1.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃODA PRODUÇÃO

As Origens
As actividades da administração da produção remontam à origem do ser humano. As primeiras actividades
de produção extractivista e as plantações e criação de animais já exigiam algum esforço no sentido produ-
tivo. O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu a construção de grandes empreendimentos,
como as pirâmides do Egipto, a grande muralha da China, pontes e estradas, grandes embarcações, além
de inúmeras outras obras monumentais de que se tem notícia.

No passado profissionais habilidosos se organizaram para a produção de certos bens para atender enco-
mendas de clientes específicos. Esses profissionais (ferreiros, alfaiates, carpinteiros) dominavam todo o
processo produtivo, desde o levantamento das necessidades dos clientes, compra de material, treinamento
de funcionários até a entrega definitiva do produto encomendado. Esse profissional foi denominado de
artesão.

Marco decisivo - Revolução Industrial:

Factores mercadológicos (demanda de clientes por produtos) e tecnológicos (máquinas a vapor, padroniza-
ção de componentes) se consolidaram na Revolução Industrial, que impulsionou a produção de produtos
em grande quantidade e com preços reduzidos. Com isso a figura do artesão foi substituída por outro tipo
de perfil de mão-de-obra, em que os operários se especializavam em parte do processo produtivo e, com
isso, obtinha-se maior produtividade e eficiência, ou seja, obtinham-se mais resultados (quantidade) com
os mesmos recursos.

No fim do século XIX, as ideias de Frederick W. Taylor, pai da Administração Científica, começaram a popu-
larizar uma série de princípios e técnicas que orientaram as indústrias a identificar melhores métodos de
trabalho para obter maior produtividade e menor custo na produção. Por meio de seus princípios, consoli-
dados na Administração Científica, popularizaram-se o estudo das tarefas, selecção e o treinamento de
trabalhadores e a busca pela eficiência operacional.

PRODUÇÃO EM MASSA: no início do século XX, Henry Ford incorporou esses princípios e o da linha de
montagem para a produção de veículos. Nesse momento nasce o conceito da produção em massa, carac-
terizado por grandes volumes de produtos extremamente padronizados.

A área de Administração Industrial é profissionalizada, com Administração Científica, e desenvolvem-se

técnicas para o tratamento dos tempos e métodos, projecto do posto de trabalho, controle de estoques,
controle estatístico de processo para o ambiente produtivo.

Muitos outros avanços surgiram na revolução industrial, tais como:

 1776-1779, John Wikinson e Abraham Darby (Grã-Bretanha). A construção da primeira ponte de
ferro fundido.
 1800, Alessandro Volta (Itália). Bateria elétrica.
 1803, Robert Fulton (Grã-Bretanha). Primeira embarcação a vapor.
 1808, Richard Trevithick (Grã-Bretanha). Locomotiva a vapor.
 1830, Bélgica e França iniciam industrializações utilizando o ferro como matéria-prima e o motor a
vapor como força motriz.
 1856, Henry Bessener patenteia um novo processo de produção de aço que permite a sua produ-
ção em escala industrial.
 1885, GottliebDaimler inventa o motor a explosão.

1
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigên-
cias.
 Padronização dos produtos;
 Padronização dos processos de fabricação;
 Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
 Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
 Desenvolvimento de técnicas de planeamento e controle da produção;
 Desenvolvimento de técnicas de planeamento e controle financeiro;
 Desenvolvimento de técnicas de venda.

PRODUÇÃO ENXUTA: o conceito de produção em massa, a partir da década de 1960, tem sofrido uma re-
visão com a popularização da produção enxuta, originária do sistema Toyota de produção, que introduziu
entre outros: engajamento dos operários nas melhorias de produção, parcerias com fornecedores, preocu-
pação com redução de desperdício, eliminação de desperdício e foco no cliente.

PERSPECTIVA SOCIOTÉCNICA: entre o movimento da produção em massa e a enxuta, ocorreu uma valori-
zação do recurso humano. Essa perspectiva sociotécnica da Produção é caracterizado por um sistema
aberto que interage com o ambiente, sistema este que é capaz de auto-regulação e pode alcançar um
mesmo objectivo a partir de diferentes caminhos, usando diferentes recursos. Tal sistema é formado pelo
subsistema técnico, que compreende especialmente máquinas e equipamentos, pelo subsistema social,
que envolve indivíduos e grupos de indivíduos, seus comportamentos, habilidades, capacidades, sentimen-
tos e tudo de humano que os acompanham.

