala direta, quando ouve falar em
61
marketing direto. Outros pensam no marketing direto como
um método de vendas ou confundem-no com um canal de
distribuição, como o de vendas pelo correio. Além disso, cons-
tatou que surgiram vários termos para designá-lo, tais como:
marketing de resposta direta, marketing interativo, marketing de di-
álogo, database marketing, maximarketing, marketing um a um,
marketing de relacionamento e, talvez a alternativa mais popu·
lar, marketing com database". O último é o nome proposto por
Bird para o marketing direto, definido por ele como "qual·
quer atividade promocional que crie e explore um relaciona·
menta direto entre você e o seu cliente ou comprador como
indivíduos."
1.3 CRÍTICAS AO MARKETING
Algumas organizações utilizam técnicas mercadológicas
para a satisfação de suas próprias necessidades, em detrimento
das necessidades dos consumidores. Minciotti (1983) observa
que essa atitude tem conseguido carrear para o marketing a
responsabilidade social sobre efeitos dos quais talvez não tives·
se sido a causa.
Críticos acusam o marketing de atividade intrusa e
manipuladora, que desperdiça o dinheiro público. É importante
que os administradores sejam sensíveis a essas c1iticas e evitem
práticas ou despesas que não possam ser justificadas. O marketing
deve estar direcionado para pesquisar as atitudes, comportamen·
tos e necessidades das pessoas, a fim de servi-las melhor ou pro·
mover causas de interesse público.
Oliveira (1994) chama atenção para a desconfiança mani·
festada aos profissionais que praticam o marketing, em virtude
de as pessoas considerá-lo uma atividade ofensiva e anti-ética.
Até mesmo as organizações que não visam ao lucro en·
frentam obstáculos para desenvolver suas atividades de
marketing. Universidades, hospitais e igrejas procuram agir com
62
cuidado, no que se refere a essas atividades, sob pena de seus
públicos lhes criarem restrições.
Toledo & Santos (1979) mencionam ainda as críticas refe·
rentes à adoção de práticas enganosas, principalmente no terre·
no das comu11icações. Os críticos acusam a comunicação de
marketing de incentivar e apelar para os valores materialistas da
sociedade, com base na premissa de que as necessidades huma-
nas são insaciáveis. Seus defensores argumentam que a sua co-
municação persuasiva, em especial a propaganda, apenas refle-
te os valores sociais existentes. Reconhecem que essa comunica-
ção possa reforçar valores ou contribuir para sua proliferação,
mas não pode ser responsável pelos valores materialistas, pa·
drões culturais ou atitudes predominantes na sociedade.
Os ecologistas, de um modo geral, debitam ao marketing
o prejuízo ao meio ambiente provocado por determinadas ativi-
dades empresariais e pela utilização intensiva de recursos natu-
rais escassos e não renováveis, em busca da satisfação do consu-
midor. Para defendê-lo dessa crítica, Toledo e Santos falam do
"conceito sócio-ecológico de produtos, que se fundamenta no
princípio de que um produto representa a soma de todas as uti-
lidades positivas e negativas que devem ser aceitas pela socieda-
de como um todo, de modo a possibilitar a satisfação de uma
certa maneira, de um certo conjunto de necessidades, vontades
ou desejos dos usuários." (Toledo & Santos, 1979) Segundo os
autores, esse conceito levará o homem de marketing a refletir
sobre as pressões que poderá sofrer, de acordo com o prejuízo
causado pelo uso incontrolado de recursos, pela má qualidade e
insegurança do produto ou que outros problemas similares pos·
sam causar.
Desde 1947, Paul Mazur alertava que o marketing implica
a "entrega de um padrão de vida à sociedade." (Mazur, 1947)
Respeitar esse ponto de vista implica atividades pautadas na
conscientização quanto ao respeito ao consumidor e ao meio
ambiente.
Websterjr. (1978, p.17-18), quando se refere à realidade ameri-
cana, arrola críticas semelhantes às que foram apontadas e defende o
63
marketing no qne diz respeito às acnsações feitas. Ressalta qne a pro-
teção ao consumidor existe para aniquilar efeitos negativos que o
marketing possa causar. Websterjr. (1978, p.16) enumera os seus as-
pectos sociais, evidenciando a preocupação existente em relação:
a) ao impacto das decisões de marketing sobre o
meio ambiente social e físico;
b) às relações com as entidades governamentais e
vários grupos políticos que desejam regular, ou
mesmo controlar sua prática
e) à extensão da prática e da teoria de marketing às
organizações que náo visam ao lucro.
Mundialmente é notada urna tendência de crescimento nos
movimentos em defesa do consumidor. Esse fato contribui para
aumentar a responsabilidade da adoção do marketing, vinculan-
do-o às implicações relativas a todos os aspectos destacados.
2 MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES QUE
NÃO VISAM AO LUCRO
Para Kotler (1978, p.24), a razão primordial de as orga-
nizações que não visam ao lucro se interessarem pelo
marketing, é decorrente da possibilidade de a organização
tornar-se mais eficaz, tanto no alcance dos seus objetivos, como
na obtenção de recursos, ainda que não denominem dessa
maneira suas relações de troca com o meio ambiente. Isso se
justifica, pois o marketing é projetado para proporcionar dois
benefícios básicos:
• a satisfação aprimorada do objetivo do mercado-alvo
e da comunidade servida pela organização, median-
te a ênfase na mensuração de suas necessidades e de-
sejos;
64
• e a eficiência na formulação científica e trato das
atividades que envolvam o desenvolvimento do
produto, a determinação do seu preço e o modo
de sua comunicação e distribuição.
No entendimento de Webster Jr. (1978, p.104), os fatores
responsáveis pela extensão do marketing aos ambientes que não
visam ao lucro são:
seu reconhecimento cada vez maior como ciência
!li
fundamentada no comportamento;
• crítica social ao marketing como prática de ne-
g·ócios;
e compreensão da sua competência para auxiliar
os administradores de organizações sem fins lu-
crativos em suas atividades;
• crescente importância da atividade não lucrati-
va corno fonte de bens e serviços em decorrên-
cia do aumento de bens e serviços públicos.
Para sobreviver e ser bem sucedida, urna organização de-
pende das suas relações de troca. Não importa qual seja a sua.
dimensão, em toda organização existe sempre uma unidade de
produção, dependendo de insumos que gerem o seu produto
ou bens e serviços para atender a um consumidor. Mesmo quan-
do a organização se limita a um só funcionário, existirão sem-
pre atividades básicas de produção, finanças, recursos huma-
nos e marketing, no que se refere ao cantata da organização
com o seu meio ambiente. Não importa como as áreas são ro-
tuladas, nem o seu tamanho, mas elas existirão sempre. A ori-
entação de marketing é que determinará a. atuação no processo
de trocas com o seu meio ambiente, sempre levando em conta
a satisfação do consumidor.
As atividades de marketing podem acarretar custos. O es-
sencial é o administrador avaliar os benefícios que advirão da
orientação de marketing. Portanto, devem ser levados em consi-
65
deração alguns aspectos. Primordialmente, o marketing é uma
atitude, que deve ser introduzida na organização com o menor
custo possível, visando a que, tanto os administradores quanto
os demais funcionários compreendam a necessidade prioritária
da satisfação aprimorada do cliente. O outro aspecto é o conhe-
cimento técnico exigido sobre o desempenho das diversas vari-
áveis de marketing e sua influência no mercado. A introdução
desses conhecimentos na organização implicará um custo real
no seu orçamento, que deve ser dünensionado, pois será preciso
pagar salários a especialistas que preparem o pessoal. Embora
esses conceitos possam ser adaptados ãs organizações não lucra-
tivas, constata-se que a quase totalidade dos livros-textos sobre a
matéria não aborda esse aspecto. São poucas as publicações so-
bre o tema.
Shapiro (1980), avaliando c1iticamente a literatura sobre
marketing em organizações sem fins lucrativos, observou que:
• existe uma hostilidade à adoção do marketing
como atividade comercial por parte do pesso-
al formado e empregado nas profissões ditas
assistenciais;
e as organizações sem fins lucrativos não têm seus
objetivos expressos em termos concretos,
mensuráveis e geralmente não possuen1 infor-
mações sobre lucros e perdas como as empre-
sas comerciais, ficando prejudicada, por essa
razão, a abordagem mercadológica;
• a mão-de-obra do tipo de atividade desenvol-
vida em igrejas, hospitais, universidades e bi-
bliotecas, por não se prestar à produção em
massa, impede a adoção de técnicas inovado-
ras de redução de custos;
• é mais fácil ao profissional dessas organizações
aprender o que precisa para adotar o
marketing, do que o profissional de marketing
vencer as barreiras para ser eficiente em um
66
meio novo, que não lhe seja familiar. Para 0
setor de instituições sem fins lucrativos, o <'ta-
lento mercadológico" mais adequado é o que
se <'cultiva em casa".
Geralmente se associa n1arketing à comercialização, lucro,
produção e vendas. Além dessas óticas, ele pode ser vinculado
ao benefício atingido pela satisfação do usuário ou consumidor,
obtida com o seu bem estar social.
Kotler (1978, p.288) denomina de marketing social, quando
ele é realizado em defesa das causas e idéias sociais, serviços de saú-
de, serviços públicos educacionais ou em campanhas políticas. Enu-
mera vários exemplos dessas aplicações, quando organizações sem
fins lucrativos lutam para motivar mn público na adoção de uma
nova idéia ou prática. Para ele há três diferenças principais entre as
atitudes dos especialistas de marketing de negócios e de marketing
social. Os primeiros se preocupam em preencher as necessidades e
desejos identificados nos mercados-alvo; preocupam-se com os lu-
cros e por meio de veículos de idéias levam a mercado produtos e
serviços. Os especialistas em marketing social tentam modificar atitu-
des ou o comportamento dos mercados-alvo, não visam ao lucro e
levam as idéias a mercado, em lugar dos produtos e serviços.
O fato é que, tanto empresas governamentais quanto entida-
des assistenciais e filantrópicas, apesar de serem organizações sem
fins ll1crativos, estão em constante cantata com seus mercados e de-
pendem deles. Dai a. necessidade de se preocuparem com os seus
respectivos mercados de forma organizada e planejada. O conheci-
mento do marketing contribuirá para que a organização realize suas
atividades de análise, planejamento, implementação e controle de
modo a atingir seus objetivos de troca com seus mercados-alvo.
vVeingand, (1983) indica a edição do livro de Kotler sobre
"Marketing para organizações que não visam o lucro" como o marco
significativo do despertar para. o interesse da comunidade bibli-
otecária pela. estrutura conceitua.], visando à percepção das rela-
ções potenciais da aplicação das técnicas mercadológica.s nas
unidades de informação.
67
 3 MARKETING EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
A transposição de um sistema conceituai do setor que
visa ao lucro para o setor sem fins lucrativos representa um
desafio para as unidades de informação e demais unidades de
informação, bem como aos bibliotecários. Há vários pontos
destacados por autores estrangeiros e brasileiros que devem
ser observados sobre essa aplicação.
Para Weinstock (1976, vol.17, p.165-188), o essencial na
aplicação das técnicas de marketing em bibliotecas é come-
çar com as observações ou hipóteses baseadas na avaliação
das necessidades e desejos dos usuários. Com base nesses es-
tudos, o fornecedor do produto -informação - deve decidir
que tipos e especificações de produtos se adaptam às necessi-
dades detectadas, decidindo quanto a sua concepção, "dese-
nho", formato e custos previstos. Deve escolher os canais de
distribuição e decidir que procedimentos serão adotados, trei-
nando o pessoal na realização de suas tarefas. É preciso, ain-
da, saber quem serão os intermediários, os usuários finais do
serviço e qual a estimativa dos benefícios, vantagens e lucros
desse produto ou serviço.
Freeman & Katz (1978) destacam três pontos fundamen-
tais sobre a adoção do marketing nas atividades desenvolvi-
das pelas bibliotecas. Para eles, primeiramente, é necessário
entender sua natureza heterogênea e interdisciplinar. Consi-
deram importante, compreender a real perspectiva de sua
aplicação às organizações que não visam ao lucro. O terceiro
requisito é saber reconhecer que pouco tem sido estudado,
aplicado e debatido sobre o assunto, não havendo número
suficiente de documentos publicados que constitua literatura
básica para a área.
Echelrnan (1974) afirma que os bibliotecários, desejosos
do reconhecimento e apoio da instituição rnantenedora da
biblioteca, precisam estar preparados para dialogar com os
seus superiores nos termos deles. Para ela, a finalidade da bi-
blioteca de urna empresa é provê-la de informações necessá-
68
rias às atividades desenvolvidas pela empresa, ajudando-a a
alcançar seus objetivos. Por essa razão, é preciso uma estreita
identificação e conhecimento, tanto da estrutura da empresa,
quanto do seu pessoal, de seus produtos, de sua política, de
seus planos e projetos. Além disso, a autora ressalta que a
biblioteca deve ocupar boa posição no organogTama da em-
presa, reportando-se diretamente ao topo da direção. Isto con-
tribuirá também para facilitar o necessário relacionamento
com todos os setores da empresa. Echelrnan vê na aplicação
do marketing a solução para o problema enfrentado pelos bi-
bliotecários, quando precisam convencer seus diretores de que
os recursos alocados às unidades de informação são um bom
investimento. A maior evidência de retorno do capital inves-
tido nesse setor é a constatação de que o serviço de referência
é confiável e respeitado, tanto para o pesquisador, quanto para
o administrador. Cada pergunta respondida rápida e correta-
mente representa um bloco de construção na campanha de
marketing da biblioteca, segundo a concepção da autora.
Edinger (1980), citando Kotler, alerta que os vários depar-
tamentos da organização devem conscientizar-se de que suas
ações têm um efeito significativo na capacidade da organização
de criar, conservar e satisfazer os consumidores. Esclarece sobre
a necessidade do marketing integrado para a correta aplicação
do seu conceito, exemplificando de modo claro o assunto, quan-
do se refere à biblioteca. Embora o contato direto com o usuário
seja feito pelo pessoal da referência, que de modo geral exerce
maior influência na atitude do usuário, todo o resto da equipe da
biblioteca deve também adotar urna atitude, concentrando es-
forços para aumentar ao máximo a satisfação do usuário. Assim,
mesmo os que trabalham no processamento técnico devem ter a
preocupação de executar suas tarefas orientadas para o usuário,
acelerando o processamento do material, ou até, acrescentando
referências ao catálogo de assunto, quando se tratar de urna "en-
trada" cuja apresentação esteja um tanto obscura.
Para Gwynn (1978), os conceitos básicos da aplicação
do marketing em bibliotecas são: a satisfação do cliente; o
69
conceito de troca, em lugar de venda; a responsividade da
organização; o compromisso com o cons11midor, julgando-o
inteligente. A implementação do marketing· obedecerá, en-
tão, a cinco etapas:
1. definição dos objetivos e metas da biblioteca, em
função da satisfação do consumidor;
2. integração dos objetivos de marketing, atitudes e
habilidades em todas as operações da biblioteca;
3. identificação dos usuários da biblioteca e seus pú-
blicos;
4. descoberta das necessidades, percepções e prefe-
rências do público;
5. ser responsiva aos interesses e desejos dos usuários.
Embora refiram-se as bibliotecas de faculdades de Direi-
to, as observações de Gwynn (1978) podem ser estendidas às
demais bibliotecas especializadas. Para ela, quando a biblioteca
se preocupar em ser avaliada segundo a satisfação dos seus cli-
entes e pelo sucesso que possa obter interagindo com outros gru-
pos de impacto nas suas operações, estará começando a avaliar-
se sob a perspectiva de marketing. Ela reconhece, entretanto,
uma inexplicável resistência ao uso da terminologia de marketing
tanto na descrição de objetivos e metas das bibliotecas das facul-
dades de Direito quanto no uso de padrões de marketing para
medir o sucesso dessas mesmas bibliotecas.
Desde 1973, Kuehl (1973, p.46-62) considerava a utilidade
da aplicação do marketing para o estudo de necessidades de
informação dos usuários ao identificar suas bases comuns com a
Ciência da Informação, no que respeita à satisfação de necessi-
dades dos usuários, por meio da realização de trocas.
Baseada na afirmativa de Kotler de que uma simples troca
não é marketing, Silveira (1986) admite que sua adoção em bi-
bliotecas requer uma série de medidas gerenciais ou administra-
tivas, no sentido de analisar e identificar o mercado, definir es-
tratégias mercadológicas, visando a otimização do uso da infor-
70
mação e propiciando a interação com o setor produtivo. Só des-
se modo poderão ser provocadas trocas de informação onde elas
não existem e ser estim11ladas as trocas existentes. Isso significa
sensibilizar o usuário potencial, tornando-o beneficiário do sis-
tema e incentivar o uso desse sistema de informação pelos seus
usuários efetivos.
A implantação do marketing em sistemas de informação é
resumida por Silveira (1986) em oito diretrizes gerais:
1. "compreenda as forças vigentes no mercado, deter-
minando as situações favoráveis para a organização;
2. analise a organização quanto ao ambiente, estru-
turas, estratégias, missão, programas e caracterís-
ticas de produtos e serviços, delineando seus pon-
tos fortes em relação ao mercado;
3. defina objetivos mensuráveis e coerentes com as
oportunidades de mercado;
4. assegure meios para atingir os objetivos estabele-
cidos;
5. desenvolva programa ou estratégia de marketing
que ajuste produtos e serviços às necessidades de
mercados;
6. promova e divulgue produtos e serviços na quan-
tidade, época e condições adequadas à demanda
para que seja consumido com a freqüência dese-
jada;
7. exerça controle contínuo sobre os objetivos defi-
nidos;
8. interprete os resultados obtidos pelo controle como
base para análise de desempenho, correção de
eventuais deficiências e retroalimentação para o
problema de marketing." (Silveira, 1986)
Para Jung, aplicar as técnicas de marketing em bibliotecas
é " averiguar o que deseja o consumidor e o que lhe convém",
(Jung, 1977) antes de produzir e oferecer. Por essa razão, ela
71
 enfatiza a necessidade do estudo do comportamento dos usuári-
os e da tomada de decisão que o origina. Chama a atenção para
a necessidade de o bibliotecário unir-se aos sociólogos e psicólo-
gos, visando aperfeiçoar a técnica de análise da comunidade.
Oliveira (1985) lembra que para implementar um pla-
no de marketing é preciso cada membro da equipe da biblio-
teca escolher os objetivos de marketing ao invés de escolher
os objetivos profissionais. Para ele, os indivíduos com ten-
dências ao comportamento orientado para o marketing são
os funcionários de organizações cujos administradores reco-
nhecem e recompensam aqueles que se interessam em desen-
volver sistemas responsivos e sensíveis às necessidades dos
usuários. Nas bibliotecas, onde a competência técnica é o cri-
tério utilizado para recompensas organizacionais, as pessoas
certamente lutarão para ser eficientes, optando pelos objeti-
vos profissionais com o objetivo de alcançar melhores recom-
pensas pessoais.
Costa, baseada em Shapiro, vê o marketing como um
conjunto de instrumentos, técnicas e conceitos compatíveis.
Ela afirma que "é sob esse enfoque que podem ser visualizadas
com maior clareza as técnicas mercadológicas, que podem
ser aplicadas na área de prestação de serviços de informa-
ção." (Costa, 1986,) Para ela, o plano de ação de marketing
deve considerar o produto/serviço, seu preço, seus pontos de
distribuição e sua promoção, durante todos os seus estágios
de produção, durante e após o consumo desse produto ou
serviço, por meio da pesquisa mercadológica. A pesquisa
mercadológica deve ser uma atividade de rotina com a qual
todos os componentes da organização devem se preocupar.
Segundo a autora, os usuários estão se tornando cada vez mais
exigentes e isto requer ações específicas.
Figueiredo (1986), em sua tradução adaptada de texto do
professor Saracevic, acredita que as questões básicas, com relação
ao marketing da informação, estão ligadas tanto ao que os usuári-
os em potencial sabem sobre o sistema de informação, suas dispo-
nibilidades e potencial de serviço, quanto ao que o próprio siste-
72
ma sabe sobre os usuários em potencial. Portanto, as atividades
de marketing em sistemas de informação devem:
e "tornar o sistema ciente dos seus usuários (consu-
midores) e das suas necessidades de informação,
sejam elas expressas ou não;
• responder àquelas necessidades com uma atuação
de alta qualidade;
• tornar os usuários cientes de suas próprias necessi-
dades de informação, de como usar os serviços
existentes e dos beneffcios oferecidos pelo siste-
ma." (Figueiredo, 1986.)
Vasconcelos defende a importância da análise da situação
da relação empresa/ ambiente, definida por ela como perfil de
marketing, ou diagnóstico de marketing, ou seja, uma "seqüên-
cia sistemática de análises, a fim de determinar os objetivos de
marketing e os procedimentos mais adequados para alcançá-los."
(Vasconcelos, 1985) Segundo ela, o perfil de marketing auxilia a
administração de marketing, porque por meio dele é possível
saber o que se planeja, quanto se deve planejar, para quem, onde,
quando e como deve ser planejado o produto. Em seu artigo é
descrita a metodologia para a elaboração do perfil, que inclui os
pontos a serem questionados referentes às motivações e restri-
ções dos bibliotecários, aos recursos da biblioteca, à relação bi-
blioteca/ ambiente e aos produtos e mercados.
Vasconcelos (1985) considera indispensável a elaboração
do perfil de marketing, visando determinar os indicadores que
nortearão o planejamento e a tomada de decisão com vistas a
satisfazer as necessidades dos usuários. Para ela, o desenvolvi-
mento da biblioteca pode se tornar mais eficaz, pois as estratégi-
as a serem adotadas pela biblioteca em busca da solução de seus
problemas são facilmente selecionadas mediante o exame das
alternativas visualizadas. Sua afirmativa fundamenta-se no fato
de os resultados da aplicação da metodologia do perfil de
marketing permitirem a visualização dos pontos fortes e fracos,
73
 o que propicia condições para serem aproveitados ao máximo
os pontos fortes e oportunidades, sendo limitados ao mínimo os
pontos fracos e as ameaças.
É preciso saber corno fazer a transposição desses concei-
tos para utilizá-los em unidades de informação.
Quando as unidades de informação não eram automa-
tizadas, muitos usuários mantinham seus arquivos pessoais para
buscar informações do seu interesse. Hoje, eles tem os
microcomputadores para resolver seus problemas, quando não
confiam na biblioteca. Podemos concluir, então, que não é sim-
plesmente automatizando serviços que a unidade de informa-
ção passou a atender satisfatoriamente seu público. A unidade
de informação continl1ará sempre com os seus concorrentes,
mesmo sendo automatizada. O que ela precisa, realmente, é
conhecer os seus usuários para atendê-los de acordo com um
conjunto de atividades e percepções. É necessário que um con-
junto de atividades administrativas promova o encontro, mutua-
mente satisfatório, entre as necessidades, desejos e expectativas
do mercado que a unidade de informação precisa atender e os
objetivos organizacionais de longo prazo da própria unidade de
informação. Essas atividades consistem no equilíbrio entre o in-
teresse do mercado e o que a unidade de informação pode ofe-
recer. É o que denominamos marketing.
Quando a unidade de informação está orientada para o
marketing, sua filosofia de atuação se volta para o atendimento,
com ênfase na função de troca, mediante ações administrativas,
visando os objetivos organizacionais.
Fundamentalmente, na unidade de informação onde se
aplicam as técnicas de marketing, a ênfase é dada ao mercado.
O mercado é constituído de usuários, que podem ser individu-
ais e/ ou institucionais, de acordo com a clientela da área de
atuação da unidade de informação. É imprescindível não só
conhecê-los, como saber quais são os seus interesses, percep-
ções, hábitos, etc. Não bastante, a unidade de informação tem
que acompanhar, constantemente, todas as mudanças que ocor-
rem no meio ambiente.
Embora possamos gerenciar as mudanças, é preciso re-
conhecer que elas são inevitáveis. Daí o comprometimento do
marketing com o planejamento estratégico, a fim de que as
mudanças possam ser visualizadas, antecipadamente, para se-
rem melhor administradas, utilizando-se inclusive as técnicas
de análise ambiental.
Outra característica da unidade de informação que apli-
ca o marketing seria a ênfase no lucro, não só pensando em
volume, mas também o lucro que é obtido através do cresci-
mento e da valorização da unidade de informação mantidos
em equilíbrio.
Afinal, é preciso considerar a unidade de informação como
uma organização, uma empresa, pensando em informação como
um bem a ser comercializado como outro qualquer. Isto não
impede que os usuários sejam bem atendidos e recebam as in-
formações que necessitam. A unidade de informação precisa
conhecer seus competidores, o meio ambiente em que está
inserida. É necessário, também, saber selecionar as oportunida-
des para agir e antecipar-se, a fim de alcançar resultados positi-
vos, satisfazendo as necessidades de informações dos usuários,
com os recursos disponíveis.
Vista como um negócio a unidade de informação precisa
ser uma organização flexível, para se ajustar a todas as influênci-
as do macroambiente: econôrnicas, políticas, legais, sociais, cul-
turais, demográficas, ecológicas e tecnológicas.
O impacto tecnológico é um dos aspectos mais impor-
tantes a ser considerado quando falamos no processo de gera-
ção, processamento, armazenamento, disseminação e recupe-
ração da informação. A automação das bibliotecas deverá tra-
zer consigo a preocupação social, econôrnica, política, cultural
que precisa ser discutida pelos bibliotecários. É preciso pensar
na responsabilidade desses profissionais em relação à socieda-
de brasileira. Do mesmo modo que as bibliotecas não
automatizadas, nas automatizadas os usuários precisam ser ori-
entados para o uso dos produtos e serviços oferecidos. A uni-
dade de informação precisa transmitir confiança, assegurando
75
aos seus usuários uma oferta de qualidade, sejam seus produtos
e serviços manuais ou automatizados.
Neste sentido, a adoção das técnicas de marketing deve
promover o bem estar social e econômico, que implicará na sa-
tisfação das necessidades de informação da comunidade atendi-
da. Deve também funcionar dentro da estrutura da lei, pois se-
gundo Holloway & Hancock (1973), "a dimensão legal é uma
das mais altamente formalizadas e complexas influências sobre
o comportamento mercadológico. Ela regula os preços, as ativi-
dades competitivas, o grau de controle de mercado exercido pelas
indústrias e firmas individuais e a natureza das atividades
promocionais, que tem, todas elas, impacto sobre a venda de
bens e serviços"(Holloway & Hancock, 1973).
Outro ponto a considerar é o caráter ético do marketing,
que deve estabelecer princípios e limites de sua atuação, de
forma consciente, respeitando o consumidor e o meio ambi-
ente. É a sua responsabilidade social apregoada pelos autores
que o defendem daqueles que pretendem rotulá-lo como anti-
ético e ofensivo.
Se não houver a preocupação com o interesse da cliente-
la/ usuários, de nada adiantará o avanço tecnológico. Os produ-
tos e serviços automatizados precisam respeitar e entender as
necessidades e exigências de qualidade, confiabilidade, respei-
tando as pecualiaridades específicas de cada comunidade.
Se considerarmos os ensinamentos de Kotler (1978), um
dos autores responsáveis pela transposição dos conceitos
mercadológicos para as organizações que não visam o lucro e
acreditarmos nas possibilidades da contribuição e utilidade do
marketing perceberemos também que apesar de muitos concor-
darem com essas afirmativas, o marketing não é adotado na
maioria das unidades de informação brasileiras.
É possível essa afirmativa, pois Kotler (1978, p.24) assegu-
ra que ao adotar as técnicas mercadológicas a organização se
toma mais eficaz, tanto no alcance dos seus objetivos, como na
obtenção de recursos. Ao tratar das organizações que não visam
ao lucro, de nm modo geral, pondera que essas afirmativas são
76
comprovadas por evidências que não são observadas nas unida-
des de informação brasileiras, uma vez que, geralmente, essas
organizações não primam por buscar a satisfação aprimorada
do objetivo do mercado-alvo e da comunidade servida por elas.
Isto em conseqüência de não enfatizarem a mensuração de suas
necessidades e desejos. Além disso, a maior parte das unidades
de informação brasileiras não se caracteriza pela eficiência na
formulação científica e trato das atividades que envolvem o de-
senvolvimento do produto, nem pela determinação do seu pre-
ço e no modo de sua comunicação e distribuição, como eviden-
cia o autor, referindo-se às organizações não lucrativas que ado-
tam as técnicas mercadológicas .
É preciso evidenciar que mesmo considerando a precária
adoção do marketing e as dificuldades enfrentadas por muitas
de nossas unidades de informação, no setor de informação bra-
sileiro são observadas exceções e grandes esforços estão sendo
empreendidos na tentativa de modificar essas condições .
É claro que o marketing não pode ser considerado como
se fosse uma caixa de truques ou de surpresas, nem mesmo
um complicado conjunto de técnicas de gerência ou fórmulas
matemáticas mágicas. Marketing não é panacéia para todas
as mazelas, nem a tábua de salvação do mundo. Mas todos
falam em marketing! É um modismo, como falar em qualida-
de. Entretanto é preciso conhecer um pouco mais esse desco-
nhecido tão falado.
Segundo Cronin (1982), marketing significa fazer as per-
guntas certas sobre:
• os objetivos da unidade de informação e da pres-
tação dos serviços;
• as características da população usuária;
• a qualidade da oferta;
• os benefícios proporcionados à clientela.
Por isso marketing necessita planejamento, comunicação,
treinamento para o atendimento e gerência efetiva, entre outros
77
requisitos. Isto significa mudança do comportamento protlssio-
nal e empenho para que o usuário adquira a confiança na pres-
tação de um serviço de qualidade, que comprometa favoravel-
mente a reputação e a imagem do setor de informação.
É preciso sair do imobilismo, levantar da cadeira, sair do
escritório, abandonar o acervo só de livros, negligenciar rotinas
tradicionais e práticas antiquadas em favor do espírito de desco-
berta do mundo dos usuários, com flexibilidade de atitudes.
A adoção do marketing deve permitir, não só a manuten-
ção de recursos financeiros, como alocação cada vez maior des-
ses recursos, alcançando a satisfação dos usuários e mantendo
satisfeita a equipe de trabalho.
É importante porém que não seja prometido aquilo que
não pode ser oferecido, pois a expectativa frustrada é motivo de
perda de credibilidade.
Cronin (1982) comenta que o marketing é uma filosofia
gerencial, que tem como objetivo colocar o provedor do serviço
de informação na direção. O prestador do serviço não precisa
simplesmente atender a demanda, mas sim conseguir estimular o
conhecimento do serviço prestado para o maior número possível
de usuários, buscando fora as informações necessárias capazes de
atender os usuários reais e potenciais da unidade de informação,
levando os serviços a eles. Comparando esse serviço a uma nave,
admite que, se o profissional da informação está na direção da
nave, isto significa que ele precisa saber para onde os usuários
desejam ir, pois se o usuário, enquanto passageiro, for conduzido
para outro lugar, certamente não mais será seu passageiro. Segue
adiante, alertando, sobre a possibilidade de o usuário não mais
desejar viajar naquele tipo de nave, fazendo outra opção e
desconsiderando a nave.
Será que nós conhecemos as necessidades de informação
dos nossos usuários? Afinal, qual é o nosso produto? Seria a in-
formação? O que o usuário vai buscar nas unidades de informa-
ção? Conhecimento? Experiência? Competência? Capacidade
de realização? Compreensão da incerteza, de suas dúvidas, ou
de um caso especial? Solução de problema? Resultados para eco-
78
nomizar tempo ou dinheiro? Ajuda ou solução?
Será que os profissionais da informação sabem em que
"negócio" estão, uma vez que as i1nidades de informação de-
vem ser consideradas como tal? Além disso, é fato que a termi-
nologia mercadológica deve ser assimilada por esses profissio-
nais de modo que a neg·ociação com os mantenedores seja efeti-
va e a análise do contexto onde atuam possa ser realizada satis-
fatoriamente.
Independentemente do tipo de unidade de informação que
seja considerado, ela deve ser vista como llID "negócio", igual a
outro qualquer, guardando-se suas específicas peculiaridades.
Se os profissionais que atuam nessas organizações agirem
dessa maneira, poderão com maior facilidade selecionar as opor-
tunidades para agir e antecipar-se com as informações do inte-
resse de seus usuários. Conseqüentemente, alcançarão resulta-
dos positivos, satisfazendo a contento as necessidades de infor-
mação desses usuários e fazendo melhor uso dos recursos dispo-
níveis, esteja a unidade de informação localizada em qualquer
região do mundo.
A adoção das novas tecnologias deverá trazer consigo a
preocupação social, económica, política, cultural que precisa ser
discutida pelos profissionais que atuam no setor de informação,
considerando as variáveis do macroambiente em que a unidade
de informação está inserida.
Apesar das vantagens que justificam a adoção das técnicas
de marketing, visando tornar a unidade de informação e os bi-
bliotecários mais eficazes, existem, porém, algumas barreiras que
a dificultam.
3.1 OBSTÁCULOS NA ADOÇÃO
Entre os autores estrangeiros e brasileiros há várias opini-
ões, quando são consideradas as barreiras da adoção do marketing
em unidades de informação.
Andreasen (1980) é categórico ao afirmar as vanta-
79
gens da adoção das técnicas de marketing, mas assevera
que, para aperfeiçoá-las, devem ser corrigidas as aplicações
errôneas do seu uso corrente, melhoradas e introduzidas
novas aplicações, a fim de que seja ampliado o âmbito de
sua contribuição.
Edinger (1980) considera a adoçâo do marketing uma es·
tratégia para a sobrevivência das bibliotecas, mas adverte quan·
to à necessidade de mudança de atitude dos bibliotecários, que
deverão reconhecer a prioridade no interesse dos usuários e
conscientizar·se de que as ações de todos os departamentos da
unidade de informação devem ter um efeito significativo de cri·
ar, satisfazer e conservar esses usuários.
Weinstock (1976, vol.17, p.165-188) aponta como fontes
que caracterizam as dificuldades da adoção do marketing nas
bibliotecas:
• a falta de engajamento com as solicitações, inte·
resses e necessidades dos usuários, cujos graus de
conhecimento ainda são relativamente baixos;
• o ambiente subsidiado e não mercadológico em
que é usada a maior parte dos produtos de infor·
mação técnico-científicos;
• a virtual impossibilidade de estimar o valor da con·
tribuição dos produtos e serviços de informação
para a eficiência e condução da pesquisa e desen·
volvimento e para o avanço das carreiras acadê-
micas;
• a falta de sofisticação econômica em geral claque·
les que, em decorrência, principalmente da for·
mação em ciências humanas, não visualizam a im-
portância do marketing; e
• o ambiente, desde as bibliotecas escolares até às
especializadas, não ser orientado para o merca·
do de compra e venda de produtos e serviços
de informação.
80
Na opinião de Saracevic & Wood (1981, p.239-260), são
admitidas três barreiras:
• a não inclusão do marketing como parte integTal
da formação profissional do bibliotecário;
• a atitude de desconforto do bibliotecário em rela·
ção ao marketing, por considerá-lo anti-ético e
e a resistência em introduzir a comercialização dos
trabalhos de informação.
Explicando a timidez da comercialização dos produtos e
serviços agrícolas na América Latina e no Caribe, Arboleda
Sepulveda (1982) argumenta:
e "há confusão na definição de comercialização;
• não existem políticas de mercado e ql1ando exis-
tentes são aplicadas com timidez;
• marketing é confundido com venda;
•falta de conscientização dos responsáveis pelos ser·
viços de informação de comercializar seus produ·
tos e serviços;
• escassez de projetos regulares de capacitação em
técnicas de marketing aplicadas aos produtos de
informação;
• po11ca informação e troca de experiências reais so-
bre comercialização de produtos e serviços de in·
formação na região." (Arboleda Sepulveda, 1982)
Referindo-se aos bibliotecários de faculdades de Direi·
to americanas, Gwynn (1978) justifica o desconhecimento da
terminologia mercadológica por eles, considerando a imagem
esteriotipada dos profissionais de marketing como
manipuladores e coercivos, principalmente pela confusão que
existe igualando-o à forte pressão de venda. Finalmente, em
relação às mesmas bibliotecas, menciona a existência entre
elas de u1n sentimento de que não é preciso ((vender", "pro-
81
mover" ou "usar qualquer atrativo a mais", porque o produto
oferecido é julg·ado como merecedor da apreciação de todos
os usuários que têm habilidades e motivação para usá-lo.
Conroy (1983) afirma que os gerentes de bibliotecas
atentos e habilitados com os instrumentos e conceitos de
marketiug, teoricameute pelo menos, estão melhor capacita-
dos a antecipar e responder às megatendências futuras apre-
sentadas por Naisbitt e analísadas por ela em seu estudo. Re-
conhece, porém, q11e é recente o seu aparecimento na litera-
tura biblioteconômica e que a preparação académica para a
maioria dos gerentes de bibliotecas não inclui abordagens for-
mais sobre o marketing.
A afirmação de Conroy (1983) se refere ao contexto ame-
ricano. Referindo-se à sihiação brasileira quanto ao ensino de
marketing para bibliotecários, Silveira (1987, p.5) relata que a
Associação Brasileira de Ensino de Biblioteconomia e Documen-
tação (ABEBD), em 1982, recomendou sua inclusão em nível
de graduação, reconhecendo o pouco conhecimento do assunto
pelos bibliotecários e a escassez de literatura sobre o tema. Essa
medida foi tomada tendo em vista reconhecer-se o crescente
interesse dos bibliotecários pelo marketing. Na prática, porém, a
recomendação da ABEBD não foi seguida integralmente. O as-
sunto, embora nem sempre considerado uma disciplína isolada,
de um modo geral, faz parte do programa relativo à Organiza-
ção e Administração de Bibliotecas nas diversas escolas de
Biblioteconomia brasileiras e sua abordagem fica a critério do
professor da disciplína.
Visando diagnosticar as tendências do ensino de marketing
na Biblíoteconomia do Brasil e delinear diretrizes para o conteú-
do programático e a bibliografia de apoio de disciplinas em ní-
vel de graduação e pós-graduação, uma pesquisa foi desenvolvi-
da pela professora Amélia Silveira, do Departamento de
Biblioteconomia e Documentação da Universidade Federal de
Santa Catarina. (Silveira, s.n.t.) Concluído, o estudo fornecerá
informações sobre a situação específica do enfoque
mercadológico dos cursos de graduação e pós-graduação em
82
Biblioteconomia do Brasil, contribuindo significativamente para
a tomada de decisão dos professores interessados nessa área.
No ambiente académico, foram defendidas sete disserta-
ções de mestrado sobre o marketing na área de Biblíoteconomia/
Documentação/ Ciência da Informação: a de Melo (1981), em
1981, na Universidade Federal da Paraíba; a de Baptista (1985) e
a de Amaral (1990), respectivamente em 1985 e 1990, na Uni-
versidade de Brasília; a de Corita A. da Silva (Silva, 1986), em
1986, na Universidade Federal da Paraíba; as de Edna L. da
Silva (Silva, 1987) e de Rejane Gontow (Gontow, 1990), respec-
tivamente em 1987 e 1990, na Universidade Federal do Rio de
Janeiro e em 1991, na Fundação Gehilio Vargas de São Paulo, a
de Heitor Takashi Kato (Kato, 1991).
Em nível de doutoramento, a professora Amélia Silveira
defendeu sua tese na Universidade de São Paulo sobre o marketing
aplicado às bibliotecas universitárias, em 1989. (Silveira, 1989)
Ao dar continuidade aos seus estudos sobre o tema, em 1991, na
Universidad Complutense de Madrid, a professora apresentou o
trabalho "Modelo de marketing directo para el Núcleo Setorial de Infor-
mação Metal Mecânica da Rede Nacional de Núcleos de Infórmação do
Programa de Apoio ao desenvolvimento cientifico e tecnológico do Brasil'~
(Silveira, 1992) como conclusão de seu pós-doutoramento naque-
la universidade.
Na Universidade de São Paulo, em 1989, Kardec Pinto
Vallada (Vallada, 1989) defendeu sua tese de doutoramento so-
bre Revistas : um produto objeto e instrumento de marketing.
Costa (1986), apesar de identificar um crescente interesse
do bibliotecário nessa adoção, enumera como obstáculos:
• hostilidade do pessoal envolvido na prestação de
certos tipos de serviços, encarando com ceticis-
mo a sua utilídade e sua contribuição;
• indefinição da relação custo/benefício;
• despreocupação com o aumento de produtividade e
' inexistência de literatura específica sobre
o assunto.
83
 É válida a observação de Costa (1986) sobre a literatura,
pois o aparecimeuto do marketing na literatura biblioteconômica
é recente.
No Brasil, duas bibliogrnfias sobre o assunto foram clivulgadas:
"Marketing em bibliotecas e sistemas de informação" (Silveira, 1985)
e a Bibliografia sobre marketing em serviços de informação em linha:
797017986 (Silveira, 1986). Dos 223 itens arTolados na primeira,
somente 15 são de autores brasileiros. Das 108 referências biblio-
gráficas da segunda consta apenas uma citação nacional.
Com relação a levantamentos bibliográficos
especializados, na área de marketing em bibliotecas universi-
tárias foi apresentada uma bibliografia por Silveira (1987) de
26 citações, entre as quais, um único trabalho é de autor bra-
sileiro. Essa bibliografia foi atualizada por Cunha (1988), cum-
prindo exigência acadêmica do curso de graduação em
Biblioteconomia da Universidade Federal de Santa Catarina.
Pelas próprias características da natureza do trabalho, sua cir-
culação foi limitada. Da bibliografia constaram 56, dos quais
apenas 23 são obras nacionais.
A análise crítica da literatura biblioteconômica brasileira
sobre marketing, nota-se que, após o trabalho pioneiro de Jung
(1977) em 1977, começaram a surgir autores como Melo (1982),
Pimentel (1983), Mostafa (1984), Salgado (1984) e Ferreira
(1984), apontando a necessidade da adoção das técnicas
mercadológicas. Outros autores, como Spina (1983), Spina &
Klaes (1982), SacchiJr. (1982), Fernandes (1983), Cortez (198.5),
Souza (1982) e Cunha (1976) sugeriram atividades a serem de-
senvolvidas pelas bibliotecas, dando ênfase à importância 'es-
sa adoção. Esses trabalhos contribuíram para despertar o .
resse pelo tema, embora ainda não descrevessem as técnicas
de marketing, propriamente ditas.
Nesse periodo, Maia (1982) descreveu a experiência do Sis-
tema de Bibliotecas Públicas de Santa Catarina, em 1982, comen-
tando sobre as variáveis de marketing que influenciam o mercado.
A terminologia mercadológica aplicada em unidades de
infonnação, até então, era pouco difundida. O marketing, uma
84
novidade reconhecidamente necessária, era quase um rnodis-
mo. Muitas vezes sua abordagem foi limitada apenas ao aspecto
de promoção, como por exemplo, no estudo de Rodrigues (1980,
vol.2, p.1059-1080).
Alguns trabalhos começaram a surgir, descrevendo as téc-
nicas mercadológicas propriamente ditas e suas aplicações em
unidades de informação. (Amaral, 1989; Amaral, 1990; Baptista,
1988; Barbosa, 1989; Costa, 1986; Fernandes, 1983; Gaspar,
1986; Lima, 1986; Mobrice, 1990; Oliveira, 1985; Sacchi Jr.,
1982; Silveira, 1987; Silveira, 1987; Silveira, 1986). Esses docu-
mentos, apesar da significativa contribuição quantitativa e qua-
lificativa, ainda não permitem que a literatura nacional seja
considerada expressiva.
Embora o início da abordagem teórica do assunto por bra-
sileiros possa ser considerado a partir de 1977, com o trabalho
de Jung (1977), não se pode desconsiderar o livro de Martins &
Ribeiro, (1972), publicado em 1972 e o trabalho de Cunha (1976),
apresentado no VIII Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e
Documentação em 197.5 e publicado na Revista de Bibliote-
conomia de Brasília em 1976 . O livro mencionado, tratou do
''Serviço de referência e assistência aos leitores''. Àquela época, enfocou
de modo inovador a necessidade de a prestação dos serviços de
informação voltar-se para a filosofia, mentalidade ou conceito
de marketing, apesar de não mencionar esse termo. O artigo de
Cunha recomendou o estudo das técnicas de marketing para o
aprimoramento da divulgação das publicações oficiais brasilei-
ras, ainda que não tivesse apresentado desenvolvimento especí-
fico do tema.
Grande contribuição para os profissionais da informação
brasileiros foi a edição da obra ''Marketing em bibliotecas e serviços
de informação; textos selecionados", (Marketing, 1987) em 1987 pelo
IBICT. O livro reúne traduções de artigos relevantes sobre o
assunto, além de representar um avanço para vencer as dificul-
dades relativas à barreira lingüística, uma vez que grande parte
da literatura do tema é em língua estrangeira. A edição esgotou-
se em pouco tempo.
85
 Com relação aos livros relacionados na bibliografia da li-
teratura biblioteconômica brasileira sobre marketing, observa-
se urna situação interessante.
O primeiro livro editado no Brasil que dedicou um capí-
tulo ao marketing de bases de dados foi o de Murilo Bastos da
Cunha (Cunha, 1984), intitulado "Bases de dados e bibliotecas brasi-
leiras", publicado em 1984. O capítulo mostra a importância da
promoção das bases de dados, destacando que na pesquisa rea-
lizada pelo autor ficou constatada a quase inexistência de ativi-
dades promocionais de nossas bases.
No mesmo ano de 1984, foi divulgado aos participantes
do Curso Latino-americano de Informaciôn Energética, realiza-
do no Rio de Janeiro, material de apoio ao evento, que incluía o
modulo II sobre "Marketing de sistemas de infarmación, organización
y métodos y contrai de gestión" pela professora Amélia Silveira
(Silveira, 1984). A circulação do texto ficou praticamente restri-
ta aos participantes e curiosamente, por tratar-se de c11rso latino-
americano, ainda que ministrado no Brasil, foi editado em espa-
nhol. Apesar da qualidade do conteúdo do capítulo, pelas carac-
terísticas descritas não teve llm alcance expressivo.
Como capítulo de livro, a Organização dos Estados Ameri-
canos (OEA, 1989) apresentou a mientação para o marketing dos
serviços de infonnação, no livro "Organização e operação de centros e
serviços de informação tecnológica'; editado pelo IBICT em 1989.
O livro, editado no Brasil, de autoria de Nice de Figueiredo
(Figueiredo, 1990), sob o título 'Metodologias para promoção do uso da
informação: técnicas aplicadas particularmente em bibliotecas uni-
versitárias e especializadas'', em 1990, também dedicou um capítu-
lo ao marketing de sistemas de informação, da página 123 a 137.
O primeiro livro brasileiro sobre ''Marketing em bibliotecas
e centros de docunzentação"(Cortez, 1985) foi editado pela prôpria
autora em 1985. O texto valoriza a contribuição do marketing
para essas organizações, embora não discuta o marketing como
mientação administrativa. Apresenta sugestões interessantes para
os que desejam melhorar o ambiente das bibliotecas e centros
de documentação. Apesar disso, não se constitui em contribui-
86
ção significativa sobre a transferência dos princ1p1os
mercadológicos para o setor de informação propriamente dito,
uma vez que as específicas sugestões sobre sinalização em uni-
dades de informação são formas práticas do uso de um
ferramental disponível a todos, independentemente do fato de a
administração estar orientada ou não para o marketing.
O ano de 1992 pode ser considerado significativo para a
literatura biblioteconômica brasileira de marketing, posto que
foram publicados dois livros em Florianópolis sobre o tema. Um
deles, porém, sobre 'Marketing directo "(Silveira, 1992), de auto-
ria de Amélia Silveira, foi escrito em espanhol, por tratar-se de
obra apresentada inicialmente à Universidad Complutense de
Madrid, cumprindo exigências do programa de pós-
doutoramento de sua autora. O oulTo livro é de autoria da mes-
ma professora. Foi publicado pela Editora da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina e refere-se ao 'Marketing em bibliotecas
universitárias"(Silveira, 1992). A obra, editada no Brasil e escri-
ta em português, tratou em profundidade o marketing propria-
mente dito, ao abordar as técnicas mercadológicas aplicadas em
bibliotecas universitárias.
Finalmente, em 1993, o IBICT, em parceria com o
SENAI, contribuiu com a publicação da coletânea, intitulada
"Marketing em unidades de informação: estudos brasileiros"
(Marketing, 1993), que oferece ao mercado de interessados no
assunto a reunião dos estudos brasileiros significativos da lite-
ratura biblioteconômica, segundo critérios adotados pelas
organizadoras. A obra foi composta em três partes: estudos de
literatura, estudos pioneiros e estudos selecionados, totalizando
16 trabalhos. Sobre a literatura biblioteconômica brasileira de
marketing, dois estudos podem ser destacados, o de Silveira
(1993) e o de Amaral (1996).
O estudo de Silveira (1993) abrange os trabalhos de ju-
lho de 1977 a julho de 1992, quanto aos aspectos quantitati-
vos e qualitativos.
O de Amaral (1996) teve como objetivo principal fazer
uma análise para verificar a representatividade da coletânea so-
87
bre ''Marketing em unidades de informação: estudos brasileiros", con-
siderando os trabalhos nela incluídos, a partir de uma análise,
comparaudo os itens arrolados na bibliogTafia da produção bra-
sileira desse tipo de literatura, levantada pela autora e os itens
incluídos na coletânea.
A análise comparativa realizada por Amaral evidenciou
quantitativamente a representatividade da coletânea em relação
à totalidade da bibliografia abrangente da literatura
biblioteconômica brasileira de marketing, como resultado de um
levantamento bibliogTáfico, de 97 itens, cobrindo o período de
1972 até 1994, que segue em anexo (Anexo 1: Bibliografia
biblioteconômica brasileira de marketing: produção até 1994).
A escassez literária ficou comprovada, uma vez que em
termos quautitativos a produção literária brasileira de 1972 a 1994,
ainda que levantada de modo mais abrangente, incluindo traba-
lhos de brasileiros publicados fora do Brasil, atingiu um total de
itens inferior a uma centena, embora expresse a produção brasi-
leira mais atualizada e completa sobre o assunto.
Todavia, o interesse sobre o assunto vem aumentando pro-
gressivamente, surgindo vá1ios cursos específicos sobre marketing
para bibliotecários.
Muitos eventos (congressos, seminários, encontros, etc.) es-
tão reservando espaço para a inclusão desse tema. No II e no III
Encontro Nacional de Biblioteconomia e Informática, realizados
em Brasília, respectivamente, em 1986 e 1988, por exemplo, foram
reservados painéis para a discussão do assunto, tendo sido publica-
dos nos anais (Encontro, 1986 e Encontro, 1988) dos eventos os
trabalhos (Costa, 1986; Cortez, 1986; Figueiredo, 1986; Lma, 1986;
Queiroz, 1986; Amaral, 1990 e Mobrice, 1990) apresentados.
Entre os subtemas do XV Congresso Brasileiro de
Biblioteconomia e Documentação, realizado no Rio de Janeiro,
em 1989, figurava o marketing. Durante o evento foram organi-
zadas uma sessão técnica de trabalhos livres (Amaral, 1989; Bar-
bosa, 1989; Carvalho & Perota, 1989) e uma mesa redonda com
a participação de renomados especialistas no assunto.
No XVII Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Do·
88
cumentação, realizado em Belo Horizonte, em 1994, apenas um
trabalho sobre marketing, informação e bibliotecas foi apresen·
tado por Lima (1994).
Em Campinas realizou-se em outubro de 1994 o II Ciclo de
Marketing e Relações Públicas em Bibliotecas. Apesar de dedicar
espaço exclusivo ao tema, os anais do evento não foram publicados.
O tema Biblioteconomia e marketing foi escolhido pelos
estudantes que organizaram de 23 a 29 de julho de 1995, no Rio
de Janeiro, o XVIII Encontro Nacional dos Estudantes de
Biblioteconomia e Documentação.
Entretanto, Pimentel (1983) adverte que a adoção do
marketing nas atividades da biblioteca requer novos gran·
des compromissos, mudanças na filosofia de trabalho e no·
vas abordagens ao planejamento que poderão revelar gran·
des deficiências no desempenho, falhas na rotina, conflitos
inesperados e políticas básicas obsoletas. Essas mudanças são
difíceis, porque encontram resistência para mudar hábitos
já consolidados.
Oliveira (1994) admite que os bibliotecários ainda não
compreenderam, totalmente, a relevância da adoção dessas
técnicas nas atividades da biblioteca. Ele justifica a relutância
desses profissionais, afirmando que muitos confundem o
marketing com relações públicas, promoção, propaganda e
publicidade e não entendem o verdadeiro conceito da rela-
ção de troca que deve existir. Considera que existem muitos
bibliotecários interpretando os interesses de sua clientela à
luz dos seus próprios interesses. Segundo ele, há várias bibli-
otecas funcionando para atender aos interesses dos bibliote·
cárias e não o dos usuários. Observa também que, para al-
guns bibliotecários, submeter-se aos desejos do público signi·
fica perder "status", desvalorizando-se como profissional. Ex·
plica, assim, o interesse desses profissionais em determinar
quais devam ser os produtos da biblioteca e como deve ser o
acesso a eles.
Resta-nos questionar as razões da não adoção dessas téc·
nicas. Válias perguntas poderão ser formuladas e talvez váiios
89

