Oficina Indicadores - Material PDF

OFICINA
INDICADORES
Segplan

C O N S U LT I N G
GROUP
A teoria na prática.
1
AGENDA

•  Aspectos Técnicos
•  Aspectos Metodológicos
•  Processos Decisórios
•  Apresentação gráfica
22
ASPECTOS TÉCNICOS
33
O QUE É GERENCIAR?
CIÊNCIA?

TÉCNICA?

OU ARTE?
44

CIÊNCIA Não cria as coisas nem objetos; estes já existem e a ciência
procura conhece-‐los, explicá-‐los e predizer seu
comportamento. Baseia-‐se em hipóteses, teorias, leis,
modelos e postulados.

TÉCNICA É a complementação da ciência. Seu objeQvo é manipular a
realidade sem querer explicá-‐la ou mesmo entendê-‐la.
Contém regras, normas e procedimentos e retrolimenta a
ciência com eventuais impotências de manipulação com o atual
grau de conhecimento.

ARTE O objeQvo da aQtude arUsQca realiza-‐se de forma individual,
pessoal, subjeQva e vivencial para ser comunicada ou não
aos outros indivíduos, sem rigor, sem quaisquer imposições,
com a flexibilidade que a personalidade e o esHlo de cada
indivíduo impõe e com toda a captação vivencial, emocional e
espiritual da realidade que o indivíduo sente, percebe e palpita.

5
O QUE É GERENCIAR?
CIÊNCIA TÉCNICA
OPERA E TRANSFORMA
INVESTIGA E EXPLICA
(NÃO EXPLICA)
Baseia-‐se em hipóteses, teorias, leis, Contém regras, normas e
modelos e postulados procedimentos
a) EXPLICATIVO: o qual aporta o
TEM DOIS CAMPOS
conhecimento necessário para que a

técnica possa operar e transformar.
Realimenta o campo da avaliação da ciência,
informando das áreas de aplicação onde se
b) AVALIAÇÃO (da aplicação de suas encontra impotente com o atual grau de
explicações): o qual realimenta o campo conhecimento.
explicaQvo guiando-‐o na redefinição ou
aprofundamento do nível de explicação
cienUfica
6
O PAPEL DO GERENCIAMENTO
MISTO DE TÉCNICA E

DE CIÊNCIA QUE
PROCURA POSTULAR:
INTERFERIR
Quando? OU
Em quem? NÃO INTERFERIR
Em que?
Onde?
O PRINCIPAL
Como?
Com quem? VERBO
7
O QUE É GERENCIAR UMA EMPRESA

Caracteriza-‐se preponderantemente pela postura
SISTÊMICA e ATIVA de, profissionalmente,
“interferir” em algo para, mediante esta interferência,
conquistar oQmização de resultados ou ainda reversão de
tendências negaQvas.

ENFOQUE NA “GESTÃO” (MANAGEMENT)

88
O QUE É TOCAR UMA EMPRESA

Caracteriza-‐se preponderantemente pela postura
NÃO-‐SISTÊMICA e REATIVA de, profissionalmente,
“administrar eventos indesejados”, mas comuns
no coQdiano, com vistas a conquistar oQmização de
resultados ou ainda reversão de tendências negaQvas.

ENFOQUE NO “CONTROLE”

99
Por que optar pelo “gerenciamento” E não pela
“tocação”?
•  Parar de reclamar que fatores externos (governo, concorrência,

etc.) afetam seu desempenho
•  AQngir os resultados almejados (parQndo de um pressuposto que
há anseios a serem almejados)
•  Para não depender da sorte
•  Para não haver surpresas (nem boas e nem ruins)
•  Para não depender somente do talento ou da intuição das pessoas
(apesar das pessoas)
•  Para acompanhar as evoluções do mundo independente da
vontade dos tomadores de decisão
10
10
Tecnologia de gerenciamento
11
11
Funções de um sistema de medição
•  Verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas
•  Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção
para os gestores
•  Servir como base para o reconhecimento da dedicação
coleQva
•  Analisar problemas estratégicos de forma pró-‐aQva
•  Apoiar a tomada de decisão
•  Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a
organização
•  Apoiar o aprendizado da organização
12
12
O que é DESEMPENHO GLOBAL?

É a agregação de valor as partes Interessadas

É a efeQvação dos pressupostos estratégicos
Medido através de

INDICADORES
13
13
Transformando dados em decisões
Dados Informações Indicadores Conhecimento Inteligência
Organização
Relativização
Contextualização
Análise
14
14

A não ser que os dados sejam processados em
informações que, por sua vez, se transforme
em conhecimento, que mais tarde se
transforme em sabedoria de mercado, quase
tudo é desperdiçado.