Na perspectiva sociotécnica, o comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de estrutu-
ração desse trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas, pois o desempenho das tarefas e os
sentimentos a elas relacionados (responsabilidade, realização, reconhecimento) são fundamentais para
que o indivíduo retire orgulho e satisfação do seu trabalho. Assim sendo, apesar dos subsistemas social e
técnico serem identificados separadamente, ambos devem ser “optimizados conjuntamente” para assegu-
rar que produtividade e valor agregado sejam atingidos, ao mesmo tempo em que são alcançados o desen-
volvimento e a interacção dos indivíduos.Esquematicamente fica:

RESULTADOS

Subsistema técnico  Satisfação

pessoal
Subsistema social  Inovação
 Qualidade
 Prazo
 Quantidade
 Custo

2
2. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
2.1. DEFINIÇÕES BÁSICAS

PRODUÇÃO
É um conjunto de actividades que levam a transformação de um bem em outro de maior utilidade.

ELEMENTOS DA PRODUÇÃO

 Terra – entende-se que é tanto os recursos do solo (quantidade de terra, fertilidade, composição
do solo, etc.) Quanto os do subsolo, como o petróleo, lençóis freáticos ou riquezas em metais pre-
ciosos.
 Capital – tem um sentido particular amplo: todas as instalações, os equipamentos, as máquinas, os
móveis, outros ativos fixos e também os ativos circulantes como os estoques e o capital de giro.
 Trabalho – indica a mão-de-obra (mdo) que se emprega diretamente para a realização da produ-
ção ou aquela de apoio, alocada em funções auxiliares.

GESTÃO DA PRODUÇÃO:
 É a arte de administrar os recursos tangíveis e intangíveis necessários para a criação de produtos e
serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas.
 É o consumo eficiente dos insumos necessários para a criação de um bem ou serviço.

Obs: as actividades que criam produtos e serviços estão presentes em todas as organizações.

 Objectivos da gestão da produção

 Organizar a forma como as empresas geram bens físicos e serviços a serem entregues aos seus
clientes.
 Eficiência;  Dimensionamento;
 Eficácia;  Capacidade instalada;
 Efectividade;  Layout (arranjo físico).

 Constrangimentos (turbulências)
 Falta / atraso de material  Falta de máquinas
 Falta / atraso de mdo  Falta de energia

 Abrangencia
Ao contrário do que muitos pensam, a gestão da produção abrangem muito mais do que as empresas.
Abrange qualquer tipo de organização que ofereça bens ou serviços, tais como:
 Escolas  Equipas de futebol
 Igrejas  Hospitais…
Nenhuma organização sobrevive, a menos que produza alguma coisa que as pessoas necessitem, ao preço
que elas estão dispostas a pagar.
Cada organização define o seu modelo sistêmico, pois este depende do produto a ser comercializado e da
capacidade de produção.
3
CADEIA PRODUTIVA:
São todas as etapas percorridas pela matéria-prima até chegar ao estado de “consumo”.

2.2. PROCESSO DE PRODUÇÃO

Entende-se por PROCESSO DE PRODUÇÃO toda a actividade ou um conjunto de atividades que agrega va-
lor a um ou mais insumos e entrega um bem ou um serviço que atenda as necessidades dos consumidores.

BENS VERSUS SERVIÇOS

 Bens → tangibilidade – são concretos e podem ser tocados. Consequentemente podem ser estoca-
dos e transportados.
 Serviços → simultaneidade – a produção do produto pelo fornecedor e o consumo dele pelo cliente
ocorre ao mesmo tempo.

Diferenças entre bens e serviços

Bens –manufactura Serviços
 Tangíveis – produtos físicos e duráveis  Intangíveis e perecíveis
 Podem ser definidos ou determinados com certe-  Não podem ser definidos com certeza e ou preci-
za ou precisão. são.
 Podem ser estocados.  Não podem ser estocados.
 As “saídas” podem ser inventariadas  As “saídas” não podem ser inventariadas.
 Nenhuma interacção entre cliente e processo.  Interacção directa entre cliente e processo.