sejam os motivos e justificativas, apontados como barreiras ou
obstáculos para a adoção das técnicas mercadológicas no setor
de informação brasileiro. Podemos indagar:
• os bibliotecários e demais profissionais da infor-
mação atuantes no setor não acreditam nas van-
tagens dessa adoção;
• o marketing é considerado anti-ético;
• os profissionais não reconhecem a prioridade de
satisfazer os interesses, desejos e expectativas dos
usuários, no que se refere à informação;
• considerando~se o conhecimento que encerra1n em
si, os produtos e serviços de informação são julga-
dos pelos seus próprios méritos como sendo me-
recedores da apreciação dos usuários, indepen-
dentemente da necessidade de promoção de uso;
• o conhecimento desses profissionais sobre
marketing não é satisfatório;
• a formação profissional dos bibliotecários brasilei-
ros não enfatiza as técnicas mercadológicas;
• a literatura biblioteconómica brasileira sobre o tema
é escassa;
• não existe suficiente fundamentação teórica sobre
a adoção do marketing em unidades de informa-
ção brasileiras;
• a gratuidade da maior parte dos produtos e servi-
ços de informação não estimula o desenvolvimen-
to dessas técnicas;
• tradição e não estímulo à comercialização de pro-
dutos e serviços de informação;
0
não existe conhecimento teórico suficiente sobre
o valor e a economia da informação?
Qual ou quais desses questionamentos teriam a responsa-
bilidade pela não adoção em escala satisfatória das técnicas
90
f~
!
1
: mercadológicas pelos profissionais que ahrnm no setor brasilei-
ro da informação?
Vencendo as dificuldades encontradas, paulatinamente, a
adoção do marketing pelas unidades de informação vai adqui-
rindo cada vez mais adeptos.
3.2 RAZÕES PARA A APLICAÇÃO
Leerburger (1982, p.4), considerando a biblioteca um elemen-
to essencial ao desenvolvimento da sociedade, afuma que, ao aplicar
as técnicas de marketing em bibliotecas, estamos "vendendo" uma
rede crescente de comunicações que têm respondido às questões da
ciência, da tecnologia, dos negócios e das humanidades. Segundo
ele, nenhum outro organismo social encontra tamanha multiplicidade
de atuação ao atender às necessidades de usuários.
Em última instãncia, portanto, essa aplicação em unida-
des de informação é o marketing de idéias e do livre fluxo de
informações a todos os segmentos de uma sociedade. É o
marketing de toda uma herança cultural e intelectual de uma
comunidade, preservando o baluarte de uma sociedade
esclarecida, informada e livre.
Citando Nina Root, diretora da biblioteca do American
Museum ofNatural History, Leerburger (1982, p.106) evidencia
a importância do uso das técnicas de marketing para promover
essa organização. Ele acredita que o caminho para mostrar a
força e a importância de uma biblioteca às pessoas responsáveis
pela sua manutenção é mantê-la em um alto grau de visibilida-
de, conservando-a em evidência. Nina Root sempre escreve ar-
tigos sobre a biblioteca do museu, tanto nas publicações daquela
instituição quanto nas da própria biblioteca, dando notícias so-
bre as atividades desenvolvidas.
Shapiro (1980) lembra que o marketing não é uma pana-
céia para todos os males da biblioteca, mas sua conh·ibuiçâo po-
derá ser proveitosa, principalmente ao mudar a tradicional ofer-
91

ta de serviços, tornando-a diferente com a abordagern
rnercadológica. De acordo com a sua opinião, o marketing é
urna atitude , urna abordagem e um conjunto de técnicas e con-
ceitos compatíveis. 1 ção mantenedora, visando maximizar sua contribuição. Agin-
Escolar Sobriiío (1970) vê o marketing corno um auxiliar no
planejarnento bibliotecário capaz de "determinar e satisfazer os
desejos dos usuários, de forma que se maximize a rentabilidade · l
do capital investido. É a arte. de conseguir, depois de analisar 0 i
mercado, o produto idóneo para as pessoas determinadas, ao pre- 1
ço conveniente, mantendo-as informadas de sua existência medi-
ante as técnicas de promoção, chegando a elas por meio dos ca-
nais de distribuição, para conseguir a h·ansferência ou venda com
melhor aproveitamento do produto por parte do consumidor."
Wood (1984) ressalta a "ajuda que o marketing pode dar aos
bibliotecários e ao pessoal de informação, no sentido de melhorar
sua reputação, tanto dentro das instituições, quanto corno profissão
dentro da sociedade." Para o autor, existe urna insistente crítica aos
bibliotecários, considerando-se a biblioteca urna carga financeira
para sua instituição e a aplicação das técnicas de marketing pode
contribuir, promovendo uma melhor imagem da biblioteca.
Andreasen (1980) afirma que o marketing é extremamen-
te útil aos bibliotecários no esforço empreendido por esses pro-
fissionais no sentido de expandir o mercado rnantenedor, asse-
gurar outras formas de apoio financeiro e introduzir inovações
na biblioteca. Todavia, considera necessário o aperfeiçoamento
da aplicação dessas técnicas.
Edinger (1980) defende o marketing dos serviços da bibli-
oteca, para que essa organização possa "atingir um maior núme-
ro de usuários potenciais, encorajar o uso dos seus recursos e
trabalhar no sentido de se tornar fonte de informação indispen-
sável para a comunidade."
Dragon & Leisner (1983) justificam o interesse pelo
marketing· por parte dos bibliotecários, corno uma tentativa
de buscar modelos mais adequados para satisfazer as neces-
sidades de suas comunidades, por meio das suas atividades
profissionais.
92
f1
1 Sterngold ( 1982.) destaca que a efetividade do desempe-
nho das bibliotecas especializadas está ligada à capacidade das
mesmas de se alinharem aos objetivos e atividades da institui-
j do assim, as bibliotecas especializadas ganharão credibilidade,
! influência e apoio. De acordo com o autor, essas bibliotecas
devem, conscientemente, escolher como se posicionar no seu
próprio mercado. Esse posicionamento refere-se ao processo
de tomar duas importantes decisões, das quais as atividades de
.·'l!l
marketing· serão derivadas. Primeiramente, decidir para qual
grupo de usuários (mercado-alvo) deverão ser direcionados os
programas e serviços de marketing. Em seguida, avaliar as ne-
1 cessidades de informação em que a biblioteca concentrar-se-á
1 para servi-lo. Ambas as decisões só podem ser tornadas com
1 base no acurado entendimento das prioridades e objetivos da
. instituição rnantenedora e conseqüenternente nos objetivos e
capacitação das próprias bibliotecas. Paralelamente, os outros
grupos de usuários também devem ser atendidos, apesar de
não se constituírem nos alvos das atividades de marketing con-
centrado. Planejando-se essas decisões conforme as necessida-
des prioritárias da instituição rnantenedora, podem ser con-
centrados os recursos e os esforços para o alcance da máxima
efetividade.
Num estudo sobre a comercialização de produtos e ser-
viços de informação, Arboleda Sepulveda (1982) arrola como
vantag·ens da venda desses materiais:
• "uso mais eficiente da informação existente, evi-
tando com maior margem de segurança a dupli-
cação de esforços;
• redução substancial dos custos e tempo requeri-
dos para conseguir informação e dados desejados;
• agilização dos procedimentos, diminuição dos pro-
blemas de busca na literatura;
• dados mais confiáveis e oportunos em diferentes
formas;
93
 • provisão de instrumentos de acesso a diferentes
fontes de informação nacionais e internacionais."
Entretanto, segundo ele (Arboleda Sepulveda, 1982),
para conseguir sucesso com a comercialização dos seus pro-
dutos e serviços, as bibliotecas precisariam adotar os seguin-
tes critérios:
• maior preocupação com a efetividade do que com
a eficiência;
0
aumentar sua competência e controle de custos;
• inelhorar seu relacionamento com as agências
financiadoras;
• definir quem são os seus clientes e qual é a sua
política;
e interessar-se mais pelos problemas dos usuários;
• definir concretamente seus objetivos;
0 delimitar suas metas;
• avaliar os resultados esperados com relação aos
objetivos propostos;
• avaliar o uso dos produtos e serviços oferecidos e
• ver a biblioteca corno urna empresa.
Weingand (1995) defende que o efetivo uso das estratégi-
as de marketing pode ser a solução para o sucesso das unida-
des de informação de hoje, repensando-se suas posições e adap-
tando suas operações para um funcionamento efetivo em um
novo ambiente em tempos de restrições econõrnicas, mudan-
ças sociais, inovações tecnológicas. A autora alerta que quando
essas forças atingem a estabilidade financeira e social, os exe-
cutivos aprendem rapidamente a analisar onde o dinheiro está
sendo gasto e que tipo de gastos podem proporcionar maiores
benefícios. Em tempos passados, o suporte financeiro às uni-
dades de informação era baseado em princípios diferentes.
Referindo-se ao contexto americano, Weingand afirma que his-
94
i
,L
toricamente) bibliotecas públicas, universitárias, escolares e
especializadas foram consideradas ('boas coisas'~
A interpretação da afirmativa da autora pode ser consi-
derada também no contexto brasileiro, se imaginarmos que mes-
mo tendo adquirido diferentes posições em diferentes contex-
tos, americano e brasileiro, historicamente gastar com biblio-
tecas poderia ser considerado um gasto necessário, que pudes-
se dispensar grandes explicações, exigências ou justificativas
por tratar-se de causa justa.
Weingand (1995), continuando sua análise do contexto
americano, admite que hoje as bibliotecas se defrontam com
a situação de precisarem ter subscrições da comunidade para
sobreviverem, permitindo que grupos de colaboradores pos-
sam cooperar propiciando condições impossíveis de serem
assumidas individualmente, levando as bibliotecas a gosta-
rem dessa relação positiva e confortável com seus usuários.
Entretanto ela ressalta o quanto é difícil sustentar esse tipo de
relacionamento.
Quando se refere às bibliotecas universitárias brasileiras,
Silveira (1987, vol.1, p.517-526) defende o plano de marketing
integrado ao planejarnento estratégico da universidade, norteado
pelas diretrizes e políticas do governo. A autora acredita que
essa é a maneira de transformar as bibliotecas universitárias em
verdadeiras fontes de informação a serviço do ensino superior e
da sociedade. Segundo ela, devem ser observadas as poten-
cialidades e limitações em função da demanda informacional de
seus mercados, sendo abandonadas as excessivas preocupações
com as minúcias e os detalhes do processamento técnico.
Apontando as principais razões para a aplicação dessas
técnicas, Baptista (1988) assegura que o marketing:
0
"fornece um conjunt~, de técnicas e instrumentos
amplamente testados para identificação das ne-
cessidades, desejos e preferências do usuário;
• força um questionamento sobre o 'i·elacionarnen-
to da biblioteca com o seu público; 1
• favorece a relação de troca (relação bilateral), fa-
95

"'."·. ,,
f.·
zendo com que a biblioteca ofereça produtos ba-
seados na necessidade dos usuários e obtenha,
mediante o uso, o reconhecimento pelo seu tra-
balho;
• incentiva a comunicação, válida principalmente
para os não-11suá:rios, fazendo com que a equipe
da biblioteca saia do seu imobilismo tradicional;
• ocasiona maior aceitação da biblioteca, atraindo
novos recursos, na medida em que a biblioteca
for vista como peça fundamental para a satisfa-
ção do usuário."
Baptista (1988) defende a estratégia de marketing para
derrubar barreiras entre bibliotecas e usuários. Em sua abor-
dagem há uma determinação de mudanças de atitudes, tan-
to da parte do usuário em relação à biblioteca, quanto da
biblioteca em relação ao usuário, é um processo que envol-
ve todos os participantes do sistema.
Corita A. da Silva (Silva, 1986) concorda com Baptista
(1985), afirmando ainda que essa adoção permitirá uma ação
racional em direção ao usuário, tendo como objetivo princi-
pal a sua satisfação. Ela e Edna L. da Silva (1987) vê em o
marketing como instrumento auxiliar do planejamento em
biblioteca.
Referindo-se aos bibliotecários, Costa (1986) concluiu
que esses profissionais têm procurado na adoção do
marketing um mecanismo de auto-valorização, segundo ela,
vencendo a passividade denotada pelo perfil profissional e
despertando, aos poucos, para as mudanças sofridas nos ser-
viços de informação. A autora relaciona diferentes razões
para justificar o interesse na utilização do marketing na área
de serviços:
• subutilização dos serviços;
• a retração da demanda em alguns setores;
• a necessidade de divulgação e adequação dos ser-
96
~~··
1
viços de informação;
0
a existência de mercados inexplorados;
• a crescente competitividade na oferta de serviços
de informação;
• a necessidade de justificar a existência ou supe-
rar a competição;
• a necessidade de avaliação dos serviços ofere-
cidos
• maior preocupação com o grau de satisfação do
usuário.
A autora afirma que, apesar de algumas diferenças
conceituais entre produtos tangíveis e serviços - cuja princi-
pal característica é a intangibilidade - não haverá problemas
que impeçam essa aplicação na área de serviços, desde que
sejam feitas as adaptações às peculiaridades inerentes ao se-
tor e que sejam bastante conhecidos os aspectos relaciona-
dos ao que se propõe ofertar e ao mercado que se pretende
atingir.
Melo (1981 e 1982) justifica o emprego do marketing
para melhor divulgação da biblioteca, conscientizando os
usuários sobre o valor que ela representa e auxiliando na
"venda" de seus produtos, além de contribuir na atração de
seu público.
Em seu trabalho apresentado no XII Congresso Brasi-
leiro de Biblioteconomia e Documentação, Fernandes (1983)
expôs seu ponto de vista para justificar o marketing nas ati-
vidades da biblioteca, enfocando os pontos observados por
Melo. Entretanto, ressalta o papel que as associações e con-
selhos de classe deveriam assumir no trabalho de
conscientização dos profissionais, usando as técnicas de pro-
moção com o objetivo de divulgar a importância da infor-
mação para o indivíduo e as instituições.
As razões apontadas pelos autores estrangeiros e bra-
sileiros citados evidenciam a constante necessidade de incu-
tir um verdadeiro profissionalismo naqueles que trabalham
97
 'i('
1

em bibliotecas, reconhecendo a importância da informa- PONTO DE PARTIDA ÓRIENTAÇAO PARA ORIENTAÇAO PARA
ção como insumo básico das atividades desenvolvidas, sem O PRODUTO MARKETING
Atitude da biblioteca Concentra-se na Ajusta-se às
descuidar da prioridade que deve ser dada ao usuário como em relação aos geração do necessidades
consumidor dos produtos e serviços oferecidos nessas or- usuários produto/serviço de informacionais dos
..
ganizações. Trata-se de um profissionalismo caracterizado informação usuanos
Enfoque em relação Espera as solicítações Se antecipa, levando
pela postura de respeito às atividades desenvolvidas , en- aos usuários dos usuários as informações aos
tendendo o verdadeiro papel social, político, educacional, usuários
informacional e cultural do profissional da informação que Relação com os Instrumental (a mais Relação aberta e de
usuários breve possível) disponibilidade em
vai além da preocupação com as regras do processamento auxiliar
técnico, sem menosprezá-las. Reconhece a necessidade do Prazo para obtenção Depende do Depende das
tratamento eficiente da coleção, focalizando priori- do produto/serviço processamento e da atividades dos usuários
aauisicão
tariamente o usuário.
Oferta de Limitada ao que se Aberta ao exterior e
A adoção do marketing em unidades de informação produto/serviço encontra sobre o segundo o enfoque
é vista como uma forma de valorizar o profissional da in- assunto específico
Inovação Direcionada para a Permite um melhor
formação, melhorando a sua imagem mediante o uso apro- redução dos custos de serviço aos usuários
priado de técnicas para fazer trocas adequadas, quebran- oroducão
do barreiras na comunicação entre biblioteca e usuários Atitude frente aos A biblioteca oferece A biblioteca se esforça
para melhor satisfazer as necessidades desses usuários. Por produtos e serviços apenas o que produz em produzir o que deve
oferecer
que não adotar o marketing nas unidades de informação Avaliação das Limitadas Informação ampla e
brasileiras? necessidades de principalmente aos multivariada
informacão documentos impressos
Retroalimentação do Em função sobretudo Em função sobretudo
produto/serviço da eficiência da eficácia em relação
ooeraciona! aos usuários

4 ADMINISTRAÇÃO DA UNIDADE DE INFORMA-

Fig. 1: Diferenças entre a administração da biblioteca orientada para o produto e para o
ÇÃO ORIENTADA PARA O MARKETING marketing, seg. Savard.

