Coaching Gestão Apr JPV PDF

“Coaching das Equipas Técnicas em
Contextos de Mudança"
Introdução
apresentação
 Nome / dados pessoais
 Função
 Experiência
 Expectativas
 Hobbies/ tempos livres
2
Introdução
aspectos gerais
 Horário:
 09h00 – 12h30/ 13h30 – 18h00
 Café:
 10h30– 15h30
 Telemóveis
3
Introdução
objectivos
 No final desta acção os participantes estarão aptos a:

 Compreender o papel do coach de uma equipa de assistência
técnica em contextos de mudança.
 Desenvolver a responsabilidade, a lealdade e a iniciativa dos seus

colaboradores.
 Saber como agir em função do comportamento do colaborador,

do contexto e da situação com que é confrontado.
 Conduzir as equipas de forma a dinamizar elevados desempenhos

e obter bons resultados.
4
Introdução
metodologia
 O que ouço, esqueço
 O que vejo, recordo
 O que faço, compreendo
5
Coaching das equipas técnicas
significado
 Coaching:
 Corresponde a actuações
do líder norteadas por um
valor supremo: ajudar os
outros a trilharem o seu
próprio caminho de
autodesenvolvimento.
 Coach:
 É é o treinador, aquele que
ajuda:
 Os seus pupilos a
desenvolverem as suas
capacidades.
 As pessoas a se dedicarem
e a se entusiasmarem no
cumprimento dos seus
objectivos.
6
ciclo
 Agir  Avaliar a
situação
Coaching
 Atribuir tarefa
 Reflectir e
decidir
 Controlar e controlar-se
7
avaliar: situação
A. Avaliar – In Infopedia:
1. determinar a valia ou o
valor de,
2. apreciar o merecimento de
3. reconhecer a grandeza,
força ou intensidade de
4. calcular; orçar; computar .
B. Avaliar – In Priberam:
1. Determinar o valor de.
2. Compreender.
3. Apreciar, prezar.
8
avaliar: situação
 Envolve compreender e
decidir atendendo a:
 Problema/ tarefa.
 Cliente.
 Colaborador – perfil e
disponibilidade.
9
avaliar: situação - despiste
 Quem é o cliente?
 Qual é o equipamento?
 Onde está localizado?
 O que aconteceu?
 Como aconteceu?
 Quantas vezes?
 O que fizeram, face à
situação?
 Com quem estou a falar?
 Qual a pessoa a quem o
técnico se terá de dirigir?
 Recomendações para
facilitar o acesso do técnico
ao local e à máquina.
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avaliar: situação - problema
 Problema - equipamentos
Máquina Métodos Materiais
equipamento políticas ferramentas
ferramentas procedimentos consumíveis
computadores
Efeito
tempo
indirectamente
envolvidas instalação
directamente
Informação gerada localização
envolvidas
Medições Pessoas Condições

de funcionamneto
11
avaliar: situação - cliente
 Cliente:
 Com contrato – de que
tipo.
 Sem contrato.
 Situação facturação.
 Perfil:
 Interlocutor.
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 Cliente - perfil
Extrovertido
Jet set Concretizador

Introvertido
Pachola Analítico
Orientação
Pessoas Tarefas
13
 Concretizador: extrovertido e orientado ao resultado
 Traços de personalidade:
 Competitivo.
 Determinado.
 Assertivo.
 O que aprecia:
 Eficiência.
 Eficácia.
 Em pouco tempo.
 Sem muita conversa.
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 Analítico: introvertido e orientado à tarefa
 Cuidadoso.
 Racional.
 Autodisciplinado.
 Formal.
 Minucioso e exigente.
 O que aprecia:
 Argumentos lógicos.
 Argumentos baseados em factos.
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 Jet set: extrovertido e orientado às pessoas
 Sociável.
 Optimista.
 Entusiasta.
 O que aprecia:
 Argumentos que o ajudem a “brilhar”, que reforcem a sua aceitação social.
 O entusiasmo é um elemento poderoso e persuasivo.
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 Pachola: introvertido e orientado às pessoas
 Compreensivo.
 Passivo.
 Relaciona-se com um reduzido número de pessoas.
 O que não aprecia:

