Introdução

Com a globalização dos mercados, a competitividade cada vez mais acirrada e a

busca permanente pela excelência dos produtos e serviços, torna-se prioritário para as
empresas se voltarem essencialmente para seus negócios de resultados, utilizando os
recursos disponíveis de forma racionalizada e otimizada. Diante desse cenário atual e
perspectiva futura, o grande diferencial das empresas, que entra em evidência, são os
seus Recursos Humanos que estarão voltados totalmente para a qualidade e
produtividade.
É necessário e de fundamental importância para as empresas que qualquer medida de
aprimoramento, desenvolvimento ou racionalização seja bem planejada e executada,
visando a economia de esforços e que os mesmos sejam direcionados à objetivos
comuns.
Objetivos de um Plano de Cargos e Salários:
1. Definição de atribuições, autoridades e responsabilidades de
cada cargo;
2. Estabelecer uma adequada estrutura salarial conforme
estratégia da empresa;
3. Desenvolver sistemas de incentivos que compensem o
desempenho individual;
4. Oferecer oportunidade/horizonte de remuneração que motive
continuamente os empregados, buscando assegurar crescentes
índices de produtividade;
5. Fornecer subsídios para os sistemas de recrutamento e
seleção, treinamento, segurança e medicina do trabalho e
relações sindicais;
6. Identificação e o aproveitamento das qualificações individuais.
Por que implantar um Plano de Cargos e Salários?
A principal finalidade de um plano de cargos e salários é criar
condições para o melhor aproveitamento dos Recursos Humanos
da Empresa, através de uma política salarial que seja norteada
pelas seguintes diretrizes:
- Equilíbrio interno: remunerar cada empregado, levando-se em
consideração o seu cargo em relação aos demais cargos da
empresa.
- Equilíbrio externo: remunerar os empregados a níveis
competitivos com o mercado de trabalho.
Como definir uma estrutura de cargos
1. Como definir uma estrutura de cargos: descrição, avaliação e classificação
de cargos
1.1 - Como fazer descrições de cargos de forma rápida e eficaz
1.1.1 - Processos e métodos utilizados para obtenção das
informações para as descrições de cargo
O processo de descrição de cargos visa a registrar as
informações sobre as diversas atividades e tarefas que
constituem o conjunto atribuições e responsabilidades de cada
cargo dentro da empresa.
As formas ou processos mais usados para obter as informações
necessárias e preparar descrições de cargo são descritos a
seguir.
a) Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo
Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de
Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com as
informações dos seus cargos.
O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos (já
que o trabalho é distribuído) e facilita o trabalho de análise e
revisão das descrições de cargo. É um processo que exige a
participação efetiva de todos os gerentes e supervisores.
Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre
os cargos, é recomendável uma orientação aos gerentes e
supervisores, que por sua vez orientarão os integrantes de suas
equipes no preenchimento dos formulários.
b) Entrevistas
Esse processo consiste na realização de uma entrevista com
cada ocupante de cargo para levantamento das informações para
a descrição do cargo. O processo permite que o entrevistador (o
Analista de Cargos) tenha uma compreensão mais profunda do
cargo e da área em que este se situa. Tanto o entrevistador
quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo
de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões
que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da
empresa.
c) Observação in loco
Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no
trabalho para identificar as tarefas do cargo. É mais utilizado no
caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. As informações
levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou
gerente da área.
d) Experiência prévia do analista
Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do
Analista sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de
descrição de cargo, o analista prepara uma descrição preliminar.
Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos
superiores hierárquicos para validação.
1.1.2 - Sugestão para tornar o processo mais rápido e eficaz
Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes
Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de
descrição de seus cargos, após uma reunião de orientação para
essa finalidade. Os modelos de instruções para preenchimento
dos formulários de descrição de cargo apresentados neste
módulo contêm informações que servem para elaborar o roteiro
dessa reunião. A revisão dessas descrições pode ser feita por
uma pessoa da área de Recursos Humanos, numa entrevista
individual com cada ocupante de cargo.
Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas
as dúvidas, a partir de uma descrição preliminar já elaborada pelo
próprio ocupante do cargo.
Cargos administrativos/operacionais
O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente
o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham condições de
preencher o formulário de descrição de cargo. Caso algum
funcionário não tenha condições de se expressar por escrito de
forma compreensível, os formulários podem ser preenchidos pelo
seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste.
A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os
superiores imediatos de cada cargo. Numa única entrevista é
possível fazer a revisão de vários cargos de uma mesma área ou
departamento, em entrevista com o seu responsável.
1.1.3 - Modelo de descrição de cargo
Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são:
1 - Identificação
2 - Missão do Cargo
3 - Responsabilidades
Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por
exemplo:
- Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.)
- Avaliação e classificação do cargo
- Perfil ou outras características para recrutamento e seleção
O texto contendo a orientação para o preenchimento dos
formulários pode ser distribuído juntamente com um formulário
em branco, para os funcionários que forem realizar essa tarefa.
Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou três
ocupantes poderiam preencher o formulário. Na revisão final,
essas informações de diferentes ocupantes seriam integradas
numa única descrição.
Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição de
cargo
Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do
cargo.
Verbos que indicam realização de atividade
Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a
compreensão da tarefa ou responsabilidade.

Verbos que indicam objetivos a atingir

Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois
da expressão “visando a”. Eles facilitam a compreensão do
objetivo da tarefa ou responsabilidade.

1.1.4 - Características do processo de descrição de cargos

O processo de descrição cargos não deve ser entendido como
um processo estático, ou um processo em que uma vez
terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito ao
contrário, ele é um processo dinâmico, que acompanha a própria
dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos. Portanto,
sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se
atualizare/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma
oportunidade para cada departamento ou área da empresa refletir
sobre seus objetivos e sobre o que está sendo feito, e de que
forma, para a consecução dessas metas.
1.1.5 - Como é ou como deve ser o cargo?
Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se
avaliar e classificar o cargo, é:
“Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?”
A preocupação deve ser com como o cargo deve ser hoje,
considerando também uma perspectiva de médio prazo.
1.1.6 - Revisão das descrições de cargo
Cargos administrativos
Nesses cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar:
• fluxo das tarefas;• ciclo das tarefas;
• tipos de controles, relatórios preparados;
• periodicidade e prazos das tarefas;
• relacionamentos com outras áreas.
Cargos operacionais
A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar:
• tipos de operações executadas;
• fases/fluxo das tarefas;
• ciclo das tarefas;
• tipos de máquinas operadas;
• tipos de materiais e ferramentas utilizados;
• quantidade e qualidade;
• anotações, controles da produção.
Cargos técnicos e especializados
Para melhor descrever estes cargos, analise:
• qual a disciplina principal (que campo do conhecimento);
• como funciona o processo de trabalho;
• qual o ciclo das atividades;
• que áreas são atendidas;
• qual o objetivo da prestação do serviço.
Cargos gerenciais
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:
• estratégias;
• políticas;
• estabelecimento de objetivos;
• elaboração de planos de ação;
• responsabilidades por supervisão e controle;
• responsabilidades por gerência de pessoas.
1.1.7 - Redação: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler
A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases
numa descrição de cargo é importante para facilitar a leitura e
compreensão do cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o
entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o
cargo.
1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo
O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela
revisão final das descrições, deveria manter uma linha de
comunicação sempre aberta com todas as pessoas entrevistadas
ou que preencheram o formulário de descrição de cargo.
1.1.9 - Como identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras
anomalias na estrutura de cargos
Num processo de descrição de cargos surgem muitas
oportunidades para mudanças benéficas para a organização.
Porém, essas mudanças não ocorrem automaticamente.
Precisamos adotar alguns procedimentos que tornarão claras
para todos os envolvidos as oportunidades existentes.
Revisão das descrições de cargo
Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos
para analisar a versão final das descrições. Devem ser feitas
reuniões para discussão em grupo, de preferência com a
presença de um executivo que tenha autoridade e poder para
autorizar modificações na estrutura de cargos ou nos processos
gerenciais e sistemas de informação.
A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras,
algumas das seguintes situações:
• Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume.
• Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem
necessidade.
• Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e
que continuam a ser feitas.
• Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos
gerenciais
1.1.10 - Utilidades da descrição de cargos
A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas
utilidades. Ela contém informações que servem, entre outros
propósitos, para:
• determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do
processo de avaliação de cargos e, por conseguinte, uma
remuneração compatível para o ocupante do cargo;
• identificar pontos que necessitem melhor análise para
compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da
empresa e de cada departamento;
• analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente
refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando
suas funções, em comparação com o enfoque desejado,
geralmente em função dos objetivos globais da empresa ou do
departamento;
• analisar as inter-relações importantes com outras áreas da
empresa e como ambiente externo;
• fornecer subsídios para os programas de treinamento,
principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil
definido;
• fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para
facilitar o recrutamento e seleção de profissionais com perfis
adequados;
• facilitar o planejamento de promoções, transferências, na
medida que fornece elementos para se prever o comportamento
da pessoa promovida ou transferida, através do confronto do
perfil do cargo com o do funcionário;
Níveis hierárquicos e responsabilidades típicas
Titulação de cargos
Como avaliar e classificar os cargos
1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um método simples resolve e
quando um método mais detalhado é recomendado
Conceitos de avaliação de cargos
Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com
os seguintes fatores:
• Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo;
• Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual
utilizado para solução de problemas do cargo;
• Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.
Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a
importância relativa de um cargo em relação a outros dentro de
uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo são a base
para a determinação dessas relatividades.
Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples
(ordenamento simples, aproximação sucessiva), até os mais
complexos (sistema de pontos).
Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários
para o desempenho satisfatório de suas tarefas e
responsabilidades.
Um método simplificado é recomendável para empresas
pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e
poucos funcionários. Um método simples pode ser mantido sem a
necessidade de se ter um profissional especializado em tempo
integral. Um método mais detalhado é recomendado para
empresas maiores, de médio a grande porte, que tenham um
departamento de recursos humanos bem estruturado, que
estejam na iminência de estruturar seu departamento de RH.
A manutenção das avaliações será feita com melhor qualidade
por um analista de RH de nível superior.
1.2.1 - Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar seus
cargos
Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes
de uma empresa para outra e, consequentemente, salários
diferentes. Isso ocorre com frequência em cargos de
encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores,
gerentes, diretores e outros cargos semelhantes.
Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da sua
empresa com cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma
Tabela-Guia para classificar seus cargos, considerando a
realidade organizacional da sua empresa.
A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construída a partir de
padrões de avaliação observados em empresas que utilizam
sistemas de pontos confiáveis para avaliação de seus cargos. Ao
classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o
“tamanho” ou “importância relativa” de cada cargo para uma
linguagem comum (a “Classe” ou número de “Pontos de
Avaliação” do cargo). Depois de classificar os cargos da
empresa, pode-se, então, construir uma tabela salarial com base
nas informações de uma pesquisa salarial.
Utilizando a Tabela-Guia
A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos
padrões de classificação encontrados com mais frequência nas
empresas. Ela não é uma camisa de força. É flexível e permite
classificar os cargos de empresas diferentes em termos de
estruturas organizacionais, porte, atividade etc.
Utilize a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos
do cargo) como parâmetro básico para classificar seus cargos.
Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra
melhor, comparando as características do cargo na sua empresa
com as definições da coluna “Descrição sumária das
características do cargo” da Tabela-Guia.
Atribua a cada cargo o número de pontos correspondente à
Classe em que ele for enquadrado. O número de pontos atribuído
a cada classe na Tabela-Guia é um padrão.
Você pode fazer pequenas alterações nesse padrão. O número
de pontos padrão de cada classe da Tabela-Guia tem apenas
dois objetivos:
a) facilitar a determinação uma sintonia fina na “distância” entre
uma classe de cargos e outra;
b) permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho
de uma linha que reflita a tendência ou relação entre os salários e
a classificação do cargo.
Lembre-se que seu objetivo é estabelecer uma hierarquia da
importância relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir: •
Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”;
• Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”.
Começando pelos cargos mais altos você terá uma melhor visão
das relatividades, o que facilitará o processo.
Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma
mesma área, geralmente há duas ou mais Classes de distância.
Por exemplo, entre o Diretore o Gerente, entre o Gerente e o
Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim
sucessivamente.
A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20
classes, abrangendo desde cargos da base da estrutura
organizacional até cargos de alta gerência. Algumas empresas
poderão necessitar de classes acima da classe 20 mostrada na
Tabela-Guia.
Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos
(geralmente são cargos de diretoria de grandes empresas) e suas
classificações podem variar muito de uma empresa para outra,
impossibilitando o estabelecimento de um padrão bem definido
que pudesse ser utilizado por todas as empresas.
O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a
elaboração de uma curva salarial composta por apenas um, dois
ou três segmentos de reta. Esse tipo de curva salarial facilita a
análise da curva da empresa ou a comparação da curva de uma
empresa com a de outra. A visão gráfica de como está a
administração salarial da empresa facilita a sua análise e
identificação de eventuais distorções, tanto salariais quanto de
desenho e posição de cargos no organograma.
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Notas sobre a Tabela-Guia:
Na mudança de nível hierárquico de chefes/supervisores para
gerentes, às vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto
é, não existir cargos nessas classes.
Cargos com título de denotem status hierárquico semelhante
(“Gerente”, por exemplo) podem ser classificados em Classes
diferentes.
Os pontos de avaliação de cada Classe podem ter pequenas
oscilações, para refletir melhor as diferenças ou “distâncias” entre
os cargos. Não é necessário ter cargos em todas as Classes.
Não se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-
Guia.
Seu objetivo é estabelecer relatividades entre os cargos, definir
as “distâncias” entre um cargo e outro.
1.2.2 - Características dos métodos de pontos, condições e requisitos para sua
utilização com sucesso.
Fatores de avaliação de cargos
Os fatores utilizados nos métodos de Pontos para avaliação de
cargos variam muito. No entanto, eles podem ser classificados
em três categorias, como mostrado a seguir.
1 - Conhecimentos
Definição: Total dos conhecimentos necessários para um
desempenho plenamente satisfatório no cargo. Não importa a
forma como foram adquiridos, se através da educação formal ou
da experiência prática.
Os conhecimentos necessários para um desempenho satisfatório
no cargo podem ser avaliados por fatores como:
- Conhecimentos práticos, técnicos ou especializados:
necessários para o exercício das atividades inerentes ao cargo.
- Habilidades gerenciais: necessárias para atividades de
planejamento, organização, análise, avaliação, supervisão e
controle.
- Habilidades humanas: necessárias para influenciar, desenvolver
e/ou motivar pessoas.
2 – Complexidades
Definição: Raciocínio original necessário para analisar,
interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a conclusões. Esse
raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores como:
- Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos,
precedentes que constituem a orientação recebida pelo ocupante
e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem para
raciocinar e solucionar problemas.
- Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os
problemas inerentes às atribuições do cargo.
3 - Responsabilidades
Definição: Responsabilidade por decisões e suas consequências.
Mede o impacto dessas decisões ou ações em termos de
contribuição para a organização. Essa responsabilidade pode ser
medida por fatores como:
- Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas,
procedimentos e políticas da empresa. Constitui a liberdade de
ação de que o ocupante dispõe.
- Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente,
que sirva para se avaliar o impacto das contribuições do cargo.
- Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de
impacto em resultados finais, que o cargo pode dar à
organização.
Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma
avaliação expressa por um “número de pontos”. A soma total dos
pontos resulta no número de Pontos de Avaliação do cargo.
Peso de Cada Fator
Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderação,
relativamente à sua importância na avaliação final do cargo.
Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos
requisitos do cargo, cada fator tem um peso proporcional à sua
influência na determinação dos salários pelo mercado.
O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem
uma avaliação onde o peso relativo de cada fator é mostrado a
seguir:

Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte

configuração do peso relativo de cada fator:

Embora em termos absolutos, o número total de pontos da

avaliação do cargo de Gerente seja maior, os fatores
“Complexidades” e “Responsabilidades” adquirem um peso mais
do que proporcionalmente maior na composição do total de
pontos. Na prática, nas avaliações dos cargos de uma
determinada empresa, o peso relativo de cada fator pode variar
ligeiramente, sempre dentro de um padrão previsível.
Nota sobre sistemas de Pontos:
Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero é tarefa
extremamente complexa. Algumas empresas desenvolvem por
conta própria seu próprio sistema de pontos, sem observar as
alterações nos padrões de ponderação explicados acima. O
resultado é um sistema que provoca distorções e problemas para
a administração salarial da empresa. Em algumas situações, a
empresa tem mais de um sistema de Pontos, para tentar
minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema.
Nossa recomendação é não reinventar a roda. Se a empresa
quiser adotar um sistema mais sofisticado de avaliação de
cargos, deve escolher um sistema já testado e que possa ser
utilizado por qualquer empresa.
Como utilizar um método simplificado para avaliar e classificar os
cargos
Como organizar o processo de avaliação de cargos, treinamento dos
avaliadores, condução das reuniões de avaliação e aprovação final das
avaliações.
O processo de avaliação de cargos pode ser organizado de
diversas formas, dependendo do tamanho da empresa, da cultura
dos seus gerentes em relação à administração de cargos e
salários, do grau de transparência desejado pela empresa ao
lidar com esse assunto. É sempre recomendável ter um
especialista, de preferência alguém de fora da empresa, para
fazer o papel de mediador no processo de avaliação de cargos.
Esse procedimento assegura a correta avaliação dos cargos,
evitando que as preferências pessoais possam distorcer os
resultados do trabalho em favor dos gerentes mais “poderosos”.
O equilíbrio de poder dentro de uma empresa quase nunca é
perfeito.
Sempre um gerente ou diretor impõem suas opiniões, mesmo
quando essas são claramente impróprias para a ocasião. As
formas mais comuns de condução do processo de avaliação são
descritas a seguir.
a) Especialista + Representante de RH
Esses profissionais fazem a sugestão das avaliações, que são
depois criticadas e ajustadas em reuniões com os demais
gerentes e diretores. Essa é uma forma de agilizar o processo de
avaliação de cargos. É recomendável quando dentro da empresa
o grau de respeito e confiança mútuos é considerado bom.
b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada área.
Também é necessário um bom grau de confiança mútua, para
garantir credibilidade ao resultado final das avaliações. Esse
procedimento deixa os gerentes das diversas áreas mais
confortáveis em relação ao processo de avaliação de cargos.
c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comissão de avaliação
É um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que
geralmente têm um departamento de RH bem estruturado. Essa
forma é a que transmite, para os funcionários de um modo geral,
mais credibilidade ao resultado final das avaliações. Todos os
gerentes e diretores participam do processo, mesmo que na
forma de rodízio (para viabilizar reuniões eficazes).
d) Um misto das formas acima mencionadas
Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos
sendo avaliados, a empresa poderá utilizar um misto dos
processos de avaliação acima mencionados. O importante é que
o procedimento seja sempre aceito pelos gerentes das diversas
áreas, que são os mais importantes formadores de opinião dentro
da empresa.
Perfil dos avaliadores
Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo
com as seguintes características:
- Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas.
- Saber ouvir: para entender coisas novas e que não se
enquadram em seu modelo mental.
- Saber ponderar: avaliar cargos exige decisões importantes, os
avaliadores precisam saber ponderar fatos concretos (valores,
equipamentos, tecnologia) erelacioná-los com coisas que são
abstratas em sua natureza (criatividade, capacidade de solução
de problemas).
- Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessário.
Julgamentos são essencialmente subjetivos, mas no caso da
avaliação de cargos há sempre evidências claras e objetivas para
fundamentar o julgamento.
Condução das reuniões de avaliação: ensinar diversas vezes para pessoas
diferentes
O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o
processo de avaliação de cargos precisa estar preparado para
transmitir, com o mesmo grau de exatidão, as informações para
diversas pessoas e manter as percepções dessas pessoas
sempre dentro do contexto do trabalho.
“Extrapolações” indevidas podem produzir distorções no
resultado das avaliações que não refletem a realidade
organizacional, com impactos indesejados no clima
organizacional.
Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratação,
por exemplo. Uma pessoa contratada que não tenha a
competência exigida pelo cargo (porque o salário está errado e
não permita a contratação do profissional certo) pode levar a um
desempenho medíocre e ao inchamento do quadro de pessoal de
uma área ou departamento da empresa.
O condutor da reunião para avaliação deve estar atento em cada
avaliação, para assegurar que os critérios estejam sendo
aplicados com justiça e equilíbrio. Nada de dois pesos e duas
medidas, conforme o prestígio de um determinado avaliador.
Mostrar os padrões de avaliação
Depois de um certo número de avaliações, começam a surgir
determinados padrões. Esses padrões ajudam a comparar cargos
de diferentes áreas de uma forma mais segura. Enquanto esses
padrões não são desenvolvidos pelo grupo de avaliadores, é
importante que o especialista ensine ao grupo o significado de
cada avaliação, fazendo comparações e dando exemplos
concretos de experiências em outras empresas.
Aprovação final: diretoria é responsável pela aprovação final das avaliações
As avaliações só têm valor quando todos os cargos estiverem
avaliados e houver a aprovação das pessoas que estão nos
cargos de comando da empresa.
Como verificar a consistência, funcionalidade e qualidade do organograma com
base nas avaliações
Distância entre as avaliações de cargos na mesma linha
hierárquica Entre os cargos de uma mesma linha hierárquica que
estejam em níveis diferentes do organograma
(Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista,
Supervisor/Encarregado), geralmente há pelo menos duas
classes de distância. Por exemplo, se um cargo está na classe
16, o cargo imediatamente abaixo na hierarquia deve estar na
classe 14 ou 13. Isso dentro de uma mesma área e linha natural
de sucessão. Entre os diferentes departamentos pode haver
casos em que haja apenas uma classe de diferença e,
eventualmente, até nenhuma diferença na classificação dos dois
cargos.
Quando dois cargos podem “bater cabeça” Quando a distância
entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma determinada
área é muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o
fenômeno de “bater cabeça” é alta. Digamos que um Gerente foi
classificado na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos,
um Coordenador e for classificado na Classe 17, podemos
esperar ineficiência nessa área, apesar de termos duas pessoas
competentes. Os cargos estão muito próximos e as pessoas
tentarão fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas
responsabilidades, a linha divisória da distribuição de
responsabilidades fica muito obscura. Os profissionais não
podem ser culpados, afinal eles entendem que a “empresa”
definiu suas atribuições e expectativas sobre seu desempenho ao
classificar seus cargos.
Outras situações que revelam inconsistência do organograma
Quando a distância entre dois cargos indicar que os
conhecimentos exigidos são muito diferentes -- por exemplo,
quando um cargo de gerente exige curso superior e o seu
imediato no nível logo abaixo no organograma exige apenas o
segundo grau--, pode haver uma comunicação ineficaz entre os
dois.
Quando o conhecimento exigido pelo cargo é insuficiente para as
tarefas a ele atribuídas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a
estruturação das tarefas de forma pouco funcional e eficiente,
para se ajustar ao nível de conhecimentos e competência da
pessoa que está no cargo. Com processos organizados de forma
pouco racional, o resultado é a contratação de mais funcionários
para realizar a tarefa. Por mais óbvio que possa parecer, na
prática isso ocorre com muita frequência.
Quando a pessoa tem competência abaixo do exigido pelo cargo
pode ocorrer uma situação parecida com a descrita no parágrafo
anterior. Neste caso, é o superior imediato da pessoa que não
tem a “vontade política” necessária para reconhecer o fato de que
está com uma pessoa não qualificada no cargo.
Quando a pessoa tem competência acima do exigido pelo cargo
pode ocorrer uma situação de desconforto que leva a pessoa a
insistentemente tentar justificar sua posição no cargo, seu salário,
seu status perante seus superiores. É uma situação bastante
comum.
Quando cargos do mesmo nível hierárquico têm classificações
diferentes, isso não significa que as avaliações estejam
incorretas. Cargos do mesmo nível hierárquico não precisam
necessariamente ter a mesma classificação.
 
