JOSÉ RIBEIRO DA COSTA FILHO

JÚLIO CÉSAR GARCIA

MARJORIE PEREIRA MARQUES
MICHEL PEREIRA MARQUES
SUSANA DUARTE BARROS

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EDIFÍCIO

GARAGEM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos,
de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de
Especialista.

Orientador: Professor Dr. José Francisco Nogueira

BELÉM – PA
2019
O Trabalho de Conclusão de Curso

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EDIFÍFIO GARAGEM

Elaborado pelos Alunos: José Ribeiro da Costa Filho, Júlio César Garcia, Marjorie
Pereira Marques, Michel Pereira Marques e Susana Duarte Barros.

e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção do
Título de Especialista do Curso de Pós-Graduação lato sensu, nível de Especialização, do
Programa FGV Management.

Belém, 10 de outubro de 2019.

________________________________
Prof. Dr. Agliberto Alves Cierco
Coordenador Acadêmico Executivo

_______________________________
Prof. Dr. José Francisco Nogueira
Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos José Ribeiro da Costa Filho, Júlio César Garcia, Marjorie Pereira Marques,
Michel Pereira Marques e Susana Duarte Barros, abaixo assinados, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, CEI01703-TGPJ17 do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da Conveniada Centro de Excelência Ideal Belém/PA, no período de
28/06/2017 a 13/03/2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado: PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EDIFÍFIO GARAGEM é
autêntico e original.

Belém, 10 de outubro de 2019.

________________________________
José Ribeiro da Costa Filho

____________________________
Júlio César Garcia

____________________________
Marjorie Pereira Marques

____________________________
Michel Pereira Marques

____________________________
Susana Duarte Barros
 RESUMO

O presente projeto de desenvolvimento de um edifício garagem foi desenvolvido para aplicar

os conhecimentos obtidos ao longo do curso sobre as etapas de gerenciamento de um projeto,
envolvendo suas atividades e principais entregáveis relacionados a iniciação, planejamento,
monitoramento e controle e execução de um projeto. A realização deste projeto surgiu a partir
da observação do grande número de motoristas que procuram vagas na área central da cidade
de Belém, ao tentar estacionar em ambientes comerciais. Com o intuito de amenizar este
problema e aumentar a agilidade, este projeto propõe a construção de um edifício garagem,
que consistirá em um estacionamento vertical. Desta forma, foi proposto um sistema eficiente
e inteligente no controle das vagas no ambiente do estacionamento, evitando assim
engarrafamentos e a procura desnecessária.

Palavras-chave: Desenvolvimento. Edifício Garagem

 SUMÁRIO

CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 10
1 TERMO DE ABERTURA (PROJECT CHARTER) ............................................................ 10
1.1 Título do Projeto e Descrição ............................................................................................ 10
1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade ...................................................... 10
1.3 Objetivos............................................................................................................................. 10
1.4 Motivação ........................................................................................................................... 11
1.5 Descrição do Produto / Resultados ..................................................................................... 11
1.6 Cronograma Prévio do Projeto ........................................................................................... 11
1.7 Assinado e Aprovado ......................................................................................................... 12
CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 13
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................................. 13
2.1. Definição do Negócio Atual .............................................................................................. 13
2.2 Análise do Ambiente Externo ............................................................................................ 14
2.3 Análise do Ambiente Interno .............................................................................................. 15
2.4 Análise Cruzada.................................................................................................................. 16
2.5 Análise das 5 (cinco) Forças Competitivas de Porter ......................................................... 19
2.6 Definição de Postura Estratégica ........................................................................................ 21
2.7 Definição de Negócio Ideal, Visão, Missão e Valores ....................................................... 23
2.8 Definição dos Objetivos Estratégicos ................................................................................. 24
2.9 Estabelecimento das Estratégias Empresariais Específicas ................................................ 25
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 26
3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS ............................................................ 26
3.1 Introdução ........................................................................................................................... 26
3.2 Organograma do Projeto..................................................................................................... 26
3.3 Equipe Responsável pelo Projeto ....................................................................................... 27
3.4 Descrição das Funções e Responsabilidades no Projeto .................................................... 28
3.5 Dimensionamento da Estrutura .......................................................................................... 32
3.6 Políticas e Investimento em Gestão de Pessoas.................................................................. 35
3.6.1 Treinamento ..................................................................................................................... 35
3.6.2 Avaliação de Desempenho da Equipe do Projeto............................................................ 36
3.6.3 Bonificação ...................................................................................................................... 36
3.6.4 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Recursos ............................................... 37
3.7 Matriz de Responsabilidade................................................................................................ 39
CAPÍTULO IV ......................................................................................................................... 41
4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ......................................................... 41
4.1 Introdução ........................................................................................................................... 41
4.2 Planejamento da Gerência da Qualidade ............................................................................ 41
4.2.1 Padrões e Políticas de Qualidade do Projeto ................................................................... 41
4.2.2 Desenvolvimento do Gerenciamento da Qualidade ........................................................ 43
4.2.3 Requisitos e Validação de Qualidade .............................................................................. 44
4.3 Garantia e Controle da Qualidade ...................................................................................... 48
4.3.1 Garantia de Qualidade ..................................................................................................... 48
4.3.2 Técnicas da Garantia de Qualidade ................................................................................. 48
4.3.3 Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade ............................................................ 49
4.3.4 Controle de Qualidade ..................................................................................................... 51
4.4 Frequência de Avaliação dos Requisitos da Qualidade do Projeto .................................... 51
4.5 Alocação Financeira das Mudanças nos Requisitos de Qualidade ..................................... 51
4.6 Frequência de Atualização do Plano de Gerenciamento da Qualidade .............................. 52
4.7 Administração do Plano de Gerenciamento da Qualidade ................................................. 52
4.8 Assuntos Não Previstos Neste Plano .................................................................................. 52
CAPÍTULO V .......................................................................................................................... 53
5 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................... 53
5.1 Introdução ........................................................................................................................... 53
5.2 Sequência de atividades/processos ..................................................................................... 53
5.3 Cronograma Detalhado ....................................................................................................... 55
CAPÍTULO VI ......................................................................................................................... 59
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO .................................................................... 59
6.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Custos........................................................... 59
6.2 Base Das Estimativas de Custos ................................................................................................ 60
6.3 Detalhamento do Cálculo das Estimativas de Custos ............................................................. 70
6.4 Frequência de Avaliação do Orçamento do Projeto e das Reservas Gerenciais .................. 72
6.5 Reservas Gerenciais ..................................................................................................................... 72
6.6 Autonomia..................................................................................................................................... 73
6.7 Alocação Financeira das Mudanças no Orçamento ................................................................. 73
6.8 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos ........................................................... 74
CAPÍTULO VII ........................................................................................................................ 75
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................. 75
7.1 Descrição dos Processos do Gerenciamento do Escopo ..................................................... 75
7.2 EAP Detalhada do Projeto .................................................................................................. 75
7.3 Dicionário da EAP .............................................................................................................. 76
7.4 Declaração do Escopo ........................................................................................................ 86
7.4.1 Título do Projeto .............................................................................................................. 86
7.4.2 Equipe do Projeto ............................................................................................................ 87
7.4.3 Descrição do Projeto........................................................................................................ 87
7.4.4 Objetivo do Projeto.......................................................................................................... 87
7.4.5 Justificativa do Projeto .................................................................................................... 88
7.4.6 Restrições ........................................................................................................................ 88
7.4.7 Premissas ......................................................................................................................... 88
7.4.8 Entregas Principais .......................................................................................................... 89
7.4.9 Exclusões Específicas ...................................................................................................... 89
CAPÍTULO VIII ...................................................................................................................... 90
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ......................................................... 90
8.1 Objetivos............................................................................................................................. 90
8.2 Processos ............................................................................................................................ 90
8.3 Planejamento do Gerenciamento das Aquisições ............................................................... 90
8.3.1 Mapa de Aquisições ........................................................................................................ 91
8.4 Conduzir as Aquisições ...................................................................................................... 96
8.5 Controlar as Aquisições ...................................................................................................... 97
8.6 Contratos............................................................................................................................. 97
8.7 Critério de Seleção dos Fornecedores ................................................................................ 97
8.8 Avaliação do Fornecedor .................................................................................................... 98
8.9 Avaliação de Desempenho do Fornecedor ....................................................................... 100
CAPÍTULO IX ....................................................................................................................... 103
9 PLANO FINANCEIRO....................................................................................................... 103
9.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento Financeiro ....................................................... 103
9.2 Análise Econômica e Financeira .............................................................................................. 103
9.2.1 Técnicas Adotadas na Análise do Projeto ........................................................................... 103
9.2.1.1 Valor Presente Líquido (VPL) .......................................................................................... 103
9.2.1.2 Taxa Interna De Retorno (TIR) ........................................................................................ 104
9.2.1.3 Taxa Mínima De Atratividade (TMA) ............................................................................ 104
9.2.1.4 Payback Simples .................................................................................................................. 105
9.2.1.5 Índice De Lucratividade (IL) ............................................................................................ 105
9.3 Análise de Viabilidade Econômica e Financeira ................................................................... 105
9.3.1 Premissas para a Realização da Análise .............................................................................. 106
9.3.2 Estimativa de Receitas Através das Taxas e Modalidades Operacionais ........................ 107
9.4 Fluxo de Caixa............................................................................................................................ 109
9.5 Resultados dos Cálculos Obtidos Através das Técnicas de Análise Econômica e
Financeira ............................................................................................................................... 114
9.6 Conclusão dos Resultados Obtidos .......................................................................................... 117
CAPÍTULO X ........................................................................................................................ 118
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES ............................................. 118
10.1 Introdução ....................................................................................................................... 118
10.2 Planejamento das Comunicações.................................................................................... 118
10.2.1 Descrição dos processos do Plano de Gerenciamento das Comunicações .................. 119
10.3 Meios de Comunicação .................................................................................................. 119
10.3.1 Eventos ........................................................................................................................ 119
10.3.2 Atas de Reunião ........................................................................................................... 120
10.3.3 Relatórios do Projeto ................................................................................................... 121
10.4 Matriz de Comunicação .................................................................................................. 122
10.5 Distribuição e Armazenamento de Informações ............................................................ 122
10.6 Cronograma de Comunicação ........................................................................................ 123
10.7 Alocação Financeira para o Gerenciamento das Comunicações .................................... 123
10.8 Administração do Plano de Gerenciamento das Comunicações .................................... 124
10.9 Outros assuntos não previstos neste plano ..................................................................... 124
CAPÍTULO XI ....................................................................................................................... 125
11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ............................................. 125
11.1 Introdução ....................................................................................................................... 125
11.2 Identificação dos Stakeholders ....................................................................................... 125
11.3 Principais Stakeholders................................................................................................... 127
11.4 Gerenciar o Engajamento dos Stakeholders ................................................................... 129
CAPÍTULO XII ...................................................................................................................... 132
12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................... 132
12.1 Introdução ....................................................................................................................... 132
12.2 Identificação e Análise dos Riscos ................................................................................. 133
12.3 Priorização Comparativa dos Riscos .............................................................................. 134
12.4 Respostas aos Riscos ...................................................................................................... 135
RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ........................................................ 137
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 142
 10

CAPÍTULO I
1 TERMO DE ABERTURA (PROJECT CHARTER)
1.1 Título do Projeto e Descrição

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EDIFÍFIO GARAGEM – Este

projeto consiste no desenvolvimento de um edifício garagem em uma área de estacionamento
na região central da cidade de Belém - PA, um novo conceito de gestão de estacionamento
inteligente e eficiente, para pessoas que buscam praticidade e segurança para seus veículos.
O empreendimento trata-se de um tipo de acomodação de veículos que visa
democratizar a utilização das vagas de estacionamento no perímetro central da cidade de
Belém, com preços convidativos e pela socialização dos usuários, onde cada cliente pode
garantir vagas e segurança para seus veículos.

1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade

O gerente responsável por este projeto será Susana Duarte Barros, que atuará com
nível de autoridade baseada numa estrutura matricial forte, onde terá autoridade e autonomia
para alterar de acordo com a sua definição, o cronograma do projeto, o gerenciamento dos
riscos, o escopo, com o aval do patrocinador. O gerente do projeto conta com uma equipe
diversificada e especializada em áreas essenciais para o projeto.

1.3 Objetivos

O objetivo deste projeto é o desenvolvimento de um estacionamento vertical com

capacidade de até 900 carros e 400 motos. O empreendimento deve ser entregue em 25 meses
e 16 dias e ser construído em um terreno de aproximadamente 6500 m² em 6 níveis. Com um
investimento aproximado de R$ 57.471.735,47, espera-se um retorno entre 10% e 20% sobre
o investimento a partir do primeiro ano do lançamento.
 11

1.4 Motivação

A elaboração de um edifício garagem contribui para a concretização de um projeto que

tem em sua essência o objetivo de gerar facilidade de acesso para o público alvo. A motivação
para a realização deste projeto surgiu a partir da observação da JFN Investimentos S.A sobre
o grande número de motoristas que procuram vagas ao tentar estacionar em ambientes
comerciais, estádios, shows e shoppings na área central da cidade de Belém – PA, onde estes
automóveis passam mais tempo imobilizados, ocupando um espaço público ou privado, do
que em movimento. Com o intuito de amenizar este problema e aumentar a agilidade, este
projeto elaborará o desenvolvimento de um edifício garagem. Desta forma, foi proposto um
sistema eficiente e inteligente no controle das vagas no ambiente do estacionamento, evitando
assim engarrafamentos, gastos com combustíveis, poluição e a procura desnecessária.

1.5 Descrição do Produto / Resultados

· Negócio operacional e financeiramente viável voltado para acomodação de veículos;

· Edificação com infraestrutura de segurança, modernidade e conforto;
· Um projeto profissional, documentado conforme os processos e práticas do PMBOK;
· Um empreendimento rentável a médio e longo prazo;
· Um modelo de negócio eficiente para ser replicado em outras localidades.

1.6 Cronograma Prévio do Projeto

Calendário de Entregas do TCC emergencial da turma Belém GEPRO 17

Entrega
1ª Entrega 2ª Entrega 3ª Entrega 4ª Entrega
Acadêmico
Análise Plano de Plano de
Estratégica → Recursos → Aquisições →
Equipe MJS Michel Pereira Michel Pereira
 12

Plano de Riscos
Termo de Plano de Custos
→ Julio Garcia
Abertura → José Ribeiro
(Project
Plano de
Charter) → Plano de Escopo
Financeiro →
Equipe MJS → Susana Duarte
José Ribeiro
Plano de
EAP (WBS) Cronograma →
Comunicação →
→ Equipe MJS Julio Garcia
Cronograma Marjorie Pereira
Entregas →
Cronograma Plano de
Equipe MJS Plano de
Projeto → Qualidade →
Stakeholders →
Equipe MJS Marjorie Pereira
Susana Duarte
Entregue até o Entregue até o Entregue até o Entregue até o Entregue até o
dia: 29/03/18 dia: 30/05/18 dia: 23/10/18 dia: 04/04/19 dia: 14/06/2019
Equipe MJS Equipe MJS Equipe MJS Equipe MJS
Assumindo os Assumindo os Assumindo os Assumindo os
Atrasos Atrasos Atrasos Atrasos
Quadro 1 - Cronograma Prévio do Projeto com Responsabilidades dos Integrantes
Fonte: Própria dos Autores

1.7 Assinado e Aprovado

APROVAÇÃO
Assinatura Data
JFN Investimentos S.A
_____________________________ / /
Sponsor

Quadro 2 – Assinado e Aprovado

Fonte: Própria dos Autores
 13

CAPÍTULO II
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1. Definição do Negócio Atual

A empresa MJS de desenvolvimento de projetos, estabelecida a 2 anos na cidade de

Belém, juntamente com seus cinco colaboradores, observou que vários empresários de Belém
procuram diversificar seus investimentos e uma das alternativas é na área de gestão
de estacionamentos. Deste modo, a JFN Investimentos S.A está em busca de explorar a
projeção de um edifício garagem na região central e comercial da capital paraense.
O edifício garagem será privado e específico para automóveis e motocicletas em
Belém. O desenvolvimento deste projeto visa em seu principal objetivo oferecer para o
Sponsor uma maior segurança sobre o retorno da rentabilidade do empreendimento, bem
como permitir ao mesmo atuar em um novo seguimento de mercado e proporcionar a
continuidade do negócio.
No interior do imóvel, o espaço para estacionamento contará com vagas no tamanho
padrão, suportando qualquer medida de motocicleta e automóveis, desde as mais compactas
até as com dimensões maiores. O espaço será totalmente coberto, evitando que os veículos
sofram com as adversidades do clima, principalmente levando em consideração as elevadas
temperaturas e períodos de chuva na cidade de Belém.
Além do cuidado com o veículo, não oferecido em vagas públicas e não garantido em
estacionamentos de carros e motos, o estacionamento prezará pela segurança contra possíveis
furtos e roubos. O local do projeto contará com equipamentos modernos, barras de ferro e
travas de segurança para os usuários prenderem suas motos e também oferecerá guarda
volumes com chaves, para que os frequentadores possam guardar objetos como casacos,
capacetes e demais acessórios similares.
O edifício garagem está localizado na principal área comercial, no Centro da cidade de
Belém, onde há maior movimentação e concentração de automóveis e motocicletas utilizadas
para ir ao trabalho, centros comerciais, bares, restaurantes, hotéis, cinemas e teatro, desta
forma, o edifício garagem atenderá todos os perfis de usuários fazendo desse negócio uma
realidade visível.
 14

2.2 Análise do Ambiente Externo

As facilidades de acesso a crédito para compra de veículos, a má qualidade e

sucateamento dos transportes urbanos de massa e o crescimento desordenado das cidades e da
violência ampliam os problemas relacionados aos estacionamentos. Para agravar a situação,
os atuais governos não vislumbram soluções de curto prazo para esses problemas.
Em Belém, a frota de carros continua crescendo consideravelmente. Segundo dados do
Detran/PA, em 2017 foram registrados 433.044 veículos na capital. Em comparação com os
dados de 2013, que registrou 384.626 veículos circulando, houve um aumento de mais de
10% da frota, o que explicita o aumento dos congestionamentos nas principais vias e
adjacências, principalmente no centro de Belém, que engloba os bairros Batista Campos,
Campina, Cidade Velha, Marco, Nazaré, Reduto, São Brás e Umarizal.
O centro comercial de Belém fica localizado no bairro da Campina, um bairro
histórico que possui uma área de aproximadamente 958.000 m². Apesar de possuir poucos
habitantes (cerca de 6.150 habitantes, de acordo com o Censo realizado pelo IBGE em 2010),
o bairro destaca-se pela intensa atividade comercial, onde se tem uma considerável
concentração de lojas populares, restaurantes, órgãos públicos, instituições financeiras,
igrejas, escritórios comerciais, mercados e pontos turísticos, causando assim uma grande
movimentação de pessoas e veículos durante o período diurno.
Por se tratar de um bairro histórico (o segundo mais antigo de Belém), as ruas são
estreitas e irregulares e abriga centenas de casarões tombados como patrimônios histórico e
prédios antigos. Muitos desses casarões foram ocupadas por estabelecimentos comerciais, o
que fez com que atraísse também os vendedores ambulantes que ocupam algumas ruas e
calçadas do comércio Belenense, causando um grande transtorno para transitar com veículos e
procurar vagas para estacionar e com segurança.
Além disso, a maioria dos prédios neste bairro não possui garagem, o que acarretou
construções de estacionamentos “caseiros” e clandestinos em pontos próximos a esses
edifícios, porém sem oferecer grande quantidade de vagas, fiscalização, segurança adequada e
qualificada nesses locais tanto para os veículos quanto para os frequentadores da região.
Diante deste cenário, o Sponsor do Projeto propôs este desafio de elaborar um projeto
de desenvolvimento de um edifício garagem no centro comercial com infraestrutura
adequada, segura e moderna tornando-se atraente e necessário. Porém foram identificadas
 15

algumas ameaças que poderão impactar para que essa ideia se torne viável. Logo, será
necessário encontrar alternativas para mitigar essas ameaças.
Primeiramente com o Implemento de Ordem Legal através dos Alvarás, Licenças,
Impactos Ambientais, Vigilância Sanitária e Finanças Municipais e Estaduais para estar
dentro da conformidade e legalidade. Outra ameaça que poderá incorrer é a alteração do Plano
Diretor Municipal durante a execução do projeto, havendo a necessidade de realizar as
correções que irão impactar no tempo de entrega e aumentar os custos do projeto. Sugerimos
que o Sponsor tente junto a Câmera Municipal de Belém aprovação de um Projeto de Lei
Municipal solicitando que, no raio de até 550 m ou no raio de até 5 quarteirões a partir do
Empreendimento, que fosse proibido o estacionamento nas vias públicas, podendo somente a
carga e descarga/embarque e desembarque, com a finalidade de melhorar o fluxo e
escoamento de veículos nessas vias, beneficiando também o transporte público, tendo já o
estacionamento como opção para utilização desses que deixarão de colocar nessas vias
proibidas pelo Projeto de Lei e fiscalizada regularmente pela Superintendência Executiva de
Mobilidade Urbana de Belém (SEMOB) Órgão este pertencente à Prefeitura Municipal de
Belém.
Um outro aspecto de ameaça é a rejeição do público em deixar seus veículos no
empreendimento, optando por deixar nas vias públicas mesmo correndo os riscos de danos
materiais, registro de multas, emocionais e até riscos de morte, tomando como base a alta taxa
de criminalidade na capital, que é de conhecimento público e notório presente diariamente nos
meios de comunicação local e algumas vezes chegando a repercutir em comunicação
nacional.

2.3 Análise do Ambiente Interno

Na realização da análise interna para identificar as forças e fraquezas do

desenvolvimento do projeto de um edifício garagem, a equipe de projeto elencou alguns dos
pontos mais importantes, diante do atual cenário descrito anteriormente. No aspecto positivo
(força), estão:
• Forte interesse da Prefeitura Municipal de Belém, que está disposta em conceder para
a iniciativa privada o espaço denominado ‘Largo da Palmeira’ para o projeto de
desenvolvimento de um edifício garagem, a fim de melhorar o fluxo de tráfego e escoamento
dos veículos nas redondezas do estabelecimento;
 16

• Localização privilegiada, que irá atender boa parte do centro comercial da Capital
Paraense, uma vez que dispõe de um terreno de grandes proporções e com condições para
construir verticalmente, além de possuir nas proximidades clientes com forte potencial de uso;
• Grande quantidade de vagas, o estabelecimento irá prover, ao todo, 1300 vagas. Com
essa oferta, acredita-se que a população estará mais propícia em deixar seus veículos no
edifício garagem, causando assim o descongestionamento das ruas, proporcionando uma
melhora significativa no tráfego da região e um conforto maior para os futuros usuários;
• Infraestrutura moderna automatizada, com informativos e indicativos de vagas,
reduzindo o número de pessoas necessárias para a realização do serviço.
Já no aspecto negativo (fraqueza), foram identificados os seguintes itens:
• Empresa nova no mercado, vinculado com a pouca experiência no ramo de projetos de
desenvolvimento de edifícios garagens, que pode gerar a falta de credibilidade na capacidade
da equipe em elaborar o projeto, perante o Sponsor;
• Equipe reduzida do projeto, o que pode vir a acarretar sobrecarga de tarefas ou
impactar nas entregas, em caso de desligamento de algum membro da equipe.
• Alto custo financeiro, já que o Sponsor, terá que realizar a contratação de empresas
terceirizadas para apoio ao projeto básico e para o projeto executivo, além das aquisições dos
equipamentos de TI, Automação, Sistemas, Infraestrutura necessários para a conclusão do
projeto do edifício garagem, desenvolvido por esta empresa, que possuem valores
significativos.
• Tempo de conclusão médio/alto de construção, já que se trata de uma utilização quase
que total do terreno com a construção de pavimentos inferiores e superiores, sugerimos ao
Sponsor que será necessário a demolição da atual construção, para que se possa colocar em
prática o projeto executivo, conforme o projeto das equipes de engenharia de fundação e
estrutural de forma adequada para sustentar o estabelecimento e isso demanda bastante tempo
para avançar.

