DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO

Componente Curricular: Administração Estratégica - 5º Semestre
Prof. Vanilson Cardoso
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Componentes do diagnostico estratégico

1. Visão e valores;
2. Análise externa e interna da empresa;
3. Integração dos vários fatores considerados na analise interna e
externa da empresa;
4. Analise dos concorrentes;
O que é o diagnóstico estratégico?
• Trata-se da primeira fase do processo de planejamento estratégico;
• Visa responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto
a seus aspectos internos e externos?”;
• Verifica-se então, o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em
seu processo administrativo;
• É importante evitar que o desafio estratégico surja num momento em que
a empresa está despreparada para enfrentá-lo. No atual ritmo de
mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune as
ameaças do ambiente;
• A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros
poderão não estar de acordo com o desejável, se nada for feito.
Benchmarking no processo do diagnóstico
estratégico
• Benchmarking e um processo contínuo e interativo para com as
realidades ambientais para avaliação do desempenho corrente,
estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas
de aperfeiçoamento e mudança nas empresas;

• De maneira simplória, o benchmarking pode ser considerado o

processo de copiar dos outros e fazer melhor.
Visão da empresa
Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu
futuro (HART, 1994, p. 8);
Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da
natureza e da essência da empresa em termos de seus
propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva,
para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e
os principais interessados e para os objetivos gerais de
desempenho da empresa (HAX; MAJLUF, 1984, P- 17);
Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa
(QUIGLEY, 1993, p. 4);
Idealização de um futuro desejado para a empresa (COLLINS;
PORRAS, 1993, p. 10).
Dicas para o adequado delineamento da visão
empresarial
• estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
• defina e respeite os direitos das pessoas;
• certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos
básicos, ou seja, aos clientes são os mais importantes, assim como
funcionários e fornecedores;
• incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo
aumento da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços,
em relação a seus concorrentes;
• desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
Visão: perguntas que se deve fazer
• O que queremos ser?
• Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
• Quais são nossos valores básicos?
• O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as
empresas concorrentes?
• Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e
de mudanças?
• Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
• Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários,
executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
Valores da empresa
• Valores representam o conjunto dos princípios e
crenças fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação para todas as suas principais
decisões;

• Pode-se afirmar que os valores se tornam tão mais

importantes para a empresa quanto a Alta
Administração, e principalmente os acionistas, se
envolvem profissional e motivacionalmente com as
questões do modelo de gestão da empresa.
Importância da visão e valores: coerência
• As frases da visão e dos valores da empresa servem
também, e muito bem, para consolidar o slogan
comercial e de atratividade da empresa perante seus
diversos públicos: clientes, fornecedores,
comunidade, governos, funcionários;

• Os valores da empresa devem ter forte interação com

as questões éticas e morais da empresa. E, se estes
valores forem efetivamente verdadeiros, servem,
também, de sustentação da vantagem competitiva da
empresa.
Análise externa e interna da empresa

• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem
criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou
interesse de usufruí-las;

• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.

• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação a seu ambiente;

• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
Análise externa e interna da empresa
Questão crítica
• Após o estabelecimento dos pontos fracos internos e das ameaças eternas deve-se
estabelecer as questões críticas, que representam aspectos controláveis com maior ou
menor dificuldade;

• Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso : executivo

não saiba, de momento, como resolver o problema, deverá envidar todos os esforços
para identificar a solução, sem o que esse ponto fraco poderá criar sérios problemas para
a empresa;

• Com referência às ameaças, essas podem apresentar, sob determinados aspectos,

alguma forma de ação crítica. Por exemplo, a inflação é uma ameaça, mas não uma
questão crítica, pois a empresa não pode fazer nada a esse respeito. Entretanto, o
relacionamento da empresa com seu concorrente pode xr uma ameaça, bem como uma
questão crítica; e sobre esse fator - relacionamento com os concorrentes - a empresa
pode atuar.
Crítica x situações desejadas no futuro
• Antes da apresentação dos detalhes da análise externa e interna da
empresa, é necessário enfatizar que, embora a finalidade básica do
diagnóstico estratégico seja apresentar uma fotografia da empresa e seu
ambiente em determinado momento, é importante que o coordenador do
planejamento estratégico já incentive, nessa fase, o trabalho com dados e
situações desejadas no futuro, pois, normalmente, é difícil e frustrante
trabalhar apenas com a análise crítica da situação e deixar de lado as
expectativas e ações que a equipe participante considera que a empresa
deve adotar para otimizar sua situação futura;

• Essas contribuições da equipe participante no planejamento estratégico

deverão ser mais bem trabalhadas nas fases seguintes do processo.
Análise externa
• Tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente
em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos
versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados
desejada no futuro;

• Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:

- o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das
ameaças e de riscos;
- todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
- forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da
empresa;
- houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.
Impacto das oportunidades e das ameaças nas
expectativas da empresa
 Uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros
da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição
nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa.
Para o estabelecimento das oportunidades e
ameaças da empresa, os executivos devem
analisar uma série de aspectos

I. Quanto às informações que o executivo utilizará: processo

de integração, tecnologia, governo, sistema financeiro,
sindicatos, comunidade;

II. Quanto à identificação e análise dos principais ramos de

negócios do ambiente no qual a empresa se situa: clientes,
definição e peculiaridades do mercado, aspectos básicos da
indústria ou setor, concorrentes e fornecedores,
Análise interna da empresa
• Tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades
da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa devem ser determinados diante de sua atual
posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados;

• Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar,

também, os pontos neutros, que são aqueles que, em determinado
momento ou situação, por falta de um critério ou parâmetro de
avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem
como qualidades da empresa – Ponto Cego!
Análise interna da empresa
• Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o
executivo deve analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados:

- funções a serem analisadas;

- aspectos organizacionais;
- abrangência dos processos;
- níveis de controle e avaliação;
- critérios de avaliação;
- obtenção das informações.
Funções administrativas a serem analisadas
I. Função marketing: Sistema de distribuição, produtos e serviços atuais, pesquisa
de mercado, foça de venda, novos produtos e serviços, provocação e propaganda,
políticas mercadológicas, organização da área de marketing;

II. Função finanças;

III. Função produção;
IV. Função recursos humanos.
Integração dos vários fatores considerados na
análise interna e externa da empresa
Trata-se de um jogo de perguntas utilizado para ilustrar a efetiva integração dos vários
fatores e unidades organizacionais no processo de diagnóstico estratégico nas empresas;

Como exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a empresa

deverá estar preparada para responder a algumas perguntas:

a) Do departamento de marketing: existe mercado para esse novo produto?; qual o

tamanho do mercado para esse produto?; quais são as características básicas que esse
produto deve ter?;

b) Do departamento de produção: existe capacidade para produzir o produto? na

quantidade solicitada?; qual o custo da produção?; pode-se produzir na qualidade
solicitada?
c) Dos departamentos de produção e de recursos humanos: existem profissionais
capacitados para essa produção?;
Análise dos concorrentes
• Na análise dos concorrentes, é válido que a empresa elabore o plano
estratégico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais
detalhada possível;

• Verifica-se o nível de conhecimento que se possui de cada concorrente e,

quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco
estratégico perante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quanto
maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico;

• Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem

competitiva da empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de
cada um dos principais concorrentes.
Referências
OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
 OBRIGADO
Prof. Vanilson Viana Cardoso
Administrador – CRA-RS 051919/O
Mestre em Desenvolvimento Regional - Gestão de Organizações

Fone/WhatsApp: +55(55) 9.9903-2391

E-mail: vanilson.cardoso@iffarroupilha.edu.br