Gerenciamento de Projetos 2017 PDF

ADMINISTRAÇÃO DE
PROJETOS
2
Um bom projeto não se sustenta na eloqüência

do grande, mas sim no acerto do pequeno.
Conteúdo Programático
Contexto de projetos, Ambiente, Definições
O Planejamento e o Projeto, Estruturas Organizacionais
Ciclo de vida, fase e grupos de processos de gerência de

projetos
Tipos de Projetos, Características, Áreas de conhecimento

em gerência de projetos
Plano de projeto
Análise de casos e
exercícios
4
Ambiente Geral do Projeto
Ambiente Geral
Fatores
Sociais
Ambiente
Operacional
Ambiente Interno Mercado Fatores
Políticos
Admin.&
Finanças Comercialização Forne-
cedores Fatores
Produção Tecnológicos
Agentes
Demais Financiadores
Empresas
5
Administração de Projetos
Definição
 É um ramo da ciência da administração que trata do

planejamento e controle de projetos.
 Administrar um projeto significa, resumidamente, planejar

a sua execução antes de iniciar e acompanhar a sua
execução.
6
Objetivos
 Distinguir os conceitos básicos e as variáveis

intervenientes na Administração de Projetos.
 Explicar os procedimentos recomendados para um

gerenciamento eficaz de projetos.
7
Objetivos
 Utilizar as principais técnicas e ferramentas gerenciais no

planejamento, programação, execução e controle de
projetos.
 Avaliar a importância do desenvolvimento de habilidades

de comunicação interpessoal, de negociação, de
administração de conflitos e de trabalho em equipe para o
gerenciamento de projetos.
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Organização por Projeto
 É uma forma de organização temporária instituída para
alcançar um determinado objetivo e administrada por um

grupo diversificado de profissionais técnicos e pessoal
originários da própria organização base.
 Este tipo de organização enfatiza e adota um sistema de
autoridade horizontal, exercida lateralmente e através

das funções.
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Implantando a Gerência de Projetos nas Organizações
 Existe um comprometimento da alta administração.
 A organização por projetos foi implantada para se

envolver com o cenário de constante mutação que se
exige das empresas nos dias atuais.
A figura do gerente do projeto é formalmente
reconhecida.
 Para cada projeto existe um único responsável pelo seu
planejamento e execução: o gerente do projeto.
10
Implantando a Gerência de Projetos nas Organizações
 Para cada projeto são estabelecidas metas que devem

ser cumpridas.
 As práticas de planejamento e controle de projetos são
padronizadas e obedecidas.
 Em empresas que executam projetos em número
elevado, pode existir um órgão responsável pela
fiscalização e auditoria no planejamento e execução de
projetos.
11
O Planejamento e o Projeto
 Relacionar os projetos e o planejamento, de modo que
estes possam maximizar sua participação nos objetivos

do plano, requer o conhecimento de relações entre eles,
tanto no que se refere às relações institucionais como na
redefinição dos valores e dos preços, dos bens e dos
recursos, enfocados de um ponto de vista social.
12
 Ao planejamento cabe definir os critérios de
avaliação e parâmetros que conduzam aos
objetivos do plano  retroalimentação de
informações entre planejadores e executores.
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Diagnóstico INTERNO
Predominância de Predominância
Pontos Fracos de Pontos Fortes
Sobrevivência Manutenção
Predominância Redução de Custos Estabilidade
de
Ameaças Desinvestimento Nicho
Liquidação do Negócio Especialização
EXTERNO
Crescimento Desenvolvimento
Inovação Mercado
Predominância Internacionalização Produto
de Expansão Financeiro
Oportunidades Capacidade
Fusão
Novos Empreendimentos
Diversificação
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PRODUTO
PRIVADO PÚBLICO
PRODUTOR
Produção privada de
Produção privada
PRIVADO produtos sujeitos a
para o mercado
tarifas e/ou regulação
Produção estatal
Produção estatal para
PÚBLICO gratuita ou não para
o mercado
o consumidor
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 Os projetos de indústrias, estradas, ferrovias, eventos
entre outros, correspondem a manifestações

microeconômicas do que o plano propõe a nível
macroeconômico.
 O projeto como instrumento de análise e observação das
consequências do uso de determinados recursos em

relação aos objetivos macroeconômicos do plano de
desenvolvimento.
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Estabelecer a Delinear as Fronteiras Etapa I

Propriedade do e as Interfaces do Inicialização
Projeto Projeto do projeto
Etapa II
Definir o Projeto Definição
do projeto
Estabelecer Implementar Realimentação Etapa III

Pontos de Avaliação de e Controle
Controle Desempenho Controle do projeto
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PLANEJAMENTO
Escolha de Metas
CONTROLE ORGANIZAR
Monitorar e Medir Trabalho conjunto
LIDERANÇA
Coordenação
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• Oportunidades
• Desenvolvimento de Alternativas
• Análise das Alternativas EQUACIONAMENTO
• Avaliação das Alternativas
• Escolha entre as Alternativas Viáveis
• Projeto de Execução SELEÇÃO
• Implementação
REALIZAÇÃO
• Acompanhamento
• Aferição
AFERIÇÃO
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Ciência do Gerenciamento
Dependência em
Foco principal na
critérios econômicos
tomada de decisão
efetivos
Abordagem da
ciência do
gerenciamento
Dependência de Dependência sobre

computadores e modelos matemáticos
softwares formais
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Componentes chaves para um gerenciamento efetivo
Líder
atuante
Cria Incentiva
ambiente de GERENTE para alcançar
trabalho EFETIVO alto
positivo desempenho
Gera oportunidades
para alcançar
alto desempenho
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Funções de Gerenciamento Moderno e o Conhecimento

Necessário
Planejamento
Escolha de metas
Gerenciar
Monitorar e medir
Trabalho conjunto
serviços e
Controle
Organizar
organizações
Gerenciar
Gerenciar
produção e
pessoal
operação
Liderança
Coordenação
Conhecimento de ciência do gerenciamento
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Tomando Decisões no Empreendimento
Mercado
Estratégia Corporativa
Estratégia Financeira Estratégia de Operação Marketing Estratégico
Gerenciamento do Empreendimento
Pessoas Projeto Partes Processos

Materiais e Produtos e
Fornecedores Serviços
Planejamento e Controle
Entrada Sistema de Produção Saída
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Hierarquia
Voz de comando
B DIRETRIZ
e
n
c PROGRAMA
h
m
a PROJETO
r
k
i ATIVIDADES
n
g
O que é um Projeto?
 Project Management Institute (PMI)

“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto,
serviço ou resultado único (novo).”
 International Standard Association (ISO-10006)

“Um processo.... consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Projetos
 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
 Reforma do salão de vendas.
 Ampliação do sistema de
gestão de pessoal.
 Abertura de uma Filial.
 O Show do “Roberto Carlos”.

“11 de Setembro”
 Um relatório de impacto ambiental.
Construção das Pirâmides de Gizé
Objetivo: Garantir a continuação do ciclo vida e
morte dos faraós e perpetuar a glória do Egito.
Data aproximada: 2500 AC.
Time do projeto:
- Trabalhador braçal (entre 20.000 e 30.000,
selecionados pelos supervisores do Faraó);
- Supervisores;
- Arquitetos;
- Religiosos astrônomos.
Duração: 80 anos.
Obs.: A Grande Pirâmide manteve-se como a mais alta (147 m) estrutura feita pelo homem até a
construção da Torre Eiffel, em torno de 1900.
Fontes: National Geographic / Wikepedia
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Tipos de Projetos
 Pesquisa e desenvolvimento.
 Desenvolvimento e lançamento de um novo produto.
 Campanhas de publicidade.
 Relocação de escritórios e fábricas.
 Aquisições e fusões.
 Primeiras séries de linhas de produção.
 Projeto e construção de nova fábrica.
 Modernização e expansão de instalações.
 Construção de escolas, hospitais e obras públicas.

