1.

INTRODUÇÃO
Valorizar o público interno é uma prática que visa, desde seus primórdios, ao
aumento da produtividade. O sector de Recursos Humanos, área da Administração
responsável pelo gerenciamento de pessoas, foi sendo estruturado nas empresas,
principalmente a partir do início do século XX, a fim de atenuar a tensão entre
organizações e forças advindas de movimentos sindicais (TOLEDO, 1986). Desta
forma, procurava-se estabelecer um diálogo que evitasse possíveis greves e que ajudasse
a compartilhar, entre os trabalhadores, os princípios e os valores organizacionais.

Paralelamente, a área de Relações Públicas surgiu no contexto para amortecer

conflitos sociais, no período de transição do século XIX para o XX. Contudo, a
preocupação com o bem-estar dos funcionários ainda era uma realidade distante. O
mega empresário norte-americano, Cornelius Vanderbilt, é famoso por uma frase que
retrata bem o pensamento da época: “Danem-se os públicos. Eu só devo satisfação aos
meus accionistas” (NASSAR, 2005).

Os esforços em comunicação interna têm o seu início nas premiações dos

operários mais produtivos, na década de 1950 (NASSAR, 2005). O reconhecimento era
concedido aos trabalhadores de maior produtividade. As empresas aderiam
espontaneamente ao concurso nacional, sendo que o envolvimento das instituições
estrangeiras e de grande porte era maior.

A Era da Informação apresenta algumas características importantes que ajudam a

compreender a organização do sistema de produção trabalhista dos anos 2000. As
hierarquias mercadológicas tradicionais, marcadas pela forte verticalidade estrutural,
estão cada vez mais achatadas e horizontais, ou seja, as tomadas de decisão estão cada
vez mais descentralizadas e os funcionários tendem a possuir mais voz e participação
(CASTELLS, 2000).

2. PROBLEMATICA

2.1 Discrição do Problema

A problemática é uma pergunta que deve ser redigida de forma clara, precisa e
objectiva, cuja solução seja viável pela pesquisa. Geralmente, a elaboração clara do

9
problema é fruto da revisão de literatura e da reflexão pessoal (CERVO & BERVIAN,
2002). O problema em estudo trata-se da comunicação interna.

3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Comunicação interna não se resume em apenas criar um bom sistema de
informação, é necessário que a mesma seja efectivamente partilhada e que o gestor de
recursos humanos esteja atento aos processos de troca de informação a fim de criar um
vínculo de fidelidade entre o colaborador e a organização.

Comunicação organizacional se desenvolveu a tal ponto que passou a ser vista

de forma estratégica para as empresas, ou seja, se tornou peça “chave” para os negócios.
Por isso, uma das principais dificuldades enfrentadas pelas empresas actualmente,
quando se fala em comunicação, é a falta de feedback (resultado). É esse processo que
garante os resultados e o fluxo das mensagens com êxito. A falta do retorno, os ruídos
que ocorrem no meio, faz que a comunicação seja ineficaz. Segundo BUENO (2003, p.
49).

Hoje, grandes, médias e pequenas empresas conseguem ampliar o diálogo com

seus colaboradores através de ferramentas de comunicação. Além disso, da mesma
forma que é importante ouvir seus funcionários, a empresa também precisa falar com
eles e em nos dois casos a comunicação deve ser tida como prioridade. Jornais murais,
televisões corporativas, intranet, um canal de contato direto com os líderes
(reclamações, sugestões) são apenas algumas das opções.

Em qualquer um dos casos uma acessoria de comunicação pode ajudar. Se a

sua empresa está passando por algum problema como esse ou se você gostaria de
identificar se isso está acontecendo, procure um especialista. Implementar
uma comunicação interna estruturada pode ajudar a sua empresa a reter funcionários,
melhorar e, caso ainda não tenha, criar um canal de diálogo com eles através da
comunicação.

10
4. JUSTIFICATIVA
O tema a ser tratado se justifica por englobar todos os processos de comunicação
com o público interno, ou seja, funcionários e acionistas. É uma ferramenta de extrema
importância ainda pouco praticada dentro das empresas, e que se aplicada da maneira
adequada traz grandes benefícios e melhoria para a estrutura organizacional.

Um dos desafios a serem enfrentados para estabelecer a comunicação interna é

justamente se adequar ao modelo da organização. É necessário inovar na criação de
processos que devem acompanhar as mudanças organizacionais.

É importante ressaltar que a comunicação interna aplicada de maneira adequada

desempenha um papel estratégico essencial na organização, de modo que as empresas
precisam compreender sua importância e estudar métodos que correspondam às
necessidades atuais. A interação dos funcionários faz com que a informação flua em
todos os setores e níveis organizacionais.

5. OBJECTIVOS

5.1 Objectivo Gerais

O objectivo geral refere-se a uma visão global e abrangente do tema de pesquisa.

Ele está relacionado com o conteúdo intrínseco dos fenómenos, dos eventos ou das
ideias estudadas (LAKATOS & MARCONI, 1992). Neste trabalho tem como objectivo
Geral.

 Compreender o impacto da comunicação interna na política de recursos

humanos.

5.2 Objectivos Específicos

De acordo com Lakatos & Marconi (1992), os objectivos específicos apresentam

um carácter mais concreto. A sua função é intermediária e instrumental porque auxilia
no alcance do objectivo geral e, ainda, permite aplicá-lo em situações particulares.

Eis os Objectivos específicos:

11
  Apresentar fundamentação teórica sobre o impacto da comunicação interna na
política de recursos humanos;
 Analisar até que ponto a falta da comunicação interna pode influenciar as
políticas de recursos humanos

6. HIPÓTESES
Hipótese “é a suposição de uma causa ou de um problema destinado a explicar
provisoriamente um fenómeno de que os factos venham a concretizarem ou retificar”
(MORESI 2001, P. 122).

Eis as hipóteses levantadas em nossa pesquisa:

H1: A comunicação interna poderá impulsionar a melhoria das políticas de recursos

humanos é proporcionando um ambiente de trabalho saudável e permitindo a melhoria
da produtividade da organização.

H2: O impacto da comunicação interna poderá ser um elemento de desenvolvimento do

grau de envolvimento dos colaboradores em relação a organização proporcionando
aumento da satisfação no trabalho.

12
CAPITULO I - ABORDAGEM TEÓRICA

8.1 História da Comunicação Humana

Os homens das cavernas, com seu cérebro rudimentar, deviam se comunicar através

de gestos, posturas, gritos e grunhidos, assim como os demais animais não dotados da
capacidade de expressão mais refinada.

Com certeza, em um determinado momento desse passado, esse homem aprendeu a

relacionar objectos e seu uso e a criar utensílios para caça e protecção e pode ter
passado isso aos demais, através de gestos e repetição do processo, criando assim, uma
forma primitiva e simples de linguagem.

Com o tempo, essa comunicação foi adquirindo formas mais claras e evoluídas,
facilitando a comunicação não só entre os povos de uma mesma tribo, como entre tribos
diferentes. As primeiras comunicações escritas (desenhos) de que se têm notícias são
das inscrições nas cavernas 8.000 anos a.C.

O povo sumério, considerada a uma das mais antigas civilizações do mundo, já 
ocupava a região da Mesopotâmia quatro séculos antes de Cristo. Essa civilização foi a
primeira a usar o sistema pictográfico (escritas feitas nas cavernas, com tintas).

Esse tipo de escrita era utilizada, também, pelos egípcios que, em 3100 a.C., criaram
seus hierósglyphós ou “escrita sagrada”, como os gregos as chamavam.

Esse tipo de escrita era, além de pictórica, ideográfica, ou seja, utilizava símbolos
simples para representar tanto objectos materiais, como ideias abstractas. Utilizava o
princípio do ideograma (sinal que exprime ideias) no estágio em que deixa de significar
o objecto que representa, para indicar o fonograma referente ao nome desse objecto.

Uma das mais significativas contribuições dos sumerianos está ligada ao

desenvolvimento da chamada escrita cuneiforme. Nesse sistema, observamos a
impressão dos caracteres sobre uma base de argila que era exposta ao sol e, logo depois,
endurecida com sua exposição ao fogo. De fato, essa civilização mesopotâmica
produziu uma extensa actividade literária que contou com a criação de poemas, códigos

13
de leis, fábulas, mitos e outras narrativas. É a língua escrita mais antiga das que se têm
testemunhos gráficos. As primeiras inscrições procedem de 3000 a.C.

Um estágio moderno da comunicação humana foi a descoberta da tipografia (arte de

imprimir), pelo alemão Johann Gutemberg, em 1445. Essa invenção multiplicou e
barateou os custos dos escritos da época e abriu a era da comunicação social.

8.2 Origem Da Comunicação 

Os  primeiros   meios  de  comunicação  ocorreu , ainda  no  período  do 

inicio  da  existência  da  vida  ,   lá  no  início  de  tudo  , a  milhões  de  anos 
atrás , e  provavelmente , não  foi  o  ser  humano , o  inventor  da  comunicação ,
se  for olhado  pelo  lado  científico .Outras  dezenas  de  séculos  depois  , o 
homem primitivo  sentiu  a  imensa  necessidade  de  se comunicar , já  que  viviam 
em  grupos , e  precisavam de  estratégias  para  caçar , de si proteger  de 
predadores , dividir  comidas  e  dar  início  a  era  cultural   do  ser  humano .

Foi  então  que  começaram  a queimar  neurônios e ficar mais  inteligentes 

e   riscavam as  rochas  no  intuito  de marcar  territórios , deixar  mensagens , e 
facilitar  as  caças , e  até  um  tipo  primitivo  de  engenharia  onde  criavam  suas 
armas  de  ossos  e pedras , numa  arte  simples  e  muito  precisa . 

  De  lá pra  cá  não  parou mais . virou predador permanente , não  só  das
suas  caças  , mais  do  mundo  inteiro .Começou  o  mundo  tecnológico . Satélites 
artificiais  , automóveis , navios , celulares , microchips , armas  de  guerras ,
caças , ...e  tudo  que  você  ver  hoje ,   deve se o  respeito  a  algo tão  esquecido 
pelos  provedores   da educação :  A  boa comunicação !! É   por causa  dela  que 
somos  capazes  de  planejar  e  construir  algo   que  parece  impossível. O
capitalismo  , a  hierarquia  , o  socialismo , só  progrediram , porque  há uma 
certa  facilidade  de   deslizar palavras   persuasivas   entre  a  sociedade , e  isso 
fica  cada  vez  mais  fácio  com  as   novas  tecnologias  que  surgem  a  cada  dia  ,
e  ao  grande  avanço  do  aglomerado    humano  .

