E-book

GESTÃO E
SUCESSÃO
NA EMPRESA
FAMILIAR
Administrar um
negócio familiar requer
profissionalização
e planejamento para
o longo prazo
 Sumário

1. Perfil da Empresa Familiar 03

2. Fases da Empresa Familiar 11

3. Desafios da Empresa Familiar 18

4. O futuro do negócio 26
Perfil da
Empresa Familiar

Em todo o mundo, a maioria das empresas é

familiar. Geralmente, a história começa as-
sim: um casal inicia um pequeno negócio e os
filhos crescem observando o esforço dos pais,
e aos poucos vão sendo inseridos na empre-
sa. Mas não se engane, os negócios familia-
res não necessariamente são pequenos. Mar-
cas muito fortes são de administração ou de
origem familiar, como, por exemplo: Walmart,
Gerdau, Votorantim, Caramuru e outras.

Podemos entender que à medida que a empre-

sa cresce os parentes são as primeiras opções
para a expansão do quadro de funcionários ou
sócios. Isso reforça todo o perfil da empresa
familiar e sua dificuldade de profissionalizar-
-se e efetivar um plano de sucessão, portan-
to recorrem à família para ajudar na gestão e
produtividade do negócio.

3
Conceito
Não existe um consenso ao se falar do con-
ceito de empresa familiar, mas alguns pontos
convergentes ajudam a reconhecer uma em-
presa familiar, independente do seu tamanho.
Elas possuem ao menos uma das seguintes
características:

◥ Um grupo familiar ou membros de uma fa-

mília detêm maior parte do quadro societário
de uma empresa.

◥ Um grupo familiar ou membros de uma fa-

mília estão em maior parte das cadeiras do
conselho de administração de uma empresa
ou detêm poder para influenciar decisões críti-
cas do negócio com as cadeiras que possuem
no conselho.

4
◥ Existem um ou mais parentes em posição
de gestão relevante (capaz de impactar nas
decisões críticas do negócio) ou no quadro de
colaboradores da empresa.

Assim:

A empresa familiar é
um empreendimento
que pertence a uma
ou mais famílias, que
é administrado por
membros familiares
e que geralmente
emprega outros
parentes no negócio.

5
 Pontos fortes
e Pontos fracos

Como em qualquer negócio, a empresa fami-

liar apresenta pontos fortes e pontos fracos.

FORTES

◥ Comando único e centralizado, permitindo

reações rápidas em situações de emergência.

◥ Estrutura administrativa e operacional "en-

xuta";

◥ Disponibilidade de recursos financeiros e

administrativos para autofinanciamento obti-
do de poupança compulsória feita pela famí-
lia.

◥ Importantes relações comunitárias e co-

merciais decorrentes de um nome respeitado.

◥ Organização interna leal e dedicada.

6
◥ Forte valorização da confiança mútua, in-
dependentemente de vínculo familiares. A for-
mação de laços entre empregados antigos e
os proprietários exerce papel importante no
desempenho da empresa.

◥ Grupo interessado e unido em torno do fun-

dador.

◥ Sensibilidade em relação ao bem-estar dos

empregados e da comunidade onde atua.

◥ Continuidade e integridade de diretrizes ad-

ministrativas e de focos de atenção da empre-
sa.

7
FRACOS
Primeira geração (fundador vivo)

◥ Dificuldades na separação entre o que é in-

tuitivo/emocional e racional, tendendo mais
para o primeiro.

◥ A postura de autoritarismo e austeridade do

fundador, na forma de vestir ou na administra-
ção dos gastos, se alterna com atitudes de pa-
ternalismo, que acabam sendo usadas como
forma de manipulação.

◥ Exigência de dedicação exclusiva dos fa-

miliares, priorizando os interesses da em-
presa.

◥ Laços afetivos extremamente fortes, in-

fluenciando os comportamentos, rela-
cionamentos e decisões da empresa.

◥ Valorização da antiguidade como

um atributo que supera a exigência
de eficácia ou competência.

8
◥ Expectativa de alta fidelidade dos empre-
gados. Isto pode gerar um comportamento de
submissão, sufocando a criatividade.

◥ Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale

mais a habilidade política do que a caracterís-
tica ou competência administrativa.

Segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase)

◥ Falta de comando central capaz de gerar

uma reação rápida para enfrentar os desafios
do mercado.

◥ Falta de planejamento para médio e longo

prazo.

◥ Falta de preparação/formação profissional

para os herdeiros.

◥ Conflitos que surgem entre os interesses da

família e os da empresa como um todo.

9
◥ Falta de compromisso em todos os setores
da empresa, sobretudo com respeito aos lu-
cros e ao desempenho.

◥ Descapitalização da empresa pelos herdei-

ros em desfrute próprio.

