O Que É Desenvolvimento Organizacional

Índice
1. Introdução............................................................................................................................1
2. Origens do Desenvolvimento Organizacional (DO)..................................................................2
2.1. As mudanças e a organização............................................................................................4
2.1.1. Um novo conceito de organização.............................................................................4
2.1.2. Conceito de Cultura Organizacional...........................................................................4
2.2. Conceito de Desenvolvimento...........................................................................................5
2.3. Fases da organização.........................................................................................................6
2.3. Definição...........................................................................................................................7
2.3.1. Desenvolvimento Organizacional...................................................................................7
2.3.2. Aplicações do Desenvolvimento Organizacional............................................................8
2.3.3. Pressupostos básicos do Desenvolvimento Organizacional............................................9
2.3.4. As características do Desenvolvimento Organizacional................................................10
2.3.5. Objectivos do Desenvolvimento Organizacional..........................................................12
3.4. Desenvolvimento Organizacional como Ciência Comportamental..................................12
2.5. Processo de Desenvolvimento Organizacional...............................................................13
2.6. Técnicas de Desenvolvimento Organizacional.................................................................14
2.6.1.Técnicas de intervenção para indivíduos...................................................................14
2.6.2.Técnica de intervenção para duas ou mais pessoas..................................................15
2.7. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos............................................................17
2.8. Técnica de intervenção para relações intergrupais.........................................................18
2.9. Técnica de intervenção para a organização como um todo............................................19
3. Premissas básicas...........................................................................................................19
4. Modelos de D.O..............................................................................................................20
5. Críticas as estruturas convencionais...............................................................................20
6. Conclusão.......................................................................................................................22
7. Referencias Bibliográficas...............................................................................................23
1. Introdução.
Durante os últimos 100 anos, a sociedade tem estado envolvida em mudanças rápidas.
Nos países industrializados a mudança está ocorrendo num ritmo acelerado, com um
impacto sem precedentes que atinge a todos na sociedade e os impele a assumir novos
papéis. Toffler aponta que a mudança está ocorrendo de modo Muito rápido, resultando
no "choque do futuro": a desorientação estonteante que ocorre devido à chegada
prematura do futuro. Da mesma forma, Terreberry afirma que o ambiente com o qual
uma organização tem que lidar está-se tornando mais turbulento em termos da
quantidade e novas direcções de mudança. Se uma organização pretende continuar
existindo (no ambiente), ela terá que aprender como adaptar e controlar a turbulência de
modo que esta possa ser transformada numa entrada de energia produtiva que a
organização pode usar para ampliar seus objectivos. Toffler afirma que pouca coisa está
sendo feita para ajudar os indivíduos, a sociedade e as organizações a adaptar-se à
mudança. A área de desenvolvimento organizacional (DO) desenvolveu-se no decurso
das últimas décadas, para ajudar as organizações a funcionar de modo mais eficaz face
às mudanças que estão ocorrendo no ambiente. Como diz ennis : "DO é necessário
sempre que nossas instituições sociais competem pela sobrevivência sob condições de
mudança crónica."
A hipótese do DO é fundamentalmente evolucionária, na medida em que afirma que a

forma organizacional e o estilo de vida que se desenvolvem durante uma era particular
são os mais apropriados para o espírito daquela era. Hoje, a maioria das organizações
apresentam uma resistência à mudança, na medida em que foram construídas a partir da
premissa de que o homem e seu ambiente são plácidos, previsíveis e simples.
Actualmente, já se compreende que o homem e seu ambiente são mais complicados do
que se pensava previamente.
O DO é resposta para as organizações de como lidar com as complexidades da mudança

que elas enfrentam. A sua atenção é dirigida para a inovação e mudança planejadas. As
ferramentas (técnicas de solução de problemas, treinamento de laboratório, intervenções
Desenvolvimento Organizacional Pá gina 1

sociais planejadas, formação de equipes etc.) e os conhecimentos do DO têm sido
principalmente tomados de ciências comportamentais aplicadas.