Na administração da unidade de informação orientada para

Ao decidir adotar uma administração orientada para o
marketing, o gerente da unidade de informação deve ter cons-
ciência de sua responsabilidade nesse processo. Há diferen-
ças fundamentais entre a administração orientada para o pro-
duto e a orientada para o marketing. A figura 1 corresponde a
um quadro traduzido do original apresentado pelo professor
Savard (1988, p.17), que elucida os diferentes enfoques entre
esses tipos de administração.
o marketing, tanto a análise quanto a segmentação de mercado,
a análise do consumidor, o composto de marketing e a auditoria
de marketing podem ser utilizadas pelo gerente da unidade de
informação. Essas técnicas se aplicam perfeitamente às unida-
des de informação brasileiras, seja qual for o seu tipo: nacional,
universitária, escolar, especializada, pública, infanto-juvenil, hos-
pitalar, penitenciária, ou outro. Em qualquer unidade de infor-
mação contribuirá na identificação do público a ser atendido,

98 99
suas necessidades e diferenciados hábitos de uso de informação,
resguardadas as peculiaridades de cada tipo de organização.
Assim, são apresentadas a seguir algumas considerações sobre
as etapas de análise e segmentação de mercado, análise do con-
sumidor, composto mercadológico e auditoria de marketing em
unidades de informação.
4.1 ANÁLISE E SEGMENTAÇÁO DE MERCADO
Segundo Kotler (1978, p.38), "mercado é um grupo distinto
de pessoas e/ ou organizações que têm recursos que querem trocar
ou que poderão concebivelmente trocar por benefícios distintos''.
Kotler (1978, p.106) considera a análise de mercado como
o pré-requisito essencial na ação eficaz de marketing, visando
organizar, construir, manter ou revitalizar uma demanda.
Com base nessas afirmativas, Weinstock (1978, vol.17,
p.165-188) defende que, ao aplicar o conceito de marketing em
bibliotecas, inicialmente é preciso o conhecimento do negócio,
fazendo-se um inventário do mesmo, proc11rando entender sua
arena em profundidade, desenvolvendo sua visão e estabelecendo
a sua imagem, definindo seu escopo. Só então deverá ser feita a
análise e a segmentação do mercado para o planejamento e o
desenvolvimento do novo produto.
Analisar a estrutura do mercado exige primeiramente que
se tenha a sua definição, determinando seus membros atuais e
potenciais. O mercado da unidade de informação é consf·'uí-
do pelos usuários atuais ou reais, aqueles que a utilizam e l
usuários potenciais. Esses últimos são os que podem ser atendi-
dos por ela, mas não a utilizam, preferindo usar outras fontes
de informação. Existe ainda o chamado não-mercado, consti-
tuído pelos usuários que não têm interesse nem a usam.
A análise do mercado verificará a existência de níveis
diferentes de interesses e necessidades de informação entre
os consumidores, de acordo com as suas próprias diferenças
100
individuais de idade, sexo, formação profissional, local de re-
sidência ou outras características pessoais de origem psicoló-
gicas ou sociológicas. Em função dessas variáveis pode-se fa-
zer a segmentação de mercado.
A segmentação do mercado constitui a segunda etapa
da análise de mercado. Consiste na identificação de suas par-
tes diferentes e significativas. De acordo com as variáveis de
segmentação utilizadas, são identificados os diversos segmen-
tos do mercado que a unidade de informação atende (usuári-
os atuais) ou possa vir a atender (usuários potenciais).
O segmento de mercado, na concepção de Me Kay
(1977, p.107), é um grupo de compradores com características
semelhantes ou relacionadas, que têm necessidades e desejos
comuns, que responderão a motivações semelhantes e de que
se pode esperar a compra de um produto ou serviço que pre-
encha suas necessidades e desejos comuns.
A segmentação de mercado eficaz, segundo Kotler &
Bloom (1988, p.137), depende da sua mensurabilidade, acessibi-
lidade, importãncia e possibilidade de ação. A mensurabilidade
refere-se ao grau de informação sobre as características específi-
cas do mercado da unidade de informação. A acessibilidade
dependerá do grau em que os segmentos de mercado possam
ser eficazmente atingidos ou atendidos por ela. A condição da
importância diz respeito ao grau em que os segmentos da unida-
de de informação sejam significativos para serem considerados
como objetivos distintos de marketing. A possibilidade de ação
é o grau em que programas eficazes poderão ser formulados pela
unidade de informação para atingir e atender seus segmentos.
s
Há várias formas utilizadas para segmentar um merca-
do. A proposta de Halperin (1981) para bibliotecas é usar:
• variáveis geográficas (localização do usuário),
•variáveis demográficas (idade, sexo, renda, etc.),
• variáveis psicográficas (status, estilo de vida, etc.),
• taxação de produtos e serviços (preço),
• atitudes (relacionadas aos produtos ou serviços
101
 quanto aos seus benefícios, volume de uso, leal-
dade à inarca, etc.),
• tipo de clientes (governo, indústria, indivíduo, etc.).
Massey (1976) afirma que o objetivo essencial da
segmentação é ver a demanda para os serviços e mostrar como
podem ser feitos ajustamentos racionais e precisos com o intuito
de melhor atender às necessidades dos consumidores.
Condous (1983) considera importante que a biblioteca re-
conheça, a partir da segmentação de mercado, como é formada
a comunidade que deverá ser atendida por ela, determinando o
seu principal mercado, ou seja, seu mercado-alvo. Segundo
Condous (1983), uma das maiores falhas das bibliotecas é pen-
sar que trabalham para 100% de sua população durante 100%
do seu tempo.
Kotler (1978, p.120) enumera três estratégias alternativas
para os segmentos de mercado, que podem ser adotadas pelas
org·anizações, de acordo com seus interesses: marketing não di-
ferenciado, concentrado e diferenciado. Utilizando essa classifi-
cação em unidades de informação temos:
1) marketing não diferenciado ou marketing de massa
- a unidade de informação não faz a segmentação
de mercado e age corno se sua oferta possuísse um
grande e idêntico ah·ativo para todos;
2) marketing concentrado - a unidade de informa-
ção resolve dividir o seu mercado em segmentos
significativos e dedica o principal esforço de
marketing a um segmento. É o caso da unidade
de informação especializada de urna empresa que
decide oferecer o atendimento especial no servi-
ço de fornecimento de cópias para determinado
projeto, considerado da maior importância pela
empresa, ve1ificando-se a obtenção de documen-
tos como fundamental para sua execução. O ser-
viço contribuirá para o sucesso do referido em-
102
pree11dimento e conseqüentemente valorizará a
unidade de informação na instituição. É uma for-
ma de concentrar esforços nos resultados de mai-
or impacto;
3) marketing diferenciado - a unidade de informa-
ção decide operar em dois ou mais segmentos do
seu mercado, desenvolvendo produtos e/ ou pro-
gramas de marketing distintos para cada um. As
ofertas da unidade de informação são adequadas
a cada segmento, dos quais ela espera lealdade,
obtendo maior impacto dos segmentos atingidos,
visando conseguir urna sólida posição com o re-
conhecimento favorável ao seu desempenho.
A escolha da estratégia adequada deve considerar os fato-
res específicos de cada unidade de informação, isto é, os recur-
sos disponíveis, a homog·eneidade ou não do seu mercado e os
seus concorrentes. A unidade de informação poderá optar inici-
almente por urna estratégia e modificá-la ao detectar alterações
nas suas condições para realizá-las.
Mattews (1983) defende a estratégia de marketing diferen-
ciado, alegando, quando o gerente da biblioteca analisa grupos
distintos, que suas condições para identificação de necessidades
específicas são melhores, podendo ele desenvolver planos para
atender necessidades definidas. No seu entendimento, isto re-
presentará um estímulo ao uso dos recursos da biblioteca. A au-
tora recomenda:
0
classificar usuários atuais e potenciais e as priori-
dades de suas necessidades de informação;
• identificar os benefícios que os membros do gru-
po buscam (economizar recursos na compra de
livros, ganhar tempo com a rapidez na obtenção
de dados);
• avaliar as características significativas de cada mer-
cado-alvo ( idade, estilos de vida, escolaridade,
103
 tamanho do grupo-alvo, onde se localiza, etc.) e
identificar os competidores;
• isolar aspectos ambientais que possam interferir
sobre o grupo, tais como, fatores econômicos, po-
líticos, sociais e outros;
• decidir sobre o número de grnpos-alvo que a bibli-
oteca tem condições de atender ou atrair, definir e
descrever cada segmento que for selecionado.
Oliveira (1985) considera difícil a tarefa de segmentação.
Em virtude dessa opinião, acredita que a maimia dos bibliotecá-
rios não aplica essa técnica e age com maior freqüência confor-
me o que "acham que os usuários precisam e querem."
Silveira (1986) afirma que o próprio serviço de informa-
ção a ser oferecido pela biblioteca poderá dar indícios das me-
lhores variáveis para a segmentação. Argumenta dessa maneira,
com base na advertência de Campomar (1981), ao dizer que as
variáveis de segmentação devem ser definidas e utilizadas à
medida que proporcionam resoluções para o problema em foco.
A partir da segmentação de mercado são escolhidos os
segmentos com os quais a biblioteca se relacionará, obtendo-se
assim o posicionamento do mercado.
Silveira (1986) defende o relacionamento com o mercado
como fator de melhor identificação de suas necessidades, defi-
nindo-se a sua exigência de acordo com o que o mercado quer,
com que objetivo ou porque ele o quer, como está organizado
ou quem deseja o serviço. Dessa forma, são encontrados os sub-
sídios necessários para melhor satisfazer a demanda e as ativida-
des podem ser planejadas, fazendo-se melhor uso das verbas
disponíveis, de acordo com a dimensão do mercado e dos seus
objetivos definidos.
Somente após as etapas da análise da estrutura do mercado,
da sua segmentação, do relacionamento e posicionamento da uni-
dade de informação com relação a esse mercado é que, por meio
da sua harmonização, pode-se conciliar o programa de marketing
com os diferentes segmentos servidos pela unidade de informação.
104
4.2 ANÁLISE DO CONSUMIDOR
A análise do consumidor é outra parte da análise de merca-
do. São as informações mais atualizadas possíveis sobre as neces-
sidades, percepções, preferências e satisfações dos consumidores
no mercado, conforme a posição assumida pela organização.
Aplicando à unidade de informação as afirmações de
Kotler (1978), depois que os seus mercados-alvo forem determi-
nados, é preciso que a unidade de informação compreenda as
pessoas que compõem esses mercados.
Conhecer e interpretar as necessidades do consumidor é
um princípio fundamental, quando se adota urna administração
orientada para o marketing. Ao transferir esse princípio para o
ambiente do setor de informação no Brasil, pode-se admitir urna
significativa contribuição do marketing, desde que os bibliote-
cários brasileiros aprendam a realizar estudos de usuários com
enfoque rnercadológico, adotando as técnicas de análise, pes-
quisa e segmentação de mercado e de análise do consumidor,
confonne descritas anteriormente.
Saracevic & Wood (1981, p.239-260) consideram que
um estudo do mercado da informação pode ser considerado
um estudo de usuários com possíveis adições ou ênfase nos
aspectos de limitações económicas, corno também no teste
de produtos e serviços alternativos. Para os autores, a identifi-
cação da comunidade de usuários é uma das fases da análise
do mercado.
De acordo com Hannabuss (1983), a configuração da
biblioteca como um sistema aberto, permitindo o contato di-
reto com a sua equipe de trabalho pode gerar uma
retroalimentação, propiciando condições favoráveis à reali-
zação da análise do consumidor.
Bellardo & Waldhart (1977) destacam que a análise dos
consumidores realizada antes do lançamento de um produto ou
serviço de informação contribuirá para ampliar sua aceitação,
tornando a demanda mais positiva.
105
 A visão de Kuehl (1973, p.46-62) sobre a identificação das
necessidades de informação dos usuários é promovê-la, respon-
dendo às seguintes questões-chave:
0
"como e quando os gTupos de usuários reconhe-
cem suas necessidades de serviços e produtos de
informação;
• quais as circunstâncias e atividades que caracteri-
zam o processo da busca externa dos usuários
pelos produtos e serviços de informação;
• como são avaliadas as fontes competidoras pelos
usuários;
• quais os fatores relativos ao comportamento que ca-
racterizam o acesso às atuais fontes de informação;
0
as variáveis relativas ao uso posterior afetam asa-
tisfação do usuário com as fontes utilizadas? "
Oldman (1977), endossando o ponto de vista de Kuehl
(1973), enfatiza a adoção das técnicas de análise do consumidor,
como efetiva contribuição para o entendimento da tomada de
decisão do usuário, como consumidor de informação. Ela discu-
te os benefícios que a biblioteca pode obter, adotando uma polí-
tica mais orientada para o usuário, explorando o contexto da
necessidade de informação, ao levar em conta a considerável
influência das expectativas dos usuários em relação ao produto
final que lhes é oferecido.
É percebido, então, que existe uma significativa relação
entre alguns aspectos das ciências do comportamento com as
decisões a serem tomadas em marketing. Entender o consumi-
dor e seu comportamento exige conhecimentos sobre processos
sensoriais e perceptivos, aprendizagem, memória, emoção, mo-
tivação, cognição, percepção, atitudes, fatores culturais e sociais.
A unidade de informação precisa ser sensível aos proble-
mas do seu público. Isto é demonstrado por meio do interesse
em coletar e analisar sistematicamente informações dos consu-
midores sobre os produtos e serviços oferecidos. Os procedi-
106
L
mentas podem ser os mais diversos. Caixas de sugestões, car-
tões de avaliação de serviços, entrevistas, estudos de opiniões
são alguns deles. A opção entre um ou outro se dá conforme as
condições e disponibilidades da unidade de informação. O im-
portante é ouvir as sugestões e opiniões dos consumidores. É
levando-as em consideração que a unidade de informação po-
derá ajustar, constantemente, sua oferta de produtos e serviços e
alcançar o nível de satisfação desejado no atendimento às neces-
sidades dos seus usuários.
Nas unidades de informação brasileiras, o consumidor pre-
cisa ser considerado com especial atenção, observando-se todos
os aspectos abordados. Parte dos recursos mantenedores das
organizações públicas são provenientes das contribuições dos
cidadãos brasileiros. Só esse fato seria suficiente para ressaltar a
importância da qualidade do atendimento satisfatório aos usuá-
rios, admitindo-os como contribuintes mantenedores dessas or-
ganizações. A qualidade do atendimento a que os usuários fa-
zem jus só poderá ser alcançada, observando-se as peculiarida-
des da análise do consumidor, segundo suas necessidades
informacionais, percepções e preferências.
Basicamente, segundo Kotler (1978, p.136), são quatro os
atributos objetivos que uma organização precisa para estabele-
cer a análise do consumidor: as necessidades, percepções, as
preferências e a satisfação dos consumidores.
Assim, a análise do consumidor, deve se vista como o melhor
entendimento do processo de obtenção da informação sobre o usuá-
rio, mediante a compreensão do comportamento da sociedade bra-
sileira e da discussão dos aspectos relacionados a sua evolução.
O processo de evolução da sociedade pode ser observado
por diversos enfoques: político, social, legal, demográfico,
tecnológico e cultural. Na presente abordagem, as atenções se-
rão voltadas para os aspectos culturais, sociais e psicológicos,
relacionando o indivíduo, "comprador"/ "consumidor" de um
produto ou serviço de informação na sociedade brasileira. O
enfoque político do estudo da sociedade brasileira será aborda-
do com referência à atuação do bibliotecário no Brasil.
107
 Assim, os usuários das unidades de informação brasileiras
passam a ser considerados consumidores brasileiros do setor de
informação, considerando-se a visão dos estudos de usuários corn
enfoque mercadológico.
O estudo do comportamento do indivíduo é essencial para
a realização da análise do consumidor. São estudos que tratam
de como e por que os consumidores escolhem, engajam, contra-
tam, mantém, comissionam, se comprometem com a prestação
de um serviço, compram, pagam ou tomam decisões.
A tomada de decisão é complexa. Segundo Lovellock &
Weinberg (1984, p.68-73), compõe-se de cinco estágios: reconhe-
cimento do problema, processamento de informações, avalia-
ção de alternativas, escolha e resultado da escolha.
O reconhecimento ou identificação da necessidade ou pro-
blema pode ser motivado por um estímulo interno ou externo,
porque a necessidade pode ser causada por sugestões internas
ou externas. É difícil determinar com precisão quando se con-
clui o reconhecimento específico do problema ou necessidade e
quando começa o processamento, envolvendo a pesquisa e ex-
posição das informações e o processo mental de percepção, in-
terpretação, organização e retenção dessas informações.
A busca da informação pode ser acidental ou deliberada.
O tipo de informação desejada varia de acordo com o estágio do
processo de decisão do consumidor. Uma vez identificada a ne-
cessidade, o consumidor pode ou não buscar mais informações
sobre a maneira de satisfazê-la. A busca adicional pode ser evi-
tada, se o comprador perceber a necessidade como relativamente
insignificante, ou se não for encontrado em disponibilidade ne-
nhum outro serviço que o satisfaça.
Se a busca for adiante, pode tomar a forma ilimitada cha-
mada "atenção intensificadd', quando a pessoa se torna mais re-
ceptiva a mensagens relativas a um serviço. Pode ser denomina-
da "busca afetiva de informação", quando envolve a coleta intenci-
onal de dados a partir de fontes que podem ser caracterizadas
como pessoais (família, amig·os, vizinhos), comerciais (propagan-
da, vendedores, associações profissionais, profissionais de áreas
108
correlatas), públicas (veículos de comunicação de massa), e ex-
perimentais (experimentando um pouco um serviço). A exten-
são da busca dependerá da intensidade que a pessoa julgar ne-
cessária, da quantidade inicial de informação disponível e dos
custos e benefícios associados à busca que forem percebidos.
Por isso, é importante que o bibliotecário compreenda o proces-
so de busca de informações realizado pelo consnmidor.
Após a exposição de uma mensagem, o indivíduo poderá
ter sua atenção despertada, poderá desenvolver sua compreen-
são e/ ou sua retenção da informação exposta. Atenção é o pro-
cesso de tomar nota de toda ou parte da mensagem, comunica-
ção ou de outro estímulo. Compreensão é a interpretação do
indivíduo para a mensagem ou estímulo. Retenção refere-se à
informação retida na memória. A nova informação pode ser usa-
da em relação ao processo conente ou a uma escolha futura,
podendo ser influenciada por crenças, avaliações e comporta-
mentos em relação a uma alternativa.
A exposição de um consumidor à informação ou outro
estímulo é seletiva. As pessoas reagem de maneiras diferentes,
conforme suas experiências passadas, suas crenças, medos, ansi-
edades e necessidades. Atenção, percepção e retenção são pro-
cessos seletivos. As pessoas podem ter percepção vigilante, per-
cebendo as informações e decidindo convenientemente, ou po-
dem ter percepção defensiva, interpretando as informações de
modo deturpado.
A avaliação das alternativas envolve diferentes critérios
de necessidades, crenças, atitudes e intenções. Na avaliação das
alternativas realizada pelo consumidor são considerados e exa-
minados os atributos de fornecedores alternativos do serviço
oferecido. A importância dada aos atributos examinados é re-
lativa, pois depeude de julgamento, sendo difícil saber os pe-
sos dos atributos segundo critérios, procedimentos e crenças
de cada avaliador.
A escolha refere-se à opção pelo produto/ serviço ofertado,
ou uso/compra prop1iamente ditos. Depois de usado/comprado o
produto/serviço, a avaliação deve continuar. Esta fase é conhecida
109
no setor lucrativo como pós-compra, quando o usuário pode avali- cursos para promoção podem ser melhor orientados. Entretan-
ar os resultados do uso ou da compra efetuada. No setor de infor- to, vários fatores podem exercer influência sobre os indivíduos
mação, as avaliações não acontecem sistemática e freqüentemente. na compra de serviços profissionais.
De um modo geral, não há muita preocupação com as avaliações. Segundo o modelo de Kotler & Bloom (1988, p.113), apre-
No esforço para reduzir a grande incerteza na tomada de sentado a seguir, o comportamento pode variar de acordo com a
decisão, as pessoas tendem a procurar informações com aqueles influência de fatores culturais (cultura, subcultura, classe social),
qne tenham tomado decisões semelhantes. Familiares, amigos, sociais (grupos de referência, família, papéis e diferentes status),
colegas e outras fontes dignas de confiança se envolvem na deci- pessoais (idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, condições
são tomada por nma pessoa. Os participantes de uma decisão económicas, estilo de vida, personalidade e auto-conceito) e psi-
são categorizados por Kotler & Bloom (1988, p.112) em: cológicos (motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitu-
des). Analistas de mercado deverão identificar os fatores mais
• iniciador - pessoa que primeiramente sugere ou tem importantes e julgar seu impacto relativo à tomada de decisão.
a idéia de comprar nrn determinado produto/ser-
viço; Culturais
Sociais
• influenciador - pessoa cujos pontos de vista ou con-
Pessoais
selhos têm algum peso na tomada de decisão final; Cultura
Grupos de
Psicológicas
referência Idade e estágio
• tomador de decisão - pessoa que determina parte do ciclo de vida Motivação
ou total de uma decisão de uso/ compra, se usar/ Ocupação
Percepção
comprar, o que usar/comprar, como usar/com- Subcultura Família Condições COMPRADOR
econâmícas Aprendizagem
prar, ou onde usar/ comprar; Estilo de vida Crenças e
• comprador - pessoa que efetua a compra real; Papéis e atitudes
Personalidade
diferentes e autoconceito
• usuário - pessoa(s) que recebe(m) o produto/serviço. Classe social
status

No setor de informação brasileiro, a comercialização dos pro-

dutos e serviços ainda é nrna prática incipiente. Tal fato porém, não
deve impedir que essa abordagem seja desconsiderada, pois a trans- Figura 2
ferência dos princípios utilizados para outros produtos e serviços Modelo detalhado das características que influenciam o comprador. (seg. Kotler&Bloom)

podem auxiliar na difusão das práticas comercia.is da informação.
Ao analisar a categorização proposta, nota-se que é co-
mum o próprio usuário comprar, receber e usar o produto/ser-
viço. Por sua vez, o iniciador, o influenciador e o tomador de
decisão também não foram destacados ou merecedores de estu-
dos aprofundados pelos que atuam no setor da informação.
Kotler & Bloom (1988, p.113) afirmam que quando sedes-
cobre quem desempenha estes papéis, o delineamento do servi-
ço, a criação das mensagens promocionais e a alocação de re-
No modelo de Kotler & Bloom (1988, p.113), as caracterís-
ticas culturais referem-se à cultura, subcultura e classe social e
podem ter efeitos sutis ou extremamente importantes sobre a
tomada de decisão. Para melhor entendimento desses aspectos
com referência aos consun1idores de informação, a influência
da classe social será enfocada na abordagem social.
Segundo Bliss (1978, p.17-18), a maior parte do que aconte-
ce no mercado tem significação cultural. A cultura é o ambiente
humano que liga o homem ao seu meio natural. Os bazares, as

l
110 111
 cações que se acham por trás do comportamento e dos objetos,
feiras, os centro,:, de comércio dos tempos primitivos, retratados
uma sociedade exibe sua cultura.
em livros de História e tratados de Antropologia, são tanto parte
A cultura brasileira sofreu grande influência de sua forma-
da cultura, quanto os eventos políticos e religiosos. Os tipos de
ção colonial e neocolonial. Gomes (1983), em seus estudos so-
bens comercializados, o sistema monetário usado, os 1nétodos
bre biblioteca e sociedade, considera que, em relação às biblio-
de negociação e os acordos contratuais refletem a formação cul-
tecas, a cl1ltura brasileira é "importada, alienada e alienante, ca-
tural de uma sociedade. Lir isso, a abordagem cultural assume
racterística das sociedades dominadas."
ampla perspectiva .
O Brasil, em sua grande extensão territorial reflete uma
A definição de cultura é complexa, mas pode-se conside-
cultura que não oferece condições favoráveis ao uso das unida-
rar que "a essência da cultura de um gTupo é que os valores
des de informação. É preciso evidenciar o número insuficiente
subjacentes e os padrões de comportamento do dia-a-dia se de-
de bibliotecas brasileiras e o descaso das autoridades governa-
senvolvem para conseguir valores que são tidos como certos,
mentais com os problemas relacionados a essas organizações.
embora alguns membros do grupo com uma perspectiva dife-
De tal ordem é a precariedade desse setor, que o ''.Anuário Esta-
rente possam desviar-se da norma''. (Bliss, 1978, p.19)
tístico do Brasil'; publicado pela Fundação Instituto Brasileiro de
Cada sociedade desenvolve o ajustamento com seu am-
Geografia e Estatística, responsável pela divulgação dos dados
biente diferentemente de outras sociedades. Na sociedade onde
' estatísticos oficiais, não mencionam nenhum tipo de informa-
se acredite que as enchentes, secas, pestes e moléstias são cau-
ção sobre as bibliotecas brasileiras, na edição relativa ao ano de
sadas por forças sobrenaturais, de acordo com a vontade dos
1990, impressa em 1991 (Anuário, 1991). A ausência dessas in-
deuses, é natural entender que os povos realizem festas, sacrifí-
formações retrata a falta de interesse governamental no assunto.
cios cerimónias e rituais com a finalidade de apaziguar esses
'
deuses. Quando as sociedades considerarem tais acontecimen-
Como o número de unidades de informação não é suficien-
te, os problemas começam com a quase inexistência da biblioteca
tos como resultado de forças naturais, certamente desenvolve-
escolar, onde a figura do bibliotecário nem sempre é registrada. A
rão as ciências agrônomas, meteorológicas e médicas para en-
infra-estrutura informacional brasileira é precária. A educação das
frentar tais situações. De cada sociedade é extraído um padrão
crianças brasileiras carece de maior atenção. O hábito de leitura
de comportamento socialmente aceito. As cerimónias e símbo-
precisa ser desenvolvido, preparando nossos estudantes para a
los, o vestuário e equipamento, as preces e o medicamento, os
pesquisa, desenvolvendo o raciocínio e a criatividade. A relação
fertilizantes e os espantalhos nos campos, tudo faz parte de um
natural da biblioteca com a escola facilita o desenvolvimento do
comportamento padronizado empregado pelo homem na ten-
senso crítico e da estrutura lógica do pensamento, permitindo a
tativa para lidar com as forças do ambiente, sociais e naturais,
interpretação de textos. Esse aprendizado prepara adequadamen-
que o ameaçam. Isto não significa que todos os padrões sejam
te o aluno para a universidade, onde a familiaridade com a bibli-
transmitidos, mas aqueles que forem transmitidos formarão a
oteca devia ser rotina. Por sua vez, a formação acadêmica do bi-
base da cultura.
bliotecário brasileiro deve propiciar oportunidades favoráveis ao
Contudo, para os que pertencem à mesma cultura, as coi-
desenvolvimento do perfil desse agente de mudanças necessário
sas e eventos têm um sabor especial. De acordo com cada cultu-
à evolução da nossa sociedade.
ra, os objetos podem ter diferentes significados: água pode ser
Assim as diferenças culturais devem ser observadas e respei-
água benta, gato preto pode ser má sorte, uma canção pode ~er
tadas adequando-se a forma de interação da unidade de informa-
o hino nacional, vaca pode ser um animal sagTado. Nas s1gmfi-
113
112

L
ção com seus usuádos. Isto quer dizer que a necessidade e o consu-
mo de informação também serão diferentes em fünção dos aspec-
tos culturais e devem ser buscadas metodologias apropdadas para
cada tipo de cultura, de modo que na análise do consnmidor sejam
utilizados os métodos e técnicas apropriados para a melhor capta-
ção, obtenção e interpretação dos anseios e necessidades de infor-
mação dos usuádos que compõem o mercado a ser atendido pelas
diferentes unidades de informação. A atuação dessas organizações
na execução dos estudos de usuádos será mais efetiva na medida
que for compreendido o comportamento da sociedade brasileira e
discutidos os aspectos relacionados a sua evolução.
Entretanto, a cultura de uma sociedade não é comparti-
lhada por todos os indivíduos. De fato, grandes grupos podem
ter padrões de comportamento, modos de vida, maneira de fa-
lar e religião que os colocam à parte (Bliss, 1978, p.22).
As subculturas modernas são numerosas. A velha elite da
riqueza, o "cafésociety", o "jetsef', os jovens dos 13 aos 19 anos, os
grupos minoritários e os estudantes, para mencionar alguns, são
considerados por certos cientistas como subculturas separadas
da corrente principal de estilo de vida da vasta classe média.
Algumas das categorias citadas representam contraculturas, com
valores e padrões de comportamento que colidem frente a fren-
te com a cultura predominante. Elas procuram substituir o que
"está estabelecido". Contudo há comportamentos fora dos padrões
aceitas, que no entanto são "tolerados" pela sociedade em geral,
como prostituição, jogo, câmbio negrn etc. (Bliss, 1978, p.22-23)
É difícil saber o limite de desvio em padrões de comporta-
mento tolerado por uma sociedade. Em tempos de mudança, a
tensão cultural admitida é um teste de complexa resposta, pois
há muitas variáveis em questão.
Com toda a dificuldade de definir o termo precisamente,
o conceito de cultura indica que há grandes quantidades de pes-
soas parecidas em costumes, linguagem, rituais e, ainda assim,
diferem nitidamente de seus vizinhos, que por sua vez são seme-
lhantes entre si, por mais que os casos incertos ou os grupos
marginais possam enevoar o quadro.
114
L
As diferenças culturais podem ser distintamente observa-
das quando são feitas comparações entre países. Essas compara-
ções tornam-se relevantes quando são comparados consumido-
res de informação de diversos países. As peculiaridades de cada
país se acentuam e se configuram nitidamente, distinguindo os
consumidores de acordo com sua tradição cultural específica.
Uma abordagem cultural deve enfocar os valores
subjacentes, normas e tabus que dão significado às vidas dos
membros de uma sociedade e determinam o clima global de
suas atividades.
Da mesma forma que foram considerados significativos
os aspectos culturais para a busca de metodologias apropria-
das ao desenvolvimento de estudos de usuários de unidades
de informação brasileiras sob a ótica mercadológica, as
subculturas devem ser observadas, contribuindo para o apri-
moramento da interação das unidades de informação e seus
usuários. Com certeza haverá influência de subculturas nos
interesses, necessidades, hábitos de busca de informação que
deverão ser conhecidos. Por que não verificar, por exemplo,
as diferentes reações das diversas subculturas pesquisadas em
uma comunidade atendida pela unidade de informação e os
papéis e categorias propostas por Kotler & Bloom (1988, p.113)
apresentado nesse trabalho?
Além desses aspectos, como a sociedade tem a ver com a
comunidade em seu todo, os ensinamentos sociológicos também
podem auxiliar no entendimento dessa abordagem. O principal
interesse da sociologia está no indivíduo em relação a outros, no
indivíduo em relação a grupos e no inter-relacionamento de gru-
pos. Assim podemos estudar a abordagem social.
O comportamento de compra sofre a influência das caracte-
listicas sociais dos grupos sociais, grupos de referência e da família,
que representam status capazes de moldar o processo de compra.
São referentes a essas áreas os ensinamentos sociológicos de maior
interesse para fündamentação teódca da análise do consumidor.
Os antropólogos e sociólogos centram sua atenção no es-
tudo de unidades sociais maiores. Os antropólogos culturais in-
115
teressam-se pela sociedade como um todo. Os sociólogos estu-
r
1 se pode pensar em ler, se não se tem o que comer. Os menos
dam os agregados, geralmente grupos menores do que a comu-
nidade, porém maiores do que os indivíduos, ou sejam as classes
sociais, multidões, famílias e instituições específicas.
As classes sociais determinam seus padrões de comporta-
mento aparentemente diferenciais e seus estilos de vida. Os gTu-
pos de referência assumiram proeminência na pesquisa
mercadológica pela influência exercida sobre a estrutura de va-
lores, atitudes e padrões de comportamento do indivíduo. Sob
todos os aspectos, a importância da família é destacada, pois ela
se constitui no núcleo básico de qualquer sociedade.
No setor cuja atividade visa ao lucro são realizados diver-
sos estudos sobre atitudes diferenciais por classe em relação a
tipos e qualidades de produto. Segundo Bliss (1978, p.37-52), exis-
tem pesquisas indicando que as pessoas da camada mais alta da
classe média tendem a gastar uma proporção maior de sua ren-
da em habitação, suprimentos domésticos e diversões culturais
do que a classe mais baixa. Essa última gasta uma proporção
maior em alimentos, esportes e prazeres imediatos.
Os gerentes de marketing interessados no relacionamento
entre classe social e aceitação de um novo produto consideram
relevantes esses estudos.
Os estudiosos do assunto aceitam a idéia que um produto
deve ser compatível com os padrões correntes de vida e realçam
que a aptidão para consumir é tão importante quanto o desejo
de consumir. Como exemplo, referem-se a mulher que nunca
teve uma mesinha de centro em sua casa. Assim, a11tes de ser
estimulada a desejar a mesinha, é preciso que a mulher apn -1a
o modo de usar a mesinha e como se comportar diante dela.
Transferindo-se o caso para o setor de informação no Bra-
sil, pode-se verificar a influência das classes sociais em relação
ao uso, freqüência de uso e hábitos relacionados à leitura e uni-
dades de informação. Se a má distribuição de renda no Brasil
aumenta cada vez mais a proporção das classes menos
favorecidas, é fácil compreender que nessas classes o hábito de
leitura e o desejo de freqüentar bibliotecas não seja comum. Não
116
favorecidos, de um modo geral, julgam-se indignos de freqüen-
tar ambientes como o das unidades de informação, considera-
dos por eles sofisticados.
Muito daquilo que fazemos pode ser visto fluindo natural-
mente do ambiente que nos cerca. Agimos de maneira que, em
geral, faz sentido para nossos amigos, vizinhos, colegas de trabalho
e possivelmente até mesmo para nossos inimigos. Mas nem todo
comportamento é explicável por referência aos estímulos que têm
origem em eventos e às pessoas que o cercam (Bliss, 1978, p.53).
O uso da expressão "grupo de referêncid' surgiu em grande
parte para explicar o comportamento de indivíduos que pareciam
desviar-se do que se esperava, dado seu ambiente comum imedia-
to. Em qualquer grupo há uma grande probabilidade de que algu-
mas ações de certos indivíduos e até de todas as ações de outros
sobressaiam. De que maneira surgiu este desvio das normas que
parecem caracterizar o grupo? Quem está tentando impressionar
quem? Essas pergnntas não são facilmente respondidas.
Há três espécies de grupos de referência: gTupos que pro-
porcionam pontos de comparação ao fazerem auto-avaliações e
julgamentos; grupos cujo quadro de referência é adotado para
conduta e grupos aos quais uma pessoa aspira pertencer.
Os grupos de referência podem ser grupos aos quais um
indivíduo está afiliado e mantém interação frente a frente, ou
podem estar a certa distância e serem conhecidos somente por
intermédio de televisão e outros veículos de massa, palavra que
corre de boca em boca, reputação pública e assim por diante.
Em suma, a afiliação a um grupo não é essencial para seu uso
como grupo de referência, nem é necessário que uma pessoa aspire
pertencer a ele. Contudo, os grupos aos quais uma pessoa aspire
pertencer podem ser fortes grupos de referência. Da mesma manei-
ra, há categorias ou coletividades dispersas que não possuem quase
nenhuma das características de um grupo e cujos membros podem
ser até desconhecidos, e que servem como um "grupo" de referên-
cia e definem a situação de modo a influir no comportamento atu-
al. "Avant-guardd', "líder da modd', "a nova esquerdd', "liberal antiqua-
117