2.4 Análise Cruzada

Forças x Oportunidades:
• A Equipe de Projeto apurou que devido à alta insegurança pública que a capital
paraense tem vivido nos últimos anos, o Edifício Garagem proporcionará aos automóveis e
motocicletas dos usuários uma maior segurança na área interna do Edifício;
 17

• A Equipe de Projeto apurou dados do Denatran Pará que nos últimos 4 anos ocorreu
um aumento de quase 50.000 unidades de carros na frota Belenense chegando ao total de
440.000 veículos, até jun/2018, e o número de estacionamentos para guardar essa quantidade
de veículos não é suficiente e o centro comercial de Belém faz parte dessa estatística.
• A Equipe de Projeto sugere que para aumentar o fluxo de pessoas no Centro
Comercial de Belém movimentando a economia paraense cada vez mais, visualiza-se atrair os
frequentadores do local com conforto para conservarem seus bens de consumo, diminuírem
sua preocupação com estes bens e uma maior segurança dos veículos contra roubos, furtos ou
outros inconveniente, além é claro da localização estratégica dentro da região comercial de
Belém;
• A Equipe de Projeto identificou que devido o bairro comercial de Belém ser o 2º mais
antigo da capital paraense, que possui 402 anos de fundação, os empreendimentos comerciais
e prédios comerciais não projetaram a construção de estacionamento próprio, assim como
restaurantes e órgãos públicos que passaram a funcionar nesses locais com o passar dos anos.
Desta forma, o estacionamento rotativo em forma de edifício garagem será muito bem
aproveitado para suprir essas necessidades, pois auxiliará no aumento e organização do fluxo
de pessoas na região;
• A Equipe de Projeto identificou também que com a ocupação das vias dentro do
centro comercial de Belém por ambulantes e carros estacionados aumenta consideravelmente
o congestionamento em horário comercial nas vias de acesso as ruas principais do comércio
Belenense dificultando o tráfego de pessoas, transporte público, aumentando o tempo de
deslocamento, estresse, e dificultando a mobilidade urbana.
Forças x Ameaças:
Para contornar a possível rejeição dos clientes para com o edifício garagem, sugerimos
que o empreendimento tenha uma infraestrutura moderna, com 2 elevadores de média
capacidade, boa ventilação, excelente identificação das vagas disponíveis e ocupadas,
excelente atendimento, preços acessíveis dentro da realidade per capta da região, ênfase na
localização do empreendimento, conhecida por todas as pessoas que frequentam o centro
comercial de Belém, rua movimentada de grande referência de lojas dos mais variados tipos e
setores (lojas, escritórios, bancos, restaurantes, etc).
Fraquezas x Oportunidades:
Devido ao empreendimento requerer alto investimento financeiro, inovação do
empreendimento na capital e uma empresa nova no mercado paraense projetando o
desenvolvimento deste empreendimento, sugerimos o uso de uma publicidade breve, pontual
 18

e periódica através das redes sociais, diário oficial, principais rádios e principais vias que dão
acesso ao comércio no raio de 600 m de distância do empreendimento, informando a novidade
do mais novo e moderno e pioneiro empreendimento. Sugerimos a abordagem de alguns
pontos chaves como a falta de segurança nas vias públicas, deixando os veículos expostos, a
precariedade dos estacionamentos ‘caseiros’, o congestionamento nas vias que cortam o
comércio paraense, maior fluidez de veículos nas vias que cortam o centro comercial, as
poucas vagas para se estacionar gerando insatisfação, o estresse e afastamento no momento de
se pensar em ir ao Centro Comercial de Belém assim como entrar no comércio e tentar
procurar uma vaga para estacionar o veículo de forma segura, confortável, tranquila e
moderna.
Desta maneira, a equipe de projeto identifica que com o edifício garagem os potenciais
clientes do Sponsor, frequentadores do local, poderão contar com toda a facilidade, conforto e
propiciará o aumento do fluxo de pessoas circulantes no comércio paraense alavancando o
giro da economia da região.
Fraquezas x Ameaças:
• A Equipe de Projeto identifica que um novo empreendimento como o edifício
garagem chegando na capital, no centro comercial de Belém, oferecendo recursos que os
estacionamentos existentes não possuem, poderá fazer com que estes apelem para a redução
de preços para garantir a clientela.
• Devido ser um projeto inovador na capital paraense, o edifício garagem com
estacionamento rotativo provocará a reação dos estacionamentos concorrentes na vizinhança,
na tentativa de não perder a clientela, em baixar seus valores de horas e fração como atrativo;
• Como a obra será projetada para ter um período superior a 25 meses até ficar operável
informamos ao Sponsor que poderão ocorrer possíveis mudanças no Plano Diretor do
Município de Belém em que o Projeto antes estava dentro dos parâmetros aceitáveis, e que
após as mudanças poderá ficar fora dos novos parâmetros havendo a necessidade de nova
regulamentação para se dar início ou prosseguir com a execução do projeto, gerando assim
possíveis alterações do escopo do projeto, possíveis impactos na programação, possíveis
aumentos de custos e possíveis impactos no plano financeiro correndo o risco do Projeto ficar
inviável ao investimento. Caso contrário da não regulamentação, o projeto será embargado.
• Devido a equipe do projeto ser enxuta, para evitar gastos desnecessários, e ter pouca
experiência com projetos dessa grandeza, poderá ocorrer algum impedimento de ordem legal
para embargar a obra e ocorrer o atraso na entrega ou paralização das obras até a
regularização.
 19

2.5 Análise das 5 (cinco) Forças Competitivas de Porter

No modelo elaborado por Michael Porter (2004, p. 3-6), este visava criar um modelo
para analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada, prevendo o
mapeamento de cinco forças competitivas, que permitem entender melhor as regras do
mercado e ajudam a empresa a se posicionar com melhor clareza. Buscava assim, criar um
padrão para análise mercadológica do negócio e no desenvolvimento das estratégias
competitivas, como a empresa competirá. Ou seja, para a elaboração de uma estratégia
competitiva, depende-se do mapeamento do ambiente e de seu monitoramento frequente, com
a finalidade de aumentar as oportunidades e neutralizar as ameaças.
Para esse mapeamento, Thompson; Strickland; Gamble (2011, p. 134) abordam “cinco
abordagens distintas da estratégia competitiva se destacam”:

Poder de
Barganha dos
Fornecedores

Ameaça de Rivalidade Ameaça de

Novos entre Produtos
Entrantes concorrentes. Substitutos

Poder de
Barganha dos
Compradores

Figura 1 – 5 (cinco) Forças Competitivas de Porter

Fonte: Própria dos Autores

Ameaça de Novos Entrantes:

Neste tipo de negócio em específico que a equipe de projeto está tratando, o conceito
de edifício garagem poderá ser difundida na capital e em outros municípios, atraindo outras
empresas para realizarem o empreendimento, seja em parceria público-privada ou apenas
privada. Porém, como este projeto foca na solicitação do Sponsor em atender uma população
que frequenta um determinado local da Cidade de Belém, aliado ao fato da localização onde
 20

será construído o edifício ser a única de grandes proporções, e ser disponível dentro da área
comercial de Belém, a ameaça de um novo entrante torna-se inexpressiva.
Poder de Barganha dos Fornecedores:
Este tópico está relacionado com a compra e venda de produtos, o que não é o caso
deste projeto, foi identificado que poderá ser encaixada no que diz respeito aos serviços, uma
vez que a execução do projeto e o funcionamento do estabelecimento serão totalmente
terceirizados. A equipe de projeto sugeri a necessidade da contratação de prestação de
serviços de algumas áreas tais como segurança patrimonial, empresas de TI, construtora,
seguradora, escritórios de advocacia, contabilidade, engenharia estrutural e engenharia para
fundações, empresa de serviços gerais. Levando-se em conta que no mercado existem várias
empresas que oferecem esses tipos de serviço, o poder de barganha deles será muito pequeno,
levando-se em consideração a grande concorrência no mercado.
Poder de Barganha dos Compradores:
Em relação aos compradores/clientes, a equipe de projeto identificou que o cenário
poderá ser diferente, pois este fator pode impactar profundamente o negócio, pois muitos
motoristas buscam deixar seus veículos em vagas públicas por não precisarem custear ou
porque os estacionamentos existentes tendem a praticar preços considerados abusivos e não
proporcionam segurança aos veículos, seja por roubo, furto ou prejuízos de alguma forma no
veículo ou moto. Assim, a equipe de projeto almeja desenvolver o empreendimento que
buscará atrair não só estes compradores como também outros na qualidade de sua
infraestrutura, segurança e comodidade, procurando oferecer um empreendimento
competitivo e que o consumidor esteja disposto a utilizá-lo sem afetar negativamente o
negócio.
Ameaça de Produtos Substitutos:
Como já existem outras opções de estacionamentos, tanto privados quanto públicos,
eles podem substituir os serviços oferecidos do empreendimento. Como forma de tentar
bloquear essa força, a equipe do projeto deverá estar focada em oferecer um projeto moderno,
edificação de qualidade e principalmente segura, voltada para atender especificamente aos
bens automóveis e motocicletas, a fim de atender e melhorar as necessidades do local.
Rivalidade entre concorrentes:
A equipe de Projeto identificou os concorrentes diretos que são os estacionamentos
‘caseiros’, que provavelmente irão reavaliar suas estratégias para manter-se no mercado,
reduzindo seus valores para se tornarem mais atrativos. Podem também reformular seus
 21

espaços e prover segurança, conforto e diversificar a oferta de serviços dentro do

estabelecimento para criar ainda mais competitividade e atrair seu público.

2.6 Definição de Postura Estratégica

Para Thompson Jr.; Strickland III e Gamble (2011, p. 4) a estratégia “consiste nos
passos competitivos e nas abordagens administrativas que os gerentes utilizam para o
crescimento do negócio, para atrair e satisfazer aos clientes, para competir de modo bem-
sucedido e alcançar os níveis almejados de desempenho organizacional.”
Assim, a estratégia está relacionada com a criação de uma posição única e de valor no
mercado, capaz de convencer o cliente a comprar de sua organização, ao invés do
concorrente. Ou seja, a estratégia é o caminho para essa posição almejada, o modo pelo qual
uma organização procura alcançar o seu posicionamento.
Outros autores descrevem estratégia competitiva como sendo:
Em uma perspectiva geral, estratégia pode ser descrita como uma ligação entre
objetivos e a implementação necessária para alcançar aqueles objetivos. O processo
estratégico pode incluir também o desenvolvimento dos objetivos. Grosso modo, os
objetivos definem o que a organização pretende alcançar, enquanto a estratégia é o
caminho de como chegar lá. Por esta perspectiva, a estratégia pode ser entendida
como a pavimentação de uma rota em busca de um objetivo organizacional, seja ele
financeiro, operacional, relacionado com pessoas e, claramente, com a imagem que a
marca pretende transmitir ao seu público-alvo e à sociedade. (ABDALLA;
CONEJERO; OLIVEIRA, 2019, p. 13)

Embora haja muitos tipos de estratégias, Porter (2004, p.36-40) procurou condensá-las
em três tipos genéricos, que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento
estratégico. São as chamadas estratégias genéricas de negócios:
- Liderança nos Custos
- Diferenciação
- Enfoque (Foco)
 22

Figura 2 – Três Estratégias Genéricas

Fonte: Adaptação de Abdalla; Conejero; Oliveira (2019, p. 28)

Para o autor Bengt (1999) a liderança em custos é a mais diversa das três estratégias
genéricas. Quando uma empresa foca nessa estratégia, necessita manter seus custos mais
baixos do que a concorrência, no entanto é importante citar que não se refere a praticar um
menor preço, mas sim possuir uma estrutura de custos que permita atingir uma vantagem em
termos de margem de lucro em relação aos concorrentes. Uma posição de baixo custo permite
que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de
competitividade, porém a qualidade e o atendimento ao consumidor não podem ser ignorados.
Em relação a diferenciação, o autor Bengt (1999) explica que nesta estratégia a
empresa se esforça para ser a única em seu setor, busca identificar e satisfazer as necessidades
dos clientes. A recompensa pode ser o fato de poder cobrar mais pelos produtos. Para
Carvalho e Laurindo (2010, p. 67) ainda mencionam que:
A lógica da estratégia genérica de diferenciação é também aumentar a margem de
contribuição para a empresa, mas partindo-se da variável preço e não da variável
custo, (...) a maior rentabilidade obtida por este perfil de negócio é oriunda do
prêmio de preço. Isto não quer dizer, no entanto, que as empresa que competem
nesta estratégia genérica podem menosprezar a variável preço.

Assim a organização que adota esta estratégia tem que estar sempre em busca de
formas de atingir a precisão na verificação dos custos, senão ela está arriscada a perder sua
margem competitiva, ao assumir uma posição desvantajosa em termos de custos.
Porter (2004, p. 39) ainda cita que essa estratégia consiste em distinguir o produto ou
o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda
a indústria. Os métodos que podem ser utilizados para obter a diferenciação são projeto ou
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de
fornecedores.
 23

E a terceira estratégia genérica apresentada por Porter (2004, p. 40) é o enfoque, ou

foco, onde baseia-se em escolher um segmento de produtos, enfocar em um determinado
grupo de clientes ou um mercado geográfico de um setor e adaptar a sua estratégia para
atender a esse segmento específico mais efetivamente e eficientemente do que a concorrência.
Segundo Carvalho e Laurindo (2010, p. 71):
O segredo desta estratégia é encontrar um segmento-alvo lucrativo e sustentável para
exercer sua estratégia quer de custo quer de diferenciação. Este enfoque num
segmento permite à empresa criar um desempenho superior ao de suas concorrentes
com alvos multifacetados. Esta segmentação pode ser em função de um recorte
geográfico, ou escala, ou atividade que alcance um tipo de consumidor específico.

A estratégia genérica utilizada para o desenvolvimento do projeto do edifício garagem,

será o enfoque, ou foco, pois o Sponsor busca prestar o serviço de estacionamento
exclusivamente para pessoas que utilizam automóveis e motocicletas na área comercial de
Belém.

2.7 Definição de Negócio Ideal, Visão, Missão e Valores

O presente empreendimento se apresenta como uma grande oportunidade para os

investidores, pois os estacionamentos verticais estão relacionados diretamente à comodidade e
segurança das pessoas. Como prestadora de serviços, o propósito da iniciativa é oferecer
maior agilidade e comodidade aos usuários de estacionamentos e atrair potenciais clientes,
sendo assim referência no mercado de estacionamentos da capital paraense.
a) Definição da Visão
A visão:
É um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que espera
realizar. Consequentemente, uma declaração de visão articula a descrição ideal da
organização e molda o futuro pretendido. Em outras palavras, tal declaração indica
onde ela gostaria de estar nos próximos anos. (HITT, IRELAND E HOSKISSON,
2018, p.14)

Assim, a visão busca a visualização do futuro, o que a empresa quer ser, o seu
direcionamento a longo prazo.
A visão para o edifício garagem é de nos próximos cinco anos de sua entrega “Ser uma
empresa referência no mercado de Belém pela qualidade e inovação na prestação de serviços
de estacionamentos”.
b) Definição da Missão
A missão por sua vez:
 24

Especifica o(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende competir e os clientes

aos quais pretende atender. Ela é mais concreta do que a visão. Contudo, assim
como a visão, a missão deve definir a individualidade de uma empresa, deve ser
inspiradora e relevante para todos os stakeholders. (HITT, IRELAND E
HOSKISSON, 2018, p.14)

A missão descreve a razão de ser da organização, qual o motivo da sua existência. É

duradoura, pois vai vigorar por muito tempo, ainda que seja mudado com o passar dos anos.
“Defini-la é muito importante para que as partes interessadas estejam alinhadas, com o
propósito da organização, para saberem o que podem esperar dela”. (PETER, 1993, p. 36)
A Missão para o edifício garagem é: “Desenvolver e implementar um estacionamento
que facilite a mobilidade urbana, melhorando a qualidade de vida da sociedade ao oferecer
segurança, comodidade e excelência na prestação de serviço aos automóveis e motociclistas”.
c) Definição dos Valores
Os valores são princípios e crenças que norteiam a organização, refletidas na postura e
ações dos seus empregados. Valores são ainda uma declaração com respeito ao que a
instituição espera dos seus colaboradores e devem estar alinhados com a sua missão.
Valores para estabelecidos para o desenvolvimento do edifício garagem:
• Transparência;
• Responsabilidade ambiental;
• Responsabilidade social.

2.8 Definição dos Objetivos Estratégicos

De acordo com Kaplan (2000), a execução da estratégia é mais importante do que a

estratégia em si. Afirma ainda que, o sucesso das empresas não é atingido em virtude da
escolha de uma estratégia brilhante e sim em virtude de uma brilhante execução da estratégia.
O objetivo quantitativo inicial do negócio tem o foco voltado para uma estabilização
financeira do empreendimento. Com um investimento aproximado de R$ 57.471.735,47,
espera-se um retorno entre 10% e 20% sobre o investimento a partir do primeiro ano do
lançamento. Após iniciar as atividades a organização objetiva, após a entrega do projeto
pronto, gerar rentabilidade suficiente para recuperar o capital investido no decorrer de sua
operação.
 25

O projeto prevê ainda como objetivos qualitativos construir uma relação de confiança
e credibilidade com o Sponsor e se tornar referência no desenvolvimento de projetos de
estacionamento na região.

2.9 Estabelecimento das Estratégias Empresariais Específicas

Estabelecer as iniciativas estratégicas de negócios objetiva:

Criar diferenças entre a posição de uma empresa e a dos concorrentes. Para ter um
posicionamento diverso, a organização tem de decidir se pretende executar
atividades de modo diferente ou executar atividades diferentes. A estratégia define o
rumo de ações a serem tomadas pelos líderes” (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2018, p.90).

As iniciativas estratégicas diferenciam-se dos objetivos estratégicos e da rotina

estratégica por serem mais específicas, por terem início e conclusão pré-determinados e por
terem pessoas dedicadas à sua execução. Seguem abaixo, estratégias definidas para alcance
dos objetivos do projeto:
o Equipe de gerenciamento de projeto e demais Stakeholders engajados para a obtenção
do objetivo estipulado para o projeto;
o Estabelecimento de equipamentos com inovação tecnológica;
o Sistemas de gerenciamento de informações eficazes em termos de custo;
o Relacionamento efetivo com fornecedores para manter um fluxo eficiente de bens
(suprimentos) para as operações.
 26

CAPÍTULO III
3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS
3.1 Introdução

A gerente do projeto, Susana Duarte Barros, atuará com nível de autoridade baseada
numa estrutura matricial forte, onde terá autoridade e autonomia para alterar de acordo com a
sua definição, o cronograma do projeto, o gerenciamento da qualidade e o escopo, o com o
aval do patrocinador. Ela contará com uma equipe diversificada e especializada em áreas
essenciais para o projeto e execução do empreendimento até a entrega das chaves do
empreendimento ao Sponsor.

3.2 Organograma do Projeto

O organograma do Projeto trabalha-se com 4 níveis, após o Sponsor, conforme

demonstra o organograma abaixo:

Figura 3 – Organograma do Projeto

Fonte: Própria do Autor
 27

3.3 Equipe Responsável pelo Projeto

Nº Nome Área - Função E-mail Telefone

Gerente Responsável
Susana
1 pelo Projeto, Bacharel susanaduarte13@gmail.com 91 98196-7803
Duarte
em Administração
Membro da Equipe do
José projeto como Gerente de
2 ribeirojcf@gmail.com 91 98427-2006
Ribeiro engenharia, Bacharel em
Engenharia Civil
Membro da equipe do
Júlio César projeto como Gerente
3 julinhogarcia@hotmail.com 91 99187-8686
Garcia Contábil, Bacharel em
Engenharia Mecatrônica
Membro da equipe do
Marjorie
projeto como Gerente
4 Pereira marjoriepmarques@gmail.com 91 98264-3233
Financeira, Bacharel em
Marques
Ciência da Computação
Membro da equipe do
Michel projeto como Gerente
5 Pereira Administrativo, Bacharel michelpmarques@gmail.com 91 99180-9077
Marques em Sistemas de
Informação
Quadro 3 – Time Gerencial do Projeto
Fonte: Própria do Autor
 28

3.4 Descrição das Funções e Responsabilidades no Projeto

Função Responsabilidade Nome/Responsável

Responsável pela coordenação da equipe
Multidisciplinar do projeto, elaboração,
acompanhamento e atualização do plano de
projeto, gerenciar as solicitações de mudanças
do projeto e geração de relatórios,
Gerente de Projetos Susana Duarte
intermediação dos conflitos, gerenciamento,
monitoramento e controle do projeto,
comunicação sobre o status do projeto, garantia
da qualidade do projeto, mantendo atualizada a
documentação do mesmo.
Responsável pela coordenação da equipe de
Engenharia do projeto, definição de perfil para
contratação dos Engenheiros, Arquitetos e
empresas terceirizadas vinculadas projeto
básico, executivo e de obra que participarão do
projeto assim como acompanhamento das
execuções dos Terceiros, tais como
Empreiteiras e empresas de engenharia para o
projeto estrutural e fundações. Será
Gerente de Engenharia responsável também pela elaboração, José Ribeiro
acompanhamento e atualização do plano de
projeto básico e executivo junto com o Gerente
de Projetos, elaboração de relatórios,
intermediação dos conflitos da equipe.
Gerenciamento, monitoramento e controle do
projeto de Engenharia do Edifício,
comunicação sobre o status do projeto para o
Gerente de Projetos, garantia da qualidade do
projeto de Edificação do Edifício Garagem,
 29

identificando e solicitando habilitação aos

Órgãos Competentes como CREA/PA,
CBPM/PA, Secretarias da Prefeitura e do
Estado Competentes mantendo atualizada a
documentação.

Responsável pela coordenação da equipe de

Fiscalização da Obra, definição de perfil para
contratação da empresa de engenharia que fará
as fiscalizações com 3 profissionais
capacitados com a finalidade de dar suporte ao
projeto. Irá analisar as medições e orçamentos
Gerente de Obras Júlio Garcia
dadas pelas empresas de execução além de
acompanhar o cronograma físico e
financeiramente. Dará suporte quando
necessário ao Gerente de Engenharia e ao
Gerente de Projetos para juntos realizarem
alguma mudança.
 30

Responsável pela coordenação da equipe de

Financeira do projeto, definição de perfil para
contratação dos Analistas financeiro, contábil e
de Compras que participarão do projeto assim
como informar o perfil da empresa que deverá
ser contratada para dar apoio técnico ao projeto
repassando para a equipe do plano de
Aquisições, participar do processo de seleção
dos colaboradores de outros setores e escritório
Terceiros, tais como escritório de
Contabilidade integrado com Financeiro para
dar o suporte ao projeto. Elaboração,
acompanhamento e atualização do plano de
Gerente Financeiro Marjorie Marques
projeto Financeiro junto com o Gerente de
Projetos, dar suporte para outras áreas por
intermédio do Gerente de Projetos, gerenciar as
solicitações de mudanças do plano de custos e
plano financeiro junto ao Gerente de Projetos e
elaboração de relatórios, intermediação dos
conflitos da equipe Financeira. Gerenciamento,
monitoramento e controle dos planos de custos
e plano financeiro, comunicação sobre o status
do andamento dos planos ao Gerente de
Projetos, garantia da qualidade do plano de
custos e plano financeiro, mantendo atualizada
a documentação.
 31

Responsável pela coordenação da equipe de

RH, TI, Secretária Executiva e empresas
terceirizadas de apoio ao projeto, definição de
perfil para contratação do Coordenador de RH,
dos Analistas de RH e Analista de DP, Analista
de TI, Secretária Executiva, assim como
participar do processo de seleção dos
colaboradores de outros planos e definição de
perfil e seleção de escritórios terceiros, tais
como escritório de advocacia, segurança
patrimonial, seguradora e serviços gerais, dar
suporte necessário ao projeto do Edifício
Gerente Administrativo Michel Marques
Garagem. Elaboração, acompanhamento e
atualização, gerenciar as solicitações de
mudanças, garantia da qualidade, controle do
plano de Recursos e Aquisições junto com o
Gerente de Projetos, dar suporte para outras
áreas por intermédio do Gerente de Projetos,
elaboração de relatórios, intermediação dos
conflitos da equipe Administrativa.
Gerenciamento, monitoramento e,
comunicação sobre o status do projeto ao
Gerente de Projetos, mantendo atualizada a
documentação.
Responsável pelas especificações dos materiais
para infraestrutura, componentes,
equipamentos, Cancelas e Sistema de Gestão
de pagamento do Estacionamento para o
Analista de TI projeto assim como já deixar com a Thiago Dias
possibilidade de integração com Sistema de
Gestão (ERP) para a futura empresa que
administrará o local, assim como, a
participação do projeto junto com a Gerência
 32

de Engenharia para definição do projeto de

infraestrutura cabeada e de TI para atender os
clientes de forma inteligente e rápida.
Responsável pelo processo de seleção e
aquisição dos produtos que atendem o projeto,
Analista de Compras Bruno Valente
com aprovação do gerente financeiro e ou
gerente de projetos.
Responsável pelo Processo Seletivo e
Contratação dos Profissionais do Projeto que
serão contratos via CLT com Aprovação da
Gerência Administrativa, assim como
Coordenador de RH capacitação, motivação, apoio, participar da Daniele Queiroz
gestão de conflitos, negociação, gerir e
identificar o estresse e trabalhar a liderança das
equipes. Atuará em conjunto com cada área das
Gerências.
Quadro 4 – Descrição das Funções e Responsabilidades no Projeto
Fonte: Própria do Autor

3.5 Dimensionamento da Estrutura

Cargos 2019 2020 2021 2022 2023

Gerente de Engenharia 1 1 0 0 0
Gerente de Obras 1 1 0 0 0
Gerente Financeiro 1 1 0 0 0
Gerente Administrativo 1 1 0 0 0
Engenheiro Projetista Elétrico e Lógico 1 1 0 0 0
Engenheiro Projetista Hidráulico 1 1 0 0 0
Arquiteto Projetista 1 1 1 0 0 0
Arquiteto Projetista 2 1 1 0 0 0
Analista de Compras 1 1 0 0 0
Analista Financeiro 1 1 0 0 0
Analista Contábil 1 1 0 0 0
 33

Coordenador RH 1 1 0 0 0
Analista de RH 1 1 0 0 0
Analista de Departamento Pessoal 1 1 0 0 0
Analista de TI 1 1 0 0 0
Terceirizado 1 (Empresa de Engenharia
Civil para Projetos Estruturais e 1 1 0 0 0
Fundações)
Terceirizado 2 (Construtora) 1 1 0 0 0
Terceirizado 3 (Empresa de Engenharia
1 1 0 0 0
para Fiscalizar Obra)
Terceirizados 4 (Empresa de Engenharia
1 1 0 0 0
para Fiscalizar Obra)
Terceirizados 5 (Empresa de Engenharia
1 1 0 0 0
para Fiscalizar Obra)
Terceirizados 6 (Escritório
1 1 0 0 0
Contábil/Financeiro)
Terceirizados 7 (Escritório de Advocacia) 1 1 0 0 0
Terceirizados 8 (Seguradora) 1 1 0 0 0
Terceirizados 9 (Empresa de Segurança
1 1 0 0 0
Patrimonial)
Terceirizados 10 (Empresa de Serviços
1 1 0 0 0
Gerais)
Quadro 5 – Dimensionamento da Estrutura
Fonte: Própria do Autor

O quadro acima informa a quantidade de Colaboradores e de escritórios (terceirizados)

com uma projeção para um período de 5 anos. Conforme o cronograma do projeto serão 2
anos, 1 mês e 16 dias de projeto, logo os Colaboradores e terceirizados só terão vínculo com o
projeto enquanto o mesmo estiver sendo executado, ou seja, no período de 25 meses e 16 dias,
conforme Escopo do projeto. Desta equipe teremos o Gerente dos Engenheiros que será o
Gestor dos demais Engenheiros Projetistas, e das Terceirizadas Empreiteira/Construtora e
Engenharia Estrutural e Fundações contratadas para construção do Edifício Garagem baseado
no projeto que não só ele participou como também a empresa de Engenharia de Projetos
Estrutural e de Fundações, Engenheiros Projetista Elétrico e Lógico, Engenheiro Projetista
 34

Hidráulico e 2 Arquitetos Projetistas que realizaram os cálculos, plantas baixas etc. Será o
Gerente de Engenharia quem irá centralizar e receber as informações do Gerente de Projetos.
Os demais Analistas e Coordenador são funções chaves para o projeto transcorrer de
forma a não sobrecarregar os envolvidos e contribuirão para o projeto atender as expectativas
estratégicas almejadas.
Quanto aos Terceiros, iremos tecer maiores comentários, pois o projeto necessitará dos
serviços de empresas terceirizadas para dar suporte no projeto. Dessa forma entendemos que
uma empresa terceira dará todo o suporte profissional com qualidade além dos contratos com
embasamento jurídico para se ter cobertura em eventual situação involuntária com a cobertura
por exemplo de responsabilidades jurídicas.
Logo a equipe de Gerência Administrativa, gerenciada pelo membro Michel Marques,
irá necessitar tratar com algumas Empresas Terceirizadas, tais como um Escritório de
Advocacia para dar suporte jurídicos, tanto para contratos de trabalho do projeto quanto para
os contratos com os terceirizados e Secretarias da Prefeitura e Estado envolvidos no Projeto.
Serão eles que estarão à frente das questões legais que o projeto deverá seguir trabalhando em
conjunto com as 5 Gerências do Projeto.
A Empresa de Segurança Patrimonial será importante para realizar a segurança do
espaço da Obra, principalmente no horário noturno contra invasões, furtos e roubos e
vandalismos dentro do espaço de realização do empreendimento.
A Empresa que promoverá o Seguro da Construção, irá segurar não só o projeto físico
e material como também os colaboradores para dar toda a assistência em caso de acidentes,
danos materiais causados por incêndio, explosão ou fumaça, responsabilidade civil, danos
causados à terceiros, decorrentes de atividades desenvolvidas dentro da empresa, danos
morais, os danos morais à terceiros, e se caso a empresa for responsabilizada civilmente e for
sentenciada a indenizá-los, por conta de um dano material e/ou corporal, furtos, roubos,
invalidez, com apoio do escritório de advocacia.
Os Serviços de TI para realização da Infraestrutura lógica para instalação de
componentes deixando os cabeamentos prontos na sala de Servidores (destinada a instalação
de Servidores, Swicth, Monitoramento CFTV e Alarmes), na sala de Telecom/DG (onde será
à instalações de links de internet, telefonia), e na sala de Automação dos sensores dos
estacionamentos, serão projetados em parceria entre o Engenheiro Elétrico/Lógico e o
Analista de TI e seus respectivos gerentes.
A Área de Gestão de Obras, gerenciada por Júlio Cesar Garcia, também contará com o
trabalho de uma empresa de engenharia de fundações e estrutural formando a equipe com
 35

mais 3 Fiscais de Obra habilitados junto ao CREA para atender o Projeto. Eles darão suporte
total ao gerente de obras diretamente.
A Equipe de Engenharia também necessitará trabalhar com Terceiros na cadeia da
Construção Civil como é o caso de uma Empreiteira/Construtora para executar o projeto
desenvolvido pela equipe. Essa Empreiteira será responsável pela contratação dos operários,
betoneiras, compra de todo material necessário e exigido no projeto e demais contratações que
forem necessárias para atender dentro do prazo o projeto.
Serão exigidos da Construtora as certificações dos cursos como altura (conforme NR-
35), de elétrica (conforme NR-10), de Brigada de Incêndio (conforme Instrução Técnica do
Corpo de Bombeiros Militar do Pará e Coordenadoria Estadual de Defesa Civil), assim como
todas as NBR e NR necessárias para que os colaboradores tenham segurança na execução dos
serviços preservando sua saúde e bem estar conforme documentações publicadas pelo
SINDUSCON-PA em seus materiais de Normas Técnicas, Operação e Manutenção de
Edificações, manual de garantias e os treinamentos obrigatórios tais como NR 1, NR 5, NR 6,
NR 7, NR 10, NR 12, NR 13, NR 18, NR 20, NR 23, NR 33 e NR 35, conforme site da
Empresa RH Health em que será custeado pela Empreiteira e deverá ser apresentado
documentação dentro de 20 dias úteis após fechado o contrato de serviços. Ela deverá ter
experiência mínima de 5 anos de projetos comprovados desse porte, com sucesso, sem
atrasos, sem nenhuma negativa nesse período a ser avaliado pela equipe de Engenheiros do
Projeto.
A Equipe de Engenharia também contatará com o apoio de uma empresa de
Engenharia para realização do projeto estrutural e do projeto de fundações para dar início ao
projeto de construção.