A estrutura salarial: como manter uma administração salarial
saudável
Como preparar e realizar sua própria pesquisa salarial
Introdução
Todas as empresas precisam de uma referência de mercado
como base para sua política de remuneração. Mesmo que a
empresa não tenha nenhuma intenção de alterar os salários no
curto prazo, ela precisa acompanhar a evolução do mercado,
para saber o momento exato em que alguma alteração ou ajuste
interno é necessário.
Empresas que têm práticas extremamente agressivas de
remuneração, que pagam muito bem em relação ao mercado,
também utilizam pesquisas. Elas querem saber quanto estão
pagando a mais e manter essa posição. A explicação é simples:
se um funcionário que ganha 30% acima da média do mercado,
de repente percebe que seu salário está “apenas” 20% acima do
mercado, poderá ficar preocupado. Preocupação leva a
“distração” e, em consequência, a menor produtividade.
Empresas que pagam muito abaixo do mercado também
precisam estar atentas em relação aos potenciais problemas que
 sua política pode causar, comprometendo a saúde econômica e
capacidade produtiva da empresa.
Tipos de Pesquisa
Há basicamente duas formas ou métodos para realização de uma
pesquisa salarial:
Pesquisa por títulos de cargo
Este é o método tradicional, com apresentação de tabulações
cargo a cargo.
Pesquisa por avaliação ou classificação de cargos
Este método é mais elaborado. Desenha-se uma curva salarial
para cada empresa pesquisada, com base numa amostra
representativa de cargos de toda sua estrutura. As posições
estatísticas são calculadas com base nas curvas salariais das
empresas e não cargo por cargo. O resultado da pesquisa é
apresentado num gráfico, mostrando as curvas de mercado para
as principais posições estatísticas.
Sobrepondo a curva salarial da sua empresa ao gráfico de
mercado, você pode ver instantaneamente sua posição no
mercado.
Pesquisa Por Títulos de Cargos
São as seguintes as fases do processamento de uma pesquisa
por títulos de cargo: ƒ
 Definição dos cargos a serem pesquisados ƒ
 Definição das empresas a serem pesquisadas ƒ
 Preparação do material para coleta das informações salariais ƒ
 Análise da consistência das informações obtidas ƒ
 Entrada dos dados no computador ƒ
 Classificação dos dados ƒ
 Tabulação dos dados para análise crítica ƒ
 Tabulação dos dados criticados ƒ
 Relatório Final da pesquisa
Definição dos cargos a serem pesquisados
Você pode selecionar uma amostra de cargos representativa de
toda a sua estrutura organizacional. Geralmente algo em torno de
30 cargos é suficiente para uma pesquisa. Poucos cargos não
conseguem captar com fidelidade as práticas das demais
empresas participantes da pesquisa. A seleção de muitos cargos
para sua pesquisa tornará difícil a adesão de outras empresas à
pesquisa, já que poucas empresas se disporiam a gastar muito
tempo preenchendo formulários ou fornecendo as informações
necessárias.
Definição das empresas a serem pesquisadas
Devem ser selecionadas empresas que tenham características
semelhantes às da empresa patrocinadora da pesquisa. Por
exemplo:
• Tipo, produto ou ramo de atividade (não necessariamente
concorrentes).
• Tamanho, medido em faturamento ou número de funcionários.
• Região geográfica.
• Qualquer empresa que possa competir por profissionais (desde
que não seja uma empresa que sabidamente tem política de
remuneração muito mais agressiva ou radicalmente diferente da
empresa patrocinadora, nem concorrentes, que dificilmente darão
informações).
• Outras características consideradas importantes pela empresa
patrocinadora.
Preparação do material para coleta das informações
Ter um questionário ou formulários para preenchimento dos
dados facilita o fornecimento de informações pelas empresas
participantes. O conjunto utilizado para coletar as informações
das empresas deveria conter:
1 - Identificação
Um quadro ou espaço para identificação da empresa participante,
com nome e telefone da pessoa responsável pelo fornecimento
das informações, para eventuais contatos e esclarecimento de
dúvidas. Algumas informações que deem uma ideia geral da
empresa participante:
Número de funcionários
Ramo de atividade Faturamento (se possível)
Mês do dissídio Quantos salários a empresa paga por ano (13 é a
norma)
2 - Organograma
Organograma típico, com as titulações dos cargos de cada nível
hierárquico, para facilitar a comparação dos cargos. Por exemplo:
Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador / Analistas de nível superior
Supervisor / analistas de nível médio
Assistentes Auxiliares / Operacionais / Executantes
3 - Descrições sumárias
Descrições sumárias dos cargos pesquisados visam a facilitar a
identificação pelo participante de quais cargos se comparam aos
seus e fornecer as informações correspondentes. A descrição
sumária poderia conter a função básica, complementada por
informações que dessem, para a empresa participante, uma idéia
mais clara do nível de responsabilidade do cargo.
4 - Formulários para as informações salariais
São as folhas a serem preenchidas pelo participante com os
dados salariais. Os dados salariais devem ser solicitados como
valores em dinheiro. Os principais campos de informações são:
Cargo
Salário mensal
Prêmios ou outras variáveis mensais (exceto horas extras)
Bônus, gratificações
Participação nos lucros
5 - Formulário para as informações de benefícios
Você pode incluir os nomes dos benefícios mais comuns e deixar
espaço para que o participante informe outros benefícios
concedidos. Os benefícios mais comuns são:
Assistência médica
Alimentação
Transporte
Seguro de vida
Análise da consistência das informações
Quando receber os dados dos participantes, você precisará fazer
uma análise para verificar a consistência dos dados antes de
processá-los.
A análise da consistência dos dados inclui:
Verificar se os cargos informados realmente se comparam aos
seus. Isso pode ser feito verificando-se o organograma informado
pela empresa e como o salário informado se compara com os
salários de outros cargos da mesma empresa.
Verificar se os salários informados estão coerentes, numa rápida
análise, mesmo “a olho nu”, das relatividades internas da
empresa participante. Por exemplo, se num departamento o
Gerente ganha 50% acima do Supervisor e num outro
departamento da mesma empresa essa distância é de 80%, é
sinal de que há alguma coisa fora de padrão aqui. Nesse caso, é
interessante identificar qual salário está fora do padrão e tomar
uma das seguintes medidas:
Excluir os dados inconsistentes da tabulação.
Utilizar a informação, mas como um outro cargo da pesquisa, que
seja hierarquicamente compatível. Por exemplo, se o cargo foi
informado como Supervisor, mas, pelos padrões salariais da
empresa pesquisada, essecargo tem salário de assistente, então
você poderia incluí-lo na tabulação de um dos cargos de
assistente da sua pesquisa.
Entrada de dados no computador (exemplo de processamento utilizando o
Excel)
Para iniciar o processamento da pesquisa, precisamos dar
entrada dos dados coletados numa planilha do Excel. Podemos
chamar essa planilha de “Entrada de Dados”, que deve ter pelo
menos as seguintes informações, dispostas em colunas.
Nome da empresa: será útil para identificar nas tabulações de
qual empresa é determinado salário
Código do cargo: para classificação e tabulação dos resultados.
Título do cargo: para classificação e tabulação e eventuais
verificações.
Frequência: útil para análise dos dados de cada empresa.
Salário: base para as tabulações e cálculos estatísticos.
Esses dados serão classificados e movimentados entre as
planilhas, conforme nossa necessidade de análise e formato do
relatório final desejado.
Classificação dos dados
Para classificar os dados, copiamos a planilha “Entrada de
Dados” através do comando “Editar/Mover ou copiar planilha”, e
damos o nome de “Dados Classificados” para a nova planilha.
Com os dados de todas as empresas dispostos numa mesma
planilha, podemos classificá-los para a tabulação cargo por
cargo. A classificação dos dados é feita da seguinte forma:
1) em ordem crescente de código do cargo.
2) em ordem decrescente de salários.
Dessa forma, as informações serão agrupadas por cargo, para
que possamos fazer as tabulações e seus respectivos cálculos
estatísticos. Como preparativo para as tabulações finais,
aproveitamos para ocultar a coluna com os títulos dos cargos, já
que estes serão mostrados no topo da tabulação de cada cargo.
É recomendável manter a coluna com o código do cargo, pois ela
servirá como garantia de que todos os dados serão “copiados” e
“colados” nas respectivas planilhas de tabulação.
Preparação para a análise, crítica e tabulação dos dados
Antes de calcular as posições estatísticas, montamos
antecipadamente as planilhas onde serão feitos os cálculos
estatísticos. Chamemos essas planilhas de “COD1”, “COD2” etc.,
conforme o código de cada cargo.
Nessas planilhas (“COD1”, “COD2” etc.) inserimos, nas células
apropriadas, as fórmulas contendo os indicadores para análise
crítica dos dados e as fórmulas estatísticas de Desvio Padrão,
Alta, 3º Quartil, Mediana, Média, 1º Quartil e Baixa.
Transferimos então os dados de cada cargo contidos na planilha
“Dados Classificados” para as planilhas “COD1”, “COD2” etc.,
através das funções “copiar” e “colar”.
Como resultado da “colagem” dos dados de cada cargo nas
planilhas “COD1”, “COD2”, os cálculos estatísticos e os demais
indicadores para análise aparecerão automaticamente, em
função das fórmulas estatísticas já inseridas nessas planilhas.
Veja a seguir a definição das posições estatísticas e dos
indicadores utilizados para análise e crítica dos resultados da
tabulação.
Posições Estatísticas
Máximo ou Alta: corresponde ao valor mais alto que aparece na
pesquisa.
Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador,
de modo que 25% dos salários pesquisados estejam acima e
75% estejam abaixo desse valor. Se você tivesse que fazer
manualmente, o cálculo do terceiro quartil seria feito da seguinte
maneira.
Se o número de informações for par , divide-se este número por 2. A
seguir, considere as informações que estão na metade superior
da amostra como uma amostra à parte e calcule uma mediana
(veja abaixo como calcular a mediana). Essa “mediana” da
metade superior da amostra corresponde ao 3º Quartil. Por
exemplo, para uma amostra de 6 informações salariais, tomamos
a sua metade superior (3 informações) e, seguindo as instruções
para o cálculo da mediana para uma amostra impar, temos:
(3+1)/2 = 2. Portanto, o Terceiro Quartil corresponde à segunda
informação da metade superior da amostra, contando-se do valor
menor para o maior. Portanto, no total das 6 informações da
amostra o 3º Quartil é o quinto salário na relação ordenada do
menor para o maior.
Se o número de empresas for ímpar, acrescente 1 e a seguir divida por 2.
Agora proceda ao cálculo de uma mediana para a metade
superior da amostra conforme explicado acima. Para definir a
metade superior e inferior, em amostras ímpares, inclua sempre a
informação que corresponde à mediana daamostra total em
ambas as “metades”, inferior e superior, para efeitos de cálculo
dos Quartis.
Mediana: é o valor que serve como um separador, tal que 50% dos
valores da amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste
valor. O cálculo é feito da seguinte forma: Se o número de
informações for par, a mediana será a média dos dois valores
que estão exatamente no meio da amostra. Por exemplo, para
uma amostra de dez salários, a mediana será a média dos
valores do quinto e do sexto salários. Se o número de
informações for impar, acrescente 1 e divida por 2. O número
resultante corresponde à posição do salário que representa a
mediana. Por exemplo, para uma amostra de 5 salários, a
mediana é: (5+1) / 2 = 3. A mediana é o terceiro salário numa
relação ordenada do menor para o maior (ou vice-versa, nesse
caso). Média: é o valor da média aritmética simples dos valores
da amostra.
Primeiro Quartil: é o valor que serve como um separador, tal que 75%
dos valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo
deste valor. Os procedimentos para o cálculo do 1º Quartil são os
mesmos utilizados para o 3. Quartil, só que aplicados à metade
inferior da amostra.
Mínimo ou Baixa: é o valor mais baixo da amostra.
Nota. Com um número maior de cargos, os valores do 1º e 3º
Quartis calculados pelo Excel podem ser ligeiramente diferentes
dos calculados pelos procedimentos acima. Essa pequena
diferença é em função de as fórmulas estatísticas utilizadas pelo
Excel serem mais refinadas tecnicamente.
Indicadores Para Análise e Crítica dos Dados Tabulados
Frequência: a função colocada aqui é a de soma dos números da
coluna frequência. A frequência considerada na estatística será
sempre “1” para cada informação salarial. Este procedimento visa
a evitar distorções nos resultados. Quando uma mesma empresa
informa muitos salários diferentes para um mesmo cargo, essa
empresa passa a ter uma influência desproporcional nos
resultados finais da pesquisa. Comente sobre este procedimento
na seção “Metodologia” do relatório final da sua pesquisa.
Desvio padrão: é uma medida da dispersão dos dados em relação à
média; é utilizado como referência para o expurgo de
informações fora do padrão da amostra pesquisada.
Média mais duas vezes o valor do desvio padrão:  esta medida indica a faixa
de valores que podemos manter com segurança na tabulação.
Salários mais altos do que esse valor devem ser expurgados da
tabulação.
Média menos duas vezes o valor do desvio padrão:  esta medida indica a faixa
de valores que podemos manter com segurança na tabulação.
Salários mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da
tabulação.
Máximo sobre média e média sobre mínimo: servem
para verificarmos a
diferença, medida percentualmente, entre os extremos em
relação à média. Quando estes percentuais forem muito
discrepantes, seria interessante expurgar os valores muito altos
ou muito baixos que estão provocando essa distorção. Uma
distorção pode ser reconhecida quando a diferença entre esses
dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais.
Análise crítica dos dados pesquisados
A análise crítica visa a eliminar os dados que estejam
inconsistentes em relação à amostra de cargos pesquisada. Os
principais motivos para se expurgar um valor da pesquisa são:
Valores acima do valor da “média mais duas vezes o desvio
padrão” Valores abaixo do valor da “média menos duas vezes o
desvio padrão” Valores mais altos ou mais baixos, quando
visualmente notarmos que estão fora do padrão pesquisado,
mesmo atendendo aos critérios acima.
Geralmente, quando a coleta de dados é bem criteriosa,
raramente os valores pesquisados estarão fora dos limites acima
definidos. A crítica visual é muito importante para garantir a
qualidade da pesquisa.
Tabulação - Final
Após a análise crítica, se necessário, fazemos o expurgo das
informações que estejam fora do padrão. Se você quiser manter
esses dados na tabulação, porém sem que eles sejam
considerados nos cálculos estatísticos, basta colocar um
asterisco (*) ao lado do salário. Dessa forma o valor do salário
constante da célula será considerado como “texto”, e não como
número, não sendo, portanto, computado nos cálculos
estatísticos.
Como criar relatórios de pesquisa e planilhas
Relatório da Pesquisa
Como resultado final de uma pesquisa salarial, geralmente são
produzidos dois relatórios: um para a empresa patrocinadora da
pesquisa e outro para osparticipantes da pesquisa. Cada
empresa participante da pesquisa recebe um relatório. No
relatório que é enviado às empresas participantes, na coluna
“empresa”, nas tabulações, os nomes das empresas participantes
devem ser substituídos por códigos, para manter a
confidencialidade das informações fornecidas por essas
empresas. Cada um desses relatórios deve conter pelo menos os
seguintes itens.
Índice
Introdução: dando explicações gerais sobre a pesquisa, conforme
necessário.
Relação dos Participantes
- Relação dos Cargos Pesquisados
- Metodologia: informações sobre o que é considerado “Salário”
(só salário base, salário base mais variáveis, número de salários
por ano etc.), sobre o tratamento dos dados, eventuais ajustes
nos salários, etc.
- Comentários e Análises
- Tabulações salariais
- Gráficos com as curvas salariais da empresa e do mercado
- Tabulações dos planos de benefícios (se pesquisados)
Planilhas para processamento da pesquisa
As planilhas mencionadas a seguir, mostram todos os passos
para o processamento de uma pesquisa, desde a entrada de
dados no computador até a produção das tabulações finais que
integrarão o relatório da pesquisa.
Para facilitar a localização e navegação entre as planilhas
utilizadas, as planilhas terão um número e um nome. O número
serve como referência rápida para localização da planilha e o
nome serve para dizer o que a planilha contém.
Planilha 1A Cargos e Participantes
Mostra a relação de empresas participantes da pesquisa (nomes
fictícios, neste exemplo) e relação dos cargos pesquisados.
Planilha 1B Entrada de dados
Nesta planilha são introduzidos os dados coletados juntos às
empresas participantes da pesquisa.
Planilha 1C Dados Classificados
O primeiro passo para o processamento da pesquisa é dado
nesta planilha.
Nas instruções para “clicar” nos menus do Excel será sempre
utilizado, em todo este manual, uma “/” (barra normal) para
separar a sequência de “cliques” do mouse para realizar cada
operação. Após cada “/” aparece a opção que deve ser “clicada”.
A classificação é feita através da função “Dados” da barra de
menus do Excel. Clique em Dados / Classificar / Classificar por: /
Código / em ordem crescente / em seguida por: / Salário / em
ordem decrescente.
Clique OK e os dados estarão classificados.
Planilha “Parâmetros”
Esta é uma planilha vinculada às planilhas de tabulações e
contém textos, parâmetros e indicadores que serão utilizados em
todas as planilhas contendo tabulações. Mudando-se os dados
da planilha “Parâmetros”, todas os cálculos das planilhas de
tabulações serão também alterados. Um desses parâmetros é o
desvio-padrão. O “default” aqui é “2 desvios-padrão”, mas você
poderá, em alguns casos, alterar para “1,5 desvios-padrão”, por
exemplo, sem necessidade de fazer a alteração em todas as
planilhas. Nesta planilha “Parâmetros”, quando você alterar o
número de desvios padrão, altere também o texto
correspondente.
Planilha “1D Cod1 Crítica”
Esta planilha serve para a crítica preliminar dos dados
pesquisados.
As fórmulas inseridas são as seguintes:
Fórmula para somar os números da coluna “frequência”, (coluna C, linhas 4 a 18)
Endereço da fórmula (célula em que foi inserida a fórmula): célula
D19, onde aparecerá o número da frequência
A fórmula é: =SOMA(C4:C18)
Onde “(C4:C18)” é o intervalo de células onde estão os dados de
frequência.
Fórmula do Desvio Padrão
Endereço da fórmula: célula D20, onde aparecerá o valor do
desvio-padrão
A fórmula é: =DESVPAD(D4:D18)
Onde (D4:D18) é o intervalo de células onde estão os dados de
salários.
Fórmula da Média mais dois desvios-padrão
Endereço da fórmula: célula D21, onde aparecerá o valor da
média somado a dois desvios-padrão
A fórmula é: =D28+Parâmetros!D4*D20
onde: “D28” é a célula onde está a média;
“Parâmetros” é uma planilha na mesma pasta que contém os
indicadores que definimos para análise dos dados tabulados;
“D4” é uma célula na planilha “Parâmetros” que contém o número
“2”, que indica quantos desvios-padrão queremos somar à média;
“D20” é a célula que contém o valor do Desvio-Padrão.
Fórmula da Média menos dois desvios-padrão
Endereço da fórmula: célula D22, onde aparecerá o valor da
média menos dois desvios-padrão
A fórmula é: =D28-Parâmetros!D4*D20. Veja explicação na
fórmula anterior
Fórmula do Máximo sem a Média
Endereço da fórmula: célula D23
A fórmula é: =(D25/D28)-1.
Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de percentagem (%)
na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa
operação apareça no formato de percentual Fórmula da Média
sem o Mínimo Endereço da fórmula: célula D24 A fórmula é:
=(D28/D30)-1. Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o
resultado dessa operação apareça no formato de percentual.
Fórmula do Máximo
Endereço da fórmula: célula D25
A fórmula é: =MÁXIMO(D4:D18)
Fórmula do Terceiro Quartil
Endereço da fórmula: célula D26 A fórmula é:
=QUARTIL(D4:D18;3), onde o número “3” diz que o quartil é o
Terceiro.
Fórmula da Mediana
Endereço da fórmula: célula D27
A fórmula é: =MED(D4:D18)
Fórmula da Média
A fórmula é: =MÉDIA(D4:D18)
Endereço da fórmula: célula D28
Fórmula do Primeiro Quartil
Endereço da fórmula: célula D29
A fórmula é: =QUARTIL(D4:D18;1), onde o número “1” diz que o
quartil é o Primeiro.
Fórmula do Mínimo
Endereço da fórmula: célula D30
A fórmula é: =MÍNIMO(D4:D18)
Fórmula para Salário da Minha Empresa
Endereço da fórmula: célula D32
A fórmula é: =’1B Entrada de Dados!’E107, onde ‘1B Entrada de
Dados!’ é uma planilha na mesma pasta, que contém na célula
E107 o salário do cargo Código 1. Esta fórmula precisa ser
inserida em todas as planilhas com as tabulações, indicando o
endereço da célula da planilha 1B Entrada de Dados na qual está
o salário do cargo correspondente.
Fórmula para Minha Empresa em relação à média
Endereço da fórmula: célula D33
A fórmula é: =(D32/D28)-1.
Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de porcentagem (%)
na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa
operação apareça no formato de percentual.
Fórmula para Minha Empresa em relação à mediana
Endereço da fórmula: célula D34
A fórmula é: =(D32/D27)-1.
Depois de inserida a fórmula, clique no sinal de percentagem (%)
na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa
operação apareça no formato de percentual. Planilha 1E Cod1-
Final Esta é planilha com a tabulação final do cargo Código 1.
Quando for necessário excluir um salário da pesquisa, basta
inserir um asterisco (*) ao lado do número correspondente ao
salário que você quer excluir. O número do valor do salário
passará a ser considerado como “texto” e não será computado
nos cálculos estatísticos.
Planilhas 1F a 1K
Estas planilhas contêm as tabulações para os cargos Código 2 a
Código 15.
A estrutura das planilhas é a mesma da planilha “Cod 1 - Final”.
Para redução do volume do Relatório Final da pesquisa, foram
incluídas as tabulações de dois cargos em cada página.
Planilha 1A - Cargos e Participantes
Nota sobre a planilha 1C:
A planilha 1C - Dados Classificados é criada simplesmente
copiando-se a planilha 1B - Entrada de Dados, através da função
Editar/Mover ou copiar planilha. Não esqueça de clicar a opção
"Criar Cópia" antes de dar o OK . Em seguida, exclua a coluna
"Cargo" , através da função Editar/Excluir/Coluna inteira.
Exclua também as linhas com os dados da "Minha Empresa".
Renomeie a planilha para 1C - Dados Classificados, através da
função Formatar/Planilha/Renomear. Para Classificar os dados,
selecione as quatro colunas até a última linha, clique no menu
Dados/ escolha Classificar/ escolha Classificar por/ Código/
crescente/ escolha Em seguida por/ Salário/ decrescente.
Clique OK.
Nota sobre a planilha 1C2:
Os dados contidos na planilha 1C2 - são os mesmos da planilha
1C - Dados Classificados, com a inclusão da "Minha Empresa",
que seria a empresa patrocinadora da pesquisa.
Note que o nome da empresa que realiza a pesquisa deve
aparecer nas tabulações.
Os nomes das demais empresas pesquisadas aparecem em
código, para manter a confidencialidade dos dados.
Estes indicadores ajudam a avaliar os dados pesquisados, para
efeitos de exclusão de informações destoantes da amostra.
Depois de concluídas todas as tabulações, você pode alterar
estes parâmetros para exclusão das informações extremas
(salários muito altos ou muito baixos), conforme suas
preferências.
Você pode, por exemplo, reduzir o número de desvios-padrão
que você quer utilizar para decidir o que deve ser excluído da
base de dados que será utilizada para a tabulação final. As
células D2 acima ("Média + 2 Desvios-Padrão") e D3 ("Média - 2
DesviosPadrão") são utilizadas nas planilhas de tabulação, da
mesma forma que a célula D4 ("2").
Para alterar as planilhas de tabulação que fazem uso destas
referências, basta alterar as células acima desta planilha e as
alterações correspondentes em todas as planilhas de tabulação
serão feitas automaticamente.
Digitando o código da empresa participante na célula A25 desta
planilha, todas as planilhas de tabulação farão as comparações
da média dos salários informados pela empresa com a média e
mediana do mercado.
A informação que estiver nesta célula será utilizada pela função
Banco de Dados do Excel como um "critério" para seleção das
informações da coluna Salário ("Campo") do "Banco de Dados"
definido, na execução do cálculo solicitado (média, neste
exemplo).