do" são categorias ou imagens que vêm à mente em tal contexto.
Certas pessoas são até mesmo influenciadas por um intangível de
tal espécie como "posteridade", por exemplo.
Os conceitos de grupo de referência não têm sido tão im-
portantes em pesquisa de marketing quanto os conceitos psico-
lógicos tais como motivação e atitude.
No setor de informação é importante observar os chama-
dos "colégios invisíveis" e os "gatekeepers". Cada área específica do
conhecimento mantém seus conhecidos especialistas e "experts",
que detêm respeitável conhecimento do assunto restrito ao seu
domínio e entre eles funciona uma cadeia de troca de informa-
ções. Em cada área, peculiaridades diversas caracterizam o con-
texto desses canais informais de comunicação. O estudo do fun-
cionamento desses canais pode ser considerado relevante para a
análise do consumidor brasileiro do setor de informação.
A família persiste porque cumpre diversas necessidades
societárias que não estão aos cuidados de qualquer outras insti-
tuições sociais, religiosas, políticas ou económicas. Os estudos
de Gouldner apud Bliss (1978, p.71), explicam que essas fun-
ções são: reprodução, socialização, localização e afeição, em-
bora na concepção de Goode apud Bliss (1978, p.71), sejam
consideradas como: reprodução, localização de status, manu-
tenção emocional e controles sociais, inclusive o sexual. Todas
as funções, mesmo quando as categorizações são diferentes,
convergem para produzir um indivíduo e mantê-lo em ação.
Sejam quais forem suas funções, a família é uma ins-
tituição básica da sociedade. Ela socializa e humaniza os
seus membros, determinando em grande parte quem vive
onde e com quem, estabelecendo linhas descendentes e de
propriedade e transmitindo valores culturais de uma gera-
ção para a outra.
O interesse dos especialistas de marketing na família
como instituição social está direcionado ao ciclo de vida da
família, sua mobilidade, a tomada de decisão dentro da famí-
lia e as taxas de formação de novas famílias. A literatura soci-
ológica sobre a família tem sido apreciada sob o ponto de
118
f J
i vista funcional, usando seus conceitos na análise de compor-
tamento de mercado.
No Brasil, a importância da informação para o desenvol-
vimento do indivíduo e da sociedade como um todo é assunto
que desperta grande interesse. Observa-se, entretanto que o se-
tor de informação não é considerado como relevante o suficien-
te para receber o devido apoio das autoridades governamentais.
Diante de nossa realidade tão diversificada e dos problemas a
serem resolvidos, outros setores recebem maior apoio governa-
mental e as unidades de informação não são reconhecidas em
alto nível de prioridade. Conseqüentemente são desconhecidos
o objetivo e as funções das unidades de informação. Não são
destinados suficientes recursos financeiros a essas organizações.
São poucas as nossas livrarias. É fraco o comércio de livros, cujos
preços são acessíveis a uma pequena faixa da população. Muitos
analfabetos e pobres integram essa população, cujas condições
de vida deixam a desejar.
As famílias pobres somam dezenas de milhões e os pro-
blemas sociais aumentam dia-a-dia. Os menores começam a
trabalhar em tenra idade para ajudar no sustento da família, a
alimentação não é adequada. As crianças crescem
despreparadas para enfrentar a vida. Cansadas das dificulda-
des do campo, as famílias transferem-se para as grandes cida-
des, na esperança de dias melhores. Lá, as dificuldades aumen-
tam. Desempregados, e sem condições de moradia e sobrevi-
vência o êxodo rural contribui para aumentar a marginalidade
e a violência nas grandes cidades.
Com a descrição desse quadro nâo se pode esperar que os
usuários brasileiros sejam freqüentadores assíduos de unidades
de informação. Ainda assim, na análise do consumidor brasilei-
ro do setor de informação poderiam ser desenvolvidos estudos
para verificar em determinadas comunidades a importância da
influência da família no consumo e uso da informação.
Quanto aos papéis e diferentes status, observa-se que, em
quase todas as sociedades e na brasileira como outras mais, mui-
tos indivíduos tentam melhorar seu status social, procurando
119

dentistas, advogados, médicos ou outros profissionais utilizados
por pessoas célebres ou de projeção.
O termo status exprime a idéia de que diferentes posições
em um grupo ou sociedade apresentam diferentes valores para
o grupo da sociedade. Posições que têm maior valor ou nível
mais alto consideram-se de status mais elevado. Por isso, toda
função social ou papel social desempenhado por um indivíduo
leva associado certo status, corno posição socialmente classifi-
cada. Assim, o papel social é o padrão de comportamento que
se espera de pessoas que ocupam um determinado status. A
estrutura social é um sistema organizado de papéis ou funções
sociais, que definem as relações entre gTupos e indivíduos.
Desta forma, na análise do consumidor brasileiro do setor
de informação, por mais discriminativo que possa ser considera-
do o status, em determinados ambientes organizacionais onde
ele é valorizado, a formalidade no tratamento deve ser respeita-
da e o status do usuário pode ser um indicativo para a
segmentação do mercado.
Com relação à abordagem psicológica, idade, estágio do
ciclo de vida, ocupação profissional, condições económicas, es-
tilo de vida, personalidade e auto-conceito são características
pessoais que podem afetar a compra e por isso podem ser ob-
servadas também na análise do consumidor brasileiro do setor
de informação. Elas diferenciam os indivíduos entre si e aju-
dam a categorizá-los, podendo servir como base para a
segmentação do mercado.
Além dessas, as características psicológicas do indivíduo
também podem exercer grande influência no processo de com-
pra ou uso da informação, pois as pessoas variam em suas motiva-
ções, percepções, padrões de aprendizagem, crenças e atitudes.
Embora os psicólogos saibam que o indivíduo não vive
sozinho, os estudos psicológicos se concentram no indivíduo.
Há quatro ternas de estudo da psicologia muito relacionados e
de gTande interesse para a análise do consumidor: motivação,
percepção, aprendizagem e atitude.
Os primeiros estudos sobre motivação relacionavam "ins-
120
t
1 tintos', "traços' ou "impulsos', que se baseavam nas necessidades
do corpo relativas à alimento, água, sexo etc. Acrescentavam
nessa relação as "emoçõd' como o medo e a raiva. Hoje há duas
principais abordagens para a motivação: a motivação se firma
ern necessidades viscerais básicas ou se inclina mais para as for-
ças sociais e a h1teração com o ambiente, baseando-se em uma
série mais ou menos ampla de situações interpessoais.
As pessoas diferem não apenas em sua capacidade, mas
também em sua motivação ou vontade. A motivação depende
da força de seus motivos, que são definidos como necessidades,
desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são
dirigidos para objetivos e podem ser conscientes ou inconscien-
tes. Eles são os "porquês' do comportamento, que excitam e man-
têm a atividade, determinando a direção geral do comportamento
de um indivíduo.
De acordo com Maslow apud Hersey & Blanchard (1977,
p.71) as necessidades humanas foram estudadas,
hierarquizadas e categorizadas em: fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e auto-realização. Logo, as necessidades fi-
siológicas corno alimento, roupa, abrigo, tendem a ter força
mais alta até serem satisfeitas, pois são básicas para manuten-
ção da vida. Quando essas necessidades são atendidas, outros
níveis se tornam importantes, passando a motivar e dominar
o comportamento do indivíduo.
Os estudos sobre motivação podem responder às pergun-
tas do tipo "que faz as pessoas usarem, freqüentarern ou não as
unidades de informação?" Entretanto, as pessoas são complexas
e as respostas podem não ser tão simples, pois dependem de
pesquisas mais detalhadas sobre motivação.
A respeito da percepção, de modo algum esse assunto pode
ser considerado simples. As figuras em movimento corno as ci-
nematográficas, por exemplo, nada mais são do que uma série
de figuras estáticas. Do mesmo modo, o bastão em um copo
com água não está torto como aparentemente se mostra. Acon-
tece que "vemos as coisas" dessa maneira. Cada pessoa vê um
objeto de acordo com a sua percepção, focalizando de acordo
121
 com os seus interesses pessoais e estrutura de valores as caracte-
rísticas consideradas relevantes e desconsiderando, ou tratando
simplesmente como pano de fundo tudo que estiver em desa-
cordo com esses mesmos interesses.
A percepção é o processo pelo qual o indivíduo recebe estí-
mulos e lhes dá sentido, baseado em memórias de aprendizados,
expectativas, fantasias, crenças, afüudes e sua personalidade. ·
Alguns estudiosos consideram importante a mecânica da
percepção e concentram-se no estudo da fisiologia dos instru-
mentos sensoriais e na estrutura dos sentidos. Estudam a manei-
ra de os olhos, ouvidos, nariz e pele coletarem e transmitirem os
estímulos. Outros dão maior peso â parte em que o indivíduo
como ser humano desempenha nesse processo.
Embora a percepçâo tenha em seu núcleo dados sensori-
ais, ela exerce um papel central no processo cognitivo e no raci-
ocínio. Logo, está intimamente relacionada com a aprendiza-
gem, que é o processo de formar o aparelho do raciocínio. O
problema básico em compreender esse processo é descobrir
como e sob que condições o comportamento é dirigido de um
modo de preferência a outro. Este é o interesse do pessoal de
marketing: saber como ocorre a aprendizagem, visando melhor
interpretar as razões pelas quais uma pessoa aprende a gostar de
um produto; de que modo aprende a passar de uma marca para
outra e assim por diante.
No setor de informação no Brasil, os consumidores po-
dem ser observados com o mesmo enfoque, para responder per-
guntas: por que o usuário aprendeu a apreciar ou não um deter-
minado produto /serviço de informação; ou por que aprendeu a
usar outros canais de informação, desconsiderando as unidades
de informação?
Com referência às atitudes, existe urna necessidade
permanente em saber o que as pessoas pensam ou qual sua
atitude relativa a novos produtos, velhos produtos, mar-
cas, preços, campanhas de promoção etc. O importante em
muitos casos é reconhecer se as atitudes são fortes ou fra-
cas) mutáveis ou estáveis, constantes ou não freqüentes, ou
122
algo semelhante. Os questionamentos se multiplicam. Nos
últimos anos a direção do relacionamento entre atitude e
comportamento tem sido objeto de muita discussão: será
que urna mudança em atitude modifica comportamento ou
uma mudança em comportamento muda atitudes, ou ambas
as questões ocorrem?
Na análise do consumidor brasileiro do setor de informa-
ção, respostas a essas perguntas são importantes, quando se pen-
sa em aumentar o uso e freqüência às unidades de informação.
Ao se tratar esse assunto, pensa-se em mudança social. Trata-se
de um esforço que deve ser organizado pelo profissional da in-
formação, considerado como agente da mudança, urna vez que
deverá convencer os usuários a freqüentar e usar os produtos e
serviços ofertados pelas unidades de informação, modificando
ou abandonando atitudes, idéias, práticas e comportamentos. Nes-
se sentido, os estudos sobre a percepção e sua relação com a
aprendizagem poderão propiciar as condições favoráveis ao su-
cesso da mudança pretendida.
Ao abordar aspectos relacionados à mudança deve-se con-
siderar o enfoque político. No âmbito da Ciência Política, o rela-
cionamento dessa ciência com o marketing no setor de informa-
ção está estritamente ligado ao comportamento do bibliotecá-
rio. Qual seria o auxílio teórico ou analítico dessa ciência para a
compreensão dos problemas de marketing relacionados à análi-
se do consumidor?
Na análise do consumidor brasileiro do setor de informa-
ção, a abordagem política não diz respeito às características que
possam influenciar o comportamento do usuário. A tomada de
decisão envolve aspectos políticos de grande interesse, não para
o entendimento do comportamento do usuário, mas sim para a
compreensão do comportamento do bibliotecário.
O bibliotecário precisa admitir que se a tornada de deci-
são é política, cada vez mais refletirá o poder político. Daí a
importância da articulação política dos profissionais do setor
de informação. É preciso conscientizar os políticos das necessi-
dades, expectativas e anseios do setor de informação para que
123
 as decisões políticas venham corresponder ao esperado. Afi-
nal, maior atenção para as unidades de informação, apoio à
infra-estrutura informacional, incentivo à formação e aperfei-
çoamento profissional, mais recursos financeiros para o setor
são alguns dos benefícios que poderão ser conquistados ern
conseqüência do empenho dos bibliotecários junto aos políti-
cos. A força da conotação política, se forem conseguidas es-
sas pretensões, resultará em melhores perspectivas para os
usuários. Por sua vez, os usuários devem ser motivados pelos
bibliotecários, para apresentarem suas reivindicações junto
aos políticos, reforçando as reivindicações apresentadas pe-
los profissionais do setor de informação.
Segundo Bliss (1978, p.155-162), os conceitos de poder,
grupo e valor podem auxiliar na abordagem política do com-
portamento. Os cientistas políticos usam o termo poder, fa-
zendo distinções entre poder, influência e coerção.
O poder individual raras vezes consegue se impor em
qualquer grande escala sem subordinar interesses de grupo
e a teoria de grupo é criticada por subestimar o papel do
indivíduo.
Quanto ao valor, as forças atuantes no campo da Ci-
ência Política ocasionaram diferenças profundas de opini-
ões entre os cientistas políticos e têm sido fortes impulsos de
alguns membros para aumentar a amplitude do campo. Es-
sas mesmas forças parecem estar se e11volvendo em
marketing, no desejo de aumentar a amplitude da discipli-
na, tornando-a mais científica, tendendo a duvidar das pre-
missas de valor.
Na medida que os bibliotecários se interessarem pela Ci-
ência Política poderão compreender melhor essa abordagem.
De um modo geral o bibliotecário brasileiro é apolítico. Se esses
profissionais se interessassem por essa abordagem poderiam atuar
politicamente, percebendo a importância dessa atuação corno
contribuição efetiva na busca do apoio das autoridades governa-
mentais para melhorar a infra-estrutura informacional brasilei-
ra. Com essa atitude aliada ao melhor desempenho profissio-
124
na1, talvez fosse possível diminuir o número de não-usuários
das unidades de informação brasileiras.
A partir da exposição do terna, volta-se ao
questionamento dos estudos de usuários realizados pelos bi-
bliotecários brasileiros e ficam várias perguntas a serem res-
pondidas. Indagar sempre as mesmas questões, cujas respos-
tas após análise não implicam modificações no atendimento,
nem servem para indicar alterações significativas na oferta de
produtos e serviços de informação têm algum valor? De que
adiantam as estatísticas que mostram uma avaliação quantita-
tiva de empréstimos e consultas sem evidenciar aspectos qua-
litativos do serviço prestado que possam auxiliar na política
de desenvolvimento das coleções?
Muitos bibliotecários consideram perda de tempo rea-
lizar estudos de usuários. Claro, que unidades de informa-
ção de pequeno porte, que atendem comunidades específi-
cas em número reduzido e onde o contato pessoal com o
bibliotecário é freqüente não precisarão elaborar questioná-
rios e entrevistas. Abertura às críticas, sugestões e reclama-
ções fornecerão as condições para avaliar a oferta de produ-
tos e serviços, adequando-a às necessidades de informação,
detectadas informalmente. Mesmo nestas circunstâncias, o
entendimento das abordagens expostas poderão auxiliar,
ainda que o relacionamento com os usuários seja informal,
quando a unidade de informação se interessa em conhecer o
ponto de vista do usuário.
Quando se trata de urna unidade de informação de grande
porte, não se pode prescindir da realização de estudos formais,
mesmo que existam alguns usuários que se relacionem mais
freqüenternente com os bibliotecários. Não se pode deixar de pen-
sar nos não-usuários. A preocupação em torná-los usuá1ios reais
deve ser constante. Nesse ponto, os estudos de usuários que reali-
zam a análise da comunidade são instrumentos valiosos para o
planejarnento. auxiliando o bibliotecário a realizar estudos de usu-
ários com maior freqüência, de modo mais consciente, valorizan-
do o ponto de vista do usuário.
125
 4.3 COMPOSTO DE MARKETING
"' Sistema de
1 / AMBIENTE
Definidos os mercados e os sens seg·mentos a serem aten- \it Informações (necessidades) TAREFA

didos, após a análise dos consumidores desse mercado, pode ser ~ ~-.-~ Retribuição
desenvolvido o composto de marketing, também conhecido
como composto mercadológico ou marketing-mix.
Objeto ObjetiA
A classificação mais popular do composto de marketing é vos
a do professor E.J. Me Carthy (1978). Segundo ele, o composto
de marketing é constituído de quatro Ps: produto, preço, pro- OrganiA Comunicação Promoção Praça
moção e praça, chamada por alguns autores de local ou ponto zação persuasiva
de distribuição. Essas são as variáveis controláveis que a organi- (promoção)
Eie ore,
zação reúne para satisfazer o seu mercado-alvo. As decisões a
/;ese~ ~~
1
serem tomadas referentes a elas devem considerar também a
ENTIDADE
segmentação do mercado consumidor. RECEBEDORA ENTIDADE
{mercado) OFERTANTE
De acordo com Campomar (1981, p.63), o composto de VARIÁVEIS (empresa)
marketing é o conjunto de variáveis sobre as quais a administra- INCONTROLÁVEIS
ção de marketing pode e deve tomar decisões. Esse conjunto é Figura 3
integrado, mas pode ter suas partes apresentadas separadamen- Sistema de marketing {seg. Campomar)
te para uma melhor compreensão. No entendimento de Richers (1981, p.24), nas organiza-
Assim, a unidade de informação que adotar as técnicas ções lucrativas, onde atuam especialistas de marketing, a prin-
mercadológicas tornará explícita sua necessidade de sempre bus- cipal tarefa desses executivos é administrar o composto de
car a definição de seu composto de marketing por meio da aná-
marketing dentro do objetivo geral de otimizar os recursos à
lise sistemática do seu mercado consumidor.
sua disposição.
Embora não seja específico para unidades de informação,
No caso das unidades de informação, organizações
o esquema de Campomar (1981, p.49-50) sobre o funcionamen-
sem fins lucrativos onde não existem os executivos de
to sistêmico do marketing permite uma visão clara da relação de
troca entre a organização que oferece o composto de marketing marketing, cabe ao gerente entender a complexidade im-
e o mercado que o recebe sob forma de bem ou serviço, como plícita no ato de dosar e combinar cada um dos instrumen-
indica a figura nº 3. tos colocados a sua disposição, a fim de que possa ser con-
Considerando a aplicação do modelo às unidades de in- cebido o composto de marketing ideal para satisfazer ple-
formação, entende-se que, para ser bem aceito, o composto de namente os desejos do seu mercado. Esse processo é com-
marketing oferecido pela unidade de informação precisa inter- plexo e não existem modelos satisfatórios para a monta-
pretar as necessidades do seu mercado, com relação a que (obje- gem do marketing-mix.
to), por que (objetivo), quem (organização), como e onde (ope- De acordo com Richers (1981, p.25), a escolha do com-
ração) o mercado o deseja. Só assim uma unidade de informa- posto de marketing sempre gira em torno de duas finalidades
ção poderá planejá-lo, atendendo às necessidades constatadas. primordiais:

126 127

a) detecta; oportunidades de mercado ou a existên-
eia de demanda inadequadamente satisfeita pelas
ofertas existentes, seja da própria empresa e/ ou
de seus concorrentes {oportunidades chamadas
"nichos mercadológicos");
b) preencher os "nichos" detectados com o mínimo
de recursos e custos operacionais.
Na realização dessa dupla tarefa, os bibliotecários preci-
sam considerar a capacidade receptiva ao usuário e as suas exi-
gências. Não basta que o gerente utilize adequadamente as téc-
nicas mercadológicas. É preciso que a cúpula administrativa da
organização mantenedora adote a filosofia de marketing. Isto
implicará conscientização da forma adequada de preencher as
oportunidades de mercado, buscando soluções para os proble-
mas, sem deixar de considerar a responsabilidade social do
marketing. As dificuldades em efetivar essa conscientização não
poderão atuar como fatores impeditivos do processo de adoção
das técnicas de marketing. Os gerentes devem aprender a
interagir e negociar com a direção, evidenciando a importância
da unidade de informação e tornando-a respeitada.
Composto de marketing e demais termos, tais como: mer-
cado-alvo; público-alvo; análise do consumidor, cliente ou pú-
blico; pesquisa, análise e segmentação de mercado; publicida-
de, propaganda e merchandising; auditoria de marketing; siste-
ma de informação de marketing {SIM) ainda não são entendi-
dos em sua profundidade e nem empregados adequadamente
pela comunidade bibliotecária no Brasil.
Na verdade, a terminologia mercadológica ainda não foi
totalmente assimilada por esses profissionais. Isto pode acon-
tecer em conseqüência da limitada abordagem do marketing
na formação acadêmica desses profissionais. O fato é que o
emprego inadequado da terminologia mercadológica também
contribui para a limitação da compreensão do marketing.
Apesar disto, muitas vantagens advindas da adoção do
marketing pela unidade de informação foram enumeradas. En-
128
t
1
1
tretanto, a unidade de informação precisa estar preparada para
enfrentar possíveis problemas de marketing. Para resolvê-los,
precisará entender o raciocínio do especialista de marketing
na busca de uma solução, mediante a auditoria de marketing.
4.4 AUDITORIA DE MARKETING
Os bibliotecários não devem apenas admitir a aborda-
gem de marketing como instrumento capaz de auxiliar o pla-
nejamento das atividades dos serviços de informação. Eles
precisam compreender melhor os ensinamentos e a termino-
logia mercadológica, inclusive para fazer a avaliação dos pro-
dutos e serviços de informação por meio de uma auditoria de
marketing, acostumando-se a avaliar, independentemente do
esforço de marketing despendido. Só assim perceberão o que
está sendo realizado e estarão aptos a recomendar o que de-
verá ser feito no futuro.
Os problemas referentes ao entendimento do marketing
não envolvem apenas os bibliotecários. No caso da auditoria de
marketing, por exemplo, até mesmo os gerentes não bibliotecá-
1ios, geralmente associam a realização de auditorias apenas às
áreas financeira e contábil, nem sempre reconhecendo a rele-
vância do valor da auditoria de marketing.
Auditoria é uma assessoria especializada para o adminis-
trador, que possibilita rever as atividades realizadas e facilita o
replanejamento dos produtos e serviços.
Kotler {1978, p. 70) define a auditoria de marketing como
"um exame independente de todo o esforço de marketing de
uma organização que cobre os objetivos, os programas, a
implementação, a organização e o controle, com o propósito
de determinar e avaliar o que está sendo feito e de recomendar
o que deve ser feito no futuro."
Segunào Kotler {1978, p.70)" a razão comum para se ad-
mitir uma auditoria de marketing é de que a organização se de-
129
fronta com um problema importante que surge dos seus merca-
T ..
dos, de seus produtos ou de seus métodos de marketing."
É a maneira de se avaliar a atuação de uma organização
dentro de uma abordagem de marketing. Por meio dela serão
definidas as soluções dos problemas de marketing que possam
surgir. As soluções são propostas de acordo com as observa-
ções e o raciocínio de um especialista em marketing.
Kotler ( 1978, p. 70) determina três fases de revisão para a
realização de uma auditoria de marketing: a do meio ambien-
te, do sistema e das atividades de marketing.
1
No caso das unidades de informação, primeiramente é
revisto o meio ambiente de marketing, analisando-se os mer-
cados, clientes) concorrentes e as variáveis mais importantes
relativas ao macroambiente que influencia1n o funcionamen-
to ela unidade de informação. Em seguida, a revisão do siste-
ma de marketing faz a análise dos objetivos, programas,
implementação e a organização ela unidade de informação.
Finalmente, é efetuada a revisão detalhada da atividade de
marketing, que incluirá um elenco de perguntas sobre produ-
to, preço, distribuição, contato pessoal, propaganda, publici-
dade e promoção de vendas, para estabelecer a configuração
geral das práticas, problemas e oportunidades de marketing
com que a unidade de informação se defronta.
Wakeley ( 1988), referindo-se aos serviços de informação
durante a auditoria de marketing, concorda com as fases pro-
postas por Kotler, mas subdivide a etapa da revisão do meio
ambiente em revisão do meio ambiente externo e interno, ad-
mitindo quatro áreas, tal como recomendam Lovelock &
Weinberg (1984, p.226-227).
Cada fase da auditoria de marketing corresponde a uma
série de perguntas. Tanto Kotler (1978, p.70) quanto Lovelock
& Weinberg (1984, p.226-227) recomendam questionamentos
a serem feitos nas organizações do setor público e/ ou não
lucrativo.
As questões propostas por Kotler (1978, p.71) para a revi-
são do meio ambiente de marketing· são as seguintes:
130
''A. MERCADOS
1. Quais são os principais mercados e públicos da organização?
2. Quais são os principais segmentos em cada mercado?
3. Qual é o tamanho atual e potencial e as características de cada
mercado ou segmento de mercado?
B.CLIENTES
4. Como os clientes e os públicos se se11tem e vêem a organização?
5. Corno os clientes fazem suas compras ou tomam suas decisões?
6. Qual é o estado atual e potencial das necessidades e satisfação
elos clientes?
C. CONCORRENTES
7. Quais são os principais concorrentes da org·anização?
8. Que tendências poden1 ser previstas na concorrência?
D. MACRO MEIO AMBIENTE
9. Quais são os pri11cipais desenvolvimentos releva11tes com res-
peito à demografia) economia, tec11ologia, governo e cul-
tura que irão afetar a situação da organização?"
Dessa maneira os especialistas de marketing podem
avaliar as relações entre uma organização e seus mercados.
De um modo geral, a auditoria de marketing em unidades
de informação é um campo inexplorado. Na literatura
biblioteconõmica estrangeira, embora existam alguns con-
sultores atuando nessa área, ainda são escassos os estudos,
divulgando a matéria. Em nível nacional, Amaral (1992) de-
fende a necessidade de melhor compreensão elo marketing,
mas reconhece a importância da realização de auditorias em
unidades de informação, estimulando os gerentes à adoção
desses procedimentos.
131
 T
A auditoria de marketing poderá ser um instrumento de
grande utilidade para recomendar procedimentos a serem
adotados futuramente pelas unidades de informação brasilei-
ras, visando aprimorar o desempenho dessas organizações. Por
meio de sua realização podem ser constatados os obstáculos
que a unidade de informação enfrentará para minimizar seus
pontos fracos. Além disso, podem ser melhor explorados em
sua total potencialidade os pontos fortes da unidade de infor-
mação que forem enumerados.
Interessante estudo sobre o Sistema Nacional de Infor-
mação em Geociências e Tecnologia Mineral (GEOCINF) foi
realizado por Amaral (1990), com a abordagem de uma audi-
toria de marketing. Foram adotadas técnicas de análise
ambiental para avaliar a atuação do sistema e sugerir aos seus
gerentes algumas ações, visando ao melhor aproveitamento das
oportunidades futuras. A divulgação de estudos com esse
enfoque representa um grande estímulo à adoção dos procedi-
mentos recomendados.
Para a revisão do sistema de marketing, Kotler (1978, p. 76)
propõem as seguintes perguntas:
"A. ÜBJETIVOS
10. Quais são os objetivos globais e os objetivos de marketing da
organização a longo e a curto prazos?
11. Os objetivos estão estabelecidos e declarados em ordem cla-
ra e hierárquica de uma forma que permita o planejamen-
to e a mensuração da realização?
12. São os objetivos de marketing razoáveis para a organização, da-
dos sua posição competitiva e seus recursos e oportunidades?
B. PROGRAMA
13. Qual é a estratégia central para atingir seus objetivos e que
chances tem de conseguí-los?
14. A organização está alocando recursos suficientes (ou em de-
132
1
:l..__
rnasia) a fim de realizar as tarefas de marketing?
15. Os recursos de marketing são distribuídos otimamente aos
vários mercados, zonas e produtos da organização?
16. Os recursos de marketing são distribuídos otimamente aos
principais elementos do composto de marketing, isto é,
qualidade de produto, contato pessoal, promoção e dis-
tribuição?
C. IMPLEMENTAÇÃO
17. A organização desenvolve um plano anual de marketing?
O procedimento do plano é eficaz?
18. A organização implementa o procedimento de controle (men-
salmente, trimestralmente, etc.) para garantir que seus
objetivos planejados anualmente estão sendo atingidos?
19. A organização realiza estudos periódicos para determinar
a contribuição e a eficácia das várias atividades de
marketing?
20. A organização possui um sistema de informação de marketing
para servir às necessidades dos gerentes, a fim de poder
planejar e controlar as operações em vários mercados?
D. ORGANIZAÇÃO
21. A organização possui um executivo de marketing de alto
nível a fim de analisar, planejar e implementar o trabalho
de marketing da organização?
22. São capazes as outras pessoas diretamente envolvidas na ati-
vidade de marketing? Há necessidade de maior treinamen-
to, incentivos, supervisão ou avaliação?
23. As responsabilidades de marketing estão otimamente
estruturadas para servirem às necessidades das dife-
rentes atividades de marketing, produtos, mercados e
zonas?
24. O pessoal da organização compreende e pratica o conceito
de marketing ?"
133
 Seguindo o modelo de Kotler (1978, p.83), para concluir a
auditoria sistemática de marketing, as questões a seguir são rela-
tivas à revisão detalhada da atividade de marketing:
''A. PRODUTOS
25. Quais são os principais produtos da organização? Quais os
produtos genéricos?
26. Deve algum produto na linha ser eliminado?
27. Deve algum produto ser acrescentado à linha?
28. Qual é a condição g·eral de cada produto e do composto de
produto como um todo?
B. PREÇOS
29. Em que extensão são os preços determinados quanto ao cus-
to, demanda e/ou critérios competitivos?
30. Qual, provavelmente, seria a reação da demanda quanto a
elevações ou reduções nos preços?
31. Como os clientes interpretam psicologicamente o nível de preço?
32. A organização usa promoções temporárias de preço? Quais
as mais eficazes?
C. DISTRIBUIÇÃO
33. Há métodos alternativos de se distribuir o produto, que re-
sultariam e1n mais serviço ou menor custo?
34. A organização oferece a seus clientes um serviço adequado,
juntamente com o produto?
D. CoNTATO PESSOAL
35. É a força de vendas suficientemente grande para alcançar os
objetivos da organização?
36. Está a força de vendas organizada dentro dos princípios ade-
quados de especialização (zona, mercado, produto)?
134
37. A força de vendas mostra moral, habilidade e esforço eleva-
dos? Está suficientemente treinada e motivada?
38. São os procedimentos administrativos adequados para o es-
tabelecimento de cotas e avaliação de desempenho?
E. PROPAGANDA
39.A organização declara, adequadamente, seus objetivos de
propaganda?
40. A organizaçáo gasta a quantia correta em propaganda?
41. Os temas e os textos são eficazes?
42. São as mídias bem escolhidas?
F. PuBLICIDADE
43. A organização tem um progTama de publicidade cuidadosa-
mente formulado?
G. PROMOÇÃO DE VENDAS
44. As promoções de vendas são usadas pela organização e são
elas bem concebidas?"
Nem todos esses questionamentos propostos são formulados
pelas unidades de informação, principalmente os relativos às ativi-
dades de marketing, abrangendo perguntas sobre produtos, pre-
ços, distribuição, cantata pessoal, propaganda, publicidade e pro-
moção de vendas, na fase da revisão detalhada de sua atividade.
Wakeley (1988) defende a auditoria de marketing como
ferramenta ou processo que capacita o serviço de informação a
considerar seus públicos, serviços e produtos em função das in-
fluências do meio ambiente em que atuam. Ela afirma que essa
auditoria bem sucedida não só ajuda a definir as taxas que de-
vem ser cobradas, como também proporciona uma infra-estru-
tura para as decisões contínuas, com a avaliação e planejamento
de longo alcance.
135
 Se o conhecimento e a adoção do marketing em unidades
de informação ainda são incipientes, é lógico admitir que esses
'
1
organizações não estejam realizando auditorias de marketing.
Por esse motivo, é necessãrio despertar o interesse dos bibliote-
cários brasileiros para o assunto.
Normahnente, nas unidades de informação não existem se-
tores específicos de marketing. Geralmente, os seus aspectos são
considerados de forma dispersa, fragmentada e de modo não orga-
nizado. A revisão formal desse processo, mesmo com a abordagem
descentralizada de marketing poderá revelar tanto os problemas a
ser enfrentados, quanto as oportunidades que poderão ser aprovei-
tadas. A revisão dessas vaiiáveis e suas inter-relações permitirá a
compreensão dos problemas e opmtunidades que se contrapõem à
unidade de informação.
A auditoria é considerada uma avaliação independente e
objetiva da unidade de informação. Por essa razão deve ser
conduzida por pessoa ou grupo que não pertençam a essa organiza-
ção. Isto porque, as informações do gerente da unidade de infor-
mação podem ser tendenciosas em razão do próprio envolvimento
do gerente com o serviço por ele gerenciado. Além disso, as pesso-
as que trabalham na organização podem se sentir constrangidas
quando indagadas por seus próprios colegas de trabalho, com quem
continuarão mantendo relacionamento por longo tempo. Por esses
motivos, defende-se que um elemento externo é mais indicado para
desenvolver a auditmia. É possível, entretanto, que outros autores
defendam opinião divergente à exposta.
Além da decisão sobre a realização da auditoria por pessoa
ou grupo que pertença ou não à unidade de informação, muitos
itens precisam ser considerados e observados para conduzir, a con-
tento, urna auditoria. O auditor, pertencendo ou não à unidade de
informação, deve possuir as habilidades requeridas para exercer
sua função e o tempo de realização da auditoria também deve ser
delimitado. É preciso sempre determinar o escopo da auditoria,
revisando a situação para redefini-lo, se necessário. Após a defini-
ção do escopo são coletados os dados necessários para o desenvol-
vimento da auditoria. A forma como deve ser redigido o relatório
136
final e a apresentação dos resultados da auditoria devem ser deter-
minadas previamente a execução da auditmia propriamente dita.
De um modo geral, não há interesse de divulgação dos rela-
tórios de auditorias, quando elas são realizadas. Talvez pelo fato de
elas revelarem fraquezas, limitações ou falhas. Na verdade, se esse
obstáculo fosse superado possibilitaria um grande ganho para to-
dos, tornando-se conhecimento de sucessos e fracassos que poderi-
am servir como modelos a serem seguidos ou evitados.
No caso das unidades de informação, por exemplo, embora
a experiência de cada serviço seja específica do seu contexto
ambiental, a que correspondem variáveis múltiplas e nem sempre
compatíveis com os contextos de outros serviços de informação, há
sempre um ensinamento em cada situação vivenciada. O relato das
mesmas permitiria uma enriquecedora troca de experiências, con-
tribuindo para o aperfeiçoamento das atividades desenvolvidas pelos
gerentes de serviços de informação.
Gerahnente, as avaliações realizadas em unidades de infor-
mação são referentes a algum aspecto específico, como a avaliação
de um produto bibliográfico ou de urna atividade, analisando-se
cada elemento separadamente e em tempos diferentes, em ocasi-
ões consideradas oportunas para cada caso, individualmente. Falta
uma visão integrada para a realização de urna avaliação mais
abrangente, planejada, estruturada e executada de acordo com um
programa. A auditoria de marketing é planejada para alcançar um
objetivo e as atividades, como um todo, devem ser avaliadas em
relação a esse propósito. Essa abordagem está intimamente relacio-
nada com o planejarnento estratégico da organização.
A instabilidade político-econôrnica e a fragilidade do
planejamento governamental brasileiros geram obstáculos
na adoção do planejamento estratégico para todas as orga-
nizações, inclusive para as unidades de informação. Porém,
não é possível cruzar os braços diante dessa dificuldade, usan-
do-a corno justificativa para a acomodação. Os gerentes têm
que encontrar a saída! Os obstáculos e as crises devem ser
considerados como estimulantes para o encontro das solu-
ções necessárias.
137
 Seja por desconhecimento do assunto; por falta de re-
T mercadológica começa pelo reconhecimento de que uma orga-
cursos financeiros para a execução das atividades; por existi-
1
rem pouquíssirnos especialistas na área para realizar as tare-
fas; por desinteresse dos gerentes, considerando o marketing
desnecessário ou por q11alquer outro motivo, não se tem notí-
cias sobre a realização de auditorias de marketing em unida-
des de informação brasileiras.
A aplicação das técnicas de marketing em unidades de in-
formação pode ser analisada como um esforço para a inovação.
Isto porque, essas técnicas modificam as atividades tradicionais ,
desenvolvendo estratégias de mudanças, visando a adaptação dos
serviços de informação às tendências do futuro.
A atuação do gerente da unidade de informação é destaca-
da neste contexto, uma vez que de se11 interesse em adotar uma
administração voltada para o marketing e conseqüentemente de-
senvolver auditorias de marketing é fundamental na tomada de
decisão relativa ao assunto. Por essa razão, esse profissional assu-
me considerável importância, no desenvolvimento ou não ativi-
dades de marketing, no conhecimento ou não das técnicas
mercadológicas em unidades de informação.
Ao considerar a administração dessas organizações orienta-
da para o marketing, qual seria o papel do gerente, chefe, diretor
ou responsável pela unidade de informação nesse processo?
5 Ü GERENTE DA UNIDADE DE INFORMAÇÃO E
O MARKETING
Shapiro (1980) comenta que "a bibliotecária que deixa sua
mesa de trabalho para servir aos usuários e não para pedir-lhes
silêncio não é, necessariamente, uma gerente de marketing. U1n
cartaz chamando _a atenção do público não substitui um plano
mercadológico." E preciso encará-lo como uma atitude ou pon-
to de vista, uma abordagem e um conjunto de técnicas, instru-
mentos e conceitos compatíveis. Para ele, essa atitude
138
1
nização deve ser receptiva a seus usuários, demonstrando um
entusiástico interesse em conhecer as necessidades, pontos de
vista, preferências e o grau de satisfação de sua clientela. O ge-
rente da unidade de informação estará no caminho para se tor-
nar um gerente de marketing-, quando sistematicamente adotar
procedimentos de coleta de informações, estimulando pergun-
tas) reclamações e sugestões dos usuários para ajustar, periodica-
mente, produtos, serviços, diretrizes e procedimentos da unida-
de de informação, conforme a retroalimentação obtida no mer-
cado. Resumindo, segnndo ele, o gerente precisa de:
• ter pré-disposição para aceitar as exigências do mer-
cado;
0
comprometer-se em tornar a unidade de informa-
ção u1na organização receptiva;
0
reconhecer a obsolescência dos produtos e servi-
ços e conseqüente necessidade de reformulá-los
ou substituí-los por outros mais atualizados.
Dragon & Leisner (1983) admitem que os gerentes de
bibliotecas desejosos de implantar o marketing precisarão al-
cançar uma posição, identificando os principais atributos pelos
quais os mercados-alvo avaliam potencialidades e escolhem
entre os concorrentes. Deverão encontrar o equilíbrio entre a
demanda e os recursos, rompendo a tradição das restrições e
li1nites impostos aos usuários com as leis de silêncio, acervo
fechado, etc .. Finalizando, advertem que o bom desempenho
eleve ser recompensado para incentivar o tratamento adequa-
do do público, o que é essencial na orientação de marketing.
Gasaway (1977) vê a biblioteca como um neg·ócio, cujo
sucesso dependerá da habilidade em obter os recursos financei-
ros suficientes para garantir uma coleção satisfatória e o desen-
volvimento dos seus recursos humanos de modo que a equipe
tenha condições de provide11ciar os serviços essenciais aos usuá-
rios. Ela recomenda o marketing ao enfatizar a importância das
139
técnicas gerenciais em bibliotecas especializadas. Adverte, po-
T ?
rém, qne algumas diferenças existem, quando se compara a bi-
blioteca aos demais neg·ócios:
• as não opera1n como negócios, porque seus servi-
ços são gratuitos;
• os bibliotecários não têm educação formal para
g·erência;
• os bibliotecários precisam desenvolver novos mé-
todos de negócios e
• adotar novas técnicas gerenciais.
Na opinião de Gasaway (1977), somente vencendo essas
dificuldades poderão se manter em paz com o mundo dos negó-
cios. Para tanto, necessitam estar aptos a negociar com a institui-
ção mantenedora nos termos dos patrões.
Conroy (1983) afirma que o marketing não é desconheci-
do nas bibliotecas, embora seja usado de modo não consciente
ou não competente pelos gerentes que, quando "planejam no-
vos produtos e serviços, levam em conta alterações demográficas,
padrões de uso, necessidades dos usuários e esforços
promocionais." Segundo ela: "sem o conceito de marketing, mas
reconhecendo a importância das suas funções, os gerentes têm
usado técnicas mercadológicas de qualquer forma, como: publi-
cidade, relações públicas, quadro de avisos e serviços à comuni-
dade. Entretanto, lembra que o marketing tem um sentido mais
amplo e abre maiores possibilidades para a adaptação e mudan-
ça da biblioteca."
Levitt (1960) verifica, quando o crescimento de uma orga-
nização está ameaçado, retardado, desacelerado ou parado, que
a razão não se origina na saturação do mercado, mas sim nas
falhas da administração. Ele considera os executivos responsá-
veis por essas falhas, pois, em última análise, são eles que lidam
com os amplos objetivos e políticas das instituições.
Se pensarmos na unidade de informação, esse executivo
será o seu gerente. Muitas vezes essas falhas são oriundas do
140
que Levitt denomina de "miopia e:ri marketing ((. É caso ~as
organizações que estão voltadas nao para o consumidor e sim
1
para o seu produto. Ele dá o exemplo da quase fal~ncia da
indústria cinematográfica de Hollywood, em decorrenc1a do
1
surgimento da televisão. Segundo Levitt (1960), Hollywood não
soube definir corretamente o seu ramo de negócios. Eles ima-
ginavam estar no ramo cinematográfico, quando na realidade
seu interesse deveria estar direcionado para o setor de entrete-
nimento. Ao pensar no produto específico "cinema", limita-
vam o seu negócio, encarando a televisão corno uma ameaça e
não como uma oportunidade de ampliar o setor de entreteni-
mento, seu verdadeiro negócio.
Referindo-se a "miopia em marketing" definida por Levitt,
Oliveira (1985) esclarece que os bibliotecários estão preocupa-
dos há muito tempo com o seu produto informação, deixando
de definir o que os seus usuários estão realmente usando. Segun-
do ele, os produtos da biblioteca, como o livro, o jornal ou o
brinquedo são invólucros de serviços. O bibliotecário se preo-
cupa com as características desses produtos e negligencia sua
tarefa de "vender" seus benefícios. Para evitar essa situação, su-
gere que o bibliotecário se preocupe em se questionar, respon-
dendo às perguntas referentes ao negócio em que a biblioteca
está e os benefícios que seus serviços oferecem.
Na atividade informativa da unidade de informação existe
uma liderança manifestada no momento da produção/ geração
dos serviços e produtos de informação. Para Silveira (1986), cum-
pre ao gerente desenvolver a ação decisória, primeiro detectando
e determinando o que interessa ao usuário que consome a infor-
mação; depois, adequando, elaborando e sistematizando o con-
teúdo do que vai ser divulgado, ou seja, "desenhando" o produto.
Finalmente, determinando e escolhendo o meio, instrumento ou
modo de comunicar, promover, transmitir ou dislTibuir o mesmo.
Amaral (1990) considera o marketing um instrumento
gerencial da unidade de informação entendida como um "ne-
gócio". Partindo da análise de sua definição por Kotler & Bloom
(1988) tece comentários sobre a sua aplicação em bibliotecas.
141
L
 Recomenda sua adoção, enfatizando a importância do usuário
T cados para que, ('de cima para baixo" e em todos os 11íveis, todos
corno cliente consumidor de informação e a adequação da ofer-
1
ta dos produtos e serviços bibliotecários aos seus interesses e
necessidades. A autora, reportando-se aos bibliotecários brasi-
leiros, convida-os a refletirem sobre a importância do enfoque
gerencial de marketing-, questionando a formação desses profis-
sionais e a visão que os mesmos têm da unidade de informação.
Gaspar (1986) entende o marketing como uma ferramen-
ta gerencial que exige mudanças drásticas e perturbadoras das
políticas, práticas, objetivos e filosofia da organização, em fun-
ção das exigências para o conhecimento das necessidades do
mercado, por meio da auditoria sistemática de marketing. Mui-
tas vezes, esses procedimentos revelarão fraquezas surpreenden-
tes no desempenho, ocasionando conflitos e obstáculos, que pre-
cisam ser administrados. Segt1ndo a autora, vencida essa situa-
ção, "a adoção do conceito de marketing posicionará as biblio-
tecas e serviços de informação junto aos seus públicos
mantenedores de forma positiva, garantindo-lhes uma postura
reagente, adaptativa e inovadora, podendo determinar com base
num conhecimento de mercado as suas necessidades de recur-
sos e comportamentos adequados de negociação."
A unidade de informação que adota o conceito de
marketing dirige o seu planejamento, políticas e operações para
o atendimento das necessidades e desejos do seu mercado con-
sumidor. Para atingir a satisfação desses consumidores precisa
reunir os esforços em todos os níveis da organização.
Segundo Costa (1986), as expressões marketing integrado
ou total e orientação para o marketing são comumente utilizadas
na literatura, embora o verdadeiro sig11ificado dessas expressões
não seja bem interpretado. O marketing integrado pressupõe uma
sincronia inter-organizacional em todos os níveis, a fim de que
sejam estabelecidas as metas a serem alcançadas e que, por meio
de uma ação conjunta, todos se sintam responsáveis pelo s11cesso
dos produtos e serviços junto ao público-alvo. Destacando a mi-
entação de todas as atividades estarem voltadas para o cliente, ela
recomenda o início da adoção pelos níveis decisórios mais desta-
142
tomem consciência de suas responsabilidades nessa adoção.
Gaspar (1986) também é de opinião que a internalização
do marketing como prática gerencial deverá introduzir em to-
dos os níveis da organização uma mentalidade, que aceite a in-
serção das variáveis ambientais e de mercado no processo
gerencial e cultural da organização. Baseada na sua experiência
profissional, a autora inclui o marketing como um subsistema de
planejamento estratégico, recomendando as técnicas de desen-
volvimento organizacional para efetivar a introdução dessa nova
mentalidade requerida no processo de internalização discutido.
É sob esse enfoque que o papel do gerente da unidade
de informação adquire uma perspectiva importante na ado-
ção do marketing. Sua capacidade g·erencial assume uma po-
sição de destaque na medida que a sua atuação influencia a
equipe sob sua responsabilidade. É o gerente da unidade de
informação que transmitirá ao seu pessoal a necessidade do
engajamento de cada um no seu trabalho, motivando-os ao
bom desempenho dos serviços públicos, no caso das unida-
des de informação vinculadas à administração pública. As-
sim, o conceito ou mentalidade de marketing adotado como
filosofia de atuação da unidade de informação adquirirá sua
importância na mesma proporção em que for assumido pelo
próprio gerente, refletindo a filosofia adotada pela unidade
de informação.
Outro grande compromisso do gerente é a sua missão de
manter a unidade de informação em reconhecida atividade. Nos
tempos atuais em que os cortes orçamentários implicam demis-
sões de funcionários e até fechamento de bibliotecas, a grande
tarefa do g·erente é assegurar a sobrevivência da unidade de in-
formação, g·arantindo a sua solidez e força estrutural, mantendo
a capacidade de suportar as adversidades, mediante a adaptação
às transformações súbitas, aproveitando novas oportunidades
oferecidas. Na administração pública, principalmente, essa mis-
são não é fácil, se considerarmos o cenário político-administrati-
vo brasileiro onde pouco valor é atribuído à cultura.
143
 J
i
Keeler (1972), pesquisando as razões do fechamento de
bibliotecas especializadas, descobriu que entre os fatores contri-
buintes para esse lamentável fato estão:
• pressões econômicas;
• ausência de objetivos;
• pouca utilização da biblioteca e
• a não aceitação do bibliotecário como um profis-
sional.
Nem sempre é possível prever o motivo pelo qual as bibliote-
cas falham, principalmente no caso das pressões econômicas em tem-
pos de recessão. Entretanto, para as novas bibliotecas que serão cria-
das, a autora considera essencial saber, com relação à instituição
mantenedora, o que se espera da biblioteca, qual seu tipo de negócio,
qual o seu produto e de que informações precisa. Só assim, o gerente
poderá ajudá-la a alcançar seus objetivos, ainda que para responder a
essas indagações sejam necessários alguns meses de trabalho.
Lima (1986), referindo-se ao papel do gerente da bibliote-
ca como responsável por congregar recursos e esforços para al-
cançar o máximo rendimento com o mínimo de dispêndio, res-
salta a necessidade da adoção do marketing, com a finalidade de
esses objetivos serem atingidos. Para ela, esse profissional está
realizando administração de marketing quando:
• "estabelece objetivos de produção para grupos es-
pecíficos de consumidores (segmentos de merca-
do} por meio de estudos de usuá!ios·,
• quantifica seus objetivos com base em levantamen-
tos de necessidades (pesquisa de mercado);
• determina corno desenvolver demanda, nos dife-
rentes segmentos, para seus produtos e serviços
(produção e promoção);
• estabelece urna base financeira que viabilize e apoie
suas atividades (oportunidades de mercado);
• avalia as relações de troca para medir eficiência e
144
L
eficácia e para desenvolver novos produtos (ade-
quação ao mercado)."
Tanto os autores brasileiros como os estrangeiros desta-
cam a irnportãncia da função gerencial e a responsabilidade do
gerente da biblioteca, seja qual for o tipo de administração ado-
tado. l'Jº caso da administração orientada para o marketing é
necessar10 que o gerente seja receptivo às críticas, demonstran-
do interesse em descobrir as necessidades, a11seios e expectati-
vas dos usuários da biblioteca. Deve entender do seu "negó-
cio"; agir com profissionalismo, não limitando sua visão aos pro-
dutos e serviços de informação tradicionais e sim admitindo a
constante avaliação e reformulação daqueles que são oferecidos.
Outro aspecto extremamente relevante é a questão do atendi-
me11to ao cliente, que só poderá ser realizado satisfatoriamente,
quando se valorizar o fator humano. Caberá ao gerente, portan-
to, cuidar da sua própria atualização profissional e a de toda sua
equipe, visando a capacitação de todos no desempenho de suas
respectivas funções.
Embora seja notado o interesse dos gerentes das unidades
de informação brasileiras pelo marketing, avaliando-se o constan-
te aquecimento da demanda pelas técnicas mercadológicas, o con-
texto bjblioteconõmico brasileiro enfrenta algumas dificuldades.
E fato que, como já dissemos anteriormente, a terminolo-
gia mercadológica não foi totalmente assimilada pelos bibliote-
cários. Pode-se recomendar tanto aos cursos de graduação, quan-
to aos de pós-graduação em Biblioteconomia a inclusão desses
ensiname11tos em seus currículos, pois o conheci1nento de
marketing é essencial para o desempenho de qualquer função
gerencial. Se um bibliotecário decidir desempenhá-la, certamen-
te, precisará desenvolver seus estudos, ampliando o conhecimen-
to sobre o assunto. Isto porque, o marketing é uma área da ad-
ministração da biblioteca, que existirá seja qual for o tamanho
da mesma, assim como existirão as áreas de produção, finanças
e recursos humanos. A graduação responsabilizar-se-á pelas no-
ções elementares de gerência, mas a formação do gerente não se
145