3.6 Políticas e Investimento em Gestão de Pessoas

3.6.1 Treinamento

Os Treinamentos serão realizados no início do projeto com todos os colaboradores

para se ter a noção do projeto, informar a visão, missão da empresa que fez o Projeto. A Cada
6 meses será realizado novo Treinamento para reforçar o colaborador esses tópicos.
Porém a cada 3 meses será feito um trabalho com Coaches para melhorar a relação
interpessoal e profissional de todos os envolvidos no projeto, principalmente entre membros
de uma mesma equipe para aumentar a produtividade, a empatia.
 36

Será realizado também um trabalho de liderança e gestão para os Gestores do projeto

para aumentar a produtividade e relação com seus liderados. O mesmo também será realizado
de 3 em 3 meses.
Treinamento de atendimento ao Cliente no Sebrae antes de iniciar o projeto quanto a
cada 4 meses.
Participação em Treinamento ou Congressos ou Palestras nas áreas específicas de
Contabilidade/Financeira, TI, RH, Logística/Compras, Secretária Executiva, e Gestão
administrativa voltados exclusivamente para o desenvolvimento das atividades do Projeto aos
seus respectivos colaboradores.

3.6.2 Avaliação de Desempenho da Equipe do Projeto

A Avaliação de desempenho da Equipe de Projetos será realizada através de 3

indicadores observados por seus líderes, tais como Acidentes, Qualidade, Produtividade e
relação com os colegas de trabalho. Será realizado um questionário com as questões acima
com nome local para nome do liderado (avaliado), e nota de 1 a 5 a ser classificado em cada
quesito em que 1 é muito insatisfeito e 5 é muito satisfeito. A Avaliação ocorrerá de 2 em 2
meses.

3.6.3 Bonificação

As bonificações neste projeto serão dadas de acordo com a Avaliação de Desempenho.

Quem tiver no mês da avaliação nota muito satisfeito, terá um par de ingressos aos Cinemas e
se tiver 3x consecutivas terá um almoço com acompanhante por conta do projeto.
A cada 2 meses será realizado uma confraternização com todos os envolvidos no
projeto com salgados e bebidas simples para descontração e integração.
Quem tiver nota muito satisfeito em todas as avaliações fará um MBA em
Gerenciamento de Projetos na FGV no final do projeto (seleção após os 22 meses de Projeto e
avaliação), terá 50% do valor total totalmente pago pelo Projeto, ficando o colaborador
responsável pelos outros 50%, junto a instituição.
 37

3.6.4 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Recursos

Carg
Valor Valor Valor
Treinamen Períod Institu a Valor
Local Unitário Total Projeto
tos o ição Hor Ano (R$)
(R$) (R$) (R$)
ária
a cada Auditóri
Noção do Gestor R$ R$ R$ R$
6 o 2h
Projeto es - 600,00 1.200,00 2.400,00
meses Alugado
Coaches -
Relação
Escola
Interpessoal
a cada de Auditóri
x R$ R$ R$ R$
3 Coach o 16 h
Profissional 1.200,00 1.200,00 4.800,00 9.600,00
meses es Alugado
para
PAAP
Colaborado
res
Escola
Coache -
a cada de Auditóri
Liderança x R$ R$ R$ R$
3 Coach o 16 h
gestão para 1.400,00 1.400,00 5.600,00 11.200,00
meses es Alugado
Gestores
PAAP
Evento
a cada R$ R$ R$ R$
Contabilida
1 ano 500,00 500,00 500,00 500,00
de
Evento a cada R$ R$ R$ R$
Financeiro 1 ano 500,00 500,00 500,00 500,00
a cada R$ R$ R$ R$
Evento TI
1 ano 500,00 500,00 500,00 500,00
a cada R$ R$ R$ R$
Evento RH
1 ano 500,00 500,00 500,00 500,00
Evento
a cada R$ R$ R$ R$
Logística/C
1 ano 500,00 500,00 500,00 500,00
ompras
 38

Evento
Gestão a cada R$ R$ R$ R$
Administrat 1 ano 500,00 500,00 500,00 500,00
iva
Auditóri
Aluguel do por R$ R$ R$ R$
o
Auditório hora 300,00 10.200,00 39.600,00 79.200,00
Alugado
TOTAL TOTAL
R$ R$ R$ R$
Treinamen Treina
5.900,00 16.400,00 54.200,00 105.400,00
to mento
Valor Valor
Bonificaçõ Períod Institu Valor Valor
Local Unitário Projeto
es o ição Total (R$) Ano (R$)
(R$) (R$)

Rede
Nota muito
Cinépoli
satisfeito x R$ R$ R$ R$
mensal Projeto s ou
2 ingressos 35,00 70,00 9.240,00 19.250,00
Movieco
Cinema
m
Nota muito
satisfeito x
trimest Churras
almoço
ral caria R$ R$ R$ R$
com Projeto
consec Boi de 60,00 120,00 480,00 960,00
acompanha
utivo Ouro
nte
(Rodízio)
Confraterni
zação -
bimestr Escritóri R$ R$ R$ R$
Salgados x Projeto
al o e Obra 300,00 300,00 1.800,00 3.600,00
Bebidas
simples
Todas as
notas Muito
Satisfeitas x Pós 22 FGV R$ R$ R$
Projeto -
MBA Ger meses Belém 24.480,00 12.240,00 12.240,00
Projetos
(50% Pago
 39

pelo
Projeto)

TOTAL TOTAL
R$ R$ R$ R$
Bonificaçã Bonifica
24.875,00 12.730,00 11.520,00 36.050,00
o ção

TOTAL TOTAL
GERAL GERAL R$ R$ R$
(Trein + (Trein + 29.130,00 65.720,00 141.450,00
Bonif) Bonif)
Quadro 6 – Alocação Financeira para o Gerenciamento de Recursos
Fonte: Própria do Autor

3.7 Matriz de Responsabilidade

RACI:
Legenda:
Data: 29/01/2019 R - Responsável
Projeto: Desenvolvimento Edifício Garagem A - Aprovação
C - Consultado
I - Informado
Gerent
Gerente Gerente Gerente de
e de Gerente Analist
Financeir de Engenhari
Projeto Administrativo a de TI
Atividades o Obras a
s
Susana Michel Marjorie Júlio José Thiago
Duarte Marques Marques Garcia Ribeiro Dias

Recurso
Fase

Gerenciamento
1 R C C C C I
de Projeto
Elaboração do
2 I C C C R I
Projeto Básico
 40

Seleção e
2.2 C R R R R I
Contratação
Elaboração do
3 Projeto I C C C R I
Executivo
Aquisição de
3.3 I R C C C I
Produtos
Execução da
4 I C C R R I
Obra
Encerramento
5 R C C C C I
do Projeto
Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades
Fonte: Adaptação de DUTRA, 2011, pg. 42

CAPÍTULO IV
 41

4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

4.1 Introdução

O Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto de Desenvolvimento de um

Edifício Garagem inclui os processos de planejamento, garantia (execução) e monitoramento
e controle de qualidade, tendo como objetivo documentar todos os padrões de qualidade
exigidos pelo Patrocinador para o projeto, para que o mesmo se cumpra com o mínimo de
desvios em relação aos requisitos especificados e buscar a satisfação das partes interessadas.
Para isso, o gerenciamento da qualidade será executado por meio de padrões de
mercado e certificações necessárias para a verificação dos procedimentos internos de gestão
da qualidade de cada fornecedor ou empresa contratada.

4.2 Planejamento da Gerência da Qualidade

Nesta fase, serão identificados requisitos e padrões de qualidade deste projeto,

juntamente com as suas entregas, além de documentar como o projeto será avaliado à nível de
conformidade com o que foi identificado previamente como requisito e/ou padrão de
qualidade. Isso fornecerá orientações e instruções sobre o gerenciamento e validação da
qualidade ao longo do projeto.

4.2.1 Padrões e Políticas de Qualidade do Projeto

Os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao empreendimento em si, bem como

os critérios necessários para atender os padrões da qualidade e como e quando serão
verificados, serão definidos pela Gerente de Projeto, Susana Duarte, juntamente com o
patrocinador JFN Investimentos S.A.
A política adotada pela equipe é de assegurar o compromisso com o objetivo do
projeto, bem como a qualidade estrutural do edifício garagem.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto tomarão como referência o
atendimento às normas descritas a seguir:
 42

Norma Descrição
Norma de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ),
com objetivo de comprovar a capacidade de fornecer,
neste caso, um empreendimento que atenderá às
ISO 9001:2015
necessidades dos clientes e requisitos legais e
regulatórios aplicáveis, por meio de melhorias de
processo e avaliação da conformidade.
Esta norma está alinhada com o guia PMBOK®,
fornecendo recomendações à organização um modo
ISO 21500 profissional de gestão de projetos, baseando-se nas
melhores práticas do mercado global, podendo ser
usada por qualquer tipo de organização e projeto.
Quadro 8 – Padrões e Políticas Adotadas para o Projeto
Fonte: Própria do Autor

No que tange a fase da construção do edifício garagem, as principais normas que

regem esse tipo de empreendimento, e que deverão ser seguidas neste projeto, são:
Norma Descrição
Define valores característicos básicos das cargas móveis
rodoviárias de veículos sobre pneus e ações de pedestres
NBR
a serem utilizadas em projetos como o do edifício
7188:2013
garagem, além de considerar a aplicabilidade na estrutura
em questão.
Estabelece os requisitos exigíveis na inspeção da
NBR segurança das estruturas de edificações e define critérios
8681:2003 de quantificação das ações e resistências a serem
consideradas no projeto afim.
Critérios e parâmetros técnicos a serem observados
NBR
quanto ao projeto, construção e adaptação de edificações
9050:2004
às condições de acessibilidade.
Quadro 9 – Padrões e Políticas Adotadas para o Projeto
Fonte: Própria do Autor

Outras normas referentes à construção do empreendimento serão estabelecidas

juntamente com a empresa contratada.
 43

4.2.2 Desenvolvimento do Gerenciamento da Qualidade

Para o desenvolvimento deste gerenciamento, alguns preceitos foram estabelecidos:

▪ A Gestão da Qualidade deste projeto será desenvolvida em atendimento as normas
ISO 9001:2015 e ISO 21500, conforme especificado anteriormente;
▪ A política de qualidade da empresa MJS Empreendimentos é definida, documentada,
compartilhada e implementada com todos os envolvidos, sob responsabilidade da Gerente de
Projetos;
▪ A Garantia da Qualidade do projeto será realizada com base nas métricas e de acordo
com o período estipulado e com o responsável pela auditoria.
▪ Durante a fase de construção do edifício garagem, a Garantia e Controle de Qualidade
devem corresponder aos critérios estipulados pelas normas NBR 7188:2013, NBR 8681:2003
e 9050:2004, além das normas que serão estabelecidas junto a empresa de construção civil
contratada;
▪ Todos os serviços a serem contratados e geridos pelo Gerente Administrativo e
Gerente de Projetos, conforme especificados no Plano de Recursos, devem atender as
exigências abordadas no Plano de Aquisições;
▪ O controle do projeto será documentado e revisado conforme os modelos padrões
definidos pela empresa, e serão mantidos pela Gerente do Projeto;
▪ A validação dos estregáveis será feita pela utilização de checklists de aprovação e/ou
análise de documentos, com os critérios necessários definidos para atender os padrões de
qualidade;
▪ O pacote de entrega que apresentar rejeição ou não-conformidade com o que foi
planejado, planos de ações corretivas com responsáveis deverão ser elaborados;
▪ Caso haja necessidade de mudança nos requisitos de qualidade, deverá previamente
ser avaliada e classificada pela Gerente de Projeto e aprovada pelo Patrocinador;
▪ O empreendimento entregue pela empresa deverá estar em conformidade com os
requisitos descritos no Plano de Gerenciamento de Escopo;
O edifício garagem deverá ser avaliado, validado e homologado para que o projeto seja
encerrado, e em todas essas etapas serão requeridas documentações com a sinalização de
aprovação ou não de cada item avaliado.
 44

4.2.3 Requisitos e Validação de Qualidade

Como explanado anteriormente, para validação dos estregáveis serão utilizados

checklists de aprovação e/ou análise de documentos, com os critérios necessários definidos
para atender os padrões de qualidade. Os entregáveis e seus critérios de validação, que serão
verificados pela Gerente de Projeto e Patrocinador, foram descritas neste plano. Os processos
avaliados serão monitorados periodicamente e adicionados à lista de verificação conforme
ocorram no projeto.
Pacote de Método de
Critério de Validação
Trabalho Verificação
1.2.1 Escopo Definido objetivos do projeto Análise e aprovação
Definido todas entregas e marcos de forma do documento pelo
clara (Específico, Mensurável e Alcançável) Gerente de Projetos
Desenvolvido processo de aceitação de
entrega
1.2.2 Tempo Cronograma criado e validado pela equipe de Análise e aprovação
projeto com todas as atividades do projeto do documento pelo
Gerente de Projetos
1.2.3 Custo Orçamento criado e validado pela equipe de Análise e aprovação
projeto com todos os recursos necessários do documento pelo
para executá-las Gerente de Projetos
1.2.4 Qualidade Projeto aderente com as políticas e padrões Análise e aprovação
definidos pela empresa. do documento pelo
Processo de auditoria para avaliar o Gerente de Projetos
desempenho do projeto definido.
Estabelecido os critérios de aceitação das
entregas e como e quando serão verificados.
1.2.5 Recursos Conjunto de habilidades requeridas por Análise e aprovação
Humanos função identificado. do documento pelo
Membros da equipe do projeto alocados ou Gerente de Projetos
contratados.
Organização do projeto incluindo funções e
 45

responsabilidades descritas no plano do

projeto.
Membros da equipe estão alocados e
comprometidos com o projeto.
1.2.6 Definido qual informação é necessária, quem Análise e aprovação
Comunicação gera, quem recebe, quando e como será do documento pelo
comunicado. Gerente de Projetos
1.2.7 Riscos Riscos potenciais identificados. Análise e aprovação
Impacto e a probabilidade de ocorrência dos do documento pelo
riscos identificados. Gerente de Projetos
Definido abordagem, ferramentas e workflow
usado para avaliar os pedidos de mudança.
1.2.8 Aquisições Lista de aquisições do projeto gerada Análise e aprovação
Produtos e Serviços especificados do documento pelo
Critérios de avaliação estabelecidos Gerente de Projetos
Pedidos das aquisições preparados (RFP,
RFQ)
1.2.9 Stakeholders Identificação das partes interessadas Análise e aprovação
Identificação das expectativas dos do documento pelo
stakeholders em relação aos resultados do Gerente de Projetos
projeto
2.1.1 Arquitetônico Projeto em concordância com os critérios Checklist e análise
exigidos pelo Patrocinador de conformidade nos
documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia e
Patrocinador
2.1.2 Fundações Projeto em concordância com as normas e Checklist e análise
requisitos definidos pelo setor de Engenharia de conformidade nos
juntamente com a contratada documentos contidos
no projeto e
 46

Aprovação do
Gerente de
Engenharia

2.1.3 Estrutural Projeto em concordância com as normas e Checklist e análise

requisitos definidos pelo setor de Engenharia de conformidade nos
juntamente com a contratada documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia
2.2.4 Hidráulico Projeto em concordância com as normas e Checklist e análise
requisitos definidos pelo setor de Engenharia de conformidade nos
juntamente com a contratada documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia
2.1.5 Elétrico e Projeto em concordância com as normas e Checklist e análise
Lógico requisitos definidos pelo setor de Engenharia de conformidade nos
juntamente com a contratada documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia
2.1.7 Automação Projeto em concordância com as normas e Checklist e análise
requisitos definidos pelo setor de Engenharia de conformidade nos
juntamente com a contratada documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia
 47

2.1.6 Civil Projeto em concordância com as normas e Checklist e análise

requisitos definidos pelo setor de Engenharia de conformidade nos
juntamente com a contratada documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia
2.1.8 Prevenção a Projeto em concordância com as normas NBR Checklist e análise
Incêndio 12692, NBR 9077 e NBR 10898. de conformidade nos
documentos contidos
no projeto e
Aprovação do
Gerente de
Engenharia
2.3 Elaboração do Orçamento criado e validado pela equipe de Análise e aprovação
Orçamento Básico projeto com todos os recursos necessários do documento pelo
para executá-las Gerente de Projetos
2.4 Liberações Licenças e alvarás adquiridos no prazo Relatório de Status
Órgãos Públicos estimado de desenvolvimento
do projeto

3.3 Aquisição Atendimento dos quesitos de qualidade Checklist de

Produtos técnica e preço avaliação e
Aprovação da
Gerente Financeiro
4.2.2 Medições de Planta/desenhos e inspeções Checklists de obra e
Acompanhamento visuais em conformidade com o Projeto Aprovação do
da Obra Básico Gerente de Obra e
Gerente de Projeto
Desenvolvimento da obra de acordo com o Relatório de Status
previsto no cronograma de desenvolvimento
da construção
 48

Gastos durante a execução da obra em Análise do relatório

conformidade com o fluxo de caixa de custos e
aprovação do
Gerente de Obras
5.1 Obtenção de Licenças adquiridas no prazo estimado Relatório de Status
Licenças de desenvolvimento
do projeto
Quadro 10 - Lista de requisitos de qualidade com critérios de validação
Fonte: Própria do Autor

4.3 Garantia e Controle da Qualidade

4.3.1 Garantia de Qualidade

Na fase de Garantia de Qualidade, serão realizadas as auditorias dos requisitos e

resultados das medições de controle de qualidade, a fim de garantir que os padrões e normas
de qualidade planejadas estejam sendo alcançadas no projeto.
Os requisitos de qualidade serão avaliados com os seus critérios de validação que
estão descritos neste plano. Essa validação ocorrerá durante a garantia e controle de qualidade
verificando junto as métricas os seus desvios. Caso alguma métrica de qualidade esteja fora
do limite de controle ou especificação, podem ocorrer solicitações de mudanças para reparar o
desvio e possivelmente gerar novos requisitos de qualidade.

4.3.2 Técnicas da Garantia de Qualidade

Para garantir a qualidade deste projeto, estão previstas três atividades:

▪ Auditoria interna e externa:
As auditorias externas serão realizadas conforme as etapas da fase do projeto
executivo (execução da obra) forem concluídas. O auditor avaliará a adequação do edifício
garagem em relação às especificações dos requisitos. O membro responsável pela auditoria
será o Engenheiro Civil José Ribeiro da Costa Filho.
 49

Já as auditorias internas serão realizadas periodicamente para assegurar a redução da

quantidade de reparos, de retrabalhos ou de rejeições. Será realizada pela Gerente de Projetos
Susana Duarte.
Tanto nos processos de auditoria interna quanto auditoria externa serão elaborados
documentos para identificar se boas práticas estão sendo implementadas, dar um parecer de
conformidade e não-conformidade das atividades auditadas e propor ações corretivas e
preventivas, se necessárias.
▪ Análise de processos:
A análise de processos busca identificar as melhorias necessárias do ponto de vista
organizacional e técnico através do exame de problemas e restrições sofridas e atividades sem
valor agregado. Portanto, para realizar análises contínuas e garantir a sucesso do projeto, será
adotada a ferramenta PDCA, formada por um ciclo de quatro ações: planejar (plan), fazer
(do), checar (check) e agir (act).
▪ Revisão dos processos:
Os processos serão revisados por meio checklists de aprovação, com os critérios
definidos a fim de atender os padrões de qualidade.

4.3.3 Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade

Todas as mudanças nos requisitos de qualidade deverão ser submetidas à Gerente de

Projetos, em documento ou e-mail, contemplando a identificação do solicitante, alteração
requerida, motivo da solicitação e os impactos no projeto, caso exista. Dependendo do grau de
prioridade, será solicitada a participação do Patrocinador. As solicitações serão tratadas
conforme fluxo a seguir:
 50

Figura 4 - Fluxograma do Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade

Fonte: Própria do Autor

As solicitações de mudanças passarão por uma lista de verificação através de escalas

de prioridade de quatro níveis:
• Prioridade 0 (zero): Mudanças classificadas como prioridade 0 são de caráter urgente,
portanto serão avaliadas imediatamente pelo Gerente de Projetos, acionando também o
Patrocinador, sem a necessidade de reuniões de controle para tomar providências.
• Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade 1 serão avaliadas imediatamente pelo
Gerente de Projetos, acionando o Patrocinador apenas em caso de necessidade de autorizações
financeiras fora da alçada do gerente. As ações serão realizadas após reuniões de controle.
• Prioridade 2 (dois): Mudanças vistas como prioridade 2 requer planejamento de ação
por parte da equipe do projeto ou de terceiros, uma vez que agregam valor ao sucesso projeto.
Por mais urgentes que sejam, não impactam no prazo e custo do projeto, portanto as ações
poderão ser implementadas após a análise.
• Prioridade 3 (três): Mudanças com prioridade 3 são as que não possuem urgência e
impacto relevante, não necessitando de ação imediata, mas podem ser implementadas por
terem influência no sucesso do projeto assim que o Gerente de Projetos fizer a análise.
 51

4.3.4 Controle de Qualidade

Última fase do Plano de Qualidade, na etapa de Encerramento do Projeto, é o processo

de registro dos resultados da execução das atividades e monitoramento para realizar
avaliações de desempenho e, havendo necessidade, sugerir mudanças ou medidas preventivas.
Esta fase apresentará formalmente, utilizando dados válidos, que os critérios de aceitação
foram atendidos e cumpridos conforme planejado.
Para isso, serão adotados os procedimentos de inspeção e monitoramento, onde a
inspeção será realizada ao final de cada entrega, sendo utilizado um checklist com os seus
indicadores, com o objetivo de manter a qualidade do projeto e alimentar o processo de
melhoria contínua (ciclo PDCA).
Para atingir os requisitos de qualidade, um monitoramento dos indicadores será
realizado, apresentado em formato Excel para os membros da equipe e validados pelo
Patrocinador.
No final da obra será realizada uma inspeção final, realizada pela gerente de projetos e
Patrocinador, formalizando a conclusão do serviço.

4.4 Frequência de Avaliação dos Requisitos da Qualidade do Projeto

Os requisitos de qualidade serão avaliados ao final de cada pacote de trabalho,

conforme os critérios de validação definidos previamente para cada atividade. Os resultados
deverão ser apresentados em reuniões mensais de acompanhamento do Projeto através de
relatórios para o Patrocinador.

4.5 Alocação Financeira das Mudanças nos Requisitos de Qualidade

As mudanças nos requisitos de qualidade deverão ser custeadas, à priori, pelos

recursos da reserva gerencial do projeto. Caso esta reserva esteja indisponível, deverá ser
utilizada a reserva de contingência de riscos ou, em último caso, deverá ser sinalizado
aumento do custo do projeto ao Patrocinador.
 52

4.6 Frequência de Atualização do Plano de Gerenciamento da Qualidade

O plano será revisto e alterado sob demanda quando houver necessidade e de acordo
com o andamento do projeto. Em caso de solicitação de mudança no Plano de Qualidade do
projeto, deverá ser formalizada por e-mail ou documento digitalizado, conforme estabelecido
pelo Plano de Gerenciamento de Comunicações.

4.7 Administração do Plano de Gerenciamento da Qualidade

Ficará sob responsabilidade direta de Susana Duarte, gerente de projetos, tendo como
suplente Marjorie Marques, integrante da equipe de projeto, conforme estabelecido pela
Gerente de Projeto.

4.8 Assuntos Não Previstos Neste Plano

As solicitações que porventura não foram previstas e/ou especificadas neste Plano,
deverão ser informados por meio de comunicação interna, estabelecida no Plano de
Gerenciamento de Comunicações, a todos os envolvidos no projeto, onde, através de reunião,
será realizada uma análise pelo Comitê de Controle de Mudanças. Uma vez analisadas, estas
solicitações serão encaminhadas para aprovação ou alteração pelo Patrocinador e, se
aprovadas, deverão constar imediatamente neste Plano.
 53

CAPÍTULO V
5 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
5.1 Introdução

O Gerenciamento de Tempo reúne os processos necessários para assegurar que o

projeto seja implantado no prazo previsto. Então são definidas as atividades para a realização
dos subprodutos do projeto, de forma a serem realizadas em uma sequência lógica e
interdependentemente das demais atividades previstas, estimando-se o tempo e os recursos
disponibilizados para a sua execução. A partir daí, constrói-se um cronograma físico-
financeiro, que permitirá um controle das tarefas e possíveis mudanças no projeto (HOZUMI,
2006, pág. 72).