Philip Kotler, 2000
15
15
Tipos de informação
DADOS INFORMAÇÕES INDICADORES
Organizados e já Manipulados

Disponível para manipulação
manipulados em primeiro matemaQcamente através de
no banco de dados
nível fórmulas
Abundantes e armazenados Selecionados em formatos de Parametrizados em formatos

em sua totalidade telas e/ou relatórios de gráficos lineares
Viabilizados através de coleta Viabilizado através de Viabilizados através de regras
de dados sorwares gerenciais de contagem
Com foco abrangente e

Não tem foco na gestão Com foco no que é relevante
dispersivo
16
16
Qual é o desafio?

Encontrar o melhor

DENOMINADOR INTELIGENTE

Que já explique a principal causa de variação da
informação-‐alvo
17
17
CBG
Manifestações em valores absolutos
ju
0
10
20
30
40
50
60
l/
ag 02
o/
0
se 2
t/0
ou 2
t/
no 02
v/
de 0 2
z/
0
ja 2
n/
0
fe 3
v/
m 03
ar
/
ab 0 3
r/0
m 3
ai
/0
ju 3
n/
0
ju 3
l/
ag 03
o/
0
se 3
Meses
SURF
t/0
ou 3
t/
no 03
v/
01/jul/02 a 31/jul/04
de 0 3
EXEMPLO
z/
0
ja 3
n/
0
fe 4
v/
Total de reclamações recebidas
m 04
ar
/
ab 0 4
r/
m 04
ai
/0
ju 4
n/
0
ju 4
l/ 0
4
Valores Absolutos mensais de Elogios relacionados à fragrância
MÉDIA
ALERTA
ATENÇÃO
18
CBG
Manifestações em PPM
ju
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
l/
ag 02
o/
0
se 2
t/0
ou 2
t/
no 02
v/
de 0 2
z/
0
ja 2
n/
0
fe 3
v/
m 03
ar
/
ab 0 3
r/
PPM mensal
m 03
ai
PPM de
/0
( ÷ vol.
ju 3
n/
0
ju 3
l/0
01/jul/02
ag 3
o/
0
Vendas
se 3
Meses
SURF
t/0
ou 3
t/
de reclamações
no 03
v/
a 31/jul/04
de 0 3
EXEMPLO
z/
0
ja 3
n/
0
Elogios relacionados
x 1.000.000)
fe 4
v/
recebidas
m 04
ar
/
ab 0 4
r/0
m 4
ai
/0
ju 4
n/
à fragrância
0
ju 4
l/0
4
MÉDIA
ALERTA
ATENÇÃO
19
CBG
Manifestações em PPM
ju
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
l/
ATENÇÃO
ag 02
o/
0
se 2
t/0
ou 2
t/
no 02
v/
Elogios em valores absolutos

de 0 2
z/
0
ja 2
n/
0
fe 3
v/
MÉDIA
m 03
ALERTA
ar
/0
ab 3
r/
m 03
ai
/0
ju 3
n/
03
ju
l/ 0
ag 3
Meses
o/
0
SURF
se 3
t/0
ou 3
t/
no 03
01/jul/02 a 31/jul/04
v/
EXEMPLO
de 0 3
z/
0
ja 3
n/
0
fe 4
v/
m 04
PPM e total de reclamações recebidas
ar
/0
ab 4
r/
PPM mensal de Elogios relacionados à fragrância
m 04
ai
/0
ju 4
n/
0
ju 4
l/ 0
4
0
10
20
30
40
50
60
Manifestações em valores absolutos

20
TIPOS DE INDICADORES
UMA COMPARAÇÃO
ENTRE DUAS OU
TAXA MAIS INFORMAÇÕES
DA MESMA
% BOM
GRANDEZA
UMA COMPARAÇÃO Faturamento

ENTRE DUAS OU
ÍNDICE MAIS INFORMAÇÕES Quant. de IDEAL
DE GRANDEZAS Empregados
DIFERENTES
21
21
CATEGORIAS DE INDICADORES
OUTCOME (Fim) -‐ Gerenciamento pelo RESULTADO
Envolvem ações de vários cargos de

