LANEJAR

LANEJAR
É por meio do planejamento que as empresas
definem para onde a organização devem
caminhar e como chegar lá;
Função mais importante;
Essencial para que a organização possa crescer de
forma sustentada e sobreviver a longo prazo.
onceitos
 Planejamento: é a função da administração responsável
pela definição dos objetivos e concepção de planos.
 Objetivos: resultados , propósitos, intenções ou estados
futuros.
 Planos: guias que indicam o que deve ser feito.
LANEJAR

Integrado com as demais funções da

administração: organizar, dirigir e controlar.
Planejamento informal
 Resultados, propósitos, intenções
DEFINIÇÃO DE
ou estados futuros que as
OBJETIVOS
organizações pretendem alcançar.

PLANEJAMENTO

Guias que integram e coordenam

CONCEPÇÃO DE
as atividades da organização de
PLANOS
forma a alcançar os objetivos.
A IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO

Proporciona senso de direção

Focaliza esforços
Maximiza eficiência
Reduz o impacto do ambiente
Define parâmetros de controle
Atua como fonte de motivação e
comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistência
CRÍTICAS AO
PLANEJAMENTO

Por quê planejar é ruim?

A IMPORTÂNCIA DO
PLANEJAMENTO

Não responde adequadamente aos desafios de

um ambiente dinâmico;
Cria rigidez e inibe a flexibilidade organizacional;
Inibe a criatividade, a inovação e a ousadia;
TIPOS DE
PLANOS

Pode ser definido em relação à sua:

- Abrangência
- Horizonte temporal
- Especificidade
 • Foco na organização como um todo
Administradores • Forte orientação externa
de Topo • Orientação de longo prazo
NÍVEL • Objetivos gerais e planos genéricos
ESTRATÉGICO

• Foco em unidades ou
Gerentes departamentos da organização
NÍVEL TÁTICO • Orientação de médio prazo
• Definem as principais ações a
empreender para cada unidade

• Foco em tarefas rotineiras

NÍVEL Supervisores de • Definem procedimentos e processos
OPERACIONAL 1ª linha específicos
• Objetivos especificam os resultados
esperados de grupos ou indivíduos.
TIPOS DE
PLANOS

Pode ser definido em relação à sua:

- Abrangência
- Horizonte temporal: longo, médio ou curto prazo
- Especificidade: gerais ou específicos
- Permanência: permanentes ou temporários
 BJETIVOS

Os objetivos podem ser hierarquizados

No topo da hierarquia dos objetivos estão a
missão e a visão da empresa.
Missão: razão de ser da organização. Declaração
escrita que descreve o propósito, os valores, os
princípios e as linhas orientadoras da organização.
 issão

A missão deve declarar:

 O escopo do negócio da organização
 As necessidades básicas a serem atendidas
 As competências centrais da organização
 O mercado-alvo
 Os princípios e valores centrais
 O papel da organização na sociedade.
MISSÃO:

"Criar vínculos fortes e duradouros com os

consumidores e clientes, fornecendo-lhes as
melhores marcas, produtos e serviços.“
MISSÃO:

Refrescar o mundo – em corpo, mente e

espírito. Inspirar momentos de otimismo –
através de nossas marcas e ações. Criar valor e
fazer a diferença – onde estivermos, em tudo
o que fizermos.
MISSÃO:

Fornecer soluções, produtos e serviços

financeiros e de seguros com agilidade e
competência, principalmente por meio da
inclusão bancária e da promoção da
mobilidade social, contribuindo para o
desenvolvimento sustentável e a construção
de relacionamentos duradouros para a criação
de valor aos acionistas e a toda a sociedade.
MISSÃO:

Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indústria de óleo, gás e energia
nos mercados nacionais e internacionais,
fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos seus clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua.
MISSÃO:

Coelce: gente e energia para um mundo melhor.

Energia orientada para o relacionamento próximo
e transparente com nossos clientes, crescendo
juntos com o Ceará e gerando valor para os
acionistas, por meio da satisfação e do
compromisso de todo o nosso time.
MISSÃO:

Promover o bem-estar das pessoas ofertando

soluções de higiene e limpeza do lar de forma
sustentável. Gerar satisfação aos nossos
clientes atendendo suas necessidades,
proporcionar desenvolvimento social e
humano aos nossos colaboradores e zelar
pelo meio ambiente.
 isão

 Visão: é a declaração do que a organização

deseja ser, ou seja, da posição que ela deseja
ocupar no futuro.
VISÃO:

"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo

unindo as pessoas por um mundo melhor."
VISÃO:

Matar a sede do mundo.