Você pode usar as células A36, A37 e A38 desta planilha, como
conteúdo das células A32, A33, A34 e F32, F33, F34 das
planilhas de tabulações, para facilitar a elaboração dos relatórios
personalizados dos participantes.
Notas sobre a Planilha 1D COD 1 Crítica (cargo código 1):
Os dados das linhas 4 a 10 foram copiados da planilha 1C -
Dados Classificados, através das funções Editar/Copiar e
Editar/Colar.
As fórmulas podem ser inseridas manualmente ou através da
função Assistente de Função, botão Fx na Barra de Ferramentas
do Excel. "Parametros!D3" é o endereço da célula D3 na planilha
"Parâmetros", que contém o valor "2", definido como o número de
Desvios-Padrão a serem considerados para exclusão dos valores
extremos da pesquisa. "1C - Entrada de Dados! E107" é o
endereço da célula E107 na planilha "1C - Entrada de Dados",
que contém o valor 4.462,00.
Alterando-se qualquer dado nas planilhas de origem
"Parâmetros" ou "1C - Entrada de Dados", os valores
correspondentes nas planilhas "COD x" (onde x é o código do
cargo) serão automaticamente atualizadas Numa fórmula,
quando você faz referência a uma planilha que tenha um nome
com mais de uma palavra, por exemplo, 1C - Entrada de Dados,
digite o nome da planilha entre aspas simples: '1C - Entrada de
Dados', para que o Excel a localize corretamente.
 