Ainda  na  mesopotâmia  ,   antes  de  Cristo ,   usavam   tabloides  como 
jornais  e  livros . Mais foi  após  a   primeira  Revolução  industrial   no  século 

14
xvll que  surgiram oficialmente  os  jornais  como  meio  de  divulgação    de
interesses  dos  governos  e empresários –  propagandístico  e publicitário .

8.1.2 Factores que influenciam a comunicação

Para Alberto Ruggiero (2002), a qualidade da comunicação é derivada de

alguns pontos considerados de suma importância:

 Prioridade à comunicação- qualidade e timing da comunicação assegurando

sintonia de energia e recursos de todos com os objectivos maiores da
empresa;

 Abertura da alta direcção- disposição da cúpula de abrir informações

essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores;

 Processo de busca- pro-actividade de cada colaborador em busca as

informações que precisa para realizar bem o seu trabalho;

 Autenticidade- verdade acima de tudo, e no relacionamento entre os

colaboradores assegurando eficácia da comunicação e do trabalho em
equipes;

 Competências de base- desenvolvimento de competências básicas em

comunicação( ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais)
assegurando qualidade das relações internas.

8.1.3 Conceitos e definições

A comunicação não é só uma via de transmissão de conhecimentos ajustados a

uma melhoria de qualidade e produtividade, mas também possibilita a participação dos
trabalhadores na actividade institucional, pode conduzir à clarificação do papel a
desempenhar, prevenindo algum stress laboral e permite às chefias, através do feedback
da comunicação, o acesso a elementos necessários a diagnósticos e decisões mais
correctos.

15
 É o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entendida
para estabelecer canais que possibilitam o relacionamento, ágil e transparente, da
direcção com o público interno e entre os próprios elementos que entregam o este
público. Bueno (2003).

Segundo Cavalcante 2005:

CI pode ser entendida como malha ou rede, ou ainda um sistema de canal,

veículos, interface, em fim, de fluxos informacionais globais dentro de uma
organização, que, por sua vez, estrutura os sistemas informais e formais, de
poder, trabalho, convivência, aprendizagem e sociabilidade nas organizacionais.

Em vez de investirem diretamente nos produtos ou serviços, elas estão

investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los,
desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos
clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e
que sabem como satisfazê-los ou encantá-los. (CHIAVENATO, 1999, p. 4)

Os funcionários de uma empresa executamo que fora planejado, por isso, é

fundamental envolvê-los neste processo. Torquato (2004, p. 4) entende a função da
comunicação como “alavanca de mobilização” e que “aparecia como eixo da esratégia
de arregimentação dos trabalhadores em torno da meta de dar o melhor de si à
organização”.

Andrade (1977, p.6) complementa Torquato: Os funcionários de uma empresa

não podem ser conquistados com tapinhas amistosos nas costas ou com jogos de camisa
de futebol. Eles querem sentir-se como parte integrantede uma verdadeira sociedade de
capital e trabalho, tendo uma função essencial e tangível na organização. É a satisfação
da necessidade de integração. (...) O homem não trabalha unicamente para ganhar o pão
ou o seu salário. O medo de passar privações não serve como incentivo ao trabalho.
(ANDRADE. 1977, p, 60).

16
 Da necessidade de tornar os funcionários integrados com missão, visão, valores
e processos da organização surgiu a comunicação interna, considerada hoje ferramenta
essencial às organizações. Um dos conceitos mais exatos sobre a comunicação interna é
o apresentado por Kunsch (2003, p.154), citando o Plano de Comunicação Social
elaborado pela Rhodia em 1985.

Ela afirma que:

“a comunicação interna é uma ferramenta estratégica para

compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do
estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de
todos os níveis”.

É a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns as mensagens

destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os
integrantes de uma organização. A gestão e seus conjuntos de valores, missão e visão de
futuro proporcionam as condições para que a comunicação empresarial atue de forma
eficácia. (NASSAR, 2006, p. 73-74).

É por meio da Comunicação interna que se estabelece o relacionamento

transparente e destro da direção da organização com seus colaboradores. Este
relacionamento é necessário para o envolvimento do funcionário com as políticas da
empresa, bem como o processo de motivação e engajamento, visto que, se o funcionário
identifica-se com a organização em que trabalha e conscientiza-se como “peça-chave”
do processo, o bom andamento de suas tarefas é garantido.

Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não
estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não
será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna, nesse
sentido, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da
empresa, grande atenção. (RUGGIERO, 2002, p.61).

17
 A organização deve levar em consideração, não apenas a mensagem e o meio de
transmissão, como o universo cognitivo que cada ser humano carrega, ocasionando
diferentes percepções sobre a mesma mensagem. Kunsch (2003, p. 72) ratifica a
afirmação analisando que é necessário “levar em conta os aspectos relacionados, os
contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a complexidade que
permeia todo o processo comunicativo”. Os profissionais de comunicação, envolvidos
neste processo, estudam, portanto, não somente quais estratégias utilizar, mas também,
como as utilizar, baseando-se no público interno da organização.

A comunicação, como define Pereira (2005), pode ser considerado o processo

social básico, primário, porque é ela quem torna possível a própria vida em sociedade.
Vida em sociedade significa intercâmbio, e este só existe entre os seres humanos por
meio da comunicação. A comunicação preside, rege todas as relações humanas. 

Na atualidade, apesar da existência de diversos meios de obter informações e

conhecimentos, nem sempre estamos nos comunicando. Existe grande diferença entre
comunicação e informação. Numa empresa não é diferente. Tomasi & Medeiros (2007)
dizem que muitas informações são produzidas e causam impacto na vida dos
funcionários, mas nem sempre geram mudanças de atitudes, e ainda, causam confusão
porque não foram divulgadas da forma adequada. Outras informações sequer chegam
aos verdadeiros destinatários porque um gestor não identificou a essência comunicativa
de determinado fato. Daí o valor da comunicação interna numa organização.

Tomasi & Medeiros (2007, p.15) afirmam ainda que:

O clima interpessoal é outro fator decisivo na comunicação. Se os
comunicadores se sentem como adversários o efeito da comunicação será totalmente
diverso de que se se considerassem amigos. O destinatário é influenciado pelas relações
de poder e pela consideração que tem com relação ao seu interlocutor.

Comunicação interna são as interações, os processos de trocas, os

relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de
endocomunicação, a comunicação interna é responsável por fazer circular as
informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou seja, da direção para os níveis
subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.

18
 Para Nassar (2006, p.73-74 apud TOMASI & MEDEIROS, 2007, p.59)
comunicação interna:é a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns
as mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover,
premiar e agrupar os integrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto de
valores, missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a comunicação
empresarial atue com eficácia.

Para ser estratégica e eficaz, a comunicação deve orientar a diretoria sobre como
comunicar seus propósitos de modo eficiente, criando um ambiente participativo que
favoreça a gestão dos processos de mudança e quantifique o impacto das iniciativas
comunicacionais de modo a personificar uma identidade de empresa colaborativa,
orientada para seus principais clientes: funcionários, consumidores e sociedade.
A comunicação interna integra um conjunto em primeiro momento, porém serve
também para afinar-se com o discurso externo da empresa. Por exemplo, é
recomendável que cada ação externa seja comunicada, explicada e incorporada pelo
ambiente organizacional. Os colaboradores internos devem sempre saber das ações da
empresa no mercado organizacional de consumo. A comunicação organizacional refere-
se à comunicação interna que em determinado momento colabora para a comunicação
externa.
Os superiores atribuem tarefas, instruem e avaliam os subordinados, fornecem
informações sobre normas, políticas, vantagens e outros assuntos. Os subordinados
costumam se queixar, apesar disso, de que todo o tipo de dados desejados que os
superiores possuam, nunca chega até eles.

Torquato (2004, p.30 apud TOMASI & MEDEIROS, p.68) faz a seguinte
afirmação ao avaliar a comunicação no ambiente interno das empresas:a comunicação é
o desentupidor de veias. Sabe-se que há uma tendência, nas organizações, é de se reter
informações nos níveis intermediários. Ou seja, os chefes em nível de gerência, não
gostam de passar informações para seus subordinados, pois fazendo assim estariam
compartilhando poder com eles. Prendem a bola no meio de campo. Estrangulam o
processo. Um sistema de comunicação aberto funcionará como um aríete para romper as
dobraduras, os estrangulamentos.

19
 As estruturas da empresa e os mecanismos de coordenação podem ajudar a
formar um sistema de comunicação que atenda aos requisitos de informação de uma
empresa segundo a incerteza, complexidade e interdependência do trabalho a ser feito.
A construção impessoal do sistema de comunicação pode somente ir até o ponto de
estimular a eficiência empresarial. 

O fato de se ter um projeto adequado em empresa e os mecanismos apropriados

de coordenação não podem garantir a eliminação de várias dificuldades que impedem a
comunicação com superiores e inferiores, e com os colegas de trabalho. A comunicação
nas empresas é um sistema complexo que se torna apenas controlável em parte.

Para se entender a comunicação organizacional é necessário que se conheça as

direções básicas, ou seja, os movimentos dos sistemas de comunicação dentro de uma
organização. Estas podem ser ditadas pela estrutura da organização ou por outros meios
e constituem as comunicações formais.

9.  OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA

Através da comunicação focada nos objetivos, pode-se promover o

entendimento do contexto organizacional, metas, dificuldades enfrentadas, forma de
condução dos problemas, justificativas para as decisões e posicionamento e
planejamento de estratégias, impactos na organização e na vida e no trabalho do
empregado. Entretanto refere-se não apenas a integração de ações comunicativas, mas
também a integração de informações organizacionais, condição fundamental para o
aumento da competitividade organizacional e a realidade dos objetivos de
produtividade.

Para Lima (2003) o envolvimento dos colaboradores em todo processo

organizacional desenvolvendo a capacidade de boa comunicação interpessoal é
condição imprescindível ao bom andamento da organização. Para que haja eficácia na
comunicação interna, é relevante se conhecer em profundidade o público interno da
empresa. É importante também que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do
receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nível de linguagem e seu grau de
interesse são itens necessários para que ocorra a sintonia entre eles.

20
 Como Tomasi & Medeiros (2007) afirmam, a comunicação precisa ser
consistente, contínua e frequente, curta e rápida, completa. É ter foco em poucas
mensagens, porque não se pode ser tudo para todos ao mesmo tempo.

9.1 Comunicação é fator de satisfação.

Destacam ainda os objetivos principais da comunicação: tornar influentes,

informados e integrados todos os funcionários da empresa; possibilitar aos
colaboradores o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho;
tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento
dos negócios; facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o
público interno.

A essência da comunicação nas organizações deve ao processo de individualização a

habilidade de operar em função das naturais diferenças em outro quadro de referência,
nível de experiência, amplitude de interesses, grau de motivação. 