2. Origens do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Segundo (Idalberto Chavienato 2003). O movimento de DO surgiu a partir de 1962

como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no
sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizações. No sentido
restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em
direcção à abordagem sistémica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente
dita, mas de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as
ciências do comportamento e principalmente a teoria comportamental na
Administração. A maioria desses autores é constituída de consultores que se
especializaram em DO. As origens do DO são atribuídas a vários factores, a saber:
1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias

administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. O DO resultou
dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a
flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento individual, grupal ou
organizacional não provoca a mudança. É necessário também estabelecer um
programa coerente de mudança de toda a organização.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma
nova abordagem da Administração para interpretar a nova concepção do
homem e da organização baseada na dinâmica motivacional. Objectivos dos
indivíduos nem sempre se conjugam com os objectivos organizacionais,
levando os participantes da organização a um comportamento alienado e
ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objectivos da organização.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as
primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O
Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-
Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4. A publicação de um livro,l em 1964, por um grupo de psicólogos do National
Training Laboratory, expondo suas pesquisas com T-Groups, os resultados com
o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das

organizações. Leland Bradford, o coordenador do livro é considerado o
precursor do movimento de DO.
5. A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:
a. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
b. Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
c. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre
atividades e pessoas e de competências diferentes.
d. Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis e
complexas necessidades, substituindo a ideia do homem ultra-
simplificado, inocente e do tipo 'aperta-botões'.
Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar do
modelo de poder baseado na coacção e ameaça.
Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais
humanístico democrático em lugar do sistema despersonalizado e
mecanístico da burocracia.
A grande invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a
modificar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua
visão do mundo. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
6. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o

estudo do comportamento humano nas organizações, integrados por meio da abordagem
sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou aspectos estruturais e comportamentais,
possibilitando o surgimento do DO.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à

administração pública e depois a vários tipos de organizações (indústrias, empresas de
serviços, organizações militares e religiosas etc.). Recebendo modelos, procedimento se
métodos de diagnóstico de situação e de acção. O DO surgiu como uma especialidade
da Psicologia e uma continuação do behaviorismo, sendo um passo intermediário entre
a Teoria Comportamental e a Teoria de Sistema e que somente se firmou quando
incorporou a abordagem sistemática no tratamento das organizações. Foi com o DO

que a Teoria da Contingência estabeleceu suas bases definitivas. Os principais autores
do DO são behavioristas a caminho da Teoria da Contingência."
8. Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente,

organização, grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência dessas
variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e
comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos
objetivos organizacionais e individuais.
2.1. As mudanças e a organização
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade

adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo
conceito de organização e de cultura organizacional.
2.1.1. Um novo conceito de organização
Uma organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais

com a finalidade de efectuar transacções planejadas com o ambiente. Toda organização
atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da
maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e
dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em
que ela opera. Os autores do D.O. adoptam uma posição antagónica ao conceito
tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os
Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos
(abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)
• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2;

• Relacionamento do tipo autoridade e obediência;
• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida;
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas;
• Tomada de decisões centralizada;

• Controle rigidamente centralizado;
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)
A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
• Confiança e crença recíprocas;

• Interdependência e responsabilidade compartilhada;
• Participação e responsabilidade multigrupal;
• A tomada de decisões é descentralizada;
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle;
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
2.1.2. Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e

hábitos, uma forma aceita e estável de interacções e de relacionamentos sociais típicos
de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas
sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. A
única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura
organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o
meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada
organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser
quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo
de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
2.2. Conceito de Desenvolvimento
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento

é um processo lento e gradativo que conduz ao exacto conhecimento de si próprio e à
plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se

directamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e
tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma
organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar
diferentes estratégias de mudança:
As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver

problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de
estratégias de mudança, a saber:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma acção para outra que a substitui
é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta,
suave);
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma acção para a acção que a

substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal);
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos

explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto
aqueles cujas acções serão afectadas pelo desenvolvimento sistemático estudam,
avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados
em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-
se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
O desenvolvimento da organização permite:
1. Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.

2. Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
3. Planejamento das relações com o melo ambiente e com seus participantes.
4. Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio
ambiente e entre seus participantes.
5. Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta
adaptativa.