restringirá apenas a esses conhecimentos. A nnidade de infor-
mação exigirá do sen gerente muito mais. A melhor maneira de
prepm·ar o bibliotecário para desincumbir-se dessa tarefa é mi-
nistrar cursos de gerência em nível de especialização, abordan-
do, entre outros aspectos, o enfoque mercadológico da gerência
de unidades de informação.
É possível admitir que o desconhecimento dos gerentes
sobre marketing seja uma das justificativas da tímida promoção
dos produtos e serviços de informação oferecidos pelas unida-
des de informação.
Urge seja ampliado esse conhecimento. Assim, recomen-
da-se aos órgãos de classe como FEBAB, Associações de Biblio-
tecários, Escolas de Biblioteconomia, Conselhos de Bibliote-
conomia, ABEBD e Associação Nacional de Pós-Graduação em
Ciência da Informação e Biblioteconomia (ANCIB) que:
• apoiem e incentivem a realização de cursos de ex-
tensão e de especialização sobre marketing em uni-
dades de informação;
• reúnam esforços no sentido de elaborar um cadastro
de especialistas, professores e consultores na área de
marketing, habilitados a oferecer cursos que prepa-
rem o bibliotecário para exercer a função gerencial
com enfoque mercadológico ou credenciados para
a realização de consultorias de marketing em unida-
des de informação. O cadastro facilitaria o contato
com os especialistas, professores e consultores, ori-
entando a escolha do profissional cujo perfil melhor
se adequasse às exig·ências e especificidades de cada
curso ou consulto1ia a se realizar;
• estudem a necessidade da inclusão obrigatória da
abordagem mercadológíca nos cursos de gerên-
cia de unidades de informação ministrados em
nível de especialização, enfatizando a importân-
cia da compreensão conceituai do marketing para
a sua aplicação prática nessas organizações.
146
t
1
Uma contribuição significativa para difundir os conhe-
1
cimentos sobre marketing entre os bibliotecários seria a edi-
ção de um glossário da terminologia mercadológica em uni-
dades de informação, o que eliminaria problemas com a com-
pree11são dos conceitos, apresentando os termos com as suas
respectivas definições.
Outra sugestão, seria a de que os editores de periódi-
cos das áreas de Biblioteconomia/ Ciência da Informação/
Documentação pensassem cm dedicar um espaço para a di-
vulgação das experiências relativas às atividades e projetos
dos serviços de informação brasileiros, envolvendo técnicas
de marketing, sugerindo, por exemplo, uma seção dedicada
ao relato de experiências vividas e casos verificados. O rela.-
to de casos é uma prática adotada com Sllcesso na literatura
da área administrativa, visando a ampliação do conhecimen-
to no setor. São relatadas até mesmo as experiê11cias q11e
não foram bem sucedidas, para que sirvam de alerta, indi-
cando o que não deve ser feito e evitando que novas falhas
sejam cometidas.
Para incentivar a publicação de trabalhos sobre esse as-
sunto, contribuindo para tornar significativa a literatura
biblioteconômica brasileira nessa área, um dos órgãos da classe
poderia promover um concurso de 1nonografias, buscando o
patrocínio de llma ou várias organizações interessadas e1n finan-
ciar o prêmio do vencedor, além de garantir a edição dos me-
lhores trabalhos apresentados.
Quanto à contribuição que possam oferecer os eventos
promovidos pelos bibliotecários, devem continuar sendo ampli-
ados os espaços dedicados ao marketing, facilitando a dissemi-
nação desse conceito. Além disso, os bibliotecários devem pro-
curar integTar-se com os profissionais das áreas especializadas
em que a unidade de informação atua.
Acatadas ou descartadas essas recomendações, tenha ou
não a formação acadêmica do bibliotecário brasileiro uma abor-
dagem mercadológíca adequada ou não, enfatiza-se a necessida-
de de os gerentes aprofundarem seus conhecimentos sobre o
147
 ·+/
marketing, visando obter no estndo desse tema os fundamentos
necessários para a realização de estudos de usuários com o
enfoque mercadológico, de modo a torná-los instrumentos mais
eficazes de planejamento. De nada valerão esses estndos, se não
houver preocupação em prestar um atendimento de elevado
padrão de qualidade ao usuário. Para tanto, paralelamente, de-
verá ser cuidado o aspecto qualitativo do pessoal. A qualidade
dos recursos humanos não pode ser negligenciada.
Alguns princípios básicos devem nortear a preocupação do
gerente, em relação à qualidade da oferta dos produtos e serviços:
• saber interpretar a necessidade de informação dos
seus usuários (realizar o estudo de usuário com
base nas noções de pesquisa de mercado, análise
do consumidor, segTilentação de inercado);
• valorizar o bom atendimento (ter interesse em não
deixar o pedido sem atendimento, treinando a
equipe para agir com cortesia, empenhando-se em
oferecer a resposta em tempo hábil ) ;
• ser receptivo às críticas, sugestões e reclamações
(importãncia das avaliações);
• ser eficaz (dar ênfase aos resultados, ter capacida-
de para definir prioridades).
No que diz respeito à promoção, observa-se um grande im-
pacto dessa atividade. O fato de representar a parte visível do
marketing toma-a responsável por uma certa limitação conceitua!
do marketing à divulgação. O simples uso de um instrumento
promocional, divulgando um produto ou serviço, não significa ne-
cessariamente que a unidade de informação adote uma administra-
ção orientada para o marketing. Pode significar apenas o desenvol-
vimento de atividades de promoção, pois o composto de marketing
enumerado por McCarthy (1978) compõe-se de quatro Ps: produ-
to, preço, praça ou ponto de distribuição, além da promoção.
É temerário enfatizar a promoção, quando não há condições
de atendimento de uma demanda que a divulgação do produto ou
148
serviço possa gerar. As exigências dos quatro Ps precisam ser satis-
feitas. Deve-se idealizar· o produto ideal, com o preço adequado,
distribuindo-o pelos canais de distribuição recomendáveis e pro-
movendo-o por meio dos inshumentos promocionais convenien-
tes, de acordo com o público a que se destina.
As atividades de promoção desenvolvidas pelos bibliotecári-
os brasileiros são incipientes. A divulgação insuficiente pode ser
conseqüência da precária infra-estrutura informacional brasileira
disponível, induzindo os gerentes a temerem que seja gerada uma
demanda que não possa ser atendida. Pode significar uma certa
acomodação inaceitável. O esforço desses profissionais deve vol-
tar-se para a reivindicação da melhoria da infra-estrutnra existente,
em lugar de tentar reprimir a demanda, não divulgando os produ-
tos e serviços. Os gerentes devem envidar esforços direcionando-os
à melhoria das condições de trabalho da unidade de informação,
ampliando e diversificando a oferta de produtos e serviços, plane-
jando-a de acordo com as necessidades de informação dos usuáii-
os, previamente identificadas.
Uma forma de aprimorar as atividades de promoção é lem-
brar-se de incluir na previsão orçamentária os custos relativos a
essas atividades. O gerente deve incluir no planejamento referente
ao desenvolvimento de recursos humanos, oportunidades específi-
cas para o treinamento e aperfeiçoamento de pessoal nas técnicas
de promoção, além de buscar a colaboração de profissionais dessa
área para auxiliar na realização das atividades promocionais.
Outro aspecto discutível é a não comercialização dos pro-
dutos e serviços oferecidos pelas unidades de informação brasi-
leiras, em particular as vinculadas à administração pública. De
um modo geral, os bibliotecários enfrentam barreiras em rela-
ção à política de preços. É grande a dificuldade que existe para
se estimar o valor da informação, de acordo com o uso que dela
se faz e são poucos os estudos sobre o tema na literatura
biblioteconõmica. As entidades governamentais enfrentam bar-
reiras burocráticas para vender seus produtos e serviços, o que
contribui para determinar a tradicional gratnidade desse bens
ofertados. Esse assunto é controvertido, mas não é errado afir-
149
mar que a oportunidade da oferta e sua qualidade sendo obser-
vadas, certamente garantirão o seu consumo, assegurando o pa-
gamento justo pelo produto ou serviço de informação desejado.
Antes de adotar critérios para o estabelecimento da políti-
ca de preços, fundamentalmente, o g·erente deve se preocupar
com a qualidade do produto ou serviço que é oferecido e com a
qualidade do atendimento que o usuário recebe. Isso porque,
quando se oferece um produto ou serviço de qualidade, como já
foi dito, o usuário, provavelmente, não hesitará em pagar por
ele o preço justo, estipulado com critério.
Além desse aspecto, observa-se freqüentemente a ausên-
cia do gerente da unidade de informação às reuniões de direto-
ria. Isso pode ocorrer como conseqüência da participação se-
cundária da maioria desses profissionais no processo decisó1io,
be1n como de suas limitadas autonomias administrativa e finan-
ceira, como um reflexo do pouco prestígio político-institucional
da própria unidade de informação no contexto brasileiro.
Apesar de todas as barreiras que possam existir, vale a
pena pensar na adoção das técnicas mercadológicas em unida-
des de informação.
6 COMO DISSEMINAR E IMPLANTAR O
MARKETING EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO?
Fundamentalmente, adotar o marketing implica mudan-
ças e por isso, sua implantação sempre enfrenta barreiras. As
pessoas resistem às mudanças, porque não aceitam aquilo que
incomoda, tendem a só perceber o que lhes convém, desconfi-
am das novidades, receiam perder as coisas boas já conquista-
das. O desconhecimento ou a falta de controle da nova situação
geram insegurança pessoal. Algumas pessoas sentem necessida-
de de reagir "contra", outras temem assumir responsabilidades.
Para minimizar esses obstáculos, antes de tudo é preciso
analisar o a1nbiente em que a mudança ocorrerá, em função dos
150
objetivos pretendidos. Ao planejá-la, deve-se saber como evi-
denciar os benefícios que ela acarretará.
Adotar o marketing é assumir um gTande compromisso,
que mudará a filosofia de trabalho, exigindo novas abordagens
de planejamento. Certamente serão reveladas as deficiências no
desempenho, as falhas de rotina, as políticas obsoletas, surgindo
conflitos inesperados. A mudança é difícil e encontra resistênci-
as para derrubar hábitos consolidados.
Esse processo é longo. É preciso conhecer a cultura
organizacional da instituição mantenedora da unidade de infor-
mação. Muitas vezes, não há planejamento nessas organizações.
É importante considerar tanto as forças diretivas quanto as res-
tritivas às mudanças, para melhor aproveitá-las ou enfrentá-las.
Para reduzir a resistência podem ser tomadas algumas pro-
vidências, de ordem geral, aplicáveis em qualquer tipo de uni-
dade de informação, como:
• solicitar ajuda de especialistas que possuam o per-
fil indicado para elaborar o diagnóstico da situa-
ção, avaliando como se deve agir para implantar
o marketing·;
• envolver as pessoas-chave da instituição no pro-
cesso dessa mudança;
• detectar em que direção os esforços precisam ser
empreendidos;
0
visualizar, antecipadamente, a reação das pessoas
às mudanças com a estimativa desse comportamen-
to de resistência, procurando-se saber como elas
agiiiam em relação à mudança a ser proposta;
• notificar as pessoas envolvidas no processo sobre
os fatos, as necessidades, os objetivos e prováveis
efeitos da mudança.
Essas medidas requerem constante observação e muito
diálogo com as pessoas que trabalham na unidade de informa-
ção. É importante que o objetivo da mudança seja claramente
151
definido. Todos devem entender o quanto a adoção do marketing
contribuirá para melhorar o desempenho da unidade de infor-
mação. Para tornar claro esse propósito, os benefícios advindos
da adoção devem ser destacados. São eles:
0
apri1noramento e intensificação do relacionamen-
to com o usuário;
• valorização do interesse pela satisfação dos usu-
ários;
• ajustamento de produtos e serviços às necessida-
des informacionais dos usuários;
0 melhor direcionamento dos recursos financeiros
destinados às unidades de informação, em fun-
ção do ajustamento às necessidades informacionais
dos usuários;
1.11 maior estím11lo à utilização dos serviços e à procu-
ra pelos produtos oferecidos pelas unidades de in-
formação;
@I atração de um maior número de usuários;
• maior divulgação das unidades de informação e
dos recursos informacionais que elas dispõem;
• melhor imagem das unidades de informação e dos
bibliotecários;
• maior apoio financeiro às atividades das unidades
de informação pelos mantenedores.
A adoção da administração orientada para o marketing
implicará mudanças nas unidades de informação brasileiras. Será
preciso que seus gerentes estudem o tema, aumentando o co-
nhecimento sobre o assunto, tomando consciência da necessi-
dade de desempenhar sua função, respeitando os interesses e
opiniões dos usuários. O marketing como estilo gerencial exige
a eficácia e a eficiência, conduzindo à efetividade. Para conse-
guir esse objetivo, é preciso que toda a equipe esteja engajada
no processo da adoção desse conceito. A inovação acontece com
a receptividade às críticas, sugestões e reclamações dos llsuários,
152
buscando oferecer o melhor atendimento possível, pois as ne-
cessidades de informação atendidas podem garantir o futuro da
unidade de informação.
A penas para mencionar alguns pontos que merecem mai-
or atenção por parte dos gerentes, são relacionados os seguintes:
• aprofundar os conhecimentos de planejamento es-
tratégico, o que possibilitará , entre outras vanta-
gens, a visualização do macroambiente em que a
unidade de informação está inserida;
• considerar o mercado e todos os seus públicos:
internos e externos, os mantenedores, os fornece-
dores e os competidores
• promover a realização de estudos de usuários com
enfoque mercadológico, metodológica e sistema-
ticamente, buscando fundamentação nas noções
de pesquisa de mercado, análise do consumidor,
segmentação de mercado, visando tomar esses es-
tudos eficazes instrumentos de planejamento,
fornecendo insumos para a idealização dos pro-
dutos e serviços a serem oferecidos;
• definir, clara e explicitamente, as políticas, as me-
tas, os objetivos da unidade de informação;
• diversificar e personalizar a oferta de produtos
e serviços, planejando-os de acordo com a ne-
cessidade, o interesse, o hábito de uso e a per-
cepção do usuário, previamente identificados
por meio de estudos de usuários realizados com
o enfoque mercadológico sugerido, seguidos da
correta interpretação dos dados coletados, ad-
mitindo-se que as avaliações feitas possam im-
plicar reformulações e eliminações de produ-
tos e serviços, tradicionalmente oferecidos;
• evidenciar a necessidade de os projetos desen-
volvidos pela instituição mantenedora
alocarem recursos financeiros para a aquisição
153
 do material bibliográfico necessário a sua rea-
lização;
• saber definir as prioridades de atendimento aos
diversos seg1nentos do mercado, decidindo pelo
segmento estratégico cuja satisfação do usuário
evidencie eficaz e prontamente os resultados
desse atendimento;
• conscientizar toda a equipe acerca dos objeti-
vos da unidade de informação, da irnportán-
cia da qualidade dos serviços oferecidos e pro-
dutos elaborados, do atendimento satisfatório
dos usuários e da relevância de cada tarefa
desempenhada no sistema de informação
corno um todo;
• manter toda a equipe treinada e atualizada, prin-
cipalmente, o pessoal envolvido com a presta-
ção de serviços;
• melhorar as habilidades de comunicação com os
diferentes públicos;
0
incentivar a cooperação entre as unidades de in-
formação do setor, para ampliar o uso da infra-
estrutura informacional existente;
0
alocar recursos orçamentários para as atividades
de promoção;
• divulgar produtos e serviços, chamando a aten-
ção dos usuários para os benefícios que esses pro-
dutos e serviços possam propiciar, em vez de se
preocupar apenas em descrever as suas caracte-
rísticas;
• estreitar a interação com a diretoria da institui-
ção rnantenedora da unidade de informação, au-
mentando o prestígio político institucional da uni-
dade de informação;
• manter o serviço de referência qualificado e
entrosado com as demais atividades desenvolvi-
das pela unidade de informação;
154
• ampliar o uso de novas tecnologias;
• desenvolver sua capacidade de liderança;
* administrar eficazmente o tempo, para fazer bom
uso dele, ouvindo a equipe e motivando-a para
o trabalho;
• reconhecer a importância das avaliações, reali-
zando-as mais freqüenternente.
Sug·ere-se aos gerentes das unidades de inforn1ação brasi-
leiras desenvolverem sua criatividade, suas habilidades corno ne-
gociadores e inovadores e intensificarem seus esforços para co-
nhecer a cultura organizacional da instituição rnantenedora da
unidade de informação. Isto contribuirá para aprimorar sua capa-
cidade de comunicação e suas relações com seus públicos, con-
correndo para o aumento de sua adaptação às mudanças, melho-
rando o seu conhecimento do cenário onde a unidade de infor-
mação atua e está inse1ida. Tudo isso possibilitará melhores con-
dições da sua atuação como responsável pela decisão sobre a ado-
ção ou não do enfoque rnercadológico da função gerencial.
7 CONHECIMENTO E ADOÇÃO DE MARKETING
NAS BIBLIOTECAS BRASILEIRAS DE GEOCIÊNCIAS
E TECNOLOGIA MINERAL
Corno exemplo prático sobre a aplicação das técnicas
mercadológicas em unidades de informação, foi realizada por
Amaral (1990) urna pesquisa de campo exploratória em biblio-
tecas brasileiras de Geociências e Tecnologia Mineral, visando
verificar o conhecimento e a aplicação de marketing nessas uni-
dades de informação.
Para fazer o levantamento das bibliotecas em questão, foi
contactada a CBD G da FEBAB, detentora de um cadastro com
as informações a respeito das unidades de informação brasilei-
ras dessas áreas.
155
 O universo da pesquisa ficou constituído por 190 bibliote-
cas (Anexo 2), entre especializadas e universitárias, constantes
do mencionado cadastro.
A pesquisadora enviou pelo correio os questionários (Ane-
xo 3) para os gerentes dessas bibliotecas, e os resultados desse
estudo são apresentados a seguir, como exemplo de uma reali-
dade brasileira relativa ao assunto, considerando-se o contexto
das unidades de informação das áreas pesquisadas.
O índice (82.63%) de respostas ao questionário foi
satisfatório. Foram respondidos 151 questionários: 51 (33.8%) por
gerentes de bibliotecas universitárias (sendo 19 centrais e 32
setoriais) e 100 (66.2%) de bibliotecas especializadas.
Em linhas gerais, o universo era composto de um número
maior de bibliotecas especializadas pequenas, orçamentadas, con-
tando com três funcionários. O nível de tecnologia disponível
era baixo (poucos equipamentos) e, conseqüentemente, havia
poucos produtos e serviços automatizados.
Constatou-se o fechamento de 13 bibliotecas durante a
realização da pesquisa de Amaral (1990). Pode-se afirmar, en-
tretanto, que o universo sofreu maiores perdas, ficando signifi-
cativamente reduzido o número das bibliotecas especializadas,
em função da extinção de várias empresas de mineração e de
vários órgãos governamentais, desde aquela data até o presen-
te. Embora ocorridas essas alterações, as observações verificadas
sobre o desempenho das bibliotecas avaliadas naquela ocasião
merecem destaque.
Os resultados do estudo evidenciaram que a maioria dos
gerentes era constituída de bibliotecários dos quais 44,6% eram
pós-graduados. A fluência para leitura técnica em línguas es-
trangeiras era boa. Os gerentes enfrentavam dificuldades rela-
tivas à liberação de verbas para o financiamento de participa-
ção em eventos. A oferta de oportunidades para o desenvolvi-
mento de recursos humanos era precária e muitas instituições
não possuíam programa específico para esse desenvolvimento.
A maioria (54,3%) dos gerentes não conhecia suficientemente
o marketing e somente 7,9% demonstraram conhecimento
156
satisfatório do tema. Nessas bibliotecas, 46,4% dos gerentes não
consultavam previamente os usuários quando planejavam os
produtos e serviços de informação, embora 64,2% dos geren-
tes realizassem atividades para identificar as necessidades de
informação dos usuários.
Levando-se em conta que as opiniões divulgadas por
Amaral (1990) foram emitidas pelos gerentes, o papel desempe-
nhado por esses profissionais foi amplamente discutido, incluin-
do-se comentálios pertinentes à atuação gerencial no contexto
brasileiro das bibliotecas de Geociências e Tecnologia Mineral.
Da referida pesquisa foram selecionadas as conclusões re-
lativas aos produtos e serviços oferecidos.
7.1 PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS
(a) Planejamento e Oferta
Embora não se possa assegurar que os produtos e serviços
fossem idealizados a partir de estudos que os definissem de acordo
com as necessidades de informação dos usuários, previamente
identificadas, admite-se que o plaoejamento não era direcionado
para o conhecimento dessas necessidades. Essa suposição baseia-se
no fato de a metade (46.4%) dos gerentes ter afirmado não consul-
tar seus usuários com a finalidade específica de conhecer as neces-
. sidades de informação, antes do planejamento. Além disso, em
poucas (n=22) bibliotecas ficou registrado o interesse pela avalia-
ção de produtos e serviços. A reformulação ou a eliminação desses
ocorria com pouca freqüência e não era mantido um estreito relaci-
onamento com o interesse no atendimento satisfatório ao usuário.
Basicamente, em termos quantitativos, a oferta de pro-
dutos e serviços das bibliotecas era insuficiente, confirmando
o resultado da análise dos dados coletados na pesquisa para o
estudo de demanda, realizado pelo Departamento Nacional
da Produção Mineral (DNPM). Essa insuficiência quantitati-
va pode ser justificada pela existência de um grande ( n=58)
157