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Principais Características dos Projetos

 Objetivo Singular, único
 Atividade Finita, temporário
 Cliente ou Usuário
 Recursos Limitados
 Incerteza
 Administração Específica
 Elaboração Progressiva
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Características dos Projetos
 Para um Projeto ser bem gerido faz-se necessário

estabelecer alguns passos fundamentais a fim de garantir
o sucesso do processo:
 Definir claramente os proprietários do projeto
 Definir as fronteiras do projeto
 Estabelecer e documentar o fluxo do projeto
 Estabelecer os pontos de controle do projeto
 Estabelecer indicadores e avaliação de desempenho
 Controlar os desvios do processo

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Critérios para um Projeto

 Orientado para metas
 Somente podemos planejar se conhecemos a meta.
 Sistemático
 As atividades que compõem um projeto são todas interligadas
através de um conceito coerente.
 Capaz
 O projeto deve atingir as metas de qualidade do produto em
condições operacionais.
 Legítimo
 O projeto evolui através de canais autorizados.
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Identificando Projetos
 Natureza intrínseca de projeto: a atividade tem começo e fim
previsíveis ou programados.
 Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferença em

relação às atividades de rotina.
 Grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou a maneira de

atingi-la.
 Multidisciplinaridade do problema ou solução e diversidade de

recursos e competências envolvidas.
 Importância do cliente ou usuário do resultado.
 Importância do problema para o cliente ou usuário do resultado.

Trabalho Operacional ?
Processo de trabalho
cotidiano e repetitivo.
Projeto x Operação
Principais diferenças:
 Projeto - temporário e único. Busca atingir o objetivo
para o qual foi criado e então terminar.
 Operação – repetitiva e rotineira. Seu objetivo é manter
o funcionamento da área/negócio já existente. Não tem
data pré-definida para término.
Principais semelhanças:
 Os recursos são limitados;
 Devem ser planejados, executados e controlados.
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Categorias de Projetos
COMPLEXIDADE
MENOR MAIOR
 Pequeno número de variáveis  Grande número de variáveis
MAIOR
e elevada incerteza quanto ao e elevada incerteza quanto ao

resultado final. resultado final.
INCERTEZA
 Projetos monodisciplinares de  Grandes projetos
pesquisa. multidisciplinares de P&D.

Pequeno número de variáveis
Grande número de variáveis
e pouca incerteza quanto ao
MENOR
e pouca incerteza quanto ao

resultado final.
resultado final.
 Pequenos projetos de
 Visita do Papa, Jogos
Engenharia, organização de um
Olímpicos.
congresso.
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Etapas de um Projeto
IMPLEMENTAÇÃO
C PO U
S
E D
VTE
t
VTE = Viabilidade Técnico-Econômica
E = Engenharização PO = Pré-operação (e Testes)
S = Suprimento U = Utilização
C = Construção D = Desmantelamento
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Uso de Recursos no Ciclo de Vida de um Projeto

Criação + Estudo Viabilidade
Definição de Requisitos
Recursos
Testes
Design
EXECUÇÃO
IMPLANTAÇÃO
Tempo
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Plano de Ação durante o Ciclo de Vida
Versão Inicial
Versão Intermediária
Versão Definitiva
Criação
Estudo de Viabilidade
Definição de Requisitos
Design
Execução
Instalação e Testes
Encerramento
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Localização de Projetos
• O estudo da localização de um projeto interessa tanto às
empresas preocupadas em otimizar o seu desempenho

quanto ao Estado, cujos objetivos de desenvolvimento
regional ou urbano bem como a redução das
desigualdades e desequilíbrios regionais estão sempre
em pauta.
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 A localização pode ser estudada em escala

regional quanto em escala urbana:
 Regional
 Custos de transporte e suprimentos e acesso a
mercados.
 Urbana
 planos diretores das cidades (uso do solo), aluguel da
terra, vias de acesso e tempos de deslocamento.
40
 Fatores Básicos
 Localização de insumos
 Disponibilidade de mão-de-obra
 Terrenos disponíveis, clima e fatores topográficos
 Distância da fonte do combustível industrial
 Facilidades de transporte
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 Fatores Básicos
 Distância e facilidade de distribuição
 Dimensão do mercado
 Disponibilidade de energia, água, telefonia e rede de esgoto
 Condições de vida, leis, regulamentos e incentivos
 Estrutura tributária
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MERCADO
CUSTOS
TAMANHO LOCALIZAÇÃO
ENGENHARIA
Como surge um projeto?
“Algo” mudou
Preciso agir!
Preciso me adequar!
A mudança é realizada
através de projeto(s).
Fontes de Mudanças
Sociedade,
Progresso Governo, Legislativo ...
Tecnológico
Clientes
Organizações
Concorrência
Decisões
Problemas Gerenciais
Estratégia e Projetos
PENSANDO O FUTURO REALIZANDO O FUTURO

DA EMPRESA DA EMPRESA
Estratégias Identificação
de Projetos
Planejamento Seleção
Estratégico de Projetos
Gestão Estratégica Gestão do Portfólio de Projetos

Desdobramento da Estratégia: ex:
Mudança: saída do mercado de concorrente

importante no segmento do produto “MEGA”.
1
Objetivo Estratégico: obter maior participação no
mercado, de 15% para 25%, nos próximos 18 meses.
2
Programa “NOVO MEGA”

Investimento R$ 5 milhões.
Projeto (MKT/Vendas) Projeto (Produção) Projeto (RH)

- Material de propaganda - Compra de novas máquinas - Contratação de pessoal
- Ampliação dos distribuidores - Obra ampliação da fábrica - Treinamento
- Propaganda no rádio e TV
- Comércio eletrônico via Site
Projeto X Programa X Portfólio
Projeto – individual.
Programa – múltiplos
projetos relacionados,
gerenciados de forma
coordenada.
Portfólio – toda a
estratégia (projetos e
programas).
Tipos de Estruturas Organizacionais
 Organização Funcional
 Organização Matricial
 Organização “Projetizada”
Estrutura Funcional
Presidente
Staff
Engenharia Produção Finanças Marketing
Facilitador
do Projeto E E E E
E = Especialista.
Estrutura Matricial
CEO
Rec. Humanos T. da Informação Marketing Vendas
Proj A
E Ger. Projeto E E
E E E Ger. Projeto
Proj. B
E = Especialista.
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Estrutura Matricial
GERENTE
Planejamento
Garantia da
Programação
Qualidade
e Controle
ENGENHARIZAÇÃO SUPRIMENTOS CONSTRUÇÃO
PROJETO
“A”
PROJETO
“B”
52
Estrutura Matricial
 Características operacionais
 Formulada a partir de objetivos previamente identificados.
 Alocada dentro da organização administrativa existente e

voltada para atender metas e/ou objetivos específicos.
 Os recursos são alocados em programas com orçamento
específico para atender as suas necessidades.
 Determina os orçamentos para os componentes do
projeto.
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Estrutura Matricial
 Pessoal especializado agrupado, porém conservando sua
dependência aos departamentos funcionais, embora
recebam instruções e designações de trabalho do
Gerente de Projeto quanto ao desenvolvimento do
projeto.
54
Estrutura Matricial
 Poder de comando sobre o projeto às vezes dificultado
pela vinculação institucional, uma vez que as pessoas
envolvidas no projeto se subordinam hierarquicamente
aos departamentos funcionais a que pertencem.
 Assim sendo, o Gerente do Projeto pode selecioná-los ou
liberá-los, mas não os contrata nem os despede.
Estrutura “Projetizada”
Gerência Superior
Marketing & Vendas Projetos
Finanças Ger. de Projetos 1 Ger. de Projetos 2
Projeto A Projeto B Projeto C Projeto X
Especialista A Especialista B Especialista C Especialista D