MODELO DE TRANSFORMAÇÃO/PROCESSOS
A gestão da produção e operações lida com processos que produzem bens e serviços. Processo é qualquer
actividade que parte de uma ou mais matérias-primas, transformando-as e lhes agregando valor, criando
ou mais produtos (bens e serviços) para os clientes.
Clientes externos e internos

INSUMOS PROCESSOS E OPERAÇÕES

RESULTADOS

• Funcionários 1 3 • Bens
• Equipamentos • Serviços
• Instalações 5
• Materiais
• Serviços 2 4
• Energia elétrica
• Outros

Informação sobre o desempenho

O QUE É AGREGAR DE VALOR?

Significa acrescentar inovações, valores e diferenciar aquilo que é colocado no mercado de modo a satisfa-
zer as necessidades do consumidor.

Quanto os senhores estão dispostos a pagar por esse monte de barro ???

E agora, quanto pagariam por esse bem??? Por que? Não é barro também?

4
 Quanto esse garoto vale? Quanto estarias
disposto a pagar por ele???

Quanto ele vale agora? Por que?

Houve algum processo?
Somente a habilidade dele?

Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transfor-
mação. Por transformação pode-se entender o uso dos recursos para mudar o estado ou condição de algo
para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para trans-
formar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.

COMPONENTES DO MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

a) Recursos transformados são aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Na
produção de uma organização, geralmente, emprega-se um composto de:
 Materiais;  Informações; e  Consumidores.

EXEMPLOS DE OPERAÇÕES E SEUS RECURSOS TRANSFORMADOS DOMINANTES:

PROCESSADORES DE MATERIAIS PROCESSADORES DE INFORMAÇÕES PROCESSADORES DE CONSUMIDORES
 Empresas de manufactura  Contadores  Cabeleireiro
 Armazéns  Matriz de bancos  Hotéis
 Serviços postais  Analistas financeiros  Hospital
 Empresas de transporte  Serviço de notícia  Transporte de massa rápido
 Linha de embarque de Containers  Empresas de pesquisa de marketing  Teatro, parques temáticos
 Rodoviário  Empresas de telecomunicações  Dentista

b) Recursos de transformação são aqueles que agem sobre os recursos transformados. Na produção
de uma organização existem dois tipos de recursos de transformação:
 Instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção;
 Funcionários – são aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a produção.

EXEMPLOS DE RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO ENCONTRADOS EM ALGUMAS OPERAÇÕES:

EMPRESA DE NAVEGAÇÃO FÁBRICA DE PAPEL ESTAÇÃO DE RÁDIO
TIPOS DE INSTALAÇÕES  Navios  Bobinadeiras  Equipamento de rádio
 Estaleiro  Máquinas de fabricar papel difusão transmissores
 Prédios no cais
 Armazéns  Máquinas de corte caldeiras  Equipamentos de estúdio
 Equipamentos
TIPOS DE FUNCIONÁRIOS  Marinheiros  Operadores  Locutores
 Engenheiros  Químicos
 Pessoal de cozinha  Engenheiros industriais  Técnicos
 Pessoal de limpeza  Engenheiros químicos

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
O processo de transformação depende, basicamente, da natureza de seus inputs, ou seja, dos recursos
transformados.

Processador de materiais
 Podem transformar as propriedades físicas: forma, composição ou características; ou

5
  Podem mudar a localização, a posse, e ainda, acomodar ou estocar os materiais.

Processador de informações
 Podem alterar as propriedades da informação;
 Podem manter a posse da informação;
 Podem estocar as informações; e
 Podem mudar a localização da informação.

Processador de consumidores
 Alteram as propriedades físicas;
 Acomodam os consumidores;
 Mudam a localização;
 Transformam o estado fisiológico; e ainda
 Transformam o estado psicológico

2.3. PAPEL ESTRATÉGICO E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

PRODUÇÃO:
É uma FUNÇÃO CENTRAL, mas não ÚNICA para a organização.

FUNÇÕES FUNDAMENTAIS:
 Função Marketing: posiciona os produtos ou serviços da empresa no mer-
cado.
 Função Finanças: monitora e controla os recursos financeiros da empresa.
 Desenvolvimento de produto/serviço: pesquisa, inovação e desenvolvi-
mento do produto/serviço.