número de bibliotecas do universo pesquisado, onde só tra-
balhava um bibliotecário, já que os gerentes indicaram inte-
resse em aumentar a prestação de serviços, embora não tives-
sem realizado esse intento.
Urna forma de contornar essa situação pode ser buscada,
se o gerente voltar sua atenção para o exame dos produtos e
serviços de informação oferecidos pelas demais bibliotecas do
setor. Esse exame deve considerar a possibilidade de aproveita-
mento dos produtos e serviços avaliados, desde que os mesmos
atendam aos interesses dos usuários a que se destinam. Os ge-
rentes precisam admitir, entre outras alternativas, o
reempacotamento da informação e o trabalho cooperativo, am-
pliando a visão da sua atuação gerencial.
Admitindo-se que o gerente considere insuficiente,
quantitativamente, o quadro de pessoal da biblioteca, justifi-
cando assim a insuficiência da oferta de produtos e serviços, é
preciso alertá-lo de que para conseguir aumentar sua equipe,
ele deverá mostrar eficácia. Daí, mesmo julgando insatisfatória
quantitativamente a oferta de sua biblioteca, sua atenção deve-
rá estar voltada para a qualidade dessa oferta. O usuário bem
atendido e satisfeito poderá ser um aliado na sua reivindicação
de aumentar a equipe. De nada valerá, porém, o aumento do
quadro do pessoal, se não houver preocupação em prestar um
atendimento de qualidade ao usuário. Para tanto, paralelamente,
deverá ser cuidado o aspecto qualitativo do pessoal. A qualida-
de dos recursos humanos não pode ser negligenciada.
Alguns princípios básicos devem nortear a preocupa-
ção do gerente, em relação à qualidade da oferta dos produ-
tos e serviços:
• saber interpretar a necessidade de informação dos
seus usuários (realizar o estudo de usuário com
base nas noções de pesquisa de mercado, análise
do consumidor, segmentação de mercado);
0 valorizar o bom atendimento (ter interesse e1n não
deixar o pedido sem atendimento, treinando a
158
t
1
j equipe para agir com cortesia, empenhando-se em
oferecer a resposta em tempo hábil);
0
ser receptivo às críticas, sugestões e reclamações
(importância das avaliações);
• ser eficaz (dar ênfase aos resultados, ter capacida-
de para definir prioridades).
(b) Comercialização
Ficou constatada a não comercialização dos produtos e
serviços oferecidos pelas bibliotecas brasileiras de Geociências e
Tecnologia Mineral. Entre elas, 66.9% não cobravam seus servi-
ços e 79.5% não vendiam seus produtos.
A não comercialização dos produtos e serviços de infor-
mação nessas unidades de informação denotou um ambiente
não mercadológico, que na opinião de Weinstock (1976, vol.17,
p.165-188) e de Saracevic & Wood (1981, p.239-260) evidencia
uma barreira quando se pensa em adotar uma administração
orientada para o marketing. O fato de os produtos e serviços
não serem comercializados pode confirmar a validade dos argu-
mentos de Arboleda Sepulveda (1982) quando afirma não exis-
tir política mercadológica e tampouco consciência dos gerentes
para o aspecto comercial. Pode validar as afirmativas de Costa
(1986) relativas à indefinição da relação custo/benefício dos pro-
dutos e serviços de informação apontadas por Weinstock (1976,
vol.17, p.165-188) corno obstáculo na adoção da administração
orientada para o marketing.
Grande parte do universo era constituída de entidades go-
vernamentais, o que pode ter contribuído para determinar a
gratuidade dos produtos e serviços, urna vez que, de um modo
geral essas entidades, tradicionalmente, não cobram seus senriços.
Existiam bibliotecas não orçamentadas e a oferta de pro-
dutos e serviços era insatisfatória. Aliados, esses fatores eviden-
ciam-se como justificativas da não comercialização. Basicamen-
te, a comercialização verificada restringiu-se à venda de publica-
ções e cópias de documentos, sendo que a última ocorria em
freqüência pouco maior que a primeira.
159
l
 T
Havia maior número de bibliotecas universitárias enlTe as
que comercializavam seus produtos e serviços. Pode-se justificar o
fato pelas próprias caracteristicas dos diferentes públicos internos
atendidos por esse tipo de organização, além do público externo,
geralmente numeroso. As bibliotecas especializadas, principalmente
as de empresas privadas, ficam mais restritas ao seu público interno
e dificilmente a empresa cobrará um serviço de informação de seu
próprio funcionário. Entretanto, as bibliotecas especializadas que
atendem usuários externos devem pensar em estabelecer sua polí-
tica de preços, cobrando por seus produtos e serviços. Mesmo no
caso das unidades de informação voltadas para o atendimento do
seu público interno, não se exclui, apesar dessa decisão, a necessi-
dade de o gerente preocupar-se com a relação custo/benefício dos
produtos e serviços que são oferecidos. Cabe ao gerente adminis-
trar os recursos financeiros, reivindicando a dotação orçamentária
satisfatória para o bom funcionamento da biblioteca. Esses dados
podem ajudá-lo na tarefa de estabelecimento de preços ainda que
os produtos e serviços oferecidos não sejam cobrados.
De um modo geral, os gerentes enfrentam barreiras em
relação à política de preços. É grnnde a dificuldade que existe
para se estimar o valor da informação, de acordo com o uso que
dela se faz e são poucos os estudos sobre o tema na literatura
biblioteconômica. Como essas dificuldades não foram avalia-
das, não se pode afirmar, a respeito da ocorrência ou não dessas
barreiras. Apesar disso, é inadmissível que essa ocorrência im-
peça o gerente de determinar o preço dos produtos e serviços de
informação. Antes de adotar critérios para o estabelecimento da
política de preços, fundamentalmente, o gerente deve se preo-
cupar com a qualidade do produto ou serviço que é oferecido e
com a qualidade do atendimento que o usuário recebe. Isto por-
que, quando se oferece um produto ou serviço de qualidade, o
usuário, provavelmente, não hesitará em pagar por ele.
(e) Promoção
No que diz respeito à promoção, só a minoria das bibliote-
cas brasileiras de Geociências e Tecnologia Mineral usava um
160
l
número significativo de instrumentos promocionais (de 16 a 21
entre os diferentes tipos elencados na pesquisa).
Essa conclusão confirmou os resultados do "Estudo de de-
manda de infarmação no setor de Geociências e Tecnologia Mineral"
(Brasil. Departamento Nacional da Produção Mineral, 1986) re-
alizado pelo DNPM, em 1985, evidenciando a necessidade de
maior divulgação dos produtos e serviços oferecidos.
Entre os procedimentos de promoção adotados, os mais
utilizados eram o relatório anual, o jornal mural, o carimbo, a
sinalização, as cartas e as circulares, os formulários impressos da
unidade de informação, o stand, o noticiário da biblioteca e os
formulários impressos da instituição mantenedora. Observou-
se, embora não avaliando qualidade e intensidade do uso dos
instrumentos promocio11ais enumerados, que, com exceção do
jornal mural, do noticiário da biblioteca e do stand, os demais
eram instrumentos que integravam a rotina administrativa e fun-
cional da biblioteca. O relatório anual é um documento gerencial
de prestação de contas das atividades realizadas, cuja elabora-
ção é indispensável para o g·erente cônscio da sua função. Os
formulários impressos da instituição mantenedora ou os da pró-
pria biblioteca simplificam a rotina de comunicação, sendo tão
necessários quanto a própria redação de circulares e cartas. O
uso do carimbo pode identificar a origem de um documento,
facilitando rotinas ao dispensar a datilogTafia de informações em
correspondências, por exemplo. A sinalização, por sua vez, ori-
enta a busca da informação do usuário na biblioteca. O uso ade-
quado de cada instrumento retratará a atenção da biblioteca com
os seus usuários, com a instituição 1nantenedora e seus demais
públicos, contribuindo para a racionalização das atividades roti-
neiras. Todos exigem planejamento e devem ser elaborados cui-
dadosamente, mas são praticamente institucionalizados. Dificil-
mente a biblioteca poderá prescindir dos mesmos. O efeito
promocional que cada um representará para a biblioteca variará
de acordo com o uso correto e adequado do próprio instrumen-
to. De um modo geral, as unidades de informação fazem uso,
rotineiramente, desses meios promocionais, ainda que não te-
161
nham consciência do efeito promocional implícito. Se esses fo-
ram os procedimentos de divulgação mais utilizados, partindo-
se do raciocínio exposto e considerando-se que não houve uma
verificação precisa da qualidade, freqüência, intensidade de uso
e planejamento da divulgação realizada, pode-se admitir, com
grande possibilidade de acerto, que os resultados obtidos
correspondam a um índice significativamente baixo de ativida-
de promocional nessas unidades de informação.
Embora reconhecendo a importância da promoção, é
temerário enfatizá-la, quando não se tem condições para aten-
der uma demanda que a divulgação do produto ou serviço
possa gerar.
Talvez a divulgação insuficiente seja uma conseqüên-
cia da precária infra-estrutura informacional disponível, que
induz os gerentes a temerem que a demanda gerada não possa
ser atendida. É possível admitir, também, que os gerentes
não divulguem, satisfatoriamente, as atividades da unidade
de informação por desconhecerem o marketing. Além dis-
so, o fato pode significar uma certa acomodação inaceitável.
O esforço desses profissionais deve voltar-se para a reivin-
dicação da melhoria da infra-estrutura em lugar de retrair a
demanda, não divulgando os produtos e serviços. Os geren-
tes devem se empenhar para melhorar as condições de tra-
balho da unidade de informação, ampliando e diversifican-
do a oferta de produtos e serviços, que deve ser planejada
de acordo com as necessidades de informação dos usuários,
previamente identificadas.
Para o aprimoramento das atividades de promoção que
pretende desenvolver, o gerente deve lembrar-se de incluir
na previsão orçamentária os custos relativos a essas ativida-
des. Deve incluir no planejamento referente ao desenvolvi-
mento de recursos humanos, oportunidades específicas para
o treinamento e aperfeiçoamento de pessoal nas técnicas de
promoção, além de buscar a colaboração de profissionais
dessa área para auxiliar na realização das atividades
promocionais.
162
(d) Comunicação com o usuário
O cantata pessoal era o meio de comunicação mais utili-
zado para contactar os usuários das bibliotecas brasileiras de
Geociências e Tecnologia Mineral.
Embora não tenha sido avaliada a intensidade de uso
dos canais de distribuição, verificou-se que não só os gerentes
utilizavam quase todos os tipos de canais enumera.dos no ques-
tionário da pesquisa, como relacionaram outros, demonstra11-
do adotar procedimentos interessantes para contactar o usuá-
rio. Entre os procedimentos mencionados destacou-se o plan-
tão geológico, quando o usuário, pelo telefone, podia receber
informações obtidas pela consulta feita a um terminal de com-
putador. A iniciativa revelou um interesse inovador no atendi-
mento. Apesar disso, o fato de não ter sido avaliada a intensi-
dade do uso dos canais de distribuição impediu que fossem
feitas outras inferências.
Quanto aos estudos de usuários, não se pode assegurar
que nas unidades de informação pesquisadas esses estudos eram
voltados para o planejamento de produtos e serviços. Todavia,
uma pesquisa realizada para fazer o "Estudo da distribuição da
força de trabalho atuante nos sistemas de informação em: Biotecnologia,
Instrumentaçiio, Geociências e Tecnologia Mineral, Qyíinica e Engenha-
ria Qyímica" (Tarapanoff, 1988) pode fornecer alguns insumos
para essa questão. A pesquisa citada estudou as qualificações que
apresentavam os profissionais atuantes na área de informação
dos setores mencionados, visando obter o prognóstico dos co-
nhecimentos e aptidões desejáveis para a realização do trabalho
desses profissionais. Embora os dados coletados tenham sido
analisados de um modo global e não especificamente pelos seto-
res especializados em separado, os respondentes das áreas de
Geociências e Tecnologia Mineral eram comuns, com uma pe-
quena variação quantitativa do universo de estudo de Amaral
(1990) sobre o marketing. A coleta de dados de ambas as pes-
quisas fora1n realizadas, aproxiinadamente, no 111esmo perío-
do. Daí, resguardados os devidos cuidados da não generaliza-
ção, podem ser consideradas algumas conclusões do estudo.
163
Entre as diversas características dos profissionais da área de
informação que foram identificadas constou que o bibliotecá-
rio não usava corretamente o estudo de usuário para identifi-
car as necessidades de informação dos usuários de suas biblio-
tecas. A partir dessa constatação, os resultados do estudo indi-
caram que só quando o bibliotecário souber usar corretamente
o estudo de usuário, a oferta de serviços aos usuários
corresponderá às necessidades dos mesmos. Concordamos, ple-
namente, com esta afirmativa, posto que, "do ponto de vista
do usuário, esse exige que o bibliotecário ofereça serviços per-
sonalizados, em grande diversidade. A sua exigência
informacional inclui o atendimento rápido, eficiente e sobretu-
do confiável. O usuário justifica a existência da biblioteca pela
sua demanda informacional, mas quando essa demanda deixa
de ser suprida, ou não for suprida de forma adequada, ele bus-
cará outras organizações ou outros serviços que possam lhe
prestar o atendimento bibliográfico."
A partir dessa concepção, enfatiza-se a necessidade de os
gerentes aprofundarem seus conhecimentos sobre o marketing,
visando obter no estudo desse tema os fundamentos necessári-
os para a realização de estudos de usuários com o enfoque
mercadológico, de modo a torná-los instrumentos mais efica-
zes de planejamento.
As constatações apresentadas suscitam alguns comentários e
questionamentos. Destaca-se a importãncia da interação dos geren-
tes com os profissionais das áreas especializadas em que atuam.
Uma iniciativa facilitadora seria a CBDG intensificar sua comuni-
cação com a SBG, na tentativa de viabilizar a participação perma-
nente de um grupo de bibliotecários da Comissão, atuando junto à
SBG. Essa alternativa pennitiria uma aproximação entre os profis-
sionais, ampliando as oportunidades de contato. Se1ia oportuno
introduzir nos congressos organizados pela SBG um espaço para
discutir os problemas da informação na área do conhecimento es-
pecífico do evento. Essa interação promoveria a difusão dos recur-
sos informacionais, possibilitando um maior conhecimento dos in-
teresses de informação dos usuários de cada área do setor.
164
A CBDG tem buscado atuar nesse sentido. Depois de
long·o período transcorrido da participação do professor Murilo
Bastos da Cunha no Congresso Brasileiro de Geologia de 1977,
a CBDG promoveu no XXXV Congresso Brasileiro de Geolo-
gia, em 1988, um painel sobre a "Informação em Geociências
e Tecnologia Mineral", incluído na programação oficial do even-
to. Embora ambas as participações não estejam registradas nos
anais dos citados congTessos, representam uma iniciativa lou-
vável. Os bibliotecários devem continuar participando desses
congressos, envidando esforços no sentido de manter essa par-
ticipação sem interrupções, procurando incluir os futuros tra-
balhos apresentados nos anais. Atuando competentemente con-
tribuirá o para difundir uma boa imagem do bibliotecário e da
unidade de informação, concorrendo para a valorização pro-
fissional na atividade desenvolvida pelo setor de informação.
No caso específico dos gerentes das bibliotecas de
Geociências e Tecnologia Mineral, sugere-se que seja intensifi-
cada a participação desses profissionais nas atividades da
CBDG, o que concorrerá para ampliar a interação e a coope-
ração entre os próprios bibliotecários e os demais profissionais
do setor. Isso incentivará a criação de grupos estaduais ou regi-
onais da Comissão, onde eles ainda não existem. A CBDG
deve ampliar sua interação com a SBG, não só procurando
manter o espaço conquistado no Congresso Brasileiro de Geo-
logia, realizado pela Sociedade, como desenvolvendo projetos
cooperativos com a mesma entidade.
Outra sugestão a ser implementada seria que a CBD G
incluísse nas suas atividades a divulgação de estudos de usuári-
os e estudos de avaliação de produtos e serviços realizados nas
bibliotecas brasileiras de Geociências e Tecnologia Mineral.
Além disso, como existe um significativo número (n=58)
de bibliotecas brasileiras de Geociências e Tecnologia Mineral
onde trabalha somente um bibliotecário e a CBDG possui o
cadastro dessas unidades, poderiam ser selecionadas aquelas
onde essa situação se configura. A partir dessa identificação, a
Comissão poderia sugerir o estudo e o debate dos problemas
165
 ..........-----
!
comuns entre essas unidades de informação, planejando dis-
do pessoal da área de informação. Assim, entre as atividades
cussões sobre a abordagem do te111a em suas reuniões. De acor-
previstas com o desenvolvimento de cinco_ sub-proj_etos,_ o
do com o interesse despertado, esse fórum seria ampliado co1n
DNPM deveria coordenar os subsistemas de mformaçao exis-
a organização de eventos maiores, podendo ser estudada a
tentes, de modo a atender às necessidades de informação da
possibilidade do intercâmbio com os gTupos de estudo desse
comunidade, contribuindo para o desenvolvimento das
assunto organizados no âmbito daAssociation Library (ASLIB).
Geociências e da Tecnologia Mineral e permitindo o uso efeti-
As iniciativas sugeridas poderão contribuir para o apri-
vo da informação geológico-mineral.
moramento do desempenho das bibliotecas brasileiras de
A situação observada atualmente é desoladora, quando
Geociências e Tecnologia Mineral. Entretanto, pelos estudos
se constata a desativação do GEOCINF. Sem a pretensão de
analisados, no que diz respeito a essas organizações, pode-se
avaliar o sistema, pouco progresso e muitas dificuldades no
admitir que esse cenário não atingiu um estágio digno de lou-
contexto brasileiro das bibliotecas de Geociências e Tecnologia
vor, embora essas áreas especializadas do conheci1nento tenham
Mineral retratam a situação atual.
merecido certo destaque na política brasileira de desenvolvi-
mento técnico-científico. Guardadas as devidas ressalvas aos sistemas de informação
das diversas instituições do setor, em especial ao Sistema de Informa-
Dentre os sub-programas do ProgTama de Apoio ao De-
ções Geológicas (SIGA), que abriga a base de dados constituída dos
senvolvimento Científico e Tecnológico (PAD CT), o governo
registros integrnntes da bibliogTafia brasileira de Geociências e
brasileiro contemplou as áreas de Geociências e Tecnologia Mi-
Tecnologia Mineral desenvolvida pelo G EOCINF, o fluxo de divul-
neral, voltando suas ações para a criação e aprimoramento dos
gação da informação geológico-mioeral pelas bibliotecas ainda não
serviços de apoio, preconizando entre outras atividades a cria-
atiogiu sua plenitude. Os acervos bibliográficos, embora tivessem
ção do Sistema Nacional de Informação em Geociências e
Tecnologia Mineral (GEOCINF). recebido significativos incentivos, não conseguiram atualização
satisfatória. Persiste a carência de produtos e serviços de informação
O DNPM foi o órgão coordenador do GEOCINF que,
e em relação à divulgação dos que foram desenvolvidos, pouco foi
pelo convênio estabelecido com o Conselho Nacional de Pes-
feito. Muitas dificuldades foram enfrentadas, principalmente no que
quisa e Desenvolvimento (CNPq) /Instituto Brasileiro de In-
respeita à carência quantitativa de recursos humanos dedicados ao
formação em Ciência e Tecnologia (IBICT), visava a desenvol-
projeto. Com relação ao desenvolvimento de recursos humanos, as
ver, aprimorar e incrementar as atividades na área da informa-
conquistas foram válidas, principahnente pelo curso de especializa-
ção, assegurando a geração de produtos e serviços regulares e
ção ministrado. Infelizmente, quanto aos estágios e visitas realizadas
adequados, propiciando eficácia no acesso, divulgação e utili-
no exterior, os profissionais contemplados com o progrnma foram
zação efetiva das informações para suprir as necessidades das
áreas do sistema. (Brasil. DNPM, 1986) demitidos, em função da política governamental, apesar do longo
tempo de serviço dedicado ao órgão. Por essa razão, ficou prejudica-
O Centro Nacional de Informação em Geociências e
da a contribuição que esses profissionais poderiam oferecer.
Tecnologia Mineral, cujo funcionamento estava a cargo do
O fechamento de bibliotecas é uma questáo que deve ser ob-
DNPM, em Brasília, deveria coordenar as atividades relevan-
servada com atenção. Bibliotecas freqüentemente estáa sendo fecha-
tes e adequadas a todos os interessados, fornecendo o suporte
das, não só pela extinção de diversas empresas de mioeração na ini-
informacional aos pesquisadores das áreas, além de fomentar e
ciativa privada, como pela extinção de diversos órgãos governamen-
fortalecer o sistema por meio da formação e aprimoramento
tais do setor.
166
167
 Por que essa situação? O questionamento é válido e portanto a
resposta não pode ser leviana. É preciso refletir sobre todos os aspec-
tos envolvidos: recursos humanos, financeiros e materiais, políticas e
diretrizes adotadas e todos os demais fatores que possam ter influen·
ciado o sistema.
A pesquisa de Amaral (1990) comprovou que os gerentes
dessas unidades de informação pouco conheciam sobre
marketing. Acreditando no sucesso da adoção da administração
da unidade de informação orientada para o marketing, visando
o efetivo aprimoramento de desempenho necessãrio às unida-
des de informação desse contexto, são sugeridas medidas a se-
rem adotadas que poderiam contribuir para a disseminação das
técnicas mercadológicas entre os bibliotecáiios.
Incentivo à criatividade, atendimento de qualidade aos usu-
ários, lançamento de novos produtos e serviços de informação,
busca co11tínua de maior produtividade, investimento em recur-
sos humanos são princípios fundamentais a serem lembrados
em uma unidade de informação, entendida como uma empresa
prestadora de serviços.
Outras alternativas podem ser indicadas, visando o apiimora-
mento do desempenho das bibliotecas brasileiras de Geociências e
Tecnologia Mineral. O irnp01tante, porém, é admitir que algo preci-
sa ser feito, buscando um efetivo desempenho dessas organizações.
Entretanto, não basta considerar apenas o momento pre-
sente, pois vivemos e1n um ambiente em constantes mutações e
transformações. Por essa razão torna-se oportuno tecer algumas
considerações sobre o futuro.
8Ü MARKETING E O FUTURO DAS UNIDADES DE
INFORMAÇÃO BRASILEIRAS
Conroy (1983) considera o marketing um elemento vital
na função de planejamento do administrador e na criação do
futuro. Para ela, o marketing como ferramenta de planejamento
168
permite um melhor desempenho das unidades de informação,
antes, durante e depois das mudanças planejadas, pois "ajuda a
dar forma a u1na visão, testa sua viabilidade, inicia e depois mo-
difica a sua operação." Ela afirma que "11sado conscientemente e
com habilidade, o marketing pode manter a biblioteca numa
posição visível e relevante."
A rapidez do desenvolvimento de novas tecnologias em
unidades de informação requer especial atenção. Sistemas
automatizados de circulação, serviços de recuperação de infor-
mação em linha e até mesmo outros serviços mais sofisticados
podem ser oferecidos nessas organizações. Tanto a equipe de
trabalho da unidade de informação, quanto os seus usuários pre-
cisam ser informados sobre as formas e o valor desses serviços.
Não há dúvida de qne as inovações tecnológicas estão transfor-
mando a unidade de informação de hoje. Uma unidade de in-
formação ficará obsoleta se falhar em compreender e comuni-
car a importância dos serviços automatizados.
A informação automatizada ou eletrônica pode ter várias
formas, como um programa ou software, fac-símile, ou mesmo
uma notícia transmitida em tempo real por meios eletrônicos.
Uma das mais comuns, entre as diversas tecnologias existentes é
a obtenção de informações em linha nos terminais ou nos
monitores de vídeo de microcomputadores ao acessar bases de
dados. Essas bases podem estar armazenadas na memória dos
micros, em CD-ROM, em disco magnético ou em fita, no caso
do acesso a bases de dados remotas, usando-se o modem e o
telefone. A diversidade das novas tecnologias é cada vez maior.
A evolução da indústria da informação é rápida e
ininterrupta. A indústria de bases de dados, por exemplo, na
década de 70 era praticamente do árnbito governamental, sendo
quase todas as bases do tipo bibliográficas. Não existiam redes
de telecomunicações, o acesso por meio dos modens era lento,
os terminais primitivos, sendo poucos os usuários.
Hoje, nos anos 90, Tenopir (1991) assegura que existem
aproximadamente 5000 bases de dados nos Estados Unidos.
Sobre o futuro dessa indústria, comenta os aspectos tecnológicos,
169

sociais e econôn1icos que afeta1n esse cenário. Segundo a autora,
as principais mudanças ocorrem em função:
• do desenvolvimento das telecomunicações;
• do aprimoramento dos métodos de captação de
dados por leitura ótica ou varredura por meio de
digitalizador (scanner);
• do potencial da armazenagem de informações;
• da expansão das opções da distribuição das bases
de dados;
• da maior complexidade das necessidades dos usu-
ários:
• da ampliação da demanda por bases de dados;
• das mudanças na dinâmica de produção das pró-
prias bases de dados.
As bases de dados são ferramentas de enorme potencial,
cujas vantagens são diversas. Crane & Pilachowski (1978) defen-
dem que nas buscas automatizadas, a questão pode ser mais ela-
borada e cuidadosamente descrita, melhor do que na busca ma-
nual. Isto sem contar com a indiscutível rapidez com que é possí-
vel acessar um número enorme de arquivos e registros. A compa-
ração dos dados pode ser mais complexa e multi-conceitual, per-
mitindo as mais diversas combinações de assuntos. Se o resultado
não for satisfató1io, é possível mudar rapidamente a estratégia de
busca. A atualização, no caso das buscas bem sucedidas, pode ser
feita pe1iodicamente, com extrema facilidade.
Lopes (1983) acrescenta a vantagem do aumento de preci-
são da recuperação, ao considerar que é maior o número de
pontos de acesso do que os disponíveis nas publicações impres-
sas e existe mais flexibilidade em criar combinações lógicas, além
da possibilidade de expandir, especificar ou modificar totalmente
a estratégia, de acordo com os resultados visualizados no termi-
nal. Considera, além disso, a facilidade na exaustividade da co-
bertura de diferentes fontes de informação, que suplanta a capa-
cidade orçamentá1ia da aquisição de múltiplas publicações pe-
170
T
las bibliotecas e a conveniência física do solicitante da informa-
ção em relação ao acesso à produção técnico-científica.
Entre as desvantagens, Crane & Pilachowski (1978) men-
cionam a dificuldade relativa ao período da literatura coberto
pelas bases de dados, que se refere aos últimos dez anos. O fato
pode ser inconveniente para determinados assuntos cujo inte-
resse de busca não se restrinja à literatura recente. Algumas
áreas do conhecimento não estão devidamente cobertas pela
indústria de bases de dados. Os custos de utilização ainda são
elevados. A busca por computador se restringe estritamente
aos caracteres determinados pela estratégia de busca. Não é
possível buscar palavras, conceitos, relações de semelhanças
além dos determinados na estratégia de busca. Cada estratégia
de busca corresponderá a uma instrução. Nas fontes impressas
essas relações podem ser visualizadas durante a consulta. é
necessário estudar as especificidades de cada sistema para efe-
tivar a busca. Depois de realizada a busca, o resultado geral-
mente requer mais esforço para localização do material citado.
Lopes (1983) considera como restrições ao uso das bases
de dados a exigência de alguns produtores para que sejam feitas
assinaturas das versões iinpressas correspondentes às bases. Esse
fato encarece e praticamente inviabiliza o uso dessas bases por
usuários individuais. As dificuldades relativas aos direitos auto-
rais e cobrança de royalties, a falta de normas das linguagens de
busca e dos registros bibliográficos, ausência de resumos e ou-
tras restrições contratuais resultantes da competição caótica en-
tre os sistemas, com prejuízos para os usuá1ios também são apon-
1
tadas pela mesma autora.
Mesmo admitindo as dificuldades existentes no uso de
1 bases de dados, o próprio usuá!io pode acessar a informação do
seu interesse, ou de um modo geral, como ocorre nas unidades
de informação, os bibliotecários são os mediadores ou interme-
1 diários, elaborando a pesquisa, conforme a questão formulada
pelo interessado.
O impacto do uso de bases de dados em unidades de infor-
1 mação foi amplamente abordado na revisão de literatura feita por
171
1
l
 T
perspectiva integrada de trabalho de equipe, que ajuda a pla-
Cunha (1983). O autor comenta as implicações gerais, notadamente
a maior rapidez no atendimento e o aumento das solicitações dos 1 nejar o futuro. . ..
Sobre o assunto, Pimentel (1983) destacou a multiphc1dade
usuários por serviços de informação, além das alterações na sele-
e diversidade das necessidades de informações; a evolução do
ção e aquisição, catalogação, trabalho de referência, intercâmbio
entre unidades de informação e implicações financeiras.
1 comportamento do usuário e as conseqüentes exigências co~
relação à prestação dos serviços; a necessidade da criação de
Além de ser obtida pelo acesso a bases de dados, forma
novas unidades de informação, de sistemas e redes de comuni-
mais comentada no âmbito do setor de informação, a informa- 1 cações; a obsolescência da literatura e a importância do aper~ei­
ção eletrõnica pode ser obtida por uma enorme variedade de
çoamento das técnicas de gestão nas unidades _de mformaçao.
mecanismos, ineios, sistemas e associação de serviços à própria
informação em si. Por essas razões, concluiu que o êxito na funçao gerencial da
1
unidade de informação no futuro dependerá da permanente
O uso de novas tecnologias proporciona condições múlti-
análise da conjuntura e estratégias de intervenção em sistemas
plas de combinações de produtos/serviços de acordo com os
em mudanças.
diversos comportamentos, expectativas e interesses dos usuári- 1
Se pensamos nos anos 90 e essas considerações nos levam
os. Conceber e entender toda essa complexidade é quase impos-
a concluir sobre a importância e a necessidade de uma aborda-
sível, pois é cada vez mais difícil dimensionar toda a
potencialidade desse mercado. gem mais ampla, incluindo o marketing como atividade que deva
resultar em lucros.
Quando definia o mercado da informação nos anos 80,
Gracioso (1986, p.18-19) explica que "a empresa que acei-
Silveira (1984) observa que precisávamos considerar:
ta o conceito de marketing e se estrutura em função dele reco-
e a "explosão" da informação;
nhece que o seu êxito depende de sua capacidade de:
• a influência dos sistemas automatizados;
e definir, se possível antes de seus competidores, o
• a retração do mercado em função dos custos;
que os consumidores desejam no momento, ou
• a teusão entre a capacidade potencial dos bibliote-
poderão vir a desejar no futuro;
cários e os recursos limitados das unidades de in-
formação; • organizar-se para atender tais desejos e necessida-
des melhor do que o fariam seus competidores."
• o ponto de vista antiquado a respeito das unidades
de informação e suas funções, que não conseguem
Para garantir o seu futuro, as unidades de informação bra-
acompanhar os avanços científicos e tecnológicos.
sileiras devem dar importância a essas afirmações, procurando
se antecipar às necessidades de informação de seus usuários.
Devia ser considerado, também, que a organização da
A recuperaçào automatizada da informação, resguarda-
biblioteca está presa à "velha escola", onde sua imagem e
dos os cuidados à seleção, processamento e armazenagem, pode
políticas estão limitadas pela visão do próprio bibliotecário,
ser a saída para a rapidez no atendimento aos usuários das uni-
que se preocupa mais com o tratamento técnico da coleção,
dades de informação. Entretanto, Cunha (1984) em sua pes-
do que com a prestação dos serviços, esquecendo-se de ade-
quisa sobre as bases de dados e bibliotecas brasileiras afirma
quar seus produtos aos novos padrões de demanda do mer-
que o baixo nível de utilização desses serviços por parte dos
cado. Para Silveira, a aplicação do marketing oferece uma