Dependem dos driver para serem
forma comparQlhada para sua
operacionalizados
operacionalização efeQva.
DRIVER (Meio) -‐ Gerenciamento pelo ESFORÇO
Traduzem os indicadores outcomes em Envolvem ações de um único cargo para
ações individualizadas sua operacionalização efeQva.
22
METAS
•  REGRA: primeiro definir as metas
de longo prazo.
•  Exemplo: corro 1 km no mês 01,
1,5 km no mês 02, etc.
•  No final do ano que vem – qual a
minha meta de correr?
•  Corrida de 10km? São Silvestre?
Maratona?
•  Uma simples regressão do atual
vai me dar um cenário “possível” e
normal, com a evolução natural
(modo normal de fazer as coisas).
•  Mas não é uma meta audaciosa.
•  Meta tem a ver com o que
“queremos”, não com o que “é
possível”.
•  Dependendo da minha meta
(maratona, por exemplo) minhas
ações serão diferentes.
23
METAS
•  Metas: Salto em Altura

Clique aqui

h{p://www.youtube.com/watch?v=E4OjHSBPwp0

24
Metas
Para aQngir uma meta nova, é necessário um jeito novo de fazer. Atual
recorde: cubano (Javier Sotomayor – 2,45 – trave do futebol)

25
Conceito: targets
•  Pata adoção de targets devem ser considerados dois

componentes:
–  Histórico
–  Desejos almejados pela companhia
•  Qualquer ponto-‐alvo “dentro dos limites” é possível de ser
conquistado em meses específicos sem a interferência humana
(resultado da variabilidade natural do indicador)
•  Target “anual acumulado” permite que a meta não seja aQngida
em cerca de metade dos meses.
–  Monitorar o acumulado (YTD) é aconselhável nestes casos.
•  Target fora dos limites (ou muito próximo dos extremos)
requererão ações gerenciais sobre algum processo da cadeia de
produção/distribuição (já que requer uma mudança estrutural na
caracterísQca do indicador).
26
METAS
Quantas vezes
Estabelecer o nº
este nº atual deve Em quanto Meta
atual e o período
crescer ou tempo? Final
de sua base
diminuir?
10 Visitas/Dia X 1,3 6 Meses 13 Visitas/Dia

(Jan/98 a Jan/99) (30 % de Cresc.) (Até Julho/99) (Até Julho/99)
27
O que é PRODUTIVIDADE?
Exercício das formas

geométricas
28
EXERCÍCIO: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
1.  Você está recebendo uma folha de papel (matéria prima) contendo várias figuras
geométricas desenhadas.
2.  Fazendo uso exclusivo de suas mãos, você deverá recortar as figuras mantendo o
corte manual dentro das linhas externas de cada uma das figuras. (o instrutor
fornecerá os critérios da qualidade de corte).
3.  Cole, duas a duas, simetricamente, as figuras semelhantes mantendo visíveis, de
ambos os lados, os desenhos geométricos. (o instrutor fornecerá os critérios da
qualidade de colagem)
4.  Cada montagem completa (matéria prima + trabalho de montagem) será
considerada como uma peça. Lê-‐se em cada figura o seu valor, bem como o valor
da peça montada. (1 peça possui 2 figuras)
5.  A qualidade das peças montadas será avaliada pelo seu vizinho. Peças refugadas
serão desconsideradas como produção, mas os insumos serão computados (para
uma peça refugada: produção = 0 peça; insumo = 2 figuras)
6.  Procure no tempo de 10 minutos, obter a maior produQvidade que conseguir,
respeitando as regras acima.
7.  Inicie ao aviso do instrutor. Autoria: Prof. Antonio Carlos Aidar Sauaia - Adaptação para disciplina de Produtividade: Prof.
Claudio Felisoni De Angelo - Colaboração: Prof. Washington Franco Mathias e Roy Martelanc.
29
PRODUTIVIDADE
Produtividade= Resultado de um processo/Recursos utilizados para
obter este resultado 
Produtividade= Quantidade de produtos/Quantidade de recursos 
[N. de transações/ [N. de corretintas/ [Kg produzido/N.

HH ] M² ] de funcionários ]
[N. de itens [$ de receita/HH ] [Clientes

produzidos/Hora atendidos/Horas
Máquina ] trabalhadas ]
30
30
A PERSPECTIVA “TEMPO”
Novo pedido Lead Time = 11 horas
WIP = 10
Tempo médio de conclusão = 1 hora Tempo processamento: 1 hora
Tempo de fila = 10/11 = 90%
31
COMPONENTE DESNECESSÁRIO