Escritório de Projetos
(Project Management Office - PMO)
 O Escritório de Projetos ou Project Management Office

(PMO) é uma unidade da organização responsável pela
qualidade e/ou informações relativas ao(s) projeto(s) sob
seu “domínio”.
 As funções de um PMO dependem dos seus objetivos.
 As funções mínimas são de relato do progresso dos

projetos aos executivos e demais interessados.
Fonte:
Benchmarking PMI,
Brasil, 2008
Maturidade Organizacional em Gerenciamento
de Projetos
“Nível de sofisticação que indica o estado corrente das

práticas e processos de gerenciamento de projetos em
uma Organização.”
Y. H. Kwak e C. W. Ibbs
Maturidade: do Lat. maturitate

s. f., estado dos frutos ou sementes que chegaram ao grau de
completo desenvolvimento;
idade madura;
estado de desenvolvimento completo;
perfeição.
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
 Qual o grau de alinhamento estratégico dos projetos?
 Estamos usando os métodos e as ferramentas adequadas?
 Estamos usando os sistemas adequados?
 Como está a capacitação dos nossos recursos humanos?
 Estamos com um nível de maturidade compatível com o mercado?
 Quanto efetivo estão os projetos em nossa empresa?
 Quais os desvios existentes e como podemos melhorar?
 Quais nossos pontos positivos e negativos?

MMGP
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
NÍVEL DE MATURIDADE
DIMENSÕES
NÍVEL 5 - Otimizado Alinhamento c/ Negócios
NÍVEL 4 - Gerenciado Relacionamentos Humanos
Estrutura Organizacional
NÍVEL 3 - Padronizado
Informatização
NÍVEL 2 - Conhecido
Metodologia
NÍVEL 1 - Inicial Conhecimentos GP
www.maturityresearch.com
Áreas de Especialização / Time do Projeto
Fonte: PMBok, 2004

Project Management Institute (PMI)
 Mais de 260.000 membros (eram cerca de 50.000

em 1999), em cerca de 170 países.
 Define padrões (Gerenciamento de Projeto,

Programa, Portfólio, Organizacional, etc), conduz
pesquisas, provê educação, certificação
profissional (Project Management Professional -
PMP, etc).
www.pmi.org
“Preocupadas com Projetos”
 Alguns dos membros do Conselho Consultivo do

Project Management Institute (PMI), EUA:
Bank of America, Boeing, Boston University, IBM,

NASA, Nokia, Pricewaterhouse, SAP, Siemens e
etc.
Gerente de Projeto / Habilidades Básicas
Fonte: www.opm.gov
Gerenciamento segundo o PMI
Visão 1: As 10 “Áreas de Conhecimento”
do Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Stakeholders

Riscos
Comunicação Recursos Humanos
Aquisições Integração Qualidade
Escopo Custo
Tempo
Tipos de Processos em Projetos
Conjunto de ações inter-relacionadas realizadas para se obter

um conjunto especificado de produtos, serviços ou resultados:
 Processos de Gerenciamento de Projeto - necessários

para descrever e organizar o trabalho do projeto
(obs: são comuns a quase todos os projetos e independentes
da área do produto/serviço);
 Processos Orientados ao Produto - necessários para

criar/realizar o produto/serviço. Esses processos dependem do
tipo de produto/serviço.
Processos de Gerenciamento de Projetos
 O PMI cita 47processos ou boas práticas, no seu PMBoK.
 As 47 práticas (ou processos) foram separadas em 5 grupos.
 “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a sua

correta aplicação pode aumentar as chances de sucesso em uma
ampla série de projetos diferentes, na maioria dos casos.
 A gerência de um dado projeto é feita por meio do uso ou aplicação

dessas práticas.
 Uma boa prática, não obrigatoriamente, será aplicada em todos os

projetos. O grau de rigor da aplicação também depende do projeto.
Gerenciamento segundo o PMI
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto
(PMBok,PMI
Fonte: Figura 3-2)
Definição dos Grupos de Processos
 Iniciação: Documentar as motivações, os objetivos e a
descrição do produto, serviço ou solução que irá atender a
esses requerimentos. Autorizar o projeto ou uma fase do
projeto.
 Planejamento: define e refina o rumo das ações requeridas

para se atingir os objetivos e o escopo previstos para o
projeto.
 Execução: Integra pessoal e outros recursos para execução

do previsto no plano do projeto. Executar as tarefas definidas
no plano do projeto.
 Monitoração e Controle: Regularmente, medir e monitorar o

progresso do projeto para identificar variâncias em relação ao
planejado de modo que ações corretivas possam ser aplicadas
quando necessário. Assegurar que os produtos / resultados
(“entregas”) do projeto estão em conformidade com o padrão de
qualidade
 Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou

resultado e direciona o projeto (ou fase) para um fim
organizado.
Processos do PMI, 5a. ed, por Área de Conhecimento
Iniciação / Planejamento
O que é uma entrega?
É qualquer produto, serviço ou resultado, ou suas partes, que devem ser
realizadas ou produzidas, obrigatoriamente, para conclusão do projeto ou de
parte dele.
É tangível, verificável e está sujeita à aprovação.
Exemplos de entrega: Estudo de viabilidade, manual do sistema, projeto

básico, especificação do módulo web, obra da sala, reunião de partida, etc.
O que é o Escopo de Projeto?
+ Entregas relativas ao
Entrega 1 GP (exemplos):
Planos, Relatórios,
Reuniões, etc.
Escopo do Projeto
Entrega 2
Entrega 3
Entrega N
Entrega e Características
Item Nome da
Características
Entrega
• Relatório deve informar o valor

agregado, desvio de tempo, desvio
de custo, problemas e riscos.
1.1 Relatório Mensal
• Apresentado em formato PDF, letra
helvética, tamanho 12.
O Termo de Abertura:
Finalidades Básicas
 Documentar as motivações, os objetivos e a

descrição do produto, serviço ou solução que irá
atender a esses requisitos;
 Autorizar formalmente o início de um projeto (ou

fase) e a organização responsável;
 Constituir-se como o documento base para o

planejamento do projeto.
O Termo de Abertura
 Escopo: documentação das necessidades de negócio,

objetivos e requisitos.
 Custo/finanças: orçamento. Estudo de viabilidade técnica e

econômica.
 Tempo: cronograma de marcos.
 Premissas e restrições.
 Recursos Humanos.
 Etc.............
O conteúdo depende do contexto do projeto.

