MÓDULO DE POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS - LPAP

1. INTRODUÇÃO

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos. De uma visão tradicional e integrando componentes
meramente administrativas, esta área, hoje, passa a ter um papel relevante na estratégia das
organizações, em particular das instituições publicas, implicando vitalidade, competências,
acção empreendedora, produtividade e inovação.

As mudanças em curso na Administração Pública em Moçambique têm como filosofia o

desenvolvimento das pessoas com vista a alcançar um aumento de eficiência e eficácia
melhorando, deste modo, os padrões de qualidade na prestação de serviços públicos e, assim,
satisfazer as necessidades dos cidadãos cada vez mais exigentes.

Só desenvolvendo as competências das pessoas e proporcionando melhores condições de

qualidade de vida no trabalho é possível adquirir a tão almejada eficiência e qualidade nas
instituições públicas.

Neste contexto, a aposta na área de gestão dos recursos humanos das instituições públicas,
focando o desenvolvimento das pessoas nelas inseridas, constitui o principal factor crítico de
sucesso destas instituições no alcance das suas missões e objectivos estratégicos, pelo que é
uma área relevante na formação superior de quadros da Função Pública.

2. OBJECTIVOS

2.1 Objectivo Geral

O Módulo de Politicas e Estratégias de Desenvolvimento de Recursos Humanos tem como

objectivo geral desenvolver nos formandos competências técnicas e metodológicas para uma
adequada gestão e desenvolvimento de recursos humanos nas instituições públicas, com vista
à tomada de decisões sustentáveis e alinhadas com a estratégia organizacional, com impacto
positivo na qualidade e prestação de serviços públicos.

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2.2 Objectivos Específicos

 Incentivar a reflexão sobre conceitos, modelos, perspectivas e desafios da gestão

de recursos humanos no contexto da modernização da Administração Pública;

 Desenvolver competências de planeamento, análise e operacionalização dos

seguintes processos: formação e desenvolvimento de competências, gestão de
recompensas e remunerações e gestão da qualidade de vida no trabalho.

 Fomentar o desenvolvimento de competências de concepção e uso de

instrumentos, metodologias e técnicas de levantamento de dados, análise e
aplicação de procedimentos inerentes ao desenvolvimento dos recursos humanos.

PLANO TEMÁTICO
CONTEÚDOS HORAS
1. Formação e Desenvolvimento de Competências
 Conceito e processo de formação nas organizações
 Técnicas usadas para o desenvolvimento das pessoas nas organizações
 Identificação das competências na organização
 Competências de gestão e liderança para os dirigentes
 Apoio ao desenvolvimento individual de competências
 O “coaching” e o “mentoring” como técnicas de promoção do
desenvolvimento das pessoas nas organizações
 Avaliação do desempenho e satisfação no trabalho
2. Gestão de Recompensas e Remunerações
 Conceito de recompensas e benefícios
 Importância de recompensas e benefícios
 Tipos de recompensas
 Conceito de gestão de salários
 Critérios para a definição de uma política de remuneração
 Desafios para a Função Pública do modelo de remuneração por
competências
3. Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho

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  Evolução do conceito, perspectivas e indicadores de Qualidade de Vida
no Trabalho
 Conceito, modelos de análise do Stress Ocupacional
 Conceito, indicadores e instrumentos de medição do Clima
Organizacional
 HIV/SIDA no Local de Trabalho: impacto, legislação nacional,
definição de políticas e programas de intervenção.
TOTAL 30 horas
PLANO ANALÍTICO

Tema 1: Formação e Desenvolvimento de Competências

Resultados: No final da sessão, o formando deverá ser capaz de:
 Descrever o conceito de formação e diferenciá-lo do conceito de
Objectivos desenvolvimento de pessoas;
Específicos  Caracterizar e executar as diferentes fases do processo de gestão da
formação com enfoque na aplicação os seus instrumentos para o
dimensionamento das necessidades desta formação;
 Identificar os diferentes indicadores de necessidades de formação
bem como os diferentes tipos de competências existentes nas
organizações;
 Identificar e usar as diferentes técnicas de desenvolvimento de
pessoas nas organizações;
 Diferenciar e aplicar os diferentes métodos de formação;
 Adoptar estratégias e técnicas apropriadas para estimular o
desenvolvimento de competências dos Recursos Humanos nas
organizações públicas;
 Medir o desempenho e a satisfação dos funcionários nas
instituições.
Conteúdo: Os conteúdos a serem abordados nesta sessão serão:
Formação e desenvolvimento de competências

