Como lidar com CDRQMSEMHWOmLELSWTEda

Genesus Advusers

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'a professor do IMD

mICIatlvas
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não fazer”,
“a essência da estmtégía é escolher o que
Porter em um artigo seminal da
como disse Michael
essência da execução é simplesmen-
HBR, então a
mas, para as
te não fazer. Isso pode parecer sun'ples,
d1ñ'cil ehm'inar ini-
empresas, é surpreendentemente
quando não se alinham às
ciativas em curso, mesmo
Mas os líderes contmuam acumu-
novas estrate'gias.
o que pode levar a uma sobrecarga
lando m'icíatívas,
severa nos níveis aba1x'o da equipe executiva.
Nem sempre os líderes conhecem todas as inicia-
tívas em andamento e seu impacto na empresa. Em

OUTUBRO 2018 HARVARD BUSlNESS REVIEW 47

..___._._____._____.______._____________Ji

Projetos em excesso

W~___J__Wmoutros casos, a política empresaríal conspua' pam que as 1m"cia- en anto lidavam com um alto volume de clientes genam'
tivas continuem muito dep01s' do seu tempo normal de desen- o-o..-.tenluas essas ueman-. tlveram seu pr-o.;.-
volvimento. De qualquer forma, a sobrecarga pode resultar lojas não a eram as' expectativas e prev1soes" da empresa, e
em problemas dlspe'ndiosos de produtividade, desempenho e as taxas de adesão a de novas m'iciativas d1m1n"u1ram', porque a
bumout de funcíonan"os. Em tempos de balx'os índices de de- emñmmresa 51m'plesmente wLMMãO co 'u rocessar t elas.
semprego as empresas que não ajustam a carga de trabalho Quando os líderes da empresa receberam o relatórío, perce-
correm o risco de perder talentos valiosos. Um d1r'etor de con- beram que preasa°vam ser ma15° d15c1"plm°ados para estabelecer
sulton'a de talentos nos contou em uma entrev15t'a.- “Embora hnu"tes e pn'on'dades em vez de esperar que os gerentes de loja
eu apreciasse e respeitasse rmnh'a equipe e achasse o Uabalho contmuassem arcando com tudo. 0 presidente nacional de-
motivador, o n'tmo era m'sustentável. Optei por sak antes de SIgn'ou um h'der sênior para atuar como gatekeeper (mediador)
ter um ataque cardíaco”. entre os departamentos funciona15' e os gerentes de loja. FÊOS dl
o Em muitas empresas, o alarme para a sobrecarga de iniciatí- ã__r'__¡__pod1_1___'__g___,anamentos
'á não 'am rocurar düetamente os erentes
vas soa quando os resultados da pesqmsa' de engajamento caem r__5__g&_\_e
ojas com ovas ctativas de trabalho - elas eram penei-
ou os n1v'els' de rotatividade aumentam - ou ambos. Em uma Wü ' e 'ava rion'dades e rot ' os ge-
empresa de varejo da Fortune 500, por exemplo, estudos m'ter- ' ' ' ' Essa mudança permitiu que
nos mostraram que os gerentes de loja t1nham' ma15' servíço do os gerentes de loja se concen em, e fazer menos rendeu
que podenam° reahzar' em uma semana padrão de trabalho.___Em resultados nas ' ci' un"c1'a11vas' e n°oridades.
______m&____L___melhores
erz de moderarem as ' en^cias, os chefes esperavam ue eles Em nosso trabalho de consultoria com dezenas de empre-
estabec n'on'dades e sem malaban°smos.o en- sas, observamos, repetidamente, as consequen“c1'as da sobre-
tanto, os rsultados dos nego'aos titubearam e as pontuaçoe"s carga em van"os setores. Em conversas e entrevxst'as em uma
