Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade

Total e Melhoria Contínua de Processo

Aula 10
Vencendo Resistência; MPS.BR e CMMI®

Objetivos Específicos
• Entender como vencer resistências a mudanças e conhecer princípios gerais
do MPS.BR e do CMMI.

Temas
Introdução
1 Indicação de leitura e contextualização
2 Mudanças e resistência
Considerações finais
Referências

Professor
Marvin Oliver Schneider
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Introdução
Nesta aula devemos primeiramente conhecer um pouco mais das abordagens de MPS.
BR e CMMI, bem como algumas normas ISO relacionadas, complementando nossa leitura
com um artigo científico publicado.

Na segunda parte devemos, então, falar um pouco sobre um assunto que muitos
profissionais da área de qualidade enfrentam: resistência a mudanças. Veja o vídeo desta aula
disponível em nossa midiateca e observe como o problema mostrado foi resolvido. Quantas
vezes já não desistimos de um desafio, pois ele parecia grande demais para nós? Muitas vezes
nossos esforços já foram decepcionados com as barreiras de um sistema que era maior do
que nós. Temos como voltar para aquele olhar da criança no vídeo?

1 Indicação de leitura e contextualização

Para complementar a leitura sobre as abordagens de MPS.BR e CMMI

desta aula, recomendamos a leitura do artigo científico publicado(MACIEL et
al., 2011) compara características, vantagens e aplicações. O link está disponível
na nossa midiateca.

Como podemos avaliar qualidade de software? Como um dos primeiros pontos o

atendimento a requisitos do cliente nos virá à mente. Mas o que significa atender o cliente
bem? Podemos agrupar algumas características que o software deve ter (MACIEL et al., 2011;
PRESSMAN, 2011):

• Usabilidade: O usuário precisa conseguir utilizar o software com a agilidade que

satisfaça suas expectativas. Softwares muito complexos e potentes, mas pobres
em usabilidade, pecam justamente na questão do contato com o cliente. Este é de
importância fundamental, pois apenas com ele todos os benefícios são alcançados.

• Confiabilidade: O software precisa fornecer seus dados e resultados com

confiabilidade. Um software que calcula de maneira errada certamente não serve
para a operação e deve ser melhorado ou substituído.

• Funcionalidade: O software deve ser rico em funcionalidades e fornecer meios para

trabalhar exatamente as tarefas para as quais ele foi desenvolvido.

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• Manutenibilidade: Um software deve oferecer a possibilidade de ser mantido com

facilidade, assim agilizando a resolução de problemas e garantindo a possibilidade de
melhorias e extensões.

Mas como o cliente pode ter certeza de que a empresa que o atende se preocupa com
essa ou outras questões de qualidade? Muitas vezes isso tem a ver com a maturidade da
organização, diz respeito a um processo interno de melhoria contínua e a uma estruturação
interna que facilite e agilize o desenvolvimento com qualidade.

Nesse contexto podemos mencionar algumas normas e frameworks1 de diferentes

organizações nacionais e internacionais que, de modo geral, fornecem meios de avaliação
da maturidade da organização e dividem as tarefas relacionadas ao desenvolvimento de
software em grupos de processos.

• Normas da ISO (International Organization for Standardization, fundada em Londres,

em 1946, e responsável por mais de 19.500 normas internacionais) (ISO, 2013).

▫ ISO 12207: Norma que estabelece um ciclo de vida de software (ISO, 2013);

▫ ISO 15504: Desenvolvida a partir da norma anterior e focando na avaliação

de processo de software (ISSO, 2013);

▫ ISO 90003: Guia para a aplicação da norma mais geral ISO 9001 à área de
engenharia de software (ISO, 2013).

• CMMI® (Capability Maturity Model Integration), abordagem desenvolvida pela

SEI (Software Engineering Institute) e focando na integração de vários modelos de
maturity. Os níveis de maturidade são definidos através dos seus cinco níveis típicos.
Ainda o modelo divide e organiza os processos da empresa (SIVIY et al., 2008);

• MPS.BR (Melhoria de Processo de Software Brasileiro), abordagem desenvolvida pela

SOFTEX e com foco no mercado nacional, principalmente de empresas de micro,
pequeno ou médio porte. O modelo possui vários elementos parecidos com as normas
ISO 12207, ISO 15504 e o CMMI. Ele define níveis de maturidade das empresas, possui
modelos de avaliação e definição de regras de negócio (MACIEL et al., 2011).