 Conceito e processo de formação nas organizações

 Técnicas usadas para o desenvolvimento das pessoas nas
organizações

3
  Identificação das competências na organização
 Competências de gestão e liderança para os dirigentes
 Apoio ao desenvolvimento individual de competências
 O “coaching” e o “mentoring” como técnicas de promoção do
desenvolvimento das pessoas nas organizações
 Avaliação do desempenho e satisfação no trabalho
Carga Esta sessão é de 10 horas lectivas
Horária:  O formando deverá dedicar, pelo menos 14 horas de leitura
preparando-se para as reflexões referentes ao tema.
Preparação: 1. O que entende por Treinamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos e qual a sua importância para as organizações e para as
Questões para pessoas?
a orientação 2. De que forma funciona o processo de Treinamento nas instituições
das Leituras públicas? Identifique se o processo decorre conforme cada uma das
etapas que a literatura apresenta (Diagnostico, desenho, implementação
e Avaliação)
3. Como as instituições públicas podem estimular o desenvolvimento de
competências dos seus quadros?
4. Como medir o desempenho e a satisfação dos funcionários nas
instituições públicas?
Leituras  Chiavenato, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel de recursos
Obrigatórias: humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsezidier, pp. 297 –
309 & pp. 322 – 325;
 Fonseca, F. Carapeto. (2006). Administração Pública:
Modernidade, Qualidade e Inovação. Lisboa: Sílabo, pp. 235 –
262.
Leituras  Carvalho, A. (2001). Treinamento/princípios métodos e técnicas.
Adicionais: São Paulo: Pioneira, Thomson Learning;
 Carvalho, A & Nascimento, L. (1997). Administração de recursos
humanos. São Paulo: Pioneira;
 Chiavenato, I. (2004). Gestão de pessoas. Rio de Janeiro.
Elsezidier;
 Dutra, J. (Org.). (2001). Gestão por competências: um modelo
avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente;

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  Marras, J. P. (2002). Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. São Paulo: Futura;
 Milkovich, G. T. Bourdeau, J. W. (2000). Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Atlas;
 Pontes, B. R. (1996). Avaliação de Desempenho: Nova abordagem.
São Paulo: Ltr.

Tema 2: Gestão de Recompensas e Remunerações

Resultados: No final da sessão, o formando deverá ser capaz de:
 Definir o conceito de Remuneração e de gestão de salários e
Objectivos caracterizar as suas componentes;
Específicos  Explicar a importância e os objectivos das recompensas;
 Caracterizar os critérios para a definição de uma política de
remuneração;
 Identificar e analisar os desafios da aplicação do modelo de
remuneração por competências na Administração Pública.
Conteúdo: Os conteúdos a serem abordados nesta sessão serão:
Gestão de recompensas e remunerações
 Conceito de recompensas e benefícios
 Importância de recompensas e benefícios
 Tipos de recompensas
 Conceito de gestão de salários
 Critérios para a definição de uma política de remuneração
 Desafios para a Função Pública do modelo de remuneração por
competências
Carga Esta sessão é de 6 horas lectivas
Horária  O formando deverá dedicar, pelo menos 10 horas de leitura
preparando-se para as reflexões referentes ao tema.
Preparação: 1. O que entende por recompensas e benefícios sociais e qual a sua
importância para as organizações e para as pessoas?
Questões para 2. Que tipo de recompensas extrínsecas são atribuídas aos funcionários
a orientação nas instituições publicas? Dê exemplos concretos.
das Leituras 3. Quais os elementos ou critérios que as instituições publicas tem estado
a adoptar para a sua politica de remuneração?