do serviço ao diente cmram'. _g_2e__________LAeuí executiva sem"or rce- ampla variedade de empresas, a capacidade é um tópico fre-
beu então que uma nova abordagem era necessan"a e recomen- quente: gs h'.eI9§§_P\___~__,__HN_dsesentemr8551°nad°safazermmsc°m"
de líderes de alto tencial avaliasse
doup que uma v_ç___________29____§__f01:a-tz«m<2fa _,eggs.m Identlñcamos vanas causas ba51cas, que dlscuuremos
1m'acto das 1m"ciatívas nos estores de lo'a de lm'ha de frente.
___E___â___g___~__1____\__o aqui para que você possa ídennñcax os ns'cos em sua empresa.
A força-tarefa descobriu que muitos departamentos esta- As empresas tendem a conñar em a1u'stes equivocados, então
vam lançando, 51m'ultaneamente, uu"ciativas que exigíam a explicaremos por que eles costumam ser m°eñcazes e mostrare-
atenção dos gerentes de lojas, em aI'eas como lançamentos de mos como obter os melhores resultados.
produtos, trem'amento, serviço ao diente e TI. Uma revisão
abrangente revelou que ma15' de 90 m1"ciativas distmtas ha-
viam sido un'plementadas nos sels' meses anteriores. Espera-
A raiz (l(› prnblmuu
va-se quc os_g______¡~___
erentcs de lo'a as assun'ilassem___e_as sieguissem Por que eXIs'te sobrecarga de un"ciat1vas'? Observamos sete causas:
® Cegueira de impacto. A empresa de varejo hsta'da pela
Fortune 500 entendeu queWem semre as ' executi
me ci' '1m"ciati-
ll Em resumo _______vas
em andamento Muitas empresas carecem de mecanismos
para idennñ'car, med1r' e gerenciar as demandas que as 1m"ciati-
vas 1m'poem' aos gerentes e aos funcionan"05 responsáveis pelo
"?~~.. “7'J- 0 PROBLEMA '. .Í-' AS A SOLUÇÃO
trabalho. Na prãtica, pode ser desañador medü essa carga em to-
A maion'a das empresas CONSEQUÊNClAS Ouando compreendem
tem dlfi'a11dade de Manter projetos as causas da a empresa, devido ao volume, à complexidade e tamanho da
interromper imu"aüvas'. insustentdveü e não fundamentais empresa e as* ferramentas de rastreamento msa'tls'fatórias. Mas,
mesmo as quejá não estabelecer pn'on'dades da sobrecarga como mostra o exemplo aC1m'a, isso é perfeitamente possível
servem à sua estruteg'ia. claras para os que de inlciau'vas. os do a empresa m'veste os recursos necessan"os para tanto.
Por desconheoerem o permaneoem pode levar líderes fazem bons
Çãlfeitos multíplicadores. A maioria dos líderes seniores
tmpa'cto cumulatm a severu sobrecarga. diagnósticos dos rlscos
ou porque não querem nas empresas. tomam v15'ão clara e rioridades de seus rórios
________g_\___a___LL_dasm'iciativas
Como resultado.
elimmar pmjetos a produtividade. decisões inteligentes quando setrata das miciaüvaseoutrosos
í,'-.:15_Ií-E_______§_____Mmas
favoritos - ou ambos -. _ o engajamento. o sobre o que manter e o sua visão e "tad Como as funçoe's e as unidades geralmen-
os lideres ma¡s' antigm desempenho e a que eliminar e seguia e defmem suas prion'dades e lançam iniciativas de forma iso-
ñoam abanotados de Iocando talentos e
carefas. esperando
retenção tendem a
outros recursos com
lada,W , dem não entender o imacto sobre as funõe _e_
piomn
que gestores e equipes disciplina. unída es vmnh"as.\Supo a, por exemplo, que determinada
absorvam tuda