 Mudança.
 Risco.
 O que apreciam:
 Soluções fiáveis que os protejam do que não apreciam.
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 Cliente – perfil (porque nos

enganamos no julgamento
dos outros):
1. Estereotipamos
 Tendência para agrupar
pessoas com
características similares,
sem atender às
especificidades
individuais.
2. Efeito de halo
 Generalizar um detalhe
sem atender ao todo.
3. Cometer um erro de lógica

 Se acreditamos que um
indivíduo possui um traço
particular, assumimos que
possui outros.
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 Cliente – perfil (porque nos

enganamos no julgamento
dos outros:
4. Vermos o que estamos
motivados para ver
 Em função das nossas
necessidades e desejos.
5. Vermos o que estamos à

espera de ver
 Em função das nossas
expectativas.
6. Julgar o outro em função

do seu estado de espírito
em vez do seu
temperamento habitual
 Confundir um “momento”
com uma “vida”.
19
avaliar: situação - colaborador
 Colaborador – perfil:
 Deve ajustar-se ao perfil do
cliente de forma a não
chocar.
20
 Colaborador – papel que

desempenha:
 Resolver e antecipar
problemas dos clientes.
 Resolver:
 É solucionar já (reagir).
 Antecipar:
 Adiantar-se a (prevenir).
21
 Colaborador - perfil
 Responsável:
 Ter consciência dos seus
actos e aceitar as
consequências das suas
opções.
 Leal:
 Cumprir os compromissos
assumidos.
 Proactivo:
 Ter iniciativa, estar
disposto a empreender
algo e a fazê-lo.
 Autocontrolado:
 Possuidor de mentalidade
“do” and “check”
22
 Uma atitude profissional

envolve 2 etapas:
 “Do” – fazer a tarefa.
 “Check” – verificar a
qualidade da sua execução.
23
 Vantagens do autocontrolo:
 Gera confiança, ajuda a
criar um ambiente de bem-
estar e de eficácia.
 As pessoas assumem a
responsabilidade pela
qualidade do seu trabalho.
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atribuir a tarefa
 Objectivo da actividade:
 Definir em que
circunstâncias se considera
a actividade bem
executada.
 Tarefas a serem realizadas:

 Que tarefas, específicas,
devem ser completadas
para atingir o objectivo?
 Quem deve realizar cada

uma das tarefas?
 Quando devem estar

terminadas as tarefas?
25
atribuir a tarefa
 Erros/ dificuldades que

podem ocorrer:
 O que pode correr mal?
 O que correu mal,

anteriormente, em
circunstâncias idênticas?
 Como deve ser a actividade

realizada para prevenir
erros/ falhas:
 O que deve ser feito para
assegurar que as coisas
não corram mal?
 Como podem os erros

serem prevenidos ou
reduzidos?
Pág. 26
controlar a tarefa
 Prossegue uma intenção

construtiva.
 Significa que o líder:

 Não se “fixa” em alguém.
 Não resolve os problemas

desse alguém.
 Não assume uma postura

de superioridade -
hierárquica ou técnica - de
paternidade, ou de juiz
perante alguém.
27
controlar a tarefa
 Consiste em:
1. Verificar:
 Se as tarefas se estão a
realizar de acordo com os
requisitos.
 Se a atitude e o
comportamento
evidenciam:
 Responsabilidade.
 Lealdade.
 Proactividade.
 Autocontrolo.
28
controlar a tarefa
Consiste em:
2. Reflectir para poder tomar
decisões:
 Imediatas - intervir em
tempo útil para, minimizar os
desvios.
 Mediatas – retirar ilações
para o futuro.
3. Identificar boas práticas
4. Reforçar os níveis motivação

do colaborador.
29
controlar a tarefa
 Tem por objectivo

 Manter:
 Boas práticas.
 Aperfeiçoar:
 O desempenho do
colaborador.
 O relacionamento
interpessoal.
 Os conhecimentos técnicos.
 Os métodos de trabalho.
30
controlar a tarefa
 É um:
 Meio, não um fim.
 Incide sobre:
 Resultados, actividades,
atitudes e comportamentos.
 Não sobre o colaborador.
 O que releva:
 São as ilações para o
futuro.
 Deve ser exercido:

 Regularmente.
 Oportunamente.
31
controlar a tarefa
 Checklist:
 É um auxiliar informativo
que ajuda a reduzir as
falhas, compensando as
potenciais limitações, da
atenção e da memória,
humanas.
 Ajuda a assegurar a
consistência e a execução
completa duma tarefa.
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controlar a tarefa
Pontos fortes Pontos fracos

 O que faz particularmente bem?  O que está a fazer hoje e que não
se sente tão à vontade?
 O que faz que o diferencia dos
outros?  Que competência lhe falta ou tem
de desenvolver?
 …
 …
33
controlar a tarefa
 Aspectos positivos:
 Registar o que agradou e
porquê.
 Aspectos a melhorar:
 Registar o que lhe
desagradou e porquê.
 Aferir a gravidade da
situação.
 Ponderar a oportunidade da
intervenção
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controlar a tarefa: indicadores
Indicadores
de
desempenho
Qualitativos Quantitativos
Input
Esforço
Output
Resultado
35
 Indicadores qualitativos
Indicadores  Indicadores relacionados
de com:
desempenho  Competências.
 Atitudes/ comportamentos.
 Conhecimentos.
 Incidem sobre algo que é
observado e que comporta
alguma subjectividade.
Input
Esforço  Têm impacto directo:
 Desempenho do técnico.
 Reputação da empresa.
Output  Desempenho futuro
Resultado
36
 Competências de
Indicadores relacionamento interpessoal
de  Metodologia de contacto.
desempenho
 Identificação de problemas/
necessidades.
 Tratar reclamações.
 …
Input
Esforço  Organização pessoal:
 Preparação do trabalho.
Output  Registo de relatórios de

intervenções.
Resultado
 Organização de rotas.
 …
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 Conhecimento de produto
Indicadores  Funcionamento.
de
desempenho  Manutenção.
 …
 Atitudes e comportamentos:
 Iniciativa
Input
 Cumprimento de
Esforço compromisso assumido.
 …
Output
Resultado
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 Indicadores quantitativos
Indicadores  Indicadores relacionados
de com:
desempenho  Esforço.
 Resultado.
 Incidem sobre uma escala
de grandeza que pode ser
medida através de
Input números.
Esforço
 São objectivos.
Output
Resultados
39
 Dias trabalhados.
Indicadores
de  Disponibilidade.
desempenho
 Número de km percorridos.
Qualitativos Quantitativos  …
Input
Esforço
Output
Resultado
40
Indicadores qualitativos
Bons Médios Maus
Bons
Indicadores quantitativos
 Elogie  Elogie q.b.

 Recompense  Oriente
 Promova  Forme
Médios
 Confronte
 Elogie q.b.
 Forme
 Aconselhe
 Sancione
 Ensine
 Exonere
Maus
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controlar a tarefa: relatórios
 Utilidade:
 Aferir se o trabalho que se
está a realizar está a ir na
direcção correcta.
 Ajuda a identificar pontos a

melhorar.
 Ver a progressão.
42
reflectir: aspectos positivos e aspectos a melhorar
 Se o que viu foi OK:

 Separe o sintoma da causa.
GC: reflectir - pontos fortes e pontos a melhorar

 Identifique a causa.
 Registe o que lhe agradou e

porquê.
 Se o que viu foi KO:

 Separe o sintoma da causa.
 Identifique a causa.
 Registe o que lhe

desagradou e porquê.
 Afira a gravidade da
situação, pondere uma
reunião.
43
reflectir: mudança no desempenho
Feedback
Formação Coaching
Mudança na performance
44
1. Formação:
Feedback  Desenvolver novas
competências ou
conhecimentos.
2. Coaching:
 Ajudar alguém a definir e
Formação Coaching
clarificar objectivos
profissionais, bem como a
encontrar a melhor e mais
eficaz forma de os atingir.
3. Feedback:
 Aumento da consciência do
desempenho e do seu
impacto
Mudança na performance
 1 e 2 são competências
distintas, necessárias, para
mudança.
 3 suporta essa mudança
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reflectir: mudança no desempenho - formação
• CONSOLIDAR • EXPLICAR
Rever Expor
Repetir Fazer
• IMITAR • DEMONSTRAR
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reflectir: mudança no desempenho - coaching
 Goal (objectivo)
 Qual é o objectivo que
pretende?
 Reality (situação actual)