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 4. Reflicta sobre os principais desafios e implicações da implementação
da remuneração por competência nas instituições públicas?
Leituras  Chiavenato, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel de recursos
Obrigatórias: humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsezidier, pp. 297 –
309 & pp. 322 – 325;
 Alves, M. A (2006) Gestão de Recursos Humanos face à evolução
dos Modelos de Gestão: gestão de desempenho e incentivos
motivacionais. Lisboa. (pp 1-10)
Leituras  Caetano, A: Vala, J. (2002). Gestão de Recursos Humanos:
Adicionais: Contextos, processos e técnicas. Lisboa: RH, pp. 303 – 324.
 Chiavenato, I. (2004). Gestão de pessoas. Rio de Janeiro.
Elsezidier;
 Dutra, J. (Org.). (2001). Gestão por competências: um modelo
avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente;
 Milkovich, G. T. Bourdeau, J. W. (2000). Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Atlas;

Tema 3: Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho

Resultados: No final da sessão, o formando deverá ser capaz de:
 Definir o conceito de “Qualidade de Vida no Trabalho” e o de
Objectivos “Clima Organizacional”;
Específicos  Analisar as diferentes perspectivas e indicadores da Qualidade Vida
no Trabalho;
 Descrever os principais modelos de análise do Stress ocupacional e
medir o seu nível do stress ocupacional;
 Realizar um processo de análise do clima organizacional usando
indicadores, estratégias e técnicas apropriadas;
 Descrever o impacto do HIV/SIDA no local de trabalho e indicar os
tipos de resposta dado pelas organizações que vocacionadas no seu
combate;
 Citar os princípios definidos pela legislação sobre o HIV/SIDA no
local de trabalho;
 Elaborar uma política de prevenção do HIV/SIDA no local de

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 trabalho.
 Operacionalizar e avaliar um programa de prevenção do HIV/SIDA
no local de trabalho.
Conteúdo: Os conteúdos a serem abordados nesta sessão serão:
Gestão de qualidade de vida no trabalho
 Evolução do conceito, perspectivas e indicadores de Qualidade de
Vida no trabalho
 Conceito, modelos e instrumentos de análise do Stress Ocupacional
 Conceito, indicadores e instrumentos de medição do Clima
Organizacional
 HIV/SIDA no local de trabalho: impacto, legislação nacional,
definição de políticas e programas de intervenção.
Carga Esta sessão é de 14 horas lectivas
Horária  O formando deverá dedicar, pelo menos 18 horas de leitura
preparando-se para as reflexões referentes ao tema.
Preparação: 1. O que entende por qualidade de Vida no Trabalho?
2. Que indicadores e praticas de gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
Questões para são adoptadas pelas instituições públicas?
a orientação 3. Qual o impacto do HIV/SIDA nas organizações?
das Leituras 4. Que respostas ao combate ao HIV/SIDA as instituições públicas podem
desenvolver com base nas experiencias do sector privado?
Leituras  França, A. C. (2003). Qualidade de vida no trabalho: conceitos e
Obrigatórias: práticas nas empresas da sociedade pós – industrial. São Paulo:
Atlas, pp. 19 – 41;
 França, A. C & Rodrigues, A. L. (2002). Stress e trabalho: uma
abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas, pp. 55 – 71;
 Ferreira, S. M. et al. (2003). Prevenção e trabalho – Manual de
implantação e implementação de programas e projectos de
prevenção ao HIV e Aids no local de trabalho. Brasília: Ministério
da Saúde, pp. 25 – 42;
 Lei nº 5/2002, BR, I Série, nº 7, Maputo, 2002;
 Luz, R. (2003). Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro:
Qualytimark, pp. 10 – 13; 22 – 30 & pp. 32 – 102;
 ONUSIDA. (2005). Acesso a tratamento no local de trabalho no

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 sector privado. Génebra: OUNISIDA, pp. 7 – 17;

Leituras  Camara, P; Guerra, P; Rodrigues, J. (1999). O Humanator:

Adicionais: recursos humanos e sucesso empresarial. Lisboa: Dom Quixote;
 Chiavenato, I. (2004). Gestão de pessoas. Rio de Janeiro.
Elsezidier;
 Milkovich, G. T. Bourdeau, J. W. (2000). Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Atlas;
 Rodrigues, M. V. (1994). Qualidade de Vida no Trabalho. Rio de
Janeiro: Vozes.

5. ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS

Os materiais que integram a pasta deste módulo sistematizam conceitos teóricos e práticos
gerais, modelos, técnicas e instrumentos normalmente utilizados na abordagem do tema
gestão de recursos humanos. No entanto, na medida do possível, com base na experiencia de
leccionação deste tema, o formador deverá enriquecer o seu conteúdo com exemplos, estudos
de caso e discussões utilizando informação recolhida dos participantes durante o processo de
leccionação do módulo.

O formador poderá ainda incorporar, durante o período lectivo, conceitos teórico, estudos de
casos, instrumentos e discussões que considera adequados com base na pesquisa de outros
materiais ou na sua própria experiencia de trabalho. Desta forma, a pasta de materiais
seleccionados para este módulo não deve ser vista como um produto final, e sim como uma
base de trabalho susceptível de um processo incremental de melhoria e adaptação do módulo.

Os formandos aprendem de três formas: fazendo, vendo e ouvindo. Deste modo, as técnicas a
serem utilizadas na leccionação deste módulo deverão incluir uma combinação de exercícios,
estudos de caso, role-plays e apresentações. Estes métodos proporcionam a oportunidade de
os formandos recorrerem à sua experiencia profissional para um melhor entendimento e
consolidação dos conceitos, realizando uma ponte entre a teoria e a prática.

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Neste contexto, o módulo foi desenhado de modo a empregar, durante todo o processo, uma
variedade de técnicas e métodos para maximizar o interesse e energia dos formandos,
nomeadamente:

1. Actividade para quebrar o gelo: Muitos formadores recorrem a uma actividade para
quebrar o gelo como técnica inicial para por as pessoas à vontade, ajudá-las a conhecerem-se
e preparar o terreno para a formação. Muitas actividades para quebrar o gelo não estão
relacionados com o conteúdo do módulo como tal, mas são utilizadas para apresentar os
participantes uns aos outros, ajudar a reduzir a tensão e animar o grupo.

Recomendação importante: esta actividade deverá ser realizada no primeiro dia de contacto
do formando com os formadores e, posteriormente, poderá ser realizada ou no inicio ou no
final de cada tema do módulo e, na medida do possível, esta deverá permitir uma reflexão
pelos participantes relacionada com o conteúdo do tema a abordar ou acabado de ser
abordado.

2. Trabalho em pequenos grupos: empregue para debates sobre assuntos específicos com
partilha das conclusões dos trabalhos realizados para todos os formandos. De preferência, os
pequenos grupos devem ser compostos por três ou quatro formandos (no máximo cinco), de
modo a que cada um possa participar no debate. Dependendo da complexidade da tarefa
atribuída, o formador:
 Deve fornecer orientações por escrito. Caso as questões sejam dadas uma de cada vez
e todos os grupos estejam a examinar a mesma questão, o formador deve escrever a
questão num bloco gigante ou num quadro branco.
 Deve solicitar aos grupos para fazerem anotações das conclusões. Estas anotações
podem ser escritas num transparente, folhas de bloco gigante ou introduzidas em
Power Point de forma a facilitar a sua partilha por todo o grupo ou a sua reutilização
posterior.
 Caso os grupos estejam todos a analisar a mesma questão e haja probabilidade das
respostas serem duplicadas, o formador deve pedir a cada grupo para dar um ponto,
um grupo de cada vez em rotação, ou fazer com que todos os grupos relatem cada
questão. Independentemente do método a ser utilizado, o formador deverá garantir que
todas as conclusões relacionadas com o trabalho em grupo sejam partilhadas, bem
como os argumentos que as sustentam.
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3. Trabalhos aos pares: Este método é empregue para a discussão de aspectos que requerem
certa descrição para garantir abertura na participação (discussão de expectativas, papeis, auto-
avaliação e auto-analise da instituição, etc.), preparação de discussão em plenárias e
realização de exercícios que requerem cálculos. O trabalho aos pares também permite que o
formador combine os formandos mais fortes com os mais fracos num relacionamento tipo
tutória.