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 empresa cons¡s'ta em cinco um'dades. Se cada uma começar
três xm"ciativas e requerer Lñmalns recursos de outras duas uni-
dg:j_ades,então na prática os gestores da n a e frentee c a
umae terão de azer malaban'smos com nove iniciatívas E
¡s'kso pressupoe' distn'bu1r' umf'ormemente o impacto -__ggseal -
mbvmas unjdades tiverem recursos articularmente críticos ou es~
~ÇâÍ/__3¡m.pqmalaxunu.1m.ma.m¡/cassosac"'
roca de favores. Os executívos tendem a se dedicar com
s_,_____lgli___p_¡ñ__a___rv______ais
añnco a ans We os e marca , e po ern angan'ar
Wmsgsgmeles_m.eloeacor Aos Imp 1c1to_s com sseus
pares: a 10 suas uucxatwas a 01ar as mmhas' No
'mun o da política legislativa, _isso é conhecido como logrollíng,
termo cunhado em 1835 pelo congressista americano Davy
Crockett como uma metaf'ora den'vada do antigo costume dos
vizinhos de se ajudarem mutuamente para deslocax troncos
de árvore. Nas empresas, a prática resulta numa pílha de pro-
messas a cumprir - e projetos que 51m'p1esmente não despare-
cem. Isso pode acontecer mesmo após o ñnanciamento ter sido
oñcialmente cortado, porque os líderes tem^ suas própüas fon-
tes abastadas de ñnanciamento e o poder de decisão para man-
ter suas uu"c1'ativas em progressa
Mandato sem ñnancíamento. No mundo da política, es-
termo é usado quando a legislatura aprova lels' que determi-
nam que certas providência Àürfaséam
tomadas, mas não fomece
«.
negoa"os as equipes executívas costumam encarregar suas em-
presas de atmgu" metas importantes sem para tanto fomecer
aos gestores e equipes os recursos necessan"os. Em uma 1m'por-
tante aquisição em que estávamos envolvidos, a equipe execu-
tiva gastou dezenas de milhoe's de dólares em consultoria para
projetar _a e'stratégia, a estmtura, os sistemas e a equipe da em-
presa resultame, mas não fomeceu ñnanciamento para apoiar
o trabalho crítico de transição e m°tegração. Em grande parte
por causa de conflitos entre “nós” e “eles”, a empresa compra~
dora perdeu a maior parte dos melhores talentos da empresa
adquirida - cuja retenção era um objetivo Central. Esse não é
 -›".'.¡IW~.'w::~f"m. "s

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Projetos em excesso

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|)l'0l)l('ll'lâl.§'?
O plimciro passo para Íldül com u ::n.bmmrgu rh iml wyíunx
é uvaliar c Iecanhccer o problema iwncmamunm L r. u' JS
um exemplo ísolado: frequentemente as ím'ciativas são lança- perguntm ubaixo pam avaliar se sua empresa estú em rimal
sem previsão dos recursos necessan"os. Entâo. some cada sim ~ os sinais dc alcrta. 80 vncó Uver mais
níciativas band-a¡d. Fuuwando ro'etos são lan ados para de quatro, talvez seja necessário gerir melhor o númoro ou o
MWO eI solu oes' hnn"tadas a problemas sigm'f1cativos, o resu- momcnlu dc lunçur as irliciaüvas.
pqtadodeserroeraaoeuuaanvasenenumaasums"'
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Os líderes costumam falar As iniciatívas geralmentcr