Restrições
São situações ou fatores reais (em um dado projeto) que limitam as

opções da equipe de gerenciamento do projeto.
Essas limitações afetam o desempenho (escopo, tempo, custo,
qualidade, risco, segurança, etc) do projeto.
Exemplos:
- Há disponibilidade de apenas duas equipes, até dezembro de 2009,
para realização dos testes no produto (“você precisa de 5 equipes
mas só deram 2, como conseqüência o cronograma será estendido”).
- O treinamento deve ser nas instalações da empresa (“Mas você
sabe que essas salas tem mobiliário e acústica inadequados. A
qualidade do treinamento e a satisfação do usuário estão em risco”).
Premissas
São situações ou fatores, considerados por hipótese como sendo
verdadeiros ou certos, para fins de planejamento ou tomada de decisão.
Listar apenas as premissas que têm risco significativo de não se tornarem

realidade.
Exemplos:
- Para fins de orçamento considerou-se a paridade média dólar-real de

US$ 1,00 = R$ 2,30 até o final do projeto (31 dez 2010) (“Só Deus sabe”).
- O cliente disponibilizará até o dia 01 de março toda a infra-estrutura de

hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do
novo sistema (“Se o cliente atrasar, vai ter que se responsabilizar pelos
impactos. Dependemos do cliente e não temos controle sobre ele”);
- A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor

de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana (“da
última vez tivemos problemas de acesso, que geraram problemas”.
Dicas
 Conhecer a audiência e o propósito do Termo para moldar

adequadamente o seu conteúdo.
 Envolver e comprometer os interessados.
 Validar e documentar, com máxima precisão, os

requerimentos (escopo) do projeto.
 Alocar, o quanto antes, o gerente do projeto.
 O patrocinador (sponsor) deve ter influência ou poder sobre

todos os envolvidos diretamente no projeto.
O Plano do Projeto (Conteúdo)
Refinamento
Plano do Projeto (Elementos):

• Declaração de Escopo e EAP
Termo de Abertura • Cronograma
• Orçamento
Apresenta o projeto • Plano de Risco
em detalhe adequado • Plano de Recursos Humanos
para tomada de decisão. • Plano de Qualidade
É a base para o Plano. • Plano de Comunicação
• Plano de Aquisições
• Gestão de Mudanças
Declaração de Escopo
 Visa detalhar (e documentar) as entregas do projeto (vistas

inicialmente na Iniciação) de forma a possibilitar a criação /
execução das mesmas.
 São descritas as características ou funções que devem ser

incluídas no produto, serviço ou resultado (entrega), a ser
desenvolvido pelo projeto.
 É um dos documentos da linha de base (baseline) do projeto.

Utilizado como base para futuras decisões.
A Declaração de Escopo
A declaração do escopo detalhada do projeto pode incluir,

diretamente ou referenciando, informações como:
Objetivos do projeto.
Entregas/produtos do projeto. Riscos iniciais definidos.
• Descrição do escopo das Marcos do cronograma.

entregas/produtos. Limitação de fundos.
Estimativa de custos.
• Critérios de aceitação das
entregas/produtos. Organização inicial do projeto.
Restrições do projeto.
Premissas do projeto.
Eventualmente
Exclusões de escopo.
Processo de Criação da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP)
 A EAP organiza e define o escopo total do projeto

subdividindo o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
 Forma hierárquica (árvore ou linear) para

decomposição do escopo do projeto em entregas mensuráveis e
controláveis.
 A decomposição permite maior precisão nas estimativas de custo,

tempo, alocação de recursos, etc.
 Define o nível de controle do projeto.
 A EAP é o coração de todo o esforço de planejamento do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Work Breakdown Structure (WBS)
EAP Gráfica / Árvore
Hardware
Projeto Computador EAP Linear

1. Documentação
2. Hardware
2.1 Estrutura
2.2 Placa-Mãe
2.3 Disco Rígido
2.4 Fonte
2.5 Montagem
3. Teste Sistema
4. Sistema Operacional
5. Gerenciamento do Projeto
Entregas e Níveis da EAP
Entrega de Nível 1 = “O projeto/produto final”
N2
Entregas de Nível 2
N4
N3
Entregas de Nível 3
Nível 3
Um Guia para a Criação de uma EAP
1. Nível 1: Escrever o nome do projeto.
2. Nível 2: Iniciar (ou terminar) com a entrega de “Gerenciamento do Projeto”.

incluir as demais entregas “principais” (ou fases).
Um Guia para a Criação de uma EAP
3. Decompor as entregas até o nível de detalhe que viabilize o
adequado planejamento e controle do projeto (escopo, tempo,
custo, qualidade, risco, RH e aquisições).
EAP + DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS
Tangível, verificável??
EAP  Montagem do Cronograma
 Envolve o detalhamento de atividades a partir da EAP;

 Estimativa de duração das atividades;
 Sequencialização das atividades;
 Montagem do cronograma em si.
Projeto
WBS
1. 2. 3.
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 IDENTIFICAR

Atividades
Pacotes de trabalho
EAP  Estimativa de Custos
Revisão Plano
VP Custo Real Valor

EAP % (Planejado) (AC) Agregado (EV) VP Acumulado
DESIGN 0% 38,000.00
Design Analysis 0% 15,000.00 - - 15,000.00
Design Layout 0% 18,000.00 - - 33,000.00
Design Report 0% 5,000.00 - - 38,000.00
DEVELOPMENT 0% 57,000.00
Development Analysis 0% 12,000.00 - - 50,000.00
Development 0% 35,000.00 - - 85,000.00
Development Report 0% 10,000.00 - - 95,000.00
HOMOLOGAÇÃO 0% 30,000.00
Análise das Rotinas 0% 20,000.00 - - 115,000.00
Homologation Report 0% 10,000.00 - - 125,000.00
GERÊNCIA DE PROJETOS 0% 25,000.00
Análises e Acompanhamento 0% 25,000.00 - - 150,000.00
Total 150,000.00 - -
Baseline de Custos (Orçamento)
VP Custo Real Valor
EAP % (Planejado) (AC) Agregado (EV) VP Acumulado
DESIGN 0% 38,000.00
Design Analysis 0% 15,000.00 - - 15,000.00
Design Layout 0% 18,000.00 - - 33,000.00
Design Report 0% 5,000.00 - - 38,000.00
DEVELOPMENT 0% 57,000.00
Development Analysis 0% 12,000.00 - - 50,000.00
Development 0% 35,000.00 - - 85,000.00
Development Report 0% 10,000.00 - - 95,000.00
HOMOLOGAÇÃO 0% 30,000.00
Análise das Rotinas 0% 20,000.00 - - 115,000.00
Homologation Report 0% 10,000.00 - - 125,000.00
GERÊNCIA DE PROJETOS 0% 25,000.00
Análises e Acompanhamento 0% 25,000.00 - - 150,000.00
Total 150,000.00 - -
BASELINE DE CUSTOS
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
15.000 10.000 30.000 40.000 45.000 10.000
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
15.000 25.000 55.000 95.000 140.000 150.000

EAP  RH (OBS)
Fábrica Nível 0 – Projeto
Projetos Aquisições
Nível 1 – Fases
Projeto de Projeto
Engenharia Elétrico
Nível 2 – Produtos
Módulo Módulo Módulo
A B C
Nível 3 – Sub-produtos
Organização Funcional
Nível 4 – Pacote de
Teste
Depto de
centro centro Trabalho
de de
Engenharia custos custos
Construção
Empresa
Pacotes
projeto
centro
Depto. de
Elétrico custos de
Trabalho
centro
Depto.
Técnica;
de
Auditoria
Revisão
Mecânica custos
Baseado em :
Project Management, A Systems Approach to
Planning, Scheduling,and Controlling. - Harold
Kerzner, pág.: 574 - 8ª Edição
EAP  RH (Matriz de Responsabilidades)
Entregas PESSOAS
Paulo A. Jose Luiz Paulo T. Marise Silvio Nancy
brain storm
definição do briefing
validação do briefing
especificação func.
validação espec
aprovação
testes
legenda
participante
responsável Atribuições de papéis e responsabilidades
requerido 1
requerido 2
Análise Qualitativa de Riscos
Baixo Impacto Médio Impacto Alto Impacto