2.3. Fases da organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e

em diferentes épocas. Durante sua existência, as organizações percorrem cinco fases
distintas:
1. Fase pioneira. É a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus processos
são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um enorme volume de
improvisações e a capacidade para realizar inovações é elevada. Reina o espírito
empreendedor.
2. Fase de expansão. É a fase em que a organização cresce e expande suas actividades,
intensifica suas operações e aumenta o número de participantes. A preocupação é
aproveitar oportunidades que surgem e nivelar a sua produção com as necessidades
ambientais.
3. Fase de regulamentação. Com o crescimento das suas actividades, a organização é
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou
sectores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
4. Fase de burocratização. O desenvolvimento das operações e de sua dimensão leva a
organização a uma regulamentação burocrática para preestabelecer o comportamento
organizacional dentro de padrões rígidos e um sistema de regras e procedimentos para
lidar com as contingências relacionadas com as actividades do trabalho. Define-se a
cadeia de comando, a divisão do trabalho baseada na especialização e na
impessoalidade nas relações entre os participantes. A organização piramidal e
monocrática apresentam pouca flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
5.Fase de reflexibilização. Ou seja, de readaptação à flexibilidade e de reencontro com

a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução de sistemas organizacionais
flexíveis.
2.3. Definição
Conforme já foi mencionado anteriormente, DO é uma metodologia relativamente nova
e é definida por especialistas da área de formas ligeiramente diferentes. ennis define
DO como uma resposta à mudança, uma estratégia educacional complexa orientada para
mudar crenças, atitudes, valores e estrutura das organizações de modo que elas possam
adaptar-se melhor a novas tecnologias, mercados e desafios, e à estonteante taxa de

mudança. A estratégia educacional é geralmente centrada em torno de treinamento de
laboratório. eckhard define DO como um esforço planejado (na medida em que
envolve um diagnóstico sistemático da organização, o desenvolvimento de um plano
estratégico de aperfeiçoamento e a mobilização de recursos para implementar o
esforço), amplo como a organização (na medida em que está relacionado com uma
mudança total da organização) e dirigido do alto (na medida em que o alto escalão tem
um investimento pessoal no programa de DO), para aumentar a eficiência e saúde da
organização (o trabalho é dirigido em função de objectivos e planos de realização de
objectivos e metas, a forma segue a função, as decisões são tomadas próximas às fontes
de informação e esforço aumentado é recompensado), por meio de intervenções
planejadas nos processos organizacionais usando conhecimentos da ciência
comportamental.
2.3.1. Desenvolvimento Organizacional
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas

relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em
princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
French e Bell definem o DO como "esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção,
no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação
organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e
administração da cultura organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de
trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-
facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais,
incluindo acção e pesquisa". Essa definição inclui os seguintes significados:
1.Processos de solução de problemas. Referem-se aos métodos por meio dos quais a
empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona
impasses.
2.Processos de renovação. São as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus

processos de solução de problemas às demandas do ambiente. Um dos objetivos do DO
é melhorar os processos organizacionais de auto-renovação, tornando os gerentes

capazes de adaptar e mudar o seu estilo gerêncial aos problemas e oportunidades.
3.Administração participativa. Outro objectivo do DO é o compartilhamento da
administração com os funcionários. A administração participativa - ou Sistema de Likert
– significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos funcionários
um papel importante na tomada de decisões. Para obter essa mudança, os gerentes
devem conscientemente mudar a cultura organizacional por
meio da mudança de atitudes, crenças e actividades de todas as pessoas.
4.Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipas. O DO utiliza equipe

com uma abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes
no sentido de dotá-las de liberdade de actuação, de participação nas decisões, plena
autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus
resultados. O empowerment faz com que a equipe passe a gerenciar (e não ser
gerenciada) as suas actividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador
e estimulador.
5. Pesquisa-acção. O DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a acção da mudança.

Com a pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das
necessidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a
fazer, ela própria, essas melhorias. A pesquisa-acção envolve os seguintes passos:
a. Diagnóstico preliminar do problema.

b. Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico.
c. Retroacção de dados aos participantes da organização.
d. Exploração dos dados pelos participantes da organização.
e. Planeamento da acção apropriada pelos participantes.
f. Execução da acção apropriada.
2.3.2. Aplicações do Desenvolvimento Organizacional
A metodologia pesquisa-acção do DO foi escolhida pelos especialistas em treinamento

das nações Unidas como a estratégia de mudança utilização em organizações do sector
publico e privado de países da africa e da América Latina, com o nome de programa de
melhoria do Desempenho.