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presas fazer investimentos substanciais em progra as de trei- sobre a necessidade de cameçam no meio do
namento em resposta a avalíaçoe's superñciais das habilídades mduzír o número de novas ciclo em resposta a novas
necessan"as, ou fomecer apoio limitado para integrar as novas iniciativas? demandus exlemus ou
hab111"dades à prática dián'a. S¡m/Não internas?
Qx Miopia de custo. Outro ajuste parcial possível de exacerbar sim/Não
obrecarga é cortar pessoal sem cortar o trabalho relacionado. Uma quantidade
Isso acontece quando as empresas ñcam obcecadas por reduzir signflícatíva de trabalho e Interromper ou desacelerar
funcionan"os (uIna manexra' óbvia de conUolar custos de capí- de tempo da equipe gira iniciativas vai contm a
tal humano), mas lgn'oram o preço a ser pago -Aí_3¡¡1m_$_g~emt
e em tomo do lançamento e cultura da empresa?
MEMÀW
bumout dos an"os, ressão de m n ver apoio a micáativasP SimlNão
- ao fazer com que as pessoas remanescentes assumam as tê- SimlNão
Os projetos herdados são
refas dos que saíram. Um líder de empresa de bens de consumo
A empresa carece de um renovados sem avatíação
descreveu assun' o problemaz “Planejamos reestruturar nossos
grupo central que avalie regular das necessidades ou
processos, mas isso não aconteceu. O resultado é que nosso
todas as iniciativas atuais? eferividade atuais?
oal està trabalhando mais corn menos recursos”. S›'m/Não simlNão
Éxlnércia de iniciatlva°. Por ñm, é comum as empresas não dis-
rem dos meios (e da vontade) paIa ehnu"nar ml"ciativas exis- A empresa carece de As íniciatívas são Iançadas
tentes.WMWvezes lss'o acontece r ue elas não têm um ro e o processos para quantifícar mesmo quando os recursos
Wde“ocaso ete ' 'm'. o impacto e estabelecer as são escassos?
m projeto pode ter sido vital para a empresa quando foi lança- prioridades das inicíativasv s¡m/Não
do, mas depois a justiñcativa não existe mais - e aínda assim Sim/Não
Espera-se que as pessoas
o fmanciamento e o trabalho contm'uam. Por exemplo, duran-
várias lníciatívas são absorvam novas demandas
te dec'adas muitas empresas usaIam os chamados compradores
lançadas simultaneamente? sem interromper projetos
1ms'ten'osos para coletarfeedback dos clientes. Com a1'ntemet, as $¡m/Não anterioresP
empresas podem coletarfeedback e dados d1r'etamente dos clien-
s¡m/Não
tes. Mas__ñ_____ñ/___p___mmuitas
demoram a mudax, porque descartar roce s Frequentemente as iniciativas
&___L\__________testados
e a rova os - mesmo que aramente desatualizados são lançadas sem coordenação Os projetos são lançados
W 51gruñ"ca adotar s¡st'emas menos testados ue exi em novas entre unidadeê e funções? sem análise completa das
coAmpetenCIas. s ítos e a infraestrutura para os compradores SimlNão necessidades de apoio
estão 1ns'tit1n'dos. Capturar, entender e avaliar da- continuo?
dos dos clientes coletados online exige tempo e um conjunto de As inicíativas são Iançadas simlNão
diferentes habíh'dades. Por Iss'o, muitas empresas tradicíona15' se- sem casos de negoc'¡o?
guem o exemplo das emergentes, que não precisam desaprender Sim/Não As iniciativas são lançadas
sem que um processo de
abordagens ant1g'as e confortáveis: elas contratam novos h'deres
As iniciatívas são lançadas “ocaso' ou de interrupção
com as habilidades certas para ajudar na transição. sem métricas de sucesso? tenha sido identífxcadoP
SimlNão SimlNão
___-________“0
quo não Íimciom O número atual de O sucesso das lnicmmas é
Reconhecer a sobrecarga de 1m"ciativas é um 1m'portante primei- iniciativas tem impacto avaliado preferencialmente
ro passo, mas, depoís. os h'deres devem tomar açoes~ sigmñ'ca- negativo na produtividade e pelos líderes que as lançaram
tivas. Muitas vezes, porém, eles recorrem a estmteg1"as que não seleção de priorídades? e são donos dos pr01e"tos?
causam lm'pacto ou que agravam o problema. Por exemplo: simlNão simlNão