FUNÇÕES DE APOIO À PRODUÇÃO:

 Função recursos humanos – recrutamento, desenvolvimento, bem-estar
etc.
 Compras
 Engenharia / Suporte técnico

FUNÇÃO PRODUÇÃO: – Produz os serviços e bens demandados pelos consumidores.

 É um apoio para a estratégia empresarial.
 É uma implementadora da estratégia empresarial (“fazer acontecer”).
 É uma impulsionadora da estratégia empresarial (fornecer os meios para a obtenção de
vantagem competitiva).

A gestão da produção diz respeito a tomada de decisão com relação ao processo de produção, de
modo que o bem ou o serviço resultante seja produzido de acordo com as especificações, segundo
as quantidades e prazos requeridos e a um custo mínimo.

Qualquer organização que procura ser bem-sucedida a longo prazo deve atender aos seguintes
cinco objectivos de desempenho:

1) Qualidade
 Fazer as coisas certas, ou seja, não cometer erros;
 Satisfazer seus consumidores fornecendo bens e serviços "adequados a seus propósitos".
6
  Se a produção for bem sucedida em proporcionar isso, estará dando uma vantagem de quali-
dade para a empresa.

EXEMPLOS:
 Num hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes:
 Obtenham o tratamento mais apropriado,
 Sejam adequadamente medicados,
 Que suas instalações permaneçam sempre limpas e higienizadas, com funcionários bem pre-
parados e educados.

 Uma empresa de transportes públicos, qualidade significa autocarros:

 Limpos e silenciosos,
 Que não emitem gases nocivos à saúde,
 Que os funcionários são corteses e solícitos com os passageiros.

Benefícios da qualidade:
 Satisfaz tanto os consumidores externos quanto os internos;
 Torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação:
 Reduz o custo, pois quanto menos erros em cada unidade de produção, menos tempo será neces-
sário para a correcção e, consequentemente, menos confusão e irritação.
 Aumenta a confiabilidade porque se o pessoal raramente comete erros, não há desperdício de
tempo corrigindo ou transferindo operações, mantendo a concentração em suas próprias tarefas.

2) Rapidez
 Fazer as coisas com rapidez:
 Minimiza o tempo entre a solicitação do consumidor e o seu recebimento,
 Aumenta a disponibilidade de seus bens e serviços para os consumidores,
 Dá à empresa uma vantagem em rapidez.

EXEMPLOS:
 Na fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro específico so-
licitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto possível.
 No supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega à loja, estaciona o carro, faz
as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa.

Rapidez significa também disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem
disponíveis nas prateleiras, serão rapidamente comprados, do contrário pode causar frustração e até desis-
tência da compra.

Nas operações internas a rapidez:

 Reduz estoques, pois se as peças podem fluir mais rapidamente pelas unidades produtivas, como
resultado os estoques intermediários entre cada estágio serão reduzidos.

3) Confiabilidade
 Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumi-
dores. Isso pode significar estar preparado para estimar uma data de entrega, comunica-la clara-
mente ao cliente e, depois, entregar em tempo.
 Se a produção puder fazer isso estará proporcionando aos consumidores uma vantagem de confi-
abilidade.

7
EXEMPLOS:
 Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou qualquer outro com-
promisso assumido com seus pacientes. Também entregaria exames em tempo.
 Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixaria faltar qual-
quer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam.

Internamente a confiabilidade:
 Economiza tempo e dinheiro, pois acredita-se que as actividades programas irão de facto serem
executadas;
 Proporciona estabilidade, pois presume-se que não haverá "surpresas", e cada parte da operação
poderá se concentrar melhor em sua actividade.

4) Flexibilidade
 Estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as acti-
vidades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas ou porque os consumidores exigem
tratamento exclusivo, de maneira que a variedade de bens e serviços produzidos precisa ser ampla
o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condições de mudar rapidamente para atender
às exigências dos clientes dá à empresa a vantagem da flexibilidade.

 A flexibilidade está associada a inovação de bens e serviços, a variedade desses, ao amplo volume
de fornecimento e aos possíveis tempos de entrega diferentes.

