FACULDADE SATC

IGOR GEORGE BORGES DRUDI

GESTÃO DO DESIGN: A EXPERIÊNCIA COMO META

ESTRATÉGICA NA EMPRESA LA MODA

Criciúma
Dezembro – 2012
 IGOR GEORGE BORGES DRUDI

GESTÃO DO DESIGN: A EXPERIÊNCIA COMO META

ESTRATÉGICA NA EMPRESA LA MODA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Graduação em
Design Gráfico da Faculdade SATC,
como requisito parcial à obtenção do
título de Bacharel em Design Gráfico.

Orientador: Prof. Dr. Jovani Castelan.

Professor da Disciplina: Prof. Ma. Cristiane Dagostim.

Criciúma
Dezembro – 2012
 IGOR GEORGE BORGES DRUDI

GESTÃO DO DESIGN: A EXPERIÊNCIA COMO META

ESTRATÉGICA NA EMPRESA LA MODA

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Graduação em
Design Gráfico da Faculdade SATC,
como requisito parcial à obtenção do
título de Bacharel em Design Gráfico.

Criciúma, (dia) de (mês) de (ano da defesa).

___________________________________________________
Professor e orientador Nome do Professor, Título.
Faculdade SATC

___________________________________________________
Prof. Nome do Professor, Título.
Faculdade SATC

____________________________________________________
Prof. Nome do Professor, Título.
Faculdade SATC
Dedico este projeto a Bruna, a minha
família e a meus estimados colegas da
La Moda.
Também dedico este projeto aos que
ousam.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço à grande aventura que é viver, e deste

modo, a todas as oportunidades e aprendizados proporcionados. À minha
família um agradecimento muito especial, cujos grandes exemplos de
caráter guiam meus passos. Referencias para a construção de uma vida
de empreendedorismo, honestidade e trabalho sério, mesmo com a
distância que o destino nos apresentou.
Agradecimento especial a Bruna Coral, esposa, amiga e parceira
nesta jornada, seu carinho e apoio foram fundamentais, companheira
incondicional para a vida.
Agradeço ao corpo docente e demais colaboradores da Faculdade
SATC, assim como a própria instituição, pela oportunidade oferecida
com este bacharel. Ao Jovani Castelan, professor e orientador, agradeço
pelo empenho e comprometimento em desenvolver este projeto.
Agradeço as empresas em que já trabalhei e as pessoas
fantásticas que conheci nesta caminhada, que em muitos momentos
foram fundamentais para meu crescimento.
E em especial, agradeço a empresa La Moda, por proporcionar a
incrível experiência de trabalhar, aprender, evoluir e me divertir ao
mesmo tempo. Conhecer e conviver diariamente com grandes mestres, é
um privilégio fantástico.
 “Design corajoso precisa de pessoas corajosas .” (Marc
Gobé, 2010, p.295)
 RESUMO

Esta proposta de modelo de gestão estratégica de design tem por

objetivo utilizar a concepções de gestão e design para a construção de
uma rede de fornecimento de experiências ao seu público,
condicionando um melhor posicionamento e mercado a empresa e,
consequentemente, uma possível melhor sustentabilidade do crescimento
da empresa. A proposta é fundamentada em áreas como gestão e
estratégia, design e emoção, partindo do pressuposto que as ciências são
correlacionadas por trabalharem com os aspectos comportamentais do
indivíduo e do seu coletivo.

Palavras-chave: Gestão do design; design estratégico; design emocional;

experiência.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Teoria da Administração atualmente .................................... 20

Figura 2 – Componentes da estratégia ................................................... 28
Figura 3 – Níveis de design .................................................................... 29
Figura 4 – Inter-relação dos níveis estratégico, tático e operacional ..... 30
Figura 5 – Posicionamento de design, gestão e estratégia ..................... 32
Figura 6 – Disco Integrador da Gestão do Design nas Unidades de
Negócio .................................................................................................. 38
Figura 7 – Níveis emocionais ................................................................. 39
Figura 8 – Regiões do cérebro ................................................................ 41
Figura 9 – Modelo Pragmático e Hedônico............................................ 45
Figura 10 – Teoria do Flow .................................................................... 46
Figura 11 – Desenvolvimento de cenários estratégicos ......................... 49
Figura 10 – Representação gráfica da identidade La moda.................... 50
Figura 11 – Flagship Store LP Balneário Camboriú .............................. 51
Figura 12 – Representação gráfica da identidade da marca Lança
Perfume .................................................................................................. 55
Figura 13 – Hierarquia organizacional da La Moda............................... 56
Figura 14 – Modelo de Gestão Estratégica de Design para a La Moda . 58
Figura 15 – Expansão do Campo de atuação do Design ........................ 59
Figura 16 – Campo de atuação dos Setores da Empresa ........................ 59
Figura 17 – Campo de atuação dos Setores da Empresa ........................ 60
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Correlação de design e gestão .............................................. 27

Tabela 2 – Níveis de Design .................................................................. 31
Tabela 3 – Níveis de ação do design ...................................................... 32
Tabela 4 – Os três níveis de gestão do design como metas corporativas34
Tabela 5 – As três fases de implantação da gestão do design estratégico
................................................................................................................ 35
Tabela 6 – Primeira fase de implementação da gestão do design
estratégico .............................................................................................. 35
Tabela 7 – Segunda fase de implantação do design estratégico............. 36
Tabela 8 – As estratégias para a gestão do design ................................. 36
Tabela 9 – Terceira fase de implantação da gestão do design estratégico
................................................................................................................ 37
Tabela 10 – Níveis de processamento de cérebro .................................. 42
Tabela 11 – Análise SWOT da La Moda ............................................... 53
Tabela 12 – Os dez mandamentos do design interno eficaz .................. 62
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13
1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES 14
1.2 ORGANIZAÇÃO 15
1.3 OBJETIVO GERAL 15
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO 16
2.1.1 História da Administração 17
2.1.2 Evolução da Administração 17
2.1.2.1 Ênfase nas Tarefas 17
2.1.2.2 Ênfase na Estrutura Organizacional 18
2.1.2.3 Ênfase nas Pessoas 18
2.1.2.4 Ênfase nas Tecnologias 19
2.1.2.5 Ênfase no Ambiente 19
2.1.2.6 Ênfase nas Competências e na Competitividade 20
2.1.3 A Teoria da Administração atualmente 20
2.2 MARKETING 21
2.3 DESIGN 22
2.3.1 História do Design 23
2.3.2 Gestão do Design 25
2.3.3 Design Estratégico 27
2.3.4 Modelos Estratégicos 34
2.3.4.1 Modelo de Mozota 34
2.3.4.2 Modelo de Martins e Merino 37
2.3.5 Experiência e emoção no Design 38
2.3.5.1 Fisiologia da emoção 40
2.3.5.2 Sentidos 42
2.3.5.3 Visão, Gestalt e Cores 43
2.3.5.4 Olfato 44
2.3.5.5 Audição 44
2.3.5.6 Tato 45
2.3.5.7 Estrutura da experiência 45
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 48
4 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 50
4.1 CENÁRIO VIGENTE NA LA MODA 50
4.1.1 Histórico 50
4.1.2 Visão, Valores e Missão 52
4.1.3 Análise SWOT 53
4.1.4 Imagem e identidade de marca 54
4.1.5 Estrutura organizacional 56
4.2 CENÁRIO PROPOSTO PARA A LA MODA 57
4.2.1 O design dentro da La Moda 62
4.2.1.1 Estruturação do design 63
5 CONCLUSÃO 65
REFERÊNCIAS 67
1 INTRODUÇÃO

O design como processo projetual é parte da formação e

embasamento de trabalho dos designers. Essa visão clássica do design
cuja atividade é a mescla de técnica e criatividade com a meta de
solucionar problemas, não satisfaz às necessidades do dinâmico mercado
globalizado, de modo que o consumidor é também o coelaborador do
produto final, por meio de interações sociais e comportamentais.
Os modelos de gestão de design já abordam muito da adequação
de seus processos para resultar uma experiência emocional positiva, não
apenas em produtos e sistemas de comunicação. Mas apresentar o foco
na experiência e nos fatores emocionais envolvidos, tanto no processo de
gestão como nos resultados projetados, pode ampliar a visão de inovação
e sustentação na sociedade.
A proposta de um modelo de gestão de design na empresa La
Moda é fundamentada a partir da análise de cases 1, dessa forma será
proposta a implementação de uma gestão de design com foco estratégico
e sistêmico, relacionada aos cenários atuais de gestão implantados, sua
relação com o design e foco na experiência de consumo.
Em uma empresa que mantém um ascendente sucesso comercial,
com uma estrutura de gestão sólida, por que implementar processos
gerenciais com foco no design? Em vista deste questionamento, esta
pesquisa será desenvolvida, considerando que o design é mais que um
processo projetual, é uma cultura de inovação que, de forma profunda, se
conecta emocionalmente com os consumidores, tornando sua
implementação uma estratégia para perpetuar o sucesso da organização.
Em uma visão holística dos processos organizacionais e
estratégicos de uma instituição, vê-se que muitos conceitos são comuns
às disciplinas de design e gestão, apesar das diferenças cognitivas entre
ambas, como as dimensões racionais e financeiras da gestão contrapondo
com a visão experimental, intuitiva e arrojada do design. O domínio da
abordagem administrativa dos preceitos de design - para a convergência
de uma aplicação ampla em toda a organização - focam o perfil do
profissional gestor e estratégico. Mas o entendimento pleno dos
processos mentais que determinam o comportamento, tanto do ponto de
vista biológico quanto psicológico, acarretará em uma nova gama de
produtos, serviços e processos mais atrativos e realizadores empáticos.

1
Termo inglês que refere se a acontecimentos, casos. Em negócios, trata se de eventos
históricos específicos em empreendimentos.
13
1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES

Em uma época de mudanças silenciosas, rápidas e avassaladoras,

o entendimento corporativo sobre suas inter-relações atinge um nível
cujo foco gerencial de instituições, processos e projetos é o
comportamento humano. Globalmente ocorre uma recente crise
financeira, mudanças climáticas que desafiam o modelo tradicional de
industrialização, revoluções em países com regimes ditatoriais, uma
Europa em recessão e países emergentes com grande poder econômico.
A tecnologia sem fronteiras é a grande arma da geração Y 2, que por
meio da internet e suas redes sociais, marcas de grande valor simbólico,
configuram uma nova relação entre consumidores e produtores.
No competitivo cenário global dos negócios, a La Moda
necessitou acompanhar as constantes alterações no mercado atuante,
preparando se a sua imprevisibilidade e dinamismo através de estratégias
gerenciadas de forma continua e sistêmica. Obteve um crescimento
admirável adotando uma visão arrojada sobre sua atuação no mercado,
investindo na construção de uma marca sólida.
Contudo, a sustentabilidade desse padrão de desenvolvimento
pode ser avigorada com a implantação de uma cultura de design e
inovação, inserida de forma estratégica como gestão organizacional no
cotidiano da instituição. Companhias orientadas pelo design mudaram
seus horizontes de forma concisa e marcante, rompendo com o status
quo vigente no mercado, premeditadamente criando relacionamentos
com o público e construindo experiências emocionalmente relevantes.
Assim, existem modelos de gestão com foco na essência humana
e não somente no lucro e desempenho industrial, no qual vanguardistas
semeiam e colhem bons resultados com essa nova perspectiva sobre o
mercado. A gestão dos processos de design amplia a capacidade
estratégica devido as suas intrínsecas relações com a indústria, a
comunicação e o marketing. Dessa forma, esta pesquisa procura mostrar
a importância de uma empresa, neste caso a La Moda, maximizar suas
ações focalizando as dinâmicas comportamentais humanas por meio da
gestão estratégica do design.
Como contribuição à empresa e a seu público, chega-se à
satisfação do público em seus relacionamentos com a marca. Tal
estratégia se mostra de suma importância no acirrado e competitivo
mercado mundial, sob a influência de uma crise financeira global e da
competição internacional em território nacional. Isso porque ferramentas
que não colocarem o fator humano como principal catalisador das
estratégias da empresa, implantando a cultura do design no planejamento
estratégico da corporação como um fator decisivo para o sucesso da
marca, irão perder mercado para estratégias corporativas mais empáticas

2
Geração dos nascidos entre aproximadamente 1981 e 2001, também chamada de
geração do milênio
14
e eficientes. Logo, a ausência de uma cultura de design e inovação
estimulada de forma estratégica é um problema real a ser resolvido.