OUTUBRO 2018 HARVARD BUSINSS REVIEW 51

 Porwuntas
H a screm
lbitas antes de
prmnover iniciativas

Para analísar o projeto A Estabelecem prioridades de acordo com a função ou

Que problema essa inicíativa deve resolver?
Quaís dados ou outras evidências indicam que a
inicíativa terá o impacto desejado?
Para avaliar os recursos
-› Qual é a verdadeira demanda de capital humano?
1. Quais recursos (tempo. orçamento e número de
pessoas) são necessários para projetar e lançar a
inicíativaP
2. Além do departamento que e' dono da iniciativa,
quais departamentos ou funções serão encarregados
. 4 -_-a- -
~_..-
o departamento. Os líderes sentem-se mais confortáveis em
sua própña ar'ea porque conhecem bem o tem'to'n'0, mas tsso'
não ímplica que reconheçam o 1m'pacto cumulativo de inicim
tivas entre grupos. Por exemplo, talvez seja 1m'portante para
as ñnanças adotar um novo programa de despesas em toda a
empresa. Mesmo que essa seja a decisão certa para a empre-
sa, o aprendizado do novo sistema por tentativa e erro ou por
meío de tremamentos coloca demandas adicionais aos hd'eres
fora da função ñnancelr'a. Os supervisores de51gn'ados dedicam
am'da mais tempo do que a maion'a, tremando seus colegas no
uso cotidiano e respondendo às perguntas à medida que sur~
gem, e isso consome o tempo que gastam em projetos de suas
próprias equipes. Claro, todas essas demandas se somam aos
processos recorrentes que consomem o tempo de todos na em-
presa: os gestores devem cn'ar e gerenciar orçamentos para ñ-

de apoiá-la? nanças, documentar o desempenho individual e da equipe pa-

.

3. Que carga horária os líderes e funcionários deverão ra o RH, passar por treinamento de ética ou assed'io sexual para
o departamento legal, e assim por diante.
,-_-

dedicar para participar das reum'ões ou desenvolver as

_Port_'__rnantoka_sLioñdadu
não 9dem ser defmidas no vácuo.
habilidades necessárias para entender ou implementar Os líderes semores precisam incentivar conversas transpa~
-_ _

a iniciativa? rentes sobre volume de trabalho, demandas das iniciativas e

_.

recursos em todas as funçoe's - essa mensagem de cima para

4. Quais recursos serão necessários para sustenta'-la?
..

ba1x'o é fundamentaL ,§~L_+__T7E

s rem rece tivos aofeedback constru-
-_

mr___r___p____4_______nov'
em conversas de baxxoparac1ma,oremcomemasxa-"'a
_-<--n

Como a demanda de capital humano se compara __q____ga._el~_L~__&g__freuên'

es simesmentenaoestaomteressadosnoue" gue
com o impacto potencial nos negócios? O custo supera W essoas não ansggym fazer.esse ambiente, os funcioná-
. -.

o benefício? rios não se manifestam, pois temem pôr a carreira em n'sco ex-
pressando preocupações sobre a carga de trabalho ou admitin-
Como a empresa determinará se tem capacidade do que têm h'mites. E sem essa m'formação, os lideres não têm
para implementar a iníciatíva? uma vísão completa das demandas em toda a empresa e não
podem estabelccer prioridades de forma adequada.
5 Estabelecem prioridades gerais sem decidir o que
Para dimensionar o suporte dos stakeholders cortar.Wm erl as euies de liderana estabele as ri -
Quem são os stakeholders? - - - onde as essoas devem concentrar sua

Quais ações serão necessárias para apoiar a inicíativa?