2.3.3. Pressupostos básicos do Desenvolvimento Organizacional
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que

fundamentam o DO, a saber:
1. Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se

por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças
científicas, tecnológicas, económicas, sociais, políticas etc., que influenciam o
desenvolvimento e o êxito das organizações.
2. Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e
reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em
contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios
com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.
3. Interacção entre indivíduo e organização. A organização é um sistema
social.
4. A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um
processo contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudar a
empresa toda envolvendo todos os membros da organização em compromisso
conjunto. É necessário que aqueles que a dirigem liderem a mudança para que a
atitude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo. A mudança
deve ser responsabilidade pessoal de todos os que são responsáveis pelos
resultados da empresa.
5. A necessidade de participação e de comprometimento. A mudança planejada
é uma conquista colectiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As
resistências são normais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e
comportamentos já sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes. O
aprendizado de novos comportamentos deve melhorar a competência
interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos) e a
adaptabilidade às mudanças.
6. A melhoria da eficácia organizacional e do bemestar da organização
dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza

humana. As ciências do comportamento permitem localizar e criar o ambiente de
trabalho óptimo, em que cada pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao
mesmo tempo, ter consciência do seu potencial. As ciências do comportamento
permitem fazer alterações e mudanças de maneira a criar o mínimo de
perturbação e interferências negativas.
7. A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e
estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito.
8. O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo,
destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização,
de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas
por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é
uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se
ajusta ao imperativo da rápida mudança. A qualidade mais importante da
organização é a sua sensibilidade: a capacidade para mudar frente às mudanças
de estímulos ou situações. A organização sensível e flexível tem a capacidade de
realocar e redistribuir seus recursos de forma a optimizar a realização da sua
tarefa, pois ela é um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros
sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
2.3.4. As características do Desenvolvimento Organizacional
A definição do DO pressupõe certas características, como:
1. Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização

como um todo para que a mudança possa ocorrer efectivamente. A
organização necessita de todas as suas partes trabalhando em conjunto para
resolver os problemas e as oportunidades que surgem.
2. Orientação sistemática. O DO está voltado para as interacções entre as
partes da organização que se influenciaram reciprocamente, para as relações
de trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os processos
organizacionais. O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem
juntas com eficácia. A ênfase é em como as partes se relacionam entre si e
não em cada uma dessas partes tomada isoladamente.

3. Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas
que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro
de um grupo ou organização. O agente principal de mudança pode ser um
consultor de fora da empresa, para que opere independentemente e sem
vinculações com a hierarquia ou políticas da empresa. O executivo principal de
Recursos Humanos (RH) costuma ser o agente de mudança inhouse que
coordena o programa com a directoria e o agente de mudança externo,
resultando uma relação de três vias envolvendo o executivo de RH, a directoria e
o consultor. Em alguns casos, a organização tem o seu consultor in-house.
Existem ainda organizações que têm um departamento de DO para detectar e
conduzir as mudanças necessárias para aumentar competitividade
organizacional. O administrador está se tornando um poderoso agente de
mudança dentro das organizações. O seu novo papel está exigindo a
aprendizagem de habilidades de diagnóstico da situação e de implementação da
mudança.
4. Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas
os discute teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais. Para
isso utiliza a pesquisa-acção, ou seja, a melhoria organizacional por meio da
pesquisa e do diagnóstico dos problemas e da acção necessária para resolvê-los.
5. Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência no
ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no
trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria experiência imediata
e aprendem com ela. Essa abordagem produz mais mudança de comportamento
do que a tradicional leitura e discussão de casos, na qual as pessoas falam sobre
ideias e conceitos abstractos. A teoria é necessária e desejável, mas o teste final
está na situação real. O DO ajuda a aprender com a própria experiência, a
solidificar ou recongelar novas aprendizagens e a responder perguntas que
rondam a cabeça das pessoas.
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre
processo grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos para cooperação. Há um esforço para desenvolver
equipes, melhorar as relações interpessoais, abrir os canais de comunicação,
construir confiança e encorajar responsabilidades entre as pessoas. O DO é
fundamentalmente antiautoritário. Seu objectivo é construir equipes de trabalho