1.2 ORGANIZAÇÃO

Este projeto é dividido em quatro capítulos com o intuito de

promover o melhor entendimento possível da obra.
Primeiro Capítulo: expõe uma introdução geral do problema e os
objetivos propostos.
Segundo Capítulo: a fundamentação teórica apresenta a pesquisa
sobre design, gestão e formação da experiência. Correlaciona
planejamento estratégico e cultura de design, além de estudos sobre a
construção de experiências relevantes para o publico.
Terceiro Capítulo: os procedimentos metodológicos que norteiam
a proposta do projeto,
Quarto Capítulo: aplicação da análise de cenários que permeiam
o planejamento estratégico, projetando o modelo de gestão no cenário
futuro.
Quinto Capítulo: a conclusão das contribuições e pontos de
continuidade de pesquisa do projeto.

1.3 OBJETIVO GERAL

-Desenvolver uma proposta de modelo de gestão baseada nos

conceitos de gestão de design, aplicável no desenvolvimento de novas e
eficientes formas de relacionamento com o público, que contribua para a
sustentabilidade financeira da instituição.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Aplicar os conhecimentos adquiridos na graduação para o

desenvolvimento de uma proposta aplicável em uma situação real.
- Estudar a gestão de design como um modelo organizacional
plano e flexível.
- Verificar a possibilidade de integração entre os modelos
clássicos de gestão e a abordagem emocional do design.
- Analisar como o design impacta o atual cenário.
- Verificar a possibilidade de integração entre os modelos atuais
de gestão e a abordagem emocional do design

15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para a formação desta pesquisa, uma série de teorias, autores,

pesquisas e cases foram catalogados e examinados para fundamentar os
objetivos aqui propostos. Analisar administração, gestão, processos
fisiológico, cognitivos e emocionais humanos, além de outros temas que
já permeiam o âmbito do design, agregaram muito no objetivo proposto.
A acuidade aplicada nesta fase fornece a sustentação necessária para a
análise e conclusão a respeito dos aspectos emocionais e
comportamentais na relação design e administração.

2.1 ADMINISTRAÇÃO

Segundo Maximiano (2002), administrar é alcançar

resultados importantes por meio da transformação de recursos e aptidões
disponíveis, de modo planejado, organizado, dirigido e controlado em
todos os setores da empresa com o máximo de eficácia e eficiência.
Além disso, define-a como uma arte, ciência e técnica. Chiavenato
confirma:
É uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de
conhecimentos científicos e devidamente codificados, uma
tecnologia que produz ferramentas de utilização para obter
resultados e uma arte em lidar com situações concretas e
abstratas. (CHIAVENATO,2007, p.04)

Mas administração é mais que uma fórmula linear, de acordo

com Chiavenato (2007) é um sistema que conta com integração,
conjunção, arranjo, foco e impulsionamento. Isso torna a atividade um
empreendimento focado no resultado. Devido a essa característica
marcante, foi uma ciência que proporcionou o enorme desenvolvimento
da humanidade, permitindo que todo novo avanço científico se torne um
produto ou serviço disponível da melhor forma para a população.
Engloba uma vasta gama de profissionais que, de forma convergente e
integrada, aplicam o conhecimento administrativo em prol de seus
resultados.
No desenvolvimento histórico desta ciência, diferentes
abordagens surgiram e se desenvolveram, deste modo, entender a
trajetória histórica destas abordagens é importante para a compreensão
do cenário atual da administração.

16
2.1.1 História da Administração

A administração surgiu pela necessidade do crescimento

gradativo da complexidade das instituições. A Teoria Geral da
Administração (TGA) evoluiu da Teoria das Organizações (TO), pois a
TGA em sua essência trata do estudo da operação da administração nas
organizações.
Seu início ocorreu de forma simples e preocupada apenas
com princípios fundamentais para a manutenção das instituições,
focando problemas imediatos a serem solucionados e a pronta aplicação
das medidas necessárias.
Conforme se elevava gradativamente a complexidade dos
sistemas e processos nas organizações, os métodos e técnicas gerenciais
evoluíam de forma continua no decorrer da história da TGA.

2.1.2 Evolução da Administração

A evolução da Teoria Geral da Administração passou por

marcantes fases, de acordo com Chiavenato (2007): fase da ênfase nas
tarefas, ênfase na estrutura organizacional, fase da ênfase nas pessoas;
fase da ênfase nas tecnologias, fase da ênfase no ambiente e finalizando
com a fase da ênfase nas competências e competitividade.

2.1.2.1 Ênfase nas Tarefas

Fase também conhecida como Administração Científica,

cujo foco na eficiência industrial levou os administradores a buscarem os
métodos da ciência para atingirem seus objetivos. O engenheiro
Frederick C. Taylor (1856-1915) foi o precursor desta trilha no início do
século XX, incitando uma grande mudança no comportamento
corporativo e industrial da época.
Por meio de métodos da engenharia buscou eliminar o
desperdício e maximizar a produtividade, transformando o cenário
industrial, de forma que a técnica de produção era fundamentada na
experiência anterior do operário, o que causava uma grande
variabilidade nos métodos de trabalho, inserindo um profissional
especializado no programa das tarefas dos operários, o que levou a uma
normatização dos processos e melhoria no controle, de acordo com
Motta (2002).
Uma das características deste controle e busca por
maximizar a produtividade foram os estudos de tempo e movimento, por
meio da observação e cronometragem para chegar a um tempo médio

17
necessário para o operário realizar a tarefa. Por intermédio dessa
normativa, os operários eram treinados e selecionados.

2.1.2.2 Ênfase na Estrutura Organizacional

Nesta fase, Motta (2002) explica que ampliando a visão de

gestão da TGA, a ênfase na estrutura organizacional soma a ideia de
foco na eficiência máxima do operariado para uma estruturação de
cargos e níveis hierárquicos de modo dirigido e controlado. Dentro desta
fase houve abordagens distintas: a Teoria Clássica, a Teoria da
Burocracia e a Teoria Estruturalista.
Maximiano (2002) afirma que o engenheiro Henry Fayol
(1841 - 1925) contribuiu introduzindo a Teoria Clássica, apresentando a
instituição como a síntese de seus diversos setores inter-relacionados.
Max Weber compôs a Teoria da Burocracia, uma organização
extremamente racionalista que por meio de diversas normas, buscou a
padronização comportamental dos envolvidos neste sistema buscando a
previsibilidade e máxima eficiência.
A Teoria Estruturalista vem de uma reflexão sobre o rígido
mecanismo de regulamentos do modelo burocrático, com foco na análise
organizacional tanto formal quanto informal, adotando tanto princípios
da TGA quanto alguns da teoria das relações humanas.

2.1.2.3 Ênfase nas Pessoas

Maximiano (2002) descreve que após a rigidez da Teoria

Clássica e da Teoria da Burocracia, surge uma abordagem da TGA com
enfoque nas pessoas, e é seccionada em duas vertentes humanísticas: a
Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental.
A primeira corrente a surgir foi a Teoria das Relações
Humanas, tendo como exploradores Elton Mayo (1890 - 1949) e Kurt
Lewin (1890 - 1947), vindo com uma proposta humanista e
democratizante, como cita Chiavenato (2007):

A escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os

conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clássica -
como os de organização formal, autoridade e
responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos
de tempo e movimento, eficiência, departamentalização,
princípios gerais de administração entre outros - para
substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da
Psicologia e Sociologia industriais, tais como organização
informal, motivação, comunicação, liderança, incentivos
sociais, etc. (CHIAVENATO,2007, p.18)

18
 Essa nova abordagem foi inconclusiva, sendo considerada
também demagógica e manipuladora por reabaixar o valor simbólico das
recompensas salariais e omitir um embate de interesses: a da corporação
que visa a maximizar seu faturamento e a do operariado que visa
melhores salários. Mas a Escola das Relações Humanas contribuiu muito
para contrapor o taylorismo e a TGA clássica, afirmando que esses
estilos limitam o desenvolvimento pessoal, levando à falta de motivação,
baixo nível de desempenho e competição destrutiva.
A Teoria Comportamental procede da Escola das Relações
Humanas, concentrando seu foco de estudo nos sistemas de tomada de
decisão, ainda focando nas relações comportamentais, de acordo com
Motta (2002).

2.1.2.4 Ênfase nas Tecnologias

Fase em que o foco dos sistemas gerenciais, técnicos e

sociais da organização no alcance das metas estabelecidas a serem
atingidas visa o aproveitamento máximo da tecnologia, lidando com
automação, cibernética, robotização e outros processos tecnológicos,
agregando, de acordo com Chiavenato (2007).
Essa ênfase da gestão foi de suma importância para o
florescimento da próxima fase, a Ênfase no Ambiente, pois muitas de
suas características técnico-administrativas foram absorvidas com
aplicações direcionadas em outros quadrantes, relata Motta (2002)

2.1.2.5 Ênfase no Ambiente

Maximizar o desempenho da organização lidando com as

demandas ambientais, como cita Chiavenato (2002, p.21) “marca a
ampliação máxima do objeto de estudo da administração: as empresas e
os ambientes que envolvem”. Os estudos em gestão neste âmbito
ampliam-se além da análise da estrutura corporativa, abrangendo
também as variáveis externas que influenciam e interagem estrutural e
comportamentalmente.
Maximiano (2002) explana sobre a adaptabilidade dos
empreendimentos ao seu entorno ambiental, apresentando a organização
como uma variável influenciada e influenciadora de determinado
ambiente, fazendo um contraponto às abordagens rígidas e mecanicistas
da administração.

19
2.1.2.6 Ênfase nas Competências e na Competitividade

Nesta fase, aborda-se o fato de que em uma era em que o

conhecimento é atualizado constantemente e de forma não linear, as
competências são bens tão importantes a se administrar quanto os
demais recursos das corporações. Segundo Chiavenato (2007), “as
competências são dinâmicas, intangíveis, mutáveis e garantidoras de
competitividade organizacional”, assim se exemplifica a importância do
patrimônio intelectual e humano das organizações no competitivo
mercado global.

2.1.3 A Teoria da Administração atualmente

O atual cenário é muito desafiador e intricado, de acordo com

Motta (2002). As seis variáveis apresentadas são adequadas de acordo
com a proposta organizacional, compondo uma interação e uma
interdependência entre os seis níveis, com um efeito multiplicador
constante, em vista que suas operações em conjunto tem a validade que
o foco em uma ou outra vertente.
Chiavenato (2007) afirma que “o comportamento destas
variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influência e é influenciado
pelas outras variáveis”. A figura 1 exemplifica a visão dos autores a
respeito das correlações sistêmicas apresentadas:

Figura 1 – Teoria da Administração atualmente

Fonte: Chiavenato (2007), com adaptação
20
 As relações entre administração e design são intrínsecas, pois
suas histórias evoluíram conjuntamente com desenvolvimento social e
tecnológico da humanidade, tornando o domínio de suas abordagens um
diferencial competitivo de grande valor.
Com o advento da revolução industrial e da crescente
necessidade por novos produtos e serviços, a gestão e o design iniciaram
suas histórias com o intuito de otimização formal dos processos
industriais e comerciais, e no decorrer da evolução histórica ganharão
atributos estratégicos e relacionados ao ser humano, com influencia
sobre o ambiente social e ambiental. Para a melhor compreensão desta
relação entre as ciências, é necessário conhecer o desenvolvimento
histórico de ambas.
Um setor fundamental para a integração das ciências de gestão e
de design é o marketing, pois é aquele que compreende o mercado e
viabilizará comercialmente as estratégias da organização.

2.2 MARKETING

O marketing é um segmento estratégico, pois é o processo que

compreende o mercado como um todo, de forma planejada e com ações
definidas, definindo distribuições de produtos ou serviços, preços,
promoções e trocas, de acordo com Martins e Merino (2011). Tem
intrínseca relação no entendimento do que demanda o mercado, assim
como as razões e consequências dos comportamentos de consumo do
publico.
Utiliza-se de ferramentas estratégicas como os conceitos do
composto de marketing, da pesquisa, da segmentação e do
posicionamento de mercado, trabalhando em conjunto com as ações de
design. Best (2009) afirma que o marketing tem um papel fundamental
dentro da organização, que em conjunto com o departamento de design
tornam-se importantes vantagens competitivas.
De acordo com Basta et. al. (2006) o composto de marketing ou
marketing mix pode ser resumido no que é hoje conhecido por 4 P’s,
produto, preço, praça e promoção. O produto são os benefícios tangíveis
ou não que a corporação oferece em troca de recursos, projetados afim
de satisfazer desejos de determinado publico. Preço é o valor pago pelo
consumidor em troca do produto, praça são os canais de distribuição
envolvidos para a chegada do produto ao consumidor e promoção é o
programa integrado de comunicação de marketing, que atua por meio de
métodos como a publicidade, a propaganda e as relações públicas
Complementando a abordagem do marketing e do design como
ciências para fundamentais para a organização, Mozota (2011, p.109) diz
que “são filosofias de negócios focalizadas nos desejos e necessidades
do consumidor”, exigindo ações coordenadas a longo prazo com foco na
21
satisfação do público, e mais especificamente o marketing, ações de
cunho comercial e financeiro.