Funcionários satisfeitos/Número de funcionários ativos 
×100

0,80 = 80%
32
32
CUIDADO: indicadores de “parcelas”
Exemplo: processo de vendas (empresa que comercializa três
produtos: A, B e C)
Desafio: aumentar as vendas de B (mais lucraQvo)
Indicador: Venda de B/Venda Total (A+B
+C) 
Resultado:
50%
39%
31% 31%
25%
Pergunta: o resultado é posiHvo?
JAN FEV MAR ABR MAI 33

CUIDADO: indicadores de “parcelas”
Resultado detalhado:
A B C TOTAL
50 50 100 200
40 55 80 175
30 51 85 166 25% 31%
31% 39%
20 50 58 128
50%
10 54 45 109 JAN FEV MAR ABR MAI
AlternaQva:

Taxa de crescimento de vendas = (Venda atual −Venda no período anterior)/
Venda no período anterior 
Segmentado por “Qpo de produto”
34
CUIDADO: numerador e denominador
Número de reclamações/

Volume de vendas  ≠
X
Volume de vendas/Número de
reclamações 
35
Média: entendendo a fórmula
Exemplo: lead-‐Qme médio

Fórmula: ∑𝑖=1↑𝑛▒(𝑀𝑆↓𝑖 −𝑀𝐸↓𝑖 ) /𝑛 

Onde:
MS = Momento de Saída
ME = Momento de Entrada
n = número de instâncias processadas no período
36
Cuidado com indicadores de média

7
6 META
5
4
3
2
1
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Pergunta: a meta está sendo cumprida?
37

7
6 META
5
4
3
2
1
0

Resposta: não sei! 38
Novo indicador: taxa de não
7 cumprimento da meta
6 META
5
4
3
2
1
0

Resposta: não sei! 39
Regra de contagem

∑𝑖=1↑𝑛▒(𝑀𝑆↓𝑖 −𝑀𝐸↓𝑖 ) /𝑛 

𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜/𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 

40
Exercício
Caso Entrada Saída Delta
01 03/02 29/02
02 15/01 17/02

03 16/01 30/01
04 29/01 03/03
05 15/02 28/02
06 14/02 07/03

07 01/02 25/02
08 01/03 14/03
09 19/02 07/03
10 06/01 31/01

11 15/01 (ainda aQvo)

Data atual: 31/03
Calcular o Lead-‐Time médio para Jan, Fev e Mar. 41
Exercício
Preparar indicadores de conversão para o CICLO COMERCIAL abaixo:

EMPRESA EMPRESA CLIENTE CLIENTE

Compra de Envio de e-‐ Abre o e-‐
mailing mails mail
Clique

EMPRESA EMPRESA EMPRESA CLIENTE

Ligações
telefônicas
Fecha
para Visitas Propostas
pedido
aqueles que
clicaram
42
ASPECTOS METODOLÓGICOS
43
43
KPI’s (Key Performance Indicator)

Medem o nível de desempenho do processo,
focando no “como” e indicando quão bem os
processos permitem que o objeQvo seja
alcançado.
44
KPI – Key Performance Indicator
Processos Estratégia
(KPI) (BSC)
Indicadores
45
45
COMITÊ TEMÁTICO: FNQ
Hierarquia do
Um Indicador de sistema de
desempenho é um medição do
dado numérico a que ESTRATÉGICO desempenho
se atribui uma meta e
que é trazido,
periodicamente, à GERENCIAL ALINHAMENTO
atenção dos Gestores
de uma organização
para análise e
processos decisórios OPERACIONAL
interferenciais para
melhoria. INFORMAÇÕES Sist.
Inform.
DADOS
46
Fonte: adaptado de FNQ. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global
Níveis de um sistema de medição
ESTRATÉGICO UQlizados para avaliar os principais efeitos da estratégia

nas partes interessadas e nas causas destes efeitos,
refleQndo os objeQvos e as ações que pertencem à
organização como um todo.
UQlizados para verificar a contribuição dos setores

GERENCIAL (departamentos e/ou unidades) e dos macro-‐processos
organizacionais à estratégia e para avaliar a melhoria
conUnua destes setores.
OPERACIONAL UQlizados para avaliar o desempenho dos processos ou

roQnas individuais.
47
Drivers do nível Outcomes do nível

estratégico estratégico
Outcomes do
Drivers do nível gerencial
nível gerencial
Outcomes do nível
operacional
Drivers do nível operacional
48
PerspecQva Financeira
PerspecQva Mercado / Cliente
PerspecQva Processos Internos
PerspecQva aprendizado / crescimento
49
Gerenciamento da RoQna
PerspecQva da Qualidade
PerspecQva Entrega ou Tempo
PerspecQva Custo
PerspecQva Moral
PerspecQva Segurança
50
PerspecQvas
PerspecQva Processos
Mercado / Clientes
PerspecQva
Aquisição / Fornecedores
PerspecQva
Pessoas
PerspecQva
Financeira PerspecQva
Ambiente
Organizacional
PerspecQva
PerspecQva Responsabilidade Inovação
Pública
51
CRESCIMENTO E
FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS
APRENDIZADO
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
OPERACIONAL
Os indicadores de níveis gerencial e operacional devem