◥ Situações em que prevalece o emprego de

parentes, sem ser este orientado ou acompa-
nhado por critérios objetivos de avaliação do
desempenho profissional.

◥ Falta de participação efetiva dos sócios que

legalmente constituem a empresa nas suas
atividades do dia a dia.

10
 Fases da
Empresa Familiar

FUNDAÇÃO

O fundador, no começo da empresa, está de

corpo e alma no seu negócio. Ele sacrifica
tudo o que tem (tempo, recursos, lucro etc.) e
coloca na empresa. Normalmente a empresa
começa pequena e, pelo fundador ter bastan-
te clareza do seu negócio e do direcionamento
que deseja, ele consegue administrar os pro-
cessos e liderar seus funcionários com certa
facilidade. As decisões são centralizadas e a
cultura e os processos são criados por ele de
forma consciente e inconsciente.

11
Atenção!
Nessa etapa é muito comum que os parentes sejam
envolvidos no negócio, quer seja no papel de sócio,
colaborador, conselheiro ou qualquer outro. Entre-
tanto, eles são subordinados ao fundador e não cos-
tumam ter muito poder interno, a não ser que sejam
sócios fundadores ou que detenham alguma compe-
tência crítica para o negócio que o próprio fundador
não possui.

Essa etapa só termina quando o fun-

dador efetivamente abandona o pa-
pel principal de liderança e a entre-
ga para a segunda geração (que não
é necessariamente para algum dos
seus filhos, mas normalmente acon-
tece de ser). Perceba que normal-
mente essa passagem não é simples e nem
pacífica. O fundador geralmente tem bastante
dificuldade em passar o bastão, e a geração
que deseja assumir, por mais que detenha co-
nhecimento teórico que o fundador não tem,
não detêm a experiência de mercado que o
fundador possui.

12
1ª PARA A 2ª GERAÇÃO

Quando a 2ª geração começa a se mobilizar

para assumir a direção dos negócios a empre-
sa já conta com carteira de clientes estabele-
cida, nome de mercado e normalmente já que
reconhecido por algum diferencial de relacio-
namento com o cliente ou de produto. Por já
ter ganhado certa complexidade organizacio-
nal seu desafio já não é mais se estabelecer
e sim se organizar para crescer melhor, mais
rápido e com menos desgaste.

A empresa está estabelecida e já tem vários

processos definidos de forma empírica pelo
fundador. Já existem departamentos, gerên-
cias e supervisões intermediárias, metas e
ferramenta de controle e o negócio, normal-
mente, diminuiu sua velocidade
de crescimento exatamente por
demandar uma estrutura mais
elaborada para atender a clien-
tela que conquistou.

13
Nesta fase começam atritos e a necessidade
de profissionalização é visível. A concorrência
passa a ser uma preocupação e é comum a
entrada de vários parentes em diversas posições
sem critério ou seleção específica (de acordo
com o tamanho do negócio).

Com a entrada dos sucessores a questão da

liderança sofre uma crise, as gerações têm es-
tilos gerenciais e de liderança muito diferentes
e normalmente competem por algum espaço
na hierarquia de poder da organização. Tam-
bém nesse sentido os parentes dentro do ne-
gócio já começam a exigir mais direitos, não
se submetem mais a condições de trabalho
que aceitavam anteriormente e anseiam por
mais rendimento e poder na empresa.

14
A transição da 1ª para a 2ª geração é uma das
mais difíceis. O fundador percebe suas defi-
ciências, entretanto, se concentra em tudo o
que já conquistou, apresentando enorme difi-
culdade em abandonar a sua posição de des-
taque e de fazer as coisas “do seu jeito” para
fazer as coisas de “um jeito profissional”. Já
a 2ª geração costuma menosprezar os feitos
da 1ª geração acreditando que podem fazer
muito mais e melhor já que seu conhecimento
teórico e acesso a informação é muito superior
a primeira geração. Esses conflitos ganham
proporção e, quando não são administrados
de forma eficiente, podem causar a falência
da empresa.

15
2ª PARA A 3ª GERAÇÃO

A empresa que sobrevive à passagem para a

2ª geração começa um processo de profissio-
nalização. Muitos profissionais de mercado
são contratados, há uma preocupação com a
profissionalização, posicionamento de marca,
processos internos, estruturação. Em geral se
quer “botar ordem na casa”. É comum a exis-
tência de um conselho administrativo forma-
do por membros das gerações anteriores e
outros profissionais fora do círculo familiar.

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O ponto mais característico dessa etapa é a rivalidade
interna dos familiares dentro da organização. Com duas
ou mais gerações atualmente no negócio as relações,
disputas e desentendimentos familiares influenciam
no andar da empresa. Existem vários interesses con-
flitantes que vão desde os fundadores, conselho admi-
nistrativo familiar, diretorias, gerências, filhos, netos etc.
Organizacionalmente, porém, a empresa está bem esta-
bilizada, conta com vários profissionais fora do círculo
familiar, estrutura administrativa adequada, processos
estabelecidos, gerências básicas, intermediárias e, às
vezes, avançadas e um bom desempenho. Isso, contra-
ditoriamente, abre mais espaço para que essas disputas
perdurem já que se tem a ilusão de que tudo está bem
nos resultados.