5.2 Sequência de atividades/processos

O software Microsoft MS Project 2013 foi utilizado como ferramentas de construção e

execução de grande parte dos processos estabelecidos neste documento.
Após a elaboração da EAP do projeto, onde foram identificados os pacotes de
trabalho, e assim, as atividades de cada pacote de trabalho, quando foi elaborado o
cronograma detalhado do projeto.
Conforme abaixo, segue a sequência dos processos de tempo a serem realizados dentro
do plano de gerenciamento do tempo:
Processo de tempo No que consiste cada processo
Identificar as ações especificas a serem realizadas
Definir as atividades
para produzir as entregas do projeto
Identificar e documentar o relacionamento entre as
Sequenciar as atividades
atividades do projeto
Estimar os tipos e quantidades de material, pessoas,
Estimar os recursos da
equipamentos e suprimentos que serão necessários
atividade
para concluir cada atividade
Estimar as durações da Estimar os períodos de trabalho para concluir as
atividade atividades específicas com os recursos estimados
 54

Analisar a sequência das atividades, durações,

Desenvolver o cronograma
recursos necessários e restrições do cronograma
Monitorar o andamento do projeto para atualizar seus
Controlar o cronograma
progressos e gerenciar as mudanças
Quadro 11 - Sequência dos Processos de Tempo
Fonte: Própria do Autor

As durações utilizadas para as atividades foram baseadas em experiencias de projetos

anteriores no mesmo seguimento.
Abaixo segue cronograma do projeto onde podemos observar a duração das atividades,
data de início e término, sucessoras e predecessoras, recursos, caminho crítico do projeto,
além do status de cada atividade, onde o mesmo é atualizado semanalmente.
 55

5.3 Cronograma Detalhado

Figura 5 – Cronograma do Projeto

Fonte: Própria do Autor
 56

Figura 5 – Cronograma do Projeto

Fonte: Própria do Autor
 57

Figura 5 – Cronograma do Projeto

Fonte: Própria do Autor
 58

Figura 5 – Cronograma do Projeto

Fonte Própria do Autor
 59

CAPÍTULO VI
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
6.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Custos

O gerenciamento dos custos para o projeto de desenvolvimento de um Edifício

Garagem, corresponde aos processos que envolvem a estimativa dos custos através da
utilização da NBR-12.721:2006, o orçamento e o controle dos referidos custos que
deverão ser apresentados e acompanhados respectivamente através do formato de
planilha eletrônica, correspondente ao Cronograma Físico e Financeiro, tendo como
objetivo principal, garantir ao Sponsor do projeto que o mesmo seja finalizado dentro
do prazo acordado, assegurando também a utilização do orçamento aprovado na integra.

Para a realização deste projeto foram adotadas algumas premissas, conforme

abaixo:
a) Desde a fase de criação do projeto arquitetônico, liberação e aprovação das
licenças nos órgãos públicos competentes, até a fase de entrega do empreendimento, o
mesmo totalizará um tempo de execução correspondente a 25 meses e 16 dias,
previamente acordado com o Sponsor.
b) A estimativa de custos foi realizada a partir da aquisição do valor do Custo
Unitário Básico de Construção por Metro Quadrado (CUB/m²) que é o indicador de
custos do setor da construção, calculado e divulgado pelos Sinduscons Estatuais e
regido pela Lei Federal 4.591/64. No entanto, para estimar os custos deste projeto, o
mesmo foi realizado tendo como base o CUB/m² do mês de abril de 2019 da região de
competência, conforme informações existentes na figura 07.
c) Na composição da planilha orçamentária correspondente aos itens não inclusos
no CUB/m², foram levados em consideração os custos fixos e variáveis relacionados
com a mão de obra para a realização do empreendimento, bem como, os custos fixos
não relacionados com a mão de obra, conforme dados contidos no quadro 13.
d) Como o período de execução desta obra é superior a 12 meses, deverá ser
considerada a possibilidade de reajuste de preços no contrato de execução com a
empreiteira, conforme previsto no Art. 2º da Lei nº 10.192/01. Portanto, para a
efetivação de um possível realinhamento dos preços, este deverá ser realizado com base
 60

no Índice Nacional de Custo da Construção (INCC), que é calculado e divulgado pela

Fundação Getulio Vargas (FGV).
e) Para a efetivação da estimativa de custo final deste empreendimento, foi
realizado também o cálculo da somatória das áreas cobertas, com a obtenção da área
construída de cada pavimento, correspondentes as seguintes áreas: subsolo 02, subsolo
01 e pavimento 02, com áreas construídas iguais a 4.953,05m²; térreo com área
construída igual a 4.863,17m²; pavimento 01 com área construída igual a 5.037,85m² e
terraço com área construída correspondente a 1.307,04m², totalizando uma área
construída igual a 26.067,21m².
f) Para qualquer alteração nos valores do orçamento, bem como, a necessidade de
inclusão de possíveis itens, os mesmos deverão ser realizados mediante a análise prévia
do gerente do projeto, com posterior autorização do Sponsor, com o objetivo de sanar
possíveis desacordos futuros que poderão impactar no custo final do empreendimento.
g) Para controlar os custos deste empreendimento, o gerente do projeto deverá
designar um controlador dos referidos custos que no caso poderá ser o gerente
administrativo, onde também terá um papel fundamental na avaliação de desempenho,
utilizando como base o cronograma físico e financeiro. Posteriormente estas avaliações
passarão por aprovações do gerente do projeto que encaminhará para apreciação do
Sponsor.

6.2 Base Das Estimativas de Custos

A estimativa de custo deste referido projeto foi concebida através do modelo de

orçamento paramétrico ou preliminar, correspondente a elaboração de planilha
orçamentária com base no anteprojeto, tendo o objetivo de estimar o seu custo final,
considerando indicadores paramétricos de quantitativos e preços unitários oriundos de
obras similares ou em sistemas referenciais, levando em consideração também o
acréscimo de um BDI estimado.
Para a realização desta estimativa, foi utilizada a Norma Técnica Brasileira
ABNT NBR-12.721:2006, que possibilita a avaliação de custos unitários de construção
para incorporação imobiliária e outras disposições para condomínios edilícios
(condomínios verticais) e que estabelece também critérios para a realização desta
 61

avaliação de custos unitários, cálculo de rateio de construção e outras disposições

correlatas, conforme as exigências estabelecidas na Lei Federal 4.591/64.
Contudo, para encontrar o valor do custo final deste projeto, foi necessária a
realização do cálculo do referido custo, mediante a utilização da seguinte fórmula do
modelo paramétrico:
Custo Final = {CUB/m² x Área Construída + Itens Não Inclusos} x {1+BDI}
Quadro 12 – Fórmula do Modelo Paramétrico
Fonte: Elaboração dos Autores

Na figura 6 a seguir é representada a fórmula para obtenção do cálculo do custo

final da obra, onde o CUB/m² corresponde ao valor do Custo Unitário Básico, mediante
a seleção do tipo de construção e de padrão de acabamento adotados neste projeto, no
caso, utilizamos como referência o CAL-8, conforme orientações existentes na ABNT
NBR-12.721:2006 e que também foram obtidos através das informações fornecidas na
Figura 02, disponibilizada para download no site do Sinduscon/PA (Sindicato da
Indústria e da Construção Civil no Estado do Pará).
A área construída foi obtida através do projeto arquitetônico, porém os itens não
inclusos só puderam ser obtidos, mediante uma análise detalhada dos itens que
compõem este projeto.
Já o BDI (Benefícios e Despesas Indiretas), foi definido considerando um
percentual entre 25% a 40%, ou seja, um percentual que seja relevante aos benefícios
destinados as despesas indiretas. Para o nosso projeto, foi considerado um BDI
correspondente ao percentual de 30%.

Figura 6 – Sequência lógica do processo de orçamento, conforme a fórmula para obter cálculo do custo
final da obra.
Fonte: http://rexperts.com.br/orcamento-cub/
 62

A figura 7 se refere ao valor do CUB/m² do mês de abril de 2019 que é de R$

1.460,27. Para obter o valor do CUB/m², foi levado em consideração o tipo de projeto,
no caso, Projetos de Padrão Comerciais CAL (Comercial Andares Livres), de Padrão
Normal, correspondente ao código CAL-8.

Figura 7 – Valor do CUB/m² fornecido no site do Sinduscon, após a seleção de alguns parâmetros, bem
como, do estado de atuação da empresa
Fonte: http://www.cub.org.br/cub-m2-estadual/PA/
 63

O quadro 13 abaixo se refere aos itens não inclusos no valor do CUB/m², porém foram obtidos através da análise detalhada dos itens que
compõem este projeto.

PLANILHA ORÇAMENTÁRIA DO PROJETO - Itens não inclusos no CUB/m²

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EDIFÍCIO

OBRA:
GARAGEM
ENDEREÇO DA LARGO DA PALMEIRA, CENTRO - BELÉM - PA -
OBRA: BRASIL.
UNIDADE ITENS NÃO INCLUSOS
NÃO INFORMADO REFERÊNCIA:
CONSTRUTIVA: NO CUB/M²
TIPO DE OBRA: COMERCIAL PADRÃO NORMAL - (CAL-8)
BDI: 30%
VALORES
EXPRESSOS EM: R$ (REAL)

CÓDIGO PREÇO PREÇO

ITENS DESCRIÇÃO DOS ITENS UNID QUANT.
REFERÊNCIA UNITÁRIO TOTAL
CUSTOS FIXOS - RELACIONADOS COM A MÃO
1 1
DE OBRA DO EMPREENDIMENTO
Contratação de Serviços Terceirizados para o
2 1.1
Empreendimento
Escritório de Advocacia (alvarás, licenças, taxas e
3 1.1.1 Mês 26
assessoria jurídica). R$ 5.500,00 R$ 143.000,00
4 1.1.2 Escritório de Contabilidade/Financeira Mês 26 R$ 6.000,00 R$ 156.000,00
5 1.1.3 Segurança Patrimonial Mês 26 R$ 4.500,00 R$ 117.000,00
6 1.1.4 Seguradora Mês 26 R$ 1.625,00 R$ 42.250,00
 64

7 1.1.5 Empresa de TI - Manutenção e Serviços de TI. Mês 26 R$ 3.600,00 R$ 93.600,00

8 1.1.6 Empresa de Serviços Gerais Mês 26 R$ 2.850,00 R$ 74.100,00
9 1.1.7 Empresa de Engenharia de Fundações e Estrutural M 1140 R$ 342,00 R$ 389.880,00
Obs: Execução de Fundação Profunda - Com estacas do
10
tipo hélice continua monitorada (30 estacas de 30,00m)
11 1.1.8 Empresa de Engenharia Especializada em Demolições M² 4820 R$ 45,00 R$ 216.900,00
Obs: Execução dos serviços de demolição de toda a
12
edificação existente, com a retirada de entulhos.
13 SUBTOTAL R$ 1.232.730,00
14 1.2 Equipamentos de TI para o Empreendimento
Fornecimento e Instalação de Infraestrutura de Redes e
Telecomunicações, correspondentes as infraestruturas de
15 1.2.1 UN. 1 R$ 86.136,20 R$ 86.136,20
cabeamento lógico de dados, voz e CFTV de todo o
empreendimento.
Fornecimento e Instalação de cancelas automáticas, leitores
16 1.2.2 de código de barras, componentes e sensores infravermelho UN. 1 R$ 49.500,00 R$ 49.500,00
e painéis eletrônicos informativos de vagas.
Fornecimento e Instalação de Terminais de Caixa,
correspondentes aos seguintes equipamentos de informática
e telefonia, como: computadores desktops, monitores de
17 1.2.3 vídeo, mouses, teclados, impressoras para emissão de UN. 1 R$ 67.000,00 R$ 67.000,00
cupom fiscal e para emissão de notas fiscais eletrônicas
(NFE), bem como, o fornecimento e a instalação da central
telefônica, nobreak, roteadores e switchs.
 65

Fornecimento e Instalação de servidores correspondentes as

soluções de armazenamento para os sistemas de
informática, sistemas ERP para cobranças e emissão de
18 1.2.4 UN. 1 R$ 76.200,00 R$ 76.200,00
notas fiscais, bem como, sistemas de segurança, sistemas
de CFTV e a solução do sistema de pagamento via
aplicativos de smartphones.
Fornecimento e instalação de 02 (dois) circuito de dados de
alta velocidade (Link de Dados de Internet de Alta
19 1.2.5 Velocidade), sendo 01 (um) Link Principal e o outro que irá UN. 2 R$ 4.600,00 R$ 9.200,00
servir como Link de Redundância, caso velha falar o Link
Principal, podendo ser links de operadoras distintas.
Fornecimento e Instalação de Sistema de CFTV para todos
os 06 (seis) andares do edifício garagem, com a instalação
20 1.2.6 UN. 1 R$ 73.200,00 R$ 73.200,00
de 24 câmeras de monitoramento por andar e um total de
aproximadamente 200 câmeras em todo o empreendimento.
21 SUBTOTAL R$ 361.236,20
22 1.3 Mobiliário para o Empreendimento
Fornecimento e instalação de mobiliários necessários para o
desenvolvimento das atividades diárias de gestão do projeto
23 1.3.1 e para a equipe do projeto desenvolver suas atividades, bem UN. 1 R$ 35.400,00 R$ 35.400,00
como, para a realização de reuniões com o sponsor,
fornecedores, parceiros e terceirizados.
24 SUBTOTAL R$ 35.400,00
Equipamentos do Sistema de Combate a Incêndio para
25 1.4
o Empreendimento
 66

Fornecimento e a instalação de todos os equipamentos do

sistema de combate a incêndio necessários para os 06 (seis)
pavimentos do empreendimento, como: extintores de
incêndio tipo ABC, mangueiras de incêndio do tipo II,
26 1.4.1 iluminação de emergência, sinalização, esguicho regulável, UN. 1 R$ 75.000,00 R$ 75.000,00
hidrante de parede completo, bombas de hidrante, sistema
hidráulico de combate a incêndio, Sprinklers, detector de
fumaça, detector de temperatura, acionadores e
sinalizadores audiovisuais.
27 SUBTOTAL R$ 75.000,00
28 1.5 Elevadores para o Empreendimento
Fornecimento e a instalação de 02 (dois) elevadores
internos para transporte das pessoas entre os andares do
29 1.5.1 Edifício Garagem. Capacidade total para 15 pessoas cada, UN. 2 R$ 125.600,00 R$ 251.200,00
com acabamento todo em inox e com 1/2 espelho, interfone
e câmera de segurança, ventilação, informativo digital.
30 SUBTOTAL R$ 251.200,00
31 1.6 Plataforma de Acessibilidade para o Empreendimento
Fornecimento e instalação de duas plataformas de
32 1.6.1 acessibilidade para promover o transporte de pessoas com UN. 2 R$ 45.800,00 R$ 91.600,00
deficiência entre a rua e a entrada do Edfício Garagem.
33 SUBTOTAL R$ 91.600,00
34

35 TOTAL DOS CUSTOS FIXOS COM A MÃO DE OBRA DO EMPREENDIMENTO R$ 2.047.166,20

36
CUSTOS VARIÁVEIS - RELACIONADOS COM A
37 2
MÃO DE OBRA DO EMPREENDIMENTO
 67

Contratação dos serviços para a elaboração dos

38 2.1 projetos básicos e executivos (Empresa Terceirizada de
Prestação de Serviços de Projetos).
39 2.1.1 Projeto Arquitetônico M² 26067,21 R$ 18,75 R$ 488.760,19
40 2.1.2 Projeto de Fundações M² 26067,21 R$ 9,75 R$ 254.155,30
41 2.1.3 Projeto Estrutural M² 26067,21 R$ 9,75 R$ 254.155,30
42 2.1.4 Projeto Instalações Hidráulicas M² 26067,21 R$ 7,25 R$ 188.987,27
43 2.1.5 Projeto Instalações Elétricas e Lógicas M² 26067,21 R$ 7,25 R$ 188.987,27
44 2.1.6 Projeto Civil M² 26067,21 R$ 7,25 R$ 188.987,27
45 2.1.7 Projeto de Automação M² 26067,21 R$ 7,25 R$ 188.987,27
46 2.1.8 Projeto Sistema de Prevenção e Combate a Incêncio M² 26067,21 R$ 7,25 R$ 188.987,27
47 SUBTOTAL R$ 1.942.007,15
Contratação dos serviços para a realização de
fiscalização das execuções das obras realizadas pela
48 2.2
construtora contratada. (Empresa Tercerizada para
Prestação de Serviços de Fiscalização)
Engenheiro Civil para Fiscalização de Obra (Arquitetônico,
49 2.2.1 Mês 19 R$ 14.500,00 R$ 275.500,00
Execuções das Fundações, Estrutural e Civil)
50 SUBTOTAL R$ 275.500,00
Custos operacionais mensais com toda a equipe
51 2.3 envolvida nas atividades do escritório da Empresa
M.J.S. neste projeto específico.
Engenheiro Chefe - Sócio Majoritário do Escritório de
52 2.3.1 Mês 26 R$ 12.000,00 R$ 312.000,00
Engenharia, Arquitetura e Projetos
53 2.3.2 Engenheiro Civil - Supervisor de Fiscalização de Obras Mês 26 R$ 7.500,00 R$ 195.000,00
54 2.3.3 Engenheiro Civil - Supervisor de Elaboração de Projetos Mês 26 R$ 7.500,00 R$ 195.000,00
55 2.3.4 Arquiteto e Urbanista - Supervisor de Arquitetura Mês 26 R$ 7.500,00 R$ 195.000,00
 68

56 2.3.5 Engenheiro Eletricista Projetista - Projetos Elétricos Mês 26 R$ 6.500,00 R$ 169.000,00

57 2.3.6 Engenheiro Civil – Projetista Mês 26 R$ 6.500,00 R$ 169.000,00
58 2.3.7 Administrador - Gerente de Compras Mês 26 R$ 6.000,00 R$ 156.000,00
59 2.3.8 Assistente Administrativos Mês 26 R$ 1.650,00 R$ 42.900,00
60 2.3.9 Assistente Administrativos Mês 26 R$ 1.650,00 R$ 42.900,00
61 2.3.10 Secretária Mês 26 R$ 1.650,00 R$ 42.900,00
62 2.3.11 Auxiliar de Limpeza Mês 26 R$ 998,00 R$ 25.948,00
63 SUBTOTAL R$ 1.545.648,00
64
TOTAL DOS CUSTOS VARIÁVEIS - RELACIONADOS COM A MÃO DE OBRA DO
65 R$ 3.763.155,15
EMPREENDIMENTO
66
67 TOTAL DE CUSTOS COM A MÃO DE OBRA: R$ 5.810.321,35
68
CUSTOS FIXOS - NÃO RELACIONADOS COM A
69 3
MÃO DE OBRA
70 3.1 Infraestrutura do Escritório (Empresa M.J.S.)
Aquisição de mobiliário como: mesas, cadeiras, gaveteiros,
armários, cafeteira, geladeira, bebedouro de água, ar
71 3.1.1 UN. 1 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00
condicionados e também os itens de decoração do
escritório.
72 3.1.2 Aluguel da sala comercial e condomínio. Mês 26 R$ 2.000,00 R$ 52.000,00
73 3.1.3 Aquisição do serviço de energia elétrica da sala comercial. Mês 26 R$ 400,00 R$ 10.400,00
Aquisição do serviço de internet e telefônia corporativa da
74 3.1.4 Mês 26 R$ 250,00 R$ 6.500,00
sala comercial.
75 SUBTOTAL R$ 93.900,00
 69

76 3.2 Equipamentos de TI para o Escritório (Empresa M.J.S.)

Aquisição de impressoras multifuncionais à laser,
Impressoras monocromáticas à laser, impressoras plotter,
77 3.2.1 nobreak, servidores, desktops, notebooks, switch, central UN. 1 R$ 228.291,20 R$ 228.291,20
telefônica, roteador wifi, Rack de 12U e licenciamentos de
Softwares.
78 SUBTOTAL R$ 228.291,20
Insumos Administrativos de Uso do Escritório
79 3.3
(Empresa M.J.S.)
Aquisição de papel A4, papel sulfite 75 G Rolo, tonner
80 3.3.1 monocromático, tonner coloridos, cartucho de tinta plotter, Mês 26 R$ 436,54 R$ 11.350,00
filtro de café e garrafão de água.
81 SUBTOTAL R$ 11.350,00
82
83 TOTAL DE CUSTOS FIXOS - NÃO RELACIONADOS COM A MÃO DE OBRA R$ 333.541,20
84
85 TOTAL DE CUSTOS NÃO RELACIONADOS COM A MÃO DE OBRA: R$ 333.541,20
86

87 TOTAL GERAL DOS ITENS NÃO INCLUSOS NO CUB/M² R$ 6.143.862,54

Quadro 13 – Planilha orçamentária com os itens não inclusos no valor do CUB/m².

Fonte: Própria do Autor
 70

6.3 Detalhamento do Cálculo das Estimativas de Custos

Com base nas informações do tópico anterior, iremos apresentar a seguir o cálculo das
estimativas de custos para que possamos entender a forma que este foi realizado, levando em
consideração a utilização da fórmula para obtenção do custo final da obra. Sendo assim,
temos:
CUSTO FINAL = {CUB/m² x Área Construída + Itens Não Inclusos} x {1+BDI}

CUSTO FINAL = {R$ 1.460,27 x 26.067,21m² + R$ 6.143.862,54} x {1+30%}

CUSTO FINAL = R$ 57.471.735,47

Quadro 14 – Fórmula Custo Final
Fonte: Própria do Autor

Após a realização do cálculo em que encontramos o Custo Final deste projeto,

conseguimos posteriormente saber o valor do CUB/m² atualizado, que é de R$ 2.204,75, ou
seja, valor proveniente da divisão do Custo Final pela Área Construída.
Gonzáles (2008) afirma que o orçamento paramétrico é um modelo de orçamento que
possibilita encontrar valores aproximados de um determinado tipo de serviço, obra ou
empreendimento, possibilitando realizar as verificações iniciais que possam servir de estudos
de viabilidade econômica.
Para o projeto de construção do Edifício Garagem em questão, fizemos o
levantamento da área do empreendimento, possibilitando a criação de um projeto
arquitetônico através de um software BIM - Building information modeling (Modelagem da
Informação da Construção), bem como, a criação de um modelo em maquete eletrônica, onde
posteriormente pudéssemos ter uma visão em 3D do empreendimento e nos permitisse
realizar o levantamento e a aplicação dos elementos necessários para este empreendimento,
conforme as imagens das figuras 8 e 9.
As figuras 8 e 9 se referem ao modelo em 3D correspondentes a maquete eletrônica do
empreendimento, onde podemos ter uma visão do pavimento térreo, onde deverá ser
explorado como uma área comercial e a visão dos pavimentos superiores, onde deverão servir
de área de garagem coberta, assim como os pavimentos correspondentes aos subsolos 01 e 02
desta edificação. Já na área que compreende o terraço da edificação, irá funcionar uma galeria
 71

de arte, onde deverá ser cedida para eventual exploração, em parceria com empresas e órgãos
públicos.

Figura 8 – Imagem do modelo em 3D, correspondente a Maquete Eletrônica do Projeto do Edifício Garagem.
Fonte: Própria do Autor

Figura 9 – Imagem do modelo em 3D, correspondente a Maquete Eletrônica do Projeto do Edifício Garagem.
Fonte: Própria do Autor
 72

6.4 Frequência de Avaliação do Orçamento do Projeto e das Reservas Gerenciais

O gerente administrativo indicado pelo gerente de projetos, deverá realizar o

acompanhamento do orçamento na íntegra, utilizando ferramentas como planilhas eletrônicas,
sincronizando as informações com o próprio cronograma físico e financeiro, onde
posteriormente deverá encaminhar os relatórios e as avaliações necessários, quando
solicitados pelo Sponsor, através do gerente de projetos.
O acompanhamento e controle do Plano de Gerenciamento de Custos será realizado
mediante reuniões periódicas pré-estabelecidas pelo gerente de projetos.
A necessidade de utilizar as reservas gerenciais serão avaliadas de acordo com a grau
de necessidade de uso das mesmas e após aprovação previa, conforme as autonomias dentro
do respectivo projeto.

6.5 Reservas Gerenciais

Para que o projeto siga o fluxo até a sua materialização, com a finalização das
execuções e entrega da edificação, será necessário seguir fielmente com o planejado. Porém,
com o propósito de garantir que as entregas sejam de fato realizadas dentro do escopo pré-
estabelecido e prazo acordado, será necessário também destinar um valor de reserva que terá
como objetivo garantir que eventuais riscos previstos e não previstos sejam mitigados.
Contudo, destinamos um percentual de 10% a fim de cobrir os custos gerencias e
contingenciais, correspondentes a R$ 5.747.173,55 do valor do custo final da obra, o que
engloba neste a possível efetivação do realinhamento dos preços que poderá ser estabelecido
em contrato com a empreiteira, conforme previsto no Art. 2º da Lei nº 10.192/01 já
mencionado anteriormente.
Se os valores destinados para estas reservas não forem usados em sua totalidade, bem
como, forem usados parcialmente, o valor do saldo deverá ser devolvido na integra para o
Sponsor.
Para Barbosa et al (2014), as reservas gerenciais são aquelas utilizadas para riscos
desconhecidos, ou seja, quando utilizadas, são incorporadas a uma nova baseline, porém,
mediante aprovação prévia do Sponsor. Já as reservas contingenciais, correspondem aos
riscos identificados e planejados, sendo estes de alto e médio impacto.
 73

6.6 Autonomia

Com a possibilidade de serem usadas as reservas gerencias e contingenciais no valor

total de R$ 5.747.173,55, correspondente a 10% do valor do custo final da obra, será possível
definir níveis de autonomia para que o valores de reservas aprovadas e disponibilizadas pelo
Sponsor, tenham de fato uma destinação coerente com o propósito que é a finalização do
projeto como um todo, conforme dados abaixo:
O quadro 15 abaixo se refere a autonomia para uso de reservas gerenciais e
contingenciais.

AUTONOMIA PARA USO DE RESERVAS

VALORES EM REAIS
RESERVA ALÇADA
(R$)
Sponsor (Patrocinador do
Gerencial R$ 3.448.304,13
Projeto)
Gerente do projeto com
Contingencial R$ 1.149.434,71
aprovação do Sponsor
Gerente do projeto
Contingencial R$ 1.149.434,71
isoladamente
VALOR TOTAL DE
RESERVA: R$ 5.747.173,55
Quadro 15 – Planilha correspondente as autonomias para uso das reservas do projeto.
Fonte: Própria do Autor

6.7 Alocação Financeira das Mudanças no Orçamento

O orçamento deve ser acompanhando periodicamente com o objetivo de ser

controlado de maneira a evitar possíveis mudanças no escopo, evitando também alterações na
baseline do projeto.
O gerente do projeto, bem como, toda a equipe envolvida no referido projeto, devem
assegurar que qualquer mudança no orçamento deverá ser previamente aprovada, mediante a
realização de reuniões periódicas devidamente registradas em ata, de acordo com a
documentação padronizada pela equipe do projeto.
 74

6.8 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos

a) Responsável pelo plano

O plano de gerenciamento de custos deste projeto é de responsabilidade do Gerente de
Engenharia, o Engenheiro Civil José Ribeiro da Costa Filho, conforme definido na Matriz de
Responsabilidade do plano de gerenciamento de recursos deste projeto.

b) Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos

A atualização do plano de gerenciamento de custos deste projeto deverá ocorrer,
mediante a realização das reuniões periódicas pré-determinadas pela gerência do projeto, ou
em ocasiões onde exista a necessidade emergencial de atualizações, podendo ser realizada a
aplicação das reservas de acordo com as referidas responsabilidade.
As atualizações só poderão ser realizadas, mediante a aprovação do Sponsor, com a
ciência da equipe de projetos e em conformidade com o comitê de controle de mudanças.
 75

CAPÍTULO VII
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
7.1 Descrição dos Processos do Gerenciamento do Escopo

O Plano de Gerenciamento do escopo para este projeto tem como objeto descrever as
atividades, levando em consideração os desejos, necessidades e expectativas das partes
interessadas (stakeholders), através de uma estrutura compreensível e gerenciável. O principal
intuito deste plano é efetuar as entregas do projeto conforme escopo aprovado.
Através da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e da declaração de escopo será
possível visualizar quais foram os requisitos coletados e quais serão os métodos e ferramentas
a serem utilizados para elaboração do projeto.
Assim sendo qualquer mudança no escopo inicial do projeto deve ser avaliada,
mensurada e classificada dentro do sistema de controle de mudanças.