manter o alinhamento verQcal nas perspecQvas. O
alinhamento horizontal é mais críQco no nível estratégico,
perdendo sua uQlidade práQca nos outros níveis.
52
CRESCIMENTO E
FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS
APRENDIZADO
ESTRATÉGICO
GERENCIAL
OPERACIONAL
Existe ainda a possibilidade de uQlizar-‐se perspecQvas diferentes ao nível

operacional, devido às metodologias específicas aplicadas na gestão de
processos. Temos, assim, uma combinação de metodologias. Por
exemplo, uQliza-‐se as perspecQvas do BSC nos níveis estratégicos e
gerenciais e perspecQvas do Gerenciamento da RoQna ou baseadas nas
normas ISO, aplicadas ao Nível Operacional.
53
54
Dimensões
•  Segundo Falconi, em projetos de Mapeamento de
Processos a definição dos Indicadores (também
chamados de KPI (Key Performance Indicators) será
baseada em 5 (cinco) dimensões de mensuração:
–  Qualidade
–  Tempo
–  Custo
–  Moral
–  Segurança
55
55
Exemplos de KPIs
Índices de defeitos, produtos não-‐conformes, índices de

QUALIDADE dispersões de resultados, reclamações, retrabalho, pedido
perfeito, etc.
Custo financeiro do processo, homens-‐hora por unidade do

CUSTO produto, produQvidade, número de cópias/xerox por pessoa,
consumo de água, energia, etc.
TEMPO Entregas fora do prazo, tempo médio de ciclo, tempo de fila, etc.
Turn-‐over, absenteísmo, índice de causas trabalhistas, clima

MORAL organizacional, número de sugestões, % de pessoas que
parQcipam de grupos de melhoria, etc.
Número de acidentes, gravidade de acidentes, freqüência de

SEGURANÇA acidentes, etc.
56
EXEMPLOS
•  Indicador: DESPESA PERCAPTA
•  Fórmula:
Despesa total/Número de
funcionários 
•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

dimensão?
–  Qualidade
–  Entrega
–  Custo
–  Moral
–  Segurança
57
57
EXEMPLOS
•  Indicador: DESPESA PERCAPTA
•  Fórmula:
Despesa total/Número de
funcionários 

dimensão?
•  Resposta: DEPENDE!
–  Pode ser “custo” para a maioria dos processos
–  Mas pode ser “qualidade” para o Processo Financeiro.
58
58
EXEMPLOS
•  Indicador: TURN-‐OVER
•  Fórmula:
(Admissões+Demissões/2 )/Número de funcionários ativos no última
dia do mês anterior 

dimensão?
–  Qualidade
–  Entrega
–  Custo
–  Moral
–  Segurança
59
59
EXEMPLOS
•  Indicador: TURN-‐OVER
•  Fórmula:
(Admissões+Demissões/2 )/Número de funcionários ativos no última
dia do mês anterior 

dimensão?
•  Resposta: DEPENDE!
–  Pode ser “moral” para a maioria dos processos
–  Mas pode ser “qualidade” para o Processo de RH.
60
MODELO PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Gestão Pública
https://www.gespublica.gov.br/folder_publicacoes/pasta.2009-04-23.1308768764/Guia%20-%20Indicadores
%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf
61
MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
APLICÁVEL EM VÁRIOS NÍVEIS:

•  MACRO (governo)
•  MESO (políQca pública ou setor do governo)
•  MESO-‐MICRO (redes de organizações)
•  MICRO (organizações)
•  NANO (unidade da organização)
62
MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
FONTE: SEGES, Ministério do Planejamento. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. 2009.
63
ELEMENTOS DA CADEIA DE VALOR
64
DIMENSÕES DE DESEMPENHO
EFETIVIDADE – Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou RESULTADO