172 173

1
 usuários da informação no Brasil pode estar ligado ao fato de
poucas bibliotecas desenvolverem atividades promocionais de
suas bases de dados. Ele recomenda que "as bibliotecas, em
geral, devem modificar seus estilos de g·erência e começar a
pensar em pesquisa de mercado, não apenas corno algo desejá-
vel, mas como um modo de prever e atender às necessidades
dos usuários."
Comentando a quase inexistência do marketing de pro-
dutos e serviços em linha, Cunha (1989) aponta como prová-
vel causa da não promoção "o fato de a maioria dos bancos de
dados estarem vinculados a instituições da órbita pública, se-
tor que, tradicionalmente, não utiliza as técnicas modernas para
difusão de seus produtos e serviços." Considera exceções neste
cenário o Centro de Informações Nucleares (CIN) da Comis-
são Nacional de Energia Nuclear (CNEN) e o IBICT. Visando
intensificar a promoção dos sistemas brasileiros em linha, Cu-
nha (1989) recomenda:
• incluir os c11stos da promoção no orçamento;
• conhecer as capacidades e limitações do sistema;
• envolver os recuperadores da informação na ativi-
dade de promoção, principalmente durante o pe-
ríodo experimental, segundo ele, o melhor tem-
po para testar as táticas promocionais.
8.1 Ü MERCADO DA INFORMAÇÃO ELETRÔNICA
Segundo Trudell (1991) o mercado da informação eletró-
nica é constituído de dois importantes segmentos, com caracte-
rísticas próprias e distintas:
• o dos usuários intermediários, categoria onde se
inserem as unidades de informação e
• os brokers da informação e o segmento dos usuá-
rios finais, que são os usuários atuais.
174
l
Para a autora, con10 intermediários da informação eletrô-
nica, os bibliotecários, mais do que os outros profissionais, têm
procurado realizar eventos técnicos para obter informações so-
bre novas técnicas e recursos, além de trocar idéias e experiênci-
as. Ela admite que a inclusão do treinamento prático em recupe-
ração de informação eletrónica na formação dos bibliotecários
tenha contribuído para essa postura.
Qualquer que seja o interesse profissional envolvido na
busca da informação eletrónica, quando se trata de buscas em
bases de dados, as opiniões divergem sobre atribuições do inter-
mediário. Lopes (1983) relaciona essas atribuições, destacando
que o intermediário deverá ter conhecimento suficiente do siste-
ma que hospeda a base de dados (conexão com o computador,
linguagem de busca, faturarnento do sistema, disponibilidade de
novos comandos e novas bases); e das caracte1isticas das própri-
as bases de dados (forma de atualização no sistema, linguagem
de indexação, abreviaturas usadas, estruturação da informação,
período de cobertura e tipos de documentos analisados). Acre-
dita que, somente dessa forma terá condições de identificar e
resolver, de forma otimizada, o problema do usuário, elaboran-
do a estratégia de busca adequada ao melhor resultado.
Smith (1980), ao analisar o mercado da informação eletró-
nica, classifica-o pelas necessidades de cada profissional. Define
esse mercado como:
• orientado para a pesquisa, integrado pelos pesqui-
sadores ligados à pesquisa básica, que necessitam
da documentação que fundamente seus trabalhos;
• orientado para a missão tecnológica, composto pe-
los que fazem pesquisa aplicada e cientistas da área
das exatas e humanas com missões definidas;
• orientado para o público em geral, o de negócios e
os tomadores de decisão.
Apesar de categorizar os três segmentos, a autora admite
que, mesmo sendo distintos, os interesses determinado tipo de
175
informação pode ter utilidade para qualquer um deles. Assim, a
mesma informação é freqüentemente apresentada separadamente
para os três segmentos.
Os vendedores de informação eletrônica promovem confe-
rências e diversos encontros com o objetivo de demonstrar o po-
tencial desses recursos. Apesar de os vendedores terem investido
bastante no segmento dos intermediários, Trudell (1991) garante
que o segmento não está saturado. As unidades de informação
continuarão interessadas na informação eletrônica enquanto ela
for evidenciada como um recurso disponível a custos razoáveis.
O segmento dos usuários finais tem um potencial relativo.
Segundo a autora, um pesquisador individualmente terá que ar-
car sozinho com grandes investimentos para viabilizar o acesso
à informação eletrônica, além de enfrentar maiores dificuldades
com relação às barreiras inerentes do manuseio dessa tecnologia.
Alguns sistemas oferecem pacotes especiais que ajudam a
minimizar essas dificuldades. Existem vendedores atendendo ni-
chos de mercado desse segmento e colocam à disposição
softwares que facilitam o ambiente de trabalho de busca do usu-
ário final.
Quando se trata de bases de dados, fontes de informação
pesquisável de modo interativo ou conversacional, Cunha (1983)
afirma que ninguém sabe o número exato dos usuários , mas é
possível notar que o mercado cresce rapidamente e envolve
milhões de dólares.
Cada tipo de mercado tem suas características deter-
minantes e os meios de promoção para atingi-los podem ser os
mais diversos: propaganda em revistas, mala direta, contato pes-
soal e telefone, entre outros tantos.
8.2 DESAFIOS PARA O MARKETING
Tomar percebível todo o potencial da informação eletrô-
nica, como um recurso necessário, tanto no ambiente de pesqui-
176
sa como no ambiente de negócios pode ser considerado um de-
safio para os profissionais interessados em marketing.
É urna tarefa complicada explicar esse contexto, porque
os próprios usuários, ao processarem os dados, estão criando
seus próprios produtos. Por isso, o marketing da informação ele-
trônica torna-se complexo. As diferenças entre os produtos e
serviços, a demanda pela informação tomam diferentes as ações
a serem desenvolvidas pelo profissional de marketing desde a
pesquisa até alcançar o consumidor, passando pelo intermediá-
rio até o usuário final de urna base de dados, por exemplo.
O que acontece, entretanto, é que geralmente essas dife-
renças não são consideradas. Quando se trata de oferta de pro-
dutos e serviços automatizados a própria distinção entre estes
termos dificilmente é estabelecida. Surgem, então, os diversos
problemas na tentativa de definir a aplicação do marketing· à
informação automatizada. Nessa área os produtos e serviços não
são simples corno os tradicionais sabonetes ou biscoitos. As ca-
racterísticas são diferentes.
Além disso, alguns produtos e serviços automatizados exi-
gem que seus usuários conheçam suas técnicas e inecanismos de
utilização, muitas delas dependendo de um certo tempo para
assimilação.
Bahr (1980, p.161-179) explica que a relutância de alguns
bibliotecários em promover ativamente os serviços em linha re-
flete urna preocupação de que a equipe da unidade de informa-
ção possa receber muito mais trabalho do que consiga dar conta
de realizar. Isso também reflete uma falta de interesse em aceitar
o fato de que esses serviços redefinem a natureza do trabalho de
referência.
A literatura de marketing aplicado à informação, de um
modo geral aborda aspectos relacionados à promoção, mecanis-
mos para preparar orçamentos, realizar pesquisas e medir suces-
so. Todas essas informações são importantes, mas aplicá-las à
informação eletrônica não é tarefa trivial.
177
 Primeiramente, é preciso considerar as próprias dificulda-
des relativas ao problema da tangibilidade da informação ele-
trônica enquanto produto, serviço ou produto/serviço.
As características especiais da informação eletrônica ainda
não foram totalmente estudadas pelos profissionais interessados
em marketing. às vezes a informação eletrônica é considerada um
produto ou serviço intangível, mas uma base de dados em CD-
ROM, por exemplo, pode ser considerada um produto tangível,
uma vez que o suporte documental é um disco. Mesmo sendo
considerada um produto tangível, ela não deixará de ser informa-
ção eletrônica, permitindo seu tratamento como um serviço. Ou-
tros exemplos complicados podem ser considerados, como os dois
casos a seguir. Um consultor escreve um memorando e o envia
por fax enquanto que um produtor de base de dados presta um
serviço, indexando e resumindo artigos das bases de dados de um
CD-ROM. Como considerar essa informação? Seriam produtos
tangíveis ou serviços? A dificuldade para responder essa questão
revela que as características da informação eletrônica ficam con-
fusas e mal compreendidas. Conseqüenternente, os profissionais
da área de marketing da informação devem se interessar em de-
senvolver estudos sobre esses aspectos, porque quem "vende" essa
informação se defronta com o problema de não ter certeza se o
seu usuário em potencial entende ter adquirido um produto ou
um serviço. A abordagem rnercadológica de produtos e serviços
é distinta, pois entre outras diferenças, o produto é tangível e o
serviço intangivel. Corno saber a abordagem correta a ser aplica-
da à informação eletrônica?
A informação eletrônica possui essa inerente dualidade que
amplia o processo rnercadológico, pois se comporta tanto como
produto, corno serviço, simultaneamente. Esse novo constructo
é um desafio para os profissionais de marketing, que deverão
estudar os atributos de cada nova tecnologia.
Segundo a revisão de literatura de Arnold (1990) sobre a
teoria, prática e desafios do marketing da informação eletrônica,
os trabalhos publicados sobre venda, marketing e promoção ig·
norarn essa característica especial da informação eletrônica, que
178
de modo singular inclui produtos e serviços, envolvendo meios,
mecanismos e sistemas associados à infor1nação obtida.
Os benefícios advindos do uso da informação eletrôni-
ca não são necessariamente claros e facil1nente percebidos
pelos usuários finais. No caso das bases de dados, por exem-
plo, há urna diversidade de bases muito grande. Cada urna
delas possui suas características específicas, códigos e lingua-
gens de busca diferentes, se hospedam em diferentes siste-
mas, proliferam e se modificam com freqüência dificultando
o acesso às informações disponíveis.
As barreiras relativas ao acesso à informação eletrônica
são diversas. Com relação à tecnologia, a conexão para presta-
ção de um serviço em linha depende das telecomunicações.
Mesmo com os avanços ocon·idos, facilitando-se a conexão ao
viabilizá-la por meio de microcomputadores utilizados como
terminais, ainda se trata de uma tecnologia não totalmente do-
1ninada, principalmente quando os usuários não estão familiari-
zados com o uso de micros. A expansão das redes eletrônicas de
informação poderá contribuir para vencer essa barreira
tecnológica, podendo contribuir na ampliação do interesse pelo
uso desse tipo de infonnação.
A disseminação do uso da informação eletrônica se de-
fronta com a necessidade de educação dos usuários, que preci-
sam de treinamento e informações sobre as peculiaridades desse
tipo de informação.
Outra barreira observada diz respeito aos problemas rela-
tivos ao copyright. A possibilidade de os usuários utilizarem
inescrupulosamente as informações eletrônicas, quando, por
exemplo, organizam suas próprias bases de dados a partir de
consultas realizadas em outras bases, são difíceis de serem con-
troladas. Poderão ocorrer problemas sérios.
Enquanto essas questões não forem resolvidas, falhas ocorrem:
0
se o profissional estimula o uso, mas não atende à
demanda com a oferta de informação eletrônica
desejada;
179
 • se a informação eletrônica for oferecida e não hou-
ver usuários interessados na oferta
• se o usuário tiver interesse na informação eletrôni-
ca que será oferecida, mas não souber lidar com a
tecnologia oferecida;
• se a infonnação eletrônica não for compreendida
pelo usuário;
• se o sistema de recuperação da informação eletrô·
nica não funcionar adequadamente, atendendo os
interesses do usuário.
8.3 As ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A adequação da oferta à demanda é um princípio funda-
mental da administração orientada para o marketing. Ao plane-
jar suas atividades de marketing, os profissionais devem ter em
mente a necessidade da abordagem específica para a informa·
ção eletrônica que pretendem oferecer. {Amaral, 1994)
Arnold {1990) afirma que, nos anos 80, foram identifica·
dos cinco ambientes distintos ou estratégias de marketing utili-
zados pelas organizações: a inovação, contas para os gastos de
marketing, presença, promoção e relacionamento. Estas eram
as abordagens de marketing, tendo corno princípio fundarnen·
tal tornar potenciais os usuários dos produtos/serviços, quando
fossem aplicadas as técnicas de marketing.
Cada estratégia, entre as identificadas pode ser
implementada por várias táticas. Essas táticas, corno a propa·
ganda, mala direta, vendas por telefone, noticiários, cartas per·
sonalizadas, vídeos e seminários, entre outras são consideradas
as atividades de marketing.
A estratégia da inovação corresponde à venda que apre·
senta algo novo associado ao produto. Corno estratégia, funcio·
na pela curiosidade do consumidor em conhecer as mais recen-
tes inovações e mudanças do produto. Cada incrementação pode
ser bem explorada pela promoção, embora tenha que conciliar
180
a desvantagem, que poderá ocorrer se a expectativa do usuário-
extrapolar a realidade, podendo resultar em frustração.
Com relação às bases de dados, o número delas cresceu
muito nos anos 80. Portanto, os pesquisadores em linha têm di-
ficuldades de diferenciar urna base nova de outra que tenha sido
incrementada com alguma diferenciação. Assim, a estratégia de
inovação, apesar de poderosa para chamar a atenção dos inte-
ressados torna-se difícil de ser mantida.
A Mead Data Central pode ser mencionada corno exern·
pio do uso da estratégia de contas para os gastos de marketing.
A organização introduziu a venda da coleção de bases de da·
dos de textos completos · LEXIS · aos advogados interessados,
por volta de 1970. Os vendedores das bases de dados simples·
mente optaram pelo sistema de mala direta às principais fir·
mas de advocacia, usuárias de gastos certos nos grandes cen-
tros vendedores de produtos e serviços. A tática de remessa de
prospectos por mala direta requer apenas urna conta para os
gastos de marketing. Os custos são relativamente baixos, se
forem comparados com os gastos de campanhas promocionais
em contas desse tipo.
A desvantagem do sistema de contas de marketing são
os elevados custos com a equipe de trabalho, além do risco
de remessa dos prospectos de venda aos possíveis comprado·
res, sem a certeza absoluta da efetivação da venda. Entretan·
to, o potencial da estratégia de contas é grande para as orga·
nizaçôes que têm a segmentação de sua clientela bem defini·
da, corno por exemplo o Dialog Inforrnation Services, Lotus
Corp. e a Predicast.
Organizações mais poderosas, de reputação positiva no
seu ramo de negócios optam pela estratégia da presença. é a
abordagem de venda de produtos/serviços, envolvendo o nome
e a marca da organização, altamente visíveis corno associação
de idéias de garantia de atividades positivas. Embora as táticas
de liderança e as atividades de progTarnas educacionais sejam
adequadas a esse tipo de estratégia, o melhor meio de garantir
a presença é oferecer a máxima qualidade.
181
 *
Na indústria da informação, a estratégia da presença se
estabelece de três formas. Primeiro, a organização é observa·
da, depois paga especialistas para desenvolver, refinar e fazer
o marketing de seus produtos/serviços. Em terceiro lugar, a
organização intensifica um importante produto/serviço. Esta
estratégia foi usada pelo Science and Technology Network
(STN) prestador de serviços em linha. Tanto os químicos como
os bibliotecários reconheceram no serviço do STN caracterís·
ticas únicas de qualidade.
Durante a década passada, ter condições de adotar a
estratégia de presença foi a intenção de muitas organizações,
embora pelo seu esforço apenas algumas delas tivessem ai·
cançado notoriedade. Entre as estratégias mencionadas, a da
presença é a mais fácil de ser perseguida, mas é a mais difícil
de ser alcançada. A própria indústria da informação carece
de uma identidade palpável, em razão das dificuldades relati·
vas aos conceitos de forma) ineios e evolução da informação.
Assim, o universo de atuação para as organizações fica amplo
demais e mesmo nos segmentos definidos é preciso detectar
o distinto nicho de atuação. A dificuldade de cooperação é
gTande e não é fácil explicar com clareza a área específica do
atendimento. Ensinar as pessoas sobre a informação eletróni·
ca tornou-se uma preocupação necessária. Esta é a razão da
necessidade dos progTamas de educação e treinamento nos
planos táticos das organizações que desejam adotar a estraté·
gia de presença.
A estratégia da promoção é incluída nos programas de
marketing como uma série desorganizada de ações isoladas
de marketing. Geralmente o que chamam de plano de
marketing não é mais do que a descrição de abordagens táti·
cas ou ações específicas de marketing, às vezes mais impor·
lantes que a própria estratégia de marketing adotada. É preci·
so reconhecer que a estratégia escolhida definirá as melhores
táticas a serem adotadas.
Outro aspecto a considerar é que a estratégia de promo·
ção é de longo ou médio prazo, enquanto as táticas, geralmen·
182
te são de curto prazo. Isto porque, o benefício promocional é
tornar a org·anização se1npre visível aos consumidores, qual-
quer que seja a tática adotada. Existem muitas formas de pro·
mover um produto/serviço. Cada tipo de tática mostra dife·
rentes características e benefícios aos consumidores de um mes-
mo mercado em diferentes ocasiões. Isto deixa o consumidor
confuso, sem que o mesmo saiba qual a melhor opção entre as
promoções de concorrentes. O promotor do produto/serviço,
por sua vez, deve entender essa característica corno perigosa,
se utilizada propositalmente para confundir o usuário. Se usa·
do de modo desleal, pode comprometer a imagem da organi·
zação que oferece o produto/serviço.
A promoção do hardware é mais desenvolvida que a
dos produtos/serviços, que enfrenta maiores obstáculos para
sua concretização. Os usuários desconhecem ou estão confu-
sos sobre os múltiplos produtos/serviços obtidos de um CD·
ROM, por exemplo. São muitas as perguntas a serem respon·
<lidas: quais as diferenças significativas entre os produtos/ser·
viços que podem ser obtidos? Eles aparentemente são seme·
lhantes, mas diferem na atuação ou desempenho? Que
tecnologias o usuário precisa conhecer para usar um CD-ROM?
Por que o usuário deve conhecer diferentes técnicas para obter
informações de diferentes bases de dados de um mesmo siste·
ma? O interesse da org·anização em esclarecer essas dúvidas
pode ser uma boa forma de promoção, evidenciando os bene·
fícios que o usuário poderá obter.
O relacionamento é a estratégia adotada pelos que valori·
zam a condição de estar perto do consumidor, atendendo seus inte·
resses e necessidades. é uma técnica antiga, utilizada com pioneirismo
por Edwin Booz, em 1917, que descobriu no relacionamento a for·
ma de alcançar o maior índice de venda de serviços profissionais.
As técnicas utilizadas podem ser as mais diversas. A mais comum é
o contato direto com os tomadores de decisão. O sucesso depende·
rá do impacto causado aos indivíduos envolvidos.
A estratégia de relacionamento é válida para o marketing
dos produtos/serviços eletrónicos. Uma das razões é que a in·
183
 '+'
dústria da informação cresce muito rapidamente, tornando di-
fícil para os líderes de um segmento manter contatos com as
11ovas organizações. O relaciona1ne11to pode rninimizar esse
problema. Além disso, os nomes das organizações mudam
freqüentemente, os profissionais mudam de emprego, as áreas
de atuação se modificam de acordo com a evolução da indús-
tria da informação. às vezes, o relacionamento com um indiví-
duo pode ser mais importante que o prõprio relacionamento
com a organização. Afinal, as vendas dependem de decisões
das pessoas.
Entretanto, Kotler (1988), chamou a atenção para a difi-
culdade de se estabelecer um relacionamento. Segundo este au-
tor, é caro, difícil e arriscado.
Os benefícios do relacionamento incluem valiosos conta-
tos e o conhecimento em primeira mão das ações dos competi-
dores. A desvantagem é que o relacionamento depende de tem-
po para ser estabelecido. O tipo de vida atual e as pressões do
uso do tempo dificultam o desempenho dessa abordagem.
8.4 ATIVIDADES DE MARKETING
Na prática da administração mercadológica, embora as
atividades de marketing sejam realizadas, nem sempre existe o
interesse de escrever sobre elas. Arnold (1990) defende a neces-
sidade de os interessados no marketing de produtos/ serviços ele-
trónicos adquirirem conhecimentos sobre:
• as características especiais dos produtos/serviços
eletrônicos;
• os materiais existentes sobre cada produto/servi-
ço a ser promovido: a documentação, manuais,
brochuras, material promocional produzido pela
organização que oferece o produto/serviço;
* discursos, artigos, livros, dissertações e monografias
escritas pelos profissionais que atuam nas organi-
zações que oferecem os produtos/serviços eletró-
nicos.
Conhecer as características especiais dos produtos/serviços ele-
trónicos é necessário para elaborar uma base conceitua] e estabelecer
o conhecimento de marketing. Primeiramente deve-se aprender so-
bre as bases de dados ou CD-ROM produzidas pela organização
cujo estudo de marketing se quer realizar. Entretanto, o mais impor-
tante para entender o marketing realizado pela organização, de acor-
do com a opinião de Arnold (1990) é usar seus produtos/serviços em
todos os formatos disponíveis, em cinco etapas a serem seguidas.
Na primeira etapa deve-se compreender a história dos
produtos/ serviços, respondendo: qual foi a forma em papel da
base de dados? Por que foram usados originalmente determi-
nados tipos de cartões índices, se fosse o caso? Que mudanças
na produção tiveram que ser feitas antes que a base estivesse
disponível em linha?
Depois, na segunda etapa, são estudados os formatos dis-
poníveis: que impactos causam cada formato disponível (pa-
pel, em linha, CD-ROM)? Os produtos/serviços operam da
mesma forma em todos os sistemas em que estão disponíveis,
como por exemplo no Dialog, onde é usado por profissionais
da informação versus usuário final do sistema? A informação
em linha dos produtos/serviços é diferente em cada sistema
porque o software de cada sistema redefine a base de dados ao
seu modo? Como é a versão em CD-ROM da base de dados,
comparada estrutural e conceitualmente com a versão do ar-
quivo em linha? O CD-ROM apresenta só uma semelhança
superficial com a base de dados online disponível pelo sistema
Dialog porque a estrutura do vocabulário de busca não está
disponível para os usuários do CD-ROM?
Durante a terceira etapa é realizada a análise da estrutura
dos registros e dos obstáculos e pontos fortes, com as perguntas:
quais os limites impostos pela estrutura dos registros? O manual
responde perguntas sobre detalhes dos campos e tamanhos dos
campos para cada elemento de dado na base de dados?
185
 Na quarta etapa são examinados a política de edição e
processos utilizados pela organização que oferece os produtos/
serviços, para saber quais e quantas mudanças ocorreram nas
edições disponíveis dos guias dos usuários.
Finalmente, na quinta etapa são obtidas informações so-
bre preços, indagando-se: corno têm sido as mudanças de pre-
ço? Que eventos influenciaram as alterações dos preços? Corno
reagiram os consumidores? Corno são os preços em relação
aos concorrentes? O preço tem sido estabelecido dentro dos
princípios preconizados pelo marketing corno parte do
marketing-mix, ou não?
Somente após ter respondido as questões referentes às cinco
etapas, o pesquisador estará apto a exa1ninar os materiais
promocionais, conhecidos como inslTumentos de promoção ou
instrumentos promocionais. Esses materiais revelam como é
vendido o produto/ serviço e podem oferecer um conceito ime-
diato e urna forma tangível, mesmo no caso de produto/ serviço
intangivel. Embora não sejam o produto/serviço propriamente
dito podem torná-lo compreensível e visível ao consumidor. Para
tanto é preciso saber:
• qual o conteúdo desses materiais?
• qual a mensagem embutida?
• corno é a embalagem?
0
quais as técnicas de comunicação e retórica utili-
zadas? Dentre elas, quais as efetivas e quais as não
efetivas?
• qual o potencial do material para alcançar seu pú-
blico e vender o produto/serviço?
Conhecidas as características técnicas dos produtos/ ser-
viços e os materiais promocionais, consulta-se a literatura pro-
duzida pelos profissionais que oferecem esses produtos/ serviços
eletrõnicos. A leitura nessa fase é mais proveitosa, pois é possí-
vel comparar o que foi observado com o que os profissionais
escrevem e afirmam.
186
Finalmente, é possível utilizar os conhecimentos
mercadológicos para entender os consumidores e a concorrên-
cia. Os dados de pesquisa devem ser analisados corno fontes de
recursos para o estudo rnercadológico. O marketing da informa-
ção eletrónica não pode ser estudado separadamente do ambi-
ente onde esse tipo de informação eletrõnica é produzido e as
pessoas buscam e pagam por ela.
As táticas promocionais podem ser as mais diversas. é pre-
ciso ser criativo, mas antes de tudo admitir a promoção como
urna das atividades de marketing. Daí a irnportãncia do diálogo
com os usuários e o conhecimento do ambiente.
Smith (1980) considera as táticas de boca a boca e venda
de serviços personalizados corno as mais efetivas atividades
promocionais. Segundo a autora, o diálogo do "vendedor" com
o usuá1io é importante e a possibilidade de nova compra depen-
derá em grande parte do desempenho e habilidade do "vende-
dor". Por isso, sugere alguns critérios a serem observados:
e demonstrar preocupação em satisfazer as necessi-
dades do cliente;
• demonstrar total conhecimento dos serviços em
linha e das informações competentes ao serviço a
ser prestado;
• ter experiência pessoal como usuário do serviço;
0
inspirar confiança, principalmente ao ouvir, de-
monstrando responsividade e compreensão ao
cliente.
Qualquer atividade promocional envolve custos e por esta
razão, com base nos conselhos de Alice H. Bahr, Cunha (1989)
sugere que os custos de promoção sejam incluídos no orçamento.
Conhecer as capacidades e limitações do sistema e envolver os
recuperadores na promoção são outras recomendações do mesmo
autor, com vistas ao ap1irnorarnento das atividades promocionais.
A abordagem do preço é sempre complexa, devido às di-
versidades comentadas. Isto porque os sistemas onde estão dis-
187
poníveis as informações têm preços diferentes e o custo das tele-
comunicações dependerá do tempo gasto em cada consulta, no
caso das bases de dados. Daí, a dificuldade de previsão do preço
de uma consulta previamente. Além disso, mais complexo ain-
da é estimar o valor de uma informação ao considerar o impacto
da mesma em relação à utilidade que possa ter em um ambiente
de pesquisa ou negócios, sem contar que no caso brasileiro, os
usuários do setor de informação estão acostumados a obter in-
formação gratuitamente.
Preço e marketing são interdependentes. Não é possível
afirmar que o marketing de um produto/ serviço está correto, se
o preço não estiver adequado ao mercado. Se o preço não esti-
ver compatível com mercado, o produto/serviço não será ven-
dido. Além disso, se a informação não for considerada necessá-
ria pelo usuário, o produto não será vendido, mesmo se o preço
for baixo. Evidentemente não se pode negligenciar a qualidade
do produto/serviço, pois isto prejudicará tanto o estabelecimen-
to do preço, quanto as demais técnicas mercadológicas. Muito
pouco tem sido escrito sobre o estabelecimento de preço para
informação eletrônica, embora o assunto possa ser considerado
uma arma poderosa no estudo do marketing.
Com relação à praça ou distribuição, de um modo geral
os vendedores de bases de dados têm investido mais nos inter-
mediários - as unidades de informação - do que não-usuários
finais, considerando-se nessa categoria os pesquisadores e de-
mais indivíduos interessados na informação eletrônica.
Não se pode esperar que livros-textos apresentem fórmulas
mágicas para o produto, serviço ou produto/serviço, mesmo por-
que é necessário considerar a oferta dos competidores. Entretan-
to, muitas falhas podem ser evitadas, se os usuários forem devida-
mente instruídos no uso do produto, serviço ou produto/serviço.
Todas as características da informação eletrônica se re-
fletem em peculiaridades que devem ser consideradas pelos
interessados nas atividades de marketing. Nessas atividades,
aspecto importante a ser observado é a necessidade do empre-
endimento relativo à educação dos usuários para fornecer trei-
188
namentos e informações sobre como, onde, quando, porque e,
principalmente por quanto, ou qual o preço do uso da infor-
mação eletrônica disponível.
Talvez os profissionais de marketing não estejam dando a
devida importância à educação ou treinamento dos usuários.
Observada toda a diversidade do uso da informação eletrônica,
principalmente cm relação às bases de dados, os aspectos relaci-
onados com o treinamento assumem um papel de destaque nas
atividades de marketing, como ferramenta auxiliar de venda do
produto, serviço ou produto/serviço.
Os programas de venda não podem negligenciar as técni-
cas de treinamento. Não basta apresentar as características, van-
tagens e benefícios. é preciso educar ou treinar o usuário para
demonstrar a potencialidade do uso da informação eletrônica.
Está comprovada a falha dos que não se preocupam com o trei-
namento e educação dos usuários.
Outra consideração importante é a retroalimentação que
pode ser obtida nos treinamentos, quando se tem contato dire-
to com os que utilizarão a informação eletrônica. É importante
que o produto/ serviço seja avaliado e atualizado constantemen-
te, para manter sua utilidade em razão dos interesses e expec-
tativas do seu público. Os treinamentos poderão oferecer opor-
tunidades para que esses aspectos sejam explorados, até mes-
mo para detectar a produção de novos produtos, serviços e/ ou
produtos/serviços.
Os consumidores estão expostos a diversos vendedores,
portanto têm condições de decidir qual o melhor, entre os dis-
poníveis. A qualidade do produto, serviço ou produto/serviço
dependerá da prévia experiência com o seu uso ou das informa-
ções que outros consumidores possam dar. Demonstrar as possi-
bilidades de utilização e oferecer treinamentos para constante
atualização dos usuários pode ser útil e contribuir na decisão
sobre qual a melhor informação eletrônica a ser adquirida.
Nota-se o desconhecimento das técnicas mercadológicas
por esses profissionais. De certa forma, apenas as atividades de
promoção são desenvolvidas, ainda que timidamente.
189
 Se essa é a realidade nas nnidades de informação brasilei-
ras, onde o contexto da informação eletrônica começa a se de-
senvolver, é possível imaginar qne o marketing desse tipo de
informação não tenha alcançado uma posição de destaque. Acres-
centa-se ao cenário o tímido desenvolvimento das atividades
promocionais. Portanto, é preciso incentivar a transposição dos
conhecimentos mercadológicos para o setor de informação, de
modo a possibilitar o exercício adequado das atividades de
marketing na área da informação eletrônica.
A pesquisa de Cunha (1984) sobre bases de dados e bibli-
otecas brasileiras confirma essa realidade ao mensurar o baixo
nível de utilização desses serviços por parte dos usuários da in-
formação no Brasil. Ele admite que a constatação pode estar
ligada ao fato de poucas bibliotecas desenvolverem atividades
promocionais de suas bases de dados. Recomenda que as bibli-
otecas modifiquem seus estilos de gerência e comecem a pensar
em pesquisa de mercado, não apenas como algo desejável, mas
como modo de prever e atender às necessidades dos usuários.
Interessado no assunto, oportunamente, Cunha (1983)
observa que na maioria dos cursos de Biblioteconomia no Bra-
sil, os professores não estão familiarizados com o acesso a bases
de dados e não treinam seus alunos nesta prática. Por conseguin-
te, os futuros profissionais não deverão estar devidamente habi-
litados para utilizar essa tecnologia de informação.
Em 1988, pesquisa realizada entre os gerentes das bibliote-
cas brasileiras de Geociências e Tecnologia Mineral (Amaral, 1990)
comprovou que apenas 36.4% dessas unidades de informação ela-
boravam buscas bibliográficas automatizadas. Segundo a avalia-
ção dos gerentes desse tipo de serviço, 13.2% admitiram que o
serviço era "pouco usado", 11.9°/o asseguraram ser "razoavelmen-
te usado" e 10.6% indicaram como "bastante usado".
Nessa mesma pesquisa, a não comercialização dos pro-
dutos e serviços de informação pelas bibliotecas denotou um
ambiente não mercadológico, evidenciando a não consciên-
cia do aspecto comercial. Tal situação pode indicar indefinição
da relação custo/benefício dos produtos e serviços e não esti-
190
mativa do valor do uso da informação como barreira para a
adoção do marketing.
Se a familiaridade com a informação eletrônica nã.o é co-
mum no ambiente acadêmico de formação dos bibliotecários
brasileiros e se o conhecimento mercadológico desses profissio-
nais é incipiente, providências devem ser tomadas. Ampliação
do contato dos futuros profissionais com a informação eletrôni-
ca e a introdução e/ ou o aprofundamento dos ensinamentos
mercadológicos no âmbito da Biblioteconomia podem favore-
cer a formação do bibliotecário brasileiro.
. Esse profissional deve estar atento, percebendo que adis-
semmação das técnicas mercadológicas aplicadas à informação
eletrônica poderá contribuir para a efetiva mudança de atitude
profissional, pois representa uma oportunidade de inovação. A
opção pela orientação de marketing na administração das uni-
dades de informo propiciará que os recursos sejam melhor apro-
veitados, incluindo-se nesse contexto o aproveitamento máxi-
mo da _potencialidade das novas tecnologias disponíveis para a
captaçao e recuperação da informação.
8.5 TENDÊNCIAS FUTURAS
. Qualquer tipo de unidade de informação, seja ela uma
simples bi~l10teca, ou uma biblioteca eletrônica ou virtual pode
adotar as tecmcas mercadológicas. Seria até um absurdo, imagi-
nar que biblioteca do futuro não admitisse sua concepção admi-
nistrativa com a orientação mercadológica, quando o marketing
apresenta toda uma perspectiva de visão futurística.
Ainda que o marketing não seja a tábua de salvação para
todos os males, nem a panacéia para curar todas as mazelas a
vi.são. mercadológica da unidade de informação só poderá c;n-
tnbmr para o melhor desempenho desse tipo de organização.
Esta concepção levará os profissionais que atuam nessas unida-
des a olharem o futuro, questionando os problemas do passado
e do presente, visando obter sucesso.
191
 Em tempos de globalização da economia, política bus-
cando novos caminhos calcados nos valores humanos, gestão
da qualidade total, concorrência acirrada, privatizações, va-
lorização do código de defesa do consumidor, aperfeiçoamen-
to evolutivo das tecnologias aplicadas à informação, cresci-
mento exponencial e obsolescência da informação, necessi-
dades de informação múltiplas e diversificadas dos usuários
vale pensar no aperfeiçoamento das técnicas gerenciais dos
recursos informacionais disponíveis, evidenciando as novas
prioridades do marketing.
Também voltada para o futuro, a revista Marketing & Ne-
gócios, ano 2, n.13 de julho de 1993, preocupada com o que pode
acontecer com as empresas que não atentarem para os conceitos
de globalização, qualidade e preservação do meio ambiente, pu-
blicou, na página 37, um quadro sobre as novas prioridades do
marketing, corno parte de artigo sobre as tendências para o ano
2000. Adaptando-se o quadro para o ambiente das unidades de
informação, destacam-se os seguintes enunciados:
0 investigar, permanentemente, os novos nichos de
mercado da informação;
• inovar as técnicas de segmentação de mercado;
• identificar o novo perfil do consumidor;
• buscar novos produtos que proporcionem vanta-
gens em relação à concorrência;
• criar e manter serviços personalizados aos usuári-
os/ clientes/ consumidores;
• posicionar produtos e serviços em condições com-
patíveis com a imagem da unidade de informação;
• entender novos modelos de distribuição no ambi-
ente eletrônico;
• conhecer o novo papel da comunicação,
interagindo com os profissionais desta área;
• descobrir o modelo ideal para promover os pro-
dutos e serviços oferecidos;
• aprimorar o relacionamento com a clientela;
192
• visualizar modalidades para estabelecer parcerias
com a co1nunidade, governo, órgãos de classe e
agências de fomento;
• moldar um novo e atualizado profissional para o
atendimento ao público;
•investir em controles para aprimorar desempenhos
da equipe, do gerente e das metodologias de tra-
balho (Tendências, 1993).
Mesmo acreditando no potencial de benefícios advindos
da adoção de técnicas rnercadológicas, seria loucura admitir que
o simples fato de urna unidade de informação adotar essas técni-
cas resolveria todos os problemas de um país e conseqüente-
mente o seu desenvolvimento econômico e social seria alcança-
do. Mas com certeza, a contribuição da unidade de informação
será válida, quando forem fornecidas informações atualizadas,
confiáveis e adequadas à população, que permitam melhores
condições de vida dos cidadãos. (Amaral, 1996)
Ao tratar a questão do futuro do marketing de um modo
geral, Richers (1986) adverte que os produtos e serviços do
futuro terão características tecnológicas bastante diferencia-
das das apresentadas hoje. Por essa razão, ele acredita que
deverão ser apreçados, distribuídos e promovidos também de
modo diferente.
No Brasil, tecnologias avançadas já estão sendo utilizadas,
revolucionando, entre outras coisas , o acesso à informação e às
formas de editoração. Apesar dessa evolução, as unidades de
informação brasileiras, em especial as vinculadas à administra-
ção pública, vêm sofrendo consideráveis perdas. Na tentativa de
'(enxugar" a máquina estatal, vários órgãos públicos foram ex-
tintos. Em conseqüência das extinções e remaneja1ne11tos, mui-
tas bibliotecas deixaram de existir, grandes e importantes acer-
vos bibliográficos foram desmembrados; desarticulou-se a infra-
estrutura informacional brasileira e equipes de trabalho
especializadas na área de informação foram dispersas. Se os bi-
bliotecários brasileiros desejarem obter êxito em suas atividades
193
 t
profissionais devem estar atentos não somente aos avanços
tecnológicos. Devem observar essas mudanças. Porém, a me-
lhor maneira de conseguir êxito é construí-lo. O sucesso exigirá
o conhecimento daquilo que se fa:z.
Se a adoção do marketing for a opção escolhida para au-
xiliar as unidades de informação e bibliotecários brasileiros a
melhorarem o seu desempenho, esses profissionais deverão se
interessar pelos estudos do tema. Como esse interesse vem sen-
do notado atualmente, é possível acreditar que exista um espe-
rançoso caminho a ser trilhado pelos bibliotecários brasileiros,
de modo a garantir um futuro melhor para as nossas unidades
de informação, o que contribuirá em última instância para o
aprimoramento do desempenho da própria sociedade brasilei-
ra como um todo.
194
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GRANDENSE DE BIBLIOTECONOMIA E DOCUMENTA-
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informação: estudos brasileiros. Compilado por Amélia Silveira e
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to de marketing. São Paulo ; USP/ECA, 1989. lv. (Tese de
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biblioteca. Cadernos de Biblioteconomia, n.9, p.5-22, dez.1985.
96. VASCONCELOS, Rosa Maria Araújo Godoy de. Perfil de marketing da
biblioteca. ln: MARJ(ETING em unidades de informação: estudos
brasileiros. Compilado por Amélia Silveira e Sueli Angelica do
Amaral. Brasilia: IBICT ! SENA!, 1993. 378p., p.247-262.
97. WEBSTER, Maria Rita. Considerações sobre o marketing do livro. Revis-
ta de Biblioteconomia de Brasília, vol.18, n.2, p.375-383, jul./
dez. 1989.
215
"
1