2.3 DESIGN

Design é uma terminologia que possui uma grande gama de

definições e aplicações, sendo muito discutida desde o advento da
Revolução Industrial. Na análise de sua etimologia, encontra-se uma
origem latina em designare, que pode ser transcrito como desenhar ou
designar. Mas o termo design é um abrangente substantivo e verbo na
língua inglesa, significando projeto, desenho ou desígnio; assim como
verbalizando projetar, desenhar, planejar, delinear ou designar, de
acordo com Mozota (2011).
Para Martins e Merino (2011), é um termo que abrange toda
a amplitude do significado de projeto, indo da aplicação de progressos
qualitativos em produtos, sejam por meio de uma nova configuração do
mesmo, avanços em sustentabilidade e acessibilidade, aprimoramentos
dos processos e qualidades estéticas, não existindo uma tradução
adequada do termo em língua portuguesa.
A descrição de design se configura como uma multifacetada
atividade criativa que institui qualidades projetivas de produtos,
processos e serviços em toda sua cadeia sistêmica, segundo o site da
International Council Societies of Industrial Design (ICSID 3), entidade
internacional que agrega todas as associações de designers pelo mundo.
De acordo com Mozota (2011), essa definição embasa a afirmação que
os profissionais de design são especialistas na habilidade de conceber a
forma e o processo a partir de uma formação intelectual multidisciplinar,
evitando a imagem popularmente distorcida de que o design tem foco
somente na implicação estética.
O profissional que atua neste campo é o designer. Classe
que, segundo Martins e Merino (2011), consta no catálogo geral de
profissões do Ministério do Trabalho, mas que ainda não possui sua
função regulamentada por lei, sendo este um grande anseio das
associações profissionais da classe. O perfil do designer era definido
como de um projetista e organizador da informação até meados dos anos
90, mas isso ganhou um novo panorama no começo deste século,
período em que o designer desenvolveu um novo aspecto: o da gestão.
Isso acontece simultaneamente a uma transformação no mundo dos
negócios, mais focado em processos que envolvam as intrínsecas
relações humanas com os bens de consumo.
Os autores ainda destacam que a formação do profissional
deve oferecer uma visão sistêmica sobre os processos de projeto,
abrangendo da operacionalidade até a abordagem estratégica, focando

3
Disponível em: <http://www.icsid.org/ about/about/articlesuç31.htm>. Acesso em: 16
set. 2012.
22
em soluções e tendo os problemas como fatores de origem das
necessidades.
O desenvolvimento histórico do design tem estreitas relações
com as expressões artísticas, a revolução industrial e o desenvolvimento
tecnológico e econômico; por isso compreender a historia do design e a
historia da administração são fundamentais.

2.3.1 História do Design

Segundo Cardoso (2004), o design teve o estudo formal de sua

história a partir da década de 20, de modo que amplas tendências sociais
e culturais o acondicionaram neste trajeto histórico, tendo o design sua
origem tão conflituosa quanto sua própria definição,. Este início
conturbado, que incidiu a transição entre artesanato, produção
mecanizada e projeto, inicia-se a partir do século 15 com a inovação da
imprensa com tipos móveis na Europa, mas vários fragmentos históricos
remontam até raízes da Roma Antiga, conforme Burdek (2010).
A acepção contemporânea do design se compôs a partir da
Revolução Industrial, em meados do século 19, de modo que a separação
do projeto da fabricação torna se uma das principais características entre
o processo artesanal e a manufatura industrial.
A Inglaterra foi um rico berço para o florescimento do design,
com nomes como Joseph Paxton e seus icônicos projetos Palácio de
Cristal e cadeira Thonet Bristol. Aplicou sua bagagem multidisciplinar
nos projetos, como no caso do Palácio, por meio de sua experiência
como horticultor construtor de estufas, sendo fundamental para o
desenvolvimento do prédio de exposições com vigas e módulos
intercambiáveis; e na cadeira Bristol, cuja a implementação da técnica
empregada em barcos para o encurvamento da madeira é um grande
exemplo do emprego do pensamento integrador do designer.
Outro ícone desta geração foi Willian Morris, líder do
movimento Arts and Crafts. Defendia o equilíbrio entre função e
decoração do produto do artesão, que embora tivessem uma produção
mecanizada, ainda refletia a expressão do criativo envolvido. A Art
Noveau absorveu muitos dos ideais de Morris, tendo seu
desenvolvimento pleno na França, se caracterizava pela unidade estética
das obras e as ornamentações orgânicas, explica Mozota (2011).
Burdek (2010) descreve que na Alemanha, Hermann Muthesius
fundou a Deutscher Werkbund em 1906, como uma associação
organizada de industriais, artistas e artesões, cujo desígnio era a sinergia
entra a manufatura e a arte na formação de profissionais. Deste
movimento, surgiram notórios nomes como Mies Van der Rohe, Walter
Groupius, Peter Behrens e Le Corbusier. Sobre Peter Behrens, Mozota
(2011) salienta “tornou-se o primeiro designer oficial da época moderna,
na AEG, uma empresa alemã de eletricidade.” Com uma concepção
sistêmica e global, projetou o parque fabril, novos produtos, materiais
23
gráficos como embalagens e materiais de marketing, entre tantos outros
projetos. Um marco para a definição profissional do design.
Sobre a Bauhaus, Cardoso (2004) descreve que esta surgiu da
unificação de duas escolas já existentes na Alemanha, cuja direção ficou
a cargo de Walter Gropius. Um movimento que buscava esmero estético
por meio do funcionalismo, tornou se um arquétipo usado por escolas de
design em todo o mundo. Um estilo que miscigenou arte e técnica de
forma concisa e abrangente, disseminando essa cultura por todo o
mercado global, nas palavras de Burdek (2010): “Groupius criou com
isso os fundamentos para a mudança da prática profissional do
tradicional artista/artesão no designer industrial como conhecido
atualmente”. A Bauhaus dissolveu suas atividades em 1933, pressionada
em diversos fatores, preponderantemente políticos relacionados à
tomada do poder alemão pelos nazistas.
Consciente da necessidade de recuperar o mercado após
maturação da Bauhaus e a crise de 29, com produtos mais empáticos e
com grande apelo comercial, o designer torna-se um profissional
demandado pela indústria americana de acordo com Mozota (2011), com
um grande nicho para profissionais competentes que já atuavam em
equipe e adequavam a criatividade às resguardas industriais, trabalhando
como consultores independentes ou nas primeiras agências. Neste início,
não aplicavam mudanças profundas nos produtos, seguindo muitas vezes
tendências estéticas para composição do projeto, assim, por muitas vezes
ficavam conhecidos pela alcunha styling. A indústria automobilística
ofereceu grande demanda por design, criando departamentos de internos
de estilo, uma demonstração do início da preocupação dos efeitos da
estética sobre o público consumidor. Durante todo esse período de início
das atividades do design, a Bauhaus foi a grande formadora desta
geração muito ligada a indústria.
Posteriormente a Bauhaus, a Hochschule for Gestaltung , ou
Escola Superior da Forma, de Ulm, surge como a grande influenciadora
no ensino e pesquisa em design. Suas atividades iniciaram-se em 1956
quando primeiramente seguiu densamente o modelo da Bauhaus, para
em seguida desenvolver se plenamente como um ícone para o
incremento da indústria alemã, até sua dissolução em 1968, conforme
Burdek (2010).
Os anos sessenta foram marcados pela intensidade com que o
debate sobre a vertente funcionalista e a vertente mais conceitual se
desenvolveram, de acordo com Burdek (2010) e Mozota (2011). O
design apresentou uma linha mais humanista, assimilando flancos
culturais como o Pop Art, pós - modernismo e a contra cultura. Essa
linha de pensamento holístico chocou com o funcionalismo amplamente
impregnado na cadeia produtiva industrial vigente.
Os autores ainda apresentam o cenário dos anos 80, década que o
design já não embatia funcionalismo e contemporaneidade, mas se
tornou globalizado e ligado às culturas, com grande apelo às tendências,

24
ao lifestyle 4, a estética e as artes. Essa premissa pós - modernista,
empática e ideológica estreitou muito a relação com a indústria,
evoluindo em suas diversas disciplinas de estudo até os dias de hoje.

2.3.2 Gestão do Design

Nesta concepção gerencial dos processos inerentes ao

design, Mozota (2011) elucida que esta é uma abordagem de gestão
plana e flexível que estimula o empreendimento, a tomada de riscos, a
independência e a criatividade; sendo uma opção de progresso do
modelo de administração taylorista, verticalizado e rígido. De forma
mais objetiva, diz que este modelo de gestão é o processo de
gerenciamento dos ativos de design, integrando o design na estrutura
corporativa de forma estratégica e abrangente.
Do mesmo modo, de acordo com o Design Management
Institute 5, a principal entidade internacional em gestão do design,
fundada em 1975, a gestão do design busca integrar design, inovação,
tecnológia, gestão e clientes para oferecer vantagem competitiva por
meio de fatores econômicos, sociais, culturais e ambientais. Afirma que
a abrangência da gestão do design aplica-se em suas diversas facetas,
incluindo operações de design, pessoal, métodos e processos para a
defesa estratégica do design em toda a organização como um
diferenciador-chave e impulsionador do sucesso organizacional.
De acordo com Martins e Merino (2011), esta abordagem é
uma evolução gradual e histórica no campo da administração,
reconhecendo a integração da estratégia da empresa a coordenação dos
processos de design, em que os projetos não mais são vistos de forma
isolada e operacional, mas sim de modo estratégico e sistêmico.
Em adição, Burdek (2010) enfatiza o paralelo evolutivo entre
o design e a gestão, afirmando que a partir dos anos 60 ” desenvolveram-
se nos paises anglo-saxônicos as primeiras tendências à valorização da
gestão do design no contexto empresarial; falava-se do Design
Management”. Afirma ainda que o termo ganhou impulso a partir dos
anos 80, com os crescentes estudos e cases de sucesso. Sinergia entre
"design" e "negócio" para otimizar a eficácia do planejamento

4
Lifestyle é um termo da língua inglesa, que significa as atitudes de um indivíduo, seus
valores ou sua visão de mundo. Um conjunto de símbolos culturais que ressoem
como identidade pessoal. Nem todos os aspectos de um estilo de vida são
voluntários, pois estes sofrem grande influência do ambiente e da cultura.
5
What is design management? Disponível em:
<http://dmi.org/dmi/html/aboutdmi/design_management.htm>. Acesso em: 16 set.
2012.
25
estratégico, assim Mozota (2011) sintetiza a amplitude do termo gestão
do design. Nesse sentido,

A gestão do design é a implementação do design como

programa formal de atividades dentro de uma corporação
por meio da comunicação da relevância do design para as
metas corporativas de longo prazo e da coordenação dos
recursos de design em todos os níveis da atividade
corporativa para atingir os seus objetivos. O papel da
gestão do design também é promover a compreensão da
importância do design para a realização das metas a longo
prazo da empresa e coordenar os recursos de design em
todos os níveis. (MOZOTA, 2011, p.95)

A origem do termo vem da Inglaterra, na língua inglesa

design management, a partir da década de 60, quando os modelos
tradicionais administrativos começaram a compreender o design como
ferramenta estratégica, em que duas realidades com atributos
contrapostos principiavam a se miscigenar para a formação do cenário
atual de design corporativo vigente atualmente. Devido a algumas dessas
qualidades antagônicas entre os processos tradicionais de gestão e a
política de design, existe uma resistência em alguns indivíduos e
organizações em compreender essa abordagem. Isso vale tanto para o
designer que vê a administração somente pela ótica do racional, finaceiro
e burocrático, quanto para os administradores que compreendem o
design como uma mera atividade artística. Mas sobre os
empreendimentos que superam esta dificuldade, que compreenderam e
assimilaram a sinergia da gestão e do design, Mozota (2011: p.98)
explana:

Como compartilham de conceitos comuns, os domínios do

design e da gestão podem prontamente adquirir uma
interface. Entretanto, a experiência prática demonstra a
complexidade de integrar o design na estrutura
corporativa. Para certas empresas, a superação desta
dificuldade pode ser transformada em uma vantagem
competitiva interna.A habilidade de integrar o design torna
se um know-how difícil de ser imitado pelos concorrentes,
além de ser uma competência central.

Dentro desta análise dos conceitos bases entre as ciências da

gestão e do design, suas semelhanças, propósitos e complementaridades,
o gerente de design desempenhará a tarefa de integrar a política de
design na estrutura corporativa desde o nível operacional (projeto) , o
nível organizacional (o departamento) e o nível estratégico (a missão),
conforme relatado por Mozota (2011).