Construção de tabelas e definição de faixas salariais

Como comparar os salários com o mercado e analisar o grau de competitividade
da política de remuneração da empresa.
Uma política salarial significa a definição por parte da empresa de
um grau de competitividade desejado em relação ao mercado
pesquisado. Cada empresa deverá levar em consideração seu
mercado específico de atuação, tipo de profissionais empregados
e outros fatores que possam ser importantes para os objetivos da
organização.
A política salarial é expressa como uma posição em relação ao
mercado. Por exemplo, uma empresa pode definir como política a
Mediana do mercado. Outra poderá definir o Terceiro Quartil e
outra ainda “5% acima da Mediana”.
Dependendo do mercado pesquisado, para algumas empresas o
Primeiro Quartil poderá servir como referência adequada para
sua administração salarial.
Comparação inicial: mediana ou média
Você pode fazer uma análise dos desvios dos salários de cada
funcionário em relação à mediana ou médio do mercado. A seguir
faça uma análise da média dos desvios.
Os desvios individuais discrepantes necessitam de uma análise
para identificar suas causas. Desvios individuais excepcionais
requerem uma decisão de ajuste do salário ou outra ação
relacionada com a pessoa que está no cargo. Essa ação em
relação à pessoa pode envolver uma série de opções sobre o que
fazer: treinar, transferir etc.
Os desvios médios indicam o grau de competitividade da
remuneração da empresa. Essa análise fornecerá as bases para
a definição da política salarial da empresa e elaboração das
tabelas salariais.
Outras análises que influirão nas decisões de política salarial
Análise do clima interno: quando há muita insatisfação, é
necessária uma decisão rápida de política salarial que mostre
claramente a todos os funcionários suas possibilidades de futuro
na empresa. Análise de outras variáveis que não se alterarão no
curto prazo: se a empresa está em dificuldades financeiras, por
exemplo, ela não poderá fazer ajustes imediatos em muitas
situações.
Análise da atratividade da remuneração oferecida para
recrutamento e contratação: se a empresa está em dificuldades
para contratar os profissionais do gabarito desejado, é necessário
rever as atuais políticas e níveis de remuneração oferecidos.
Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na pesquisa e na
política salarial definida
Curva Salarial da Empresa
Para elaborar a curva salarial da sua empresa você precisa de
duas variáveis:
• Salários dos cargos (eixo dos “y”)
• Avaliação dos cargos, em Pontos de Avaliação (eixo dos “x”)
A curva salarial é uma linha de tendência central que representa
graficamente a prática salarial da empresa. A curva salarial
mostra como os salários variam em relação à importância relativa
dos cargos, expressa pelo número de Pontos de Avaliação dos
cargos. A aparência da curva salarial depende do método
utilizado para definir os Pontos de Avaliação. A curva pode ter
uma forma linear, de potência ou polinomial.
O método utilizado para definição dos “Pontos de Avaliação”
contidos na Tabela-Guia produz uma curva salarial linear, isto é,
tem a forma de uma reta. A forma linear de curva salarial facilita a
análise do equilíbrio interno dos salários e da competitividade da
empresa em relação ao mercado.Na forma linear, uma Curva
Salarial típica é composta por uma ou duas linhas de tendência
(segmentos de reta). Uma linha de tendência para os cargos até
200 ou 400 pontos e outra linha para os cargos acima desse nível
de pontos.
Essas referências de “pontos de quebra” da Curva Salarial são
resultantes das praticas salariais da maioria das empresas.
Significa que, em algum ponto da estrutura de cargos entre 200 e
400 pontos, os salários nas empresas passam a “crescer” mais
rapidamente. Esses “pontos de quebra” podem ocorrer a
qualquer nível de pontos, como também pode haver Curvas
Salariais com mais de duas linhas de tendência, como por
exemplo, quando a empresa tem políticas diferentes para os
diferentes níveis hierárquicos. Por outro lado, há empresas em
que a curva salarial pode ser constituída por um único segmento.
Numa primeira visão geral, é a seguinte a seqüência de passos
para elaboração do gráfico com a curva salarial da empresa,
utilizando o Excel:
1. preparar uma planilha com os dados dos cargos, dispostos em
três colunas: “cargo”, “pontos de avaliação” e “salário”, em ordem
decrescente de pontos de avaliação;
2. fazer um gráfico com um diagrama de dispersão, relacionando
salários com pontos de avaliação;
3. analisar o diagrama de dispersão, verificando em que ponto a
tendência de crescimento dos salários muda; geralmente este
ponto se situa entre 200 e 400 pontos;
4. definir os segmentos de reta – linhas de tendência – que
comporão a curva salarial da empresa (por exemplo, uma linha
de tendência pode ir do início até 300 pontos e outra de 300
pontos até o final);
5. fazer um novo gráfico de diagrama de dispersão, desta vez
inserindo separadamente os conjuntos de dados relativos a cada
segmento de reta definido no passo 4 anterior. Começar a
inserção pelos dados relativos aos cargos de menor número de
pontos de avaliação.
6. inserir as respectivas linhas de tendência para cada conjunto
de dados(“sequência”);
7. verificar a correlação entre salários e pontos de avaliação,
através do fator R2;
8. fazer os ajustes necessários (exclusão de cargos com salários
inconsistentes), para que os dados que aparecem no gráfico
representem bem a realidade das políticas da empresa.
Elaboração da curva da empresa passo a passo, utilizando o Excel
Como convenção, para indicar a sequência de cliques no mouse
em cada passo, este manual segue o seguinte padrão: Selecione
(ou clique em) Abc / Def / Xyz..., onde Abc é o primeiro item a ser
selecionado ou clicado, Def é o segundo item, Xyz é o terceiro
item e assim sucessivamente até o OK final para fechamento da
caixa de diálogo.
Alternativamente, para facilitar o entendimento, será mostrado
cada clique do mouse como um passo diferente.
Passo 1: Preparar os Dados Para a Curva Salarial (Planilha 2A Dados Minha
Empresa 2)
Esta planilha contém uma relação de cargos representativos da
empresa. Uma seleção de aproximadamente 30 cargos é
suficiente para você fazer a curva salarial de uma empresa.
Ordene os cargos por ordem de Pontos de Avaliação, da seguinte
forma:
1. Selecione as colunas “Cargo”, “Pontos” e “Salário”. No caso da
Planilha 2A Dados Minha Empresa 2, a seleção começa na célula
A2 (que contém a palavra “Cargo”) e termina na célula C53 (que
contém o número 260).
2. Na barra de menus, selecione Dados/ Classificar/ Classificar
por/ Pontos de Avaliação (ou coluna B)/ decrescente/ Em seguida
por/ Salário (ou coluna C)/ decrescente.
3. Clique OK.
A Planilha 2A Dados Minha Empresa 2 já está com os dados ordenados e
será utilizada no passo seguinte.
Passo 2: Verificar Visualmente a Relação Entre Avaliação e Salários (Planilha 2B
Dispersão Minha Empresa 2)
Esta planilha contém uma dispersão de pontos relacionando
“Pontos de Avaliação” com “Salário” de cada cargo da amostra
selecionada.
A seguir são mostrados separadamente os comandos para o
Excel 97 e o Excel 2000. Esta é a sequência de comandos para
inserção deste gráfico (Excel 97):
1. Selecione as colunas “Pontos de Avaliação” e “Salário”,
começando na célula que contém o número de Pontos de
Avaliação do primeiro cargo. No caso da Planilha 2B Dados
Minha Empresa2, a seleção começa na célula B3 (que contém o
número 931) e termina na célula C53 (que contém o número
260).
2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Gráfico.
3. Na guia Tipo de Gráfico, selecione “Dispersão x-y”; em
“Subtipo de gráfico”, selecione a primeira opção (Dispersão.
Compara pares de dados), e clique avançar;
4. Atenção! Verifique nesta etapa se, na opção “Sequência em”, o
círculo “linhas” ou “colunas” está selecionado de acordo com a
disposição dos seus dados na planilha de dados. Se não estiver,
faça a correção; clique avançar;
5. Clique na guia “Linhas de grade” da caixa de diálogo. Em “Eixo
de Valores”, desfaça a seleção de “linhas de grade”. Clique na
guia “Legendas” e desfaça a seleção de “mostrar legenda”, se
esta estiver selecionada. Estes procedimentos visam a criar um
gráfico mais “limpo”. Mais tarde você poderá formatar o gráfico
final conforme suas preferências. Clique avançar.
6. Selecione “Como nova planilha” e clique concluir.
Esta é a sequência de comandos para inserção deste gráfico
(Excel 2000):
1. Selecione as colunas “Pontos de Avaliação” e “Salário”,
começando na célula que contém o número de Pontos de
Avaliação do primeiro cargo. No caso da Planilha 2B Dados Minha
Empresa2, a seleção começa na célula B3 (que contém o número
931) e termina na célula C53 (que contém o número 260).
2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Gráfico.
3. Na caixa de diálogo que aparece, na guia Tipos padrão, em
tipo de gráfico, selecione “Dispersão x-y” e clique avançar.
4. Na caixa de diálogo que aparece, na guia Intervalo de dados,
em “Sequência em”, selecione “Colunas” e clique em avançar.
5. Atenção! Verifique sempre nesta etapa se, na opção
“Sequência em”, se o círculo “linhas” ou “colunas” está
selecionado de acordo com a disposição dos seus dados na
planilha de dados. Se não estiver, faça a correção; clique
avançar;
6. Na caixa de diálogo que aparece, clique na guia “Linhas de
grade” e desmarque a seleção “Linhas de grade principais”. Na
guia “Legenda”, desmarque “Mostrar legenda”. Estes
procedimentos visam a criar um gráfico mais “limpo”. Mais tarde
você poderá formatar o gráfico final conforme suas preferências.
Clique avançar.
7. Selecione “Como nova planilha” e clique concluir. Um gráfico
mostrando pontos dispersos, numa espécie de nuvem, aparecerá
numa nova planilha.
O Excel se refere ao conjunto de pontos mostrados no gráfico
como uma seqüência. Na linguagem do Excel esses pontos no
gráfico são chamados “marcadores”, e podem ser formatados
conforme sua preferência, assim como qualquer outro detalhe do
gráfico, como área de plotagem, contornos, fontes, números,
escalas etc. Este gráfico serve para você verificar quantos
segmentos de reta (linhas de tendência) poderão melhor
representar a curva salarial da empresa. Este julgamento é
baseado numa análise visual.
Você deverá fazer algumas tentativas, no próximo passo, até
adquirir experiência na definição do ponto onde um a linha de
tendência termina e outra começa.
Passo 3: Identificando os Segmentos ou “quebras” da Curva Salarial (Planilha
2C Curva Minha Empresa 2)
Colocando uma página impressa contendo a Planilha 2B
Dispersão Minha Empresa 2 em posição inclinada diante dos
olhos e olhando a partir do ponto “0” dos eixos “x” e “y”, você
notará que a disposição dos pontos no gráfico tem um padrão
mais ou menos linear.
Notará também que essa tendência linear pode mudar em
determinado nível de pontos de avaliação. Ou seja, a partir de
determinado momento (número de pontos de avaliação), os
salários passam a crescer mais rapidamente (na maioria dos
casos) ou mais lentamente (quando os cargos mais altos estão
relativamente mais defasados).
Nosso objetivo neste passo é traçar uma linha de tendência linear
que represente essa tendência de crescimento dos salários em
relação aos pontos de avaliação para um determinado conjunto
de cargos. Depois de identificar os conjuntos de cargos que
tenham a mesma tendência, inicie novamente o processo para
inserção de um gráfico de dispersão (outra planilha semelhante
à Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2).
Só que desta vez você fará a inserção desse gráfico em duas
etapas. O objetivo é poder inserir uma “Linha de Tendência” para
cada conjunto de cargos que você identificou como tendo a
mesma tendência.
Como o Excel só consegue inserir uma linha de tendência para
cada conjunto de dados “Pontos de Avaliação” e “Salário” (que o
Excel chama de “Seqüência”), será preciso inserir
separadamente cada conjunto de “Pontos de Avaliação” e
“Salário” que configure uma mesma tendência.
Por exemplo, na análise visual do gráfico com a dispersão dos
pontos da Planilha 2B Dispersão Minha Empresa 2 você notará que a curva
salarial deve ter uma linha de tendência que vai dos cargos mais
baixos até os cargos de aproximadamente 300 pontos, e outra
linha tendência para os cargos com mais de 300 pontos.
Para elaborar um gráfico como o contido na Planilha “2C Curva Minha
Empresa 2”, proceda da seguinte forma:
Inserção de dados em duas etapas (curva salarial com dois segmentos)
Primeira Etapa
Insira um gráfico de dispersão para o conjunto de cargos de 286
pontos para baixo, conforme indicado no Passo 2 acima, para
elaboração da Planilha 2B. Comece selecionando o conjunto de
células que vai da célula C25 (que contém o número 286) até a
célula C53 (que contém o número 260). Siga os demais passos
até o OK final.
Inserção da Linha de Tendência (Excel 97)
1. Na barra de menus Selecione Inserir/ Linha de Tendência
2. Na caixa de diálogo que aparece, selecione Linear/Opções.
3. Na próxima caixa de diálogo, selecione Exibir equação no
gráfico e Exibir valor de R-quadrado no gráfico.
4. Clique OK.
Procedimento alternativo:
1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ponto da
sequência.
2. Selecione Adicionar Linha de Tendência.
3. Na guia Tipo, em Tendência/tipo de regressão, selecione
Linear.
4. Na guia Opções, selecione “Exibir equação no gráfico” e “Exibir
R-quadrado no gráfico”.
5. Clique OK.
Inserção da Linha de Tendência (Excel 2000)
1. Na barra de menus Selecione Gráficos/ Adicionar Linha de
Tendência
2. Na caixa de diálogo que aparece, na guia “Tipo”, selecione
“Linear”. Na guia “Opções”, selecione “Exibir equação no gráfico”
e “Exibir valor de Rquadrado no gráfico”.
3. Clique OK. Você tem agora uma linha de tendência para os
pontos plotados no gráfico.
O próximo passo é incluir neste gráfico os pontos relativos aos
demais cargos.
Segunda Etapa
Inserção de Novos Dados (Excel 97)
Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa,
precisamos adicionar os dados relativos aos demais cargos
constantes da Planilha 2A. Para tanto, estando na planilha que
você fez no passo anterior, certifique-se de que nada esteja
selecionado no gráfico (dando um Esc, por exemplo) e a seguir
proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Gráfico/ Adicionar Dados.
2. Aparece a caixa de diálogo correspondente. Não digite nada
neste caixa. Selecione a planilha onde estão dos dados de
pontos de avaliação e salários (no caso a Planilha 2A, que tem o
nome de “Dados Minha Empresa 2”), clicando na guia inferior da
janela do Excel com o nome dessa planilha. A planilha “2A Dados
Minha Empresa 2” aparece no fundo com a caixa de diálogo em
primeiro plano. Se for necessário, para melhor visualização dos
dados da planilha, mova a caixa de diálogo, clicando na faixa azul
da parte superior e arrastando a caixa para o lado. Na planilha
“Dados Minha Empresa 2”, selecione o conjunto de células que
vai da célula B3 (que tem o número 931) até a célula C24 (que
contem o número 1140).
3. Clique OK na caixa de diálogo.
4. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células
como”, selecione Nova Sequência / Valor de (Y) em / Coluna, na
mesma caixa selecione também a opção “Categorias (valores de
x) na primeira coluna”
5. Clique OK.
Inserção de Novos Dados (Excel 2000)
Para completarmos o gráfico com a curva salarial da empresa,
precisamos adicionar os dados relativos aos demais cargos
constantes da Planilha “2A Dados Minha Empresa 2”. Para tanto,
estando na planilha que você fez no passo anterior, certifique-se
de que nada esteja selecionado no gráfico (dando um Esc, por
exemplo) e a seguir proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Gráfico / Adicionar Dados.
2. Na caixa de diálogo que aparece não digite nada. Selecione a
planilha onde estão dos dados de pontos de avaliação e salários
(no caso a Planilha “2A Dados Minha Empresa 2”), clicando na
guia correspondente que aparece na parte inferior da janela do
Excel. Aparecerá a planilha “2A Dados Minha Empresa 2” no
fundo, com a caixa de diálogo em primeiro plano. Se for
necessário, para melhor visualização dos dados da planilha,
mova a caixa de diálogo, clicando na faixa azul da parte superior
e arrastando a caixa para o lado. Na planilha “2A Dados Minha
Empresa 2”, selecione o conjunto de células que vai da célula B3
(que tem o número 931) até a célula C24 (que contem o número
1140). Clique OK na caixa de diálogo.
3. Na próxima caixa de diálogo, na opção “Adicionar células
como”, em “Adicionar células como”, selecione “Nova Sequência”
e, em “Valores de (Y) em”, selecione “Colunas”. Na mesma caixa
de diálogo selecione também a opção “Categorias (valores de x)
na primeira coluna”. Clique OK na caixa de diálogo.
No gráfico aparecerá um segundo conjunto de pontos, com cores
diferentes do primeiro conjunto.
Insira uma linha de tendência para esse segundo conjunto de
pontos, seguindo os mesmos passos mostrados em “Inserção da
Linha de Tendência” acima.
Você terá então o gráfico com a primeira versão da curva salarial
da empresa. Esse gráfico serve para você analisar a correlação
entre pontos de avaliação e salários.
Passo 4: Análise da Correlação entre Pontos de Avaliação e Salário
O número R², que aparece logo abaixo das equações das linhas
de tendência nos gráficos, indica a correlação entre os pontos de
avaliação e os salários, ou seja, mostra se existe consistência
entre o número de pontos de avaliação e os salários.
O R² é um número que varia entre 0 e 1, para o tipo de linha de
tendência linear.
Uma linha de tendência salarial linear tem uma boa correlação
quando o R2 é maior do que 0,9. Quanto menor o R2, maior é o
desequilíbrio interno dos salários.
Analisando a Planilha 2C Curva da Minha Empresa 2 (primeira versão),
notamos que a correlação de 0,8759 da linha de tendência para
os cargos acima de 300 pontos é fraca. O gráfico mostra que os
salários de alguns cargos estão distorcendo a curva da empresa.
Temos duas alternativas: se a avaliação do cargo que estiver
causando a distorção está correta, se o cargo realmente é
semelhante aos demais cargos com mesma avaliação, então o
salário da pessoa está fora do padrão interno. Nesse caso
excluímos o cargo da amostra.