1
Anexo 2

RELAÇÃO DAS BIBLlOTECAS BRASI-

LEIRAS DE GEOCIÊNCIAS E
TECNOLOGIA MINERAL POR UNIDA-
DE DA FEDERAÇÃO
ALAGO AS
Biblioteca Central da Universidade Federal de Alagoas

AMAZONAS
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de Manaus da
Co1npanhia de Pesquisa de Recursos Minerais
Biblioteca do 8º. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Departamento de Documentação e Informação do Instituto Nacional de Pesquisa
daAmazônia
Biblioteca da Escola Técnica de Mineração
Biblioteca da Universidade do Amazonas
Biblioteca da Petrobrás

BAHIA
Biblioteca da Companhia Baiana de Pesquisa Mineral
Biblioteca do 7º. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Biblioteca Bemadetc Sinay Neves
Biblioteca do Instituto de Geociências da UFBA
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de Salvador da
Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
Biblioteca do Distrito de Exploração da Pctrobrás

CEARÁ
Centro de Documentação da Companhia Cearense de Mineração
Biblioteca da Residência de Fortaleza da Companhia de Pesquisa de Recursos
Minerais

217
Biblioteca do J Oº. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Biblioteca Central J.D. Macedo da Universidade de Fortaleza
DISTRITO FEDERAL
Biblioteca/ Mapoteca da Comissão de Cartografia
Divisão de Documentação e Biblioteca da Companhia do Desenvolvimento do
São Francisco
Biblioteca da Sede do Departmnento Nacional da Produção J\1ineral
Centro de Documentação do Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica
Centro de Documentação do Ministério das Minas e Energia
ESPÍRITO SANTO
Biblioteca Central F. de C. Moraes da UFSE
GOIÁS
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de Goiânia da
Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
Seção de Documentação Técnica da Metais de Goiás S/A
Biblioteca da Goiasfértil
Biblioteca Central da Universidade Católica de Goiás
MARANHÃO
Biblioteca da Residência de São Luís do Departamento Nacional da Produção
Mineral
Biblioteca Central da UFMA
Biblioteca do Laboratório de Recursos Hídricos
MATO GROSSO
Biblioteca da Companhia Mato-grossense de Mineração
Biblioteca do 12º. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
MATO GROSSO DO SUL
Núcleo de Bibliotecas da UFMS
Biblioteca do Centro Universitário de Três Lagoas da UFMS
Biblioteca do Centro Universitário de Aquidauana da UFMS
Biblioteca do Centro Universitário de Dourados da UFMS
MINAS GERAIS
Centro de Informações Técnicas da COBRAPI
Biblioteca Setorial da Superintendência de Tecnologia da Companhia Vale do Rio
Doce
Biblioteca do 3º. Distrito do Departarnento Nacional da Produção Mineral
Seção de Docurnentação Técnica das Empresas Nucleares Brasileiras S/A
Biblioteca e Arquivo Técnico da Engenharia de Solos Ltda.
Setor de Informação Tecnológica da Fundação Centro Tecnológico de Minas Gerais
218
Biblioteca de Ensino e Tecnologia de Alfenas
Biblioteca da Indústria de Calcinação S/A
Centro de Documentação do Instituto Brasileiro de Mineração
Centro de Documentação do Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas
Gerais
Biblioteca do Instituto de Geociências da UFMG
Biblioteca do Instituto de Geociências Aplicada
Biblioteca da Lerne Engenharia
Biblioteca da Magnesita S/A
Divisão de Documentação e Informação da Metais de Minas Gerais
Biblioteca da Nacional de Grafite
Centro de Informação da Paulo Abib Engenharia S/A
Biblioteca da Petrobrás
Biblioteca da Escola de Engenharia da UFMG
Biblioteca do Departamento de Geologia e Mineração da Universidade de Ouro
Preto
Biblioteca da Escola de Minas de Ouro Preto
Biblioteca do Instituto de Geociências da UFMG
PARÁ
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de Belém da
Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
Biblioteca do 5º. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Departamento de Informação e Documentação do Museu Paraense Enn1io Goelcli
Biblioteca da Divisão de Interpretação de Documentação Técnica do Distrilo de
Exploração do Norte da Petrobrás
Biblioteca do Centro de Geociência da UFPA
Biblioteca da DOCEGEO
Núcleo de Estudos da Amazônia da UFPA
Biblioteca Geólogo J. Ribamar Jr. da CDRM
PARAÍBA
Biblioteca Setorial da UFPB
PARANÁ
Biblioteca da Aerosul S/A Fotogrametria Sul do Brasil
Biblioteca do Centro de Hidráulica Prof. Parigot de Souza do Centro Politécnico
Biblioteca Central da Universidade Estadual de Maiingá
Biblioteca do Instituto de Terras, Cartografia e Florestas
Biblioteca Central Prof. Faris Michaeles
Biblioteca de Ciência e Tecnologia do Centro Técnico da UFPR
PERNAMBUCO
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de Recife da
Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
219
Biblioteca do 4º. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Unidade de Informação e Documentação do Instituto Tecnológico do Estado de
Pernambuco
Biblioteca da Minérios de Pernatnbuco
Biblioteca do Departamento de Geologia e Engenharia de Minas do Centro de
Tecnologia da UFPE
Divisão de Documentação do Instituto de Desenvolvimento de Pe111ambuco
PIAUÍ
Biblioteca Central da UFPI
RIO DE .JANEIRO
Centro de Documentação da BP .Mineração Ltda.
Centro de Documentação e Informação da Companhia de Desenvolvimento Industrial
do Estado do Rio de Janeiro
Biblioteca do Centro de Tecnologia
Biblioteca Técnico-Científica da Comissão Nacional de Energia Nuclear
Biblioteca do 9º. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Divisão de Documentação Técnica da Companhia de Pesquisa de Recursos IVlinerais
Centro de Documentação Técnica da Petromisa
Setor de Documentação Técnica do Departamento de Exploração Técnica da
Petrobrás
Setor de Documentação Técnica do DEPIN da Petrobrás.
Biblioteca da Geomecânica
Divisão de Informações Técnicas da Companhia Vale do Rio Doce
Biblioteca do Observatório Nacional
Centro de Documentação das Empresas Brasileiras Nuclei.u-es S/A
Biblioteca da ENGERIO
Biblioteca da ENGEVIX
Biblioteca do Setor de Ensino da Petrobrás
Biblioteca Central da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Biblioteca Central da Universidade Gama Filho
Biblioteca do Museu Nacional do Rio de Janeiro
Biblioteca Central dos Serviços Auxiliares da Petrobrás
Biblioteca da Universidade Católica de Pctrópolis
Biblioteca da DOCEGEO
Biblioteca do Centro de Pesquisas da Petrobrás
Biblioteca Central da UERJ
Serviço de Documentação e Informação do Centro de Tecnologia da UFRJ
Biblioteca Central do Centro de Ciências Matemáticas e da Natureza da UFRJ
Biblioteca da VALESUL
Biblioteca da WMC Mineração
Biblioteca da Geotécnica
220
RIO GRANDE DO NORTE
Biblioteca Central da UFRN
Biblioteca do Departamento de Oceanografia da UFRN
RIO GRANDE DO SUL
Biblioteca do 1º.Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Núcleo de Informação e Documentação da Universidade do Rio Grande
Biblioteca Central da Universidade de Caxias do Sul.
Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa Maria
Biblioteca Central da Universidade Católica de Pelotas
Biblioteca do Instituto de Geociências da UFRGS
Biblioteca do Centro de Investigação do Gond\vana do Instituto de Geociências da
UFRGS
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de Porto Alegre
da Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
RONDÔNIA
Biblioteca da Residência de Porto Velho da Companhia de Pesquisa de Recursos
Minerais
SANTA CATARINA
Biblioteca do 11. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Biblioteca do IBGE
SÃO PAULO
Centro de Informações Técnicas do Nióbio da Companhia Brasileira de Metalur~
gia e Mineração
Grupo de Documentação da Divisão de Minas e Geologia Aplicada do Instituto de
Pesquisas Tecnológicas de São Paulo
Divisão de Biblioteca e Documentação do Instituto de Pesquisas Espaciais
Biblioteca Técnica da Serrana S/A de Mineração
Centro de Informações da Paulo Abib Engenharia SIA
Divisão de Informação e Documentação Científica do Instituto Oceanográfico da
USP
Biblioteca do Instituto de Geociências da UNICA1v1P
Serviço de Documentação do Centro Tecnológico de Hidráulica
Biblioteca de Geotecnia da Escola de Engenharia de São Carlos
Centro de Documentação Técnica EMPLASA
Biblioteca do Instituto Astronômico e Geofísico da USP
Biblioteca do IBGE
Biblioteca do Instituto de Geociências da USP
Biblioteca da SUDELPA
Biblioteca da THEMAG Engenharia
Biblioteca do Campus de Rio Claro da UNESP
Setor de Documentação da CESP
221
Biblioteca da Escola de Engenharia da USP
Biblioteca da Seção de Cartografia da Superintendência Regional de São Paulo da
Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais
Biblioteca do 2°. Distrito do Departamento Nacional da Produção Mineral
Anexo 3
SERGIPE
Seção de Documentação, Arquivo e Biblioteca do ITPS
Seção de Documentação Técnica da Petrobrás

QUESTIONÁRIO REMETIDO AOS

GERENTES DAS BIBLIOTECAS
BRASILEIRAS DE GEOCIÊNCIAS E
TECNOLOGIA MINERAL

222
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA • UnB

DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA

PESQUISA SOBRE O MARKETING NAS BIBLIOTECAS

OE GEOCltNCIAS E TECNOLOGIA MINERAL

A SER PREENCHIDÇl_PELA PESQUISADORA

.·.

. ...
DATA DO ENVIO CONFERÊNCIA 1
1 1

DATA DA DEVOLUÇÃO j 1 DIGITAÇÃO

1 1
.

NÚMERO DO QUESTldNÁR!O
DOO

BRASÍLIA •. 1988

225
 NOTAS EXPLICATIVAS PARTE 1: RECURSOS HUIMNOS

Este questionário tem como objetivo coletar dadOs para-uma dissertação de_
mestrado em Biblioteconomia na Universidade de Brasília. Os resultados serão os indica-
dores da infra-eslrutura Informacional de Geociências e Tecnologia Mineral, que vão
nortear a formulação de diretrizes a serem propostas para aprimorar o desempenho das
Bibliotecas dessas áreas.
Nes13 seção, solicitam-se !nlo1rnaçóes e Dad(ls sobre o Gererilc da Bili!iotcca. Essas perguntas
. irão permitir 0 conhecimento do perfil desses profissionais aluantes nas bibliotecas da ârea de Gebciências e
de Tecnologia Mineral. !Observação: Entende-se por Gerente, o Chefe, Diretor, Supervisor ou pessoa res-
ponsi\vel pela biblioteca!.

01. Ouantifiqua o pessoa! que trabti!ha na biblioteca:

O questionário é dividido-em !rês parteS: 1) _Recurso~ Humanos-; 2) Serviços
e Produtos; 3) CHentela da biblioteca. Deve ser re-spon(lído pelo Gerente da biblioteca,
Isto é, o chefe, diretor ou responsável pela mesma. Graduados em Bíblioleconomia
Graduados em outras áreas
As perguntas foram 1orm~Jadas de modo objetivo, visando tomar o mínimo do Estagiários
seu tempo no prnenchimento do queslionáriO, que usa o termo _biblioteca para referir-s.e · Auxiliares administrativos
também aos Centros, Departamentos, Serviços ou Setores de· lnforinação e/ou Docu- Outros
ment~ção.
TOTAL

Caso o espaço não seja suficiente para respcinder, comentar óü-justificar- a

02. Qual é a formação profissional do Gerente {Chefe, Diretor, Supervisor, etc.) da Biblioteca?
questão, use o verso da última folha, indicando o número da p_ergunta a que se refere.

Os dados ê respostas são estritamente confidenciais e serão tratados. esta- O Biblioteconomia, (1) Qual o ano da formatura?
tisticamente, sem nenhuma menção de sua origem· ou da Identidade do respondente.
O Outra área. (2) Qual?-

03. O Gerente da Biblioteca possui cursos de Pós-Graduação?

O Não.!1l

O EsPecla!lzaç~o {2)em
O Sim. Qual{is)? O Mestrado (3) em
O Doutorado Ml em

04. Como vocâ classificaria sua f!u{:ncla para leitura técnica na; seguintes !_lnguas estrangeiras:

logiê,00000
O O O O O
Espanhol

'""'" o oO oO oO oO
Alemão ·0

226 227
05. Pa1a partidpar em Congressos e Semin~rios n11 área de Biblio!economia/Documentação/Ciência da ln. 06. Do SEU ponto de vista, qual ou quais diiicu!dades prejudicaf'.l o desempenho da sua biblioteca? {Pode
formação, geralmente sua _instituição: assinalar mais de um~ resposta, se for o caso!

O Só libera para eventos realiwdos na mesma cidade. (l) O NUmero insuficiente de pessoal.
O Só libera no caso de apresentarem trabalhos no evento. (2) O Despreparo do pessoal.
O fadlila a liberaçiio do Gerenle da Biblioteca, mas hã dificuldades p3ra !lberação dos demais.131 O Falta de oportunidades pata o desenvolvimento de recursos humanos.
O Facilita e incenliva esta participação, apenas para o Gerente. (4] O falta de autonomia para tomada de decisão.
O Tanto a participação do gerente, quanto a dos demais e ladlitada. (5) O Recursos orçamentários insuficientes.
O Apresen!a uma situação diferento. (6) Explique qual: - - - - - - - - - - - - - - - - O Falta de equipameíl1o~ (máquina xerox, leitoras de microlilmes, etc.).
O Instalações inadequadas para o funcionamento.
O Usuários não lntér"essados.
O Outra dificuldade(s).Gua_!(is)?
06. Quanto a um programa de desenvolvimento de recursos humanos !cursos, participação em congressos,
estâgios, viagens de es1udo, ele.) para os fllncionários da biblioléca:

O A instituição não tem programa definido para desenvolvlment_o de recursos humanos. 09. Em retaçâo ao Marketing aplicado às bibliotecas, vllcé:

O A instituição !em programa definido para desenvolvimento de recursos hllmanos, mas a biblioteca
não é contemplada corno os demais setores. !2)
O Não conhece Suficientemente o assunto. (10)
O Conhece o assulito e·aplica. De_ que forma? (20) -------~----------
O Não existe programa próprio da biblioteca para des1mv0Jvírnento de recursos humanos, mas os fun-
cionários participam do programa de treinamento da instituição. (31
O Conhece o assunto, mas não O Niio acredita na apficação. 131)
O E>:iste um programa de desenvolvimento de recursos humar1os da biblioteca engajado no programa
;iplica. (30) Por quê?
glob31 da instituição. (li) O Não hã condições ~e apl~~ar. (32)
O Precisa aprofunder seus conhecimentos.(33]
O Nenhuma das respostas. JS) Esclareça a situação. - - - - - - - - - - - - - - - - -
O Outro{s} motivo(s}. (34) Ouál{ls)7 - - - - - - - - - - -

07. De acorco com o seu ponto de vis\ a assinale, no mih:imo TRÊS ITENS considerados os mais Importantes O Não tem interesse no <issunto.{40) O Não tem tempo. (41}
para a biblioteca funcionar bem e ser reconhecida: Por Qufl7
O Não tem condições de fazer cursos ou particlpar de Congressos.
O Catalogar e classificar os documentos e materiais corretamerite. !42)
O Cooperar com outras bibliotecas. O Acha o "marketing" ofen!:ivo e anti-ético,{43)
O Aumentar a prestação de serviços e cr!<ir novos produtos. O Outro{s} rnolivo(s), (44) Quallisl7 - - - - - ' - - - - - - -
O Identificar as necessidades de informação dos usuãrlos.
O Treinar os usuários para Q uso da biblioteca.
O Ter sempre disponibllidade e lnfer_esse para atender os usuários com gentileza e rapidez.
O Treinar os au>:i!iares de biblioteca pora o atendimenlo ao usuário, a fim de que o biblio\ecârio
possa dedicar-se ao processamento técnico.
O O gerente da biblloteca frequentar as reuniões da diretoria da Instituição.
O Manter o acervo atualizado. p. Vã para a questi'io 11.
O Out1p(sl procedimento!sl. Oua!(is\? ----------------~----~

228 229
 10. Qual o SEU interesse pelo Marketing? {Pode assinalar mais de uma resposta, se for o caso) 12. Qual a _situação do acervo sobre Biblioteconomia/Documentação/Ciência da Informação na
. sua Bib1ioteca7

O Já fei curso sobre o a~sunto .. f!)

O Pretende fazer out10 curso sobre Marketing. (2)
O Possui algumas obras, mas não é alualizado,{l)

O Ainda não fez curso sobre Marketing, mas pretende lazer. (3)
O ?os.sul acervo atualizado. {2) O Todos oS anos (3)
O Não pretende fazer curso sobre Marketing. {li)
O Da2 em 2 ;;inosi4)
O lê sobre· Marketing. (5) 0de3em3anosj5)

O Participou de eventos sobre Marketing.{(;)

O Não possui acervo (6}
O Outra situação. (7) Qual? _ _ _ _ _ _ _ _~----------------
Oual[is) ? O Congresso sobre Markeling
O Palestra em Congressos de Bi?lioteconomfo/Documentaç5o/Ciêncla de Informação.
O Palestra em Universidade.
13. Hâ facilidades para obtenção de d·ocumen.tos na ánia da 6Íbl101economla/Documenla·
O Outro(s) Evento(s!. OuaH!sl? _ _e_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
ção/C!ência da Informação?

O Não.({) Por quê?--------------~----------

O O Marketing foi Rccornendado(7)Ü Por algu_êm da Biblioteconomia.

O Po.r alguém da área de Marketing.
O Pa!a direçáo da !nstituiçáo.
O Sim-.12) Qual{i_s)?
Doe.outra forma. Ouui? - - - - - - - - - - - - - - -

O Outra razão. (B) Qual? ---------~-----------------

14. Asslna!ar os equipamentos disponlveis, Indicando onde estão !oca!i~ados: ·

e~tslenlé Dfsp1.:mfvel UW!zade

N~o ou!ra
" ""
PD$sul
·(1) ,,,
Blblloteca lnsmu!çlio lnstUuJção

o'"
(4)
J:IARTE 2: SERVIÇOS E PRODUTOS DA BIBLIOTECA
Compu!ador de Grande ou Médio Porte o o o
Microcomput<i:Jor o o o o
Estas pergunlas visam a id.entilicação dos recursos informacionais disponíveis aOs Terminais de Computador o o o o
usuários das bibliotecas da Geociênai;;is e de Tecnologia Mineral Copiaô~ra de Map;is o o o o
Duplicadora de Fkhes
o o o o
11. O acervo da bib!íoteca em 3111211987 era: Mimeógrafo o o o o
Méquina Xerox o o o o
N~ de Livros {volumes):
\mpressorn "ofl-set" o o o o
N'l de Titulos de Periódicos {EÚrangeiros a
leitora Copiadora de Microfilme o o o ·ºo
Nacionais) córrentes por compra:
Gravador de Fila Casseta o o o
Grav;idor de Videocassete o o o o
N2 de Relatórios· Técnicos (volumes): Televisão o o o o
N'l de Mapas; Projetor de Filmes o o o o
Projetor de Slides o o o o
Retroprojetor o o o o
Toc<>-Disco o o o o

230 231
 16. Ouul foi o Ultimo serv!ço implantado ou a úl!!ma publicação ou prod_uto lançado pe!a biblioteca?
15. C!asslílque os tipos de prodlltos,:pubUçações e serviços que são oíerecldos pela biblioteca.

E:dslc mas não

h:l. c11nht•l11 cio Edsle e ó usado 17. Qual foi o piocedimento adotado pela biblioteca par.i implantar esse serviço ou lançar essa publicação?
""
,,,
E~lsle
,,,
"'º ,,,
Pouco Razoav•lmenle Bastante

i i ! "'l 'l" O Consultou os usuários antes de planejar. (1)

C1ms'ul!a local
Consulte por Telefone
Se1vlço de Refor4nda
Emprdstimo domlcHla~
Empr~s1imo lnlerbtbliotecas
Cópia de Oocumenlos
Puqu!sa Blbllo11r5fica Bibliografia,' levantamento
0iblrográflco Manunl
Pesqui~a Bibliogr5flcà, Bibliografia, tevantamen!o BI-
bllográfico Autom~tlzado
Clrcufoção de !>eri6dicos
Dfvulgai;ão de Sumhios
lista da Livros Novos
Oferta de Duplfoetas
Intercâmbio de Publlcações
~ Olssemln•ç\Jo Seletiva d<1 fllforma.,tio t.181mal
9
Dbsem!nação Sela!iva de Informação Automatiuda
Mapoteca
Calendários de Eventos
Elaboroçiio do Reaurnos
Normalização de trabalhos Técnicos
O PJanejou, executou e depois consultou os usulirios.pnra emi_tirem opinião. _{2)
o o o o o O Foram seguidas as determinações da chefia hierarquicamente superior na Instituição. (3)
o o o O. o O Outro procedimento. (4) Oua!?
o o o o o
o o o o o 18. Ainda com relação a implantação de um novo serviço ou laf!çamimto de uma pubJicayão ou produto no-
o o o o o V«>, o procedimento da biblioteca é sempre lgua! ao mencionado na pergunta ;rnterior?
o o o o o
O Nã~. (11 l Por quê?
o o o o o
o o o o o
o o o o o
o o O. o o 0Sím. {21) P o r q u ê ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ci o o o o
o o o o o
o o o o o 19. Algum serviço, publiCação ou produto"oferecido pela biblioteca jil foi reforn:iulado ou eliminado?
o o o o o
o o o o o Sim (2-7)
o o o o o Não (1)
o
o o o o o Al Reformulado
Po9quê?
o o o o o
o o. o o o NãÕ{1) Sim (2-7)

Edltomç.iio o o o o o BJ Eliminado o Po9quê?

Tradução o o o o o
20. Com que frcqi1êncla a biblioteca i:onsul!a seus usuários para emitir opinião sobre os servíços, pubÍicações
e produtos oferecidos?
~ Disseminação Seletiva da Informação - Divulgação periódica de iriformações bibliográficas recentes, do
O Não faz consultas para este fim. (1i
acordo. r,:om o interesse dos usuários, Individualmente ou em
O S:emestra1mcntC, (2l
grupos. O Anu.almente. (3)
O Outra freqüência. (4) Explique; - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

232 233
 n. Volte a questão anterior ·e, com relação aos procedímilntos que NÃO SÃO UTILIZADOS pela biblioteca,
justifique, de um modo gera!, a raziio dessa não utfürnção. [Pode as; inalar mais de uma resposta, se for o
caso!.
O Não é adequado para a biblioteca. {1) Por quê? - - - - - - - - - - - - - - - - -
PARTE 3: CLIENTELA DA OISUOTECA
Nesta seçâo, os dado; e informações solicitados referem-se à ldentifica,âo da clientela especJ.
flca das bibliotecas na ãrea de Geocííincias e Tecnologia Minem!.

2-6. A biblio1eca desenvolve atividades para conhecer os interesses de informação dos seus usuários? (Poda
assinalar mais de uma rcspost3, se for o caso)

O Não é adequado para os usuários. (2) Por quê? _ _·

O Não é importante. (3) Por quê?
_- - - - - - - - - - - - - -
.
O Nâo. fo.46Í Por quê? O Carência de pessoa!._ lc.47)
0Temsido desnecessário. fc.48)
O Náo foram planejadas estas atividades. {c.49)
-----------·-----------
O Ou!ros motivos. (c.50) Quais? ~------------~
.

O Não é ronhedda a tfrnka do uso. (4)

O Não há condições para o uso.15) Por quê? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

O Por.razão' desconhedda. (6)
O Outra(s)Tazão(ões). (7) GuaL{is)?
L"" '"""º "·
0.Sim.(c.46) Que tlpo(s)7 O Elaboraçiio da parfiÍ da inter~sse para disseminação Seletiva de informa-
ção(c.51)
Ocorwersas Informais. fo.52)
O Visitas aos setores para oferecer produtos e serviços. {c.53)
O Caixa de sugestões. (c.54)
--------------------- QFreqili'!ncia às reuniões da diretoria da lnstitu!~âo (c.55)
QAvallaçâo através da entrevistas, Questioná1los, etc. [c.56)
Qoutro{s) proced!mento(S). {c.571 Gual[is!? _ _~--------

23. No orçamento anual da instituição existem verbas alocadas especificamen\e para a biblioteca?

'XI. Com que freqiiânda a biblioteca desenvolve as atividades para conhecer os interesses e necessidades de
0 N<lo.ll)
informnção dos ssus usuários?
O Sim.(2) Há previsão de gastos com divufgaçiio? O N~o. 111
0 Sim. [21 O De vez em quando. (1)
24. A biblloteca presta algum serviço mediante pagamento? O Mensalmente. {2)
O Trimestralmente. (3)
0 Não.(1)
O Semestralmente, {4}
D Sim. !2) Qual Hsl? O Anualmente. (5)
O Outra freqüiincía. (61 Ou.ai? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

25. 4-bibliotcca vende algum produto ou publicaçiio?

0 Não.!1)

O Sim.(21 Oualfü;f? ----~c---------------------1

.

234 235
 +

28. Cdm que freqilência a biblioteca usa os se quintes meios de ~omunlcaç<io para contaotaros seus usuârios?
-ln dice
Nâa
Uoa(lj '"
Pouco(2) '"
MuHo(3)

Con!ato Pessoal
Correio
Malote
Mensageira (Entrega Pessoal ao Usuário]
Telefone
Telex
Out1o(s).Oual(is!
FÀVOR VERIFICAR SE ESQUECEU DE
RESPONDER ALGUMA PERGUNTA.
AGRADECEMOS SUA COLAB.ORAÇÁO.
o o o
o o o
o o o
o o o
o o o
o o o
A
ABEBD, 82, 146
Administração
orientada para o marketing, 47
tipos de orientação, 47
ALP, 39
American Marketing Association, 54
ANCIB, 146
ASLIB, 166
América Latina
associações, 41
contexto latino-americano, 22-24, 37
cooperação, 39
integração econõmico-social, 44
recursos bibliográficos, 23
Análise ambiental, 132
Análise de mercado, 100-104, 111
estudo dos usuários, 105, 115, 125
Análise do consumidor, 105-125
Associações de bibliotecários, 40, 41, 97
FEBAB, 41
Auditoria de marketing, 129-138

B
Bases de dados
estrangeiras, 27
Bibliografia sobre marketing, 82-91, 207-215
Bibliotecas de Geociências e Tecnologia Mineral
adoção do marketing, 155-157
236
237
 ª4h

brasileiras, 217-222 Centro de Informação ver Unidade de Informação

comercialização dos produtos, 159-260 Cliente ver Usuário
comunicação com o usuário, 163 Colégios invisíveis, 118
produtos e serviços, 157-159 Comercialização, 53, 67
promoção, 160-162 Comissão Brasileira de Docnmentação Agrícola, 41
Biblioteca Nacional, 46 Comissão Brasileira de Documentação Biomédica, 41
Bibliotecário Composto de marketing, 56, 126-129
agente de transformação, 33 Composto mercadológico ver Composto de marketing
atualização, 32 Congresso Brasileiro de Geologia, 43
como gerente, 35, 48, 138-150 Constituição do Brasil, 43
participação política, 29 Consumidor
perfil, 35 análise, 105-125
Terceiro Mundo, 28 comportamento, 108, 111
Bibliotecário brasileiro motivação, 121
atuação, 107 treinamento, 189
articulação política, 123 Cooperação, 38, 39, 41, 42
comportamento, 123 Críticas ao marketing, 62-64
formação, 146 Cultura
participação política, 123-124 conceito, 114
Biblioteconomia definição, 112
apolítica, 28
cooperação, 38, 39 D
desenvolvimento, 39-41 DNPM, 157, 161, 166, 167
ensino, 82, 83 Divulgação ver Promoção
escolas, 82
literatura, 85-88 E
Educação continuada, 38
e
CBDG, 42-44, 155, 164-166 F
CBDT, 41, 42 FEBAB, 41, 146, 155
CD-ROM, 169, 178, 183, 185 Comissões Brasileiras, 41
CEPAL, 23, 24 Função de marketing, 59
CIN, 174
CNEN, 174 G
CNPq, 166 GEOCINF, 132, 166
Centro de Documentação ver Unidade de Informação "gatekeepers", 118
238 239
Gerente da unidade de informação, 138-150 uso de, 120
compromisso, 143 Informatização, 17, 36
dificuldades, 140
preocupação com o produto, 141 L
Grupos de bibliotecários Literatura sobre marketing ver Bibliografia sobre marketing
Comissões Brasileiras da FEBAB, 41, 4 2
Grupos de referência, 117, 118 M
MERCOSUL, 22
I Macromarketing, 59
IBICT, 26, 86, 87, 174 Marketing
IFLA, 39 adoção, 34-35, 64, 68, 76-78, 81, 98
INFOLAC, 39 atividades de, 184-191
Indústria da informação, 18, 24, 26, 169-176, 182, 184 auditoria de, 129-138
brasileira, 24, 26 barreiras, 79-91
Informação bibliogrnfia sobre, 66-67, 83-89, 207-215
acesso, 27 como estilo gerencial, 49, 51
automatizada, 169-176 composto de, 56, 126-129
busca da, 108 conceito de, 54, 57-59, 142-143
comercialização de produtos, 110, 159-160 crítica ao, 48, 62-64
co1no insumo básico, 51 definição, 53-57
como mercadoria, 18 desafios de, 177-180
compra de, 120 dificuldades, 79-91
conceito, 30 em unidades de informação, 68-79, 150-155
consumo, 36 em organizações que não visam lucro, 64-67
democratização, 18 estratégias de, 180-184
e desenvolvimento social, 17 ética, 76
eletrônica, 169-176 evolução, 57-62
indústria da, 18, 24, 26, 169-176, 182, 184 filosofia de, 54, 57, 59, 128, 143
integTação latino-americana, 22 função, 59
intercâmbio, 22 implantação em unidades de informação, 150-155
mercado, 172, 174-176 mercado-alvo, 93
política nacional, 21, 24 mentalidade de, 49, 54, 59, 143
produtos e serviços, 157-159 miopia em, 141
setor quaternário, 19 obstáculos, 79-91
tecnológica, 19 perfil de, 73
transferência de, 17 razões para aplicação, 91-98

240 241
 tendências futuras, 191-194
tipos, 102, 103
1

comercialização, 81, 159-160

preço, 56, 65. 151, 161, 186, 188
1
Marketing concentrado, 102, 103 princípios básicos da oferta, 157-159
1
Marketing de massa, 102 promoção, 56, 160-162
Marketing diferenciado, 102, 103 Programas cooperativos, 39
Marketing direto, 58, 61-62 Promoção, 56, 160-162
1
Marketing integrado, 58, 142
Marketing mix ver Composto de marketing s
Marketing não diferenciado ver Marketing de massa 1 SBG, 43, 165
Marketing social, 60, 67 SIGA, 167
Marketing societal, 61 SIM, 58, 128
Mercado 1 STN, 182
análise, 100-104, 111 Segmentação de mercado, 60, 99-100, 104, 120, 126
comportamento, 117, 119 objetivo, 102,
definição, 100 1 variáveis, 101
segmentação, 60, 99, 100-104, 120, 126 Serviço de documentação ver Unidade de informação
Mercadização, 53 Setor de informação brasileiro
Mercado-alvo, 47, 55, 56, 61, 67, 93, 126 1
análise, 77, 107
Mercadologia, 53 Simpósio Internacional sobre a Informação no Terceiro Milê-
Mercadotecnia, 53 nio, 38
1
Mercancia, 53 Sistema de informação ver Unidade de informação
Mercatística, 53 Sistema de informação de marketing ver SIM
Micromarketing, 59
1
T
o Técnicas de marketing
OEA, 30, 32, 86 adoção, 34-35, 48-49, 64-65, 68, 76, 78, 98, 126
1
Oferta de produtos e serviços, 157-159 aplicação, 51, 62, 70, 71
Organizações que não visam lucro, 62, 64-67, 76 Técnicas mercadológicas ver Técnicas de marketing
1
Terminologia mercadológica, 128, 145, 147
p
PADCT, 166 u
Planejamento bibliotecário, 22, 92 1 UNESCO, 39
Política nacional de informação, 21, 24 Unidade de informação
Política nacional de informação tecnológica, 24 adoção do marketing, 155-157
Produtos e serviços 1 administração, 98-100
avaliação, 185-191 como negócio, 35, 37, 75, 79, 100

242 1 243

1
 consumidor em, 107
desempenho, 45, 51-52
e responsabilidade profissional, 28
futuro, 168-174
implantação de markting, 68-79, 150-155
marketing, 68-79, 150-155
orientada para o marketing, 47, 48, 51, 60, 74, 98-100
Usuário
como consumidor, 50, 73, 108, 142
comportamento, 72, 74, 108-117
estudo de, 105, 115, 125
treinamento de, 189

244