2 Mudanças e resistência
“O universo não gosta de mudanças.” Tal impressão qualquer gestor de projetos pode
ter em função da resistência que ele recebe. Como profissionais ligados à área de qualidade
somos agentes de mudanças. Nossas análises eliminam problemas, iniciam ações de melhoria
que muitas vezes alteram profundamente a cultura empresarial. Não há dúvida, melhorias

1 Framework = biblioteca de boas práticas.

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são necessárias sempre, pois o ambiente empresarial se torna cada vez mais competitivo,
mas ao mesmo tempo as mudanças costumam gerar muitas incertezas, causando medo e
desconforto nas pessoas envolvidas. Como devemos encarar esse desafio? Os seguintes
pontos são essenciais (HELDMAN, 2011):

• Como primeiro ponto devemos ter consciência de que resistência é comum e sempre
haverá. Não é que a empresa está atrasada, as pessoas não gostam de nós ou
ninguém entende do que se trata. É a busca normal humana pela segurança e sua
natural inércia resultante. Isso significa que devemos preparar ações para enfrentar a
resistência em todo projeto de mudança.

• Como gestores e geradores da mudança precisamos acreditar na mudança e dar um

bom exemplo sempre que possível. Esse desafio pode parecer menos complicado do
que é. Afinal, apesar de acreditar na mudança, nós mesmos muitas vezes estamos
presos na cultura antiga.

• Devemos estabelecer canais de comunicação com nossas partes interessadas e

comunicar com qualidade, isto é, o justo necessário para o entendimento do processo
de mudança. Dúvidas sempre devem ser ouvidas. Ruído deve ser evitado.

• Persistência é uma das chaves. No início de uma mudança pode acontecer de nos
encontrarmos sozinhos na briga por alterações. A fase inicial é crucial. É como um
teste para saber se suportamos de corpo e alma aquilo que tentamos vender, ou não.
Demonstrando persistência, depois de algum tempo portas se abrirão.

• Precisamos de um bom suporte político. Como coloca Oakland (1994) qualidade deve ser
assunto da empresa inteira e assim também devemos ter o suporte da alta administração.

O comportamento inicial das pessoas conta com resistência e se desenvolve de acordo

com a chamada “curva de mudança”. Trata-se de uma sequência de fases que observamos,
muitas vezes, nas partes interessadas conforme a seguinte lista (SIQUEIRA, 2013):

• Imobilização: Choque inicial que pode ser de várias gravidades, dependendo do

tamanho da mudança.

• Negação: O indivíduo nega que o projeto ou a melhoria aconteça e tenta se iludir que
nada disso é verdade.

• Raiva: Com o passar do tempo o indivíduo entende que não há mais como negar as
mudanças que já estão acontecendo, assim respondendo com uma reação de raiva.

• Barganha: Na sequência o individuo tenta negociar para abrandar os efeitos ou até

como última tentativa de evitar a mudança como completo.

• Depressão: Percebendo que suas abordagens de resistência são completamente

fúteis, o indivíduo entra em crise. Eis o ponto baixo individual absoluto.
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• Teste: Como primeiro ponto positivo a pessoa – até então resistente – analisa a
mudança e tenta se abrigar dentro dos novos procedimentos.

• Aceitação: Finalmente, tendo superado sua própria resistência, a pessoa agora aceita
ou talvez até promova a mudança.

Temos que entender que essas fases podem ser mais ou menos fortes e prolongadas
dependendo das pessoas envolvidas e a nossa abordagem de comunicação e gestão. De
qualquer modo, precisamos levá-las para além da fase da depressão (ou seja, até a fase de
“teste” ou “aceitação, o que pode ser um longo caminho”). Mais uma vez fica claro que
precisaremos de muita persistência.

Considerações finais
Vimos nesta aula conceitos dos modelos CMMI e do MPS.BR bem como medidas de
como tratar a resistência a mudanças que fatalmente ocorrerá.

É evidente que os modelos CMMI e MPS.BR se baseiam em outras abordagens de gestão

de qualidade mais concretas. Assim, também há uma ligação forte com o “Seis Sigma”. Para
quem tiver interesse nessa relação indica-se a obra de Siviy e colaboradores (2008) para
aprofundamento.

Referências
HELDMAN, K. Project Management Jump Start. San Francisco: Sybex, 2011.

ISO. About ISO. Disponível em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso em: 4 nov. 2013.

MACIEL, A. C. F.; VALLS, C.; SAVOINE, M. M. Análise da Qualidade de Software utilizando as

Normas 12207, 15504, ISO 9000-3 e os Modelos CMM/CMMI e MPS.BR. Revista Científica do
ITPAC, Araguaína, v.4, n.4, 2011.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Novel, 1994.

SIQUEIRA, L. A resistência emocional e a curva de mudança. Disponível em: <http://www.

administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/a-resistencia-emocional-e-a-curva-
da-mudanca/64243/>. Acesso em: 4 nov. 2013.

SIVIY, J. M., PENN, M. L., STODDARD, R. W. CMMI® and Six Sigma. Upper Saddle River: Addison
Wesley, 2008.

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