na organização. Enfatiza grupos, pequenos ou grandes. Propõe cooperação e
integração e ensina como ultrapassar as diferenças individuais ou grupais para
obter a cooperação e o compromisso.
7. Retroacção. O DO proporciona informação de retorno e retroacção às pessoas
para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões. A
retroacção fornece informação de retorno sobre seu comportamento e encoraja
as pessoas a compreenderem as situações em que estão envolvidas e a tomarem
acção autocorrectiva para serem mais eficazes nessas situações.
8. Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e
imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências. É
flexível e pragmático, adaptando as acções para adequá-las às necessidades
específicas e particulares que foram diagnosticadas. Os participantes discutem
todas
9. Desenvolvimento de equipes. O DO é feito por meio de equipes. A sua
proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo
ideal de organização aplicável a quaisquer circunstâncias. As organizações
devem adaptar-se às suas circunstâncias específicas de maneira planejada
actuando principalmente sobre sua cultura organizacional. A cultura
organizacional tornou-se o objecto por excelência da mudança planejada. E nada
melhor do que fazê-lo por meio de equipes. O avançado DO em relação à Teoria
Comportamental reside no fato de que o DO persegue a mudança da cultura e
não apenas a mudança das pessoas. Daí, a necessidade de actuar sobre o
comportamento individual e grupal para chegar à mudança do comportamento
organizacional.
10. Enfoque interactivo. As comunicações e interacções constituem os aspectos
fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A
sinergia é fundamental nas interacções.
2.3.5. Objectivos do Desenvolvimento Organizacional
Os objectivos comuns de um programa de DO são:

1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização.
Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento
de objectivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interacção
das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externa a fim de
facilitar a adaptação de toda a organização.
3.4. Desenvolvimento Organizacional como Ciência Comportamental
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para

melhorar a saúde e a eficácia organizacionais pela habilidade das pessoas de confrontar
com as mudanças ambientais, melhorar as relações internas e incrementar a capacidade
de solução de problemas.
2.5. Processo de Desenvolvimento Organizacional
O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode
continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta
administração é essencial.
Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:
1. Decisão da direcção da empresa de utilizar o DO. O primeiro passo é a

decisão da direcção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança
organizacional e escolher um consultor externo para coordenar o processo.
2. Diagnóstico inicial. A direcção da empresa reúne-se com o consultor externo
para definir o programa ou modelo de DO adequado. Nessa fase, o consultor
busca dados e insumos através de entrevistas com pessoas da empresa. Nesse
sentido, o DO se parece com a medicina. O diagnóstico é o passo inicial para a
cura ou correcção de algum problema da organização.
3. Colheita de dados. É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente
interno, avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas
comportamentais. O consultor reúne-se com os grupos para obter informações

sobre as condições que contribuem para sua eficácia no trabalho e o que deveria
mudar na maneira pela qual a empresa opera e funciona.
4. Retroacção de dados e confrontação. Grupos de trabalho são criados para
avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos,
localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.
5. Planejamento de acção e solução de problemas. Os grupos usam os dados
para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os
problemas da organização, como planos específicos, responsáveis pela condução
das acções e quando e como elas devem ser implementadas.
6. Desenvolvimento de equipes. Durante as reuniões, o consultor encoraja a
formação de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles
examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem
entre si. O consultor incentiva a comunicação aberta e a confiança como pré-
requisitos para melhorar a eficiência e a eficácia dos grupos. Os gerentes e seus
subordinados passam a trabalhar em equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal. Os grupos fazem reuniões de confrontação
para alcançar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.
8. Avaliação e acompanhamento. O consultor ajuda a empresa a avaliar os
resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas
onde resultados adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de
retroação de dados.
As oito etapas do DO podem ser resumidas em três fases distintas:
1. Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a 4, a saber:
a. Decisão de utilizar o DO.
b. Diagnóstico inicial.
c. Colheita de dados.
d. Retroacção de dados e confrontação.
2. Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber:
a. Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da
organização.
b. Planejamento de acção e de solução de problemas
3. Acção de Intervenção: envolvendo as etapas 6 a 8, a saber:
a. Desenvolvimento de equipes.
b. Desenvolvimento intergrupal.

c. Avaliação e acompanhamento.
2.6. Técnicas de Desenvolvimento Organizacional
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados,

diagnóstico organizacional e acção de intervenção. As técnicas são utilizadas para
melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento
de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade.
2.6.1.Técnicas de intervenção para indivíduos