Braga e Marques (2008, p.14) mostram que:

os processos de comunicação desenvolvidos e adotados por uma organização

têm como objetivo proporcionar facilidades para que todos executem suas atividades
com conhecimento e profissionalismo, sempre lembrando que todo o processo de
comunicação gerado na organização está diretamente ligado à sua cultura
organizacional. Entender esse processo como parte das estratégias das organizações
confere uma nova concepção ao tema comunicação e possibilita que ela seja usada
como uma aliada, uma facilitadora do processo de mudança.

9.1.2 Cenário da Comunicação interna (ontem/hoje)

Comunicação (ontem) Comunicação (hoje)

21
Foco nos instrumentos de comunicação Visão mais ampla, estratégica 

Poucos investimentos na área - Perspectivas de ampliação nos

comunicação vista como despesa investimentos na medida em que a
comunicação é percebida como essencial 

Nenhuma ou pouca concorrência  Mercado altamente competitivo 

Consumidor dispondo de poucos Consumidor pleno de seus direitos
Instrumentos para defesa de seus
interesses
Comunicação fragmentada, isolada  Comunicação integrada 

Valorização da comunicação com o Comunicação com todos os públicos

público externo  estratégicos (stakeholders) 

Com o quadro acima, apresentamos um breve cenário da comunicação interna

no contexto das organizações tradicionais e das organizações modernas. Para fazer
frente a esse cenário de mudanças, a comunicação interna adquire um carácter
estratégico nas organizações. Podemos afirmar que todo potencial da mesma só se
revela quando efectivamente a utilizamos de forma estratégica e não apenas
instrumental.

10. PLANEAMENTO DE COMUNICAÇÃO INTERNA

Para que a comunicação com o público interno se estabeleça de maneira correta

e gere resultados, é essencial que seus objectivos e acções estejam organizados e
alinhados estrategicamente às metas empresariais. Neste sentido, o planeamento torna-
se fundamental para que, através de etapas básicas e decisões conscientes, o processo
aconteça de forma eficaz, eficiente e integrada. Mediante actividades cuidadosamente
estudadas, ele se constitui como “a formalização do que se pretende que aconteça em
determinado momento futuro”. (PAVAN; SERRA; TORRES, p. 13).

É importante ressaltar que as fases do planeamento devem estar interligadas e

adaptadas à realidade de cada organização. Os caminhos a serem percorridos para a
formulação desse procedimento são flexíveis e ajustáveis às diversas situações

22
empresariais. Não há, portanto, um modelo fixo que deva ser rigorosamente seguido,
mas sim, sugestões e procedimentos básicos aplicáveis a qualquer organização.

10.1 A Importancia Da Comunicacao Interna Nas Organizações

Hoje, apesar de termos muitas formas de obter informações e conhecimentos, nem

sempre estamos nos comunicados. Existe grande diferença entre comunicação e
informação. Numa empresa não é diferente. Muitas são produzidas e causam impacto na
vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudança de atitude, ou ainda, causam
confusão porque não foram divulgadas da forma edequado. Outras informações nem se
que chegam ao verdadeiros destinatário porque um gestor não identificou a essencia
comunicativa de determinado factos. Dai o valor da comunicação interna na
organização.

Mas por que a comunicação interna é tão importante numa organização?

 Em primeiro lugar, porque os colabaradores são parceiros e quanto mas bem

informados estiverem, mais envolvidos estaram naquilo que são os objectivos
preconizados pela organização. Assim, o calaborador sabendo o que seu
trabalho representa no todo da organização, a importância das tarefas que
realiza, do que produz, desempenhará com mais eficiência ;
 Em segundo lugar, os colaboradores são os “melhores porta-vozes” da
organização. Sua opnião sobre a organização vale muito para quem está de fora.
Daí que investir na comunicação interna é investir no clima organizacional e em
marketing.
 Em terceiro lugar, porque toda organizaçâo está inserida num mercado altamente
competitivo. Por isso o processo de comunicaçâo interna precisa ser valorizado e
os canais que ele dispõe ( jornais, boletins, intranet, etc) disponibilizados de
forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar todo
o quando funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar , é
atrair, é envoolver.

11. TIPOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA

23
Na percepção de José Roberto Marques existem diferentes formas de comunicação
interna que podem variar de acordo com o contexto e objetivo a saber:

11.1 Comunicação escrita (CE)

A comunicação escrita é realizada de diversas formas: quadros de avisos, placas

informativas, e-mails, intranet e blogs internos. São excelentes canais para manter os
funcionários alinhados com os acontecimentos e novidades da empresa.

Este tipo de comunicação também é muito utilizado para a elaboração de manuais,

fluxogramas, cronogramas e registro de dados relevantes às equipes.

11.1.2 Comunicação oral (CO)

A comunicação oral pode ser aplicada por meio de palestras, reuniões e

confraternizações, trazendo um cunho mais interativo com os colaboradores. Há
também o diálogo direto entre líderes e liderados, seja para troca de feedbacks,
discussão de ideias ou mesmo para aproximar o relacionamento entre si.

11.1.3 Comunicação vertical(CV)

A comunicação vertical é direcionada para os líderes, e envolve apenas este nível

hierárquico específico. É utilizada quando há necessidade de desenvolver planejamentos
estratégicos ou abordar assuntos mais restritos pertinentes apenas aos gestores.

11.1.4 Comunicação horizontal(CH)

É a comunicação entre pares — colegas de trabalho e funcionários de mesmo nível

hierárquico. Este tipo de comunicação faz parte da habilidade de construir bons
relacionamentos interpessoais, e é essencial para fluidez dos processos e clima
organizacional agradável.

11.1.5 Comunicação diagonal(CD)

A comunicação diagonal preocupa-se em envolver os diferentes níveis

hierárquicos, bem como os diversos departamentos. É normalmente utilizada quando há
necessidade de informar alguma novidade na empresa, contextualizar os projetos em
andamento ou transmitir mensagens motivacionais para manter o engajamento.

24
12. COMUNICAÇÃO INTERNA – FERRAMENTA ESTRATÉGICA

DE GESTÃO

Aliada ao advento de novas tecnologias e a outros fatores que dominavam o

contexto social, a abertura política, proporcionou grandes mudanças no comportamento
dos trabalhadores, que saíram da passividade imposta pelo regime militar para uma
consciência apoiada pelo movimento sindical. Diante do novo cenário, os líderes
executivos tiveram que buscar novas alternativas de relacionamento e negociação frente
à agilidade e eficácia da comunicação dos sindicatos, veiculada diariamente na porta das
fábricas.

Perante a necessidade de novas atitudes e reações dentro das empresas, a

comunicação interna começa a firmar seu papel estratégico e transformador. Os esforços
se traduzem na tentativa de mediar conflitos e buscar soluções preventivas, a fim de que
haja uma coerência entre o discurso e a prática diária dentro das organizações. A
eficácia desse setor está diretamente atrelada a um planejamento adequado à cultura
organizacional e ao envolvimento do departamento de comunicação, da diretoria
executiva e de todos os demais funcionários.

12.1 Comunicação Interna como estratégia para aumento da produtividade e

alcance das metas

Investir na satisfação dos colaboradores é certamente investir no

crescimento da empresa. Aqueles gestores que possuem isto em mente estão um passo
à frente dos demais. Não há dúvidas de que hoje os modelos que prezam pelo
descobrimento e desenvolvimento de talentos são a vanguarda. Propostas
criativas de seleção e, especialmente, de benefícios, como nos casos da,
naturalmente exigem grande investimento financeiro, por outro lado, são também
altamente rentáveis – ter em sua companhia os melhores do mercado pode fazer
muita diferença.

25
 No contexto nacional, é o caso das 100 melhores empresas para se
trabalhar, listagem publicada pela Revista Exame, anualmente. Não por acaso, as
organizações que se preocupam com a satisfação de sua equipe destacam-se
também pelo desempenho e boa qualidade da gestão.As duas empresas
americanas citadas valem bilhões de dólares e,portanto, são capazes de investir
pesadamente no aprimoramento e satisfação de seus talentos. A proposta aqui é
a de dissertar sobre estratégias mais simples, porém muito eficazes no que
se refere ao aumento da produtividade e alcance das metas a partir das gestões
de comunicação, recursos humanos e qualidade.

O empresariado ainda reluta ao dar abertura para a criação de um setor

de comunicação interna por muitas vezes não conseguir enxergar em
números seus resultados. Esta é realmente uma questão que traz grande
discussão no meio, pois, afinal, boa parte das ações não é de fato
mensurável, seu sucesso pode ser traduzido, sobretudo, através da
experiência. E aexperiência tem demonstrado que para atingir o público
externo, ou seja, os clientes, de maneira absolutamente satisfatória, é indispensável
a forma com que a comunicação circula pela .

Nas palavras de Lapastina, Bastos encontra a definição: “nenhuma

empresa pode trabalhar bem com seu cliente se antes não conhecer bem a si
própria. Ou traduzindo: para poder ser uma empresa voltada para o mercado, o foco
precisa ser, antes de mais nada, interno”.

Uma equipe desinformada e desconectada dos objetivos daempresa

não consegue alcançar boa qualidade nos produtos eserviços e alcançar a
satisfação do cliente. Se o trabalhador nãoconhece a organização na qual
trabalha, fica difícil estabelecermetas e passar para os consumidores a
imagem que deseja(SANCHES apud BASTOS).

Neste particular, os meios / veículos de comunicação são bastante

positivos, pois, além de informarem, possibilitam que todos estejam a par
dos interesses corporativos, fazendo com que os colaboradores sintam-se

26
interessados pelos negócios da empresa, e mais, sintam-se parte efetiva
dela.

Sabendo que suas atitudes interferem diretamente no sucesso da

organização, ele estará sendo valorizado, atribuindo para si a responsabilidade
de fazer sempre mais e melhor. Antes de traçar as metas, portanto, é preciso
estabelecer esta visão, caso contrário, a equipe não encontrará sentido em
trabalhar proativamente.

12.2 Segundo Matos (2006) comunicação interna contribui para:

 Incentivar a melhoria da produtividade funcional;

 Gerar maior integração entre pessoas, equipes e áreas de trabalho da empresa;
 Favorecer a melhoria da competitividade da empresa;
 Estimular atitudes profissionais de melhoria continua;
 Informar os funcionários sobre políticas, metas e práticas das empresas;
 Incentivar atitudes e comportamentos de cooperação;
 Promover o espírito de lealdade para com a empresa;
 Favorecer a geração de ideias e busca de soluções;
 Melhorar o clima interno e relacionamentos interpessoais.

