Segundo Oliveira (1987), o diagnóstico organizacional corresponde à primeira fase do

planejamento estratégico e procura identificar qual a real situação da empresa em determinado

momento, considerando seus aspectos internos e externos, verificando os seus pontos
positivos e negativos em relação ao processo administrativo; o diagnóstico é composto por :
pontos fortes da empresa, pontos fracos, oportunidades e ameaças, os dois primeiros
correspondem à análise interna e os últimos à análise externa. (fragmento retirado da
introdução)

Diagnóstico Organizacional

Primeiramente é importante definir diagnóstico organizacional, assim como conhecer

quais as diferentes denominações para o termo, o que depende do autor estudado e do foco de
estudo desse autor. Coopers & Lybrand (1996) usam o termo diagnóstico empresarial para
designar diagnóstico organizacional em seus estudos e o definem como uma atividade na qual
utiliza-se a experiência de um analista e uma metodologia adequada para aperfeiçoar o
conhecimento sobre a empresa, o que permite então indicar soluções adequadas para as
questões levantadas.
Pina et al. (1980, p.14), utilizando o termo diagnóstico de administração de empresas,
afirmam que o mesmo se constitui “num método de levantamento e análise, através de
questionários e dados quantitativos [...] das causas da baixa produtividade, do desempenho da
administração e da potencialidade da empresa”; acrescente-se que o autor ainda considera o
diagnóstico de administração como uma forma de identificar as deficiências e desequilíbrios
da empresa para permitir a elaboração de um programa de reorganização e propiciar a tomada
de decisão.
Por sua vez, e seguindo a mesma linha de pensamento, a de que o diagnóstico tem a
finalidade de fazer com que a realidade da empresa se torne clara para a própria empresa,
apenas com a diferença de que o seguinte autor trata também dos aspectos externos a
organização, Oliveira (1987, p.64) fala de diagnóstico estratégico que “corresponde à primeira
fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a uma pergunta básica:”
qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando o
que a empresa tem de bom, regular ou de ruim no seu processo administrativo”. Na definição
de Oliveira (1987) são exemplificados alguns componentes do diagnóstico estratégico, que
são as oportunidades e ameaças que são variáveis externas e não controláveis pela empresa e
que influenciam no seu desempenho interno, onde estão compreendidos outros dois
componentes, os pontos fortes e fracos da organização, variáveis que são controláveis pela
mesma. Ainda segundo Oliveira (1987), o ambiente externo e suas variáveis são premissas
básicas ao diagnóstico correspondente a uma análise estratégica.
Além de simplesmente defini-lo é importante entender por que o diagnóstico
organizacional deve ser feito, ou até mesmo quando deve ser feito. A respeito da finalidade de
um diagnóstico organizacional, Coopers & Lybrand (1996) consideram brevemente a questão
e acreditam que a realização de um diagnóstico é importante porque, dentro de uma
organização, qualquer visão é limitada e é preciso, por isso, utilizar-se de uma metodologia
estruturada e de diferentes visões para retratar de maneira adequada à organização como um
todo.
Pina et al (1980, p.14) abordam de maneira mais abrangente os objetivos do
diagnóstico organizacional, sendo estes que estes objetivos são “tomar medidas corretivas se a
empresa estiver numa situação crítica”, ou seja, identificar o problema pra encontrar uma
solução adequada; “facilitar o crescimento da empresa se ela está em expansão”, analisando
se esse crescimento está ocorrendo de forma desordenada ou não; “controlar periodicamente o
funcionamento da empresa”, para se ter um controle efetivo da mesma; “tornar clara a
situação da empresa para todos os seus responsáveis”, possibilitando uma visão global da
empresa; e “comparar a empresa com empresas similares”, o que aumenta a competitividade
da mesma.
Oliveira (1987) enfatiza que a alta administração deve estar estrategicamente
preparada para perceber os estímulos internos ou externos a organização, daí a necessidade de
se fazer um diagnóstico do ambiente interno e externo, pois ele prepara a empresa para o
desafio estratégico.
Referente a realização de um diagnóstico organizacional, Pina et al (1980) abordam as
etapas do trabalho do analista para realizar o diagnóstico da organização, as etapas
compreendem:
a) preparação, na qual o analista deve ter claro o seu objetivo dentro do que pretende
realizar durante o diagnóstico bem como colher as informações básicas sobre a
empresa a diagnosticar e dominar os questionários que irá utilizar;
b) levantamento, durante o qual o analista utiliza a técnica da entrevista por meio dos
questionários e a observação, essa etapa merece total cuidado pois o analista deve
escolher bem o entrevistado;
c) análise, etapa na qual a mesma pessoa que colheu os dados analisa-os, não há uma
regra estabelecida para o método de análise mais adequado portanto cabe ao
analista utilizar o mais racional possível adequado ao seu diagnóstico;
 d) quadro geral da empresa, que se trata de uma tabela com todas as áreas e subáreas
da empresa citadas e que deve ser preenchida pelo analista de acordo com os
resultados da pesquisa, servindo para que os gestores tenham uma visão global da
empresa e auxiliando-os a identificar áreas que precisem ser reformuladas ou
reorganizadas; e,
e) por último, deve ser feito um relatório final, contendo as conclusões do
diagnóstico, bem como recomendações para a empresa.
Em relação ao mesmo assunto, Coopers & Lybrand (1996) consideram quatro formas
de se fazer diagnóstico, que são as entrevistas, os questionários, a observação e a análise de
documentos, afirmando que “cabe ao consultor balancear essas formas e outras para atingir
seu objetivo de construir o retrato mais apurado possível da organização”.
Oliveira (1987) apresenta alguns roteiros para que o analista consiga extrair o máximo
de informações necessárias a uma análise efetiva do ambiente interno e externo, dentro das
necessidades da empresa; considerando todas as suas funções e as influências externas; para
identificar os pontos fortes e fracos da empresa e as oportunidades e ameaças que estão no
ambiente externo.
Retomando-se as finalidades do diagnóstico organizacional, a complexidade aparente
dos métodos de análise é justificada. Acrescentem-se ainda as vantagens que o diagnóstico
oferece para a empresa, como a possibilidade de identificar os problemas mais importantes e
determinar a prioridade de resolução deles; o fato de que a empresa fixa obstáculos a superar
e os considera para estabelecer as etapas de implantação das medidas e de controle; ele causa
um mínimo de transtornos às organizações; permite uma preparação psicológica às
modificações necessárias; estimula a criatividade das pessoas na organização; propicia a
aplicação de métodos novos de trabalho; desenvolve uma ação paralela entre a alta
administração e a base operacional da empresa; analisa as causas que afastem a empresa de
seus objetivos corretos; permite a comparação de diagnósticos realizados ao longo do tempo e
aumenta a visão empresarial (PINA et al, 1980).

REFERÊNCIAS

COOPERS & LYBRAND.Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São

Paulo: Atlas, 1996, p.117-142.
OLIVEIRA, Djalma Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceito metodologia e
práticas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1987.

PINA et al. Manual para diagnóstico de administração de empresas. São Paulo: Atlas,
1980.