O processo sucessório já é uma realidade e existe uma

preocupação constante com quem será o próximo “es-
colhido” (mesmo os parentes mantendo seus cargos
em diversos níveis da hierarquia). Desta etapa em dian-
te, as maiores questões administrativas são relativas ao
relacionamento familiar. Empresas nesse es-
tágio já têm vários anos de existência e en-
frentam os desafios de expansão de qual-
quer outro negócio. É muito
baixo o índice de empresas
que chegam a este ponto,
portanto, não se tem muitos
estudos sobre o tema, principal-
mente no Brasil.

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Desafios da
Empresa Familiar

Ao passo que família e empresa crescem, au-

mentam as chances de sucesso, mas também
crescem os conflitos, que são parte inquestio-
nável das relações humanas e empresariais.

Mas como resolvê-los com sabedoria e até ti-

rar proveito dos conflitos na empresa?

Ao aceitar os conflitos (familiares ou não)

como parte do dia a dia dos negócios e tirar o
melhor proveito deles, as empresas tendem a
crescer e se perpetuar. Veja algumas dicas so-
bre como resolver os conflitos nas empresas
familiares.

18
ACHE UM PONTO EM COMUM

Toda empresa tem uma razão de existir, na

maioria das vezes é gerar dinheiro e lucro para
os sócios (excetuando-se aqui as que têm fi-
nalidade social).

Se todos estiverem interessados em fazer a

1
empresa ganhar mais dinheiro, os problemas
serão analisados a partir do resultado final
que se espera.

Por exemplo: a discussão sobre empregar ou

não parentes, ao passar pelo crivo “gerar mais
dinheiro e lucro”, auxilia a decidir que parentes
podem ser contratados em função do que de-
verão produzir e contribuir para
que a empresa cresça e ga-
nhe mais dinheiro, caso
contrário, serão demi-
tidos, como qualquer
outro empregado.

19
2 MELHORE A COMUNICAÇÃO

Podemos dizer que a melhor maneira de a

família se preparar para resolver conflitos é
conversar e discutir com racionalidade sobre
como resolvê-los antes que aconteçam.

Infelizmente, o cérebro humano parece pro-

gramado para adotar a postura do “sempre fiz
assim e sempre deu certo” ou “não vou discu-
tir sobre isso porque não vai levar a lugar ne-
nhum”. Mas essa falta de disposição em ouvir
opiniões diferentes e julgá-las sem preconcei-
tos pode levar a empresa a não reinventar seu
modelo de negócio e, muitas vezes, quebrar.

Melhorar a comunicação na empresa é funda-

mental. As pessoas precisam saber que po-
dem se expressar e confiar umas nas outras.
É preciso estabelecer momentos específicos
para conversar; a periodicidade e a forma de
registrar os combinados dependem do tama-
nho e da estrutura da empresa.

20
FAÇA UM ACORDO FAMILIAR

O Acordo Familiar é um conjunto de regras e

normas que determina como será a relação
entre a família, os sócios e a empresa. Cada
família deve definir os itens que constarão em
seu acordo. Por exemplo:
3
◥ Estabelecer quem vai trabalhar ou não na
empresa.

◥ Definir a responsabilidade de cada um – in-

clusive na resolução de problemas.

◥ Esclarecer o nível de autonomia dos mem-

bros.

◥ Saber como será a utilização dos bens da

empresa.

◥ Definir remuneração em caso de doença ou

pensão em caso de falecimento

◥ Estabelecer um processo de sucessão.

◥ Outros quaisquer que os mem-

bros julgarem necessários
constar em seu acordo fami-
liar.

21
É importante que:
◥ A família discuta cada problema que pode surgir ao
longo da existência da empresa e defina em conjunto
como resolvê-los.

◥ Documente por escrito essas decisões prévias para

consultá-las sempre que preciso.

◥ Que todos os membros da família assinem o acor-

do família.

É importante lembrar que os familiares que

não trabalham na empresa não recebem salá-
rio (pró-labore), mas legalmente têm direitos
sobre a empresa. Por isso pode ser importan-
te incluí-los nas grandes decisões do negó-
cio, tanto nas definições do Acordo Fami-
liar quanto do Conselho Familiar.

22
4
CONSTITUA UM CONSELHO FAMILIAR

O Conselho Familiar é um grupo de pessoas se

reúnem periodicamente para tomada de deci-
sões sobre determinados assuntos. O conse-
lho pode conter ainda pessoas externas à em-
presa, como outros empresários e consultores
terceirizados.