(1) (2) (3)
6 9
Alta 3
(Alto Risco) (Muito Alto Risco)
(Risco Moderado)
Probabilidade (3) Considerar Resposta
Identificar resposta e Identificar resposta e
gestão gestão
Medium 4 6
2
(Risco Médio) (Alto Risco)
Probability (Risco Baixo)
Considerar Identificar resposta e Linha de
(scores 2) Respostas não
Responsta gestão Tolerância
imediata
a Riscos
1
Low ProbabilityPossíveis Respostas: 2 3
(Risco Muito Baixo) Evitar, Mitigar,
(Risco Baixo)Aceitar, Transferir
(Risco Moderado)
(scores 1) Sem Resposta Sem Resposta Considerar Resposta
Planejamento de Resposta a Riscos
Respostas possíveis (Sumário) :

1. Evitar: planejar uma forma de eliminar o risco;
2. Mitigar: reduzir a probabilidade de ocorrência ou o
impacto;
3. Transferir: repassar para um terceiro;
4. Aceitar:
 Ativamente: desenvolver plano alternativo (de
contingência) para o caso da ocorrência do risco;
 Passivamente: não fazer nada e rezar.
Stakeholders / Públicos de interesse
São indivíduos, grupos de indivíduos ou

organizações que podem influenciar de maneira
positiva ou negativa o projeto. Têm algum tipo de
interesse no projeto.
Stakeholders
Outros interessados no
Organizações Sociais Projeto
Famílias
Organizações Políticas
Alta Gerência e Diretoria da Acionistas
organização Mídia
O patrocinador
Ambientalistas Órgãos públicos
locais, estaduais e
Gerentes Funcionais federais Instituições
diversas (escolas,
Comunidades Sindicatos hospitais, etc.)
Locais Comissões judiciais,
Equipe
executivas e
legislativas
Fornecedores/ empresas
Público em geral Cliente contratadas e terceirizadas Concorrentes
Grupos de Consumidores Organizações Profissionais

Turistas
5W2H no Planejamento das Comunicações
O Plano de Comunicações tem como objetivo definir o seguinte:
 Quem deve receber informações (stakeholders)? (Who)

 Qual informação? (What)
 Por quê? (Why)
 Quando e freqüência? (When)
 Onde deverá ser disponibilizada? (Where)
 Como isso será fornecido? (How)
 Quanto custará? (How much)
O planejamento das comunicações frequentemente envolve a

criação de entregas adicionais.
Portanto, a EAP, o cronograma do projeto, o orçamento do projeto
etc, são atualizados de acordo.
Planejamento da Qualidade
Processos Básicos (visão geral):

 Determinar quais padrões de qualidade são relevantes
para o projeto e procurar satisfazê-los (Plano de
Qualidade);
 Assegurar que o projeto vai fazer uso dos processos ou
práticas necessárias a obtenção de sucesso (Garantia da
Qualidade);
 Monitorar resultados obtidos no desenvolvimento do
produto e tomar ações corretivas caso estejam fora do
padrão de qualidade requerido (Controle de Qualidade).
Planejamento da Qualidade
 Deve abranger a qualidade do projeto e também do

produto ou serviço sendo desenvolvido;
 O entendimento da expectativas dos stakeholders é
crítico nesse processo. O projeto deve produzir o que
estava previsto, que deve satisfazer as necessidades;
 Resumidamente, seu projeto fracassará se o seu
produto ou serviço não atender a S>0 sendo que
S=P–E.
Plano de Aquisições
 Avaliar se a tarefa será realizada com recursos

próprios ou de terceiros (fazer ou comprar);
 Para se fazer uma contratação, a descrição do
escopo do serviço ou especificação do produto é
fundamental;
 Definir os critérios de seleção do fornecedor;
 Fazer a análise de risco;
 Integrar o cronograma de desenvolvimento dos
serviços ou entrega dos itens adquiridos ao
cronograma geral do projeto.
Execução, Monitoração e Controle de Projetos
Execução do Projeto
Integrar pessoal e outros recursos para execução

do previsto no plano do projeto.
Exemplos de Tarefas:
 Executar as tarefas definidas no plano do projeto;

 Assegurar entendimento comum e ajustar expectativas;
 Implementar a aquisição de recursos para o projeto;
 Gerenciar a alocação dos recursos;
 Implementar mudanças aprovadas;
 Incrementar a performance do time do projeto.
Monitoração e Controle do Projeto
Regularmente, medir e monitorar o progresso do projeto para

identificar variâncias em relação ao planejado de modo que ações
corretivas possam ser aplicadas quando necessário, para se
atingir os objetivos do projeto.
Exemplos de Tarefas:
 Medir a performance do projeto;

 Verificar e gerenciar as mudanças no projeto;
 Assegurar que os produtos/resultados (“entregas”) do projeto
estão em conformidade com o padrão de qualidade;
 Monitorar os riscos.
Processo “Relatório de Desempenho”
De uma forma geral, contém a comparação entre o

planejado e o executado, com o objetivo de determinar
se o custo (orçamento), o cronograma e o trabalho
realizado (escopo), estão conforme o planejado e
apontar eventuais desvios.
Outras informações possíveis: riscos, previsões,

mudanças solicitadas, ajustes, ações corretivas
recomendadas etc.
Avanço do Escopo (físico)
110
Reuniões Periódicas
• Avaliar o realizado no período anterior;
• Analisar com cada responsável pela execução as

causas de atrasos, excessos de custo e baixa
qualidade;
• Tomada de medidas para evitar que tais fatos se
repitam;
• Replanejamento do restante do projeto de forma a
absorver os efeitos negativos ou minimizar seus efeitos
no projeto como um todo;
• Planejamento detalhado do que será realizado no
próximo período.
Reuniões Periódicas
Três etapas de uma reunião:
1 - Planejamento
2 – Condução
3 - Acompanhamento
Reuniões Periódicas de Planejamento
 Objetivo
 Pauta/agenda
 Participantes
 Local, data e hora da reunião
 Tempo estimado de duração
 Quem conduzirá a reunião
 Divulgação
Reuniões Periódicas de Condução
 Reafirmar o objetivo da reunião, o que ela deverá

alcançar e do que deverá tratar (agenda);
 Obter a participação de todos;
 Tomada de decisões;
 Atribuição de responsabilidades;
 Construir o entendimento geral;
 Resumo dos objetivos atingidos e pendências.
Reuniões Periódicas de Acompanhamento
 Confecção da ata;
 Distribuição;
 Registros;
 Acompanhamento das decisões tomadas e ações
definidas na etapa “Condução”;
 Avaliação da necessidade de nova reunião.
Processo Verificação do Escopo
 É o processo de aceitação formal, pelos stakeholders, do que foi

entregue. É necessário fazer a revisão desses produtos / resultados para
garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente.
 A verificação do escopo difere do controle da qualidade já que é

fundamentalmente relacionada com a aceitação da entrega enquanto o
controle da qualidade está preocupado em garantir que a entrega tenha
a qualidade especificada. O controle de qualidade é normalmente feito
antes mas esses processos podem ser feitos em paralelo.
Aceite Parcial do Projeto
Gestão de Mudanças
 A existência de gerência de mudanças é crítica para

projetos grandes ou complexos.
 Deve definir, ao menos:
 O procedimento para a solicitação de uma
mudança;
 Como, quando e quem avaliará os impactos e
aprovará (ou não) as mudanças solicitadas;
 Como atualizar a documentação;
 A processo de comunicação de uma mudança.
Controle Integrado de Mudanças
Rejeitar
Mudança Cronograma
Inicio do Projeto Mudanças
(Linha Base) Rejeitadas
Não
Analisar Sim Análise Custo

de Impacto (L. Base) Renegociação
Mudança?
Plano do Projeto
Escopo
(Linha Base) Mudanças
Implementação Aprovadas
do Projeto
Mudanças? *
Encerramento de Projetos
Formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e

direcionar o projeto (ou fase) para um fim organizado.
Tarefas principais:
 Obter a aceitação final;
 Obter fechamento financeiro, administrativo e legal;
 Liberar os recursos do projeto;
 Identificar, documentar e comunicar as “lições aprendidas” durante o
projeto;
 Criar e distribuir o relatório final do projeto;
 Arquivar os registros do projeto;
 Medir a satisfação do cliente.