 Nas operações internas a flexibilidade agiliza a resposta pois, frequentemente, a habilidade de

fornecer serviço rápido depende da flexibilidade da operação. Também proporciona confiabilidade,
porque ajuda a manter a operação dentro do programado quando os imprevistos perturbam os
planos.

5) Custos
 Fazer as coisas o mais barato possível, ou seja, produzir bens e serviços a custo que possibilite fi-
xar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização.
Quando a organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus consu-
midores.

RESUMO
1) Qualidade => transcendental, baseada no produto, no usuário, produção e no valor.
2) Rapidez => quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber o produto; tempo de
atendimento; disponibilidade imediata ou não do produto.
3) Flexibilidade => capacidade de mudar a operação (produto, mix, volume e entrega).
4) Confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter certeza do funcionamento (robustez) e;
5) Custos => custo de produção, quanto custa fazer.

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2.4. SISTEMA PRODUTIVO
 É um conjunto de elementos que opera de forma combinada e harmoniosa para transformar in-
sumos em produtos acabados.
 Pode ser mapeado passo a passo utilizando a matriz sipoc. Esta é apresentada na forma de um flu-
xo grama.

S I P O C
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS
FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES

 EXEMPLO DE UM SISTEMA PRODUTIVO

3º
2º Passo 4º
Passo Passo
2.4.1. TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS
1º Passo Por último

 TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS

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Empurrar
 Produzir o máximo que puder;
 Produzir o mais rápido que puder;
 Enviar ao próximo processo, mesmo que:
 Ele ainda não esteja pronto para isso;
 Ele não precise disso, ou;
 Ele não queira isso.
 Eficiência: minimização de recursos e maximização de saídas.

 PRODUÇÃO CONTÍNUA
 Sequência linear, em “u” ou looping;
 Produtos padronizados / não flexível
 Grandes volumes / pouca variedade;
 Alto grau de automação / aperfeiçoamento;
 São mais eficiente;

 PRODUÇÃO EM LOTE
 Quantidade limitada de um produto por vez;
 Estoque planeado em função do lote;
 Terminando um lote inicia-se outro;
 O lote é dimensionado para atender a previsão de venda de um determinado período;
 MDO intensiva e barata;

Puxar
 Produzir apenas o que o processo seguinte precisar;
 somente quando ele precisar.
 Só o material necessário / foco no valor agregado

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 PRODUÇÃO CUSTOMIZADA
 O cliente oferece o projeto;
 Começa após o fechamento do contrato;
 MP imediata / não há estoque de PA;
 Pouca padronização;
 MDO especializada / mais cara.

2.4.2. JUST-IN-TIME
 É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria-prima possível.
 Requer um rígido controle de abastecimento.
 Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios.
 Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento de quan-
tidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos.

FILOSOFIA JUST IN TIME

 Eliminação de estoques;
 Eliminação de desperdícios;
 Manufatura de fluxo contínuo;
 Esforço contínuo na resolução de problemas;
 Melhoria contínua dos processos.

Redução de desperdícios
 Desperdício de transporte;
 Desperdício de superprodução;
 Desperdício de material esperando no processo;
 Desperdício de processamento;
 Desperdício de movimento nas operações;
 Desperdício de produzir produtos defeituosos;
 Desperdício de estoques.

2.5. PRODUTIVIDADE

 Relação entre a quantidade de bens produzidos e a quantidade de recurso ou recursos uti-

lizados. (Organização Internacional do Trabalho – OIT).
 É a mensuração de tudo o que foi produzido em relação aos insumos consumidos nessa
produção – ou prestação de serviços.

PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE PARCIAL PRODUTIVIDADE

MAIS ELABORADA

PRODUTIVIDADE GLOBAL DOS PRODUTIVIDADE TOTAL DOS FAC-

FACTORES TORES

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  Parcial – é a relação da produção com um dos insumos utilizados, como a MDO (o mais comum), a
energia, as MP’s, TEMPO, o CAPITAL empregado e etc.
 Global – é a relação da produção com todos os insumos necessários para obtê-la, desde os pura-
mente físicos, como as mp’s ou a energia, até os de medida mais complexas como o capital ou o
know-how.
 Total – aparentemente, essa designação parece indicar a própria produtividade global. No entanto,
é aquela que mede somente os insumos MP’s e MDO. Embora não seja completa, é a convenção
usual que vem da economia.