7.2 EAP Detalhada do Projeto

Figura 10 – Estrutura Analítica do Projeto.

Fonte: Própria do Autor
 76

7.3 Dicionário da EAP

O Dicionário da EAP contempla cada pacote de trabalho presente na Estrutura

Analítica do Projeto, com uma breve descrição do mesmo, critérios de aceitação e o
responsável.
A seguir é apresentado o dicionário da EAP do projeto edifício garagem:
NOME DO
Nº e Nome da ID CRITÉRIOS DE
PACOTE DE DESCRIÇÃO
Entrega EAP ACEITAÇÃO
TRABALHO
Documento que
autoriza a iniciação do
projeto. O Termo de
Abertura do Projeto
deve apresentar as
características e
1.1 informações iniciais, Ele deverá ser
Termo de
Documentos 1.1.1 tais como, descrição e aprovado pelo
Abertura
Iniciais objetivo do projeto, o Sponsor.
patrocinador, o
gerente do projeto,
riscos, Stakeholders,
motivação do projeto,
premissas e restrições
iniciais.
Antes do
planejamento
estratégico, acontece a
declaração de escopo;
um documento que
mostra todas as etapas
1.1 Ele deverá ser
Declaração do do projeto, como
Documentos 1.1.2 aprovado pelo
Escopo objetivos, premissas,
Iniciais Sponsor.
restrições e exclusões.
Aqui, retrata-se por
completo o trabalho a
ser entregue e os
resultados que o
projeto irá realizar.
Estabelece todos os
produtos a serem
entregues, juntamente
1.2 Plano do com as indicações de Aprovação do
1.2.1 Escopo
Projeto como alcançar os Gerente do Projeto
objetivos do projeto
diante dos recursos
disponíveis e dentro
 77

do prazo estimado. É
elaborado para
explicar os limites do
projeto, suas
responsabilidades
designadas e
desmembrar os
processos para a sua
realização de forma
eficaz.
Delineia os processos
necessários para
realizar o término do
1.2 Plano do Aprovação do
1.2.2 Tempo projeto dentro do
Projeto Gerente do Projeto
prazo estimado, onde
são definidas as
atividades do projeto.
Será efetuada para a
elaboração do plano de
gerenciamento de custos
1.2 Plano do do projeto e para Aprovação do
1.2.3 Custo
Projeto gerenciar os custos Gerente do Projeto
envolvidos, bem como,
analisar a viabilidade
financeira.
Será elaborado o plano
de gerenciamento de
qualidade,
estabelecendo os
procedimentos e padrões
1.2 Plano do Aprovação do
1.2.4 Qualidade para os
Projeto Gerente do Projeto
produtos/serviços de
forma a garantir que o
projeto atenda
necessidades pelo qual
foi concebido.
Trata-se da composição
do plano de
gerenciamento dos
recursos humanos,
1.2 Plano do Recursos englobando os processos Aprovação do
1.2.5
Projeto Humanos necessários para gestão Gerente do Projeto
eficiente das pessoas
envolvidas e/ou
designadas para as
atividades do projeto.
No plano de
1.2 Plano do gerenciamento de Aprovação do
1.2.6 Comunicação
Projeto comunicação Gerente do Projeto
identificam-se
 78

os dados coletados e os
administra para
transformá-los em
informação relevante ao
projeto. Buscando
garantir que essas
informações coletadas
sejam disseminadas,
armazenadas
recuperadas e
organizadas de maneira
eficaz.
Na elaboração do
gerenciamento de
risco do projeto é
feita análises,
levantamentos,
identificações, Aprovação do
1.2 Plano do
1.2.7 Riscos planejamento de Gerente do
Projeto
respostas, Projeto
monitoramento e
controle dos riscos
eminentes que
possam impactar o
projeto.
No plano de
gerenciamento de
aquisições é realizado
o acompanhamento
das aquisições que
Aprovação do
1.2 Plano do possam relacionar-se
1.2.8 Aquisições Gerente do
Projeto ao projeto, para que
Projeto
os produtos e
serviços contratados
sejam essenciais para
atender os requisitos
do projeto.
O plano de
gerenciamento de
stakeholders busca
compartilhar com as
partes interessadas os Aprovação do
1.2 Plano do
1.2.9 Stakeholders processos realizados Gerente do
Projeto
no decorrer do Projeto
projeto, visto que são
estes que detêm
poder e/ou influência
sobre o projeto.
 79

Fase que realizará o

encontro das partes
envolvidas no projeto
para analisar as
atividades que se
1.3 Aprovação do
Reuniões Semanais encontram em
Monitorament 1.3.1 Gerente do
(Acompanhamento) execução. Bem
o e Controle Projeto
como, para prevenir
eventuais lacunas nos
processos e propor
mudanças
necessárias.
Documento
encaminhado ao
Sponsor abrangendo a
1.3 apresentação dos
Relatórios de Aprovação do
Monitorament 1.3.2 avanços dos processos
Desempenho Sponsor
o e Controle do projeto, bem como o
que estava previsto
versus o que já foi
realizado.
Estabelece o Estar em
dimensionamento dos concordância com
ambientes, locação de as normas que
componentes e das regem os projetos
vagas, layout em geral arquitetônicos;
2.1 Elaboração
2.1.1 Arquitetônico e gerar uma lista de respeitar os
dos Projetos
materiais preliminar. requisitos
acordados
previamente;
aprovação do
Sponsor
Estudo de análise de Estar em
solo para concordância com
desenvolvimento dos as normas que
projetos de fundação e regem os projetos
estrutural. de fundação
2.1 Elaboração
2.1.2 Fundações estrutural;
dos Projetos
aprovação do
Gerente de
Engenharia e
pelos órgãos
competentes.
Estabelecerá o Deverá ser
dimensionamento das aprovado pelo
2.1 Elaboração fundações, vigas Gerente
2.1.3 Estrutural
dos Projetos e pilares. de Engenharia e
pelos órgãos
competentes.
 80

Estabelecerá as Estar em
especificações dos concordância com
projetos as normas que
hidrossanitários e de regem os projetos
águas pluviais, com o hidrossanitários e
2.1 Elaboração
2.1.4 Hidráulico objetivo de de águas pluviais;
dos Projetos
dimensionar aprovação do
corretamente os Gerente de
referidos projetos. Engenharia e
pelos órgãos
competentes.
Estabelecerá as Estar em
especificações concordância com
necessárias para definir as normas da
o tipo de padrão de ABNT NBR
entrada de energia 5410:2004 Errata
necessário, bem como, 1:2008 -
a sua capacidade de Instalações
carga para atender o Elétricas de Baixa
empreendimento. Tensão e NBR
2.1 Elaboração Estabelecerá também as 14565:2013 –
2.1.5 Elétrico e Lógico
dos Projetos especificações para Cabeamento
definir a topologia e estruturado para
infraestrutura de edifícios
cabeamento lógico comerciais e Data
necessário para atender Centers;
ao projeto. aprovação do
Gerente de
Engenharia e
pelos órgãos
competentes.
Estabelecerá a Deverá estar de
marcação topográfico, acordo com as
2.1 Elaboração aterro e corte do cotas
2.1.6 Civil
dos Projetos terreno para a topográficas do
superfície de projeto. projeto
arquitetônico.
Estabelecerá as Aprovação do
especificações Gerente de
necessárias para definir Engenharia e
os equipamentos e posteriormente à
circuitos para aprovação do
automação do Sponsor
2.1 Elaboração
2.1.7 Automação empreendimento. Criar
dos Projetos
um descritivo funcional
que contenha os
critérios de
funcionamento,
buscando atender às
expectativas do
 81

empreendimento.

Estabelecerá as Atender as
especificações normas NBR
necessárias para 12692:2016 -
definição do Projeto do Inspeção,
Sistema de Prevenção e Manutenção e
Combate a incêndio, Recarga em
conforme normas do Extintores de
2.1 Elaboração Prevenção a
2.1.8 Corpo de Bombeiros do Incêndio; NBR
dos Projetos Incêndio
Estado do Pará. 9077:2001 -
Saídas de
Emergência; NBR
10898:2013 -
Sistemas de
Iluminação de
Emergência.
Contratação dos Está em
colaboradores concordância com
2.2.1 necessários para exercer as normas da
2.2 Seleção 2.2.1 Colaboradores atividades, tais como Consolidação das
CLT arquitetos, engenheiros, Leis do Trabalho
analistas, coordenador e
secretária executiva
Contratação dos Está em
colaboradores para concordância com
exercer os serviços as normas da
necessários, tais como lei nº 13.429/2017
escritório de advocacia,
escritório de
Serviços contabilidade/financeiro
2.2 Seleção 2.2.2
Terceirizados , segurança patrimonial,
seguradora, empresa de
TI, escritório de
engenharia de fundação
e estrutural, empresa de
serviços gerais e
construtora
Trata-se das aquisições Aprovação do
dos produtos Sponsor
necessários, tais como
equipamentos de TI,
2.2 Seleção 2.2.3 Produtos
mobiliário,
equipamentos de
combate à incêndio e
elevadores.
 82

Elaboração feita pelo Aprovação do

2.3 Elaboração escritório de Sponsor
Elaboração do
do Orçamento 2.3 contabilidade;
Orçamento Básico
Básico

A prefeitura aprovará o Emissão do

Secretaria
2.4 Liberações projeto Civil do Alvará de
Prefeitura
Órgãos 2.4.1 empreendimento Instalação.
Municipal de
públicos e emitirá o alvará de
Belém instalação.
Submeter formulários Estar em dia com
padrões de solicitação o CREA, contrato
de requisitos legais de prestação de
preenchidos e serviços assinado
2.4 Liberações
documentação e a taxa de
Órgãos 2.4.2 2.4.2 CREA
comprobatória de Anotação de
públicos
regularização da Responsabilidade
empresa para registro do Técnica-ART
contrato junto ao CREA solicitada deve
- PA. estar paga.
Deverá contemplar toda Deverá ser
arquitetura do edifício aprovado pelo
garagem, interna e Gerente de
3.1 Elaboração
3.1.1 Arquitetônico externa, design de Projeto, Sponsor e
dos Projetos
interiores e salas de pelos órgãos
acordo com as normas competentes.
vigentes.
Trata-se do serviço de Deverá ser
escavação em solo, aprovado pelo
3.1 Elaboração montagem das Gerente de
3.1.2 Fundações
dos Projetos ferragens e concretagem Projeto, Sponsor e
das fundações. pelos órgãos
competentes.
Trata-se da parte do solo Deverá ser
do edifício garagem, aprovado pelo
como Gerente de
3.1 Elaboração execução dos pilares, Projeto, Sponsor e
3.1.3 Estrutural
dos Projetos vigas, lajes, alvenarias, pelos órgãos
cobertura, competentes.
impermeabilização e
esquadrias.
Trata-se do serviço de Deverá ser
escavação das valas em aprovado pelo
solo, passagem dos Gerente de
3.1 Elaboração
3.1.4 Hidráulico canos hidráulicos de Projeto, Sponsor e
dos Projetos
água e esgoto e serviço pelos órgãos
de instalação das louças competentes.
e peças sanitárias
 83

Serviço de corte nas Deverá ser

paredes das edificações aprovado pelo
para inclusão dos Gerente de
condutos elétricos que Projeto, Sponsor e
3.1 Elaboração
3.1.5 Elétrico e Lógico posteriormente pelos órgãos
dos Projetos
receberão todas as competentes.
fiações elétricas,
telefonia e rede de
computadores.
Consiste no conjunto de Deverá ser
projetos aprovados pelos aprovado pelo
3.1 Elaboração órgãos competentes que Gerente de
3.1.6 Civil
dos Projetos serão necessários para a Projeto, Sponsor e
construção do edifício pelos órgãos
garagem competentes.
Trata-se em desenvolver Deverá ser
o software baseado no aprovado pelo
3.1 Elaboração descritivo funcional para Gerente de
3.1.7 Automação
dos Projetos controle do edifício Projeto, Sponsor e
garagem pelos órgãos
competentes.
Trata-se do conjunto de Deverá ser
medidas para que aprovado pelo
sinistros desta natureza Gerente de
não ocorram. Havendo Projeto, Sponsor e
impossibilidades de pelos órgãos
3.1 Elaboração Prevenção a evitar, torna-se competentes.
3.1.8
dos Projetos Incêndio necessário um plano de
combate com o intuito
de manter a integridade
física dos colaboradores
e segurança dos
bens patrimoniais.
Elaboração feita pelo Deverá ser
3.2 Elaboração Elaboração do escritório de aprovado pelo
do Orçamento 3.2 Orçamento contabilidade Gerente de
Detalhado Detalhado Projeto e Sponsor
Trata-se da efetiva Deverá ser
aquisição dos aprovado pelo
3.3 Aquisição Equipamentos de equipamentos de TI para Gerente de
3.3.1
Produtos TI o edifício garagem Projeto e Sponsor

Trata-se da aquisição Deverá ser

dos mobiliários aprovado pelo
3.3 Aquisição necessários para o Gerente de
3.3.2 Mobiliário
Produtos edifício garagem Projeto e Sponsor
 84

Trata-se da aquisição Deverá ser

dos equipamentos de aprovado pelo
Equipamentos de
3.3 Aquisição combate à incêndio Gerente de
3.3.3 Combate à
Produtos necessário para o Projeto, Sponsor e
Incêndio
edifício garagem pelos órgãos
competentes.
Trata-se da aquisição Deverá ser
dos elevadores aprovado pelo
3.3 Aquisição necessários para o Gerente de
3.3.4 Elevadores
Produtos edifício garagem Projeto, Sponsor e
pelos órgãos
competentes.
Apresentar detalhes Projeto básico
construtivos, cortes e aprovado,
vistas, ampliações, concordância com
locações e lista de as normas que
materiais definitiva tendo regem os projetos
4.1 Execução como base os projetos arquitetônicos;
4.1.1 Arquitetônico
da Obra básicos. respeitar os
requisitos
acordados
previamente;
aprovação do
Sponsor.
Os pontos de saídas de Projeto aprovado
água (torneiras, pelo Sponsor
descargas sanitárias etc.) mediante
deverão ser apresentados apresentação das
4.1 Execução juntamente com a especificações de
4.1.4 Hidráulico
da Obra listagem do material a ser materiais
consumido no projeto, utilizados.
abrangendo o
escoamento de água da
chuva e esgoto.
Deverá ser detalhada a Projeto básico
rota de cabos para aprovado, estar
eletricidade, telefonia e em concordância
rede de computadores. com as normas
Sistema de iluminação e ABNT e NBR
4.1 Execução tomadas, iluminação de 5410 e
4.1.5 Elétrico e Lógico
da Obra emergência. Definir as posteriormente à
cargas dos circuitos. aprovação do
Gerar o memorial de Sponsor.
cálculo para as cargas
definidas e gerar a lista
de materiais definitiva.
 85

Fase em que deverão ser O mesmo deverá

elaborados projetos de estar em
cálculos estruturais. concordância com
4.1 Execução as normas que
4.1.6 Civil
da Obra regem os projetos
estruturais e
aprovação do
Sponsor.
Desenvolver o software Submeter os
baseado no descritivo softwares do PLC
funcional para controle e sistema de
do empreendimento e supervisão à
assim criar o software do aprovação do
4.1 Execução
4.1.7 Automação PLC e do software departamento de
da Obra
supervisório que, em qualidade e
conjunto, serão posteriormente à
responsáveis pelo aprovação do
controle de veículos do Sponsor.
estacionamento.
A prevenção de incêndio Atender as
deverá ser apresentada normas NBR
mediante a planta 12692 - Inspeção,
detalhada de locais onde Manutenção e
serão instalados Recarga em
extintores de incêndio, Extintores de
demarcação de saídas de Incêndio; NBR
4.1 Execução Prevenção a
4.1.8 emergência e sinalização 9077 - Saídas de
da Obra Incêndio
eletrônica. As escadas e Emergência em
corrimãos deverão ser Edificações; NBR
construídos em locais de 10898 - Sistemas
fácil acesso assim de Iluminação de
liberando as pessoas Emergência.
numa eventual
necessidade.
Trata-se da Deverá ser
documentação necessária aprovado pelo
Emissão da para o pedido de alvará Gerente de
4.2
4.2.1 Autorização de de funcionamento Projeto, Sponsor e
Fiscalização
Serviço municipal pelos órgãos
competentes

Trata-se do Deverá ser

acompanhamento da aprovado pelo
4.2 Acompanhament execução das obras do Gerente de
4.2.2
Fiscalização o da Obra edifício garagem Projeto e gerente
de obras;
 86

Trata-se do termo de Deverá ser

recebimento definitivo aprovado pelo
Termo de
4.2 das obras do edifício Gerente de
4.2.3 recebimento
Fiscalização garagem para o Sponsor. Projeto e gerente
definitivo
de obras;

Trata-se da Deverá ser

5. documentação necessária aprovado pelo
Obtenção de para licença prévia, Gerente de
Encerramento 5.1
Licenças instalações e operação. Projeto e gerente
do Projeto
de obras;

Documento que Duração de, no

registrará as principais máximo, 03
lições aprendidas no horas; relatório
5.
Reunião de projeto, sejam elas para assinado e aceito
Encerramento 5.2
Encerramento casos de sucesso, casos pelo gerente do
do Projeto
negativos e suas projeto e Sponsor.
correções ou modelos de
desenvolvimento.
Revisar todos os planos Estar de acordo
de gerenciamentos de com o plano de
projeto para certificar gerenciamento do
que as alterações projeto e os
realizadas ao longo do projetos, plantas,
5.
Fechamento projeto foram transcritas planilhas e toda
Encerramento 5.3
Administrativo nos planos, assim como documentação,
do Projeto
fazer a conferência de deve ser colocado
todas as entregas e fazer em pasta e
seu arquivamento junto organizado.
ao setor responsável na
empresa.
Quadro 16 – Dicionário da EAP.
Fonte: Própria do Autor

7.4 Declaração do Escopo

7.4.1 Título do Projeto

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EDIFÍFIO GARAGEM

 87

7.4.2 Equipe do Projeto

A equipe será composta pelos seguintes profissionais liberais, caso haja a necessidade
de contratação de outros profissionais ficará a cargo do gerente de projetos.
• Susana Duarte - Gerente responsável pelo projeto, Bacharel em Administração;
• Julio César Garcia - Membro da equipe do projeto, Bacharel em Engenharia
Mecatrônica;
• José Ribeiro da Costa Filho - Membro da equipe do projeto, Bacharel em Engenharia
Civil;
• Marjorie Pereira Marques - Membro da equipe do projeto, Bacharel em Ciência da
Computação;
• Michel Pereira Marques - Membro da equipe do projeto, Bacharel em Sistemas de
Informação.

7.4.3 Descrição do Projeto

A estrutura precária das vias públicas e o crescente número de novos veículos

circulando diariamente têm causado transtornos nos mais diversos horários na área central de
Belém, e superlotando as vias em horários de pico, dificultando ainda mais o fluxo de
veículos, e assim gerando mais acidentes, stress e comprometimento da estrutura já debilitada.
A JFN Investimentos S.A, procura diversificar seus investimentos e uma das alternativas é na
área de gestão de estacionamentos.
Deste modo o projeto trata-se da construção de um edifício garagem, um
estacionamento vertical, localizado na cidade de Belém. Com o intuito de fomentar, atrair e
fidelizar os usuários da região comercial da capital paraense.

7.4.4 Objetivo do Projeto

O objetivo deste projeto é a construção de um estacionamento vertical com capacidade

de até 900 carros e 400 motos. O empreendimento deve ser entregue em 25 meses e 16 dias (2
anos, 1 mês e 16 dias) e ser construído em um terreno de aproximadamente 6500 m² em 4
 88

níveis. Com um investimento aproximado de R$ 57.471.735,47 espera-se um retorno entre

10% e 20% sobre o investimento a partir do primeiro ano do lançamento.

7.4.5 Justificativa do Projeto

O aumento da frota de veículos nos grandes centros urbanos tem causado uma
frequente falta de espaço para movimentação, provocando congestionamentos. Mas no caso
da cidade de Belém, além dos congestionamentos os motoristas ainda enfrentam outro
problema, a falta de espaço para estacionar nas vias públicas.
Devido a isso, a existência de um edifício garagem na área central da cidade de Belém
tem sido uma alternativa bastante apostada pela JFN Investimentos S.A, onde a mesma busca
investir nesta área.
A criação de um estacionamento vertical para automóveis e motocicletas possibilitaria
menos congestionamentos e stress aos frequentadores do local, conforto, e uma nova
oportunidade de negócio para o Sponsor, pois possibilitaria atingir um nicho de mercado. E de
outro ângulo, possibilitará atrair aos usuários do local pois poderão conservarem seus
automóveis, diminuírem sua preocupação com estes bens, garantir a segurança do veículo
contra roubos, furtos ou outro inconveniente, principalmente considerando a falta de
segurança na cidade.

7.4.6 Restrições

a) O orçamento é limitado a R$ 57.471.735,47;

b) O prazo para conclusão do projeto é de 25 meses e 16 dias;
c) Deverá ser utilizado o terreno já adquirido pelo Sponsor em local já determinado;

7.4.7 Premissas

a) Manterá a equipe de projeto até o final do mesmo;

b) O patrocinador, JFN Investimentos S.A, dará todo suporte necessário a realização do
projeto;
 89

c) O orçamento consta como aprovado;

d) Haverá mão-de-obra qualificada na região para todas as necessidades do projeto.

7.4.8 Entregas Principais

Figura 11 – Entregas principais do projeto.

Fonte: Própria do Autor

7.4.9 Exclusões Específicas

▪ O processo seletivo referente à contratação de novos colaboradores;

▪ A administração do estabelecimento;
▪ Inauguração do edifício garagem;
 90

CAPÍTULO VIII
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
8.1 Objetivos

➢ Estabelecer um processo para a compra de produtos/suprimentos e/ou contratação de

serviços de fora da equipe do Projeto. Guia PMBOK® (2017) para o desenvolvimento do
projeto de Construção de um Edifício Garagem em Belém/PA.
➢ Definir o perfil para realização da aquisição dos serviços que serão terceirizados.
➢ Analisar e descrever os riscos e oportunidades para aquisição dos equipamentos para a
Gestão da MJS e para a Construção, insumos administrativos, local de trabalho e serviços de
terceiros.
Conforme o Guia do PMBOK 6ª Edição - Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos, Editora PMI, o Gerenciamento de Aquisições em um projeto inclui os processos
necessários para realizar a aquisição de produtos, serviços ou resultados ao time de projetos.

8.2 Processos

No Plano de Gerenciamento de Aquisições do projeto será integrado de acordo com 3

Processos do PMBOK (2017) - Planejar o Gerenciamento das Aquisições (Planejamento),
Conduzir as Aquisições (Execução), Controlar as Aquisições (Monitoramento, Controle e
Encerramento).

8.3 Planejamento do Gerenciamento das Aquisições

Este processo será realizado a documentação dos procedimentos e decisões de

compras de produtos para gestão e execução do projeto, insumos administrativos, sala
comercial e serviços terceirizados de toda a duração do projeto especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.
A Técnica utilizada para saber o que seria aproveitado pelos recursos internos da
empresa e o que seria adquirido fora da empresa foi a Técnica do Make or Buy. Este projeto
utilizará as duas formas, ou seja, para a elaboração da planta do projeto a equipe de
 91

engenharia, gerenciada pelo Engenheiro da equipe MJS, José Ribeiro, que fará a planta baixa
e cálculos necessários do projeto de desenvolvimento do Edifício Garagem para que seja
executado pela construtora a ser contratada e fiscalizada pela equipe de projetos da MJS.
Já os demais serviços e produtos serão utilizados a técnica do “Buy”, pois o Projeto
necessitará de equipamentos e infraestrutura de TI (computadores, impressoras, infraestrutura
para comunicação, servidores e rede, servidores, softwares, telecom etc) no valor de R$
361.236,20 para o período todo de duração do projeto com possibilidade de aquisição
imediata ou faturada para 30 dias, ou seja, para utilização durante a gestão do projeto pela
MJS, assim como o mobiliário, cafeteira, geladeira, bebedouro de água, ar condicionados,
decoração, energia, aluguel de sala comercial, condomínio da sala comercial a um custo de R$
128.600,00 e insumos administrativos utilizados pelo escritório da MJS, com um custo
mensal de R$ 436,54, anual de R$ 5.238,48 e Projeto Todo de R$ 11.350,00, além da
contratação dos serviços que serão terceirizados para gestão e execução do projeto, tais como
escritório de Advocacia, escritório de Contabilidade e Financeiro, empresa de Segurança
Patrimonial, Seguradora, Empreiteira/Construtora, escritório de Engenharia de Fundações e
Estrutural e Empresa de TI, todas para apoio durante o planejamento, a gestão, execução do
projeto até a entrega das chaves do empreendimento ao Cliente.

8.3.1 Mapa de Aquisições

Mapa de Aquisições do Projeto

Nome da
MJS Empreendimentos
Empresa:
Projeto: Projeto de Desenvolvimento de um Edifício Garagem
Item (a ser Referênci
Número Justificativa Orçamento/Ano
contratado) a na EAP
Aquisição de Mesas,
Cadeiras, gaveteiros,
Infraestrutura armários, cafeteira,
1 2.1.1 R$ 25.000,00
Escritório MJS geladeira, bebedouro
de água, ar
condicionados, itens
 92

decoração do
escritório.
Aquisição do Espaço
para trabalho da equipe
Aluguel Sala
2 2.1.1.1 da MJS (Sala R$ 24.000,00
Comercial
Comercial e
Condomínio)
Aquisição do Serviço
3 Energia Elétrica 2.1.1.2 de Energia Elétrica da R$ 4.800,00
Sala Comercial
Aquisição do serviço
Internet e
de internet e telefonia
4 telefonia 2.1.1.3 R$ 3.000,00
corporativa para sala
corporativa
comercial
Necessário para
desenvolver as
atividades diárias e
mensais do escritório
MJS, tais como a
aquisição de
Impressoras
Multifuncionais lazer,
Equipamentos de Impressoras
5 2.1.2 R$ 228.291,20
TI Escritório MJS monocromáticas laser,
impressoras plotter, no
break servidores,
desktops, notebooks,
switch, central
telefônica, roteador
wifi, Rack de 12U,
licenciamentos de
Softwares.

6 Insumos 2.1.3 Necessário para R$ 5.238,46

 93

Administrativos desenvolver as
de uso do atividades diárias e
Escritório MJS mensais do escritório
MJS, tais como Papel
A4, Papel Sulfite 75 G
Rolo, Tonner
Monocromático,
Tonner Coloridos,
Cartucho de Tinta
Plotter, filtro de café,
garrafão de água.
Necessários para dar
apoio ao
desenvolvimento
durante todo o projeto,
tais como escritórios de
advocacia,
Serviços
7 2.2.2 contabilidade/financeir R$ 1.232.730,00
Terceirizados
a, construtora,
segurança patrimonial,
seguradora, empresa de
ti, empresa de serviços
gerais e engenharia de
fundações e estrutural.
Soluções de
armazenamento,
segurança, rapidez de
comunicação,
Equipamentos de
8 2.2.3.1 infraestrutura Rede e R$ 361.236,20
TI
Telecom do Edifício
Garagem, Central
Telefônica, desktops,
monitores, mouses,
 94

teclados, impressoras,
Sistema ERP para
cobrança, emissão de
Cupom e NFE ao
cliente, Cancelas
automáticas, leitores de
códigos de barras,
componentes e
sensores
infravermelho, painéis
eletrônicos
informativos de vagas
para identificação das
vagas ocupadas e
disponíveis, solução de
pagamento via
aplicativo de
smartphone, no breaks,
roteadores, links de
Internet com 2
operadoras distintas
para testes, solução de
CFTV para todos os 6
andares com
aproximadamente 24
câmeras por andar,
com um total de
aproximadamente 200
câmeras no
empreendimento.
 95

Necessário para o
desenvolvimento das
atividades diárias de
gestão do projeto e
para a equipe do
Projeto desenvolver
9 Mobiliário 2.2.3.2 R$ 35.400,00
suas atividades assim
como realizar reuniões
com o Sponsor ou
fornecedores,
parceiros, terceirizados
etc.
Necessário para
instalação e
disponibilização nos 6
pavimentos do Edifício
com extintores de
incêndio tipo ABC,
mangueiras de
incêndio do tipo II,
iluminação de
Equipamentos de emergência,
10 Combate a 2.2.3.3 sinalização, esguicho R$ 75.000,00
Incêndio regulável, hidrante de
parede completo,
bombas de hidrante,
Sistema hidráulico de
combate a incêndio,
Sprinklers, detector de
fumaça, detector de
temperatura e
acionadores e
sinalizadores
 96

audiovisuais.