12.3 Canais da comunicação nas organizações

As mensagens, nas organizações passam por diferentes caminhos ou canais. Tais

canais que podem ser formais ou informais.

Para Du Brin (2001) os canais formais de comunicação são os caminhos oficiam

para o envio de informações dentro e fora da empresa, tendo como fonte de informação
o organograma, que indica os canais que a mensagem deve seguir.

Já os canais informais de comunicação representam à rede de comunicação, não

oficial, que complemente os canais formais. Existem dois importantes canais informais
a saber:

27
 Rádio corredor - é o principal meio de transmissão de boatos e até pode criar
problemas à organiza cação, prejudicando a moral e à produtividade da organização.

Encontros casuais – não programados acontecendo entre os superiores e

empregados podem representar um canal de informação eficiente. A alta direcção,
preocupados com a comunicação interna, utilizam desses canais sem preconceito,
colectando informações que os ajudam na tomada de decisões importantes.

Muitas vezes, a comunicação não acontece de forma eficaz em virtude da falta

de habilidade do emissor e/ou receptor, constituindo-se verdadeiras barreiras.
Consideram-se barreiras de comunicação: motivação e interesses baixos, reacções
emocionais e desconfianças que podem limitar ou distorcer as comunicações, diferenças
de linguagem, jargão, colaboradores com conhecimentos e experiências diferentes
também podem se constituir em barreiras da comunicação numa organização.

12.4 Eficiência na comunicação interna organizacional

A alta direcção de qualquer organização precisa conhecer e acreditar no poder da

comunicação interna pois, é através dela, com uma boa relação com o público interno,
de forma eficiente, que a empresa poderá transmitir a sua imagem ao seu externo, pois
são eles , os responsáveis por essa imagem,

Para Alberto Ruggiero (2002) , a qualidade de comunicação nas organizações

deve pressupor individualização do processo em função das naturais diferenças em
outro quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses e grau de
motivação.

Para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental importância

conhecer em profundidade o público interno da empresa. É necessário um contacto
pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as suas
expectativas, ansiedades que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor
sobre o assunto a ser abordado. O seu grau de interesses são itens relevantes para que
ocorra a sintonia entre eles.

Destaca-se que os elementos para uma transmissão de mensagem eficiente são:

Comunicação assertivamente- a mensagem será mais bem recebida se os

funcionários exporem suas ideias directamente;

28
 Uso de canais múltiplos- uso dos cinco sentidos para recepção;

Uso da comunicação bidireccional- envolvimento da mensagem dos receptores

na conversação;

Apoiar-se – certos tipos de comunicação fazem com que as pessoas se sintam

apoiadas, facilitando o processo;

Ser sensível as diferenças culturais- respeito as diferenças de estilo, sotaque,

erros gramaticais, aparência pessoal.

Nesse sentido, homens e mulheres apesar da tendência À igualdade nas

organizações, comunicam-se de formas diferentes.

Ronaldo Marques (2004) afirma:

Que a comunicação interna é uma via de mão dupla, portanto, tão importante como
comunicar é saber escutar.

13. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Existe uma grande diferença entre as teorias apresentadas nas obras de

referência, e o quotidiano das empresas, onde o clima organizacional é apresentado
como harmonioso, um contexto em que todos sabem o que acontece, a diretoria
conversa directamente com seus subordinados, não há ruídos, nem conflitos. Este pode
ser o modelo perfeito, e é, mas são poucos os gestores que vêm a comunicação como
peça fundamental para sobrevivência da organização em um mercado tão competitivo.
A maioria está focada em números, vendas, lucratividade, e não dá a devida atenção a
comunicação existente, nem está focado naqueles que fazem com que aqueles números
sejam crescentes e positivos: os colaboradores.

Uma empresa pode alcançar o diferencial competitivo quando focar seus

esforços na comunicação estabelecida com seus colaboradores, e conseguir estimular a
motivação destes ao fazer com que se sintam importantes, se sintam partes do processo.

A importância de desenvolver uma comunicação estratégica eficaz com a equipe

é baseada no fato que a imagem construída por eles da organização, é reflectida para o
público externo.

29
 Segundo Marques (2004), “a imagem que os funcionários têm da organização
que trabalham é a base da imagem externa. Não existe melhor estratégia de
comunicação do que transformar seus funcionários em verdadeiros embaixadores de sua
empresa”.

A este propósito, Tavares afirma, “funcionários insatisfeitos com as condições

de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda
cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os
dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão vendê-la para o cliente
externo.”(2005: 05)

Diante deste contexto, e de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas

estão, aos poucos, percebendo a importância de investir na comunicação interna, e
passando a ver seus colaboradores, não apenas como mão-de-obra, mas também (e
acima de tudo) como capital humano que gera resultados. Qualquer empresa se
preocupa com seu futuro, com sua manutenção no mercado, mas para isso é
imprescindível a maior participação e integração da equipe, para então conquistar os
objectivos traçados.

Rosalina Tavares (2005) relata também que a atitude estratégica voltada para o
atendimento a clientes faz com que os funcionários tenham capacidade de responder
qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento,
comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando
assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da
empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma
imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projecto.

Quando a autora acima fala em integração, participação, envolvimento,

comprometimento e valorização, está intrinsecamente a falar da consequência que estes
podem gerar nas pessoas envolvidas, sendo este um dos objectivos da comunicação
interna: a motivação.

Todas as empresas iniciam seus trabalhos no mercado com o intuito de alcançar

a excelência no seu segmento, mas infelizmente poucas conseguem. A busca pela

30
melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos já não é mais um diferencial, e
sim um fator obrigatório. O diferencial hoje está nas pessoas, na comunicação
estabelecida entre elas, e para elas.

As organizações, de um modo geral, não têm estratégia de relacionamento com

sua equipe, e a comprovação disso é o fato de ser comum encontrar empresas em que as
pessoas vivem estressadas e cansadas com o ritmo de trabalho acelerado, acusando falta
de informação, ou demasiada informação, distanciamento das chefias, falta de
envolvimento nas decisões que os afetam, fraca capacidade de fazer valer o seu
contributo, entre muitas outras situações.

A comunicação não é função de um ou de outro departamento específico, é

função de todos na organização, desde a administração aos subordinados, tendo que ser
praticada com responsabilidade pelos envolvidos para gerar os resultados pretendidos.

A gestão eficaz da comunicação interna melhora o clima organizacional, ajuda a

motivar as pessoas que passam a confiar mais na empresa em que trabalham, por
conhecê-la melhor, por aprofundar-se mais nos seus processos internos, por opinar e
participar das decisões estratégicas.

Construir relacionamento com sua equipe, informar, persuadir, envolver e

consequentemente motivar, ajuda a construir uma imagem organizacional mais clara,
limpa para os diversos públicos da organização. Pois, como foi citado no início, a
imagem que o público interno tem da empresa reflecte na imagem percebida pelo
público externo.

14. ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO

   "O homem é um ser social; daí sua necessidade de comunicação, como emissor
ou como receptor de mensagens. Para que haja comunicação, é necessário que ele
utilize um sistema qualquer de sinais - os signos - devidamente organizado. 

Nos vários exemplos de atos de comunicação, desde o "bom-dia" até o "boa-

noite", o homem comum emite e recebe uma série de mensagens, ora gestuais, ora

31
sonoras ou escritas e até mesmo visuais. Isso nos permite concluir que nos utilizamos de
diversos códigos de comunicação, sendo a língua o mais importante deles.

   
      Toda mensagem se refere a um contexto, a uma situação, e para ser transmitida
necessita de um meio físico concreto. Esse meio é chamado de canal de comunicação. 
  Sistematizando, temos:

Emissor: destinador ou remetente: aquele que emite a mensagem; pode ser uma

firma, uma pessoa, um jornal (no caso de editorial) etc;

  Receptor ou destinatário: aquele que recebe a mensagem; pode ser uma pessoa

ou um grupo de pessoas (os leitores de um jornal, os alunos de uma sala de aula etc);

Mensagem: o conjunto das informações transmitidas;

Código: o conjunto de signos e regras de combinação desses signos, utilizados

na transmissão de uma mensagem.  A comunicação só será efetiva se o receptor souber
decodificar a mensagem;

Canal de comunicação ou contacto: o meio concreto pelo qual a mensagem é

transmitida: voz, livro, revista, emissora de TV, jornal, computador etc;
  Contexto ou referente: a situação a que a mensagem se refere.
 
Agora que conhecemos os elementos que compõem a comunicação, podemos montar o
seguinte esquema:

15. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

A política de gestão de recursos humanos é comum a todos os serviços e

estabelecimentos da Instituição.
Através da mesma pretende-se obter, por parte de todos quantos desenvolvem a
sua actividade profissional na Instituição, uma resposta de excelência às necessidades

32
pessoais e assistenciais dos utentes, prestigiando a BACOP 3L, Consultoria e
associando-lhe externamente uma imagem merecida de qualidade e credibilidade.

15.1 Implementação

Compete ao serviço de recursos humanos, cuja direcção funciona junto da

Direcção da Instituição, a implementação da Política de Gestão de Recursos Humanos
(RH) definida pela Direcção da BACOP 3L, Consultoria.

A Gestão do Serviço de Recursos Humanos assiste a nível estratégico as

Direcções Técnicas das várias valências e supervisiona a nível técnico, organizativo e
de procedimentos administrativos, os departamentos e secções administrativas de RH
que funcionam nos mesmos e ainda a secção administrativa de processamento de
salários que funciona na mesma empresa.
A inter-relação dos diversos serviços de RH da BACOP 3L, Consultoria está
expressa no organograma do serviço de Recursos Humanos.
Essa implementação e respectiva operacionalização, far-se-á por meio dos
procedimentos de:
A. Planeamento;
B. Recrutamento e Selecção;
C. Formação Inicial e Formação Contínua;
D. Avaliação e Melhoria de Desempenho;
E. Segurança e Saúde no Trabalho;
F. Respeito pelos Direitos de Personalidade e Protecção de Dados Pessoais;
G. Comunicação Interna.

15.2 Recrutamento E Selecção

Actualmente, quando se fala de recrutamento e selecção, refere-se a uma das

mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. É através deste processo
que as organizações estão percebendo a importância das pessoas que a compõem, não
como meros funcionários, mas como parceiros (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005).

33
 Tanto o recrutamento quanto a selecção fazem parte de um processo maior que é
o de suprir e prover a organização de talentos e competências necessários à sua
continuidade e sucesso em um contexto altamente dinâmico e competitivo
(CHIAVENATO, 2009).