Esse apoio está completamente disponfvelP
Para defmír limítes
Que trocas estamos dispostos a fazer? Em outras
palavras, se ñzermos isso. o que não será feito?
Qual é o cronogram_a e processo de ocaso?
quais são suas implica ões e o ue deve ser m'ten',o_mñpido
E__~l__g___g____/te
mumaempresalmoblhánacqomaualtrabalh"'amos. a equipe
de liderança decidiu lançar simultaneamente mais de uma dú-
zia de iniciativas. Equipes de projeto foram formadas e espera-
va-se que produzissem resultados com rapidez. Os resultados
desejados foram alcançados. mas com alto custoz colaborado-
res importantes dec1'd1r'am sair da empresa em vez de atender
às crescentes demandas - excesso de horas extras e a pressão
esmagadora das novas responsabilidades.
C Fazqm cortes gerais de lniclatlvas. Quando os lideres pe-
dem que todos os departamentos ou funçoe's reduzam seus

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 Projetos em excesso

ÇDÚ

ã
m_________'“____dggafg_orentos
ou un"ciativas em determm'ado montante - 'os, mrpwüfavorecendo
as que eram un'ponantes para a eração de n oc1"os.
No ano segume, os gestores passaram ________ama¡s'
tempo no cam e
W
__._-_.______