2 Elevadores internos
para transporte das
pessoas entre os
andares do Edifício
Garagem. Capacidade
total para 15 pessoas R$
11 Elevadores 2.2.3.4
cada, com acabamento 251.200,00

todo em inox e com 1/2

espelho, interfone e
câmera de segurança,
ventilação, informativo
digital.
2 Plataformas de
Acessibilidade para
Plataforma de promover o transporte
de pessoas com R$ 91.600,00
12 Acessibilidade 2.2.3.5 deficiência entre a rua
e a entrada do Edifício
Garagem.

TOTAL R$ 2.337.495,86

Quadro 17 - Mapa de Aquisições do Projeto

Fonte: Própria do Autor

8.4 Conduzir as Aquisições

Neste processo ocorrerá o lançamento da necessidade ao mercado, o retorno dos

fornecedores, seleção dos fornecedores e fechamento de contratos para atendimento do
projeto.

8.5 Controlar as Aquisições

 97

Neste processo a MJS irá gerenciar os contratos de aquisições acertados no processo

anterior, monitorando o desempenho, fazendo alterações e correções conforme acordado
inicialmente e encerrar o contrato na fase de encerramento do projeto.

8.6 Contratos

O Tipo de contrato que será adotado em todos os fornecedores de serviços será o de

Preço Fechado.
A MJS utilizará o Escopo de Contrato para informar aos fornecedores e terceirizados a
serem contratados a Declaração de Trabalho (SOW), em que especificará alguns itens
exigidos pelo Projeto como especificações técnicas, quantidade, qualidade requerida, prazos,
suporte técnico, treinamentos e especialidades desejáveis, qualidade de serviço de
manutenção esperado, garantias exigidas, local de trabalho e entrega, ou seja, o setor de
aquisições do projeto especificará o que o projeto deverá receber tanto para os produtos
utilizados durante a gestão da MJS quanto na execução do projeto assim como quanto para
serviços terceirizados contratados.

8.7 Critério de Seleção dos Fornecedores

A MJS utilizará o critério para avaliar e selecionar o fornecedor através de suas

propostas comerciais e cotações pelo Critério de Melhor Valor em que se combina melhor
técnica e preço, resultando no melhor custo e benefício.
O Critério de seleção para o fornecedor será classificatório e eliminatório. A
eliminatória ocorrerá se o fornecedor não atender alguns dos itens do Instrumento de Consulta
como: capacidade de produção, capacidade e experiência técnica, desempenho com clientes
anteriores, regularização fiscal e jurídica, visitas ao fornecedor e ao terceirizado,
especificados pela MJS. Os critérios da declaração de escopo também deverão ser requisitos
eliminatórios para as cotações e propostas.
O Critério de Seleção para os fornecedores de todo o projeto além da técnica e preço
será classificatório, também, quando ele se destacar em suas propostas diferenciando-o dos
 98

demais ao oferecer requisitos acima do que foi solicitado, tais como prazo de entrega menor,
garantias acima do mínimo especificado, qualificação da equipe técnica, capacidade técnica,
preço e ou condições de pagamento. A MJS será muito exigente com seus fornecedores
principalmente com a equipe terceirizada devido a complexidade do projeto e a necessidade
de conclusão dentro do prazo programado.
Como a técnica já diz melhor técnica e preço (melhor valor), a técnica será primordial
para qualidade do produto e serviço a serem entregues.

8.8 Avaliação do Fornecedor

A MJS neste projeto a partir das informações do Item 7.7 irá avaliar seus fornecedores
de produtos e de serviços através da seleção das 3 principais empresas fornecedoras para cada
produto e para cada serviço necessário para todas as 5 fases do projeto, especificado na
justificativa do mapa de aquisições no item 8.3.1.
Os fornecedores de produtos deverão ter mínimo de 8 anos de produção e ou
distribuição dos produtos selecionados para clientes no mercado nacional ou paraense, com
produtos de qualidade técnica (QT), preço (PR), histórico de fornecimento (HF) e
especificações (E).
Quanto aos fornecedores de Serviços deverão ter mínimo de 7 anos de atuação em
projetos de médio a grande porte onde será avaliado quantidade de projetos realizados de
médio e grande porte (QPR), especificações técnicas (ET), qualidade de serviço (QS) e
pontualidade (P).
Avaliação dos Fornecedores de Produtos
Quesito Qualidade Técnica (QT) Pontuação
Qualidade Técnica maior que o esperado QT = 10
Qualidade Técnica Esperada QT = 8
Qualidade Técnica Mediana QT = 6
Qualidade Técnica Inferior QT = 2
Quesito Preço (PR) Pontuação
Preço Compatível com o preço desejado PR = 10
Preço 20% acima do preço desejado PR = 7
Preço 40% acima do preço desejado PR = 4
 99

Preço 50% acima do preço desejado PR = 2

Preço acima de 60% do preço desejado PR = 0
Quesito Histórico de Fornecimento (HF) Pontuação
Produto entregue antes da Data Acordada HF = 10
Produto entregue na data Acordada HF = 8
Produto entregue com 3 dias de atraso HF = 5
Produto entregue com 6 dias de atraso HF = 3
Produto entregue acima de 7 dias de atraso HF = 1
Quesito Especificações (E) Pontuação
Maior do que o mínimo exigido E = 10
Dentro do mínimo exigido E=8
Abaixo do mínimo exigido E=4
Quadro 18 - Avaliação dos Fornecedores de Produtos
Fonte: Própria do Autor

O Índice de Avaliação do Fornecedor será calculado com base na equação abaixo:

IAF = 0,6*QT + 0,6*PR + 0,4*HF + 0,5*E
Avaliação dos Fornecedores de Serviços
Quesito Quantidade de Projetos Realizados
Pontuação
de M e G Porte (QPR)
Quantidade Superior a 10 projetos QPR = 10
Quantidade entre 8 e 10 projetos QPR = 8
Quantidade entre 6 e 8 projetos QPR = 6
Quantidade abaixo de 6 projetos QPR = 2
Quesito Especificações Técnicas (ET) Pontuação
Acima das expectativas desejadas exigidas ET = 10
100% das expectativas desejadas exigidas ET = 8
70% das expectativas desejadas exigidas ET = 6
50% das expectativas desejadas exigidas ET = 4
< 50% das expectativas desejadas exigidas ET = 1
Quesito Qualidade de Serviço (QS) Pontuação
Acima das Expectativas QS = 10
100% das expectativas acordadas QS = 8
70% das expectativas acordadas QS = 6
 100

< 70% das expectativas acordadas QS = 3

Quesito Pontualidade (P) Pontuação
Atender abaixo do prazo estabelecido PT = 10
Atender dentro do prazo estabelecido PT = 8
Atraso até 5 dias PT = 6
Atraso entre 6 e 10 dias PT = 4
Atraso acima de 10 dias PT = 2
Quadro 19 - Avaliação dos Fornecedores de Serviços
Fonte: Própria do Autor

IAF = 0,8*QPR + 0,6*ET + 0,7*QS + 0,9*P

A gestão do projeto usará as fórmulas acima para chegar ao coeficiente para avaliação
final de técnica e preço dos fornecedores de produtos e serviços respectivamente.

8.9 Avaliação de Desempenho do Fornecedor

A gestão deste projeto, MJS, decidiu os critérios de avaliação de desempenho dos

fornecedores tanto de produtos quanto de serviços que foram relacionados conforme a seguir:
➢ Suporte técnico (SP): Capacidade de dar suporte aos produtos adquiridos, no pós-
venda assim como no pré-venda e auxiliar em qualquer situação.
➢ Disponibilidade (DP): Disponibilidade de tirar dúvidas, via telefone, presencialmente,
se mostrando solícito.
➢ Pontualidade (PT): Pontualidade em enviar respostas, entrega de produtos, eles
prometem o que podem cumprir.
➢ Entrega de Documentação (ED): Prazo de entrega da documentação por parte do
prestador de serviço, obrigatoriamente.
➢ Atendimento de Cronograma (AC): Avaliação do fornecedor que cumpre um
cronograma definido como cliente e não falha com nenhuma entrega e não compromete um
projeto.
➢ Qualidade de Serviço (QS): Avaliação da qualidade de serviço a ser medido durante o
projeto e principalmente no final para identificarmos melhor os serviços que foram atendidos.
Avaliação de Desempenho dos Fornecedores de Produtos
 101

Suporte Técnico (SP) Pontuação

100 % atendido SP = 10
75% atendido SP = 8
50 % Atendido SP = 6
< 50% Atendido SP = 2
Disponibilidade (DP) Pontuação
100% DP = 10
70% DP = 7
50% DP = 4
< 50% DP = 2
Pontualidade (PT) Pontuação
Antes do prazo acordado PT = 10
Atendimento no Prazo acordado PT = 9
Atraso de até 5 dias PT = 7
Atraso entre 6 a 12 dias PT = 5
Atraso acima de 12 dias PT = 2
Quadro 20 - Avaliação de Desempenho dos Fornecedores de Produtos
Fonte: Própria do Autor

O índice de avaliação de desempenho dos fornecedores de Produtos será calculado

através da seguinte fórmula:
IADF = 0,4*SP + DP + PT
Avaliação de Desempenho dos Fornecedores de Serviços
Entrega de Documentação (ED) Pontuação
Antes fim do projeto ED = 10
Após o fim do projeto ED = 8
Atraso até 5 dias ED = 5
Atraso superior a 5 dias ED = 2
Atendimento de Cronograma (AC) Pontuação
Atendimento antecipado AC = 10
Atendimento dentro do prazo AC = 9
Atraso até 5 dias AC = 7
Atraso entre 6 e 10 dias AC = 5
 102

Atraso superior a 10 dias AC = 2

Qualidade de Serviço (QS) Pontuação
Surpreendente QS = 10
Dentro das expectativas Acordadas QS = 9
Abaixo da expectativa acordada QS = 5
Quadro 21 - Avaliação de Desempenho dos Fornecedores de Serviços
Fonte: Própria do Autor

O índice de avaliação de desempenho dos fornecedores de serviços será calculado

através da seguinte fórmula:
IADF = 0,8*ED + 0,5*AC + 0,9*QS

Desta forma a gestão do projeto da MJS usará as fórmulas acima para chegar aos
índices de avaliação de desempenho final de seus fornecedores de produtos e serviços
respectivamente.

CAPÍTULO IX
 103

9 PLANO FINANCEIRO
9.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento Financeiro

O Plano de Gerenciamento Financeiro destinado ao projeto de desenvolvimento de um

Edifício Garagem, corresponde a análise dos recursos financeiros que serão disponibilizados,
tendo como objetivo principal, garantir o retorno dos investimentos realizados com a
materialização do referido projeto.

9.2 Análise Econômica e Financeira

9.2.1 Técnicas Adotadas na Análise do Projeto

Entender as técnicas de análise econômica e financeira que serão adotadas neste

projeto é fundamental, em se tratando de um empreendimento com valor de investimento
relevante como este. No entanto, utilizá-las de forma adequada também será crucial para uma
tomada de decisão mais assertiva e segura quanto aos investimentos que deverão ser aplicados
neste empreendimento.
Neste projeto em específico, iremos apresentar as técnicas que deverão ser adotadas,
como: VPL, correspondente ao Valor Presente Líquido; TIR, correspondente a Taxa Interna
de Retorno; TMA, correspondente a Taxa Mínima de Atratividade; Payback Simples,
correspondente ao tempo de retorno do investimento, bem como, o IL, correspondente ao
Índice de Lucratividade.

9.2.1.1 Valor Presente Líquido (VPL)

Conhecido também como Valor Atual Líquido (VAL) ou Método do Valor Atual, é a
fórmula matemático financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros
descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.
Basicamente é o cálculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial
estariam valendo atualmente.
Na visão de Castelo Branco (2005), o Valor Presente Líquido (VPL) é uma técnica
sofisticada, cujo valor é resultado da subtração entre o valor presente das entradas ou saídas
 104

de caixa e o valor do investimento inicial. Quando o VPL for maior do que zero, o projeto
deve ser aceito e quando for menor deve ser recusado.

9.2.1.2 Taxa Interna De Retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno representa a taxa de remuneração do capital que iguala o

valor presente das entradas de caixa ao valor presente da saída de caixa.
A Taxa Interna de Retorno consegue nos mostrar a rentabilidade de um determinado
investimento. Sendo assim, podemos determinar se um investimento é atrativo ou não,
utilizando o método de avaliação, conforme abaixo:
• Se a TIR for maior que a Taxa Mínima de Atratividade (TIR > TMA), significa que o
investimento será economicamente atrativo.
• Se a TIR for igual a Taxa Mínima de Atratividade (TIR = TMA), significa que a taxa
de atratividade é nula a respeito de um determinado investimento.
• Se a TIR for menor que a Taxa Mínima de Atratividade (TIR < TMA), significa que o
investimento não é economicamente atrativo e que o retorno de um determinado projeto
poderá ser melhor e com menor risco em outros investimentos.

9.2.1.3 Taxa Mínima De Atratividade (TMA)

Conforme Rebelatto (2004, p.211), a Taxa Mínima de Atratividade corresponde à uma

taxa que serve como parâmetro de aceitação ou de rejeição de um determinado projeto de
investimento, ou seja, o mínimo a ser alcançado pelo investimento para que ele seja viável
economicamente.
É a taxa de juros mínima que deve ser considerada para desconto dos fluxos de caixa
de um determinado projeto.

9.2.1.4 Payback Simples

 105

Corresponde ao tempo gasto para se recuperar o capital investido em um determinado

projeto, ou seja, é o tempo necessário para que os valores das entradas de caixa de um projeto
possam ser igualados ao valor investido por um patrocinador.

9.2.1.5 Índice De Lucratividade (IL)

Conforme a NBR 14653-4:2002, o Índice de Lucratividade (IL) corresponde a relação

entre o valor presente das receitas líquidas e o dos investimentos, ou seja, mede a relação
entre o valor presente dos fluxos de caixa gerados por um determinado projeto e o valor
presente das saídas do caixa.
Para que um projeto seja determinado como economicamente viável através do
método utilizando o Índice de Lucratividade (IL), será necessário averiguar os parâmetros
correspondentes aos critérios de avaliação, conforme abaixo:
• O projeto poderá ser aceito, se o Índice de Lucratividade for maior que zero.
• Quando o Índice de Lucratividade for superior a 1,0, indica que o valor presente
líquido é maior que zero, revelando ser um projeto economicamente atrativo.
• Quando o Índice de Lucratividade for menor que 1,0, há um indicativo de desinteresse
pela alternativa, a qual produz um valor atualizado de entrada de caixa menor que o de saída
(VPL Negativo).

9.3 Análise de Viabilidade Econômica e Financeira

Para que um determinado investidor possa decidir se este ou qualquer outro projeto
seja viável ou não, se faz necessário realizar um estudo de viabilidade econômica e financeira.
Para tanto, realizar a análise e posteriormente apresentar ao cliente os resultados obtidos com
o estudo, será fundamental, pois irá ajudá-lo na tomada de decisão sobre o investimento.
Neste projeto em especial, correspondente ao projeto de desenvolvimento de um
Edifício Garagem, iremos realizar os estudos mediante a aplicação das técnicas de análise de
viabilidade econômica e financeira, atribuindo aos estudos, dois tipos de cenários, sendo eles:
Otimista e Pessimista.
 106

Para as receitas com o cenário do tipo Otimista, adotaremos um percentual de 75%,

que posteriormente será multiplicado pelo faturamento diário bruto, decorrentes da lotação
máxima do empreendimento.
Já para as receitas com o cenário do tipo Pessimista, adotaremos um percentual de
50%, que posteriormente será multiplicado pelo faturamento diário bruto, decorrentes da
lotação máxima do empreendimento.
Os resultados obtidos através de cálculos em planilhas eletrônicas, foram realizados
aplicando diferentes modalidades de ocupação do empreendimento, tais como: Horistas,
Diaristas e Mensalistas.

9.3.1 Premissas para a Realização da Análise

Para a realização das análises de viabilidade econômica e financeira, consideramos a

aplicação das seguintes premissas:
a) A região central de Belém apresenta uma gama considerável de empresas que
exploram a atividade comercial, com a predominância de edificações contíguas e sem áreas de
garagem. Por outro lado, os estabelecimentos existentes na região e que exploram a atividade
de estacionamento, são insuficientes, de má qualidade e sem a devida segurança. Com isso, a
uma grande procura por espaços que atendam aos anseios e as necessidades dos potenciais
clientes que circundam a região central de Belém, bem como, os próprios comerciantes;
b) A área onde deverá ser realizado o empreendimento é de domínio da Prefeitura
Municipal de Belém (PMB), porém para a materialização deste projeto, a PMB deverá
realizar um processo licitatório para concessão de uso do espaço, compreendendo um período
de 30 anos de exploração da área para a empresa que ganhar o certame;
c) O valor de investimento do patrocinador no montante de R$ 57.471.735,47 (cinquenta
e sete milhões, quatrocentos e setenta e um mil, setecentos e trinta e cinco reais e quarenta e
sete centavos) que deverá ser disponibilizado para a materialização do empreendimento e que
teve a sua estimativa de custo realizada através do modelo de orçamento paramétrico, servirá
também como base para a concretização desta análise de viabilidade econômica e financeira;
d) A empresa correspondente ao empreendimento não será enquadrada como optante do
simples nacional, ou seja, terá uma alíquota de 68,17% referente a todos os encargos sociais e
trabalhistas, com incidência nos cálculos sobre os salários de todos os empregados
 107

mensalistas, conforme informações constantes no Quadro 28, correspondente a planilha com o

demonstrativo de despesas operacionais.
e) Os projetos arquitetônicos e complementares, correspondentes aos projetos executivos,
foram devidamente apreciados pela gestão deste projeto e pelo Sponsor, com posterior
aprovação.

9.3.2 Estimativa de Receitas Através das Taxas e Modalidades Operacionais

Para a realização dos cálculos das receitas deste projeto, levamos em consideração a
possibilidade dos cenários otimista e pessimista, com os devidos percentuais de 75% e 50%
respectivamente e conforme havíamos mencionado anteriormente.
Para esta análise das estimativas das receitas também adotaremos a disposição das
vagas do empreendimento da seguinte forma:
• Para Horistas, será disponibilizado o número de vagas equivalente a 60% da totalidade
das vagas disponíveis no projeto;
• Para Diaristas, será disponibilizado o número de vagas equivalente a 25% da
totalidade das vagas disponíveis no projeto;
• Para Mensalistas, será disponibilizado o número de vagas equivalente a 15% da
totalidade das vagas disponíveis no projeto.
Os quadros 22, 23, 24 abaixo, são referentes ao possível cenário otimista, pois
possuem margens consideráveis nos ganhos com as operações do projeto nas modalidades de
horistas, diaristas e mensalistas.

RECEITA DO EDIFÍCIO GARAGEM - HORISTAS

CENÁRIO DE
OTIMISTA = 75%
FATURAMENTO:
TIPOS DE VEÍCULOS
DESCRIÇÃO UNIDADE
CARROS MOTOS
Faturamento Anual Bruto R$/Ano R$ 15.260.400,00 R$ 3.391.200,00
FATURAMENTO ANUAL BRUTO - CARROS E MOTOS: R$ 18.651.600,00
Quadro 22 – Planilha acima se refere as possíveis receitas com a modalidade horista em um cenário otimista,
proporcionando um faturamento anual bruto correspondente a R$ 18.651.600,00.
Fonte: Própria do Autor
 108

RECEITA DO EDIFÍCIO GARAGEM - DIARISTAS

CENÁRIO DE
OTIMISTA=75%
FATURAMENTO:
TIPOS DE VEÍCULOS
DESCRIÇÃO UNIDADE
CARROS MOTOS
Faturamento Anual Bruto R$/Ano R$ 2.119.500,00 R$ 471.000,00
FATURAMENTO ANUAL BRUTO - CARROS E MOTOS: R$ 2.590.500,00
Quadro 23 – Planilha acima se refere as possíveis receitas com a modalidade diarista em um cenário otimista,
proporcionando um faturamento anual bruto correspondente a R$ 2.590.500,00.
Fonte: Própria do Autor

RECEITA DO EDIFÍCIO GARAGEM - MENSALISTA

CENÁRIO DE
OTIMISTA=75%
FATURAMENTO:
TIPOS DE VEÍCULOS
DESCRIÇÃO UNIDADE
CARROS MOTOS
Faturamento Anual Bruto R$/Ano R$ 486.000,00 R$ 97.200,00
FATURAMENTO ANUAL BRUTO - CARROS E MOTOS: R$ 583.200,00
Quadro 24 – Planilha acima se refere as possíveis receitas com a modalidade mensalista em um cenário otimista,
proporcionando um faturamento anual bruto correspondente a R$ 583.200,00.
Fonte Própria do Autor

Os quadros 25, 26 e 27 abaixo, são referentes ao possível cenário pessimista, pois

possuem margens baixas nos ganhos com as operações do projeto nas modalidades de
horistas, diaristas e mensalistas.

RECEITA DO EDIFÍCIO GARAGEM - HORISTAS

CENÁRIO DE
PESSIMISTA=50%
FATURAMENTO:
TIPOS DE VEÍCULOS
DESCRIÇÃO UNIDADE
CARROS MOTOS
Faturamento Anual Bruto R$/Ano R$ 10.173.600,00 R$ 2.260.800,00
FATURAMENTO ANUAL BRUTO - CARROS E
R$ 12.434.400,00
MOTOS:
Quadro 25 – Planilha acima se refere as possíveis receitas com a modalidade horista em um cenário pessimista,
proporcionando um faturamento anual bruto correspondente a R$ 12.434.400,00.
Fonte: Própria do Autor
 109

RECEITA DO EDIFÍCIO GARAGEM - DIARISTAS

CENÁRIO DE
PESSIMISTA=50%
FATURAMENTO:
TIPOS DE VEÍCULOS
DESCRIÇÃO UNIDADE
CARROS MOTOS
Faturamento Anual Bruto R$/Ano R$ 1.413.000,00 R$ 314.000,00
FATURAMENTO ANUAL BRUTO - CARROS E
R$ 1.727.000,00
MOTOS:
Quadro 26 – Planilha acima se refere as possíveis receitas com a modalidade diarista em um cenário pessimista,
proporcionando um faturamento anual bruto correspondente a R$ 1.727.000,00.
Fonte: Própria do Autor

RECEITA DO EDIFÍCIO GARAGEM - MENSALISTA

CENÁRIO DE
PESSIMISTA=50%
FATURAMENTO:
TIPOS DE VEÍCULOS
DESCRIÇÃO UNIDADE
CARROS MOTOS
Faturamento Anual Bruto R$/Ano R$ 324.000,00 R$ 64.800,00
FATURAMENTO ANUAL BRUTO - CARROS E
R$ 388.800,00
MOTOS:
Quadro 27 – Planilha acima se refere as possíveis receitas com a modalidade mensalista em um cenário
pessimista, proporcionando um faturamento anual bruto correspondente a R$ 388.800,00.
Fonte: Própria do Autor

Na análise das receitas apresentadas anteriormente em formato de planilha eletrônica,

podemos constatar que para o possível cenário correspondente ao otimista, houve um total de
faturamento anual bruto, correspondente ao valor de R$ 21.825.300,00.
Por outro lado, constatamos também que no possível cenário correspondente ao
pessimista, houve um total de faturamento anual bruto no valor de R$ 14.550.200,00.