A principal técnica de DO para as pessoas é o treinamento da sensitividade. É uma
modalidade de dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e
melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados 'T-groups"
(grupos de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro,
grupos auto-analíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em
laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua
sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias
reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em
grupo, actuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo
assessoria de um psicólogo. O laboratório de sensitividade pressupõe o afastamento da
situação que o indivíduo ocupa na organização e a inexistência de relações hierárquicas
entre os participantes. O objectivo é o autoconhecimento e o conhecimento do impacto
que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento da
comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Com isso, o indivíduo
torna-se menos defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso das intenções dos
outros, mais responsivo aos outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas
pelos outros de uma maneira negativa. O resultado será maior criatividade (menor temor
dos outros e menos posição defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (devido à
melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e
psicológicas sobre o comportamento em trabalho. O treinamento da sensitividade é
projectado para desenvolver a sensitividade social de uma pessoa e a flexibilidade de
seu comportamento em relação aos outros por meio da prática e da experiência. Daí, ser
experiencial. É aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e
descendo até os níveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do
indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode

criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de
treinamento. Sua eficácia é inegável na melhoria da competência individual e
interpessoal, diminuição da ansiedade e redução do conflito intergrupal.
2.6.2.Técnica de intervenção para duas ou mais pessoas

É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transaccional (AT) é a técnica
mais conhecida e visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica
destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa as transacções e o conteúdo das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e
ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de
comunicação - os chamados "jogos" - nos quais o significado das mensagens fica
obscurecido. O objectivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas
comunicações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.
Estados do eu: As pessoas apresentam mudanças nos sentimentos, atitudes e

pensamentos conforme as pessoas ou situações com que se defrontam. Existem
"pessoas" diferentes em cada indivíduo, predominando uma ou outra conforme a pessoa
ou a situação: são os "estados do eu". Existem três estados do eu, ou seja três posições
típicas em que o ego se manifesta nas relações com as pessoas:
1. Pai. Posição do ego que se manifesta por meio da exortação e que moraliza, castiga e
impõe. É o ego protector ou dominante.
2. Criança. Posição do ego que se manifesta por meio de reações típicas da infância,
como choro e necessidade de proteção frente ao mundo exterior. É o ego inseguro, frágil
e dependente.
3. Adulto. Posição do ego que se manifesta por meio do raciocínio lógico e de relações
construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico.
Transacções
As relações interpessoais ocorrem através de transacções. A transacção significa
qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com as demais pessoas. A
transacção é a unidade básica da relação social e representa a forma de comunicação ou

relação interpessoal utilizada pela pessoa. Cada pessoa se comporta de maneira
diferente conforme as situações e pessoas envolvidas no seu relacionamento. A pessoa
pode assumir ou reagir como pai, criança ou adulto para se ajustar ao papel no qual a
outra pessoa a coloca. Assim, existem dois tipos de transacções: as paralelas e as
cruzadas.
1. Transacções paralelas. Quando a pessoa A ajusta-se ao papel no qual a pessoa

B a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do
relacionamento. As transacções paralelas podem ser:
a. De pai para pai: as contra-argumentações não permitem o acordo
b. De pai para criança ou de criança para pai: uma pessoa é dominadora e a outra
é dominada, desenvolvendo uma relação de protector e submisso.
c. De adulto para adulto: nas quais ambas as pessoas assumem comportamentos
racionais, maduros, lógicos e equilibrados. É a transacção mais desejável.
d. De criança para criança: onde predomina o comportamento emocional e
inseguro das duas pessoas envolvidas.
2. Transacções cruzadas ou bloqueadas. Quando a pessoa A não se ajusta ao
papel no qual a pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou
bloqueio do relacionamento.
As transacções cruzadas podem ser:
a. De pai para criança e de criança para pai: quando cada uma das partes quer, na
posição de pai, tratar a outra de forma dominadora.
b. De adulto para adulto e de pai para criança: quando uma inter-relação madura
e equilibrada é respondida por uma atitude dominadora.
c. De adulto para adulto e de criança para pai: quando uma inter-relação madura
e equilibrada é respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente.
A AT tenta transformar todas as transacções, sejam paralelas ou cruzadas, em

transacções do tipo adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais.