Todos os recursos financeiros têm que ser geridos com rigor, o planeamento de
Recursos Humanos é imprescindível, com vista a fazer coincidir o número certo de
trabalhadores, detentores das competências adequadas, com os objectivos, estratégias e
valores da Instituição.
Os recursos humanos a contratar deverão ser detentores das seguintes
competências:

15.3 Competências Gerais

 Resiliência Competência;

Para recuperar rapidamente face a alterações emocionais e para se adaptar a situações

de stress.

 Capacidade de adaptação;

Habilidade para adaptar-se à mudança e para reagir perante situações imprevistas.

 Espírito de missão;

Capacidade de ajustamento da sua actividade profissional às necessidades dos doentes

em conformidade com os valores e identidade institucional.

 Capacidade intelectual Aptidão;

Para a aquisição de novos conhecimentos e/ou técnicas.

 Profissionalismo

Vontade e capacidade para actualizar os seus conhecimentos profissionais dando

resposta a novas exigências, procurando a excelência do desempenho.

 Trabalho Equipa;

34
Competência para interagir com outras pessoas demonstrando sensibilidade e respeito
pelos seus sentimentos e perspectivas e mantendo um clima de diálogo.

15.4 Competências Adicionais Para Cargos Técnicos

 Proactividade;

Capacidade para assumir a sua quota-parte de responsabilidade no êxito da equipa de

trabalho em que se integra em alinhamento com os objectivos traçados para esta.

 Apetência pelo desenvolvimento pessoal;

Vontade de se manter actualizado a nível geral, sobre ideias, cultura e novas dimensões
do conhecimento da comunidade em que se integra.

15.5 Competências Adicionais Para Cargos De Liderança

 Liderança;

Competência para assumir as suas responsabilidades agindo com proficiência,

integridade e segundo outros valores e princípios capazes de gerar a confiança e o
respeito daqueles que lhe compete dirigir.

 Capacidade de Melhoria Contínua da Actividade;

Competência para criar condições para uma melhoria contínua do serviço

desenvolvendo as potencialidades dos recursos humanos e materiais disponíveis.

O objectivo do recrutamento é integrar a pessoa certa para o lugar, dentro do

contexto da equipa em que irá trabalhar.

É necessário que a pessoa a integrar possua capacidade física, psicológica e de

integração na equipa, habilitações e nível cultural adequados e que no trabalho a
desenvolver possa encontrar um factor de realização pessoal.

Qualquer candidato a emprego tem direito a igualdade de oportunidades e de

tratamento no que se refere ao acesso ao emprego não podendo ser privilegiado,

35
beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever, sem
prejuízo de factores que constituam requisito justificável e determinante para o
exercício da actividade profissional a contratar, em virtude da natureza dessa actividade
ou do contexto da sua execução.

15.6 Formação Inicial e Formação Contínua

Formação Profissional: é o conjunto de actividades que visam a aquisição

teórica, prática de conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) exigidos para o
exercício das funções próprias de uma profissão. (MACAMBIRA e ANDRADE, pag.
125)

Aquando da sua integração na Instituição qualquer trabalhador,

independentemente da sua categoria profissional, recebe uma formação inicial
correspondente a metade do período experimental. Essa formação será feita em contexto
de trabalho e destina-se a proporcionar-lhe os conhecimentos considerados básicos e
imprescindíveis para o desempenho das suas tarefas.

A partir do período experimental todos os trabalhadores passam a integrar-se no

Plano Geral de Formação da Instituição.

O Plano Geral de Formação tem uma periodicidade mensal, semestral ou anual e

é obrigatoriamente dirigido à obtenção de ganhos no processo de melhoria contínua do
serviço prestado, alicerçando boas práticas e ética.

Toda a formação prestada constitui um meio de valorização dos trabalhadores.

15.7 Avaliação De Desempenho (AD)

15.7.1 Conceito de AD

É entendida como um processo de comparação entre o resultado efectivo e o

resultado esperado do trabalho de uma pessoa ou de um grupo dentro da organização.

Para Pontes (1999, p. 24)

Avaliação de desempenho é um método que visa a estabelecer um

contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela
36
 organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando
necessário e avaliar os resultados alcançados.

Segundo Chiavenato (1998, p. 45) a Avaliação de Desempenho é:

Uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo,

bem como de seu potencial de desenvolvimento. Fazer uma análise dos
cargos e dos funcionários e assim verificar onde há mau funcionamento,
para proporcionar ao funcionário o treinamento adequado.

O procedimento de avaliação é um dos momentos em que a Instituição transmite

aos profissionais o que espera deles e estimula uma cultura de aquisição de novos
conhecimentos tendo em vista a sua valorização profissional e o alinhamento individual
com os objectivosorganizacionais.

Para a valorização do pessoal contribuirão concomitantemente com a formação,

o reconhecimento social da qualidade com que a Instituição presta os serviços à
comunidade e ainda o intercâmbio de saberes promovido por protocolos celebrados com
entidades credíveis a nível da saúde, que trazem para o ambiente laboral um aporte de
conhecimentos actualizados e enriquecedores.

16. Respeito Pelos Direitos De Personalidade E Protecção De Dados Pessoais

A BACOP 3L, Consultoria obriga-se a respeitar os direitos dos seus

profissionais enquanto pessoas:

16.1 Respeito pela integridade física e moral

A organização respeitará a integridade física e moral dos seus trabalhadores

exigindo-lhes a respectiva reciprocidade.

16.2 Reserva da vida privada

A Empresa guardará reserva sobre a intimidade da vida privada dos seus

trabalhadores não permitindo o acesso ou divulgação de aspectos referentes à esfera
íntima e pessoal dos mesmos, nomeadamente aqueles que estejam relacionados com a
vida familiar, afectiva e sexual, com o seu estado de saúde e com as suas convicções
políticas e religiosas.

37
16.3 Controlo dos dados pessoais

O trabalhador ou o candidato a emprego que tenha fornecido informações de

natureza pessoal tem o direito de controlar os respectivos dados pessoais podendo tomar
conhecimento do seu teor e dos fins a que se destinam e exigir a sua rectificação ou
actualização.

16.4 Acesso e Utilização de Dados Pessoais

O processo pessoal de cada trabalhador e os ficheiros, ficheiros informáticos e

acessos informáticos e arquivos utilizados pela Instituição ficam sujeitos à legislação
sobre protecção de dados pessoais sendo proibida a sua divulgação ou utilização fora do
âmbito do serviço de recursos humanos e seus departamentos ou secções e dos estritos
fins a que se destinam, estando abrangidos pelo sigilo profissional.

16.5 Dados Biométricos

A BACOP 3L, Consultoria só tratará dados biométricos dos trabalhadores após

notificação à Comissão Nacional de Protecção de Dados sendo apenas autorizada a sua
utilização na medida do estritamente necessário à produção de registos para pagamento
de salários devendo os mesmos ser destruídos no momento da cessação do contrato de
trabalho ou da transferência do trabalhador para outro estabelecimento.

17. Segurança E Saúde No Trabalho

17.1 Conceito de Segurança e Saúde no Trabalho

É um conjunto de ciências e tecnologias que tem o objectivo de promover a

protecção do trabalhador em seu local de trabalho, visando a redução de acidentes de
Trabalho e doenças ocupacionais. Lida, Itiro (2005) p. 422

A BACOP 3L, Consultoria assume o dever de assegurar aos seus trabalhadores

condições de segurança e saúde em todos os aspectos do seu trabalho.

Pretende-se internamente o desenvolvimento de uma cultura e práticas

profissionais conducentes a um ambiente profissional seguro e livre de acidentes de
trabalho.

38
 As actividades relacionadas com segurança e saúde serão prestadas por uma
entidade externa.

18. Comunicação Interna

18.1 Conceito de comunicação interna

A comunicação não é só uma via de transmissão de conhecimentos ajustados a

uma melhoria de qualidade e produtividade, mas também possibilita a participação dos
trabalhadores na actividade institucional, pode conduzir à clarificação do papel a
desempenhar, prevenindo algum stress laboral e permite às chefias, através do feedback
da comunicação, o acesso a elementos necessários a diagnósticos e decisões mais
correctos.

É o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entendida

para estabelecer canais que possibilitam o relacionamento, ágil e transparente, da
direcção com o público interno e entre os próprios elementos que entregam o este
público. Bueno (2003)

Segundo Cavalcante 2005:

Comunicação interna pode ser entendida como malha ou rede, ou ainda um

sistema de canal, veículos, interface, em fim, de fluxos informacionais globais
dentro de uma organização, que, por sua vez, estrutura os sistemas informais e
formais, de poder, trabalho, convivência, aprendizagem e sociabilidade nas
organizacionais.

Uma gestão adequada de Recursos Humanos pressupõe a possibilidade de se

comunicar a todos os níveis e sempre que necessário.

19. TIPOS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

19.1 Política De Qualidade

Assumir a qualidade como um factor estratégico na gestão interna da BACOP

3L, Consultoria garante da sua viabilidade

Aplicação dos referenciais normativos do sistema de qualidade na área social,

com vista a uma melhoria contínua dos processos e metodologias

39
 Serviços de qualidade que satisfaçam as necessidades e expectativas dos
clientes, fomentando o envolvimento, o compromisso e a responsabilidade dos
intervenientes param uma melhoria sustentada

Adequada organização e gestão dos meios e recursos, humanos, físicos e

financeiros, subordinada aos princípios da eficácia e eficiência

Práticas e metodologias inovadoras, quer ao nível do serviço interno, quer ao

nível das parcerias locais, apontando para resultados diferenciadores e de excelência.

19.2 Política De Recrutamento E Selecção

A organização promove a selecção de profissionais qualificados, de acordo com

os requisitos técnicos, pessoais e comportamentais com vista à prestação de serviços de
qualidade e excelência aos seus clientes.

Adopta métodos e critérios de selecção baseados na não discriminação de

género, idade, raça, religião, deficiência e orientação sexual, igualdade de oportunidades
e com base na legislação em vigor

São objectivos primordiais da política de recrutamento e selecção da Instituição:

 Garantir que a incorporação de novos colaboradores e voluntários é feita

atempadamente;
 Garantir que os colaboradores e voluntários têm um perfil de atitudes,
capacidades e competências ajustado às necessidades e responsabilidades da
instituição;

Contribuir para o aproveitamento de sinergias no seio das equipas.

Neste processo são respeitados os seguintes princípios:

 Igualdade de oportunidades: são garantidas, no processo de selecção,

condições iguais a todos os candidatos;
 Valorização do potencial: o perfil de seleção não resulta apenas da análise dos
requisitos do posto de trabalho, mas também da determinação do potencial de
cada colaborador;
 Direitos de personalidade: a todos os candidatos é garantida a
confidencialidade no tratamento dos seus dados.

40
 A valorização do colaborador pelo reconhecimento do seu trabalho e
desempenho constitui uma das bases para a retenção dos seus recursos humanos.