VISÃO:

Ser reconhecida como a melhor e mais

eficiente instituição financeira do País e pela
atuação em prol da inclusão bancária e do
desenvolvimento sustentável.
VISÃO:

Tornar-se uma empresa de energia de classe

Mundial.
VISÃO:

Fazer a diferença por meio das nossas pessoas,

nossos relacionamentos e nosso desempenho.
VISÃO:

Ser claramente identificada na região

nordeste até 2018, como uma empresa de
qualidade no segmento de higiene e limpeza
do lar.
CARACTERÍSTICAS DOS
OBJETIVOS EFICAZES

Os objetivos devem ser:

Específicos
Mensuráveis
Desafiadores, porém, alcançáveis
Definidos no tempo
Coerentes
Hierarquizáveis
SISTEMA DE DEFINIÇÃO
DOS OBJETIVOS

Abordagem tradicional:
Do topo para a base;
Os administradores sabem o que é melhor para a
organização;
Departamentos centrais de planejamento.
SISTEMA DE DEFINIÇÃO
DOS OBJETIVOS

Abordagem Descentralizada:
Administração por Objetivos (APO)
Gerentes e subordinados decidem objetivos;
Comprometimento dos funcionários com a
organização
Há vantagens e desvantagens;
Processo composto por quatro etapas:
 ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS (APO)

Especificação dos Desenvolvimento Monitoramento Avaliação dos

objetivos de planos de ação do processo resultados
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

É um processo que consiste no conjunto de

decisões e ações que visam proporcionar uma
adequação competitivamente superior entre a
organização e seu ambiente, de forma a permitir
que a organização alcance seus objetivos.
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

É aplicável à uma situação de competição;

Caminho que a organização segue para
sobreviver;
A estratégia é como um iceberg.
 EVOLUÇÃO DA
ESTRATÉGIA

Processo de
planejamento
Formulação de
estratégico Administração
política de
Estratégica
negócios
 O PROCESSO DE
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Análise
ambiental

Diagnóstico da Formulação Implementação Controle

situação atual estratégica estratégica Estratégico

Análise
Interna
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Análise Ambiental
Análise Interna
Análise SWOT
ANÁLISE SWOT

Strengths (Forças)
 Weaknesses (Fraquezas)
 Threats (Ameaças)
 Opportunities (Oportunidades)
ANÁLISE SWOT
Forças
- Liderança de mercado
- Produtos de alta qualidade
- Estrutura de custos baixos
- Cultura organizacional forte
- Elevada autonomia financeira
- Forte pesquisa e desenvolvimento
Oportunidades
- Falência de concorrentes
- Desaparecimento de barreiras à
entrada
- Mudança nos hábitos de consumo
- Expansão da economia
- Mudança na legislação ou do regime
político
- Aparecimento de Novas tecnologias
Fraquezas
- Elevada quantidade de estoques
- Alta rotatividade de funcionários
- Imagem de marca fraca
- Falta de qualidade dos administradores
- Dificuldade na obtenção de financiamento
- Excesso de capacidade produtiva
Ameaças
- Saturação do mercado
- Ameaça de um takeover
- Reduzida taxa de crescimento do setor
- Entrada de concorrentes estrangeiros
- Taxa de câmbio desfavorável
- Taxa de juros alta
 ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO

Competências
Distintivas

Estratégia de Estratégia de
ANÁLISE INTERNA

Crescimento estabilidade

Estratégia de Estratégia de
estabilidade retração

Limitações
Críticas
Oportunidades Ameaças
Abundantes ANÁLISE AMBIENTAL Críticas
ESTRATÉGIAS DE
CRESCIMENTO

Aumento do nível de operação da organização

O crescimento pode ser interno:
- Estratégia de penetração de mercado
- Estratégia de desenvolvimento de produtos
- Estratégia de desenvolvimento de mercado
ESTRATÉGIAS DE
CRESCIMENTO

O crescimento pode ser externo:

- Fusão
- Aquisição
- Estratégia de integração vertical
- Estratégia de integração horizontal
ESTRATÉGIAS DE
ESTABILIDADE

Quando a empresa busca manter o mesmo

tamanho ou crescer de forma controlada.
Típico de organizações que apresentam um
desempenho satisfatório e operam em um
ambiente estável.
ESTRATÉGIAS DE
RETRAÇÃO

Quando a empresa reduz o nível de operação.

Utilizada quando a empresa passa por
dificuldades
Estratégia de Saneamento
- Reestruturação
- Reengenharia
- Downsizing
ESTRATÉGIAS DE
RETRAÇÃO

Estratégia de Saída:
- Desinvestimento
- Liquidação
ABORDAGEM DE
PORTIFÓLIO

Consiste na avaliação de cada uma das unidades

de negócio com relação ao mercado que
competem e à estrutura interna da organização
com o objetivo de apoiar os administradores na
formulação de estratégias corporativas que
permitam melhorar o desempenho da
organização.
MATRIZ BCG

Tem como objetivo auxiliar a administração de

uma carteira de diferentes negócios por meio da
gestão de seus fluxos financeiros.
Concentra-se em duas dimensões de uma
unidade de negócios:
- Participação relativa no mercado
- Taxa de crescimento do mercado
 MATRIZ BCG