 Qual é a situação actual?
 Quais são os factos que a
influenciam?.
 Options (opções)
 Quais são as alternativas?
 Quais são os parâmetros a
considerar?
 What/ wrap up (próximos

passos)
 O quê, como, quando?
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reflectir: mudança no desempenho - feedback
 Reviver o que aconteceu

numa situação específica,
destacando o seu impacto e
trocar impressões sobre o
que se pode melhorar na
próxima vez.
 Implica:
 Observação.
 Factualidade
 Empatia.
 Comunicação.
 Intenção positiva.
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 Observação e registo:
 Precisão.
 Comportamentos.
 Confrontação com um
padrão conhecido.
 Suportado com detalhes
específicos (do que foi dito
ou feito).
 Responder a acções com
escuta activa.
 Priorização:
 As 3 áreas mais
importantes a desenvolver
49
reflectir
 Nada vai mudar por si, só…
 Se eu quiser que as coisas

mudem quem tem mudar,
em primeiro lugar… Sou
eu!!!
Anónimo
50
reflectir
 Pensamento de vítima:  Pensamento de responsável:

 Não tenho tempo para  Não estou a fazer boa
correr… gestão das prioridades!
 O trânsito hoje estava  Saí de casa tarde!

horrível…
 Não me estou a fazer
 Não me ouvem… entender!
 Estão sempre a  Permito que me

interromper-me… interrompam!
 Sou um infeliz…  Não tenho feito nada para

mudar o estado das coisas!
51
reflectir
 « Ne pas choisir, c'est

encore choisir. »
Não escolher é, igualmente,

fazer uma opção
Jean-Paul Sartre
52
reflectir: gerir prioridades
Gerir prioridades
 Prioridade:
+
 Algo que tem uma

Não importante Importante consequência negativa,
Urgente Urgente significativa, nos objectivos
URGÊNCIA
se não for atendido

atempadamente.
 Critérios:
Não importante Importante  Importância (ligada aos
Não urgente Não urgente objectivos).
-
 Urgência (ligada à
pressão).
- IMPORTÂNCIA +
53
reflectir: gerir prioridades
Gerir prioridades
 É optar por:
+
 Fazer já.
Fazer hoje Fazer já
Delegar  Agendar.
URGÊNCIA
 Fazer hoje.
 Remeter para uma lista.

A fazer Agendar
 É decidir:
-
 Casuisticamente.
- IMPORTÂNCIA +  Sempre que há colisão de

interesses.
54
reflectir: capacidade e atitude
 Capacidade e atitude
 Poder = competência:
 Instrução
 Formação.
 Experiência.
 Desempenho.
 Querer = atitude:
 Compromisso.
 Responsabilidade
 Flexibilidade.
 Iniciativa.
55
reflectir: capacidade e atitude
 Capacidade e atitude
Não quer Quer
Pode
 Encorajar para
 Dar mais autonomia
mudar a atitude
!
Reflectir
Não pode
 Transferir  Treinar
 Demitir  Apoiar
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reflectir: capacidade, atitude e iniciativa
Querer
Saber
• Ter vontade
• Ter conhecimento
Iniciativa
Poder
• Ter habilidade
• Ter autorização
57
reflectir: erro
 Erro criativo:
 Surge quando se
empreende algo de novo:
 Deve ser encarado como:

 Fonte de aprendizagem.
 Manifestação de iniciativa.
 Não deve ser sancionado:

 Porque é um sinal de
iniciativa e
desenvolvimento.
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reflectir: erro
 Erro negligente/repetitivo
 Ocorre por falta de
empenho, competência ou
de atenção.
 Deve ser sancionado::