26
 A autora complementa apresentando a tabela 1, de modo que se
observa a correlação entre os conceitos de ambas as ciências.

Tabela 1 – Correlação de design e gestão

Fonte: Adaptado de Mozota (2011).

De acordo com a tabela 1, compreendem-se as ações metódicas e

coordenadas de ambas as ciências, gerenciando sistemas, ideias e ações
em prol de metas e objetivos.
Deste modo, este profissional gestor do design deve possuir
domínio completo do processo, compreendendo o diagnóstico de
mercado, projeto e conceitualização, comunicação e relacionamento,
introdução e acompanhamento do mercado, qualidades intrínsecas que
Burdek (2010, p. 363) relata como fundamentais. Neste contexto, afirma
que “design é tratado como assunto sério nos mais altos escalões das
empresas. As decisões estratégicas destas empresas são em muitos casos
também decisões de design”.
Assim, esta aplicação do design no contexto corporativo por
meio de um gestor de design que participa ativamente do
desenvolvimento de estratégias corporativas a longo prazo é denominado
design estratégico.

2.3.3 Design Estratégico

Antes de estudar a respeito do design estratégico, deve-se ter

ciência da aplicação do termo estratégia no meio corporativo. Estratégia,
de acordo com Rebouças (2007), no âmbito empresarial, é um plano
integrado, holístico e sistêmico que pauta as metas com a flexibilidade
de superar os desafios do ambiente, com a antecipação das mudanças e
aproveitando, de forma rápida as oportunidades.
Do mesmo modo, Chiavenato (2007) afirma que estratégia é
“movimento integrado, é capacidade de manobra, é mudança, é ação,
reação e pró-ação”, sempre alicerçado por metas a serem alcançadas no
decorrer de um determinado período. O autor ainda apresenta os três
27
componentes básicos da estratégia empresarial: o ambiente, a empresa e
a adequação entre ambos.
Ambiente são as oportunidades e ameaças oferecidas pelo
mercado; a empresa é a organização em seu todo, englobando desde a
missão e visão até seus recursos e vantagens competitivas; e adequação
entre ambos é, conforme Chiavenato (2007, p.117), “compatibilizar seus
objetivos, recursos, competências, potencialidades, e limitações com as
condições ambientais”, mas sempre com foco em maximizar a ação em
torno das oportunidades e minimizando as ameaças e contingências.
Na Figura 2, o autor exemplifica a correlação desses
componentes da estratégia.

Figura 2 – Componentes da estratégia

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).

A gestão do design, neste nível estratégico, é um

planejamento que aponta contribuir ao processo de constituição da
estratégia empresarial e cultura organizacional, sempre atento às
inovações e oportunidades de melhoria, como afirma Mozota (2011).
Enquanto a gestão do design tem um papel integrador na
implantação e organização dos processos dentro da corporação, o design
estratégico é a delimitação de como as ações de design afetarão de forma
concisa e objetiva diversos aspectos pré-configurados por um plano ou
estratégia organizacional.
Assim, como afirma Brunner e Emery (2010), o design
estratégico ocorre quando a gestão de design transfere o foco do produto

28
e seus processos industriais para a experiência emocional que o público
terá com determinada marca ou serviço.
Desse modo, a projeção da experiência do consumidor entra
como uma função estratégica do design no âmbito corporativo. Essa
nova abordagem se fundamenta na ideia de que o

[...] design, é na realidade, uma metodologia que você usa

para moldar e criar o relacionamento entre você e seu
cliente. Design significa que você está premeditadamente
criando, desenvolvendo, fazendo protótipos e fabricando
com as emoções dos consumidores em mente.
(BRUNNER; EMERY, 2010, p.76)

A partir dessa perspectiva, Best (2012) apresenta uma cadeia

evolutiva na estratégia pela diferenciação da oferta, de modo que o
posicionamento oferecido é progressivamente alcançado conforme a
corporação torna-se mais relevante para o seu publico, de acordo com a
figura 3:

Figura 3 – Níveis de design

Fonte: Adaptado de Best(2012).

A partir desse raciocínio, Neumeier (2008) reforça a noção

da estratégia com foco na percepção do público sobre determinado
produto ou marca, por meio da experiência emocional envolvida e da
formação do repertório de imagem de marca no inconsciente coletivo.
Essas ações envolvem todos os relacionados com a gestão e o
planejamento da empresa, desde os profissionais de marketing, design,
gerências administrativas e industriais, diretores e presidentes.
Mozota (2011) afirma que design é uma combinação de
análise (como planejamento estratégico) e síntese, assim como a
estratégia, o design busca a adequação, mas oferece uma visão mais
ampla dos componentes envolvidos no processo. Para que esses

29
objetivos estratégicos alcancem os objetivos propostos, um planejamento
metódico e flexível deve ser desenvolvido.
Do mesmo modo, Rebouças (2007) apresenta o
planejamento estratégico como um plano que guia a estratégia elaborada
pela corporação, uma postura equacionada, composto pelo constante
monitoramento dos fatores que influenciam o cotidiano da corporação
mostrar a orientação a tomar diante as constantes mudanças do mercado.
A estratégia é definida pelo nível mais alto da corporação, o
institucional, definindo os objetivos a serem alcançados já com a análise
dos componentes bases da estratégia empresarial, o ambiente, a empresa
e a adequação entre ambos.
Estratégia definida, os planos táticos específicos são
implementados nas seções organizacionais da empresa para serem
executados pelo nível operacional. Na figura 4, Chiavenato (2007)
apresenta a inter-relação entre os níveis estratégico, tático e operacional.

Figura 4 – Inter-relação dos níveis estratégico, tático e operacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).

30
 Mozota (2011) correlaciona o design nos três níveis do
planejamento estratégico, dando o escopo da formatação da gestão
estratégica de design, conforme ilustra a tabela 2:

Tabela 2 – Níveis de Design

Fonte: Adaptado de Mozota (2011).

31
 Assim, vislumbram-se as relações intrínsecas entre o design
e a administração, como as empresas podem empregar a ferramentas e os
preceitos de cada ciência para a resolução das metas propostas no
planejamento estratégico. Martins e Merino (2011) apresentam, de forma
concisa, a gestão do Design como estratégia de diferenciação e
posicionamento de mercado, através da correlação entre a visão da
emrpesa (design estratégico) e a função (objetivos). Este sistema é
apresentado conforme a tabela 3:

Tabela 3 – Níveis de ação do design

Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011).

A complementaridade entre os estudos de gestão, estratégia e

design dão origem ao termo Gestão Estratégica do Design, cujo real
significado pode ser definido como gerenciar os processos de design
com metas estratégicas no nível institucional da corporação, sustentando
a ações táticas das atividades operacionais. Dentro desta concepção, o
autor apresenta na figura 5 um modelo para a compreensão do
posicionamento de design, gestão e estratégia.

Figura 5 – Posicionamento de design, gestão e estratégia

Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011).

32
 Apesar da complexidade de dados e sistemas envolvidos na
dinâmica corporativa, o foco deve ser a experiência emocional do
serviço ou produto que a empresa se propõe a oferecer. Assim, as metas
estratégicas devem englobar o contato da empresa com o consumidor
como:
portais para a experiência que são importantes para os
clientes – projetar uma experiência ótima com uma
promessa consistente pelos múltiplos pontos de toque –
como você usa o design para o gerenciamento da rede de
fornecimento de experiencia dos clientes. (BRUNNER;
EMERY, 2010, p.121)

Compreender a emoção e formação de experiências

realmente relevantes ao público é fundamental para a estratégia
organizacional não ser uma commodity ferramental administrativo, de
acordo com Gobé (2010) e Brown (2010). O conhecimento desses
aspectos próprios da natureza humana favorece o desenvolvimento de
estratégias mais assertivas e rentáveis.
Da mesma forma, Best (2012) afirma a importância das
pessoas na formação da cadeia do mercado, que por meio destas novas
oportunidades de colaboração criativa e formação de valor, tanto
econômico quanto na imagem da marca. Assim a importância das
conexões com o público deve ser estrategicamente gerenciada,
impulsionando o potencial criativo e inovador da corporação.
No atual cenário globalizado, o consumidor é participante
ativo da formação cultural e social, de modo que as marcas são mais que
meios de consumo, mas meios de expressão e formação social. Brunner
e Emery (2010) afirmam que as corporações devem ter foco neste
aspecto, assim como alinhar toda a cultura organizacional corporativa
para a experiencia dos clientes, em todas as extensões possiveis. A
contrução desta cultura, definida como rede de fornecimento de
experiencias para o cliente, tem o acronimo FLAVOR como agregador
dos aspectos centrais. Aspectos estes são: foco, longo prazo, autêntico,
vigilante, original e repetível.
Foco na gestão da rede de fornecimento de experiências, em
que o publico atribui um valor de acordo com o envolvimento emocional
atribuido as experiências proporcionadas pelos pontos de contato com a
marca. Esse processo é projetado estrategicamente a longo prazo, de
modo que as experiências são premeditamente projetadas para que esta
cultura se espalhe e se confirme.
Ainda de acordo com Brunner e Emery (2010) e Brown
(2010), a autenticidade é o compromisso em transmitir uma experiência
verossímil e empática, compatível com os valores pregados pela marca.
Vigilante pois o foco sobre esta rede de experiências deve ser constante
e permante. Originalidade é mais que ser inovador ou diferenciado, e
além disso ser relevante, ou seja, deve ser realmente importante para o
teu público. A repetição das experiencias, mesmo que de formas
diferentes e aprimoradas é o ultimo ponto chave. A repetibilidade de
33
experiencias novas e relevantes devem ser uma constante nesta
concepção do autores, projetadas estrategicamente a longo prazo,
prezando pela originalidade e autenticidade transmitidas.
Compreendidos os conceitos de gestão e design estratégico,
o presente projeto embasou sua proposta em dois modelos de gestão
estratégica de design. Foram escolhidos devido a representividade que os
autores possuem perante o mercado e o meio academico, pois os
mesmos são referencia quando se trata de design e gestão.

2.3.4 Modelos Estratégicos

Conforme Martins e Merino (2011, p.179) “modelo significa

a representação simplificada da realidade, e serve para guiar as
observações, colocar as perguntas apropriadas e interpretar as respostas”.
Assim, a representatividade do modelo é embasada pelas ideias e
conceitos aplicados, os dados de cenário obtidos e suas aplicações
estratégicas. A seguir serão apresentados dois modelos estratégicos de
gestão do design: o modelo de Mozota e o modelo de Martins e Merino.

2.3.4.1 Modelo de Mozota

O modelo de Mozota (2011) é apresentado com o conceito

de níveis de valor. O primeiro nível é o operacional, diretamente ligado a
execução de projetos e processos; o segundo é o tático, que estrutura
departamentalmente a organização; seguido pelo terceiro nível, o
estratégico, que orienta toda a cultura organizacional da empresa.
Mozota (2011) destaca na tabela 4, os aspectos fundamentais
destas metas corporativas para tomadas de decisões.

Tabela 4 – Os três níveis de gestão do design como metas corporativas

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

34
 Como objetivo principal deste modelo, a gestão estratégica
do design desenvolve a sinergia entre design, estratégia, cultura e
identidade da empresa. Com base nesta conceitualização, Mozota (2011,
p.285) afirma que “a gestão do design participa de todos os diferentes
estágios da formulação estratégica”. Assim, o processo de construção da
estratégia com o design em foco segue conforme a tabela5:

Tabela 5 – As três fases de implantação da gestão do design estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

Cada fase possui as suas particularidades metodológicas, que

englobam alguns critérios. A primeira fase desenvolve uma a seguinte
estrutura, conforme tabela 6:

Tabela 6 – Primeira fase de implementação da gestão do design

estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

35
 Fase inicial do planejamento estratégico, que primeiramente
analisa o cenário vigente no mercado e no posicionamento da instituição.
A análise externa busca oportunidades e ameaças oferecidas pelo
ambiente, avaliando os fatores apresentados no quadro; enquanto a
análise interna avalia a capacidade estratégica da organização através de
seus pontos fortes e fracos. Posteriormente, prospectam-se cenários
plausíveis para a aplicação da estratégia definida para atingir os
objetivos pressupostos como metas corporativas.
Após esta captação e analise dos dados, a segunda fase tem
início, sendo esta a etapa de decisão entre as estratégias, como pode ser
observado na tabela 7.