9.4 Fluxo de Caixa

Após o levantamento das estimativas de receitas, com os faturamentos

correspondentes aos cenários otimista e pessimista, chegou a hora de analisarmos o fluxo de
caixa do projeto, onde será permitido realizar a verificação da rentabilidade do referido
projeto, em um determinado tempo.
 110

Consideramos para a realização do estudo, o período correspondente a 30 anos, o

equivalente ao tempo de concessão de uso da área que a Prefeitura Municipal de Belém
(PMB) deverá formalizar através de processos licitatório.
Levamos em consideração também para a análise do fluxo de caixa, a realização do
levantamento das despesas operacionais, bem como, o levantamento das despesas
administrativas, possibilitando estimar os custos totais com as referidas despesas, totalizando
assim, um custo anual em torno de R$ 585.670,80, conforme demonstrados nos quadros 28,29
e 30 a seguir.
DESPESAS OPERACIONAIS - CARGOS E SALÁRIOS
ENCARGOS SALÁRIO
SOCIAIS E + CUSTO CUSTO
CARGOS QTD SALÁRIO
TRABALHIS ENCARG MENSAL ANUAL
TAS OS
Gerente
Administra 1 R$2.994,00 R$ 2.041,01 R$5.035,01 R$ 5.035,01 R$60.420,12
tivo
Secretaria 1 R$1.497,00 R$ 1.020,50 R$2.517,50 R$ 2.517,50 R$30.210,06
Supervisor
Operaciona 2 R$1.996,00 R$ 1.360,67 R$3.356,67 R$ 6.713,35 R$80.560,16
l
Operador
de Caixa 4 R$1.497,00 R$ 1.020,50 R$2.517,50 R$10.070,02 R$120.840,24
Auxiliar de
Manutençã 6 R$ 998,00 R$ 680,34 R$1.678,34 R$10.070,02 R$120.840,24
o Predial
CUSTOS TOTAIS: R$34.405,90 R$412.870,80
Quadro 28 – A planilha acima se refere ao demonstrativo de despesas operacionais, correspondentes aos cargos e
salários dos funcionários do empreendimento em funcionamento.
Fonte: Própria do Autor

DESPESAS ADMINISTRATIVAS
CUSTO MENSAL CUSTO ANUAL EM
DESPESAS UNIDADE
EM REAIS (R$) REAIS (R$)
Prestação de Serviços da
Concessionária de Mês R$ 3.500,00 R$ 42.000,00
Energia Elétrica.
Prestação de Serviços da
Concessionária de Água Mês R$ 1.200,00 R$ 14.400,00
e Esgoto.
Prestação de Serviços da
Concessionária de Mês R$ 400,00 R$ 4.800,00
Telefonia.
Material para
Mês R$ 1.800,00 R$ 21.600,00
Manutenção Predial
 111

Material de Expediente
Mês R$ 2.000,00 R$ 24.000,00
e Limpeza
Prestação de Serviços de
Manutenção em
Mês R$ 3.000,00 R$ 36.000,00
Equipamentos de
Informática.
Prestação de Serviços de
Manutenção nos
Mês R$ 2.500,00 R$ 30.000,00
Elevadores e
Plataformas
CUSTOS
TOTAIS: R$ 14.400,00 R$ 172.800,00
Quadro 29 – A planilha acima se refere ao demonstrativo de despesas administrativas, correspondentes as
despesas com gastos mensais e anuais do empreendimento em funcionamento.
Fonte: Própria do Autor

ESTIMATIVA CUSTOS TOTAIS COM AS DESPESAS OPERACIONAIS E

ADMINISTRATIVAS
CUSTOS
CUSTOS ANUAIS
LISTA DE DESPESAS UNIDADE MENSAIS EM
EM REAIS (R$)
REAIS (R$)
DESPESAS
Mês R$ 34.405,90 R$ 412.870,80
OPERACIONAIS
DESPESAS
Mês R$ 14.400,00 R$ 172.800,00
ADMINISTRATIVAS
R$ 48.805,90 R$ 585.670,80
Quadro 30 – A planilha acima se refere a estimativa de custos totais, correspondentes as despesas operacionais e
administrativas do empreendimento em funcionamento, no período de um ano.
Fonte: Própria do Autor

Com o valor disponível do investimento correspondente a R$ 57.471.735,47 e todos os

itens estimados, será possível realizar a montagem do fluxo de caixa para cada tipo de
cenário, possibilitando a realização da análise de viabilidade financeiro do projeto, conforme
demonstrado nas figuras 12 e 13 a seguir:
 112

Figura 12 – Planilha de fluxo de caixa anual correspondente ao possível cenário otimista, com um total de
faturamento anual bruto no valor de R$ 21.825.300,00.
Fonte: Própria do Autor
 113

Figura 13 – Planilha de fluxo de caixa anual correspondente ao possível cenário pessimista, com um total de
faturamento anual bruto no valor de R$ 14.550.200,00.
Fonte: Própria do Autor
 114

9.5 Resultados dos Cálculos Obtidos Através das Técnicas de Análise Econômica e
Financeira

Os resultados foram obtidos aplicando as técnicas de análise econômica e financeira,

decorrentes do fluxo de caixa anual durante um período de 30 anos, conforme havíamos
apresentado anteriormente, levando em consideração os dois cenários, Otimista e Pessimista.
Neste projeto, utilizamos também como parâmetro para a realização dos cálculos a
Taxa SELIC (Sistema Especial de Liquidação e de Custódia), como sendo a Taxa Mínima de
Atratividade (TMA), considerada no mercado financeiro brasileiro como uma taxa
conservadora para os dias atuais. Esta taxa é aplicada para Rendimentos em Títulos do
Tesouro Nacional. Sendo assim, foi utilizada nos cálculos a Taxa SELIC correspondente a
6,5% ao ano.
Portanto, seguem abaixo os resultados dos cálculos realizados na Análise de
Viabilidade Econômica e Financeira para este empreendimento:
A figura 14 abaixo, refere-se a planilha correspondente a projeção dos resultados no
possível cenário otimista, sendo apresentado o Fluxo de Caixa Global, o Valor Presente,
Fluxo de Caixa Acumulado e a posição do Payback.
Na parte inferior da figura 14, também apresentamos os resultados obtidos
correspondentes ao Valor Presente (VP), o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de
Retorno (TIR), o Índice de Lucratividade (IL) e o Payback Simples.
 115

Figura 14 – Apresentação em planilha da projeção dos resultados no possível cenário otimista, bem como, a
apresentação dos resultados obtidos do VP, VPL, TIR, IL e do Payback.
Fonte: Própria do Autor
 116

A figura 15 abaixo, refere-se a planilha correspondente a projeção dos resultados no

possível cenário pessimista, sendo apresentado o Fluxo de Caixa Global, o Valor Presente,
Fluxo de Caixa Acumulado e a posição do Payback.
Na parte inferior da figura 15, também apresentamos os resultados obtidos
correspondentes ao Valor Presente (VP), o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de
Retorno (TIR), o Índice de Lucratividade (IL) e o Payback Simples.

Figura 15 – Apresentação em planilha da projeção dos resultados no possível cenário pessimista, bem como, a
apresentação dos resultados obtidos do VP, VPL, TIR, IL e do Payback.
Fonte: Própria do Autor
 117

9.6 Conclusão dos Resultados Obtidos

O quadro 31 abaixo, refere-se a uma planilha de comparativo dos possíveis cenários

otimista e pessimista, com informações dos resultados do VPL, TIR, IL do Payback Simples.

COMPARATIVO DOS CENÁRIOS

PAYBACK PROJETO
CENÁRIOS VPL TIR IL
SIMPLES É VIÁVEL

6 ANOS E
OTIMISTA R$ 67.553.614,02 16,49% 2,18% SIM!
1 DIA

11 ANOS,
PESSIMISTA R$ 6.454.698,33 7,56% 1,11% 8 MESES E SIM!
26 DIAS
Quadro 31 - Demonstração do comparativo correspondente aos possíveis cenários otimista e pessimista, com
informações dos resultados do VPL, TIR, IL do Payback Simples.
Fonte: Própria do Autor

Verificando os índices de lucratividade (IL) nos dois cenários e apresentaram-se com

valores superiores a 1,0%, revelando ser um projeto atrativo economicamente.
Analisamos também as Taxas Internas de Retorno (TIR) para os dois cenários, onde
revelaram-se ser maiores que as Taxas Mínimas de Atratividade (TMA), apontando para uma
situação positiva, ou seja, significando que o investimento neste projeto também será
economicamente atrativo.
Percebemos também que o Valor Presente Líquido (VPL) nos dois cenários se
apresentaram de forma positiva, demostrando que o projeto é viável economicamente.
Por último, vimos que o Payback Simples no cenário otimista, será atingido com 6
anos e 1 dias, e no cenário pessimista, será atingido com 11 anos, 8 meses e 26 dias,
demostrando também ser um projeto economicamente atrativo.
Com base na análise de todos os resultados apresentados, tanto para o cenário otimista,
quanto para o cenário pessimista, podemos afirmar que o empreendimento será
economicamente atrativo para o investidor, que terá o retorno do investimento em um prazo
aceitável, levando em conta a magnitude deste empreendimento.
 118

CAPÍTULO X
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
10.1 Introdução

Desde o momento que se planeja um projeto até o dia que se faz o seu encerramento, são
produzidas ou recebidas uma grande quantidade de informações. Administrar essas
informações é uma das maiores responsabilidades de um gerente de projeto e é de suma
importância uma boa comunicação para o sucesso do projeto. Para que isso ocorra, segundo
Vasconcelos & Boyadjian (2012, apud SAMAD, 2013), o emissor deve se imbuir do sentido
que a sua mensagem deve ser a mais inteligível, clara e objetiva.
Com isso, o Gerenciamento das Comunicações é uma das áreas de conhecimento mais
importantes para a gerência de projetos. Segundo o PMBOK (2017), para gerenciar as
comunicações do projeto, são necessários processos para garantir que as informações sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e tenham um destino final
adequado e oportuno sobre o projeto. É imprescindível que todos os envolvidos entendam
como a comunicação afeta, de forma geral, o projeto.
Portanto, este plano tem como objetivo estabelecer uma estratégia de comunicação a ser
seguida, com intuito de manter adequadamente as partes interessadas informadas sobre o
Projeto de Desenvolvimento de um Edifício Garagem.

10.2 Planejamento das Comunicações

Planejar as comunicações é o processo que descreve como as comunicações do projeto

serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas com base nas necessidades de
informação e comunicações das partes interessadas no projeto.
Foi estabelecido que a comunicação para o presente projeto será prioritariamente
formal, porém pode-se utilizar meios de comunicação informal, dependendo do nível exigido
pela parte interessada e da necessidade da resolução do conflito existente.
 119

10.2.1 Descrição dos Processos do Plano de Gerenciamento das Comunicações

Para informações ou dados complexos, requerimento de ação futura de alguma parte

interessada ou informações referentes à normas, procedimentos e mudanças, será tratado por
meio de e-mails e reuniões presenciais (ou online, caso haja alguma indisponibilidade
logística de algum participante). As reuniões ocorrerão nos períodos semanal e mensal, de
acordo com as necessidades de cada atividade preposta neste projeto, e em todas elas deverão
gerar atas de reunião.
Para relatórios de status, estes deverão ser atualizados semanalmente e
disponibilizados via e-mail para acompanhamento da equipe do projeto e cliente
(Patrocinador), no formato PDF. Os relatórios de desempenho deverão ser apresentados nas
reuniões mensais. Em caso de solicitação de mudanças, estas deverão ser formalizadas
também via e-mail e agendar reuniões para avaliação das solicitações, podendo ser aprovadas
ou não pela Gerente de Projetos ou pelo Cliente, dependendo da necessidade.
Os documentos gerados no projeto serão disponibilizados por e-mail e armazenados
em nuvem, em uma plataforma licenciada. Os projetos básicos de arquitetura, civil, elétrico,
hidráulico e automação deverão ser enviados 45 dias antes do início das atividades, nos
formatos AutoCAD (.dwg) e PDF, para a Gerente de Projetos, Cliente e Gerente Financeiro,
para que haja tempo hábil para as avaliações e realizar possíveis modificações.
Para assuntos que não exijam documentos ou que necessite de tempo ágil de resposta,
será utilizado o aplicativo WhatsApp, a partir da criação do grupo destinado a este projeto e
ligações telefônicas/vídeo chamadas.

10.3 Meios de Comunicação

10.3.1 Eventos

O projeto contará com os seguintes eventos:

• Reunião Kick-Off
Reunião de abertura do projeto, onde serão apresentadas as informações referentes aos
objetivos do projeto, sua importância, escopo, prazos, custos e equipe. São apresentadas
também as principais entregas do projeto e resultados do projeto. Devem participar: o Cliente,
 120

o Gerente de Projetos junto com a sua equipe, e representantes legais, conforme especificado
no Plano de Stakeholders. Obrigatoriamente deve ocorrer de modo presencial.
• Reuniões Semanais
Tem como objetivo o acompanhamento da equipe com os colaboradores durante o
desenvolvimento do projeto, a fim de verificar os resultados, dificuldades e problemas que a
equipe possa estar encontrando, certificar que o projeto está sendo cumprindo no prazo
programado e, principalmente, garantir que todas as etapas estão de acordo com os objetivos
estratégicos. As reuniões semanais podem ser realizadas via presencial ou videoconferência
online.
• Reuniões Mensais
Mensalmente serão discutidos assuntos pertinentes ao projeto de forma mais detalhada e
sistêmica, realizando uma análise completa da evolução do projeto, do cumprimento do
cronograma, do controle de custos e possíveis mudanças. O cliente deverá estar presente,
juntamente com os responsáveis pelo projeto e deve ocorrer prioritariamente de modo presencial.
Nas fases de elaboração dos projetos básico e executivo e a execução da obra, representantes
terceirizados (empresas de Engenharia Civil, Fiscalização, Contabilidade, Construtora e
Advocacia) serão convocados para participar destas reuniões, à medida que forem atuando no
projeto, para fornecerem feedbacks.
• Reunião de Encerramento
Será realizada ao final do projeto, com participação do Cliente, Gerente de Projetos e
membros da equipe de projeto. Serão apresentados e avaliados os resultados obtidos no
projeto, assim como discutir os problemas ocorridos para fornecer base de experiências sobre
o projeto, assim gerando as lições aprendidas, que serão apresentados seus relatórios e
arquivados na nuvem. Apresenta-se também documentos de encerramento de contratos.

10.3.2 Atas de Reunião

Todos os eventos definidos para o projeto deverão ser registrados em atas de reunião,
para que todos os envolvidos tenham acesso ao que foi discutido e/ou acordado, contendo as
seguintes informações:
• Data e hora;
• Nome dos participantes;
• Pauta e tópicos pertinentes;
 121

• Apresentação e aprovação dos resultados da última reunião (mensal);

• Plano de ação elaborado, quando necessário;
• Checklists para verificação de todas as conformidades exigidas;
• Aprovação dos participantes, com a assinatura de todos os envolvidos.

10.3.3 Relatórios do Projeto

Para realizar o acompanhamento do projeto, deverão ser utilizados os relatórios do

projeto, onde poderão ser analisadas os itens de interesse do projeto pelos stakeholders
envolvidos no projeto, bem como avaliar o progresso das atividades e monitorar o
cumprimento do cronograma. Os relatórios deverão ser atualizados semanalmente via e-mail
para as partes interessadas.
O relatório de status do projeto é o principal, sendo gerado semanalmente e
comunicado por e-mail à toda a equipe de projeto e Cliente. Será informado o status do
projeto, com percentual de conclusão, o andamento das ações requeridas, tendências de
escopo, tempo e custo, e principais riscos. Será elaborado pela Gerente de Projeto, Susana
Duarte.
Será elaborado também o relatório de acompanhamento dos requisitos de qualidade do
Projeto, onde serão documentados os resultados das avaliações de requisitos de qualidade
definidos no Plano Qualidade. A elaboração deste relatório será realizada pelo responsável do
Plano de Gerenciamento de Qualidade, Marjorie Marques, e divulgado nas reuniões mensais.
 122

10.4 Matriz de Comunicação

Figura 16 - Matriz de Comunicação

Fonte: Própria do Autor

10.5 Distribuição e Armazenamento de Informações

Informações e documentos que foram avaliados e aprovados pela Gerência de Projetos

e/ou Sponsor, deverão ser distribuídos aos stakeholders a seguir:
Nome Função E-mail
Gerente Responsável pelo
Susana Duarte susanaduarte13@gmail.com
Projeto

José Ribeiro Gerente de Engenharia ribeirojcf@gmail.com

 123

Júlio César Garcia Gerente Contábil julinhogarcia@hotmail.com

Marjorie Pereira
Gerente Financeira marjoriepmarques@gmail.com
Marques

Michel Pereira Marques Gerente Administrativo michelpmarques@gmail.com

JFN Investimentos S. A Cliente investimentos@jfn.com

Quadro 32 – Distribuição das Informações

Fonte: Própria do Autor

Quanto às outras partes interessadas, caberá a gerente de projeto definir quais

informações deverão ser direcionados a eles, sendo considerado o nível de envolvimento deles
em cada processo.
As informações referentes à gestão do projeto deverão ser armazenadas em uma
plataforma em nuvem licenciada, com acesso às pastas liberado para as partes interessadas
primárias do projeto. Todos os arquivos deverão estar em PDF, salvo os arquivos necessários
para realizar a edição.

10.6 Cronograma de Comunicação

O cronograma de comunicação será estabelecido de acordo com as atividades que

serão desenvolvidas ao longo da implantação do projeto e ocorrerá conforme previsto
anteriormente nos eventos.

10.7 Alocação Financeira para o Gerenciamento das Comunicações

As mudanças nos requisitos de qualidade deverão ser custeadas, à priori, pelos

recursos da reserva gerencial do projeto. Caso esta reserva esteja indisponível, deverá ser
utilizada a reserva de contingência de riscos ou, em último caso, deverá ser sinalizado
aumento do custo do projeto ao Patrocinador.
 124

10.8 Administração do Plano de Gerenciamento das Comunicações

Será administrado pelo membro da equipe Marjorie Marques, o qual será reavaliado
mensalmente em reunião, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

10.9 Outros assuntos não previstos neste plano

Qualquer assunto inerente à comunicação que não esteja previsto neste plano deverá
ser submetido na reunião de Comitê de Controle de Mudanças, com a participação da Gerente
do Projeto e Cliente.
 125

CAPÍTULO XI
11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
11.1 Introdução

O presente Plano de Gerenciamento de Stakeholders deste projeto tem como

finalidade a identificação e o gerenciamento das partes interessadas que impactam ou poderão
vir a ser impactados pelas atividades desenvolvidas no decorrer do projeto. Os Stakeholders
(partes interessadas) devem ser analisados, tendo suas expectativas levadas em consideração e
tendo em vista que o sucesso do projeto depende da satisfação das partes interessadas.
Conforme Rocha e Goldschmidt (2010, p. 6) os stakeholders:
São os públicos de interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são
significativamente afetados pelas atividades da organização. O termo stakeholder
tem origem no termo stockholder (acionista), e amplia o foco da organização, que
antes era satisfazer o acionista e passa a ser satisfazer seus públicos de interesse
estratégicos.

É imprescindível que a identificação dos principais Stakeholders seja realizada no

início do projeto, pois desta forma aumentará as chances de apoio e eliminação de possíveis
entraves durante seu desenvolvimento. As partes interessadas serão informados conforme a
sua necessidade sobre o desempenho do projeto, conforme descrito do plano de
gerenciamento de comunicações a fim de garantir os alinhamentos necessários para o sucesso
do projeto.
A responsabilidade pela captação dessas informações ficará a cargo da Gerente de
Projetos.

11.2 Identificação dos Stakeholders

Segundo o Guia PMBOK® (2017, p. 507):

Identificar as Partes Interessadas é o processo de identificar regularmente as partes
interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus
interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no
sucesso do projeto. O principal benefício deste processo e que permite que a equipe
do projeto identifique o direcionamento apropriado para engajamento de cada parte
interessada ou grupo de partes interessadas. Este processo e realizado
periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário.

Assim, lidar com as expectativas dos stakeholders é fundamental para o sucesso do

projeto, até porque sucesso pode significar coisas diferentes para diferentes partes
 126

interessadas. Nesse sentido, é fundamental identificar os principais grupos de stakeholders do

projeto, mapear sua influência e gerenciar suas expectativas ao longo de todo o ciclo de vida
do empreendimento.
Embora o cliente tenha prioridade na definição de objetivos, certos projetos podem
exigir e normalmente exigem a participação de todas as partes interessadas relevantes.
Segundo Maximiano (2014, p. 60) em certos tipos de projetos “a consulta aos stakeholders é
obrigatória. É o caso das grandes obras de infraestrutura, que precisam da aprovação do poder
público e das comunidades em que são instaladas”.
Para que a visualização seja mais clara, serão distinguidos os stakeholders internos e
posteriormente os externos, destacando o seu cargo e as expectativas/preocupações para o
projeto. Segundo Rocha e Goldshmidt (2010, p. 7) os “stakeholders internos envolvem a
própria organização, com seus proprietários, diretores, gerentes e funcionários. Os demais são
denominados stakeholders externos, por estarem ao redor da organização”.
Basicamente, os stakeholders internos são aqueles que têm algum tipo de obrigação
contratual com a equipe de projeto, geralmente são pessoas de setores responsáveis pela
condução direta do projeto e os externos, mais difíceis de gerenciar, são a comunidade
atingida por consequências do projeto, pessoas ou órgãos que terão participação ativa ou
mesmo indireta no projeto.
A partir de uma sessão de brainstorming levantou-se todas as potenciais partes
interessadas no projeto. Neste momento não foi levado em consideração o grau de interesse
ou de impacto que cada stakeholder tem no projeto, de forma que o que se têm é uma visão de
quem são os públicos afetados pela iniciativa. Além desse brainstorming inicial, a análise para
o levantamento dos stakeholders se dará a partir das repostas positivas quanto aos
questionamentos abaixo:
• Eles são importantes para o projeto?
• O resultado obtido no projeto irá afetá-lo de alguma maneira?
• Podem exigir algo para apoiar o projeto?
• O trabalho exercido por eles impacta o projeto?
• Eles impactam o orçamento do projeto?
• Eles afetam o resultado alcançado pelo projeto?
 127

11.3 Principais Stakeholders

Tipo
I
Expectativas e/ou
Nº Stakeholder (Interno) Cargo
Preocupações
E
(Externo)
Sucesso na implantação do
JFN projeto, que a equipe realize
1 Investimentos I Cliente/Patrocinador um trabalho de qualidade e o
S.A retorno esperado após
implantação do projeto.
Sucesso na implantação do
2 Susana Duarte I Gerente do Projeto projeto e toda equipe engajada
do início ao fim do projeto.
Sucesso na implantação do
Equipe do projeto -
Júlio César projeto, elaborar um projeto
3 I Engenheiro
Garcia conforme necessidade do
Mecatrônica
cliente.
Sucesso na implantação do
José Ribeiro da Equipe do projeto - projeto, elaborar um projeto
4 I
Costa Filho Engenheiro Civil conforme necessidade do
cliente.
Sucesso na implantação do
Marjorie Equipe do projeto -
projeto, elaborar um projeto
5 Pereira I Cientista da
conforme necessidade do
Marques Computação
cliente.
Sucesso na implantação do
Michel Pereira Equipe do projeto - projeto, elaborar um projeto
6 I
Marques Sistema de Informação conforme necessidade do
cliente.
Gerentes/ Engenheiros/ Sucesso na implantação do
7 Colaboradores I Arquitetos/ Analistas/ projeto e ampliação das
Coordenador parcerias.
Sucesso na implantação do
8 Terceirizados I Terceirizados projeto e ampliação das
parcerias
Incentivar a criação de
José Eduardo Chefe Gabinete empreendimentos que
9 E
Silva Prefeitura fomentem ao desenvolvimento
da região.
Regulamentar todas as áreas
Annete Secretário Municipal que tenham um impacto
10 E
Ferreira de Urbanismo urbano, social e ambiental de
acordo com o plano diretor.
 128

Formular e executar a política

Secretário Estadual de estadual de desenvolvimento
Desenvolvimento urbano, bem como planejar,
11 Ruy Cabral E
Urbano e Obras coordenar, executar e controlar
Públicas as atividades de edificações
públicas.
Regularizar a execução e os
12 Carlos Chaves E CREA-PA responsáveis pela de construção
do empreendimento.
Execução de atividades de
defesa civil, prevenção e
Corpo de Bombeiros
Hayman Apolo combate a incêndios, buscas,
13 E Militar do Estado do
de Souza salvamentos e socorros
Pará
públicos no âmbito do estado
do Pará.
SINDILOJAS - Porta voz das necessidades do
14 Joy Colares E Sindicato dos Lojistas comércio e representa os
do Comércio de Belém lojistas.
Promover e incentivar o
crescimento empresarial dos
setores do comércio de bens,
FECOMÉRCIO-PA -
Sebastião serviços e turismo no estado do
15 E Federação do Comércio
Campos Pará, em harmonia com o
do Estado do Pará
desenvolvimento sustentável e
buscando fortalecer os
sindicatos filiados.
Presumem que o
empreendimento não afetará o
16 Concorrentes E Concorrentes em Geral negócio de cada um deles, mas
temem por uma queda nos
lucros.
Não deixar que o
População
17 E Sociedade empreendimento afete a
Belenense
comunidade negativamente.
Quadro 33 – Registro de Stakeholders.
Fonte: Própria do Autor

Uma ferramenta que tem ajudado após a identificação dos Stakeholders no projeto é a
matriz poder/interesse, relacionado com as partes interessadas.
 129

Figura 17 – Posição dos Stakeholders na Matriz Poder/Interesse

Fonte: Adaptação de Carvalho (2019, p. 234)

11.4 Gerenciar o Engajamento dos Stakeholders

De acordo com Carvalho e Rabechini Jr (2019, p. 242)

Gerenciar o engajamento das partes interessadas significa pôr em prática as
estratégias definidas no plano. Visa aproximar a equipe de projetos dos interessados
identificados e contemplados com as ações do plano. Trata-se da realização do plano
que envolve as partes interessadas e espera-se que com isso as chances de sucesso
do empreendimento possam aumentar

Após a identificação dos principais Stakeholders estes serão categorizados e

analisados, com intuito de estabelecer o nível de engajamento atual e desejado de cada parte
interessada, resultando em uma ação específica para cada um. O nível de engajamento é
classificado, conforme o PMBOK (2017, p. 521) como:
▪ Desinformado. Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.
▪ Resistente. Cientes do projeto e dos impactos potenciais, mas resistentes a quaisquer
mudanças que possam ocorrer como resultado do trabalho ou dos resultados do projeto. Essas
partes interessadas não apoiarão o trabalho ou as saídas do projeto.
▪ Neutro. Cientes do projeto, mas não apoiam nem resistem.
▪ Apoiadora. Cientes do projeto e dos impactos potenciais e apoiadoras do trabalho ou
de seus resultados.
▪ Líderes. Cientes do projeto e dos impactos potenciais e engajadas ativamente para
garantir que o projeto tenha êxito.
 130

Nº Stakeholder Atual Desejado Ações para nível de engajamento

Mantê-lo informado de todas as
JFN
atividades do projeto, através de
1 Investimentos Apoiador Apoiador
reuniões periódicas e procurando
S.A
envolvê-lo em decisões.
Manter a equipe motivada e fornecer
2 Susana Duarte Líderes Líderes feedback aos envolvidos.