 Na proporção do seu
resultado.
 Porque diminui a qualidade

da prestação da equipa
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reflectir
• Inspirar  Muitos pensamentos são

profundamente negativos porque:
 Exageram (desastre,
1 catástrofe, horrível,
terrível).
 Generalizam (uma vez é
• Reflectir sempre).
positivamente  Absolutizam (certo/ errado;
preto/ branco, bom/ mau).
2  Impõem expectativas (eu
devo, eles têm de).
• Decida  Em alternativa:
pausadamente  Centre-se no “Aqui” e
“Agora”.:
3
 Reenquadre a situação, de
forma positiva,
projectando-a para o
futuro.
60
reflectir
 Centre-se na
situação, não
no
colaborador.  Pense nas
alternativas
 Procure construtivas
compreender para lidar
a situação com a  Pondere:
situação.
sob o ponto como,
de vista do  Pondere os onde e
colaborador prós e
contras. quando
1.Controle-se 2.Reflicta Opte por 3.Aja  Aborde a
uma situação
solução.
61
agir: elogiar
 Elogiar
 Reúna-se:
 Em privado.
 Elogie:
 O comportamento da
pessoa, não a própria
pessoa.
 Explique:
 Porque considera que o
colaborador fez um bom
trabalho.
 Torne público o elogio:

 Se o desempenho do
colaborador for consistente
e contínuo.
62
agir: criticar
 Criticar
 Reúna-se:
 Em privado.
 Evite expressões do tipo:

 Nunca, ainda, sempre,
nada.
 Refira-se a uma situação

concreta
 Descreva-a.
 Exprima o que sente
 Seja factual e objectivo.
 Aponte a solução::
 Descreva o comportamento
a adoptar.
 Transforme a crítica numa
medida construtiva.
63
agir: criticar
 Criticar:
 Descreva o comportamento
de forma objectiva e
específica.
 Exprima o desacordo, a
preocupação, o sentimento
que esse comportamento
gera.
 Sugira o comportamento a
adoptar para cessar o
desagrado.
 Conclua com o benefício

que se obteria com o
respeito desse
procedimento
64
agir: criticar - exemplo
 Criticar – exemplo:
 Descreva a situação desagradável – comece o diálogo com “eu”:
 “Não gosto que ,quando se assume um compromisso, este não se
cumpra”
 Exprima o que sente acerca dela:

 “Esse comportamento prejudica o desempenho do departamento e põe
em causa o cumprimento dos nossos objectivos.
 Sugira o comportamento a adoptar:

 “Agradeço que, a partir de hoje, me avise, com pelo menos uma
semana de antecedência, de forma a tomar medidas “.
 Conclua com o benefício da adopção dessa medida:

 “Desta forma posso agir com antecedência e tomar as medidas
adequadas sem prejudicar o trabalho dos seus colegas”.
65
agir: gerir a agressividade
 Gerir a agressividade do outro

1. Enquanto a pessoa está a ser agressiva/ hostil:
 Inspirar profundamente.
2. Responder assertivamente - solicitar clarificação:
 “O que o faz dizer isso?”
3. Se a agressividade se mantiver – demonstrar empatia:
 “Compreendo/ respeito o seu ponto de vista, mas não concordo com a
interpretação que fez”
4. Se a agressividade persistir – reafirmar a empatia:
 “Conforme lhe disse, compreendo o seu ponto de vista, mas discordo
da interpretação”
5. Se agressividade perdurar – responsabilizar:
 “Sinto-me agastado com o que diz. Se continuar a persistir tenho de
tomar medidas”
6. Se a agressividade continuar – cortar ou encorajar o outro a falar
dos sentimentos que estão a causar a agressão:
 “Neste momento nada mais tenho a dizer-lhe. A nossa conversa, por
agora terminou”, ou “Em que se fundamenta para dizer isso?”
66
agir: sensibilizar - autodescoberta
Plano
6 Acordo Eu/ ele
de acção
Perguntas
5 Aceitar as soluções Eu
fechadas
Perguntas
4 Encontrar soluções Ele
abertas
Perguntas
3 Aceitar as áreas de melhoria Eu
fechadas
Perguntas
2 Identificar as áreas de melhoria Ele
abertas
Elogio
1 Predispor positivamente Eu Crítica
Elogio
67
agir: sensibilizar - contextualizar
 Situação:
 “Imagine-se como chefe . É
confrontado com a seguinte
situação:…”
 Problema:
 “Como avalia essa
situação?”
 Implicação:
 “Como agiria se a situação
se mantivesse?”
 Aceitação:
 “O que deveria fazer esse
colaborador para
melhorar?”
68
agir: sensibilizar - perguntas
 Perguntas “pouco  Perguntas “poderosas”