Tabela 7 – Segunda fase de implantação do design estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

A escolha estratégia de gestão do design pela empresa

orientará o posicionamento a mesma em relação ao mercado e sua
cultura corporativa. A autora apresenta como ferramenta três estratégias
de design, conforme o tabela 8:

Tabela 8 – As estratégias para a gestão do design

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

Mozota (2011, p.295) explana que “estas estratégias

expressam a relação entre a estratégia do ponto de vista da alta
administração e as estratégias de diferentes atividades operacionais -
entre visão e implementação”. Cada uma das estratégias apresentadas

36
valoriza uma abordagem estrutural, de forma que tal escolha determinará
a cultura de design predominante na corporação.
Implementar e executar a estratégia planejada são a fase final
deste processo, conforme tabela 9.

Tabela 9 – Terceira fase de implantação da gestão do design estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

Com a estratégia formulada e planejada, a autora apresenta

as principais ferramentas para a implementação, como a integração de
processos em ambos os sentidos da sequencia, inovação, diversificação,
internacionalização, recuo e alianças. O segundo modelo abordado,
desenvolvido por Martins e Merino, compartilha qualidades e processos
semelhantes, diferenciando-se por ser um modelo desenvolvido no meio
acadêmico brasileiro e com um embasamento para o mercado nacional.

2.3.4.2 Modelo de Martins e Merino

O modelo proposto por Martins e Merino (2011) é um

projeto embasado em autores como Michael Porter, autor de livros sobre
estratégia e planejamento, professor da Harvard Business School,
lecionando e pesquisando nas áreas de Economia e Administração.
Outro autor influente neste projeto é Henry Mintzberg, professor na
McGill University, Canadá, autor de diversos estudos sobre estratégia de
negócios e gestão.
Fundamentado por uma gama de conhecimentos em
administração e design, em modelos de gestão e na formação de uma
cultura organizacional com foco no design, Martins e Merino (2011)
apresentam seu modelo de gestão como uma relação entre o design e a
estrutura organizacional da empresa, utilizando como base a “Roda da
estratégia competitiva” de Porter. O modelo dos autores, representado na
figura abaixo, é intitulado como Disco Integrador da Gestão do Design
nas Unidades de Negócio.

37
 Segundo os autores, o formato escolhido foi o circular,
devido sua significância integradora e cíclica. Os discos Design são os
integradores, conectando o cliente interno ao cliente externo, atuando
como uma cultura organizacional centrada no elemento humano.
Conforme figura 6.

Figura 6 – Disco Integrador da Gestão do Design nas Unidades de Negócio

Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011)

Os discos giram, de acordo com o gerenciamento e o

planejamento estratégico empregado. As unidades organizacionais,
presentes nos discos intermediários, representam o gerenciamento tático
das operações em design (circulo Design maior) orientado pelo
planejamento estratégico (circulo Design menor).

2.3.5 Experiência e emoção no Design

Esta é uma abordagem na qual se analisa o porquê de

determinadas estéticas ou processos agradarem ou não seu público, a
construção de experiências emocionais positivas e as outras relações
38
emocionais envolvidas. Conforme Norman (2008), os indivíduos têm
reações particulares quando interagem com o ambiente, e, nos dias
atuais, grande parte da construção deste ambiente tem a participação do
design. Emoções não são um contraponto ao pensamento lógico
racional, mas um complemento, sendo fator preponderante na
pregnância e na tomada de decisão.
Cavaco (2010) explana a formação do estado emocional,
sendo este uma sensação afetiva de uma alteração abrupta do ambiente
que envolve o indivíduo, de modo que nossa consciência reconhece o
fenômeno que engatilhou tal modificação. Então experiência, memória e
consciência são processos fundamentais na construção do estado
emocional. Razão pela qual “[...] nossa consciência sofre a influência da
percepção dos fatos e o nosso nível de percepção está relacionado ao
tipo de emoção que esse experimenta no momento” (CAVACO, 2010,
p.40).
A origem biológica das emoções no sistema nervoso é parte
importante para entender a fundamentação de Norman para o design
emocional. Os estudos em neurociência complementam as implicações
psicológicas no processo cognitivo, pois as ponderações
comportamentais destas formações biológicas atuam de forma
diversificada nos indivíduos, mas ainda assim mantêm mecanismos
padrões de estruturação.
Norman (2008) explica que o cérebro possui três níveis de
operações distintas e relacionadas, sendo a primeira camada visceral, em
que estão localizados os instintos e reações fixas, de julgamento rápido e
prontamente conectado ao sistema motor. É a base da estrutura
emocional e pode ser suprimido ou ampliado pelos outros níveis. No
nível comportamental, está a formação de nossos hábitos e
comportamentos cotidianos, de forma inconsciente, sendo o controlador
do nível visceral. O último nível, o pensamento reflexivo, é nossa
consciência e nosso intelecto.
Na figura 7, é exemplificado as relações dos três níveis de
processamento da emoção.

Figura 7 – Níveis emocionais

Fonte: Adaptado de Norman (2008).
39
 O design visceral é a nossa ligação íntima com a natureza,
um procedente evolucionário que biologicamente está predeterminado,
muito ligado à estética e suas reações iniciais, suas sensações e
qualidades físicas. Busca a harmonia constante, a simetria, a
agradabilidade e a atratividade, sendo que estes arquétipos podem sofrer
influências do ambiente e da cultura em sua formação.
No nível comportamental, Norman (2008) relaciona o design
à função, usabilidade, compreensibilidade e à experiência. Neste plano
as necessidades e expectativas do individuo confrontam as qualidades de
usabilidade e ergonomia do projeto. Assim, dentro do atendimento a
estas expectativas, os produtos evoluem através de avaliações e
incrementos.
O nível reflexivo engloba o ser pensante e consciente, a
formação da cultura e do simbolismo. Contemplativo e reflexivo, ligado
a memória e ao aprendizado. Nas palavras de Norman (2008) “tudo nele
diz respeito à mensagem, tudo diz respeito a cultura, tudo diz respeito ao
significado do produto ou seu uso”.

2.3.5.1 Fisiologia da emoção

Para a melhor compreensão destas operações, é importante

salientar a fisiologia do organismo, e em especial do sistema endócrino e
nervoso e suas relações na construção das emoções. Camargo (2010)
aborda os diversos aspectos fisiológicos na construção do
comportamento, particularmente, de consumo. Fatores intrínsecos e
complexos da natureza animal humana, a força biológica inata,
influência do instinto e a genética. Estes aspectos não são únicos na
formação das rotinas comportamentais, devemos levar em consideração
também outras áreas da ciência como a antropologia, a sociologia e a
psicologia.
Camargo (2010) dá atenção aos processos bioquímicos
inerentes, como a função dos neurotransmissores, cuja colocação é
excitar ou inibir a sinapse entre os níveis emocionais. Quando se está em
um estado de alerta, como numa situação de stress, medo ou perigo, o
cérebro tende a manter-se em alerta e os neurotransmissores focalizam a
atenção, com foco nos detalhes e sistema motor pronto para reação, isto
acontece tanto quanto a situação é detectada pelo sistema reflexivo ou
visceral.
Quando a situação é um estado mental positivo e relaxado, o
cérebro tem seu processamento expandido e os músculos relaxados,
tornando o indivíduo mais receptivo e menos concentrado em detalhes.
Estes estados antagônicos são fundamentais para estabelecer uma
estratégia de desenvolvimento de experiências emocionais positivas,
pois a imagem de marca deve manter seu público num estado mental
positivo para garantir experiências do mesmo nível. Uma experiência
40
negativa ativa o estado de alerta de forma sistêmica e memorável, uma
vez que o nível visceral responde prontamente à situação e o nível
reflexivo irá agir no processamento racional da experiência.
A ciência aplicada nesta análise fisiológica e psicológica é a
neurociência, uma ciência interdisciplinar que estuda os diversos
aspectos que envolvem o sistema nervoso, do ponto de vista biológico,
fisiológico e químico, de acordo com Camargo (2010). Em sua
fundamentação estão pesquisas e estudos aplicados em biologia
molecular, biologia celular, análise do sistema nervoso central,
neuroanatomia, neurofisiologia, neuroetologia e a própria neurologia.
Com o uso de avançada tecnologia em equipamentos, temos
processos de pesquisa mais ágeis e menos evasivos, gerando resultados
positivos para as mais diversas áreas, conforme descreve Camargo
(2010):
A neurociência e seu desenvolvimento têm gerado muitas
pesquisas em diversas áreas, como na educação, para
entender como se dá o aprendizado; no direito, para buscar
respostas do comportamento atípico de pessoas que
infringem a lei; na política, para tentar entender a mente do
eleitor; nas finanças, para entender o comportamento de
agentes econômicos; na economia, para entender não só os
agentes, como também os consumidores, e no marketing,
para entender além do comportamento de consumo de
produtos, serviços e ideias, a reação dos sujeitos em
relação a preços, pontos de venda e, fundamentalmente,
em relação à comunicação mercadológica. (CAMARGO,
2010, p.152)

Nos estudos da neurociência, podemos dividir o cérebro em

3 grandes regiões, conforme Hill (2009): cérebro original, sistema
límbico e neocórtex, (figura 8).

Figura 8 – Regiões do cérebro

Fonte: Adaptado de Hill (2009)

41
 O cérebro original é uma área primitiva, encontrada na
maioria dos animais, dando base aos sentidos e responsável também por
comparações de padrões, O sistema límbico é a região em que se
processam as emoções, sendo uma ponte entre os estímulos sensoriais e
fator racional do neocórtex.
O neocórtex é o último estágio de desenvolvimento do
cérebro, é nosso lado racional, em que se localiza a consciência e o
processamento de dados complexos.Na tabela 10, suas inter-relações são
apresentadas.

Tabela 10 – Níveis de processamento de cérebro

Fonte: Adaptado de Hill (2009)

Neste esquema de cérebro tripartido, os dois primeiros

processos, os mais antigos, dominam as tomadas de decisão, reforçando
a ideia que as emoções são centrais, precedendo a consciência.

2.3.5.2 Sentidos

Neste sistema de emoções, a cognição e os sentidos

apresentam um grande papel, como argumenta Lindstrom (2012):

O estímulo sensorial não apenas nos faz agir de maneira

irracional, como também nos ajuda a diferenciar um
produto do outro. Os estímulos sensoriais se incorporam na
memória a longo prazo; eles se tornam parte do nosso
processo decisório. (LINDSTROM, 2012, p.18)

Cavaco (2010) relata que há odores, matizes, sons e

percepções táteis provocam alterações de estados emocionais, muitas
vezes de forma inconsciente e de maneira não esperada pelo indivíduo.
Segundo Camargo (2010), o organismo humano possui o
sistema sensorial composto de terminações sensitivas vinculadas
diretamente ao sistema nervoso. Este sistema é composto pelos seguintes
órgãos: fossas nasais, pele, língua, olhos e ouvidos. São responsáveis
42
pela captura de estímulos externos diversos, de natureza química,
térmica e mecânica, transformando-os em impulsos nervosos, assim
posteriormente são coordenadas reações a estes estímulos. Os estímulos
são categorizados pelo sistema sensorial em tipo, magnitude, localização
e constância.
Camargo (2010, p.81) explana “ a experiência sensorial pode
causar uma reação em imediato ou pode ainda ser armazenada no
cérebro por muito tempo, permanecendo na memória do individuo, e em
outra ocasião, auxiliar na emissão de respostas ao mesmo estímulo”.