2.5.1. VARIÁVEIS QUE AFECTAM A PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

Automação Tecnológica Defeitos

Matérias Retrabalho
Máquinas Resto
Layout da Fábrica Devoluções
Iluminação Aptidão
Temperatura Experiência
Treinamento
Interesse

Índice absoluto – nesse cálculo, tanto o que se produz fisicamente (ou serviços que se entrega) quanto
qualquer um dos insumos que se consome tem sua unidade de medida.

𝐍º 𝐝𝐞 𝐓𝐢𝐣𝐨𝐥𝐨𝐬
𝐈𝐀𝐁 =
𝐍º 𝐝𝐞 𝐅𝐮𝐧𝐜𝐢𝐨𝐧á𝐫𝐢𝐨𝐬

Índice relativo (Comparativo) – quando queremos estabelecer a relatividade de produtividade de um de-

terminado período com outros períodos quaisquer.

Ex: nº de tijolos produzidos e a qtd de funcionários no período 1 em relação ao nº de tijolos produzidos e a

qtd de funcionários do período n.

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 𝐈𝐀𝐁𝟏
𝐈𝐑𝐄 =
𝐈𝐀𝐁𝐧
ou

𝐏𝐀 𝐏𝐁
𝐏𝐀−𝐁 = ∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐏𝐁

E lemos:
 Produtividade de Alfa em relação à Beta é a produtividade de Alfa menos produtividade
de Beta, dividido pela produtividade de Beta. Ou
 Produtividade da hora Alfa em relação à hora Beta é a produtividade da hora Alfa menos
produtividade da hora Beta, dividido pela produtividade da hora Beta.

EXEMPLOS:
1. Seja uma empresa que produz 20 cadeiras por dia com 5 m2 de madeira (MP). O seu índice de produti-
vidade para o item madeira é:

= = =

Resposta: A empresa produz diariamente 4 cadeiras por m2 de madeira.

Aumentar a produtividade seria produzir mais de 4 cadeiras com 1 m2 de madeira.

2. Alfa produz 12.000 peças por mês, gasta 20.000,00MT em matérias-primas e consome 5 horas de tra-
balho por cadeira. Beta produz 23.560 peças por mês, gasta 38.000,00MT mensais em matérias-
primas e 5,3 horas de trabalho por cadeira. Qual é a mais produtiva?

Resolução:
Podemos ver que Beta produz quase o dobro de peças que Alfa por mês, mas será que é mais
produtiva que Beta?

Só podemos comparar a produtividade entre essas empresas para recursos iguais. Primeiro, va-
mos comparar as matérias-primas, lembrando que produtividade é a relação entre produção e
recurso(s) utilizado(s).

Calculando:

Empresa
Unidade de medida
Alfa Beta
Produção 12.000 23.560 Peças por mês
MP 20.000 38.000 MT por mês
Consumo
MDO 5,0 5,3 Homem hora por cadeira

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1º Matérias-primas

Índices absolutos:

= = = =

Índice relativo:

− = = = (∗ )=

Resposta: No item matéria-prima, Alfa tem menor produtividade que Beta, pois o resultado dessa
comparação é negativo em 3, 23 %.

2º Mão-de-obra
Para Alfa
1 cadeira leva 5 homem hora para a sua produção, 12.000 cadeiras/mês levam 5 horas*12.000=60.000
homem hora.

Para Beta
1 cadeira leva 5,3 homem hora para a sua produção, 23.560 cadeiras/mês levam 5,3 ho-
ras*23.560=124.868 homem hora.

Índices absolutos

= = = =

Índice relativo:

− = = = (∗ )=

Resposta: No item Mão-de-obra, Alfa tem maior produtividade que Beta, pois o resultado dessa
comparação é positivo em 6,00 %. Quer dizer que Alfa é 6% mais produtivo que Beta.

Normalmente, as empresas não trabalham comparando mais de um recurso em um único índice,

isto é, esses índices não se somam aritmética ou geometricamente.
O conceito de empresa mais produtiva fica com aquela que, preservada a qualidade do que fa-
brica, consegue produzir com menor custo unitário.

Devido a isso, as empresas têm que focar seus esforços no aumento da produtividade nos recur-
sos que representem mais percentualmente no custo total do que se estiver produzindo.

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