Adicionalmente, Instituição promove um bom ambiente de trabalho, através da

motivação dos seus colaboradores, procurando a sua satisfação aos mais diversos níveis:

 Condições de trabalho;
 Benefício de serviços internos (saúde, medicamentos e educação dos filhos);
 Formação e sensibilização para a melhoria das competências;
 Dispensa autorizada ao serviço;

19.3 Política Da Confidencialidade

A Instituição compromete-se em cumprir com a legislação vigente sobre a

Confidencialidade e Protecção de Dados, adoptando regras e métodos que vão ao
encontro dessa necessidade.

Para tal a Instituição, compromete-se a:

 Promover o cumprimento do código de ética e do procedimento da

confidencialidade, através da sensibilização e informação a todos os
colaboradores e voluntários da Instituição;

 Assegurar que os dados apenas são recolhidos para finalidades determinadas,

explícitas e legítimas, não podendo ser posteriormente tratados de forma
incompatível com essas finalidades;
 Actuar em conformidade com as disposições legais em caso de quebra de
confidencialidade.

A Política da Confidencialidade é transmitida a todos os colaboradores e

voluntários, bem como o Código de Ética e procedimento de gestão da
confidencialidade, para que todos possam compreender e cumprir com os compromissos
que esta política estabelece.

19.4 Política De Negligência, Abusos e Maus Tratos

A organização assume a responsabilidade de assegurar que existam mecanismos

de garantia e de controlo para reduzir os riscos associados, pelo que se propõe

41
implementar um programa de garantia da prevenção e controle da negligência, abusos,
maus tratos e discriminação dos clientes.

19.4.1 Procedimentos

A emergência dum exercício profissional informado e focado na qualidade da

prestação de serviços para as pessoas com deficiências, incapacidades e risco social
conduz à preocupação com as questões de negligência, abusos, maus tratos e
discriminação, bem como a necessidade de adoptar disposições, regras e dinâmicas
organizacionais que assegurem a promoção da qualidade de vida dos clientes num
quadro de absoluto respeito pelos seus direitos. Assim:

Preenchimento da grelha de Prevenção de Maus Tratos, na fase de Admissão do cliente

com actualização anual;

 Devem ser criados espaços de comunicação para que o cliente/significativos

informem os responsáveis pela organização da existência de situações de
negligência, abuso de direitos, maus tratos e discriminação dos colaboradores;

 Sempre que sejam detectadas situações neste âmbito por parte dos
colaboradores, o responsável da Resposta Social deve auscultar todas as partes
envolvidas, garantir que os direitos do cliente não são postos em causa neste
processo e accionar junto dos colaboradores os mecanismos de sanção previstos
de acordo com cada situação, a definir e a aplicar pela Direcção da Instituição;

 Sempre que sejam detectadas situações de negligência, abusos, maus tratos e

discriminação ao cliente por parte de significativos, os colaboradores devem
informar o responsável da resposta. Este último deve avaliar a situação em
causa, auscultando o cliente e os significativos. De acordo com a situação os
responsáveis devem informar, formar e apoiar o cliente e os significativos a
superar a situação ou, em casos extremos, accionar os meios legais ao dispor,

42
 com vista a salvaguardar a integridade, segurança e não descriminação do
cliente;

 Nas situações em que este tipo de acções seja praticado por clientes contra
outros clientes, a Instituição assume a plena responsabilidade da reparação dos
danos;

 Promover reuniões multidisciplinares para discussão de casos, providenciando a

capacidade de gestão de conflitos.

20. A IMPORTÂNCIA DA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

NAS ORGANIZAÇÕES

20.1 A Interacção Entre Pessoas E Organizações

Ora para começar vamos falar da Interacção que deve existir entre pessoas e
organizações. Aqui os senhores conhecerão o que são pessoas, o que são organizações e
que interacção deve existir entre pessoas e organizações. 

20.1.2 As Pessoas 

Falando sobre as pessoas:

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da

Administração de Recursos Humanos é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de
características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais, etc.) ou como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos, etc.). A segunda opção,
que é das pessoas como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos,
é a que mais nos interessa no ponto de vista dos objectivos quanto ao desempenho da
nossa função na corporação, pois neste momento crucial e atendendo a velocidade a que
nos leva o desenvolvimento da sociedade angolana em pleno século XXI, se as pessoas
da nossa corporação não estarem habilitadas, capacitadas e munidas de conhecimentos,
não será possível acompanharmos o desenvolvimento do mundo actual, e estarmos em
pé de igualdade com as outras polícias pelo mundo fora. Assim sendo, como as
organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a

43
Administração de Recursos Humanos. Para se compreender o comportamento das
pessoas, é necessário entender que elas vivem e se comportam em um ‘’campo
psicológico’’ e que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu ambiente.
Além disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza
do homem – ser transaccional, voltado para objectivos e actuando como um sistema
aberto. Entre os factores internos e externos que influenciam o comportamento humano
está a motivação humana; o comportamento pode ser explicado através do ciclo
motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a
compensação de necessidades humanas. As necessidades humanas podem ser
classificadas em uma hierarquia, em que as necessidades primárias estão na base
(necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto as necessidades secundárias
(necessidades sociais, de estima e de auto-realização), estão no topo. Essas necessidades
actuam simultaneamente, com a prevalência das secundárias ou superiores. Por outro
lado, a motivação pode ser explicada pela influência de dois factores: os factores
higiénicos ou insatisfacientes e os factores motivacionais ou satisfacientes. Porém, a
motivação ainda pode ser explicada por meio de um modelo contingencial; a motivação
para produzir depende da Instrumentalidade dos resultados intermediários
(produtividade, por exemplo) em relação aos resultados finais (dinheiro, benefícios,
promoção de patente, de função ou cargo, etc.). Porém, o estado motivacional das
pessoas produz o clima organizacional e é por esse influenciado. Em função disso tudo,
o comportamento humano nas organizações apresenta características importantes para a
Administração de Recursos Humanos e o facto de o homem ser uma entidade complexa
enormemente à Administração de Recursos Humanos.

20.1.2 As Pessoas Nas Organizações

Falando sobre as pessoas nas organizações:

As organizações não existem sem as pessoas. O comportamento individual é um

aspecto fundamental do Comportamento Organizacional. As presunções e perspectivas
sobre a natureza das pessoas marcaram indelevelmente a maneira como elas foram
tratadas pelas organizações. A própria área de gestão de pessoas passou por enormes
transformações nos últimos tempos devido a uma nova visão de pessoas nas
organizações. O facto é que as pessoas embora pertencentes ao mesmo género humano
– são profundamente diferentes entre si. Elas diferem em capacidade comportamental,

44
têm necessidades diferentes e tentam satisfazê-las, pensam no futuro, escolhem como se
comportar, perceber o ambiente em função de suas necessidades e experiências
passadas, reagem afectivamente, e seus comportamentos e atitudes são causados por
múltiplos factores. A diversidade é uma nova constante nas organizações, e o capital
humano constitui um património invejável das organizações. Ele é constituído de
talentos que são integrados em desenho organizacional e alavancados por uma cultura
organizacional. As pessoas diferem entre si em aptidões, sejam físicas ou cognitivas. As
competências essenciais da organização dependem das competências individuais dos
seus membros. Os benefícios da diversidade para a organização podem ser resumidos a
uma frase: a diversidade proporciona diferentes e variadas competências a organização.

20.1.3 As Pessoas E As Organizações

Ora falando das pessoas e as organizações, podemos adiantar que:

As pessoas e as organizações estão engajadas em uma complexa e incessante

interacção; As pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizações das quais
dependem para viver e as organizações são constituídas de pessoas sem as quais não
poderiam existir; Então podemos a partir desse conceito concluir que: Sem as pessoas e
sem as organizações não haveria Administração de Recursos Humanos. Uma
organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem
cooperar entre si, a fim de alcançarem objectivos comuns, que a iniciativa individual
somente não permitiria alcançar. Há uma variedade enorme de organizações: empresas
industriais, empresas prestadoras de serviços, financeiras, bancos, universidades e
escolas, exércitos, instituições governamentais, hospitais, igrejas, etc. Todas as elas
constituem organizações.

As organizações podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistema

aberto: elas importam, transformam e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de
actividades. As organizações podem também a ser analisadas segundo o modelo
sociotécnico: elas são compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se
entrelaçam intimamente, administrados por um sistema gerencial. Ao estabelecerem
seus objectivos, as empresas definem sua racionalidade. Com isso, as empresas
desenvolvem estratégias para alcançar os objectivos. Como sistemas abertos, as
organizações mantêm um íntimo intercâmbio com o ambiente e a interdependência da
organização com seu ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A
45
eficácia organizacional depende do alcance dos objectivos, da manutenção do sistema
interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao ambiente externo. Daí, a
importância do papel da Administração de Recursos Humanos na vida das organizações.

As pessoas agrupam-se para formar organizações e através delas alcançar

objectivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações
que alcançam aqueles objectivos compartilhados, isto é, as organizações bem-sucedidas,
tendem a crescer. E esse crescimento exige maior número de pessoas, cada qual com
outros objectivos individuais. Isto provoca crescente distanciamento entre os objectivos
organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a organização) e os
objectivos individuais dos novos participantes. Para ultrapassar o possível conflito
potencial entre esses objectivos, a interacção entre pessoas e organizações torna-se
complexa e dinâmica.

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros

sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são
particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para
a empresa.

As pessoas planeiam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade,

comercializam os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e
objectivos para a organização. Sem pessoas eficazes é, simplesmente, impossível para
qualquer empresa atingir seus objectivos. As decisões dos “executivos” moldam o
relacionamento entre a organização e seus empregados.

A integração entre o indivíduo e a organização não é uma problemática nova. A

fim de atingir certos objectivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor as
suas limitações individuais e obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto.
Ao crescer, as organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução
das suas actividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar
outras.

À medida que tais decisões afectam não apenas a capacidade funcional dos
empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão entre as mais difíceis de serem
tomadas, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são tomadas dentro de

46
um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e económicos da sociedade
também têm sua influência sobre elas.

Neste sentido é fundamental observar os objectivos dos indivíduos e das

organizações. Os objectivos das organizações são chamados de organizacionais e o dos
indivíduos de individuais. Das relações entre estes objectivos é que se busca o
crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos.

21. Eficiência E Eficácia No Contexto Administrativo

A impossibilidade de alcançar os melhores resultados sem o vínculo contínuo do

planeamento, da acção e do controlo é evidenciada na própria definição de eficiência e
eficácia. As diferenças entre eficiência e eficácia podem até parecer subtis, mas, na
realidade, são extremamente importantes. Principalmente nos dias de hoje, não
compreendê-las provoca, sem dúvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados de
um administrador. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer as coisas de
maneira correcta, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de
“fazer certas as coisas certas”. Um administrador, no decorrer de suas actividades, deve
alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Ser eficiente significa fazer um
trabalho correcto, sem erros e de boa qualidade.