2.3.5.3 Visão, Gestalt e Cores

A visão é o mais poderoso dos cinco sentidos, e conforme

Lindstrom (2012), 83% das informações registradas na memória são
captadas por este sentido, do cérebro atualiza as imagens captadas mais
rápido do que como as vemos. Neumeier (2008) apresenta a questão da
diferenciação, cuja função sensorial que mais envolve seu
processamento é à visão, afirmando que este é um método utilizado pela
cognição para filtrar, categorizar e comparar a memórias de experiências
já vivenciadas. O sistema visual humano atenta às diferenças, contrastes
e movimento para posteriormente lhe aplicar significado.
Gomes Filho (2008) apresenta a Gestalt e a psicodinâmica
das cores como conceitos aplicados ao design para conduzir a mensagem
a um estágio de semiose esperado, por isso, é importante o domínio
dessas ciências no desenvolvimento gráfico. O mau planejamento da
estrutura poderá levar até a uma rejeição por parte do observador devido
às particulares características de interpretação.
Gomes Filho (2008) diz que a Gestalt é uma escola de
psicologia experimental, ou seja, após pesquisas sobre a influência de
determinados fenômenos sensoriais sobre o indivíduo, determinado
padrão de reação foi estudado e analisado.
De acordo com Farina (2006), a cor, em geral, é o elemento
de maior força para as emoções humanas e seu poder fornecerá
recordações do produto anunciado, impelindo ou adquirindo de maneira
inconsciente, com grande satisfação. Tendo em vista que aparência e
estética são fortes elementos motivadores de persuasão, a cor deve estar
de acordo com as condições mercadológicas do produto anunciado e ao
público alvo.
Uma citação de Gomes Filho (2008), resume o objetivo da
teoria da Gestalt:
De acordo com a Gestalt; a arte se funda no principio da
pregnância da forma. Ou seja, na formação de imagens, os
fatores de equilíbrio, clareza e harmonia visual constituem
para o ser humano uma necessidade e, por isso,
considerados indispensáveis – seja numa obra de arte, num
produto industrial, numa peça gráfica, num edifício, numa

43
 escultura ou em qualquer outro tipo de manifestação visual
(GOMES FILHO, 2000, p.17)

A psicodinâmica das cores é um campo de estudo sobre a

influência das cores sobre o homem. Cavaco (2010, p.53) elucida que as
cores são “fator estimulante capaz de despertar emoções latentes, e que
poderiam ser estudadas ou avaliadas através de reações peculiares ou
típicas”. Assim, também apresenta Farina (2006):

As cores, por meio de nossos olhos e do cérebro, fazem

penetrar no corpo físico uma variedade de ondas com
diferentes potencias que atuam sobre os centros nervosos e
suas ramificações e que modificam, não somente o curso
das funções orgânicas, mas também nossas atividades
sensoriais, emocionais e afetivas.( p.06)

Essa citação tem comprovação em diversos experimentos

científicos e mercadológicos, cores exercem um grande fator de
influência sobre nós e o domínio de suas corretas aplicações é essencial
para o design

2.3.5.4 Olfato

Gobé (2010) afirma que a o olfato é um dos mais influentes

sentidos, responsável por marcantes memórias e grande agregador de
valor nas experiências dos indivíduos. Lindstron (2012) alega ainda que
por sua origem fisiológica, o olfato e o paladar estão diretamente
interligados, São extremamente primitivos, fazendo parte da área
visceral do cérebro, evocando memórias, sensações e associações, com
grande fator de influência sobre nosso animo e comportamento.

2.3.5.5 Audição

De acordo com Lindstrom (2012), a audição é um sentido de

múltipla função, uma ativa e outra passiva. Na atitude ativa escutamos e
na passiva ouvimos, sendo que ouvir é a capacidade de receber a
informação sonora e escutar e a capacidade de focar, filtrar e reagir ao
impulso sonoro. Juntamente com a visão, são os sentidos amplamente
explorados pelos modelos tradicionais de comunicação.

44
2.3.5.6 Tato

A pele, maior órgão do corpo humano, é responsável pelas

sensações táteis, reconhecendo intensidade, constância e localização.
Tem ligação direta com as tomadas de decisões em nível visceral, por
meio de reações a dor ou o afago, temperatura do ambiente ou pressão
aplicada sobre o órgão. É extremamente importante dar atenção à este
contato físico na experiência do consumidor, para o desenvolvimento de
produtos que transmitam valores e sensações premeditadamente
direcionadas, de acordo com Lindstron (2009).

2.3.5.7 Estrutura da experiência

A experiência é o resultado do evento sensorial-cognitivo

direto com uma fonte de estimulo e informação, de acordo com
Hassenzahl (2007). O autor classifica a experiência com produtos ou
serviços em duas qualidades, usando como critério a percepção do
individuo dentro do evento experiencial, chamando-as de modelo
hedônico e modelo pragmático.
A figura 9 apresenta a correlação e a perspectiva de análise
experiencial partir da ótica de Hassenzahl:

Figura 9 – Modelo Pragmático e Hedônico

Fonte: Adaptado de Lucian et al. (2009)

45
 A abordagem da qualidade pragmática esta apoiada na
capacidade de “do goals”, ou seja na capacidade de realização de
determinada função ou tarefa, ou seja, o valor principal é a competência
funcional do produto ou serviço. Contrapondo, o modelo hedônico
qualifica a capacidade de “be goals”, a competência de realização de
seus valores simbólicos. Assim, sobrepondo as razões funcionais e
práticas, o valor encontra-se no significado representado por este
produto ou serviço ao usuário.
Dentro deste contexto, a experiência com determinados
produtos ou serviços podem ter a classificação de hedônico e pragmático
em diferentes escalas, de acordo com as variáveis ambientais, temporais
comportamentais. Por isso, a atenção a todos os detalhes que envolvem a
gestão da rede de fornecimento de experiências para que os valores
hedônicos e pragmáticos desejados e planejados sejam realmente
assimilados pelo publico, de acordo com Brunner e Emery (2010).
A qualidade da experiência é abordada por Fadel (2010), que
qualifica positivamente a experiência por meio da Teoria do Flow. A
teoria foi proposta por Mihaly Csikszentmihalyi, pesquisador húngaro
do campo da psicologia, com foco nos estudos da felicidade e da
criatividade. A teoria explica que o Flow é um estado mental em que o
individuo apresenta grande satisfação e prazer, oriundos de uma
atividade imersiva de foco motivado.
A figura 10 apresenta o posicionamento do estado de Flow
dentro das emoções:

Figura 10 – Teoria do Flow

Fonte: Adaptado de Csikszentmihalyi (1991)

Atividade esta que Fadel (2010) relaciona diretamente como

a boa experiência, com algumas prerrogativas necessárias para

46
acontecer, como: desafios que podem ser superados, foco de atenção sem
distração significativa, metas claras e definidas, resposta imediata com
recompensas pelas ações e desempenho geral, perda de consciência das
preocupações e frustrações do dia-a-dia; sentimento de controle sobre as
ações, atividades e ambiente; perda da preocupação consigo mesmo, como
fome e sede, e senso diferenciado de tempo.
A figura apresenta a relação entre as habilidades e o desafio
proposto pela experiência, demonstrando que o estado é mais facilmente
alcançado quando ambos aspectos estão acima da média (considerando a
média o ponto médio no centro da figura, onde os estados emocionais se
encontram). O estado do Flow é inversamente contrário ao estado
apático, mas também não está em um estado de excitação plena,
aportando o individuo em um estado de prazer consciente e controlado,
de acordo com Csikszentmihalyi (1991).
Deste modo, construir experiências significativas por meio
dos contextos do design emocional e neurociência, da categorização
pragmática e hedônica e da formação de estados de Flow é um processo
no qual o design pode significativamente contribuir para um melhor
relacionamento entre marcas, produtos, serviços e, principalmente,
pessoas.
A importância da construção dessa rede de fornecimento de
experiências para o usuário é uma evolução histórica nos estudos de
comportamento de consumo, partindo do tradicional estudo das
motivações racionais que abordam o consumidor como um objetivo
tomador de decisões, para uma abordagem da relação entre os efeitos
experienciais dos pontos de contato multissensoriais, conforme salienta
Lucian et al. (2009).

47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este projeto incide na elaboração de uma proposta de

modelo de gestão de design estratégico para a empresa La Moda, sendo
um estudo de caso como método de investigação com abordagem
qualitativa.
A composição geral do processo metodológico empregado
consistiu na pesquisa exploratória das temáticas centrais do projeto, a
construção do cenário gerencial dentro da La Moda e como o design se
relaciona nas esferas estratégicas, e com base nos dados obtidos por
meio da pesquisa bibliográfica e da pesquisa descritiva com os
profissionais da empresa envolvidos nos processos, o desenvolvimento
da proposta de gestão do design com foco na experiência.
O modelo de Martins e Merino (2011) e Mozota (2011)
foram as bases metodológicas da construção do modelo de gestão de
design estratégico proposto para a La Moda, mas autores como Brunner
e Emery (2010), Gobé (2010) e Neumeier (2008) influenciaram o
modelo proposto com seus conceitos sobre experiência, emoção e
cultura de inovação.
Com base nos fundamentos de ambos os modelos, atributos
como a cadeia de valor de design Mozota e a relação da estrutura
organizacional de Martins e Merino são processos pertinentes ao modelo
proposto pelo projeto. A rede de experiência como foco da gestão é a
meta estratégica a ser atingida, por meio das ações táticas das operações
da empresa.
A pesquisa exploratória do conteúdo bibliográfico abordou
contextos como design e suas atribuições, os aspectos da gestão e da
estratégia, a formação da experiência e da emoção. Com esta abordagem
qualitativa, ofereceu suporte para a compreensão do cenário atual de
gestão na empresa, além de estruturação teórica para o desenvolvimento
da proposta.
Após esta apresentação geral da empresa, seguem os
conceitos de gestão que estabelecem o atual cenário. A construção de
cenários estratégicos é um passo chave para os executivos que lidam
com estratégia e planejamento, que identificando as principais variáveis
do que englobam o negócio, os fatores que podem influenciar o futuro
cenário de mercado são utilizados para a construção dos possíveis
cenários futuros, de acordo com Rebouças (2007).
Maximiano (2006), salienta a importância da prospecção de
cenários, afirmando que é uma das bases do planejamento estratégico,
que a necessidade de utilizar esta ferramenta aumenta de acordo com a
competitividade e instabilidade do mercado.

48
 Na figura 11, Rebouças (2007) apresenta a abordagem de
construção de cenários estratégicos, de modo que para prospectar
cenários futuros, deve-se conhecer o passado e o vigente.

Figura 11 – Desenvolvimento de cenários estratégicos

Fonte: Adaptado de Rebouças (2007)

Após análise dos dados colhidos pela pesquisa e da

representação do cenário atual da gestão e do design na empresa, a
proposta apresentará as ferramentas e diretrizes de um novo modelo
gerencial de design estratégico.

49
4 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

4.1 CENÁRIO VIGENTE NA LA MODA

A seguir será apresentada a análise do histórico e do perfil da

empresa La Moda, assim como a estruturação da gestão e do design
neste ambiente corporativo. Informações sobre planejamento e metas
estratégicas, cenários foram obtidas por meio de entrevista com a gerente
de marketing Pamela Mariano e do cenário vigente desenvolvido no
trabalho de conclusão de curso apresentado para obtenção do grau de
Bacharel no curso de Ciências Contábeis da analista de controladoria
Daniela Martinello,

4.1.1 Histórico

A Indústria de Confecção La Moda foi criada em 1986 e,

durante anos, investiu em um mercado totalmente diferente, voltado para
a moda infantil. O casal de empreendedores Vera e Arcilio Olivo iniciou
a manufatura na cidade de Nova Veneza com uma pequena estrutura
industrial informal, progredindo de forma gradual até adquirir as
características de uma microindustria.
Na figura 10, pode-se observar a representação gráfica da
identidade La Moda.

Figura 12 – Representação gráfica da identidade La moda

Fonte: La Moda

Após vinte anos de atuação no mercado têxtil, no ano de

2006 a marca Lança Perfume é lançada, sob o estímulo dos filhos Hugo
e Bruna, com uma modificação ousada no posicionamento da empresa
para atuar em um mercado diferente: adulto e feminino. A aceitação da
marca no mercado foi além das expectativas já no primeiro ano,
incentivando os empreendedores a canalizarem toda a força de trabalho
da anterior estrutura de moda infantil para esta nova marca.
A marca Lança Perfume tem posição diferenciada no cenário
de moda feminina e jovem do país com um produto caracterizado por
uma forte identidade, de modo que a qualidade premium e a especial
atenção na concepção das coleções são valores percebidos como
50
diferenciais pelo público. Além da linha de roupas e acessórios, a marca
expandiu seu mix de produtos para outros segmentos de moda, como
bolsas, sapatos e beachwear.
A segmentação de mercado faz parte de uma estratégia de
marketing diferenciado, com o pressuposto de que apesar das
particularidades comuns entre os usuários que formam cada segmento,
os mesmos tendem a responder de forma similar a uma determinada
estratégia, mas em uma análise profunda é um exigente público
composto por indivíduos com comportamentos, preferências e
exigências diferenciadas, em parte por características como
personalidade, idade, região demográfica onde vive, formação cultural e
poder de compra.
Para auxiliar a construção desta forte imagem de produto, as
campanhas publicitárias contaram com a presença de renomadas
modelos nacionais e internacionais como Ana Beatriz Barros, Ellen
Jabour, Isabelli Fontana, Coco Rocha, Anna J e Marloes Horst nos
últimos anos.
A distribuição da La Moda cobre aproximadamente 90% do
território nacional, com mais de 1.400 pontos de venda multimarcas em
todos os estados da nação, além das lojas próprias Outlet LP Nova
Veneza (SC), Outlet LP Santana do Livramento (RS) e a Flagship Store
LP Baln. Camboriú (SC), conforme figura11.

s.