poderosas”
 O que devo fazer?  O que quero?
 De quem é a culpa?  Qual é a solução?
 Por que me está a  O que posso fazer para

acontecer? resolver a situação?
 Porque me ofenderam?  O que pode tê-los feito a

dizer isso?
 Porque me aconteceu?  O que posso aprender com

isso?
69
agir: dispor - definir um plano de acção
 Definir:
 O que fazer
 Como fazer
 Quando fazer
 Quantas vezes
 Obter feedback:
 “Para confirmar que me fiz
entender,
 O que tem de fazer a partir

de agora?”
70
agir: disciplinar - responsabilizar
 “O que tínhamos
combinado?”
 “O que aconteceu?”
 “Porque aconteceu?”
 “Há duas formas de

resolvermos o problema:
 Ou cumpre o que assumiu,
 Ou força-me a empreender
um caminho menos
agradável.”
 “Qual prefere?”
71
agir: delegar
 Delegar:
 Encarregar de; incumbir
72
agir: delegar
 Representa:
 A transferência de
determinado nível de
autoridade de um superior
para um subordinado ou
conjunto de subordinados.
 Significa:
 Dar a tarefa certa à pessoa
certa,
 Conceder-lhe o grau
adequado de liberdade,
 Para que o trabalho se
desenvolva de forma mais
eficiente e produtiva.
73
agir: delegar - vantagens
 Rentabilizar o tempo do
gestor
 Maior rapidez nas acções e

na tomada de decisões
 Permitir o treino e
desenvolvimento pessoal
 Aumentar o nível de
motivação
 Conduzir a melhores
decisões e maior qualidade
de trabalho
 Permite desempenhar
tarefas mais complexas
74
agir: delegar - riscos
 Probabilidade de perda de
controlo
 Pode ser desastrosa se a

pessoa ou equipa a quem se
delega não tiver capacidades
suficientes
75
agir: delegar - minimizar riscos
 Sentir-se ameaçado – “deixo

de ser necessário”
 Solução
 O delegado não vai fazer
tudo; somente parcelas do
seu trabalho.
 Ainda que alguém esteja a
fazer o seu trabalho, em
algumas circunstâncias,
poderá ser benéfico para
si.
 Perda de controlo – “por isso

não delego tanto, quanto
poderia”
 Solução
 Delimite de forma clara os
limites de autoridade.
 Controle-os quando for
necessário - somente para
obter a sua paz de espírito.
76
 Perda de qualidade – “tenho

medo que a qualidade
decresça”
 Solução
 Aceite que tal,
inicialmente, seja uma
realidade.
 Você faz o trabalho melhor
que ninguém. Mas as
pessoas aprendem e, com
o tempo e a sua ajuda,
estarão ao seu nível. Pense
no tempo que poupará.
77
 Receio de constantes
interrupções: “não me
consigo concentrar”
 Solução
 Inicialmente, poderá
acontecer. Cessará quando
as pessoas se sentirem
mais confiantes.
 Instrua-os adequadamente
e intervenha por excepção
– tal só acontecerá se algo
de extraordinário ocorrer.
 Em ultima instância, diga-
lhes que está muito
ocupado e pergunte se
pode falar-lhes mais tarde
– tal força-os a
desenvolver a actividade e
surpreenda-se com a
qualidade de trabalho
produzida, se você não
estiver sempre disponível
para ajudar…
78
 As pessoas sentirem-se
“usadas”
 Solução
 Alargue a delegação para
que todos estejam em
igualdade de
circunstâncias.
 Instrua as pessoas
adequadamente para que
elas aprendam a serem
capazes.
 Explique-lhes a
importância da missão e os
benefícios organizacionais
e/ ou individuais que
advêm .
79
 Medo de ser “ultrapassado”