projetos.
DESEMPENHO
EFICIÊNCIA – Relação entre os produtos gerados e os insumos empregados
EFICÁCIA – Quantidade e qualidades dos benefícios entregues ao usuário
ESFORÇOS
EXECUÇÃO – Realização dos projetos, processos e planos de ação conforme
estabelecidos.
EXCELÊNCIA – Conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência
ECONOMICIDADE – Obtenção e uso do recurso com menor ônus possível
65
EXEMPLO: DIMENSÕES DE RESULTADOS
Eficiência Custo da campanha de vacinação
Eficácia Número de criança imunizadas
EfeQvidade Redução na incidência da doença em crianças
66
EXEMPLOS DE INDICADORES
EfeHvidade Execução
•  IDH •  Execução financeira (real / orçado)
•  PIB per capita •  Execução ‹sica
•  Coeficiente de GINI (produtos entregues / produtos previstos)
•  Coeficiente de mortalidade infanQl
Excelência
•  ExpectaQva de vida ao nascer •  Conformidade com relação a padrões (MEG,
•  Taxa de homicídios
por exemplo)
Eficácia •  Retrabalho
•  Número de jovens alfabeQzados •  Acidentes/hora
•  Extensão da malha rodoviária •  Índice de reajustes devido a falhas no
•  Qualidade percebida processo
•  Cobertura de serviços •  % de pessoas com acesso a informação
•  Acessibilidade críQca
Eficiência Economicidade
•  ProduQvidade (produzido / recursos) •  Nível de oferta de produtos ou serviços por
•  Tempo de ciclo um fornecedor
•  Frequência de entrega •  Qualidade dos recursos
•  Desperdício •  QuanQdade de fornecedores de um
•  Custos unitários determinado insumo (cobertura)
•  Índices de falhas em recebimentos
MAIORES DETALHES •  Grau de propensão de não recebimento de
vide Guia Referencial insumos críQcos
67
MODELO DE DESEMPENHO ÓTIMO
6
∑ (Ei ) = 6
i =1
Onde:
Efetividade (E1): E1 está presente=1; E1 não está presente=0

Eficácia (E2): E2 está presente=1; E2 não está presente=0
Eficiência (E3): E3 está presente=1; E3 não está presente=0
Execução (E4): E4 está presente=1; E4 não está presente=0
Excelência (E5): E5 está presente=1; E5 não está presente=0
Economicidade (E6): E6 está presente=1; E6 não está presente=0
DESEMPENHO ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 = 6
DESEMPENHO SUB-ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 < 6
68
PESOS DAS DIMENSÕES
Portanto:
DESEMPENHO ÓTIMO = E1.2,5 + E2.2,0 + E3.1,5 + E4.1,5 + E5.1,5 + E6.1,0 = 10
69
PESO DOS INDICADORES
O peso dos indicadores é definido a partir de uma avaliação perante 13 critérios. Os
critérios possuem diferentes graus de importância.
N. Critérios Importância
1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5

2 Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas 0,4
3 Confiabilidade metodológica 0,4
4 Confiabilidade da fonte 0,4
5 Simplicidade 0,4
6 ObjeQvidade, Clareza e Comunicabilidade 0,5
7 Exequibilidade de mensuração 0,5
8 Economicidade de obtenção 0,3
9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3
10 InvesQgaQvos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3
11 TempesQvidade 0,3
12 Comparabilidade 0,3
13 Sensibilidade 0,4
70
PESO DOS INDICADORES
Cada indicador deve ser avaliado mediante seu alinhamento para cada um dos
critérios. Caso o critério esteja presente no indicador, a respectiva importância é
somada ao peso final, conforme abaixo:
Indicador 01
N. Critérios Importância
Situação Peso
1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5 OK 0,5
2 Atendimento às necessidades de informação das partes interessadas 0,4 OK 0,4
3 Confiabilidade metodológica 0,4 NOK 0
4 Confiabilidade da fonte 0,4 NOK 0
5 Simplicidade 0,4 OK 0,4
6 ObjeQvidade, Clareza e Comunicabilidade 0,5 OK 0,5
7 Exequibilidade de mensuração 0,5 OK 0,5
8 Economicidade de obtenção 0,3 NOK 0
9 Estabilidade ao longo do tempo 0,3 OK 0,3
10 InvesQgaQvos (rastreabilidade ao longo do tempo) 0,3 NOK 0
11 TempesQvidade 0,3 OK 0,3
12 Comparabilidade 0,3 OK 0,3
13 Sensibilidade 0,4 OK 0,4
PESO FINAL DO INDICADOR 3,6
71
NOTAS DOS INDICADORES
Transformar o resultado em um escala 0-10, dependente do grau de atingimento da meta
Resultados observados Resultados observados