Encerramento de Projetos
"Repetimos o mesmo erro do projeto que fizemos dois anos atrás. Por
quê?"
“Cada vez que preciso de uma informação sobre um projeto encerrado é

um “parto” para conseguir".
“O cliente está solicitando mudanças absurdas para fazer o aceite e o

pagamento final. Isso não é justo conosco!".
“O nível de stress de algumas pessoas está no limite".
“Pensei que o cliente estivesse satisfeito com o andamento do projeto.

Essa avaliação final foi uma surpresa.”
121
Complexidade na Gestão
• Multidisciplinaridade ou diversidade de profissões

necessárias para a realização do projeto.
• Número de instalações usadas e, eventualmente,
dispersão geográfica ou distância entre elas.
• Diversidade e volume de informações a serem
processadas.
122
Complexidade na Gestão
• Duração.
• Número de pessoas, organizações ou serviços que

precisam ser mobilizados para realizar o projeto.
• Quantidade de condições a serem observadas (risco e
segurança, por exemplo).
124
Projeto Bem Sucedido

• Pode-se chamar de bem sucedido aquele projeto que foi
desenvolvido/realizado:
• No prazo e no orçamento previstos;
• Dentro das especificações técnicas e qualidades previstas;
• O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto/serviço recebido;
• O produto/serviço obtido é usado em sua totalidade.
• Gerência e equipe competente;
• Planejamento e controle adequado;
• Inexistência ou neutralização de itens de alto risco.

No exterior...
Maiores Reclamações (Times e Gerente do Projeto):

• Estimativas frágeis e iniciais transformadas em objetivos firmes;
• Membros do time constantemente retirados dos projetos;
• Time determinado pela disponibilidade e não pela adequação.
PCI Global, 2004
Maiores Causas de Fracassos (Executivos):

• Prazos irreais (68%)
• Time de projeto inadequado (64%)
• Escopo pobremente definido (62%)
Info-Tech Research Group (EUA, GB, Canadá), 2005
126
O Lado Humano das Empresas
• A Ciência e a Tecnologia estão fundamentadas no

paradigma cartesiano, onde o todo é entendido em suas
partes que se justapõem e funcionam de forma
independente  abordagem mecanicista ou
reducionista. Não funciona com pessoas.
 A abordagem holística, que considera o todo, tanto

em nível individual quanto organizacional é mais
adequada porque considera as pessoas integrais. Não
se pode separar o lado emocional do racional.
127

• Não se pode separar, também, a qualidade do produto e
a qualidade de vida de quem o produz.
• As empresas não podem dissociar o objetivo lucro da
garantia de bem estar a seus trabalhadores.
• Ênfase aos aspectos técnicos e estruturais: ora a
estrutura, ora o processo produtivo são destacados,
sempre em busca de um organograma ideal ou de um
layout ótimo.
128
• As empresas como organização de pessoas.

• O risco da automação x treinamento de pessoas.
• As pessoas têm motivos próprios e são capazes de
mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem.
• Objetivos comuns  cooperação e criatividade
• Falta de objetivos claros  exacerbação das
individualidades, intransigências e conflitos.
• Incentivar a comunicação direta, sem barreiras
129
O Lado Humano dos Projetos

• Projetos significam mudanças, situações novas para as
empresas e interferem na vida das pessoas
• Cuidados especiais com os aspectos humanos desde a
elaboração até a implantação.
• Sucesso para todos os envolvidos.

130
O Lado Humano dos Projetos

• Ambiente participativo. Planejamento participativo.
Explorar o potencial criativo dos executores, levando em
consideração sugestões e opiniões do pessoal envolvido.
• Preservação de emprego.
131
Papéis Gerenciais
• Descritos por Mintzberg:

• O papel gerencial é um conjunto de atividades específicas devido a
sua posição na estrutura da organização.
• Os papéis são conduzidos dentro e fora da organização.
 Há 3 grandes classes de papéis:

 Interpessoal
 Informacional
 Decisional
132
Sobreposição dos Papéis de Gerentes

• Henry Mintzberg observou e estudou as atividades de
gerentes e identificou 10 papéis gerenciais em três
grandes grupos, e muitos desses papéis se sobrepõem.
133
Sobreposição dos Papéis de Gerentes
Papeis
Interpessoais:
Cérebro
Líder
Integrador
Papeis
Decisionais: Papeis
Empreendedor Informacionais:
Solucionador de Monitor
conflitos Disseminador
Alocador de recursos Comunicador
Negociador
134
Papéis Interpessoais
• São os papéis assumidos pelo gerente para
coordenar e interagir com empregados e dar o rumo à
organização.
• Papel de cérebro
• Simboliza a organização e a meta que está tentando
alcançar.
• Papel de líder
• Treinar, aconselhar, idealizar e encorajar o alto
desempenho dos empregados.
• Papel de integrador
• Interligar e coordenar pessoas dentro e fora da organização
auxiliando-as a atingir as metas.
135
Papéis Informacionais
• Estão associados com as atividades necessárias
para obter e transmitir informações de gerenciamento
para a organização.
• Papel monitor
• Analisa o meio de informações internas e externas.
• Papel de disseminador
• Os gerentes transmitem a informação para influenciar
atitudes e o comportamento dos empregados.
• Papel de comunicador
• Utiliza a informação para influenciar positivamente o modo
que as pessoas tem de reagir a isto.
136
Papéis Decisionais
• Estão associados com os métodos utilizados pelos
gerentes para planejar estratégias e utilizar os
recursos para atingir as metas.
• Papel de empreendedor
• Decidindo sobre iniciar ou investir em novos projetos ou

programas.
• Papel de solucionador de conflitos
• Assumir a responsabilidade de negociar eventos

inesperados ou crises.
137
Papéis Decisionais
• Estão associados com os métodos utilizados pelos
gerentes para planejar estratégias e utilizar os
recursos para atingir as metas.
• Papel de alocador de recursos
• Distribuir os recursos entre as funções e divisões, acertar

o orçamento para a gerência que está abaixo.
• Papel de negociador
• Busca negociar soluções junto a outros gerentes, uniões,

clientes ou acionistas.
138
Experiência Gerencial
• Há três grupos de habilidades que os gerentes
necessitam desempenhar efetivamente.
• Habilidades conceituais
• É a habilidade de analisar e diagnosticar situações e

encontrar a causa e o efeito.
139
• Habilidades humanas
• É a habilidade de entender, alterar, liderar e controlar

a conduta do pessoal.
140
• Habilidades técnicas
•O conhecimento do trabalho específico para

desempenhar uma atividade. Exemplos comuns são
o marketing, finanças, auditoria e fabricação.
Todas essas três habilidades são realçadas através de

treinamento, leitura e prática.
141
Planejamento no Tempo
• Providências iniciais
• Estudo dos projetos e especificações técnicas
• Elaboração da EDT do projeto
• Levantamento de quantitativos
• Definição das equipes básicas de trabalho e produtividades