3. Posições de vida. São as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do
mundo e que estão presentes em todas as transacções. Existem quatro posições
de vida ou posições existenciais.
a. Não estou bem - Você está bem: descreve a dependência típica da criança em um
mundo de adultos.~
b. Não estou bem - Você não está bem: corresponde a situações muito depressivas
e altamente negativas quanto à vida.
c. Estou bem - Você não está bem: descreve a atitude desconfiada em relação ao
outro.
d. Estou bem - Você está bem: corresponde à atitude racional e madura, na qual
pode haver discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida.
2.7. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos
As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de

procedimentos e o desenvolvimento de equipes.
1. Consultoria de procedimentos. Ou consultoria de processos, é uma técnica que

utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor
promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus
processos internos de estabelecer metas e objectivos, participação, de
sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a
dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar
os meios com os quais eles trabalham juntos e a desenvolver o diagnóstico e as
habilidades de solução de problemas que eles necessitam para poder aumentar
sua eficácia.
2. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamental na
qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de
um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em
que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de
comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada
equipe auto-avalia seu desempenho e comportamento através de determinadas
variáveis. O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e os

interesses específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposição
sadia para a criatividade e a inovação.
O objectivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem os

interesses específicos de cada departamento dos quais se originam os participantes.
Cada equipe é coordenada por um consultor, cuja actuação varia enormemente, para
tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de metas, participação,
confiança mútua, comunicação de sentimentos etc. McGregor recomenda uma escala
para avaliar a eficiência da equipe.
Outro objectivo é diagnosticar as barreiras para o desempenho eficaz da equipe,

fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar relações entre os
membros, melhorar o cumprimento das tarefas e o processo de trabalho do grupo.
Muitas organizações não satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão realizando
uma etapa mais avançada: o empowerment ou fortalecimento de equipes.
Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e valor às equipes.
2.8. Técnica de intervenção para relações intergrupais
A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de

confrontação. Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração
comportamental a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado
terceira parte), como moderador. Dois grupos antagónico sem conflito (por
desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados
através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como
avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. Nas
reuniões, cada grupo apresenta ao outro os resultados das suas avaliações e é
interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente
acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos
quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação,
com isenção de ânimo, ponderando as críticas, orientando a discussão para a solução
construtiva do conflito, eliminando as barreiras intergrupais.

2.9. Técnica de intervenção para a organização como um todo
A principal técnica de DO para toda a organização é a retroacção de dados. Retroacção

de dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de
informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que
quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade
de organizar os dados e agir criativamente. A retroacção de dados proporciona
aprendizagem de novos dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos processos
grupais ou da dinâmica de toda a organização - os quais nem sempre são levados em
consideração. A retroacção refere-se às actividades e processos que "reflectem" e
"espelham" a maneira pela qual a pessoa, o grupo ou a organização é percebida ou
visualizada pelas demais pessoas, grupos ou organizações.34
A retroacção de dados requer um fluxo de informações na organização, por meio de:
1. Distribuição interna de informações para determinadas posições-chave.
2. Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas.
3. Discussões periódicas entre pessoas de diferentes áreas da organização.
4. Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho etc.
3. Premissas básicas
Segundo Bennis , Beckhard e French , os praticantes do DO compartilham um conjunto

de objectivos comuns nos quais eles baseiam a sua filosofia. A relação utilizada por
Bennis será a mesma usada aqui e ela é bastante semelhante a outras propostas por
outros autores. Os objectivos que os praticantes procuram alcançar incluem:
a) Melhoria da competência interpessoal;

b) Uma mudança de valores de modo que os aspectos e sentimentos humanos passam a
ser considerados legítimos;
c) Desenvolvimento de um entendimento cada vez maior entre e dentro dos grupos de

trabalho de modo a reduzir as tensões;
d) Desenvolvimento de uma equipe gerencial mais eficiente;
e) Desenvolvimento de melhores métodos de resolução de conflito;
f) Desenvolvimento de sistemas orgânicos ao invés de mecânicos.
4. Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações

comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados
com alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a

situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou
tecnologia adoptada pela organização.
Os principais tipos de alterações estruturais são:
a. Mudanças nos métodos de operação

b. Mudanças nos produtos
c. Mudanças na organização
d. Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior
parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação
dentro da organização.

Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os
seguintes:
• Desenvolvimento de Equipes
• Suprimento de Informações Adicionais
• Reuniões de Confrontação
• Tratamento de Conflito Grupal
• Laboratório de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais e
comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente
alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais
complexos.
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias,

sequências esquemas que variam enormemente.
5. Críticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não

têm condições de estimular a actividade inovadora nem de se adaptarem a
circunstâncias em mudança.
As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as

seguintes:
1. O poder da administração frustra e aliena e empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso
emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do
empregado, afectando negativamente o comprometimento deste para com a
organização.
As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

6. Conclusão
Com este trabalho conclui-se que o desenvolvimento organizacional é muito

fundamental para a organização das instituições pois O DO nasceu na década de 1960 em
função das mudanças no mundo das organizações e em função da inadequação das estruturas
convencionais a essas novas circunstâncias. O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e
nos consultores de dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou sua área
de actuação chegando a abordar a organização como um todo e assumindo a abordagem
sistémica. Nesse ponto, passou ganhar ares de teoria administrativa. O DO apresenta novos
conceitos de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional dentro de
pressupostos de Teoria Comportamental. O processo de DO é constituído basicamente de três
etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e acção de intervenção. Há uma variedade
de técnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional,
como: treinamento da sensitividade, análise transaccional, consultoria de processos,
desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, trata sistémica de conflito intergrupal e
suprimento de informações. Há também uma variedade de modelos de DO, Muito embora
pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma alternativa democrática e
participativa muito interessante para a renovação e a revitalização das organizações que não se
pode desprezar.

7. Referencias Bibliográficas
1. Beckhard, R. Organization development: strategies and models. Mass.,

Addison-Wesley,1969.
2. Bennis, W., Theory and method in applying behavioral science to
planned change. J. of App. Beh. Sei., n. 1, p. 337-60, 1965-
3. Terreberry, S. The evolution of organizational environrnent. Admin. Sei.,
Quart., n. 12,p. 590-613, 1968.
4. 43. ToflleI, A. Future shock. New York, Random House, 1970.
5. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração.
8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
6. DRUCKER, Peter. Prática da administração de empresas. São Paulo:
Thomson Learning, 1981.
7. MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia
de. Teoria geral da administração. 3. ed. rev. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, Cengage Learning, 2006.
8. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005.
9. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2001.

O Que É Desenvolvimento Organizacional

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Índice

A hipótese do DO é fundamentalmente evolucionária, na medida em que afirma que a

O DO é resposta para as organizações de como lidar com as complexidades da mudança

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 1

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 2

Segundo (Idalberto Chavienato 2003). O movimento de DO surgiu a partir de 1962

1. A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 3

6. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 4

8. Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente,

2.1. As mudanças e a organização

O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade

2.1.1. Um novo conceito de organização

Uma organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais

Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2;

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 5

Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)

A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

• Confiança e crença recíprocas;

2.1.2. Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e

2.2. Conceito de Desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 6

As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma acção para a acção que a

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos

O desenvolvimento da organização permite:

1. Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 7

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e

5.Fase de reflexibilização. Ou seja, de readaptação à flexibilidade e de reencontro com

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 8

2.3.1. Desenvolvimento Organizacional

O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas

2.Processos de renovação. São as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 9

4.Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipas. O DO utiliza equipe

5. Pesquisa-acção. O DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a acção da mudança.

a. Diagnóstico preliminar do problema.

2.3.2. Aplicações do Desenvolvimento Organizacional

A metodologia pesquisa-acção do DO foi escolhida pelos especialistas em treinamento

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 10

Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que

1. Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 11

2.3.4. As características do Desenvolvimento Organizacional

A definição do DO pressupõe certas características, como:

1. Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 12

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 13

2.3.5. Objectivos do Desenvolvimento Organizacional

Os objectivos comuns de um programa de DO são:

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 14

3.4. Desenvolvimento Organizacional como Ciência Comportamental

No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para

2.5. Processo de Desenvolvimento Organizacional

Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:

1. Decisão da direcção da empresa de utilizar o DO. O primeiro passo é a

Desenvolvimento Organizacional Pá gina 15