Nota atribuída Nota atribuída
no alcance da meta no alcance da meta
96% ou mais 10 100% 10
91% a 95% 9 99,86% a 99,99% 9
81% a 90% 8 99,75% a 99,85% 8
71% a 80% 7 99,60% a 99,74% 7
61% a 70% 6 99,46% a 99,59% 6
51% a 60% 5 99,30% a 99,45% 5
41% a 50% 4 99,29% a 99,16% 4
40% ou menos 0 99,15% ou menos 0
Cada indicador deve ter uma escala de avaliação compatível com a sua estrutura.
Por exemplo: indicador de disponibilidade de energia elétrica varia de 90% a 100% - a escala deve
permear este intervalo, ao invés de 0-100%.
72
MODELO DE APURAÇÃO FINAL
Recomenda-se não mais do que 5 indicadores por dimensão de desempenho 73

MODELO DE APURAÇÃO FINAL
(A) = Peso do indicador × Nota do indicador Nota Ponderada
(B) =
(A1 + A2 + ... + An ) Nota da Dimensão
(Peso1 + Peso 2 + ... + Peson )
Nota Ponderada
(C) = Peso da dimensão × Nota da dimensão da Dimensão
Nota Ponderada
(D) = ∑ C da Dimensão
74
ETAPAS PARA CRIAÇÃO DO INDICADOR
75
COMUNICAÇÃO – PAINÉIS DE CONTROLE
76
COMUNICAÇÃO – PAINÉIS DE CONTROLE
77
LIMITAÇÕES COMUNS NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
78
LIMITAÇÕES NA ADOÇÃO DE UM MODELO DE MEDIÇÃO
INDICADORES DE EFETIVIDADE
•  Geralmente o problema não é gerá-‐lo (há muitos indicadores consagrados de

políQcas públicas), mas sim assumi-‐los como integrantes do conceito de
desempenho.
•  Este problema é mais frequente em níveis de organização e unidades

organizacionais.
•  Está em questão o grau de atribuição de responsabilidade em relação a
indicadores de efeQvade – sujeitos a fatores rivais e tempotalidade.
•  SOLUÇÃO – decompor o macro-‐indicador em impactos intermediários, e

idenQficar aqueles impactos onde haja uma relação de atribuição de
responsabilidade maior.

Maiores detalhes vide Teoria dos Programas, IPEA.
79
GERAÇÃO DE NOTA PARA CADA INDICADOR
•  O problema é a inexistência de parâmetros de comparação (como uma meta ou
um benchmark).
•  Indicadores novos podem não possuir histórico suficiente para uma análise de
desempenho que permita uma fixação realista e desafiadora de metas.
•  SOLUÇÃO: estabelecimento de metas incrementais (“aumentar 20% no período

seguinte”), a parQr da primeira medição, pelo tempo necessário para se
compreenda a curva de desempenho do indicador em questão.
80
INDICADORES DAS DEMAIS DIMENSÕES
•  Dificuldades na idenQficação e coleta de dados para geração de indicadores em
geral (principalmente na dimensão “eficiência”).
•  Indisponibilidade de dados que inviabilizem a geração de indicadores.
•  SOLUÇÃO: uQlizar aproximações e, sobretudo, começar a medir para incorporar

ao modelo no instante seguinte.
•  É preferível que haja aproximações a lacunas.
81
QUALIDADE
CUSTO
TEMPO
X
MORAL
SEGURANÇA
82
-‐ Retrabalho
-‐ Acidentes Segurança
-‐ Conformidade interna
Execução
PLANEJAMENTO Excelência
Qualidade
OBJETIVO
FORNECEDOR RECURSOS PROCESSO CLIENTE
FINAL
Eficácia
Economicidade Eficiência
Moral -‐ Pessoas Custo
-‐ $
Entrega -‐ Tempo EfeQvidade
-‐ M²
-‐ Etc.
83
-‐ Retrabalho
-‐ Acidentes
-‐ Conformidade interna
Execução
PLANEJAMENTO Excelência
OBJETIVO
FORNECEDOR RECURSOS PROCESSO CLIENTE
FINAL
Eficácia
Economicidade Eficiência
-‐ Pessoas
-‐ $
-‐ Tempo EfeQvidade
-‐ M²
-‐ Etc.
84

Oficina Indicadores - Material PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Oficina Indicadores - Material PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