142
• Providências iniciais
• Cálculo da duração das atividades
• Constituição das equipes de trabalho
• Definir dependência entre as atividades
• Definir as restrições e imposições do projeto (datas, durações,

recursos etc.)
143
Controle do Projeto
Definições
• CPM - Critical Path Method

• 1957 - Du Pont, Remington Rand, Univac
• Desenvolver uma técnica para planejamento e controle de
manutenção de grandes equipamentos.
 PERT - Program Evaluation and Reviw Technique

 1958 - (Polaris) Lockheed, Booz, Allen & Hamilton
 Desenvolver uma técnica para planejar e controlar a
execução de um projeto de modo que o prazo e custo
estimados fossem obedecidos.
144
Tipos de Dependência entre as atividades
• Término (Fim) para Início (Finish to Start) - FI, TI (FS)

• A atividade sucessora inicia após o término da atividade
predecessora com a defasagem ou adiantamento “d”.
• Início para Início (Start to Start) – II (SS)
• Término (Fim) para Término (Fim) (Finish to Finish) –

FF, TT (FF)
• Início para Término (Fim) (Start to Finish) – IF, IT
(SF)
145
Defasagem ou adiantamento (d)

 É o tempo decorrido entre o início ou término da
atividade predecessora e o início ou término da

atividade sucessora.
 Pode ser expresso em unidades de tempo

(normalmente dias corridos) ou como um percentual da
duração da atividade predecessora.
 O valor de “d” pode ser positivo, negativo ou nulo.

146
Dependência entre Atividades

Término – Início Início –Término
T I
Predecessora Predecessora
I T
Sucessora Sucessora
d d
Início – Início Término – Término

I d
Predecessora
T
I Predecessora
Sucessora T
d Sucessora
147
Formas de Apresentação do
• Cronogramas
• Em Redes
• Atividades em setas
• Atividades em nós
• Em barras (gráfico de Gantt)
• Histogramas e Curva “S”
• Linha de Balanço ou Tempo-Caminho

148
Redes de Atividades em Setas
• Técnica PERT – Probabilística

• Duração obtida através de tratamento estatístico
• Prazos mínimo (a), máximo(b) e normal(m)
a  4m  b b-a
te   
6 6
Técnica CPM – Determinística
Uma única determinação da duração
Considera experiências anteriores
149
Elaboração de Redes de Planejamento

 Listar todas as atividades do projeto.
 Estabelecer a ordem de execução das atividades (a
lógica da rede, com as dependências e tipos de

ligação/dependência entre as atividades).
 Determinar a duração de cada atividade.
 Determinar os eventos inicial e final da rede.

150
Elaboração de Redes de Planejamento

• Determinar as atividades que podem ser executadas em
paralelo.
• Traçar o grafo da rede.
• Calcular as datas notáveis da rede e as folgas das

atividades.
151
Rede PERT/CPM
Conceitos Básicos
• Data mais cedo de início
• Data mais tarde de início
• Data mais cedo de fim
• Data mais tarde de fim

152
Rede PERT/CPM
Conceitos Básicos
• Folga Total de uma atividade

• Data mais tarde de fim - data mais cedo de início - duração.
 Folga Livre de uma atividade

 Data mais cedo de fim - data mais cedo de início - duração.
 Folga Dependente de uma atividade

 Data mais tarde de fim - data mais tarde de início - duração.
 Folga Independente de uma atividade

 Data mais cedo de fim - data mais tarde de início - duração.
153
Rede PERT/CPM
Conceitos Básicos
• Atividade Crítica
• Condição Necessária
• Condição Suficiente
• Caminho Crítico (CC)
• É usual definir um valor para a data mais tarde de fim.

154
Rede PERT/COM / Sequência de Cálculo
• Desenhar o grafo da rede.
• Numerar os eventos (ordenar o grafo).
• Identificar as atividades (nome e duração).
• Calcular as datas mais cedo e mais tarde de início e as

datas mais cedo e mais tarde de fim.
• Calcular datas notáveis e folgas das atividades.
• Identificar o Caminho Crítico.

155
Cronograma de Barras / Gráfico de Gantt

• Atividades em uma coluna.
• Barras horizontais representam a duração.
• Comprimento das Barras proporcional às durações.
PERÍODOS DE TEMPO
ATIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7
A
B
C
D
E
F
156
Gráfico de Gantt / Vantagens e Características

• É de fácil aplicação e entendimento.
• Facilita visualização da programação e andamento do

projeto no tempo.
• Adequado para complementar outras técnicas.
• Adequado para pequeno número de atividades e duração

reduzida.
157
Gráfico de Gantt / Vantagens e Características

• Adequado para representar pacotes de trabalho.
• Precisa ser precedido pelo cálculo da rede PERT/CPM.
• Pode ser associado a outras informações (financeiras,

emprego de pessoal, material, equipamentos).
• Fundamental para alocação e nivelamento de recursos.

158
Gráfico de Gantt / Desvantagens
• Não mostra a interdependência das atividades com

clareza.
• As datas notáveis e as folgas precisam ser definidas com
antecedência.
• Qualquer mudança na programação implica em redesenhar
o cronograma.
• Dificuldade para representar de forma simples todas as
informações das atividades (datas, folgas, dependência,
restrições).
159
Gráfico de Gantt associado a outras informações

160
Gráfico de Gantt associado a outras informações

CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO
OBRA: Loteamento Casa Embrião
VALOR POR MÊS TOTAL DO
Descrição dos Serviços %
1 % 2 % 3 % 4 % SERVIÇO
CASA EMBRIÃO
Fundações 63 647,25 14,6%
63 647,25 100,0%
Alvenaria 27 127,25 6,2%
8 409,45 31,0% 18 717,80 69,0%
Revestimento 38 699,25 8,9%
11 996,77 31,0% 26 702,48 69,0%
Esquadrias 64 011,51 14,7%
14 722,65 23,0% 42 247,59 66,0% 7 041,27 11,0%
Instalações 71 989,00 16,5%
15 837,58 22,0% 56 151,42 78,0%
Cobertura 40 653,50 9,3%
15 448,33 38,0% 25 205,17 62,0%
Pintura 29 129,00 6,7%
873,87 3,0% 13 399,34 46,0% 11 942,89 41,0% 2 912,90 10,0%
Metais e Louças 21 787,75 5,0%
4 575,43 21,0% 17 212,32 79,0%
REDE DE ÁGUA POTÁVEL 19 262,29 4,4%
7 319,67 38,0% 11 942,62 62,0%
REDE DE ESGOTO SANITÁRIO 12 057,45 2,8%
11 816,30 98,0% 241,15 2,0%
ARRUAMENTO 47 846,72 11,0%
7 177,01 15,0% 40 669,71 85,0%
TOTAL DO MÊS 130 935,90 30,0% 194 318,90 44,5% 67 132,41 15,4% 43 823,76 10,0%
436 210,97 100,0%
TOTAL ACUMULADO 130 935,90 30,0% 325 254,80 74,6% 392 387,21 90,0% 436 210,97 100,0%
161
Histogramas
• A Representação gráfica da correlação

entre variáveis facilita:
• Apresentação
• Visualização
• Entendimento
• Os histogramas são empregados para

representar:
• Emprego de recursos ao longo do tempo
• Valores absolutos ou percentuais
• Valores por períodos ou acumulados
162
Curva S
• É a representação gráfica do histograma com seus
valores acumulados
• Utilizada no planejamento e no controle de projetos
• Pode representar o projeto como um todo recurso específico
• O Coeficiente angular define o ritmo do projeto