As alterações feitas na Planilha 2A Dados Minha Empresa 2, se refletem
automaticamente nos gráficos das planilhas 2B Dispersão Minha Empresa
2 e 2C Curva Minha Empresa 2.
Passo 5: Crítica dos Dados Que Comporão a Curva Salarial da Empresa (Planilha
2D Dados Minha Empresa 2 Cri...)
Digamos que sua decisão foi a de excluir os cargos que estavam
causando a baixa correlação. A Planilha 2D Dados Minha
Empresa 2 Cri... mostra a relação dos cargos que tiveram suas
informações eliminadas (nas linhas em branco).
Passo 6: Definição Final da Curva Salarial da Empresa (Planilha 2E Curva Minha
Empresa 2 Final)
Inicie novamente o processo de inserção dos gráficos relativos
aos dois conjuntos de dados, utilizando agora os dados da
Planilha “2D Dados Minha Empresa 2 Cri...”. No final, você obterá
um gráfico com a curva salarial da empresa ajustada, como o
constante da planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final.
Elaboração da Curva do Mercado
A curva salarial do mercado pode ser elaborada com base nas
médias de cada cargo pesquisado. A curva da média do mercado
pode ser calculada da seguinte forma:
1. Preparamos uma relação semelhante à da Planilha 2A Dados
Minha Empresa 2 (com as colunas “Cargo”, “Pontos” e “Salário”).
2. Ordenamos os cargos por ordem de salário, tomando a média
do mercado pesquisado como referência.
3. Agrupamos os cargos assim ordenados em Classes, utilizando
os critérios estabelecidos na Tabela-Guia, considerando também
as médias salariais da pesquisa para cada cargo.
4. Calculamos então a curva do mercado, seguindo os mesmos
procedimentos utilizados para o cálculo da curva da empresa.
Sobre as equações da curva salarial
Cada curva salarial possui uma equação para cada segmento de
reta que a compõe. A equação geral da reta é: Y = aX +b, onde
“Y” representa o salário, e o “X” corresponde ao número de
pontos da avaliação do cargo.
O “a” representa a inclinação da curva e a constante “b”
corresponde a ponto de interseção da curva salarial com o eixo
dos “Y”.
Elaboração de tabelas salariais com base na política salarial
definida
Com base nas equações do mercado, podemos construir uma
tabela, com faixas salariais para cada Classe de cargos da
empresa. Digamos que a empresa decidiu tomar a MEDIANA do
mercado como base para estabelecer sua estrutura salarial.
Decidiu, também, que a faixa salarial teria uma amplitude de 50%
entre o início e o fim de cada faixa. Essa faixa indica um “espaço”
para se administrar os salários de cada cargo.
Os salários podem ser definidos livremente entre o início e o fim
da faixa, ou estabelecendo-se níveis dentro da faixa. As
considerações sobre desempenho e competência profissional do
ocupante é que deverão nortear o posicionamento do seu salário
na faixa. A faixa salarial poderá opcionalmente ser dividida em
níveis. Nesse caso, o número de níveis poderá variar de 5 a 9 e o
intervalo entre um nível e outro deve ficar entre 5% e 10%,
aproximadamente.
Qualquer alteração salarial inferior a 5% geralmente é percebida
como irrelevante pelos funcionários.
Construção das tabelas salariais
Uma tabela salarial pode ser construída a partir de qualquer
curva do mercado. As curvas mais utilizadas como referências
são a Mediana e a Média. A referência de mercado pode ser
utilizada para o estabelecimento do ponto central da tabela. Por
exemplo, para uma tabela com 7 níveis, denominados de “A” a
“G”, o nível intermediário da tabela seria o nível “D”.
Estabelecido o valor do nível “D”, os valores dos demais níveis
são estabelecidos conforme a amplitude total desejada para a
faixa salarial.
Para uma amplitude de 50% entre o início e o fim da faixa, a
distância entre um nível e outro será de 6,99%%, percentual
encontrado extraindo-se a raiz sexta de 1,50. A raiz sexta
corresponde ao número de níveis da faixa menos 1 (no caso, 7-
1=6).
Digamos que queremos construir uma tabela com base na
Mediana de um determinado mercado, que tivesse as seguintes
equações:
para cargos abaixo de 300 pontos: Y = 4,8807 - 116.10
para cargos acima de 300 pontos: Y = 7,037 - 763,00
Para encontrar o valor do nível “D” (centro da faixa), procede-se
da seguinte maneira. Substitui-se o “X” da equação da Mediana
pelo ponto médio da avaliação de cada Classe salarial.
Por exemplo, se a Classe 10 tem como ponto médio 286 pontos,
substituindo o ‘X’ da equação para cargos abaixo de 300 pontos:
Y = (4,8807x286) - 116.10 = 1.279,78
Se a Classe 15 tem como ponto médio 551 pontos, substituindo o
‘X’ da equação para cargos acima de 300 pontos, temos: Y =
(7,037x551) - 763,00 = 3.114,39
Para construir a tabela salarial contida no arquivo 3-Tabela.xls,
proceda da seguinte forma.
Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 1 até 10 (cargos
avaliados em menos de 300 pontos)
1. Na célula F13, que corresponde ao nível “D”, o ponto central
da faixa salarial da Classe 10, insira a equação da mediana, no
seguinte formato:
=B13*4,8807-116,1
onde B13 substitui o “X” da equação.
B13 é a célula com o número de Pontos de Avaliação dos cargos
da Classe 10.O valor que aparece na célula F13 é o ponto médio
da faixa salarial para os cargos da Classe 10.
2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F13,
posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando
aparecer um sinal em cruz “+”, arraste o mouse verticalmente até
a célula F22. Esta célula contém o ponto médio da faixa salarial
para os cargos da Classe 1, cujos cargos foram avaliados em 88
pontos de avaliação.
3. Na célula E13, que corresponde ao nível C da faixa salarial
para a Classe 10, insira a seguinte fórmula:=F13/1,0699,onde
1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para
outro para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E13,
posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando
aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse verticalmente para a
esquerda até a célula C13, que corresponde ao nível “A” da faixa
salarial. Com as células C13, D13 e E13 selecionadas, posicione
o mouse no canto direito inferior da seleção e arraste o mouse
até a linha 22, que corresponde à faixa salarial da Classe 1.
5. Na célula G13, que corresponde ao nível E da faixa salarial
para a Classe 10, insira a seguinte fórmula:=F13*1,0699onde
1,0699 definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para
outro para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G13,
posicione o mouse no canto direito inferior da célula e, quando
aparecer o sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente
para a direita até a célula I13 e, sem soltar o botão do mouse,
arraste-o verticalmente até a linha 22, que corresponde à faixa
salarial da Classe 1.
Cálculo das faixas salariais para os cargos das Classes 11 até 19 (cargos
avaliados em mais de 300 pontos)
1. Na célula F4, que corresponde ao nível “D”, o ponto central da
faixa salarial da Classe 19, insira a equação da mediana, no
seguinte formato:
=B4*7,037-763
onde B4 substitui o “X” da equação.
B4 é a célula com o número de Pontos de Avaliação dos cargos
da Classe 19.O valor que aparece na célula F4 é o ponto médio
da faixa salarial para os cargos da Classe 19.
2. Depois de inserida a equação, volte para a célula F4, posicione
o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer um
sinal em cruz “+”, arraste o mouse verticalmente até a célula F12.
Esta célula contém o ponto médio da faixa salarial para os cargos
da Classe 11, cujos cargos foram avaliados em 326 pontos de
avaliação.
3. Na célula E4, que corresponde ao nível C da faixa salarial para
a Classe 19, insira a seguinte fórmula:=F4/1,0699,onde 1,0699
definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro
para os níveis à esquerda do ponto médio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula E4, posicione
o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer o
sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente para a
esquerda até a célula C4, que corresponde ao nível “A” da faixa
salarial. Com as células C4, D4 e E4 selecionadas, posicione o
mouse no canto direito inferior da seleção e arraste o mouse
verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa salarial da
Classe 11.
5. Na célula G4, que corresponde ao nível E da faixa salarial para
a Classe 19, insira a seguinte fórmula:=F4*1,0699onde 1,0699
definirá 6,99% como o intervalo de um nível salarial para outro
para os níveis à direita do ponto médio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a fórmula, volte para a célula G4, posicione
o mouse no canto direito inferior da célula e, quando aparecer o
sinal de cruz “+”, arraste o mouse horizontalmente para a direita
até a célula I4 e, sem soltar o botão do mouse, arraste-o
verticalmente até a linha 12, que corresponde à faixa salarial da
Classe 11.
A Tabela Salarial está pronta.
Equações utilizadas para estabelecer o nível 'D' da Faixa Salarial:
Até 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10
Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00
Análise da relatividade interna, correção e prevenção de
distorções salariais
Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades para corrigir
distorções salariais existentes e evitar novas distorções no futuro
Análise da consistência interna (relação entre os salários e as avaliações dos cargos)
Você pode analisar a consistência ou relatividade interna dos
salários, verificando: Se existem cargos cujas classificações não
correspondem à realidade e, se para obter uma boa correlação
da curva salarial, você precisou rever para cima ou para baixo a
avaliação desses cargos.
Se foi necessário rever para baixo a avaliação de algum cargo,
então você identificou uma situação de salário defasado. Se foi
necessário superavaliar algum cargo, então provavelmente a
pessoa que está no cargo é reconhecida como tendo um
desempenho ótimo ou competência “superdimensionada” para o
cargo.
O equilíbrio interno pode ser analisado com base na Curva
Salarial da empresa. Os pontos no gráfico que estiverem mais
distantes da reta correspondem aos cargos que estão com os
seus salários mais distorcidos em relação aos demais.
A Curva Salarial serve para análise do equilíbrio ou justiça interna
dos salários pagos pela empresa.Podemos considerar como
distorções salários que estejam mais de 20% acima ou abaixo
dos valores da Curva Salarial, sem que haja uma explicação
coerente para essas diferenças.Em todas as empresas sempre
há alguns cargos com salários muito abaixo ou acima da Curva
Salarial, mas geralmente há uma razão para isso.
Por exemplo, um salário muito abaixo da Curva Salarial pode ser
explicado se o ocupante do cargo não tiver o nível de
competência mínimo exigido pelo cargo, mas tiver potencial para
atingir um desempenho satisfatório num determinado prazo. Um
salário muito acima da Curva Salarial pode ser explicado, por
exemplo, se o ocupante do cargo reconhecidamente tem uma
competência acima da média ou é uma pessoa que tem feito
contribuições importantes para a empresa ou, ainda, tem
potencial para ocupar outros cargos de maior importância na
empresa.
Afastamentos da curva salarial
Podemos considerar como consistentes salários que estejam
num intervalo de + ou – 20% em relação à curva salarial, desde
que haja uma explicação lógica para cada afastamento.Por
exemplo, um salário que está 20% abaixo da curva salarial faz
sentido se o ocupante for um iniciante no cargo ou, se apesar de
ter o perfil adequado para o cargo, ainda precisar de se
desenvolver e adquirir maior experiência até poder atingir um
desempenho satisfatório.
Um salário que está 20% acima da curva salarial faz sentido se o
ocupante tiver muita experiência no cargo e tiver um desempenho
extraordinário, acima das expectativas.
Padrão da inclinação dos segmentos de reta da curva
Analisando o padrão de inclinação dos segmentos de reta da
curva salarial da empresa, poderemos detectar inconsistências
salariais.Retas com baixa inclinação: quando os cargos crescem,
em termos de pontos de avaliação, mas os salários não crescem
de forma consistente.
Algumas das situações abaixo podem estar ocorrendo.
• há pessoas “sub-qualificadas” para os cargos de maior número
de pontos;
• pode haver excesso de quadro (duas ou mais pessoas com
menor qualificação (e menor salário) no lugar de uma pessoa
qualificada, por exemplo);
• contratações fora do perfil do cargo, com salários abaixo do
padrão para o cargo;
Retas com forte inclinação: quando os salários crescem muito
rapidamente em relação aos pontos de avaliação dos cargos. É
sinal de que:
• a empresa tem uma prática agressiva para os profissionais em
cargos relativamente mais importantes;
• nos cargos intermediários, pode haver pessoas com
competência acima da que é exigida pelos cargos;
• houve aumentos de mérito ou outros ajustes sem critérios no
passado, elevando os salários dos profissionais em cargos de
maior avaliação; • contratações de profissionais com perfil
diferente do exigido pelo cargo, com salários acima do padrão
para o cargo;
Inconsistências individuais
Todas as empresas têm algumas inconsistências individuais
conhecidas e aceitas, que só se resolverão com o tempo. Por
exemplo, uma secretária de um fundador ou ex-presidente, que
hoje tem funções menos complexas e está com salário muito alto;
no extremo oposto, um profissional que fez uma carreira
“meteórica” e ainda está com o salário muito baixo, pois este não
acompanhou sua evolução profissional.
Comparação com o Mercado
O que analisar nas simulações de custos dos enquadramentos
Uma análise dos salários da empresa em relação ao mercado
pode incluir os seguintes elementos:
• Comparação dos salários individuais com uma referência de
mercado (mediana, por exemplo), destacando as variações
percentuais.
• Percentual geral de variação em relação ao mercado.
• Cálculo do custo para ajustar salários defasados em relação ao
mercado.
• Cálculo do custo de ajustes seletivos
• Cálculo da nova posição global da empresa em relação ao
mercado
• Cálculo do posicionamento do salário de cada funcionário em
relação à faixa salarial.
Proposta de enquadramentos e custos de ajustes seletivos com base na
mediana do mercado.
Este tipo de simulação mostra a situação atual dos salários da
empresa em relação ao mercado e o custo dos ajustes, caso
todos os funcionários que estão abaixo da mediana recebessem
um reajuste correspondente a uma parte dessa defasagem.
Mostra também o custo desses ajustes em valores e como
percentual da folha de pagamento.
Caso a empresa efetivasse esses reajustes, sua nova curva
salarial ficaria mais próxima da mediana.
Implantação de uma nova tabela salarial
A empresa poderá fazer outras simulações, como parte do seu
planejamento para ajustar sua estrutura de cargos e salários. Por
exemplo, uma simulação para enquadrar todos os salários dentro
de uma nova tabela salarial.
Obviamente este é apenas um exercício, já que na prática não é
recomendável esse tipo de enquadramento indiscriminado.
Essa simulação, no entanto, serve como referência para analise
da posição do salário de cada funcionário em relação à nova
tabela.
Os ajustes devem ser feitos seletivamente, sempre considerando
a situação de cada funcionário individualmente.
Qualquer alteração salarial só deve ser feita se for para corrigir
alguma distorção em relação ao mercado ou à relatividade
interna. A tabela deve ser usada apenas como referência.
Os salários praticados pela empresa hoje servem como
referência para a sua relatividade interna. Exemplos de Critérios
Para Enquadramento nas Faixas Salariais Enquadrar na faixa
salarial significa determinar o salário de cada funcionário de
acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionário no
cargo.
Portanto, a definição do salário individual depende não apenas do
cargo, mas também da pessoa que está no cargo. O
enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho
da pessoa.
Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critérios podem
ser estabelecidos. Há também limitações por parte da empresa
em termos de disponibilidade financeira para promover os
enquadramentos necessários. Para definição dos critérios a
serem utilizados na determinação dos salários individuais é
importante fazer antes uma simulação, comparando a situação
atual da empresa com a situação desejada, verificando quanto
seria o custo desta alternativa.
Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:
• definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento
para ser utilizado nos enquadramentos salariais;
• definir um percentual máximo de aumento individual;
• definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos não
efetivados;
• definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem
corrigidas;
• definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a
avaliação do desempenho individual é responsabilidade do
Gerente da Área)
• definir níveis da faixa salarial como limites para os
enquadramentos.
Análise do posicionamento dos salários em relação ao mercado
Esta é uma análise útil para a definição de prioridades em termos
de enquadramentos ou reajustes seletivos.
Por exemplo, um funcionário que apresente excelente
desempenho, que esteja com seu salário em 90% da faixa
salarial, deveria ter prioridade num enquadramento.
Um funcionário com pouca experiência ou com desempenho
abaixo do esperado, que esteja com salário em torno de 80% da
mediana, poderia permanecer com o seu salário atual por mais
um certo tempo.
Passos Para Elaboração das Planilhas
a) Proposta de Enquadramentos (arquivo 4a-Enquadra1.xls)
Mediana do Mercado (coluna G)
Em todas as linhas da coluna G, onde está a Mediana do
Mercado, estão as formulas correspondentes à curva da mediana
do mercado, no formato:
=$E3*4,8807-116,1
onde $E3 é endereço da célula com o número de pontos de
avaliação do cargo em questão. O sinal de dólar ($) é destinado a
fixar a coluna E quando você copiar a fórmula.
Salário x Mercado (coluna H)
Nesta coluna são mostrados os afastamentos dos salários em
relação à mediana do mercado.
Fórmula: =(C3/G3)-1
onde C3 é endereço da célula com o salário atual e G3 a
mediana do mercado para o cargo em questão. Para formatar
esta célula para percentual, clique no sinal “%” na barra de
ferramentas do Excel.
% de Aumento Proposto (coluna I)
O percentual que aparece nesta coluna foi definido
seletivamente, com base na análise da posição do salário de