 Solução
 Se ele (a) fizer o trabalho
melhor que você, qual é o
problema?
 Tal significa eficiência:
atribuir à melhor pessoa, a
tarefa a ser executada.
 “Não tenho tempo”

 Solução
 Se nada fizer, nada
mudará.
 Tarefas que são
repetitivas, por oposição às
que são excepcionais,
recompensá-lo-ão
largamente no
investimento em tempo
que dedicou a treinar
alguém.
80
 “As pessoas estão muito

atarefadas”
 Solução
 O que estão essas pessoas
a fazer?
 A ideia é alocar o trabalho
de forma mais eficiente; é
dar-lhes melhores tarefas,
não dar-lhes mais volume
de trabalho.
 Pensar nos outros, pode
significar não pensar em
si…
 Aligeire a sua “carga” e
alargue um pouco a todos.
81
 “O trabalho é da minha
responsabilidade”
 É frequente a crença “se o
trabalho é meu, ou se me
foi atribuído , só eu o posso
fazer”.
 Solução
 Lembre-se que o resultado
desejado é ter o trabalho
feito.
 A não ser que lhe tenha
sido dito, especificamente
;que você tem de realizá-
lo, pode delegá-lo.
82
agir: delegar - níveis
1. “Analise esta informação e faça-me uma síntese. Decidirei o

que fazer”:
 Solicita-se uma simplificação dos elementos em causa.
 É um relatório cingido aos factos.
 É importante informar o colaborador da decisão (uma vez que
participou)
2. “Analise esta situação e sugira as alternativas possíveis.

Escolherei a melhor solução”:
 Trata-se de uma análise mais técnica na qual o colaborador
poderá pôr em prática os seus conhecimentos, a sua competência,
a sua experiência e a sua criatividade.
 Partilhe os seus comentários, as suas opiniões. A partilha das
melhores práticas entre ambos será profícua.
3. “Proponha-me uma solução. Decidiremos em conjunto”

 Este nível de delegação requer, acima de tudo, respeitar o
trabalho realizado pelo colaborador.
 Discuta em conjunto os pontos de vista (incluindo a escolha do
método)
 Procure o consenso ao nível da
83
solução.
4. “Diga-me o que vai fazer, mas espere pela minha anuência”:

 A confiança na capacidade do colaborador está bem estabelecida.
 Dê a sua anuência atempadamente.
 Na situação de desacordo, reformule o seu requisito ou retorne a
um nível menos autónomo.
5. “Diga-me o que vai fazer e faça-o se eu não intervier”:

 É uma variante da anterior.
 Em caso de desacordo não reaja tardiamente.
 Não critique a sequência de acontecimentos.
 Respeite a sua “não intervenção”.
6. “Faça-o mas previna-me se houverem

dificuldades/problemas”:
 O colaborador tem capacidade de decisão e de acção.
 Faça um follow-up informal (se o colaborador não lhe comunica
nada, não significa que não haja problemas).
 Aja se ele não informar – ou informar tarde – da existência de
problemas 84
7. “Decida e informe-me do que fez e como se desenrolaram as

coisas”:
 A partir deste patamar o colaborador age só e assume a
responsabilidade dos seus actos.
 Cuidado para não criar um conflito de responsabilidade face aos
seus colaboradores com um mesmo nível hierárquico ou com os
colegas de outros serviços ( a liberdade de acção não é
igualmente apreciada no seu justo valor).
 Repreenda o colaborador se ele não o informa.
 Respeite a decisão dele e o seu direito a errar.
8. “Faça-o, confio em si e não necessito que me mantenha

informado”
 É o nível mais elevado de responsabilização.
 Respeite a sua palavra e não intervenha.
 Caso seja solicitado a sua ajuda limite-se a aconselhar, a
comunicar métodos; não aja por ele.
 Não se esqueça de elogiar o seu colaborador.
85
recomendações
 Informe/ relembre a equipa, de forma a que se saiba o que

dela se espera:
 Missão,
 Objectivos,
 Limites de acção,
 Modo de gerir dissensões.
 Dê feedback, de forma que ela tenha consciência do seu

desempenho e do impacto nos resultados:
 Faça frequentes check-ups dos aspectos positivos e dos aspectos
a melhorar.
 Seja intransigente com os problemas e flexível com as pessoas.
 A formação e o coaching são ferramentas distintas, mas
essenciais.
86
recomendações
 Envolva as pessoas:
 Empregue “nós”; não use “eu” nem “vocês”.
 Peça sugestões e ideias aos seus colaboradores – faça-as sentir
parte da solução.
 Lide de forma construtiva com as exigências excessivas:

 Uma exigência é excessiva quando não é suportada numa “boa
razão”.
 Explore as razões subjacentes a uma exigência aparentemente
inaceitável, antes de a apresentar.
 Seja proactivo:
 Mantenha os colaboradores informados.
 Reaja às conversas de corredor “atempadamente”.
 Esteja atento às mudanças de comportamento dos colaboradores.
 Contacte com os colaboradores no dia-a-dia - evite a expressão
“venha falar comigo quando quiser”
87
recomendações
 Controle adequadamente
 Há membros da equipa menos comprometidos e a fugir a algumas
da suas responsabilidades, ou encostarem-se ao esforço dos
outros?
 Estas situações podem conduzir à frustração e ao stress.
 Recompense adequadamente
 Uma equipa não funciona bem, quando se dão incentivos a
pessoas que têm êxito à custa dos outros.
 Disponibilize recursos e meios

 Embora às vezes tenhamos de improvisar, pode ser muto
frustrante e stressante ter objectivos ambiciosos sem meios para
os alcançar.
88
avaliar: situação - problema
 Problema - equipamento:
 Máquina (equipamento,
ferramentas,
computadores).
 Métodos (políticas,
procedimentos).
 Materiais (consumíveis,
peças destinadas a produzir
o produto final)
 Pessoas (envolvidas directa
e indirectamente)
 Medições (informação
gerada pelo processo
destinada a avaliar a sua
qualidade).
 Condições de
funcionamento (localização,
instalação, tempo e cultura
local)
 Management
89

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“Coaching das Equipas Técnicas em

 Nome / dados pessoais

 Hobbies/ tempos livres

 No final desta acção os participantes estarão aptos a:

 Desenvolver a responsabilidade, a lealdade e a iniciativa dos seus

 Saber como agir em função do comportamento do colaborador,

 Conduzir as equipas de forma a dinamizar elevados desempenhos

 O que ouço, esqueço

 O que vejo, recordo

 O que faço, compreendo

Máquina Métodos Materiais

equipamento políticas ferramentas

ferramentas procedimentos consumíveis

Medições Pessoas Condições

Jet set Concretizador

 O que não aprecia:

 Cliente – perfil (porque nos

3. Cometer um erro de lógica

 Cliente – perfil (porque nos

5. Vermos o que estamos à

6. Julgar o outro em função

 Colaborador – papel que

 Uma atitude profissional

 Tarefas a serem realizadas:

 Quem deve realizar cada

 Quando devem estar

 Erros/ dificuldades que

 O que correu mal,

 Como deve ser a actividade

 Como podem os erros

 Prossegue uma intenção

 Significa que o líder:

 Não resolve os problemas

 Não assume uma postura

3. Identificar boas práticas

4. Reforçar os níveis motivação

 Tem por objectivo

 Não sobre o colaborador.

 Deve ser exercido:

Pontos fortes Pontos fracos

Output  Registo de relatórios de

Bons Médios Maus

 Elogie  Elogie q.b.

 Ajuda a identificar pontos a

 Se o que viu foi OK:

GC: reflectir - pontos fortes e pontos a melhorar

 Registe o que lhe agradou e

 Se o que viu foi KO:

 Registe o que lhe

 Reality (situação actual)

 What/ wrap up (próximos

 Reviver o que aconteceu

 Nada vai mudar por si, só…

 Se eu quiser que as coisas

 Pensamento de vítima:  Pensamento de responsável:

 O trânsito hoje estava  Saí de casa tarde!

 Estão sempre a  Permito que me

 Sou um infeliz…  Não tenho feito nada para

 « Ne pas choisir, c'est

Não escolher é, igualmente,

 Algo que tem uma

se não for atendido

 Remeter para uma lista.