Alta
TAXA DE CRESCIMENTO

ESTRELAS PONTOS DE
INTERROGRAÇÃO
DO MERCADO

VACAS LEITEIRAS CACHORROS

Baixa

Alta Baixa
PARTICIPAÇÃO NO
MERCADO
MATRIZ GE/MCKINSEY

É utilizada para gerir uma carteira de diferentes

negócios e estabelecer prioridades para distribuir
os recursos de uma organização diversificada.
Utiliza duas dimensões:
- Atratividade da indústria
- Posição concorrencial da organização
MATRIZ GE

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA PONDERAÇÃO AVALIAÇÃO CLASSIFICAÇÃO

• Dimensão do mercado 0,20 7 1,4
• Taxa de crescimento 0,35 4 1,4
• Rentabilidade da Indústria 0,25 8 2,0
• Estrutura concorrencial 0,15 6 0,9
TOTAL 5,7
POSIÇÃO CONCORRENCIAL DA PONDERAÇÃO AVALIAÇÃO CLASSIFICAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
• Participação no mercado 0,20 7 1,4
• Rentabilidade da unidade de negócio 0,40 9 3,6
• Capacidade tecnológica 0,10 8 0,8
• Qualidade da administração 0,30 8 2,4
TOTAL 8,2
MATRIZ GE

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA

INVESTIR
POSIÇÃO COMPETITIVA

INVESTIR
SELETIVAMENTE

DESINVESTIR
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
DE NÍVEL DE NEGÓCIO

Define como a unidade deve competir para

conseguir uma posição de superioridade.
Vantagem competitiva: característica única da
organização que a diferencia das demais. Ex: uma
qualidade superior de produto, domínio exclusivo
de fontes de matéria-prima, pioneirismo em
inovação, imagem forte da marca.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
DE NÍVEL DE NEGÓCIO

Define como a unidade deve competir para

conseguir uma posição de superioridade.
Vantagem competitiva: característica única da
organização que a diferencia das demais. Ex: uma
qualidade superior de produto, domínio exclusivo
de fontes de matéria-prima, pioneirismo em
inovação, imagem forte da marca.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
DE NÍVEL DE NEGÓCIO

Competências essenciais: pontos fortes

distintivos da empresa que lhe possibilitam
coordenar a produção, integrar a tecnologia,
otimizar o trabalho e entregar maior valor ao
cliente.
O MODELO DE 5 FORÇAS DE
PORTER

AMEAÇA DE NOVOS PODER DE BARGANHA DOS

ENTRANTES CLIENTES

PODER DE BARGANHA DOS

FORNECEDORES

AMEAÇAS DE NOVOS RIVALIDADE ENTRE

PRODUTOS SUBSTITUTOS CONCORRENTES
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Depende das barreiras à entrada e da reação dos

concorrentes atuais;
Principais barreiras: existência de economia de
escala, diferenciação dos produtos já existentes, as
exigências de capital, a dificuldade de acesso aos
canais de distribuição, política regulatória
governamental.
AMEAÇAS DE NOVOS PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Produtos que podem desempenhar a mesma

função ou suprir a mesma necessidade dos
clientes;
 Quanto maior a pressão dos produtos
substitutos, menor será a atratividade da indústria.
PODER DE BARGANHA DOS
FORNECEDORES

Os fornecedores tem maior poder de barganha

quando: são pouco numerosos e concentrados,
não existem produtos substitutos, a indústria não
é um cliente importante para os fornecedores, os
produtos fornecidos são diferenciáveis ou
apresentam elevados custos de mudança,
constituem uma ameaça de integração vertical.
PODER DE BARGANHA DOS
CLIENTES

Os clientes tem maior poder de barganha quando:

são poucos, concentrados e compram em grande
volume; são pouco afetados pela qualidade dos
produtos oferecidos; os produtos adquiridos são
indiferenciáveis, os custos de mudança de
fornecedor são baixos; possuem informação
completa sobre a estrutura de custos de
produção; percebem que os produtos podem ser
substituíveis.
 RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES

Uma rivalidade intensa pode ser consequência de

: um número elevado de concorrentes; equilíbrio
de forças entre os concorrentes instalados;
elevados custos fixos; que colocam pressão nas
empresas para utilizar sua capacidade ao máximo;
uma taxa de crescimento da indústria elevada; ou
inexistência de diferenciação entre os produtos e
custos de mudança.
AS ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS DE PORTER

LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO FOCO

LIDERANÇA EM CUSTO

Produtos mais baixos aos clientes;

As fontes de vantagem podem ser: economias de
escala, tecnologia patenteada, acesso diferencial a
matérias-primas, etc.
 DIFERENCIAÇÃO

Oferta, para todo mercado, de produtos

considerados únicos e diferenciados pelos seus
clientes.
A diferenciação pode estar no atendimento, na
assistência técnica, na marca, no design, etc.
 FOCO

A organização direciona seus esforços para um

segmento específico de mercado – um grupo
específico de clientes ou uma região geográfica.
Nesse segmento, a empresa pode optar por
desenvolver uma vantagem competitiva baseada
na diferenciação ou nos custos.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
DE NÍVEL DE FUNCIONAL

Estratégia de Produção
Estratégia de Marketing
Estratégia de Recursos Humanos
Estratégia Financeira
Thank you!