cada funcionário em relação ao mercado e em fatores como seu
desempenho, competência profissional, além de outros critérios
estabelecidos pela empresa.
Novo Salário (coluna J)
A fórmula aqui inserida é destinada à atualização do salário atual
pelo percentual de aumento proposto: =C3*I3+C3 onde C3 é o
salário atual e I3 o percentual de aumento proposto.
Novo Salário x Mercado (coluna K)
Nesta coluna são mostrados os afastamentos dos novos salários
em relação à mediana do mercado.
Fórmula: =(J3/G3)-1
onde J3 é endereço da célula com o novo salário e G3 a mediana
de mercado para o cargo em questão.
Para formatar esta célula para percentual, clique no sinal “%” na
barra de ferramentas do Excel.
Folha Atual (Coluna L)
Mostra o valor da folha de pagamento para todos os cargos em
análise.
Fórmula: =C3*F3,
Onde C3 é o endereço da célula com o salário atual e F3 o
endereço da célula com a freqüência de pessoas com o mesmo
salário no cargo.
Folha Com Novos Salários (Coluna M)
Mostra o valor da folha de pagamento com os aumentos
propostos.
Fórmula: =J3*F3,
Onde J3 é o endereço da célula com o novo salário F3 o
endereço da célula com a freqUência de pessoas com o mesmo
salário no cargo em questão.
Variação na Folha (Coluna N)
Mostra o valor absoluto em dinheiro do aumento da folha de
pagamento para cada cargo.
Fórmula: =M3-L3,
onde M3 é o valor da folha com os aumentos propostos e L3 o
valor da folha anterior.
Soma da coluna L
=SOMA(L3:L31)
Soma da coluna M
=SOMA(M3:M31)
Soma da coluna N
=SOMA(N3:N31)
Variação
=(M32/L32)-1, formatado para percentual.
b) Proposta de Implantação da Nova Tabela (Planilha Implantação Nova Tabela)
Esta planilha mostra um estudo sobre:
• a posição do salário de cada funcionário em relação à faixa
salarial da nova tabela para o seu cargo;
• valor do aumento que cada funcionário teria, se seu salário
fosse enquadrado na nova tabela, no nível superior mais próximo
do seu salário atual. Foi considerado sempre o nível
imediatamente mais alto do que osalário atual da pessoa, já que
na prática nenhum salário pode ser legalmente reduzido.
As colunas de A a F da planilha são informações conhecidas (não
confundir com as colunas das faixas salariais de A a G). As
colunas G a U, da quarta linha para baixo, são fórmulas. As
colunas que se referem aos níveis da faixa salarial contêm as
mesmas fórmulas contidas na planilha da Tabela Salarial. A única
diferença é que as células com os endereços dos pontos de
avaliação estão em coluna diferente. Nesta tabela, os pontos de
avaliação estão na coluna F.
Portanto, as equações da Mediana do Mercado que estão na
coluna M (nível D da faixa salarial), deverão sempre utilizar
alguma célula da coluna F como referência para o número de
pontos de avaliação a ser inserido na fórmula da mediana.
Por exemplo, na linha 4, relativa ao cargo de Gerente Industrial, a
fórmula da mediana inserida na célula M4 é:
=$F4*7,037-763
As colunas com os demais níveis da faixa salarial, de A a G,
contém fórmulas com o mesmo formato das fórmulas utilizadas
na Tabela Salarial, para definir os intervalos percentuais entre um
nível e outro (no caso de 6,99%).
A célula K4, por exemplo, contém a fórmula =M4/1,0699. As
colunas com o título de “Var” indicam a variação do salário
correspondente ao nível da tabela que está na coluna
imediatamente à esquerda em relação ao salário atual da pessoa.
Essa variação é mostrada percentualmente. Como nós só
estamos interessados em conhecer as situações onde o salário
da tabela é maior do que o salário atual da pessoa, as variações
negativas serão descartadas e não aparecerão na tabela.
Para que o Excel nos mostre apenas as variações positivas, as
fórmulas que vamos utilizar nestas colunas de “Var” são de
funções lógicas. As fórmulas contidas nas colunas “Var” têm o
formato:
=SE(G4>$D4;(G4/$D4)-1;0)
onde
“=SE” é a designação da fórmula lógica pelo Excel
“G4>$D4” significa “Se o valor que está na célula G4 for maior do
que o valor que está na célula D4”;
“(G4/$D4)-1” significa que “Se a condição acima for verdadeira,
então o valor que será mostrado na célula onde está a fórmula é
igual à diferença percentual entre o salário da tabela (célula G4,
no caso) e o salário da pessoa (célula D4, no caso)”;
“0” (zero) significa que “Se o valor que está na célula G4 não for
maior do que o valor que está na célula D4, então o valor que
será mostrado na célula onde está a fórmula é “0”(zero)”,
formatado posteriormente para aparecer como percentual (“0%”).
O sinal de dólar ($) que aparece antes do D das células significa
que mesmo quando se copia a fórmula para outras células, o D
da fórmula não se altera.
Depois de inseridas as fórmulas acima, elas devem ser
selecionadas e formatadas para percentual, clicando-se no sinal
de “%” na barra de ferramentas.Depois de inseridas as fórmulas
para a coluna H, que é a primeira coluna com o título de “Var”,
selecione a coluna com todas as fórmulas e copie para as outras
colunas “Var”, através da função Editar/Copiar e Editar/Colar. O
sinal de $ colocado antes do D nas fórmulas providenciará para
que os cálculos das variações sejam sempre feitos em relação ao
salário da pessoa, que está na coluna D.
As fórmulas contidas nas linhas da coluna “Fora da Faixa” têm o
formato:
=SE(D4>S4;D4;” ”)
onde D4 é o salário atual da pessoa, S4 é o último nível da faixa
salarial, e ““ (aspas duplas sem espaço entre elas) dá ao Excel a
instrução para deixar a célula em branco. Você pode escrever
qualquer coisa entre as aspas.
Soma dos Novos Salários Após o Enquadramento
As células G26 a U26 contém as somas dos novos salários que
aparecem em cada coluna da planilha. Os valores que foram
somados em cada coluna aparecem sombreados.
As fórmulas inseridas nas células G26, I26, K26, M26, O26, Q26
e S26, que vão somar apenas os valores sombreados, são
fórmulas da função Banco de Dados do Excel. As células foram
sombreadas manualmente.
A soma da coluna U é feita por uma fórmula de soma simples.
As fórmulas de Banco de Dados utilizadas são as seguintes.
Soma da coluna G, correspondente ao nível “A” da faixa salarial (célula G26):
=BDSOMA(G3:H25;”A”;Critéiros!$A$11:$A$12),
onde “BDSOMA” é a designação da fórmula de Banco de Dados
do Excel.
“G3:H25” é o intervalo de células que compõem o “Banco de
Dados” que deve ser pesquisado.
Este intervalo corresponde às colunas onde estão os salários da
nova tabela e os percentuais de variação dos salários da tabela
em relação aos salários das pessoas. Como os salários que
queremos somar são aqueles que correspondem ao próximo
nível da tabela para cada pessoa, a coluna de “Var” é a fonte de
informação para conhecermos quando essa situação ocorre. “A”
é o Campo onde estão os valores que devem ser somados.
Esta é a coluna dos salários da nova tabela. São somados
apenas os salários que corresponderem à condição de serem “o
próximo nível da faixa salarial”.
“Critérios!$A$11:$A$12” é o endereço das células onde estão os
critérios que devem ser utilizados pela função BDSOMA para
somar os valores solicitados.
Estes critérios são mostrados na Planilha 6C neste capítulo.
Pela aplicação dos critérios definidos na Planilha 6C, só serão
somados os valores da coluna F da planilha, onde estão os
salários do nível “A” da faixa salarial, quando o percentual que
aparece na coluna G da planilha, que contém as Variações
(“Var”), for maior do que “0” (Critérios!$A$11:$A$12).
Soma das colunas I, K, M, O, Q e S, que correspondem aos níveis de B a G da faixa
salarial (células I26, K26, M26, O26, Q26 e S26)
Para somar os salários contidos nas colunas de I a S, a parte da
fórmula (contida na célula G26) que menciona os critérios passa
a ser a seguinte:Critérios!$C$11:$D$12, ou seja serão somados
apenas os salários dessas colunas cujas variações sejam
maiores do que 0% e menores do que 6,99%.
Soma da coluna U, que corresponde à coluna “Acima da Faixa” salarial (célula U26)
É uma soma aritmética simples:
=SOMA(U4:U25)
onde U4:U25 é o intervalo de células a serem somadas.
Total desta relação (célula D26 da planilha)
É uma soma aritmética simples:
=SOMA(D4:D25)
Folha Total Com os Enquadramentos (célula D27 da planilha)
É uma soma aritmética simples:
=SOMA(G26:U26)
A soma dos novos salários para o enquadramento de todos os
funcionários listados no próximo nível da tabela é mostrada na
célula C27.
Variação (célula D28 da planilha)
Mostra a variação percentual entre a nova folha e a folha anterior.
A fórmula é: =(D27/D26)-1, formatado para aparecer como
percentual.
Regras práticas para a gestão de cargos e salários
Regras práticas para definição dos salários de admissão, aumentos por
promoção, mérito, mudança de cargo e outras movimentações de pessoal
Introdução
Políticas, normas e procedimentos devem ser feitos sob-medida
para cada empresa. Uma política bem definida é um sinalizador
para todos os funcionários.
O conteúdo das políticas deve procurar a convergência de
objetivos de longo prazo da organização com as necessidades
das pessoas que a integram.As políticas devem ser exequíveis,
isto é, devem gerar confiança nos gerentes e em todas as
pessoas que são formadoras de opinião dentro da empresa. É
recomendável que todos os diretores e gerentes participem do
processo de definição das políticas nessa área.
O conteúdo das políticas deve contemplar:
• Igualdade de oportunidades
• Facilitar o relacionamento dos líderes com as equipes
• Aproximar objetivos da empresa dos objetivos das pessoas
Como utilizar as faixas salariais
A faixa salarial serve para se posicionar o salário de cada
funcionário de acordo com:
• o seu nível de competência técnico-profissional
• o seu nível de desempenho em relação aos objetivos e
responsabilidades do cargo.O salário pode evoluir na horizontal e
na vertical da tabela salarial.
Geralmente a evolução horizontal serve para reconhecer o
desempenho e o aperfeiçoamento profissional no mesmo cargo.
A evolução vertical ocorre quando o funcionário passa a ocupar
um cargo mais alto ou de maior responsabilidade e
complexidade.É um erro muito comum utilizar-se uma promoção
vertical para reconhecer o desempenho de uma pessoa num
determinado cargo. Essa decisão só vai dar certo se a pessoa,
além de um bom desempenho, estiver apta tecnicamente e tiver o
perfil adequado para o novo cargo.
“Um ótimo vendedor pode se tornar um supervisor de vendas
medíocre”
Exemplos de critérios para enquadramento nas faixas salariais
Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salário de cada
funcionário de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do
funcionário no cargo. Portanto, a definição do salário individual
depende não apenas do cargo, mas também da pessoa que está
no cargo. O enquadramento individual exige julgamento sobre o
desempenho da pessoa.
Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critérios podem
ser estabelecidos.Há também limitações por parte da empresa
em termos de disponibilidade financeira para promover os
enquadramentos necessários.Para definição dos critérios a ser
utilizados na determinação dos salários individuais é importante
fazer antes uma simulação, comparando a situação atual da
empresa com a situação desejada, verificando quanto seria o
custo desta alternativa.
Os critérios mais comuns para orientar esse processo são:
• definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento
para ser utilizado nos enquadramentos salariais;
• definir um percentual máximo de aumento individual;
• definir um prazo para nova análise dos enquadramentos não
efetivados;
• definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem
corrigidas;
• definir critérios para a avaliação do desempenho individual (a
avaliação do desempenho individual é responsabilidade do
Gerente da Área)
• definir níveis da faixa salarial como limites para os
enquadramentos.
Como analisar o desempenho individual para o enquadramento na faixa
No tópico final “Parâmetros para reconhecer o desempenho e
potencial” são analisados alguns critérios para relacionar o
desempenho individual com o posicionamento do salário na
faixa.É necessário exercer o julgamento para que os
instrumentos fornecidos pelo Sistema de Cargos e Salários
funcionem bem.
O sistema mostra o caminho: as faixas salariais, como o mercado
valoriza cada tipo de cargo e fornece a orientação para uma boa
decisão.Mas a decisão é sempre de uma pessoa.
Não existe sistema que substitua o julgamento humano numa
área tão sensível e subjetiva como a Administração de Cargos e
Salários.
Critérios para alterações salariais em função de promoções, transferências e
reclassificação de cargos
As situações onde uma alteração salarial é recomendada são
relativamente poucas e bem definidas.
As alterações são motivadas pelo desenvolvimento profissional
da pessoa ou por ocorrências relacionadas com o cargo. O
princípio que deve embasar qualquer alteração salarial é sempre
o bom senso para avaliar a situação específica da pessoa e do
cargo. As regras abaixo são aplicáveis a situações previsíveis ou
planejadas.
Em alguns casos poderão ocorrer situações únicas que
precisarão ser decididas através de variações dessas regras e
critérios.
A administração de cargos e salários não deve ser feita com base
numa “camisa de força”, e sim, com grande flexibilidade.
Alterações em função da pessoa
Aumento de mérito
São aumentos dados em função do desempenho ou
desenvolvimento técnico-profissional da pessoa no cargo.
Os percentuais desses aumentos geralmente variam entre 5% e
12%, o que equivale a um avanço de um ou dois níveis na faixa
salarial.
Critério:
Todos os aumentos de mérito podem ser previstos com
antecedência. Pode, inclusive, ser projetado um orçamento anual.
A base para esses aumentos é o desempenho ou crescimento
profissional, fatos que são claramente notados ao longo do
tempo. Não é necessário muito esforço para constatar-se o
desempenho destacado ou o aperfeiçoamento profissional de
cada pessoa. Podem ser usados sistemas formais de avaliação
de desempenho como base para aumentos de mérito.
Enquadramento na faixa
Ocorre quando o salário de uma pessoa está defasado,
considerando-se o seu desempenho e nível técnico-profissional
em relação a outros profissionais ocupando cargos da mesma
Classe.
O reajuste salarial corresponde à diferença entre o salário atual
do ocupante e o nível da faixa salarial onde deveria estar.
Critério
O desempenho do ocupante e seu nível técnico-profissional
devem ser visíveis e reconhecidos não só por seu superior
imediato mas por outros pares do seu superior hierárquico.
Mesmo em situações normais, recebendo aumentos regulares de
mérito, algumas pessoas têm um crescimento rápido em seu
nível técnico-profissional ou um desempenho destacado. Nesses
casos pode haver a necessidade de um aumento para melhor
enquadramento da faixa salarial.
Promoção
Ocorre quando uma pessoa passa a ocupar um cargo maior, ou
seja, um cargo pertencente a uma Classe superior àquela a que
pertence seu cargo atual, geralmente dentro da mesma “carreira”.
Um aumento de promoção geralmente situa-se entre 15% e 25%.
Quando o salário do novo cargo é superior ao do cargo atual em
mais de 25%, o aumento pode ser dividido ao longo do tempo,
sendo o aumento inicial nunca inferior a 15%, para evitar a
insatisfação da pessoa promovida.
Critério
Definir a data a partir da qual o aumento será efetivo. Em alguns
casos pode ser necessário um prazo de um a três meses para se
ter certeza de que a pessoa se adaptará ao novo cargo. A pessoa
poderá receber imediatamente um salário equivalente ao do novo
cargo, porém sem alterar seu salário atual. A diferença pode ser
recebida como compensação por estar substituindo uma pessoa
em uma função com maior salário. Quando aprovada no cargo,
seu salário é então alterado.
Transferência
Ocorre uma transferência quando uma pessoa passa a ocupar
um cargo diferente do atual, ou para trabalhar em local diferente
do atual. Quando a transferência é para um cargo de Classe
superior, porém sem a conotação de promoção, pode haver
necessidade de um enquadramento do salário em algum nível da
faixa do novo cargo.
Critério
Quando for necessário um aumento em função de uma
transferência para um cargo maior, o critério pode ser o mesmo
utilizado para promoções, principalmente no que diz respeito à
data de efetivação do aumento. As transferências, com mudança
de “carreira”, ou seja, quando uma pessoa é transferida para uma
área ou departamento diferente daquele onde atuava, são
situações onde podem ocorrer dificuldades na adaptação do
funcionário transferido.
Alterações em função do cargo
Reclassificação
Quando há alterações relevantes nas tarefas ou
responsabilidades do cargo, deve ser feita uma análise para
reclassificação. Se confirmada a reclassificação, deve ser
considerado um aumento de salário para enquadramento na nova
faixa salarial.
Critério
Verificar a posição do salário atual do funcionário na faixa do
novo cargo. Caso a diferença seja superior a 5% é recomendável
o ajuste. Diferenças superiores a 25% devem ser distribuídas ao
longo do tempo.
Reajuste de mercado
Ocorre quando a empresa altera sua política salarial para um
realinhamento em relação ao mercado de remuneração.
Critério
Aumento uniforme para todos os funcionários: quando a
relatividade interna estiver consistente, sem distorções.
Aumentos seletivos: quando a relatividade interna precisar de
correções de distorções. Verificar os percentuais individuais de
ajustes: quando o ajuste individual for inferior a 5% é
recomendável deixar o ajuste para uma próxima oportunidade,
quando outro tipo de aumento seja devido. Aumentos individuais
de salário inferiores a 5%, aplicáveis a um grande número
depessoas, não atendem às expectativas dos funcionários e
oneram a folha de pagamento da empresa.
Antecipações, acordos coletivos ou aumentos legais
São aumentos concedidos a todos os funcionários ou a
determinadas categorias.
Critério
Verificar junto à pessoa autorizada da empresa qual a
interpretação a ser dada e como deverá ser aplicado o acordo ou
legislação específica.
Parâmetros para o reconhecimento do desenvolvimento profissional e do
desempenho
O objetivo da faixa salarial é servir de “guia” para as decisões
salariais. Não deve ser utilizada como uma “camisa de força” e,
sim, com flexibilidade. Alguns parâmetros deverão ser