Figura 13 – Flagship Store LP Balneário Camboriú

Fonte: Divulgação La Moda

51
4.1.2 Visão, Valores e Missão

Visão, valores e missão são componentes do diagnóstico

estratégico da corporação, de acordo com Rebouças (2007) e Chiavenato
(2007). Diagnóstico estratégico é a primeira etapa do planejamento
estratégico, uma etapa preliminar de reconhecimento e pesquisa, para
posterior projeção e prospecção complementar de um cenário futuro, ou
seja, em que a empresa se propõe a estar ou ser em determinado período
de tempo.
Conceituam a visão como a abordagem mais ampla possível
e os limites vislumbrados pelo conselho gestor, sempre atento a
coerência entre o projetado e o realmente possível de se executar. Estes
aspectos gerais apresentados pela alta gestão representam os limites para
as importantes ações estratégicas da empresa.
Valores são os princípios e crenças que estruturam a cultura
e as práticas fundamentais na instituição, que conduzem todas as
importantes decisões a serem tomadas. Muitas vezes ligadas a questões
éticas e morais que conduzem a cultura corporativa, fornecem uma grade
vantagem competitiva quando realmente empregados e reconhecidos
pelos públicos, tanto internos quanto externos, de acordo com
Chiavenato (2007).
A missão é transcrição do real propósito da existência da
empresa, orientando e delimitando a atuação empresarial, exercendo
forte influencia em toda a estrutura organizacional. Rebouças (2007)
afirma que:
Missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-
se determinar qual o negócio da empresa, por que ela
existe, ou, ainda, em que tipo de atividades a empresa
deverá se concentrar no futuro (REBOUÇAS, 2007, p.107)

A La Moda tem definida como missão “Despertar emoções

e desejos, vestindo as pessoas com produtos criativos e inovadores.” De
forma clara e objetiva, a missão apresenta o foco na experiência
emocional do público proporcionada por meio de sua linha de produtos.
A percepção para visão é “Ser uma empresa de alta
rentabilidade, referencial e expressiva no segmento nacional da moda até
2013, criando valores e comercializando produtos competitivos e
inovadores.”
São definidos como valores da La Moda:
1. Satisfazer os clientes;
2. Agir com transparência e foco nos resultados;
3. Gestão participativa e comprometida com o planejamento
estratégico;
4. Reter o conhecimento, valorizando o comprometimento
dos funcionários;
5. Promover o bem-estar e a capacitação humana dos
funcionários;
52
 6. Agir com ética no relacionamento com funcionários,
fornecedores e clientes;
7. Buscar comunicação eficaz com os públicos-alvo;
8. Buscar melhoria contínua dos processos e da qualidade;
9. Agir com responsabilidade social e ambiental;
10. Zelar pela imagem da empresa e colaboradores.
Por meio dessa averiguação de missão, visão e valores, é
perceptível a intrínseca relação entre as metas estratégicas, cultura
corporativa e o reconhecimento da importância das pessoas nas relações
institucionais, sendo elas clientes internos ou externos.

4.1.3 Análise SWOT

Análise SWOT é uma ferramenta do planejamento

estratégico, funcionando como um exame de cenário, de forma
simplificada e direta. SWOT é o acrônimo para os termos em inglês
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente,
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
Rebouças (2007), apresenta esta ferramenta como um
diagnóstico estratégico dividido em componentes internos (pontos fortes
e pontos fracos) controláveis e componentes externos (oportunidades e
ameaças) não controláveis. O diagnóstico destes componentes foi
elaborada com a gerente de marketing da La Moda, Pamela Mariano. Na
tabela 11 estão os principais pontos relacionados:

Tabela 11 – Análise SWOT da La Moda

NALISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRES

Fonte: Pamela Mariano, gerente de marketing da La moda

53
 Dentre os componentes externos, as ameaças mais
contundentes são as concorrências no mercado pátrio por produtos tanto
nacionais quanto importados. Esta concorrência pode ser direta, com é
disputada a mesma faixa de publico com a mesma linha de produto e
preços, tanto quanto indireta, que são produtos que não são fornecidos
pelo plantel da La Moda mas que possuem clara relação de disputa pelo
desejo de compra do consumidor.
A relação do mercado de consumo nacional também é
preponderante, em vista que o Brasil manteve-se estável perante a crise
econômica global que afeta fortemente europeus e norte-americanos há
alguns anos.
Em contra partida, o mercado de luxo no Brasil mobilizou
em 2011 aproximadamente 12 bilhões de dólares, 33% mais que em
2010, segundo reportagem do portal da revista Exame 6, sendo esta uma
grande oportunidade aproveitada pela La Moda no decorrer de sua
história. Outra ótima oportunidade é a internacionalização, abrangendo
novos mercados como o da China, cuja classe média possui cerca de 300
milhões de pessoas, consumindo produtos de vestuário, joias e calçados
de alta qualidade, conforme reportagem no portal G1 7. A China hoje é
um grande parceiro nas exportações da industria brasileira, com
negócios em torno de US$ 77 bilhões.
A dualidade esta presente quando o assunto é China, que
assim como representa uma oportunidade, também representa ameaça
como concorrente, uma vez que é o maior exportador de produtos
industrializados do planeta, e muitos deles no mesmo segmento da La
Moda.
Dentro da análise dos componentes internos, a jovialidade da
empresa e o rápido crescimento são aspectos que também possuem forte
influencia sobre a empresa. Influenciam positivamente devido ao
dinamismo, empreendedorismo e criatividade que agregam a cultura da
corporação; e negativamente devido a pouca experiência e a qualificação
profissional ainda em construção.

4.1.4 Imagem e identidade de marca

Identidade e imagem de marca são termos distintos que

muitas vezes são confundidos como sinônimos. Identidade é
propriamente o conjunto de formas como a empresa se posiciona ou se
apresenta perante o público. Assim afirma Martins e Merino (2011,

6
Como agarrar um pedaço dos 12 bi do mercado de luxo. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0049/noticias/mercado-de-
alta-classe>. Acesso em: 15 de nov. de 2012.
7
Mercado de luxo da China abre oportunidades de negócios para SC. Disponível em :
<http://www2.fiescnet.com.br/web/pt/site_topo/principal/noticias/show/page/7/tipo
Noticia/2/id/11130/portalId/1 >. Acesso em 15 de nov. de 2012
54
p.132) que identidade de marca “é a manifestação da personalidade
tangível da empresa, manifestada no seu comportamento e comunicação,
a realidade da corporação traduzida numa padronização”.
Imagem é a percepção do público configurada a partir da
comunicação e posicionamento de marca empregada, ou como Neumeier
(2008, p.2) define, marca é “a percepção intima, o sentimento visceral de
uma pessoa em relação a um produto”. Afirma que cada pessoa atribui
um significado próprio a marca a partir das experiências. Quando o
coletivo reconhece valores e atributos comuns a cada experiência
proporcionada pela marca, este conceito compartilhado é a imagem de
marca.
Complementando, Brunner e Emery (2010, p. 104) afirmam
que a marca é uma promessa, pois “quando sua marca se comunica bem,
você cria um contexto de expectativas. O produto é emocionalmente pré-
qualificado antes que a compra seja feita”, ou seja, que este valor
coletivo compartilhado gera expectativa no público, tanto aquele que já
vivenciou uma experiência quanto naquele que somente recebeu o relato
da experiência.
Compreendendo a essência dos termos identidade e imagem,
pode-se dizer que o forte e constante investimento em marketing que a
La Moda empregou para difundir a identidade de marca, como meta
estratégica para posicionamento de mercado, proporcionou ao público
uma clara distinção dos valores e propostas de produto da empresa,
formando uma imagem de marca forte e consistente.
Uma marca com personalidade ousada, espelhado no status
de grandes grifes internacionais, sobressaindo-se em meio ao mercado
com o conceito luxo acessível, com produtos premium, devido a
concepção das coleções, a sofisticação dos tecidos empregados, as
modelagens apreciadas pelo publico, as estampas exclusivas e a
comunicação alinhada a disseminar estes valores.
Na figura 12, pode-se observar a representação gráfica da
identidade da marca Lança Perfume.

Figura 14 – Representação gráfica da identidade da marca Lança Perfume

Fonte: La Moda (2012)

A estratégia de comunicação integrada é aplicada e

planejada, de forma que retenha junto ao público a imagem mais
condizente com a identidade proposta possível. Campanhas publicitárias
são desenvolvidas por meio de uma agencia especializada em branding e
moda, coordenadas pela equipe de marketing da La Moda. Como
ferramentas de comunicação, utiliza de forma ostensiva o
merchandising, exibição da campanha em espaços privilegiados das
55
principais revistas de moda do país, além da presença constante e
monitorada nas mídias sociais.

4.1.5 Estrutura organizacional

De acordo com Chiavenato (2007) e Maximiano (2006),

estrutura organizacional é modo de constituir, gerir e dividir as
atividades de forma coordenada. Este processo é influenciado pelo
ambiente corporativo, pelo cenário do mercado vigente e pelo
planejamento estratégico empregado.
De acordo com a composição em nível hierárquico
representada pela figura 13, o Conselho de Família, o Conselho de
Administração e o CEO 8 são os estruturadores da estratégia, apoiados
pelos órgãos Controladoria e Recursos Humanos, seguidos pelos
departamentos específicos: Comercial, Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), Logística e Industrial, conforme Martinello (2011).

Figura 15 – Hierarquia organizacional da La Moda

Fonte: Martinello (2011)

Conforme a autora, o primeiro planejamento estratégico da

La Moda foi desenvolvido pelo o Conselho de Família, o Conselho de
Administração e o CEO, sob a coordenação de um dos conselheiros, de
modo que este plano tenha vigência de cinco anos, abrangendo 2008 até
2013.

8
CEO é a abreviatura de Chief Executive Officer, significando em português Diretor
Executivo, cujo cargo é mais alto nível da hierarquia organizacional de
determinadas empresas
56
4.2 CENÁRIO PROPOSTO PARA A LA MODA

A proposta de um modelo de gestão de design com foco na

experiência é constituída da apresentação de métodos e ferramentas
orientadas para o objetivo de tornar o design como foco estratégico e não
etapa do processo tático e operacional.
Sua base teórica é a pesquisa bibliográfica que explorou os
conceitos de design, gestão, emoção e experiência. Autores com
experiência na aplicação e mensuração de resultados do design e da
gestão, com estreita relação com o mercado e a pesquisa acadêmica. A
construção do cenário atual em que atua a empresa é fundamental para a
prospecção da aplicação das ferramentas em um hipotético cenário
futuro.
Para a apresentação desta contextualização, um possível
cenário futuro é projetado baseado na análise do cenário atual em que a
empresa está inserida. Por meio da identificação de oportunidades e
ameaças, o desenvolvimento de uma estratégia para o gerenciamento das
demandas de design na corporação, com metas e trajetórias claras e
objetivas, em um diálogo definido pelo cenário vigente e o cenário
proposto.
Os modelos de gestão estratégica do design de Mozota
(2011) e de Martins e Merino (2011) são os fundamentos metodológicos
para o desenvolvimento da proposta. Métodos de autores reconhecidos
como referenciais em seus segmentos de estudo e a aplicabilidade da
metodologia no mercado.
O modelo “Roda de Integração da Gestão do Design nas
unidades de negócio” de Martins e Merino (2011) é um modelo cíclico
e integrador, onde os eixos encontram-se nos dois tipo de clientes – o
interno e o externo. Entre eles, toda a estrutura organizacional é
envolvida em objetivos estratégicos que conectem ambos os clientes,
onde a cultura de inovação e design são condutores e disseminadores dos
objetivos estratégicos da empresa.
O conceito de cadeia de valor proposto no modelo de
Mozota, apresenta os três níveis estratégicos de forma que, de acordo
com a autora (2011, p.285) “criar uma relação entre design, estratégia e a
identidade e cultura da empresa”. Possui linguagem e metodologia
fundamentadas na ciência da gestão, o que torna sua assimilação pelos
gestores não designers mais adequada e assertiva.
Ambos os autores reforçam que as metodologias
apresentadas devem ser adequadas ao contexto, a estratégia e a cultura
empresarial da instituição, deste modo a flexibilização no planejamento
projetual é fator preponderante para a otimização dos resultados
previstos.
Conforme esta prerrogativa dos autores, a proposta de
modelo de gestão é uma adaptação composta por elementos e conceitos
da “Roda de Integração da Gestão do Design nas unidades de negócio”

57
de Martins e Merino (2011), e do modelo de Mozota (2011), que mescla
a teoria dos níveis de gestão e o design.
O foco na experiência do público para este modelo de gestão
para a La Moda encontra se na ligação direta entre os desenvolvedores
da estratégia e público da La Moda. A representação da proposta é
circular, com níveis sequenciais entre dois níveis principais: o público da
empresa, tanto interno quanto externo, e o conselho que arquiteta o
planejamento.
Assim, a conceitualização das camadas circulares cíclicas e
com o público sendo participante ativo vem da proposta de Merino,
enquanto Mozota contribuiu com os níveis de valores e suas atribuições.
A figura 14 apresenta o modelo proposto para a La Moda:

Figura 16 – Modelo de Gestão Estratégica de Design para a La Moda

Fonte: do autor

O circulo externo é o mais alto nível dentro da La Moda,

representando o Conselho Gestor da La Moda, que na estrutura
organizacional, é composto pelo Conselho de Família, Conselho de
Administração e pelo CEO. Este círculo orienta a estratégia corporativa
58
a ser empregada, subsidiada pelo design e a construção da melhor
experiência para o público como metas estratégicas. O próximo círculo
representa a ação do Conselho Gestor, ou seja, as definições estratégicas
propostas, vislumbrando a abrangência e os limites do planejamento.
Seguindo para o circulo seguinte, onde o nível tático
estabelece metas claras e objetivas a serem desenvolvidas pelas equipes
operacionais, orientados pela visão estratégica da cúpula gestora. O
terceiro círculo é o campo de ação operacional, o ponto de contato com
os públicos (tanto interno quanto externos) cuja execução das ações
previstas no planejamento estratégico definirão a qualidade da
experiência proporcionada pelo contato do publico com a marca.
Na figura 15, é expandida a explanação sobre o design seus
diferentes níveis de gestão.

