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9 de novembro de 2018
O modelo da T-Mobile retorna enormes dividendos para a empresa: nos três anos
desde o lançamento, o custo geral do serviço para a T-Mobile ficou abaixo de 13%, sua
posição no Net Promoter Score (uma medida da fidelidade do cliente) aumentou em
mais de 50% e a taxa de perda de cliente chegou ao nível mais baixo de todos os
tempos. Os funcionários também estão felizes. Os níveis de perdas gerais e a taxa de
abstenção caíram vertiginosamente.
A necessidade de mudança
Considerando seus objetivos, parecia lógico para a equipe de Field que uma versão do
modelo de gestão de contas comum em empresas B2B — no qual cada equipe
dedicada de vendas e atendimento administra um grupo de clientes — poderia
funcionar bem no atendimento a clientes B2C. A questão era como introduzir esse
modelo para atingir uma escala com milhares de agentes de atendimento em dezenas
de locais atendendo 40 milhões de clientes ininterruptamente. Na época, parecia que
um sistema como esse tinha sido utilizado somente em negócios B2B cujos volumes de
chamada eram baixos, e os problemas, resolvidos em horas ou dias. Raramente, ou
nunca, esse sistema tinha sido tentado num centro de atendimento de alto volume B2C
como da T-Mobile, que recebe milhões de chamadas todos os meses e se empenha em
resolver os problemas em minutos ou até segundos.
Além dos próprios agentes de atendimento, cada equipe tem um líder, quatro coaches
dedicados, oito especialistas em tecnologia que resolvem os problemas mais complexos
de hardware e software, um especialista em resolução de problemas do cliente (que
identifica tendências e ajuda a desenvolver soluções para problemas persistentes) e um
gestor de recursos, responsável pelo cronograma e gestão da força de trabalho (ver
quadro “Uma equipe de especialistas”).
Além disso, é quase certo que essa pessoa resolverá o problema. O atendente é um
generalista apto a resolver qualquer assunto, desde cobranças, vendas e ativação de
linha até dúvidas padrão de suporte técnico. As transferências para outros agentes são
raras: o cliente será deixado em espera apenas quando for preciso que um vendedor
externo resolva um problema relacionado a algum produto ou, ocasionalmente, quando
a situação for excepcionalmente complexa e requerer a ajuda de um especialista técnico
da equipe. Mesmo assim, o atendente deve permanecer em linha para aprender a
resolver assuntos similares no futuro.
Analogamente, quando a empresa apresentou seu plano T-Mobile Militar ONE, que
oferecia aos membros das forças armadas desconto de 50% para linhas familiares, os
membros TEX que atendiam comunidades com alta incidência de militares raciocinaram
proativamente para introduzir os efeitos do plano com descontos nos objetivos de seus
negócios. A questão era como equilibrar os benefícios de economias óbvias dos clientes
com a potencial perda de receita que impactava as metas de seus negócios. A solução
foi ajudar os clientes a entender que a economia poderia ser transferida para uma linha
telefônica adicional que manteria os membros da família conectados. Uma equipe
conseguiu migrar 30% de seus clientes militares para esse novo plano e aumentou as
vendas médias de novas linhas de quatro por agente por hora para sete — e ao mesmo
tempo sua posição no Net Promoter Score aumentou cinco pontos entre esses clientes.
Adaptação ao local
Um líder de uma equipe que atende clientes de Seattle revelou que o conhecimento
local e as conexões permitiram que esse grupo oferecesse o tipo de serviço que você
esperaria de uma loja familiar. “Se o cliente pede um novo dispositivo e quer retirá-lo na
loja, precisamos facilitar isso ao máximo. Como eu conheço todos os gerentes de lojas
em minha área, eu ligo para o gerente local e lhe peço que tenha o aparelho pronto
para entrega. Causa uma boa impressão o gerente receber o cliente assim que ele entra
na loja e lhe dizer: “ Nick, da sua equipe de especialistas, me avisou que você viria. Aqui
está seu novo telefone. Está tudo pronto”.
A compensação
A empresa percebeu os efeitos dos resultados positivos entre os próprios agentes: altos
recordes de engajamento e os mais baixos níveis anuais de rotatividade: 42% antes do
programa para 22% atuais. O absentismo — normalmente um grave problema para a
maioria dos call centers — também caiu vertiginosamente: como as equipes TEX podem
manipular seus próprios cronogramas e realizar mudanças de acordo com as
necessidades dos membros, a falta de assiduidade diminuiu 24%. Os quatro parceiros
terceirizados que adotaram o modelo TEX observaram diminuição ainda maior na
rotatividade de pessoal de atendimento: os níveis históricos em call centers de parceiros
eram de mais de 100% anualmente. Hoje, a rotatividade média está
em 14% — abaixo da rotatividade dos centros de assistência ao cliente internos da T-
Mobile.
O início
A T-Mobile realizou essa transformação com o talento de que dispunha — não houve
reformulação generalizada no perfil de contratação, nem êxodo em massa do pessoal
da linha de frente que não se saiu bem. Mas, ao contrário, a empresa descobriu que a
maioria dos atendentes estava apta
para a tarefa e queria executá-la bem. O que eles precisavam era libertar-se do antigo
modelo que os impedia de avançar, associado ao treinamento para ser bem-sucedido
no novo mundo. Como Field observa, “se tudo o que você pede é reduzir o tempo de
atendimento, eles podem fazer isso.
Mas se você lhes dá autoridade para ir além — pensar como o dono de um pequeno
negócio focado na felicidade do cliente e na gestão estratégica de seu departamento de
lucros e perdas —, eles também podem fazer isso. E o farão realmente bem se você lhes
der as ferramentas certas e deixá-los à vontade”.
Um alerta final aos líderes da T-Mobile: antes de decidirem percorrer esse caminho, as
empresas devem considerar sua agilidade cultural. Um líder de equipe explica: “Nós
nunca acreditamos em fornecer scripts para nosso pessoal e sempre fomos muito
focados em contratar pessoas que realmente queriam realizar um ótimo serviço. Por
isso tínhamos o básico, do ponto de vista cultural e do talento, já implantado. Este
provavelmente não é o caso de outras empresas”. O líder reconhece que, até para a T-
Mobile, demorou algum tempo para os agentes de atendimento se sentirem
confortáveis com o nível de autoridade a eles atribuído: “No início nós lhes dissemos
que tomassem as decisões por conta própria e agissem de acordo com o que
acreditavam que fazia sentido para o cliente, mas ainda havia uma porção de agentes
de atendimento que colocavam o cliente em espera e ainda pediam permissão ao
supervisor”.
A grande história
A T-Mobile se consolidou como uma empresa “não operadora”— empresa que não tem
medo de desafiar as práticas da indústria padrão que considera falhas e injustas para os
clientes. Ela foi a primeira a deixar de amarrá-los a contratos de serviço de dois anos e a
primeira a deixar de cobrar taxas exorbitantes quando os limites de dados eram
excedidos. Como observou o CEO John Legere em depoimento perante o Congresso em
junho de 2018, “nós nos propusemos consertar uma indústria estúpida, quebrada e
arrogante”. O modelo TEX de assistência ao cliente está em consonância com essa
missão.
https://hbrbr.uol.com.br/a-reinvencao-do-atendimento-ao-cliente/