OFICINA

conhecimento necessário para que a

MISTO DE TÉCNICA E

• Parar de reclamar que fatores externos (governo, concorrência,

Medido através de

Dados Informações Indicadores Conhecimento Inteligência

Organizados e já Manipulados

Abundantes e armazenados Selecionados em formatos de Parametrizados em formatos

Com foco abrangente e

Manifestações em valores absolutos

Elogios em valores absolutos

Manifestações em valores absolutos

UMA COMPARAÇÃO Faturamento

OUTCOME (Fim) -­‐ Gerenciamento pelo RESULTADO

Envolvem ações de vários cargos de

DRIVER (Meio) -­‐ Gerenciamento pelo ESFORÇO

• Metas: Salto em Altura

• Pata adoção de targets devem ser considerados dois

10 Visitas/Dia X 1,3 6 Meses 13 Visitas/Dia

Exercício das formas

Produtividade= ​Quantidade de produtos/Quantidade de recursos

[​N. de transações/ [​N. de corretintas/ [​Kg produzido/N.

[​N. de itens [​$ de receita/HH ] [​Clientes

Novo pedido Lead Time = 11 horas

Pergunta: o resultado é posiHvo?

JAN FEV MAR ABR MAI 33

10 54 45 109 JAN FEV MAR ABR MAI

​Número de reclamações/

Níveis de um sistema de medição

ESTRATÉGICO UQlizados para avaliar os principais efeitos da estratégia

UQlizados para veriﬁcar a contribuição dos setores

OPERACIONAL UQlizados para avaliar o desempenho dos processos ou

Drivers do nível Outcomes do nível

Drivers do nível operacional

PerspecQva Mercado / Cliente

PerspecQva Processos Internos

PerspecQva aprendizado / crescimento

PerspecQva da Qualidade

PerspecQva Entrega ou Tempo

Os indicadores de níveis gerencial e operacional devem

Existe ainda a possibilidade de uQlizar-­‐se perspecQvas diferentes ao nível

Índices de defeitos, produtos não-­‐conformes, índices de

Custo ﬁnanceiro do processo, homens-­‐hora por unidade do

Turn-­‐over, absenteísmo, índice de causas trabalhistas, clima

Número de acidentes, gravidade de acidentes, freqüência de

• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

• Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

• MESO (políQca pública ou setor do governo)

• MESO-­‐MICRO (redes de organizações)

• NANO (unidade da organização)

EFETIVIDADE – Impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou RESULTADO

Eﬁciência Custo da campanha de vacinação

Eﬁcácia Número de criança imunizadas

EfeQvidade Redução na incidência da doença em crianças

Efetividade (E1): E1 está presente=1; E1 não está presente=0

DESEMPENHO SUB-ÓTIMO = E1 + E2 + E3 + E4 + E5 + E6 < 6

DESEMPENHO ÓTIMO = E1.2,5 + E2.2,0 + E3.1,5 + E4.1,5 + E5.1,5 + E6.1,0 = 10

1 RepresentaQvidade (proximidade com o objeQvo da unidade de análise 0,5

Resultados observados Resultados observados

91% a 95% 9 99,86% a 99,99% 9

81% a 90% 8 99,75% a 99,85% 8

•  Parar de reclamar que fatores externos (governo, concorrência,

OUTCOME (Fim) -‐ Gerenciamento pelo RESULTADO

DRIVER (Meio) -‐ Gerenciamento pelo ESFORÇO

•  Metas: Salto em Altura

•  Pata adoção de targets devem ser considerados dois

Produtividade= Quantidade de produtos/Quantidade de recursos 

[N. de transações/ [N. de corretintas/ [Kg produzido/N.

[N. de itens [$ de receita/HH ] [Clientes

Número de reclamações/

Existe ainda a possibilidade de uQlizar-‐se perspecQvas diferentes ao nível

Índices de defeitos, produtos não-‐conformes, índices de

Custo ﬁnanceiro do processo, homens-‐hora por unidade do

Turn-‐over, absenteísmo, índice de causas trabalhistas, clima

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

•  Pergunta: este indicador clássico se encaixa em qual

•  MESO (políQca pública ou setor do governo)

•  MESO-‐MICRO (redes de organizações)

•  NANO (unidade da organização)

•  Geralmente o problema não é gerá-‐lo (há muitos indicadores consagrados de

•  Este problema é mais frequente em níveis de organização e unidades

•  SOLUÇÃO – decompor o macro-‐indicador em impactos intermediários, e

•  SOLUÇÃO: estabelecimento de metas incrementais (“aumentar 20% no período

•  Indisponibilidade de dados que inviabilizem a geração de indicadores.

•  SOLUÇÃO: uQlizar aproximações e, sobretudo, começar a medir para incorporar

•  É preferível que haja aproximações a lacunas.