observados para facilitar a flexibilização das decisões salariais
individuais. Essa flexibilização nem sempre é aplicável a cargos
da base da estrutura, cujas tarefas são basicamente mecânicas e
os salários são influenciados por variáveis como legislação,
acordos com sindicatos, sazonalidades do mercado etc.
Para efeitos de análise dos salários individuais, vamos considerar
a hipótese de uma faixa salarial dividida em sete níveis,
representados pelas letras de “A” a “G”. A faixa salarial tem uma
amplitude de 50% entre o nível “A” e o nível “G”. O nível “D” é o
ponto médio da faixa salarial. O enquadramento salarial, ou seja,
o posicionamento do salário de cada funcionário deverá ser feito
com base em sua competência e desempenho profissional no
cargo.
Nível A
Neste nível podem ser administrados os salários dos funcionários
que tenham competência básica para ocupar o cargo, mas que
estejam com desempenho num nível claramente abaixo do nível
considerado como plenamente satisfatório.
Geralmente são funcionários recém admitidos ou promovidos,
que necessitam de um determinado prazo para adaptação ao
cargo ou à empresa; ou funcionários que estejam sendo
preparados para um pleno desempenho no cargo num futuro
próximo.
Nível B
Neste nível podem ficar os salários dos funcionários com nível de
desempenho ligeiramente abaixo de plenamente satisfatório. O
desempenho plenamente satisfatório pode ser esperado num
intervalo curto e previsível de tempo.
Geralmente funcionários que passaram pelo nível A, e que vêm
apresentando uma evolução consistente em seu desempenho.
Níveis C, D e E
Estes são os níveis centrais e aqui devem ser posicionados os
salários dos funcionários que estejam desempenhando suas
funções de forma plenamente satisfatória, atingindo os objetivos
estabelecidos.
Nível F
Neste nível podem ser posicionados os salários de funcionários
com desempenho visivelmente superior ao que é esperado do
cargo, demonstrado num período de tempo suficiente para
comprovar sua consistência.
Nível G
Este nível é recomendado aos funcionários que vêm mantendo
um crescimento profissional contínuo e consistente e um
desempenho extraordinário, num período de tempo suficiente
para comprovar a importância de suas contribuições para a
empresa. Funcionários que tenham um nível de competência
claramente superior às exigências do cargo e que apresentem
contribuições únicas.
Como administrar o Plano de Cargos e Salários
Como administrar o Plano de Cargos e Salários para fortalecer a filosofia de
“meritocracia” na gestão do negócio
Orçamentos de mérito
Orçamentos de mérito geralmente são determinados como
percentual da folha de pagamento.
O objetivo desses orçamentos é manter um controle sobre o valor
da folha de pagamento (na condição de recurso limitado).
O papel dos gerentes de cada área é decidir a melhor forma de
utilização desses recursos, na administração salarial dos
integrantes de suas equipes.
Vale lembrar que o orçamento de pessoal de cada área inclui
outras variáveis, como aumento ou redução de quadro,
promoções etc. O orçamento de mérito é destinado a reconhecer
o desempenho dos funcionários.
Não deveria ser utilizado para “contas de chegada” ou para
agradar o maior número de pessoas possível.
Contando com um orçamento restrito, é melhor reconhecer o
desempenho de poucas pessoas do que dar um aumento
minúsculo para várias pessoas.
Se o aumento de mérito não estiver relacionado com o
desempenho ou merecimento da pessoa, os profissionais de bom
desempenho não terão motivação para se esforçar e fazer a
diferença. O posicionamento do salário na faixa é uma
consequência do desenvolvimento técnico profissional e do
desempenho do funcionário.
Orçamento de promoções
As promoções são previsíveis, sendo relativamente fácil de se
preparar um orçamento para essa finalidade. Os percentuais de
aumentos também têm seus padrões para cada caso.
Os gerentes deveriam ter condições de prever, com base no
desenvolvimento profissional de seus liderados, as pessoas
passíveis de serem promovidas durante o ano. As promoções
não previstas, como aquelas que ocorrem em função da vacância
de algum cargo, podem ser consideradas como “substituições”, já
que não representa um custo adicional ao orçamento feito.
Orçamentos Anuais de Custos de Pessoal
Os orçamentos anuais de custos de pessoal podem ser
elaborados pelos gerentes de cada departamento. Os gerentes,
através desse exercício, tomam maior consciência das decisões
que devem tomar no futuro próximo em relação a seu pessoal.
Os principais itens necessários para elaboração desse orçamento
são:
Listagem individual dos funcionários da área, com:
• Cargo • Salário atual
• Previsão de promoções
• Previsão de aumentos por mérito
• Previsão de redução do quadro
• Previsão de aumento do quadro
A partir desses dados, a área de RH tem condições de estimar os
demais itens de custo diretamente relacionados com pessoal, tais
como:
• Provisões para férias
• Provisões para 13º salário
• Outras provisões (aviso-prévio, FGTS em demissões, auxílio-
enfermidade etc.)
• Encargos Sociais
• Benefícios
Planilha “Custo de Pessoal”
Esta planilha fornece um relatório que pode ser usado de duas
maneiras:
Para fazer previsões de custos de pessoal
Para fazer o acompanhamento dos custos de pessoal
Os números dos relatórios são extraídos de outros documentos
ou relatórios das diversas áreas da empresa. É um relatório que
pode ser facilmente preparado, uma vez que as fontes de
informações estejam organizadas.
A vantagem é ter em mãos em tempo hábil um relatório simples
contendo informações vitais para a administração da empresa e
de forma rápida (já que a contabilidade nem sempre pode fechar
os balanços mensais com a rapidez desejada).As fórmulas
contidas neste relatório são fórmulas aritméticas simples.
Colunas B a D
Contém informações dos custos do período.
Coluna E – Total Salários
Contém a soma das três colunas anteriores, no formato
=SOMA(B5:D5)
onde B5:D5 é o intervalo de células das despesas a totalizar.
Coluna F – Encargos Sociais
Contém uma fórmula correspondente a um percentual dos
encargos sociais (INSS e FGTS) incidentes sobre o valor da
coluna E.
Cada empresa pode usar um percentual específico. No caso
deste exemplo o percentual que utilizamos é de 36,8%. Formato
da fórmula:
=E5*0,368
onde E5 é a base e 0,368 a expressão do percentual aplicado
(36,8%).
Coluna G – Rescisões: Despesas Não Provisionadas
Despesas que não foram objeto de provisão em meses
anteriores, tais como multas do FGTS, Aviso Prévio Indenizado
etc.
Coluna H – Benefícios
Custos efetivos dos benefícios sociais no período (assistência
médica, vale transporte, ticket alimentação etc.).
Coluna I – Provisão para Férias
Provisão de um percentual sobre a folha do mês para pagamento
futuro de férias. O percentual pode ser personalizado para cada
empresa. No exemplo, estamos utilizando 1/12 da folha de
pagamento mais um 1/3 do valor da provisão para cobrir o
adicional legal de 1/3 do salário.
Formato da fórmula:
=E5/12*1,33
Onde E5 é a base de cálculo, 12 o número de meses do ano,
para efeitos de distribuição uniforme da provisão.
1,33 corresponde a 100% da provisão mais 33% desse valor.
Coluna J – Encargos Sociais Sobre Férias
Estamos utilizando no exemplo 36,8% sobre o valor da provisão
para férias. Formato da fórmula:
=I5*0,368
onde I5 é a base de cálculo e 0,368 corresponde ao percentual
utilizado (36,8%)
Coluna K – Provisão para 13º Salário
Estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento.
Formato da fórmula:
=E5/12
Onde E5 é a base de cálculo e 12 o número de meses para
distribuição uniforme da provisão.
Coluna L - Encargos sobre 13º Salário
Estamos utilizando 36,8% sobre o valor da provisão.
Formato da fórmula:
=K5*0,368
onde K5 é a base de cálculo e 0,368 corresponde ao percentual
utilizado (36,8%).
Coluna M – Totais
Nesta coluna as despesas são totalizadas na horizontal, no
formato:
=Soma(E5:L5)
Coluna Total Geral
Os totais desta linha são uma soma dos sub-totais de cada área:
Industrial, Administração e Comercial, no formato:
=B8+B13+B18
Como monitorar os custos de pessoal através de índices para análise da
produtividade dos recursos humanos
Principais índices indicadores da produtividade dos recursos humanos
1. Folha de pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou
Líquida
Geralmente este é um índice anual ou semestral. O período de
tempo da análise precisa ser longo o suficiente para se detectar
tendências firmes. Este é o índice que melhor reflete o
desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos
de novas tecnologias nos custos de pessoal.
2. Receita Bruta ou Líquida sobre número de funcionários
É uma outra forma de se ter uma referência fácil de ser entendida
e monitorada ao longo do tempo. O índice pode ser expresso
como um valor de receita por funcionário. É um número fácil de
ser lembrado e suas variações servem para analisar ou verificar
causas de melhora ou piora no desempenho humano.
3. Folha de pagamento mais encargos sobre número de
funcionários
É o indicador do custo ou despesa por funcionário. Suas
variações de um período para outro servem como um alerta.
Muitas podem ser as causas dessas variações, desde
ampliações do negócio, ampliação do quadro com ou sem
justificação.
4. Folha de pagamento mais encargos dividido pelo número de
unidades produzidas
É um indicador de produtividade setorial, por produto ou serviço.
Suas variações podem refletir desde melhora nos processos até
o impacto de novas tecnologias e equipamentos.
5. Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação ao
custo de pessoal
É um indicador que pode explicar eventuais alterações no “turn-
over”, de um período para outro. Seve como um alerta para uma
análise das políticas de Recrutamento e Seleção, de Treinamento
ou de Remuneração.
6. Custo de rescisões de contrato de trabalho em relação à
Receita Bruta ou Líquida É uma outra forma de se analisar as
alterações no “turn-over”. Serve com um alerta para os impactos
dos custos de pessoal sobre os lucros do período.
7. Custos de treinamento em relação à Receita Bruta ou Líquida
Há padrões de mercado para cada tipo de atividade. Serve para
orientar a empresa em relação à manutenção da competência de
seus profissionais.
8. Custos de treinamento em relação ao custo total de pessoal É
outra forma de se analisar se a empresa está mantendo uma
política adequada de treinamento.
9. Folha de pagamento mais encargos mais custos de
treinamento por funcionário Este é outro indicador que também
pode ser comparado com padrões de mercado, dentro da
atividade da empresa.
Como utilizar esses indicadores?
Comparando indicadores do período atual com indicadores de
períodos anteriores da mesma empresa. Esta comparação
também pode ser feita com os números de outras empresas, ou
do conjunto de empresas do mesmo setor de atividade.
Utilizando esses índices numa base contínua, é possível
identificar quantitativamente o efeito das políticas de recursos
humanos, tais como:
Administração de cargos e salários;
Políticas de recrutamento e seleção;
Programas de treinamento e desenvolvimento;
Como administrar o Plano de Cargos e Salários, considerando o estágio de
desenvolvimento e a cultura da empresa
Empresa jovem
O desafio é organizar (PCS) sem tolher a força que impulsiona a
empresa. O PCS deve ser o mais simples possível.
O importante é ter noção da importância dos cargos, para não
errar muito nos salários de contratação e nas promoções
internas.
Empresa em crescimento
O desafio é manter a competitividade da remuneração. Elas
precisam recompor seus quadros rapidamente, sob pena de
perder momentum. Geralmente não há resistências para a
adoção de uma política salarial competitiva, principalmente
quando a empresa tem uma genuína vocação para o seu negócio
(e não apenas a sorte de estar num negócio bom).
Empresa madura
O desafio é manter o equilíbrio, não entornar o caldo. Os
diretores e gerentes aceitam tomar decisões mais racionais (pelo
menos não insistem em aplicar suas próprias regras. Eles
aceitam as ponderações de especialistas).
Empresa estável
Há tendência para pagar bem, já está com os salários bem
calibrados, o desafio é não aumentar os custos.
Empresa comercialmente agressiva
Tende a pagar bem, procura esquemas alternativos como
remuneração variável. O desafio é fazer seus dirigentes
entenderem que nem todos os funcionários reagem bem a
desafios ou aceitam correr riscos, quando o assunto é sua própria
remuneração. Geralmente são empresas que não criam
dificuldades para a definição de uma política salarial adequada.
Empresa conservadora
É aquela empresa que já perdeu o apetite para correr riscos na
tentativa de melhorar seu desempenho, a qualidade de seus
produtos, serviços etc. Geralmente valoriza a manutenção do
status quo, em termos de filosofia gerencial. Tende a ser
burocrática. Tem pouca flexibilidade. Pode perder o bonde. O
desafio é não criar regras muito burocráticas ou inflexíveis no
PCS. Uma regra muito burocrática (que exija 32 aprovações para
a reclassificação de um cargo, por exemplo) na prática é o
mesmo que uma regra inflexível.
Como identificar potenciais problemas de desempenho, de
comunicação, de estrutura de cargo
Como identificar potenciais problemas de desempenho, de comunicação, de
estrutura de cargos e de organogramas, por meio da análise da curva salarial da
empresa
Check-up de uma administração salarial
A curva salarial de uma empresa reflete bem a forma como a
empresa é administrada. Prática Salarial SaudávelA curva salarial
dessa empresa é harmoniosa. Sua estrutura de cargos mostra
organização. Há uma hierarquia que mostra que as pessoas se
entendem, pois as distâncias entre os cargos permitem que as
pessoas falem a mesma língua.
Nessa empresa, muito provavelmente:
1) há um número adequado de funcionários;
2) o nível de satisfação dos funcionários é bom;
3) a receita por funcionário deve estar na média, comparando-se
com empresas similares.
Prática Salarial Inconsistente
A curva salarial dessa empresa mostra uma diferença muito
grande entre o perfil dos cargos administrativos / operacionais e
os cargos de gerência.
A hierarquia organizacional não demonstra uma organização dos
cargos conforme a exigência das tarefas.
Nessa empresa, a integração dos diferentes níveis hierárquicos
fica comprometida. Nessa empresa, muito provavelmente:
1) há funcionários em excesso;
2) o nível de insatisfação é alto;
3) seus custos são maiores do que os de outras empresas
similares.
Problemas causados por uma administração salarial deficiente
É bom ter em mente que uma administração salarial deficiente
nem sempre pode ser corrigida com ajustes na política salarial.
Há casos em que os salários estão até acima da média do
mercado e, mesmo assim, ocorrem os problemas abaixo
mencionados. Nestes casos, o problema é da qualidade da
gestão da empresa. A empresa precisaria rever sua filosofia de
gestão.
Quadro de pessoal sem qualificação e inchado
Ocorre porque a empresa tem um número de pessoas não
qualificadas em diversas áreas ou setores. A falta de qualificação
adequada dos funcionários é uma consequência de decisões ao
longo do tempo baseadas em definições incorretas de salário
para os cargos. A empresa tenta contratar pessoas qualificadas,
mas como o salário não está dentro dos padrões de mercado, a
empresa acaba tendo de contratar mais de uma pessoa para a
mesma função.
Gerentes oportunistas
Quando um gerente quer “incrementar” o status do seu cargo,
também procura contratar pessoas além do necessário, para
demonstrar que sua área é importante. Isso é feito de forma até
inconsciente. Quando a empresa não tem uma política salarial
bem definida, alguns gerentes podem querer tirar proveito da
situação, utilizando seu “prestígio” para fazer sua própria política
de administração de cargos e salários na sua área.
Insatisfação e falta de motivação
A insatisfação é contagiosa. A empresa perde quando a
insatisfação afeta os funcionários de maior potencial, aqueles que
poderiam contribuir para melhorar o desempenho da empresa. A
insatisfação e falta de motivação levam a um desempenho
profissional medíocre. Acaba ocorrendo o famoso fenômeno de
“a empresa finge que paga e os funcionários fingem que
trabalham”. São situações em que a falta de motivação é
generalizada.
Comunicação
Ocorre uma comunicação de baixa qualidade, quando não há
harmonia salarial, tanto na vertical quanto na horizontal da
estrutura organizacional, existindo grandes distâncias entre o
salário de um gerente e de um coordenador, por exemplo, ou
entre o salário de um coordenador e de um supervisor e a assim
por diante.
Outras situações não funcionais
O paternalismo, entendido como “premiação à obediência”,
também dificulta uma administração salarial saudável. O
paternalismo, ao longo do tempo, cria uma espécie de “Ação
entre Amigos”, que resiste a qualquer iniciativa de racionalização
da administração salarial.
O que fazer a respeito?
A primeira coisa a ser feita por quem está tentando melhorar a
qualidade da administração salarial da empresa é identificar a
“causa primeira” do problema. Essa causa primeira pode ser de
dois tipos. O problema pode ter origem na falta de critérios, de
conhecimento técnico para fundamentar a política salarial. Nesse
caso o problema pode ser resolvido com as instruções dadas
neste manual. Poderá ser necessária a assistência de um
profissional especializado, se a empresa estiver partindo do
“zero” em termos de administração salarial, ou pretender fazer
uma atualização significativa no seu sistema de administração de
cargos e salários. O problema pode ser de natureza “política”.
Ocorre quando, por uma infinidade de motivos, não há interesse
das pessoas que detêm o poder na empresa em mudar a
situação. Aqui a recomendação aos profissionais da área de
cargos e salários é ter paciência e tentar mostrar, com muito tato
e senso de oportunidade (timing), as distorções existentes.
Quando a causa do problema é política, a sua solução tem de ser
primeiro política e depois técnica.
 

Bibliografia/Links Recomendados
-http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/cargos_e_salarios.htm
-http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/9346/a-
importancia-do-plano-de-cargos-salarios-carreira-e-
remuneracao.html
-http://www.salariobr.com/