Simplificando, eficiência é a relação entre os resultados que se conseguiu

alcançar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz é fazer um trabalho que atinja
totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, é a comparação entre o que se
pretendia fazer e o que efectivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficácia como o
"fazer bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado".
A eficácia é mensurada pelos resultados realmente alcançados. Eficiência é cavar, com
perfeição técnica, um poço artesiano; eficácia é encontrar a água. Para que um
administrador seja bem-sucedido, seu trabalho precisa alcançar o que se espera, seus
objectivos almejados, além de não conter erros demasiados; deve estar o mais correcto
possível.

Para desenvolver uma Administração eficiente e eficaz, o profissional deve ter

espírito empreendedor, capacidade de comunicação, criatividade, liderança, domínio das
ferramentas de informática e idiomas, bem como saber trabalhar em equipas
multidisciplinares.

47
 22. GESTÃO EFICIENTE DE RECURSOS HUMANOS
(MELHORES PRÁTICAS)

Numa crescente intensificação das funções e responsabilidades dos Recursos

Humanos, a eficiência continua a ser fundamental.

Empresas líderes de mercado, alinham cada vez mais as políticas de recursos

humanos com a política geral da empresa, como forma de aumentar receitas e sustentar
objectivos de longo prazo.

Num primeiro patamar, gestores de recursos humanos lutam por optimizar a

eficiência negocial de processos, através da estandardização, automação e integração de
processos de negócio, baseados em casos de sucesso e modelos tecnológicos. Essa
optimização dos processos negociais, liberta recursos que podem ser aplicados em áreas
de crescimento e de produtividade. Centralizar e consolidar as operações de recursos
humanos, de forma partilhada aumenta a eficiência e eficácia dos processos de recursos
humanos. O outsourcing de operações de Recursos Humanos, nem sempre resulta em
baixos custo ou qualidade dos serviços. As organizações precisam de avaliar o valor,
performance e reduções de custos, entre soluções com serviços internos ou externos.
Soluções Internos, continuam a apoiar o desenvolvimento das melhores praticas, com
soluções de sistemas integrados, dados e processos. Empresas com gestão de recursos
humanos eficientes, constantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem
atingir um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e serviços, num meio em
constante mudança. O benchmarking é uma ferramenta importante, para as empresas
alcançarem um equilíbrio entre eficiência e contribuição dada por serviços de valor
acrescentado que suportem os objectivos estratégicos da empresa. Através da medição
de vários indicadores e comparação dos resultados alcançados, com outras empresas, os
recursos humanos das empresas podem alcançar elevados níveis de eficiência e eficácia,
conseguindo ser uma mais-valia na performance da empresa

Para alcançar elevados níveis de performance, as organizações com melhores

resultados na gestão de recursos humanos, seguem 3 linhas orientadoras;

48
 22.1 Alinhar a política de recursos humanos com a política de negócio

Este "acertar de agulhas", têm de acontecer a vários níveis. A centralização de

processos transaccionais e processos que requeiram alguma capacidade técnica e
talento, num centro de excelência, permite a prestação de serviços de qualidade ás
várias áreas de negocio da empresa. Algumas grandes organizações têm centros de
apoio aos funcionários, para tratar de benefícios, pensões, pagamentos, processamento
de acontecimentos da vida, dar entrada de dados do funcionário, questionários e
processamento de dados, aumentado a eficiência e satisfação dos mesmos.

Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos, são responsáveis por

desenvolver as relações entre funcionários, liderar o planeamento da força de trabalho, e
prestar apoio a todas as pessoas envolvidas directamente ou indirectamente com a
empresa.

22.2 Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sempre o controlo efectiva

das operações.

As melhores práticas dizem que deve dedicar-se tempo para decidir o que
centralizar internamente, o que será para outsourcing e o que descentralizar. A prática
demonstra que as melhores praticas podem não ser usadas em operações subcontratadas,
muitas vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que utilizem por exemplo
operações centralizadas, num ambiente de serviços partilhados. Deve ser feita, por isso,
uma analise custo-beneficio, para avaliar potenciais alternativas.

CAPITULO II – ABORDAGEM METODOLÓGICO

22.1 Tipo De Abordagem

A metodologia é uma etapa de extrema importância, na medida em que se

apresenta toda a estratégia de intervenção, e os recursos a utilizar para a concretizar.
Neste ponto irão apresentar-se as questões metodológicas que sustentam este trabalho.
Nesse sentido, iremos abordar o tipo de investigação, reflectir sobre o estudo de caso e
apresentar os instrumentos de recolha de informação.

22.2 Tipo De Pesquisa De Dados

Foi realizada uma Pesquisa Exploratória, este tipo de pesquisa tem como
objectivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses. Foi também feita as seguintes pesquisas:

49
  Pesquisa Quantitativa
 Pesquisa Bibliográfica
 Pesquisa de Campo

Pesquisa Quantitativa: com este tipo de pesquisa procuramos busca a validação das
hipóteses mediante a utilização de dados estruturados, estatísticos, com análise de um
grande número de casos representativos. Ela quantifica os dados e generaliza os
resultados da amostra.

Pesquisa bibliográfica: desde o princípio do trabalho buscamos livros, revistas,

fascículos, pesquisa em internet e outros documentos que deu suporte ao Referencial
Teórico de tema.

Pesquisa de Campo: utilizamos com o objectivo de conseguir informações ou

conhecimentos acerca do problema, para o qual procura-se uma resposta, para tal foi
necessário estar no local de estudo a fim de ter contacto directo com os colaboradores e
ver efectivamente como comunicam-se.

O instrumento de pesquisa foi preenchido a partir de instruções escritas e orais

dos próprios pesquisadores.

Os dados foram processados por alguns colegas do grupo e a análise foi

basicamente orientada para se verificar o relacionamento entre o Impacto da
comunicação Interna nas políticas de Recursos Humanos na empresa BACOP 3L,
Consultoria.

22.3-Critério de inclusão

Para incluímos amostra foi necessário escolher uma amostra representativa da

população com 10%, escolhendo assim géneros oposto, níveis de escolaridade e idades.

22.4- Variáveis e suas relações

Segundo Carvalho J.Eduardo (2009) variável é uma classificação ou medida;

uma quantidade que varia. Atribui-se à variável independente e dependente.

Variável independente é o factor determinante, condição ou causa para

determinar um resultado.

50
 Variável dependente é o fenómeno ou facto a ser explicado ou descoberto, ou
ainda é o factor influenciado, determinado ou afectado pela variável independente.

Variáveis:

 Variável independente: Comunicação interna.

 Variável dependente: Políticas de Recursos Humanos.

22.5- Métodos

Método dedutivo- parte das teorias e leis consideradas gerais e universais buscando
explicar a ocorrência de fenómenos particulares. Segundo Lakatos e Marconi.

22.6- Técnicas

 A observação directa: com intuito de conhecer os aspectos históricos

da empresa aplicação do tema.
 O questionário é caracterizado por uma série de questões por escrito,
apresentadas ao respondente, em sua formulação podendo ser aberto
(com pouca ou nenhuma estruturação) ou fechado (necessariamente
estruturado).

22.7- Análise prática

Historial da Empresa «BACOP 3L Consultoria de RH»

A BACOP 3L Consultoria é uma empresa de consultoria de RH especializada

em recrutamento e selecção de profissionais de alto grau de complexidade. Surgida da
ideia dos sócios de nacionalidade angolana: Benilda Avelino, Adriano Vanza Cláudia
António, Osvaldo Aguinaldo, Paciência Martins, Ludmila Martins, Luzia António,
Lucinda Dias. A empresa BACOP 3L consultoria foi criada no dia 16 de Abril de 2016
tendo iniciado a sua actividade no dia 5 de Setembro de 2016.

Estabelecimento localizado na rua Fidel de Castro Zona verde –Bairro Benfica Casa- Nº
S/N, Município de Belas, Província de Luanda.

51
 Juridicamente é uma sociedade comercial por quotas, isto porque, os sócios pela
escritura difundem e comprovam a vontade mútua, indicando cláusulas obrigatórias a
quota de cada um, também porque inclui o nome de todos na firma. É de propriedade
privada de direito angolano com o capital 100% angolano.

Por meio deste trabalho, a BACOP 3L consultoria consultoria conquistou seu espaço e
credibilidade perante ao mercado.

O organigrama da estrutura da empresa BACOP 3L consultoria tem a seguinte estrutura

central:

Diretor Geral

Dpto de R. Dpto Dpto consultoria Dpto Operacional Dpto de

Humanos Financeiro Marketing
Secção de recrutamento e Secção de avaliação de
selecção do pessoal desempenho

Missão
Contribuir com o desenvolvimento de pessoas e organizações, de forma que alcancem
seus objectivos e resultados, sempre considerando necessidades específicas.

Visão
Ser uma marca reconhecida e consolidado na prestação de serviços em Recursos
Humanos.

Valores
Ética, Respeito, Simplicidade, Qualidade, Foco no cliente.

22.8- População e Amostra

O universo da pesquisa (população) é composto por 3000 colaboradores da

empresa BACOP 3L, Consultoria.

A amostragem foi feita por um grupo de colaboradores de 300 pessoas, aplicado

o inquérito de satisfação sobre a comunicação Interna e as políticas de Recursos

52
Humanos usado pela empresa. A amostra foi constituída por percentagem não determina
da população.

População: A população é constituída pelos colaboradores da empresa BACOP 3L,

Consultoria.

Amostra: foi constituído por 300 elementos com a faixa-etária dos 20 a 55 anos. A
mesma é composta por dois sexos (masculino e feminino) que deles obtivemos
respostas semelhantes quanto as interrogativas.

22.9- Colecta de levantamento de dados

Para colecta de dados foi utilizado questionário, com perguntas ficha. Os

inquiridos terão duas a três opções: Sim, Não e Talvez.

As opções de respostas foram conectadas a duas a três linhas teóricas. Ou sejam:

1º Comunicação Interna, SIM (48); NÃO (170) e TALVEZ (82).

2º Tipo de comunicação, CE (143); CV (12); CD (3); CH (51) e CO (91).