◥ Participantes do conselho: podem ser incluí-

dos todos os membros da família ou alguns
que representam o interesse de todos e pes-
soas externas à empresa, como outros empre-
sários e consultores, visando transpassar a vi-
são familiar sobre os assuntos em discussão.

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◥ Periodicidade: é importante decidir quando
o conselho vai se reunir e por quanto tempo,
levando em consideração o objetivo dessas
reuniões.

◥ Objetivo: através do conselho, muitas em-

presas familiares decidem o código de ética
da empresa, fazem o planejamento estratégi-
co (definindo metas de curto, médio e longo
prazo), avaliam como está o cumprimento das
metas estabelecidas, definem os critérios para
ingresso de membros da família na empresa,
decidem o processo de preparação de herdei-
ros e de sucessão na gestão da empresa. E
também o momento de resolver problemas,
conflitos e crises na empresa.

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INCLUIA TERCEIROS NA RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS

Ao surgirem conflitos, é possível optar por bus-

car ajuda de terceiros, ou seja, pessoas que
não são membros da família e não fazem par-
te da gestão do negócio para mediar os confli-
tos, como consultores terceirizados, empresá-
rios parceiros, coachs em liderança.
5
O papel desses mediadores é auxiliar
as partes interessadas a chegar a
um consenso.

6 COLOQUE EM PRÁTICA

Para colocar as dicas em prática, pode

ser interessante que a empresa faça
um diagnóstico da origem dos confli-
tos e pense, em conjunto, sobre como
resolvê-los.

25
 O futuro
do negócio

O que fazer, por exemplo, quando surgem as

próximas gerações? Para quem e como “pas-
sar o bastão”? Como saber se o sucessor tem
perfil, competência e motivação para assumir
o negócio? Como lidar com aqueles que não
assumirão a empresa? E o fundador? Conse-
guirá abrir mão da sua posição para transmiti-
-la a outra pessoa?

Perguntas como essas são bastante comple-

xas e normalmente precisarão ser respondi-
das muito antes deste momento acontecer.
Planejar uma sucessão requer muito cuidado,
maturidade, comunicação e planejamento. A
revista Pequenas Empresas, Grandes Negó-
cios de maio de 2016 elenca as três melhores
e as três piores práticas dos fundadores na
hora da sucessão:

26
ACERTOS

◥ Dar início ao processo de sucessão bem an-

tes de o fundador se ausentar.

◥ Preparar o herdeiro desde cedo. Uma boa

referência é preparar o sucessor para o merca-
do. Assim, ele estará também preparado para
assumir a empresa da família.

◥ Alinhar a nova geração com os valores e a

cultura da empresa.

ERROS

◥ Não abrir espaço para a entrada de novos

talentos pelo medo de perder poder. Para tra-
balhar este tema, pense em como deverá es-
tar a sua empresa nos próximos 30 anos.

◥ Não estabelecer as regras desde o início

para garantir a fluidez dos processos. Elas se-
rão valiosas para diversas oportunidades.

27
◥ Distribuir o mesmo valor a todos os herdei-
ros, independente da função e dedicação ao
negócio. Como regra geral, o pagamento deve
ser dividido em pró-labore (proporcional ao
trabalho de sócio na empresa) e distribuição
de dividendos (proporcional à participação na
sociedade).

Existe, portanto, uma série de fatores a serem

considerados na gestão de uma empresa fa-
miliar.

No geral, você poderá seguir as seguintes

orientações:

◥ Trate a empresa como empresa, a família

como família e a propriedade com respeito.

◥ Tenha sempre em mente a natureza cons-

tante e inevitável das mudanças ligada ao de-
senvolvimento.

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Falar de sucessão
é importante?
SIM. A vida média de uma empresa familiar é
de 3 gerações, apenas 12% delas conseguem
ir além da 3ª geração e as que vão além da
quarta não atingem 4%. Para piorar uma mé-
dia de 50% delas morrem junto com seu fun-
dador.

Talvez isso se explique por algumas dificulda-

des inerentes a gestão empresarial nesse tipo
de organização. O tópico que mais causa des-
conforto é o de sucessão empresarial. Apenas
19% das empresas familiares no Brasil e 15%
no mundo têm um plano de sucessão estabe-
lecido. Além disso, apenas 28% dos entrevista-
dos brasileiros dizem tomar decisões focadas
no longo prazo, ou seja, o foco de decisões de
curto e médio prazo é de 62%.

29
ATITUDES ESSENCIAIS PARA A SUCESSÃO

Quer descobrir quais são as principais atitu-

des a serem tomadas pelo fundador e as ou-
tras gerações no planejamento sucessório da
empresa? Então, assita ao vídeo.

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 Para acessar outras
soluções educacionais, acesse:
www.sebrae.com.br

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