Figura 17 – Expansão do Campo de atuação do Design

Fonte: do autor

A representatividade dos setores da empresa em todos os

níveis gerenciais que salienta a figura 16.

Figura 18 – Campo de atuação dos Setores da Empresa

Fonte: do autor
59
 Todos os setores da empresa, Controladoria e Recursos
Humanos, seguidos pelos departamentos específicos: Comercial,
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Logística e Industrial estão
envolvidos neste sistema, e em todos os níveis. Estes setores possuem
representantes que são parte integrante do Conselho Administrativo,
organizam as metas a serem executados por seus recursos operacionais, e
finalmente, colocam em prática o projeto.
O relacionamento do Conselho Gestor com os públicos é
estabelecido por canais de acesso como a pesquisa, monitoramento,
comunicação e identidade. Publico interno é definido como o coletivo
humano vinculados a empresa de forma remunerada e pertencentes a
cadeia hierárquica do sistema. A equipe de endomarketing é responsável
em administrar este relacionamento, seguindo as diretrizes do conselho.
O público externo não se resume apenas a consumidores, mas a toda
sociedade que interage com a marca.
A figura 17 salienta esta relação entre o Conselho Gestor e
os Públicos:

Figura 19 – Campo de atuação dos Setores da Empresa

Fonte: do autor

O processo de pesquisa e monitoramento é a investigação de

toda a perspectiva comportamental que envolve o publico e o seu
60
ambiente social, coletando os dados dos fenômenos como realmente são
por meio da observação a analisando-os sob a base de uma
fundamentação teórica competente. Em paralelo a pesquisa acontece o
monitoramento das perspectivas de mercado e comportamento
resultantes das pesquisas. Estas ferramentas possuem técnicas próprias e
já comprovadas, cujos resultados forneceram bases mais concretas para a
elaboração das estratégias.
De acordo com Neumeier (2008), Gobé (2010) e Mozota
(2011), a utilização dos recursos da antropologia, psicologia, sociologia
e neurociência neste campo de observação e análise qualitativa são mais
eficientes para a construção de perspectivas que os resultados de focus
groups 9, que podem se limitar a interpretação e o repertorio dos
envolvidos neste tipo de pesquisa.
Uma vez fundamentada a base para a formulação da
estratégia, as metas a serem traçadas já possuem clara distinção do perfil
comportamental do público e tem determinado o ambiente em que
operam as ações da empresa. As estratégias contemplarão linguagens de
comunicação por meio do design, marketing e do desenvolvimento de
produto alinhadas aos objetivos na valoração constante de identidade de
marca.
A implementação do design como fator estratégico, como
prospector de cenários fundamentados no comportamento humano e sua
relação produtos, marcas e experiências é fundamental para evitar o
impacto das possíveis ameaças detectadas na construção do cenário atual
por meio da análise SWOT, como concorrência nacional, a concorrência
global, a composição de preços, a depreciação da imagem de marca, o
desaquecimento do mercado e a perda de profissionais.
Estas ameaças tem origem nos agentes econômicos que
regulam o livre mercado, como a demanda de consumo, a concorrência e
o governo, que atuam de forma dinâmica complementar. O papel do
design é fundamental para o fortalecimento da empresa na prevenção
dos possíveis impactos ambientais.
Para competir com concorrentes locais e globais, a
manutenção de uma marca forte e desejada, que supera as expectativas
sobre as experiências que proporciona ao seu público é parte integrante
da estratégia para se manter consolidado no mercado. O conhecimento
preciso dos públicos, o monitoramento do mercado aliado ao
benchmarking 10 são fundamentos para um planejamento estratégico
flexível o bastante para se adequar as modulações do mercado. Com
estas práticas de valoração da marca, a depreciação do valor da marca
também é evitada,

9
Focus group é um técnica de pesquisa qualitativa, onde um grupo coordenado por um
moderador discute a respeito de determinado agente.
10
Benchmarking é a pesquisa, monitoramento e análise dos processos, produtos e
práticas vigentes das reconhecidas melhores organizações do mercado.
61
 Analisar as oportunidades e pontos fortes juntamente com
pontos fracos e ameaças ambientais promove uma melhor assertividade
do planejamento estratégico, que deve ter metas integradas e ser flexível
o bastante para aproveitar as oportunidades e superar as adversidades.
Neste contexto, o design é um departamento que necessita
estruturação, qualificação e estruturação para que o investimento nesse
âmbito apresente a melhor eficácia (relação entre os resultados obtidos e
os objetivos pretendidos) e eficiência (relação entre os resultados obtidos
e os recursos empregados).

4.2.1 O design dentro da La Moda

Para uma empresa como a La Moda, cujo sucesso transcende

os fatores qualitativos do produto, o design transcende da construção
física e conceitual do produto de moda para a uma promessa emocional
embasada na personalidade da marca Lança Perfume, um
relacionamento entre a entidade simbólica (a marca e toda sua
significância) e o público (tanto interno quanto externo). O design
oferece o embasamento para o gerenciamento e monitoramento deste
processo, por meio da implantação de uma cultura de inovação e não
apenas nas atividades operacionais que o design oferece.
Alem da participação ativa na composição das metas
estratégicas, o gerenciamento dos projetos de design deve garantir a
coerência entre a cultura organizacional e os projetos de design, assim
como a confidencialidade das inovações e estratégias. Mozota (2011)
apresenta os mandamentos do design interno eficaz, conceitos que
podem ser aplicados no caso La Moda, conforme tabela 12.

Tabela 12 – Os dez mandamentos do design interno eficaz

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

Deste modo, é preciso compreender o cargo do coordenador

destes processos: o designer com a função de gestor estratégico. A
62
autora afirma que a introdução e condução da implementação do design
geralmente se dão por uma gerencia que assimila a função de
comunicação e design. O profissional com foco em três dimensões
diferentes da gestão: a gestão da criatividade, a gestão do pessoal e a
gestão financeira.
A regularização de um gerente de design é concomitante a
estruturação de um departamento interno de design, que exigirá atenção
das três dimensões da gestão para seu desenvolvimento. Gerir a
criatividade de forma objetiva para que a mesma seja a catalisadora da
inovação dentro da empresa, gerir a equipe e os demais relacionados a
ela com liderança participativa; e a gestão financeira dos recursos
investidos nas atividades de design, consciente que recursos empregados
em design são investimentos e não custos.
Martins e Merino (2011, p.150), atribuem ao gestor de
design a responsabilidade pelo o processo de criação de produtos,
supervisão de equipes envolvidas em projetos, alem da integração e
coordenação destas tarefas alinhadas as metas estratégicas da empresa.
Alinhar cultura corporativa e cultura de design de forma
natural e transparente, até que os valores e legados de ambas as culturas
as fundam em uma única linguagem. Definido este novo conceito,
expressa-lo na visão da empresa, o componente do diagnóstico
estratégico da empresa que visualiza para onde a empresa deseja ir.
O design como ferramenta estratégica pode ser introduzido
na alta administração por meio de algumas ferramentas especificas,
como a estruturação do departamento de design, a adequação da cultura
organizacional, como componente do diagnóstico estratégico da empresa
e da coordenação das pesquisas, com o âmbito prospectora e
delimitadora das ações estratégicas também entram no âmbito do
departamento de design.
Como um departamento atuante e correlacionado com a
estrutura organizacional da empresa, o design possui papéis definidos
dentro deste sistema.

4.2.1.1 Estruturação do design

Com uma cultura de design e inovação implementada como

meta estratégica, o design definitivamente deixa de ser subordinado e
reativo ao ambiente produtivo e corporativo, estando ligado à
administração coordenando as atividades táticas e operacionais de sua
responsabilidade. A atuação do design como setor dentro da empresa
pode ser subdividido em fundamentalmente três departamentos distintos:
P&D, marketing e comunicação. Dentro deste sistema, será o guardião
da gestão de marca gerenciando todas as manifestações, afim de manter
a coerência da mensagem dirigida aos públicos.
O design no P&D esta relacionado a concepção de projetos
de produto de moda, em uma equipe mista de designers gráficos, de
63
produto e estilistas. Alem do talento criativo, as qualidades operacionais
técnicas tem alto valor neste módulo, pois trata diretamente da
estruturação do produto.
O design como um departamento de marketing tem foco em
mercado, projeto de serviços e processos de interface humana, lidando
com inovação como valor percebido e relevância. Está diretamente
relacionado com a construção e manutenção da rede de fornecimento de
experiências para o usuário, e do relacionamento entre comunicação,
serviços, produtos e canais de distribuição. Equipe formada por
designers com perfil estratégico, profissionais de marketing, mídia e
comunicação.
O departamento de comunicação preservará os atributos da
marca em todos os canais de comunicação, e em parceria com os demais
segmentos do design desempenhará o gerenciamento da marca junto ao
público. Entende-se aqui público como o mercado, público interno,
público externo e demais setores da sociedade.
A figura 20 apresenta o contexto de ação tático do design
dentro da empresa.

Figura 20 – Segmento do departamento de design

Fonte: do autor

64
5 CONCLUSÃO

Por meio do presente estudo é compreensível a atuação

abrangente do design como elemento ativo do sucesso alcançado por um
planejamento estratégico. A utilização das competências do design para
promover uma melhor percepção da realidade o momento e a realidade
desejada por meio de cenários, a construção de uma cultura voltada à
inovação e práticas de relacionamento mais empáticas para com o
público, são fundamentais para a mudança organizacional proposta.
A proposta é um modelo estratégico que integra o enfoque
emocional do design com as abordagens gerenciais para desenvolver um
saudável relacionamento com o publico e o ambiente social da empresa,
o que possibilita uma presença de marca mais abrangente e relevante.
A proposta tem foco na estruturação do design no nível
estratégico, o que possibilita uma possível continuidade da pesquisa para
o desenvolvimento profundo dos níveis táticos e seus desdobramentos
operacionais. Deste modo, o modelo de gestão migra de uma concepção
para uma de ação por meio do planejamento estratégico.
Da mesma forma, os estudos sobre o fenômeno experiencial
vão além do escopo da pesquisa bibliográfica, que abordou a formação
cognitiva e emocional do tema, relevantes para a formação do projeto. A
pesquisa pode abordar a faceta filosófica, a moral e metafísica da
experiência, expandindo a discussão sobre como prospectar, gerir e
projetar a rede de fornecimento de experiências.
Objetivos como o estudo da gestão do design como um
modelo plano flexível e a verificação da possibilidade de integração
entre os modelos clássicos de gestão e a abordagem emocional do design
são verificados na pesquisa bibliográfica; e no processo de construção da
proposta de modelo de gestão a analise do estudo é aprofundada. Por
meio deste processo, confirma-se a possibilidade de gestão e design
serem metas estratégicas de sucesso para organizações que primam pela
inovação e ambicionam cenários mais prósperos que os atuais.
O objetivo de verificação de como o design impacta o atual
cenário pode ser melhor fundamentado com mais dados específicos aos
processos que envolvem o design dentro da organização, em vista que na
construção do cenário atual constata-se que o desenvolvimento de
produto e o marketing utilizam os fundamentos de design pontualmente
dentro de suas necessidades.
A possibilidade de integração entre os modelos atuais de
gestão e a abordagem emocional do design é confirmada na construção
da proposta de modelo de gestão, de modo que a estrutura
organizacional atual é a base para a formação do modelo, preservando a
hierarquia e os setores, inserindo o gestor de design no conselho de
administração como peça chave na formação de uma cultura corporativa
de design e inovação.

65
66
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