3º Utilização das Políticas de RH, SIM (263); NÃO (24) e TALVEZ (13)

4º Tipo de Politicas de RH na empresa, Formação (60); Avaliação (147); Segurança e

Saúde no Trabalho (15); Respeito pelo Direito (25); comunicação (53)

5º Participação na tomada de Decisões, SIM (27); NÃO (250) e TALVEZ (23)

6º Vantagem da comunicação, SIM (11), NÃO (271) e TALVEZ (18)

7º Comunicação mais usada, FORMAL (202) e INFORMAL (98)

8º Comunicação ajuda no clima Organizacional? SIM (211) e NÃO (89)

9º Avaliação e Melhoria de Desempenho são justas? SIM (130) e NÃO (170)

10º Tipo de Avaliação e Melhoria de Desempenho usada.

a) 38, b)26, c)46, d)122, e)18 e f)50

11º Existe Entropia, SIM (278) e NÃO (22)

12º FeedBack, SIM (265) e NÃO (35)

53
 22.10- RESULTADO E DISCUSSÃO

SEXO E ESOLARIDADE SUPERIOR

250

200

150

MASCULINO
213 FEMENINO
100 94
87

50 41

0
SEXO ESCOLARIDADE SUPERIOR

IDADES

47-55 147

38-46 33
IDADES

29-37 78

20-28 42

54
22.10.1- Resultado Do Questionário

FLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA

180

160

140

120
FLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO
100 INTERNA

80

60

40

20

0
SIM NÃO TALVEZ

55
 Comunicação mais Usada
160
140
120
100
80
143
60
40 93 Comunicação mais Usada
20 51
0 12 3
l al al al
ita ca nt
scr rti on o Or
o
E Ve iag riz
çã
o
çã o D Ho ca
ca çã çã
o i
i i ca ca çã
o un
un un i ca m
o m m un un
i Co
C Co om m
C Co

A Politica mais usada na BACOP 3L

160 147
140
120
100
80 60
60 53
A Politica mais usada na BACOP 3L
40 25
20 15
0
ão o T ito o
aç nh de pe çã
e ú s i ca
rm p a
Re un
Fo se
m
ç eS m
e Co
eD r an
M gu
A. Se

Comunicação Formal VS Informal

INFORMAL 98
Comunicação Formal VS Informal

FORMAL 202

0 50 100 150 200 250

22.10.2- Tabelas Dos Resultados E Discussão

56
22.10.2.1 A fluência da comunicação interna

Descrição Amostra Percentagem (%)

SIM 48 16
NÃO 170 56.6
TALVEZ 82 27.3
Total 300 99.9
Tabela nº 1

22.10.2.2 Comunicação mais usada

Descrição Amostra Percentagem (%)

FORMAÇÃO 60 20%
AVALIAÇÃO 147 49%
SEGURANÇA 15 5%
RESPEITO PLO DTO 25 8.2%
COMUNICAÇÃO 53 17.7%
TOTAL 300 99.9
Tabela nº 2

22.10.2.3 A política mais usada na BACOP 3L

Descrição Amostra Percentagem (%)

ESCALA GRÁFICA 38 12.7%
360 GRAU 26 8.7%
AUTO-AVALIAÇÃO 46 15.2%
PESQUISA DE CAMPO 122 40.7%
POR OBJECTIVO 18 6%
DE COMPETENCIAS 50 16.7%
TOTAL 300 100
Tabela nº 3

22.10.2.4 Comunicação formal vs informal

Descrição Amostra Percentagem

FORMAL 202 67.3
INFORMAL 98 32.6
TOTAL 300 99.9
Tabela nº 4

22.11 Descrição das Tabelas

Os resultados dos estudos foi lançado nas tabelas a cima, apesar de 12 questões no
inquérito foram analisados profundamente quatro itens;

57
1º A fluência da comunicação interna na empresa, verificou-se durante o estudo que a
empresa não tem feito fluir a comunicação interna, 56.6 % dos colaboradores inqueridos
dizem que a comunicação não flui, correspondendo 170 da amostra.

2º Sobre os tipos de comunicação interna, a empresa opta por C.E. excluindo assim a
liberdade de expressão dos colaboradores, e muitos dizem que não tem facilitado no
clima organizacional da BACOP 3L, consultoria.

3º Falar da avaliação e Melhoria de Desenvolvimento que é um dos indicadores

primordial para o processo de meritocracia, a empresa usa Avaliação de Pesquisa de
Campos que tem deixado os colaboradores agitados, tensos e pressionados com a
presença constante dos superiores no exercer das suas funções.

4º Muito se fala sobre estes dois tipo de comunicação Formal e Informal, a Empresa usa
a Formal. No decorrer dos estudos mais de 202 colaboradores, correspondendo 67.3 %
da população afirmaram que o formalismo tem limitando-os, não poder expor sua
opinião sobre a tarefa que lhe incumbido e dialogar com os colegas sobre os assuntos
relacionados com a empresa.

58
 CONCLUSÃO

Para a concretização deste estudo, procedeu-se ao enquadramento teórico

inerente à temática sobre o impacto da comunicação nas políticas de Recursos Humanos
na empresa BACOP 3L Consultoria e à realização de entrevistas fechadas aos
colaboradores das organizações. De modo a sintetizar os resultados do estudo de caso,
procedeu-se à elaboração de um questionário com 12 questões (quatro gráficos) que
contém as ideias principais resultantes de uma análise às entrevistas realizadas.

Como resposta aos objectivos estabelecidos para este estudo, constatou-se que,
com base na análise dos estudos de caso preconizados, obtivemos as seguintes
conclusões que se apresentam seguidamente:

No que se refere à caracterização da vertente comunicação interna verificou-se:

 Falta fluência da comunicação interna;

 Uso excessivo de comunicação escrita, que impossibilita a opinião dos
colaboradores;
 Existência de Entropia na empresa (fuga de informação);
 Existência de feedback parcial, apenas o superior fala.

No que se refere as Politicas de Recursos Humanos verificou-se:

 As políticas de Recursos Humanos têm facilitado de forma total a empresa, não

aos colaboradores;
 Uso da avaliação e Melhoria de desempenho, que tem facilitado o esforço dos
colaboradores a desempenhar suas funções, mas não tem sido suficiente sem
Formação que é também uma das políticas da empresa;
 O tipo de Avaliação é a Pesquisa de Campo, os colaboradores não acham muito
viável sendo que têm sentindo-se Pressionados;
 Não havendo participação nas tomadas de decisões de algumas políticas.

59
 De acordo com os resultados obtidos, verifica-se, sinteticamente, como principais
conclusões, boas políticas empresarias, apesar de não usarem todas como deveriam,
comunicação formal, boa para as organizações, aplicando também a informal para que
ajuda nas estratégias organizacionais com as especulações.

RECOMENDAÇÕES

Este estudo visa reflectir, numa índole estratégica, sobre o impacto da

comunicação nas Políticas de Recursos Humanos da Empresa BACOP 3L, Consultoria.
Com base os resultados Recomendamos a área de Recursos Humano da empresa,
quanto ao processo de comunicação interna e das políticas de RH de acordo os quatro
gráficos analisados:

1º A comunicação deve fluir na organização porque ela é o sangue que corre na

empresa, quando não circula na veia da organização provoca vários transtornos, fuga de
informação e pode eventualmente levar a empresa a falência se não houver esta corrente
(Comunicação) entre os departamentos, sectores e pessoa.

2º Sobre os tipos de comunicação não existe uma melhor que a outra, elas são
situacionais. Por isso o grupo sugeriu que deve-se usar uma ou outra de acordo as
ocasiões.

3º Dizer do tipo de avaliação é o mesmo que os tipos de políticas são

situacionais.

4º A comunicação Formal facilita na organização da transmissão de informações

e as empresas devem efectivamente dispor esta ferramenta, a Informal também é crucial
porque surgem espontaneamente, sendo premeditado não deve ser esforçado a bani-lo,
porque ajuda de forma indirecta os gestores darem conta das situações ocorridas na
empresa.

60
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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FORMAÇÃO PROFISSIONAL: Juventude em transacção. Fortaleza:idt, Uece,
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Recrutamento e Seleção como uma Ferramenta de Gestão. Rev. Ciências Empresariais
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PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: Nova Abordagem-7ª

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MARQUES, R. (2004). Comunicação Interna (documento online) Rh.com.br – o Portal

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http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3715/comunicacao-interna.html

 Do livro Língua, Literatura & Redacção (volume 3), de José de Nicola

KOTLER, Philip. PLT Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos [tradução

Sabrina Cairo; revisão técnica e casos Dilson Gabriel dos Santos e Francisco J.S.
Mendizabal Alvarez]. São Paulo: Prentice Hall, Valinhos: Anhanguera Educacional,
2005. 406p.

NASSAR, Paulo. Tudo é Comunicação. São Paulo: Lazulli, 2005. 128p.

62
APÊNDICES

63
 I.S.I.A

Instituto Superior Politécnico Internacional de Angola

Curso de Ciências Sócias e Humanos

Licenciatura de Recursos Humanos e Marketing

INQUERITO PARA LEVANTAMENTO DE DADOS SOBRE

COMUNICAÇÃO INTERNA E AS POLICATICAS DE RECURSOS
HUMANOS NA EMPRESA BACOP 3L.
A comunicação interna é a função responsável pela comunicação efectiva entre
os integrantes de uma organização.

1. Na empresa flui a comunicação interna?

a) SIM b) NÃO c) TALVEZ

2. Que tipo de comunicação interna a empresa utiliza?

a) Comunicação Escrita

b) Comunicação Vertical

c) Cominação Diagonal

d) Comunicação Horizontal

e) Comunicação Oral

3. As políticas de Recursos Humanos utilizadas na empresa são úteis?

a) SIM b) NÃO c) TALVEZ

4. Qual das políticas de Recursos Humanas acha que a empresa aplica?

a) Formação

b) Avaliação e Melhoria de desempenho

64
c) Segurança e Saúde no Trabalho

d) Respeito pelo Direito da Personalidade

e) Comunicação

5. Na elaboração de algumas políticas de Recursos Humanos os colaboradores têm

participado na tomada de decisões?

a) SIM b) NÃO c) TALVEZ

6. De acordo o tipo de comunicação seleccionada.

6.1 Há Vantagens?

a) SIM b) NÃO c) TALVEZ

7. Entre a comunicação interna formal e a informal, qual é a mais usual na organização?

a) FORMAL b) INFORMAL

8. A comunicação interna tem ajudado no clima organizacional?

a) SIM b) NÃO

9. Na Avaliação e Melhoria de desempenho, os resultados têm sido justos?

a) SIM b) NÃO

10. Dentre os tipos de Avaliação e Melhoria de desempenho, qual a organização utiliza?

a) Escalas gráficas

b) 360 Graus

c) Auto-avaliação

d) Pesquisa de Campo

e) Avaliação por objectivos

f) De Competências

11. Na empresa há existência de Entropia?

a) SIM b) NÃO

12. Depois da avaliação tem tido feedback?

a) SIM b) NÃO

65
66