4. Debate dirigido: Frequentemente este método é empregue para introduzir um tema ou como
uma técnica de debate geral. Em vez de se iniciar um tema com uma mini-palestra, o
formador começa por perguntas abertas. Desta forma, os formandos estão tanto a fazer como
a escutar. O lema para um debate dirigido é de PERGUNTAR e não a INFORMAR. Uma das
vantagens desta técnica, é que ela informa ao formador sobre quanto os formandos sabem.
Caso os conhecimentos sejam limitados, ou haja uma grande disparidade do nível de
conhecimento dos formandos, pode-se usar uma palestra como alternativa de reserva. Para
que um debate e a sua condução sejam bem sucedidos, eles têm que ser controlados e
dirigidos, caso contrário, podem perder o rumo. Adicionalmente, o debate permite a utilização
da experiencia das pessoas para nivelar conhecimentos, para enriquecer os conteúdos dos
temas e para ter um diagnostico dos principais problemas enfrentados pelos formandos no seu
dia-a-dia.

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6. AVALIAÇÃO

A avaliação dos formandos no âmbito da leccionação deste módulo deverá ser contínua,
através do acompanhamento da sua participação em debates, análise de casos, actividades e
trabalhos práticos em sala de aula ou fora do contexto de sala, quer individualmente, quer em
grupo ou em pares.

A avaliação global do módulo deverá apresentar os seguintes passos:

Tipo de Avaliação Peso

Trabalho em grupo 15%
Ficha/Resumo 15%
Trabalho prático de conclusão do Módulo 30%
Exame 40%

7. BIBLIOGRAFIA GERAL

1. Alves, M. A (2006) Gestão de Recursos Humanos face à evolução dos Modelos de

Gestão: gestão de desempenho e incentivos motivacionais. Lisboa. (pp 1-10)
2. CAETANO, A: VALA, J. (2002). Gestão de Recursos Humanos: Contextos,
processos e técnicas. Lisboa: RH, pp. 303 – 324.
3. CAMARA, P; GUERRA, P; RODRIGUES, J. (1999). O Humanator: recursos
humanos e sucesso empresarial. Lisboa: Dom Quixote;
4. CARVALHO, A & NASCIMENTO, L. (1997). Administração de recursos humanos.
São Paulo: Pioneira;
5. CARVALHO, A. (2001). Treinamento/princípios métodos e técnicas. São Paulo:
Pioneira, Thomson Learning;
6. CHIAVENATO, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsezidier, pp. 297 – 309 & pp. 322 – 325;
7. CHIAVENATO, I. (2004). Gestão de pessoas. Rio de Janeiro. Elsezidier;
8. DUTRA, J. (Org.). (2001). Gestão por competências: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente;

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9. FERREIRA, S. M. et al. (2003). Prevenção e trabalho – Manual de implantação e
implementação de programas e projectos de prevenção ao HIV e Aids no local de
trabalho. Brasília: Ministério da Saúde, pp. 25 – 42;
10. FONSECA, F. Carapeto. (2006). Administração Pública: Modernidade, Qualidade e
Inovação. Lisboa: Sílabo, pp. 235 – 262.
11. FRANÇA, A. C & RODRIGUES, A. L. (2002). Stress e trabalho: uma abordagem
psicossomática. São Paulo: Atlas, pp. 55 – 71;
12. FRANÇA, A. C. (2003). Qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas nas
empresas da sociedade pós – industrial. São Paulo: Atlas, pp. 19 – 41;
13. República de Moçambique. LEI nº 5/2002, Boletim da Republica, I Série, nº 7,
Maputo, 2002;
14. LUZ, R. (2003). Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualytimark, pp.
10 – 13; 22 – 30 & pp. 32 – 102;
15. MARRAS, J. P. (2002). Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura;
16. MILKOVICH, G. T. BOURDEAU, J. W. (2000). Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas;
17. ONUSIDA. (2005). Acesso a tratamento no local de trabalho no sector privado.
Génebra: OUNISIDA, pp. 7 – 17;
18. PONTES, B. R. (1996). Avaliação de Desempenho: Nova abordagem. São Paulo: Ltr.
19. RODRIGUES, M. V. (1994). Qualidade de Vida no Trabalho. Rio de Janeiro: Vozes.

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