Júlio César Manter a equipe motivada e fornecer

3 Líderes Líderes feedback aos envolvidos.
Garcia
José Ribeiro da Manter a equipe motivada e fornecer
4 Líderes Líderes feedback aos envolvidos.
Costa Filho
Marjorie Pereira Manter a equipe motivada e fornecer
5 Líderes Líderes
Marques feedback aos envolvidos.
Michel Pereira Manter uma boa troca de informações
6 Líderes Líderes com a equipe excluindo qualquer gap's.
Marques
Monitorar o trabalho e fornecer feedback
7 Colaboradores Neutro Apoiador
as partes.
Monitorar o trabalho e fornecer feedback
8 Terceirizados Neutro Apoiador
as partes.
José Eduardo Demonstrar o quão benéfico e promissor
9 Apoiador Líderes será o projeto para região.
Silva
Demonstrar o quão benéfico e promissor
10 Annete Ferreira Apoiador Líderes será o projeto para região.
Demonstrar o quão benéfico e promissor
11 Ruy Cabral Neutro Líderes será o projeto para região.
Reunião de apresentação do projeto
12 Carlos Chaves Neutro Apoiador salientando os benefícios que o
empreendimento trará a comunidade.
Reunião de apresentação do projeto
Hayman Apolo
13 Neutro Apoiador salientando os benefícios que o
de Souza
empreendimento trará a comunidade.
Reunião de apresentação do projeto
14 Joy Colares Neutro Apoiador salientando os benefícios que o
empreendimento trará a comunidade.
Reunião de apresentação do projeto
Sebastião
15 Neutro Apoiador salientando os benefícios que o
Campos
empreendimento trará a comunidade.
16 Concorrentes Neutro Neutro Monitorar o concorrente.
Não interferir negativamente no modo
População
17 Desinformado Neutro de vida da comunidade e demonstrar os
Belenense benefícios do empreendimento.
Quadro 34 – Matriz Nível de Engajamento dos Stakeholders.
Fonte: Própria do Autor
 131

Para o projeto buscara-se também como ferramenta para engajar as partes interessadas
o painel de stakeholders, por ser uma abordagem simples de operacionalizar, versátil e
eficiente. De acordo com Rocha e Goldshmidt (2010, p. 41) “os painéis de stakeholders, vêm
sendo utilizados por várias empresas, entre elas Bradesco, Itaú, Natura e Petrobras, com o
objetivo de captar as percepções dos mais diversos públicos a seu respeito e assumir
compromissos em relação às solicitações apresentadas”. Assim a organização convida seus
públicos de interesse para um diálogo em que é dada a oportunidade a essas pessoas de
apresentar sugestões.
Desta forma, com uma estratégia bem elaborada esperasse a contribuição de todos os
Stakeholders, utilizando-se de uma comunicação transparente, feedback e um envolvimento
maior como um todo, para assim as partes interessadas se manterem em alinhamento para
garantir o êxito do projeto

CAPÍTULO XII
 132

12 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

12.1 Introdução

Um risco se dá a uma incerteza relacionada a um determinado evento, onde podemos

analisar sua probabilidade de ocorrência e seu grau de impacto, realizando sua quantificação,
desta forma gerenciando as tratativas para o mesmo.
O plano de gerenciamento de riscos descreve como o gerenciamento de riscos será
estruturado e executado durante as diversas fases do projeto.
Para a identificação dos riscos deste projeto, utilizamos as técnicas de brainstorm e
análise Swot. Após a identificação dos riscos os mesmos foram quantificados e qualificados
de acordo com sua probabilidade e impacto caso venham acontecer.
Abaixo segue a ERP (Estrutura de Riscos do Projeto):

Figura 18 – Estrutura Analítica de Riscos (EAR)

Fonte: Própria do Autor

12.2 Identificação e Análise dos Riscos

 133

Abaixo segue o levantamento para os riscos do projeto e sua probabilidade de ocorrer /

impacto caso o mesmo ocorra, além de sua prioridade que foi definida pela equipe de projeto.
Na construção civil, os riscos que podem causar um maior impacto, segundo especialistas,
estão na fase de execução. Desta forma, o foco foi gerenciarmos os riscos nesta fase do
projeto. Na tabela abaixo estão definidos o grau de risco e probabilidade onde o valor tem
uma variação de 0 a 0,9 (quanto maior o número, maior a probabilidade / impacto). Quando o
valor estiver entre 0 a 0,08 podemos considerar um risco leve, entre 0,08 a 0,36 risco
médio/moderado e maior que 0,36 risco com grau elevado.
Registro de Riscos - Identificação & Análise
Cliente: JFV Investimentos
Projeto: Projeto desenvolvimento de um edificio garagem
Atualização: 05/06/2019

Data
# Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição Prioridade
Identific.
SE INICIAR A OBRA NO PERIODO DE
CHUVA
1 03/10/2018 Técnico 0,5 0,9 0,45 5
ENTÃO O PROJETO SOFRERÁ IMPACTO
EM PRAZO E CUSTO
SE NÃO FOR DISPONIBILIZADA A VERBA
NECESSÁRIA PARA O
2 03/10/2018 Financeiro DESENVOLVIMENTO DO PROJETO, 0,3 0,7 0,21 1
ENTÃO PODERÁ OCORRER ATRASO
PARA INICIO DAS ATIVIDADES
SE HOUVER ATRASO DA CONTRATAÇÃO
DAS EMPREITEIRAS ENVOLVIDAS NAS
EXECUÇÕES DA OBRA
3 03/10/2018 Compras 0,3 0,5 0,15 6
ENTÃO PODERÁ HAVER ATRASO NO
CRONOGRAMA DO PROJETO

SE HOUVER ATRASO NA CONFECÇÃO

DAS ESTRUTURAS PRÉ MOLDADAS
4 03/10/2018 Técnico 0,3 0,5 0,15 8
ENTÃO HAVERÁ ATRASO NO
CRONOGRAMA DO PROJETO
SE HOUVER ATUALIZAÇÃO DO PLANO
DIRETOR DO MUNICIPIO DURANTE A
EXECUÇÃO DO PROJETO,
5 05/06/2019 Aspectos legais 0,5 0,7 0,35 4
ENTÃO PODERÁ HAVER ALTERAÇÃO NO
PROJETO EXECUTIVO E ATRASO NO
CRONOGRAMA
SE DURANTE AS ESCAVAÇÕES FOREM
ENCONTRADAS FOCEIS / ARTEFATOS
HISTÓRICOS
6 05/06/2019 Aspectos legais 0,3 0,9 0,27 2
ENTÃO PODERÁ HAVER PARALIZAÇÃO
DAS ATIVIDADES E ATRASO NO
CRONOGRAMA
SE HOUVEREM MUDANÇAS DE ESCOPO
NO MEIO DO PROJETO, ENTÃO PODERÁ
7 05/06/2019 Gerenciamento HAVER ATRASO NO CRONOGRAMA E 0,5 0,7 0,35 9
IMPACTO NO CUSTO APROVADO
INICIALMENTE
SE HOUVER ATRASO NO PAGAMENTO
DAS MEDIÇÕES AOS FORNECEDORES /
TERCEIROS,
8 05/06/2019 Financeiro ENTÃO PODERÁ HAVER PARALIZAÇÃO 0,3 0,5 0,15 7
DAS ATIVIDADES E AUMENTO NO CUSTO
DO PROJETO DEVIDO MULTA
CONTRATUAL
SE HOUVER ATRASO NA LIBERAÇÃO
DAS LICENÇAS NECESSÁRIAS PARA O
9 05/06/2019 Aspectos legais PROJETO, 0,7 0,5 0,35 3
ENTÃO PODERÁ OCORRER ATRASO NO
CRONOGRAMA
SE HOUVER DEMORA NA
CONTRATAÇÃO DE PROFISSIONAIS
QUALIFICADOS PARA O
10 05/06/2019 Recursos 0,3 0,5 0,15 10
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
ENTÃO PODERÁ OCORRER ATRASO NA
EXECUÇÃO DO PROJETO
 134

Figura 19 – Registro de Riscos – Identificação & Análise

Fonte: Própria do Autor

12.3 Priorização Comparativa dos Riscos

Após realizarmos o levantamento dos riscos, abaixo segue a priorização dos mesmos,
onde comparamos todos os riscos levantados do projeto até o momento:
Registro de Riscos - Priorização Comparativa
Cliente: JFV Investimentos
Projeto: Projeto desenvolvimento de um edificio garagem
Atualização: 05/06/2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SE HOUVER ATRASO NO
SE HOUVER DEMORA
SE NÃO FOR SE HOUVER ATRASO DA SE HOUVEREM PAGAMENTO DAS
SE HOUVER ATUALIZAÇÃO SE DURANTE AS SE HOUVER ATRASO NA CONTRATAÇÃO DE
DISPONIBILIZADA A CONTRATAÇÃO DAS MUDANÇAS DE ESCOPO MEDIÇÕES AOS
SE INICIAR A OBRA DO PLANO DIRETOR DO ESCAVAÇÕES FOREM NA LIBERAÇÃO DAS PROFISSIONAIS
VERBA NECESSÁRIA EMPREITEIRAS SE HOUVER ATRASO NA NO MEIO DO PROJETO, FORNECEDORES /
NO PERIODO DE MUNICIPIO DURANTE A ENCONTRADAS FOCEIS / LICENÇAS QUALIFICADOS PARA
PARA O ENVOLVIDAS NAS CONFECÇÃO DAS ENTÃO PODERÁ HAVER TERCEIROS,
CHUVA EXECUÇÃO DO PROJETO, ARTEFATOS HISTÓRICOS NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO
ENTÃO O PROJETO
DESENVOLVIMENTO EXECUÇÕES DA OBRA ESTRUTURAS PRÉ MOLDADAS
ENTÃO PODERÁ HAVER ENTÃO PODERÁ HAVER
ATRASO NO ENTÃO PODERÁ HAVER
O PROJETO, DO PROJETO # Prioridade
DO PROJETO, ENTÃO ENTÃO PODERÁ HAVER ENTÃO HAVERÁ ATRASO NO CRONOGRAMA E PARALIZAÇÃO DAS
SOFRERÁ IMPACTO ALTERAÇÃO NO PROJETO PARALIZAÇÃO DAS ENTÃO PODERÁ ENTÃO PODERÁ
PODERÁ OCORRER ATRASO NO CRONOGRAMA DO PROJETO IMPACTO NO CUSTO ATIVIDADES E AUMENTO
EM PRAZO E CUSTO EXECUTIVO E ATRASO NO ATIVIDADES E ATRASO OCORRER ATRASO OCORRER ATRASO NA
ATRASO PARA INICIO CRONOGRAMA DO APROVADO NO CUSTO DO PROJETO
CRONOGRAMA NO CRONOGRAMA NO CRONOGRAMA EXECUÇÃO DO
DAS ATIVIDADES PROJETO INICIALMENTE DEVIDO MULTA
PROJETO
CONTRATUAL

SE INICIAR A OBRA NO
PERIODO DE CHUVA
1 ENTÃO O PROJETO
SOFRERÁ IMPACTO EM
PRAZO E CUSTO
5 5

SE NÃO FOR
DISPONIBILIZADA A VERBA
NECESSÁRIA PARA O
2 DESENVOLVIMENTO DO
PROJETO, ENTÃO PODERÁ
OCORRER ATRASO PARA
INICIO DAS ATIVIDADES

2 9 1

SE HOUVER ATRASO DA
CONTRATAÇÃO DAS
EMPREITEIRAS ENVOLVIDAS
3 NAS EXECUÇÕES DA OBRA
ENTÃO PODERÁ HAVER
ATRASO NO CRONOGRAMA
DO PROJETO

1 2 4 6

SE HOUVER ATRASO NA
CONFECÇÃO DAS
ESTRUTURAS PRÉ
4 MOLDADAS
ENTÃO HAVERÁ ATRASO NO
CRONOGRAMA DO PROJETO
1 2 3 2 8
SE HOUVER ATUALIZAÇÃO
DO PLANO DIRETOR DO
MUNICIPIO DURANTE A
EXECUÇÃO DO PROJETO,
5 ENTÃO PODERÁ HAVER
ALTERAÇÃO NO PROJETO
EXECUTIVO E ATRASO NO
CRONOGRAMA
5 2 5 5 6 4
SE DURANTE AS
ESCAVAÇÕES FOREM
ENCONTRADAS FOCEIS /
ARTEFATOS HISTÓRICOS
6 ENTÃO PODERÁ HAVER
PARALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES E ATRASO NO
CRONOGRAMA
6 2 6 6 6 8 2
SE HOUVEREM MUDANÇAS
DE ESCOPO NO MEIO DO
PROJETO, ENTÃO PODERÁ
7 HAVER ATRASO NO
CRONOGRAMA E IMPACTO
NO CUSTO APROVADO
INICIALMENTE
1 2 3 4 5 6 1 9
SE HOUVER ATRASO NO
PAGAMENTO DAS MEDIÇÕES
AOS FORNECEDORES /
TERCEIROS,
ENTÃO PODERÁ HAVER
8 PARALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES E AUMENTO NO
CUSTO DO PROJETO
DEVIDO MULTA
CONTRATUAL
1 2 3 8 5 6 8 3 7
SE HOUVER ATRASO NA
LIBERAÇÃO DAS LICENÇAS
NECESSÁRIAS PARA O
9 PROJETO,
ENTÃO PODERÁ OCORRER
ATRASO NO CRONOGRAMA
9 2 9 9 9 6 9 9 7 3
SE HOUVER DEMORA NA
CONTRATAÇÃO DE
PROFISSIONAIS
QUALIFICADOS PARA O
10 DESENVOLVIMENTO DO
PROJETO
ENTÃO PODERÁ OCORRER
ATRASO NA EXECUÇÃO DO
PROJETO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 10

Figura 20 – Registro de Riscos – Priorização Comparativa

Fonte: Própria do Autor

A atualização dos riscos deverá ocorrer mensalmente, onde os gestores do projeto

juntamente com o gerente de projeto realizarão uma revisão dos riscos apontados e verificarão
a inserção de novos riscos ao documento caso seja necessário.
 135

12.4 Respostas aos Riscos

Abaixo temos a tratativa para tais riscos, onde visamos minimizar os impactos e
probabilidades dos mesmos ocorrerem (mitigar impacto ou probabilidade).

Registro de Riscos - Resposta a Riscos - Contenção

Cliente: JFN INVESTIMENTOS
Desenvolvimento do
Projeto: projeto de um edificio
Garagem
Atualização: 05.06.2019

Responsável
Descrição da Ameaça Custo de Probabilidade Impacto Exposição
# Estratégia Descrição da Contenção por
/ Risco Prevenção Residual Residual Residual
Implementar

SE INICIAR A OBRA NO PERIODO DE

CHUVAS, ENTÃO O PROJETO (-) Mitigação da ANTECIPAÇÃO DO CRONOGRAMA PARA QUE AS OBRAS
1 SOFRERÁ IMPACTO EM PRAZO E GP 3.000.000,00 0,5 0,9 0,45
CUSTO
Probabilidade NÃO INICIEM NO PERIODO DE CHUVAS

SE NÃO FOR DISPONIBILIZADA A

VERBA NECESSÁRIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE CERTIFICAR QUE A VERBA ESTEJA DISPONIVEL COM NO
2 ACORDO COM O CRONOGRAMA, (-) Mitigação do Impacto MINIMO 60 DIAS ANTES DO INICIO DOS TRABALHOS GP 0,00 0,3 0,7 0,21
ENTÃO PODERÁ OCORRER ATRASO
PARA O INICIO DAS ATIVIDADES

SE HOUVER ATRASO NA
CONTRATAÇÃO DAS EMPREITEIRAS
REALIZAR FOLLOW UP SEMANAL JUNTO A EQUIPE DE
ENVOLVIDAS NAS EXECUÇÕES DA (-) Mitigação da
3 OBRA, ENTÃO PODERÁ HAVER
COMPRAS REFERENTE A CONTRATAÇÃO DAS GP 0,00 0,3 0,5 0,15
ATRASO NO CRONOGRAMA DO
Probabilidade EMPREITEIRAS
PROJETO

SE HOUVEREM ATRASOS NA
ELABORAR CONTRATO COM A EMPRESA A FORNECER
CONFECÇÃO DAS ESTRUTURAS PRÉ
(-) Mitigação da AS ESTRUTURAS PRÉ MOLDADAS APLICANDO MULTAS
4 MOLDADAS, ENTÃO PODERÁ HAVER GP 0,00 0,3 0,5 0,15
ATRASO NO CRONOGRAMA DO Probabilidade SEVERAS CASO OCORRA O ATRASO, ALÉM DE
REALIZAR FUP SEMANALMENTE
PROJETO

SE HOUVER ALTERAÇÃO NO PLANO

DIRETOR DO MUNICIPIO DURANTE A
REALIZAR A CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA PARA
EXECUÇÃO DO PROJETO, ENTÃO
5 PODERÁ HAVER ALTERAÇÃO DO (-) Mitigação do Impacto PESQUISAR JUNTO A PRFEITURA POSSIVEIS GP 1.500.000,00 0,5 0,7 0,35
ALTERAÇÕES NO PLANO DIRETOR
PROJETO EXECUTIVO E ATRASO NO
CRONOGRAMA

REALIZAR A CONTRATAÇÃO DE UMA CONSULTORIA

SE DURANTE AS ESCAVAÇÕES FOREM
PARA ELABORAR UM ESTUDO DO TERRENO ANTES DE
ENCONTRADOS FOCEIS / ARTEFÁTOS
(-) Mitigação da INICIAR AS ESCAVAÇÕES, LEVANTANDO DADOS DAS
6 HISTÓRICOS, ENTÃO PODERÁ HAVER GP 1.000.000,00 0,3 0,9 0,27
PARALISAÇÃO DAS ATIVIDADES E Probabilidade CONSTRUÇÕES VIZINHAS (HISTÓRICO DAS
CONSTRUÇÕES) E APLICAR ESTES PONTOS NO
ATRASO NO CRONOGRAMA
PROJETO

SE HOUVEREM MUDANÇAS DO
LAYOUT DURANTE A EXECUÇÃO DO
DEVERÁ SER PREVISTA UMA VERBA DE CONTENÇÃO
PROJETO, ENTÃO PODERÁ HAVER
7 ATRASO NO CRONOGRAMA E (-) Mitigação do Impacto PARA POSSIVEIS MUDANÇAS NO PROJETO, LEVANDO A GP 0,00 0,5 0,7 0,35
MUDANÇA PARA APROVAÇÃO DO COMITE EXECUTIVO.
IMPACTO NO CUSTO APROVADO DO
PROJETO INICIALMENTE

SE HOUVER ATRASO NO PAGAMENTO

DAS MEDIÇÕES AOS FORNECEDORES REALIZAR FOLLOW UP JUNTO AO FINANCEIRO DO
/ TERCEIROS, ENTÃO PODERÁ HAVER (-) Mitigação da PROJETO PARA GARANTIR QUE OS PAGAMENTOS
8 A PARALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E GP 0,00 0,3 0,5 0,15
AUMENTO DO CUSTO DO PROJETO
Probabilidade SEJAM REALIZADO DENTRO DOS PRAZOS E TERMOS
ACORDADOS EM CONTRATO
DEVIDO MULTA CONTRATUAL

SE HOUVEREM ATRASOS NA
LIBERAÇÃO DAS LICENÇAS REALIZAR A CONTRATAÇÃO DE UMA CONSULTORIA
(-) Mitigação da
9 NECESSÁRIAS PARA O PROJETO, ESPECIALIZADA (DESPACHANTE) PARA OBTENÇÃO DAS GP 500.952,46 0,7 0,5 0,35
ENTÃO PODERÁ OCORRER ATRASO Probabilidade LICENÇAS JUNTO AOS ORGÃOS COMPETENTES
NO CRONOGRAMA

SE HOUVER ATRASO NA
CONTRATAÇÃO DE PROFISSIONAIS
QUALIFICADOS PARA O ANTECIPAR A SELEÇÃO DOS PROFISSIONAIS COM O
10 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO, (-) Mitigação do Impacto AUXILIO DE UMA EMPRESA ESPECIALIZADA GP 239.000,00 0,3 0,5 0,15
ENTÃO PODERÁ OCORRER ATRASO
NA EXECUÇÃO DO PROJETO

Figura 21 – Registro de Riscos – Respostas a Riscos - Contenção

Fonte: Própria do Autor
 136

A verba que deve ser considerada para contensão dos riscos é o montante de R$
6.239.952,46 que ficará sob gestão do Sponsor e GP.

RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

O Projeto Edifício Garagem foi criado a partir da observação de uma necessidade na

região central da cidade de Belém, identificando a carência de número de vagas para os
motoristas estacionarem, a falta de estrutura dos espaços disponíveis, o preço abusivo
praticado pelos estacionamentos, além da falta de segurança nas vagas públicas e, por isso,
propôs um estacionamento vertical pago com capacidade para carros e motos.
O Projeto aprimorou-se a partir das melhores práticas em gerenciamento de projetos
indicada no Guia PMBOK 2017 (Project Management Book Of Knowledge), bem como pelas
orientações e estudos de caso realizadas com os professores do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, da FGV - Fundação Getúlio Vargas.
Durante o desenvolvimento do pré-projeto, foram realizadas visitas ao local para
conhecimento da região e reuniões para definição das responsabilidades de cada integrante do
projeto, bem como o que cada integrante iria executar no projeto.
Para a elaboração do plano de gerenciamento do escopo, foi-se definida as ações
necessárias para a implantação do projeto, delimitando o escopo em conjunto com o Sponsor
e as entregas chaves. Este processo foi extenso pois houve durante sua elaboração
desenvolvimentos constantes de requisitos ou alteração dos mesmos, porém a declaração do
escopo, a EAP – Estrutura Analítica do Projeto e o dicionário da EAP foram documentos
chaves para o correto entendimento e proporcionou à equipe do projeto uma visão de todo o
trabalho necessário para o sucesso do projeto.
Quando se fala em gerenciamento de recursos pensasse logo em como está estruturado
esse projeto, qual o organograma do projeto. Nesse quesito identificamos logo onde
necessitaríamos de apoio para enriquecer o projeto e entregássemos o projeto com qualidade
máxima ao cliente. Após identificar a equipe do projeto após deixarmos explícito as
 137

informações dos integrantes da equipe MJS identificamos a necessidade de descrever as

Funções e Responsabilidades de cada um no projeto, com isso tivemos a visão clara do
dimensionamento da estrutura necessária durante o período do projeto.
Para chegarmos neste objetivo realizamos o processo seletivo e contratação de
empresas terceirizadas que atenderiam o projeto e que iriam dar apoio a empresa MJS durante
o planejamento e execução do projeto.
Quando se gerencia recursos num projeto, deve-se pensar também no investimento da
equipe, desde o motivacional ao enriquecimento técnico e pessoal passando pela avaliação de
desempenho e bonificação.
Para concluirmos a Matriz de responsabilidades é definida e deixa claro o papel de
cada integrante para que não ocorra atropelos e desvios de função, fazendo assim o projeto
focar no seu objetivo.
No plano de gerenciamento de qualidade foram definidos os padrões e políticas de
qualidade do projeto (normas que deverão ser seguidas tanto na fase de projeto quanto de
construção). Por ser do ramo na qual a maioria não tinha familiaridade, foram necessárias
muitas pesquisas de padrões de mercado e especificações técnicas voltadas para Engenharia,
mais precisamente relacionadas à edifício-garagem.
Definidos também métodos de verificação e critérios de avaliação de conformidade,
para que o mesmo se cumpra com o mínimo de desvios em relação aos requisitos
especificados e assim obter um empreendimento bem estruturado, seguro e satisfatório. Uma
ferramenta muito utilizada neste trabalho foi o Excel da Microsoft, pois muitas informações
precisavam ser tabeladas para melhor visualização e entendimento para os envolvidos.
Devido ao porte do projeto, levando em consideração ao tipo do empreendimento,
tempo e quantidade de envolvidos, as auditorias internas e externas e análise de processos são
muito importantes para a gerenciar e garantir a qualidade deste trabalho de uma forma mais
minuciosa e confiável.
O plano de gerenciamento do tempo (cronograma) teve como base a EAP do projeto,
onde utilizamos uma ferramenta que foi imprescindível para alocação dos pacotes de trabalho
e organização dos eventos do projeto para que fosse possível o atendimento do prazo do
projeto. Esta ferramenta foi o MS Project da empresa Microsoft. Além da organização dos
eventos e pacotes de trabalho, o mesmo nos deu visibilidade para as atividades que poderiam
entrar em atraso, sendo possível a elaboração de planos de ação para as mesmas.
Através de pesquisas realizadas, foi determinado que para o plano de gerenciamento
de custos deste projeto, a estimativa se daria utilizando o modelo paramétrico, o que
 138

implicaria diretamente na elaboração de uma planilha orçamentária com base no anteprojeto,

estimando assim o seu custo final, levando ainda em consideração os indicadores
paramétricos de quantitativo e preços unitários oriundos de obras similares ou de sistemas
referenciais, aplicando ainda o acréscimo de um BDI (Benefícios e Despesas Indiretas)
estimado, correspondente ao percentual de 30%.
O Plano de Gerenciamento de Aquisições seguiu a integração de 3 processos do
PMBOK (2017) que foram: Planejar o Gerenciamento das Aquisições, Conduzir as
Aquisições, Controlar as Aquisições (Monitoramento, Controle e Encerramento). A MJS
Identificou através do levantamento do Mapa de aquisições de todos os produtos e serviços
apontados na EAP para poder justificar e orçar os produtos e serviços com a finalidade de
melhor visualizar, detalhar e organizar para tomada de decisões do GP e da equipe de
aquisições neste projeto.
A equipe do Projeto pôde também realizar a Condução e Controle das Aquisições
verificando junto ao mercado, os fornecedores e realizar fechamentos, monitorar o
desempenho, alterações e correções levando o projeto até a fase de encerramento.
Utilizou-se o Critério de Seleção e Avaliação dos Fornecedores adotando-se a melhor
técnica e preço trazendo um resultado melhor quanto ao custo e benefício principalmente
quando o fornecedor traz um diferencial. Foi determinado alguns critérios de avaliação para
os fornecedores limitando ou excluindo os fornecedores que não seriam de interesse ao
projeto economizando tempo da equipe para focar em outros detalhes.
Foi possível chegar ao coeficiente para avaliação final de técnica e preço dos
fornecedores de produtos e serviços respectivamente assim como o índice de avaliação de
desempenho dos fornecedores de serviços e o índice de avaliação de desempenho dos
fornecedores de Produtos, desta forma viabilizando um monitoramento melhor par ao projeto
atual assim como de acordo com o nível do coeficiente serem fornecedores para próximos
projetos.
Logo o setor de aquisições do projeto especificará o que o projeto deverá receber tanto
para os produtos utilizados durante a gestão da MJS quanto na execução do projeto assim
como quanto para serviços terceirizados contratados.
O plano de gerenciamento financeiro foi concebido através da análise dos recursos
financeiros que seriam disponibilizados neste projeto, garantindo o retorno dos investimentos,
com a concretização do empreendimento.
Nesta fase do projeto, houve a necessidade de se entender as técnicas de análise
econômica e financeira que seriam adotadas, para uma posterior tomada de decisão mais
 139

assertiva e segura. Para tanto, realizamos a análise de dois cenários, otimista e pessimista,
onde obtivemos os resultados de Valor Presente Líquido (VPL), da Taxa Interna de Retorno
(TIR), do Índice de Lucratividade (IL) e do Payback Simples.
Para os dois cenários, os resultados foram favoráveis, ou seja, o projeto se demonstrou
economicamente atrativo para o investidor, que teria o retorno dos investimentos em um
prazo aceitável, em se tratando da magnitude deste empreendimento.
A elaboração para o plano de gerenciamento de comunicação tomou como base a
quantidade de stakeholders e das necessidades de informação e comunicação de cada um
deles no projeto. Por se tratar de um projeto que demanda muito repasse de informações
precisas, dados demonstrativos e de fácil entendimento e alinhamento de projeto constante,
foi definido que a comunicação será prioritariamente formal (e-mail e reuniões
periódicas/pontuais), porém utilizando também meios de comunicação informal (WhatsApp,
ligação telefônica e vídeo chamadas), que dependerá do nível exigido pela parte interessada e
do grau de necessidade da resolução do conflito existente. Aos membros da MJS, foram
fundamentais as reuniões presenciais para que o grupo pudesse auxiliar uns aos outros de
forma mais efetiva e alinhassem os planos com a proposta do projeto de forma mais clara.
Para o plano de gerenciamento de stakeholders foram identificados os principais
stakeholders do projeto, levando em consideração suas expectativas e preocupações. Com
essa identificação foi elaborada uma estratégia para gerenciar o engajamento destes,
potencializando as ações positivas dos stakeholders e neutralizando os impactos negativos.
Com o plano de gerenciamento de riscos a equipe do projeto teve a visibilidade das
possíveis ocorrências que poderiam ter ocorrido e impactado nos indicadores de custo e prazo
do projeto. Após este plano foi necessária uma revisão no cronograma e no faseamento dos
custos do projeto, onde foram direcionados recursos financeiros não previstos inicialmente,
deixando o tempo de reação destes riscos mais ágil. O foco foi na execução do
empreendimento, onde os impactos afetariam diretamente o cronograma e o custo do projeto.
Como lições aprendidas, o projeto mostrou para equipe o quanto é imprescindível o
gerenciamento do tempo pois este funciona como indicador do desempenho do
empreendimento e dentre todas as áreas do conhecimento que formam a gestão de projetos,
observa-se que a gestão do tempo é a única impossível de recuperá-la. Quando feita
adequadamente, a gestão do tempo pode agir antecipadamente diante de imprevistos do
projeto corrigindo-o ou atenuando o impacto. Entretanto, somente gerir o tempo não é
necessariamente suficiente para assegurar que um projeto venha a ser bem-sucedido, é
necessário inter-relacioná-lo com as demais áreas envolvidas no projeto.
 140

Por fim, uma outra lição que a equipe do projeto considerou relevante, foi a
importância de uma relação e comunicação interpessoal e o comprometimento dos membros
da equipe para com este projeto, mesmo com grandes dificuldades em conseguir conciliar as
reuniões, seja por outros fatores, como trabalho ou viagens, nós buscamos superar as
adversidades e finalizar todas as entregas no prazo previsto.
 141

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