ÉWL Wüew em co 'de¡a ão aspnon'°dadesem'terdedenc1^'as erajs

n Assun', cortes em projetos em uma função, como TI Como mostmm esses exemplos, o com e à sobrecarga de
ou marketing, podem prejudicar a capacídade de outras funçoe's uu"cian'vas requer vontade e disciplina para fazer e 1m'por escolhas
de entregar projetos críticos. Por exemplo, como parte da conten- d1ñ'ceis. Segue um processo passo a passo que pode on'enta'-lo.
ção geral de custos, o departamento de TI de uma empresa do se- 1. Obtenha uma contagem real das iniciativas atua1s' cm
tor de hospítalidade teve de cortar custos em 20/o.° Por isso, ado- toda a empresa para ver se cla esrá sofrendo dc sohrecarga
tou um modelo baseado em autoatendlmento e tercemza"ção c (ver quadro “Sua empresa está com problemas?”).
Ê ehrm"n0u o supoxte pessoal in looo aos computadores. Embom a TII 2. Avalie lodas as 1m"ciativas aluais em andmncnto. Para ca-
I tenha feito os cortes alme)a'dos, todas as outras funçoes' passaram da uma, ídentiñque a necessidade de negócio. o orçamento ue-
l;. a gastar ma1$' tempo resolvendo seus problemas de TI. cessário, a alocação de pessoal e o ímpacto nos negócios.
g 3. Faça os líderes seniores trabalharem juntos para estabelecer
prioridades de forma m'tegmda. Para garantír reduçoes' adequa-
Ê () quo Íunuona das de uu"c1a'tivas, a díscussão deve ser conduzida pela cquipe de
Apesar das d1ñ'culdades, é possível combater a sobrecarga de liderança e mf'ormada pelofeedback sincero que vem de baixo.
Im"ciativas e concentIar recursos empresan'ais em projetos es- 4. Eçtabeleça uma cláusula de valídade para cada injciaüva,
trategicamenre essenciais. Por exemplo, a CBIZ, empresa em ident1ñ'cando a data ñnal para o ñnmaciamenro e o num'ero de pes-
expansão de serviços comerciais, tomou-se muito maís rigo- soas alocadas, para que os projelos não consumam rccurwss' ano
rosa na decisão de quais projetos poderiam avançaL Man'na apos' ano, a menos que tenham 1m'pacto corpercxal' 51gmñ"cativo.
Davis, d1r'etora de organização e desenvolvun'ento de talentos 5. No planejamento anual subsequente, exija que cada 1m"cia-
da empresa, nos dlss'e em uma entrevistaz “_4___Olhamos ara cad tiva faça nova solicitação de ñnanciamento e outros recursos.
Wdaúm com duas lentes: se ela tem um im acto positivo no Pedidos de apoio devem demonstrar seu valor para a empresa.
negoao e na tura A medida que ganhamos velocídade, es- 6. Comum'que claramente para o resto da empresa que m'-
co emos com cu1 ado o que vamos fazer e o que não vamos”. terromper uma iniciativa não sxgn'íñca que ela tenha sido um
í
Da mesma forma, os líderü seniores da empresa imobilían"a fracasso ou não tenha me'n'tos. Enfatize que há um limite obje-
mencionada acíma - a que lançou diversas 1m"cian'vas de uma só tivo no num'ero de grandes ideias que a empresa pode lançar.
vez - começaram a perceber que em necessário empreender mu- mvaNamralmemg a melhor forma de evitar a sobrec de uu"-
danças. Embora, naquele ano, tivessem 1m'p1ementado transfor- f_____p_ciap___gLv_tlvasesun1esmentelme-a.xssos.mcaestabelecer"-
Wgglñcaestabelecer
maçoes' na empresa, não quen'am que aquele n'tmo se tomasse o '____~l____p___g_/__avaliações
n'gorosas para 1m'por discilina uanto ao momen-
novo padrão. Então, no ano segum'te, ñcaram surpresos pelo gIan- to
T~M
em que a empresa ança inicíativas e à fonna com'o
___._.__---.___..__._-_______-
o faz - e
_-_______
;
de volume de d1nh'e1r'o que estava sendo solicitado no orçamen- '_~___J____m_gãs_t,____q_acompaar
de perto uanto tem e o com elas e uem
to para am'da mats' ml"ciativas, a maioria delas m'temas - reuni-
r___gu_______rmf___fu
com lsso(veradro lateral “Pentasa serem tas'antes
oes' com todo o pessoal, eventos de desenvolvimento de h'deran-
_L____1as_)(_e
romoveriniciati ”
ça, reunioes' de planejamento, lançamentos de TI e tnemamento Para empresas que jã estão sofrendo com a sobrecarga, com-
de RH. Embora as fmanças da empresa fossem fortes o suñcientecentraI-se nos benefícios do corte pode tomar o caminho um
dm atender as“ solicjtaçoes', M
eresa reasa'va concentraI-se pouco mais Facnl'. Elas se beneñciam quando aprendem a d1z'er
W m o ' ' tenso nas vendas e a equi executiva temia ue não, como añrmou Steve Jobs certa vez, ãs “centenas de outms
boas ideias que existem”. Elas podem, assím, usar sua energia
avahar essa preocupação, peduam' que, gvTM cada m1"cíativa soli- cn'ativa e produtiva com mals' sabedoria, aumentaI o compro-
metimento e a lealdade dos funcionáños e concentrar seus es-
Wewaem'
ãTfijÀâfe
o tempo gasto den f o escütório ém do ñnanciamen- forços nas ar'eas pn'oritán'as. 0 4
›

r________e\___i___ç__to
para esenvolv1m'ento g custos de ms'tala'o e ahm'entaão. As HBR Repñnt R1BIOB-P Pan pedu'dos, página 9
unph'caçoes' para o cap1ta1' humano ñcaram claras=1__tgL,____'uns
os en~
a/___f__,_$_¡.n_\________~_wtros
e evento °temos demandañam mals' de 30% do tem El IIOSE ROllISTEI é coach executiva e consultora da Genesis Advísers.
Liderou o Leadershisp lnstitute de 2010 a 2017. Mínistra cursos de
Ms estores.epo¡s' de dlscu'u'rem o assunto com a equipe sênior liderança global e mudança na Northwestern Universíty. Iltlllfl D. IITIIIS é
e wsar'em uma porcentagem menor de tempo longe dos ch'entes, cofundador da mesma empresa de consultoria, professor da IMD Busíness
GQAMM
CEO e o CFO decí° ' uncxa' manter e ua¡s' cortzug School e autor de Os primeiros 90 dias (Alta Books. 2018).

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