163
Curva S
• Curvas usuais
• 40 % de projeto previsto para ser completado em 50 % do
tempo
• 50 % projeto em 50% do tempo
• 60 % do projeto em 50 % do tempo
164
Curva S / As opções usuais

165
A curva S tabelada
CURVA "S" 50% do PRAZO x 60% dos RECURSOS
Prazo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 100
2 60,0 100
3 34,1 82,4 100
4 21,9 60,0 90,6 100
5 15,3 44,4 74,2 94,3 100
6 11,3 34,1 60,0 82,4 96,3 100
7 8,8 26,9 48,9 70,3 87,4 97,4 100
8 7,0 21,9 40,5 60,0 77,4 90,6 98,1 100
9 5,8 18,1 34,1 51,4 68,1 82,4 92,8 98,5 100
10 4,8 15,3 29,0 44,4 60,0 74,2 85,9 94,3 98,9 100
11 4,1 13,1 25,1 38,8 53,0 66,7 78,8 88,6 95,4 99,1 100
12 3,5 11,3 21,9 34,1 47,1 60,0 72,0 82,4 90,6 96,3 99,2 100
13 3,1 9,9 19,2 30,2 42,0 54,1 65,6 76,2 85,2 92,1 96,9 99,4 100
14 2,7 8,8 17,1 26,9 37,7 48,9 60,0 70,3 79,6 87,4 93,4 97,4 99,5 100
15 2,4 7,8 15,3 24,2 34,1 44,4 54,9 64,9 74,2 82,4 89,1 94,3 97,8 99,5 100
16 2,2 7,0 13,7 21,9 30,9 40,5 50,3 60,0 69,1 77,4 84,6 90,6 95,1 98,1 99,6 100
17 1,9 6,3 12,4 19,8 28,2 37,1 46,3 55,5 64,3 72,6 80,1 86,5 91,8 95,7 98,3 99,6 100
18 1,8 5,8 11,3 18,1 25,8 34,1 42,7 51,4 60,0 68,1 75,6 82,4 88,1 92,8 96,3 98,5 99,7 100
19 1,6 5,3 10,4 16,6 23,7 31,4 39,5 47,7 55,9 63,9 71,4 78,2 84,3 89,5 93,6 96,7 98,7 99,7 100
20 1,5 4,8 9,5 15,3 21,9 29,0 36,6 44,4 52,3 60,0 67,3 74,2 80,4 85,9 90,6 94,3 97,1 98,9 99,7 100
21 1,3 4,4 8,8 14,1 20,2 26,9 34,1 41,5 48,9 56,3 63,5 70,3 76,6 82,4 87,4 91,6 94,9 97,4 99,0 99,8 100
22 1,2 4,1 8,1 13,1 18,8 25,1 31,8 38,8 45,9 53,0 60,0 66,7 73,0 78,8 84,0 88,6 92,4 95,4 97,7 99,1 99,8 100
23 1,1 3,8 7,5 12,2 17,5 23,4 29,7 36,3 43,1 49,9 56,6 63,2 69,5 75,3 80,7 85,5 89,7 93,1 95,9 97,9 99,2 99,8 100
24 1,1 3,5 7,0 11,3 16,3 21,9 27,8 34,1 40,5 47,1 53,6 60,0 66,1 72,0 77,4 82,4 86,8 90,6 93,8 96,3 98,1 99,2 99,8 100
166
Método do Valor do Trabalho Realizado

Earned Value Method
167

Earned Value Method
• ACWP
• Custo atual do trabalho realizado
• BCWS
• Custo orçado do trabalho planejado
• BAC
• Custo orçado para conclusão total
• BCWP
• Custo orçado do trabalho realizado
• ECTC
• Custo estimado para a conclusão (futuro)
168
Índice de Progresso - IP
QR x MOP
IP =  1
>
QP x MOC
QR = Quantidade Realizada
QP = Quantidade Planejada
MOP = Mão-de-Obra Planejada
MOC = Mão-de-Obra Consumida
169
IP > 1
MOP
IP < 1  a) QR <1 e 1
QP MOC
• Planejamento deficiente de mão-de-obra.


• Índices de produtividade irreais.
• Prazos de execução maiores que os previstos.
170
IP < 1
QR  1 MOP
b) e <1
QP MOC
 Gasto excessivo de mão-de-obra que poderá se

refletir na quantidade realizada a maior.
171

Earned Value Method
IP < 1
QR MOP
c) <1 e <1
QP MOC
Planejamento deficiente de mão-de-obra e de

 quantitativos a realizar.
Atraso na execução.
OBRIGADO A TODOS.

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ADMINISTRAÇÃO DE

Um bom projeto não se sustenta na eloqüência

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Ciclo de vida, fase e grupos de processos de gerência de

Tipos de Projetos, Características, Áreas de conhecimento

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 É um ramo da ciência da administração que trata do

 Administrar um projeto significa, resumidamente, planejar

 Distinguir os conceitos básicos e as variáveis

 Explicar os procedimentos recomendados para um

 Utilizar as principais técnicas e ferramentas gerenciais no

 Avaliar a importância do desenvolvimento de habilidades

 É uma forma de organização temporária instituída para

alcançar um determinado objetivo e administrada por um

 Este tipo de organização enfatiza e adota um sistema de

autoridade horizontal, exercida lateralmente e através

Implantando a Gerência de Projetos nas Organizações

 Existe um comprometimento da alta administração.

 A organização por projetos foi implantada para se

Implantando a Gerência de Projetos nas Organizações

 Para cada projeto são estabelecidas metas que devem

 Relacionar os projetos e o planejamento, de modo que

estes possam maximizar sua participação nos objetivos

 Os projetos de indústrias, estradas, ferrovias, eventos

entre outros, correspondem a manifestações

 O projeto como instrumento de análise e observação das

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Estabelecer a Delinear as Fronteiras Etapa I

Estabelecer Implementar Realimentação Etapa III

Dependência de Dependência sobre

Componentes chaves para um gerenciamento efetivo

Funções de Gerenciamento Moderno e o Conhecimento

Tomando Decisões no Empreendimento

Estratégia Financeira Estratégia de Operação Marketing Estratégico

Pessoas Projeto Partes Processos

 Project Management Institute (PMI)

 International Standard Association (ISO-10006)

 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço.

 Reforma do salão de vendas.

 Abertura de uma Filial.

 O Show do “Roberto Carlos”.

Data aproximada: 2500 AC.

 Desenvolvimento e lançamento de um novo produto.

 Relocação de escritórios e fábricas.

 Primeiras séries de linhas de produção.

 Projeto e construção de nova fábrica.

 Modernização e expansão de instalações.

 Construção de escolas, hospitais e obras públicas.

Principais Características dos Projetos

 Atividade Finita, temporário

Características dos Projetos

 Para um Projeto ser bem gerido faz-se necessário

 Definir as fronteiras do projeto

 Estabelecer e documentar o fluxo do projeto

 Estabelecer os pontos de controle do projeto

 Estabelecer indicadores e avaliação de desempenho

 Controlar os desvios do processo

Critérios para um Projeto

 Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferença em

 Grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou a maneira de

 Multidisciplinaridade do problema ou solução e diversidade de

 Importância do cliente ou usuário do resultado.