Histórias de Sucesso

Empresas graduadas das

Incubadoras Mineiras

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FICHA TÉCNICA
Sebrae-MG
Roberto Simões
Presidente do Conselho Deliberativo
Afonso Maria Rocha
Diretor Superintendente
Luiz Márcio Haddad Pereira Santos
Diretor Técnico
Matheus Cotta de Carvalho
Diretor de Operações
Anízio Dutra ViaNna
Gerente da Unidade de Inovação
e Tecnologia
Ricardo Luiz Alves Pereira
Gerente da Unidade de Educação,
Empreendedorismo e Cooperativismo
REDE MINEIRA DE InovaÇÃO – RMI
Rogério Abranches da Silva
Presidente
Paulo Tadeu Leite Arantes
Vice Presidente
Bezamat de Souza Neto
Diretor
Daisy Andrade de Melo e Souza
Diretora
Agradecimento
SECRETARIA DE ESTADO DE Agradecemos a todos que se envolveram com dedicação e aceitaram
CIÊNCIA, TECNOLOGIA E
ENSINO SUPERIOR – SECTES
o desafio de participar da produção do 2º volume do Livro – Histórias
de Sucesso de Empresas Graduadas de Incubadoras Mineiras.
Alberto Duque Portugal
Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia
e Ensino Superior
Aos escritores que escreveram os estudos de caso e se tornaram
Evaldo Ferreira Vilela
autores de novas histórias de sucesso.
Secretário Adjunto de Estado de Ciência,
Tecnologia e Ensino Superior e Gerente
do Projeto Estruturador Rede de Inovação
Tecnológica
Aos empresários das empresas graduadas que permitiram que
Vicente José Gamarano descrevêssemos suas experiências empresariais e transformasse
Subsecretário de Estado de Inovação e Inclu-
são Digital em uma história que será exemplo para aqueles que desejam
Anna Flávia Lourenço E. M. Bakô aprender a empreender com sucesso.
Gerente Adjunta do Projeto Estruturador
Rede de Inovação Tecnológica
Coordenação do Projeto Aos gestores de incubadoras que contribuíram na busca de
Casos de Sucesso novas experiências de sucesso e apoiaram os escritores dis-
Lilian da Silva Botelho
ponbilizando informações.
Tutoria Geral
Cláudio Afrânio Rosa
À coordenação estadual do projeto Casos de Sucesso, equipe de
Equipe de Orientadores
Any Myuki Wakabayashi orientadores e equipe técnica que atuaram intensamente na pro-
Antônio Carlos Soares Pereira
Jadilson Ferreira Borges dução deste 2º volume garantindo a qualidade final deste livro.
Wellington Damasceno de Lima
Supervisão Técnica Agradecemos a parceria entre Sebrae Minas, Rede Mineira de Inova-
Andréa Furtado de Almeida
Lilian da Silva Botelho ção – RMI e Secretaria de Ciência e Tecnologia e Ensino Superior de
Minas – SECTES que proporcionou a viabilidade de continuar des-
Fotografia crevendo experiências de sucesso para serem disseminadas como
Gustavo Roscoe
fonte de inspiração para futuros empreendedores.
SUMÁRIO
Prefácio 1 – Sebrae-MG.........................................................................................................7 CASO 7........................................................................................................................................ 88
Empresa: HPE – High Power Engineering
Prefácio 2 – RMI........................................................................................................................8
Incubadora: Inova – UFMG
Prefácio 3 – Sectes..................................................................................................................9 Autor: Gustavo Menezes Aleixo
Apresentação.........................................................................................................................11 Orientador: Cláudio Afrânio Rosa

CASO 1.........................................................................................................................................12 CASO 8...................................................................................................................................... 102

Empresa: 4WAY Web Solutions Ltda Empresa: Intec Consultoria e Assessoria Ltda.
Incubadora: Incet Incubadora de Base Tecnológica de Montes Claros Incubadora: Centev – Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa
Autora: Érica Ferreira da Silva Autoras: R onise Suzuki de Oliveira, Amanda Castro de Souza
e Adriana Ferreira de Faria
Orientador: Antônio Carlos Soares Pereira
Orientador: Any Myuki Wakabayashi
CASO 2....................................................................................................................................... 24
CASO 9.......................................................................................................................................116
Empresa: AGTechnologies
Empresa: Neware Informática
Incubadora: Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
Incubadora: Incet Incubadora de Base Tecnológica de Montes Claros
Autor: Luiz Carlos Dionísio
Orientador: Any Myuki Wakabayashi
 rica Ferreira da Silva
Autora: É
Orientador: Antônio Carlos Soares Pereira
CASO 3........................................................................................................................................ 36
CASO 10.................................................................................................................................... 126
Empresa: Amicus Inovações – Indústria e Comércio de Produtos Eletrônicos Ltda.
Empresa: Plangeo Planejamento e Geotecnologia Ltda
Incubadora: Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
Incubadora: C  entro Regional de Inovação e Transferência
Autor: Luiz Carlos Dionísio
de Tecnologia / Critt – UFJF
Orientador: Jadilson Ferreira Borges
Autores: Evandro Mendonça Fortuna e Ursula Oliveira Chrispim de Mello

CASO 4........................................................................................................................................ 48 Orientador: Wellington Damasceno de Lima

Empresa: Biocod Biotecnologia Ltda.

CASO 11.................................................................................................................................... 142
Incubadora: Habitat/Fundação Biominas
Empresa: Sanders do Brasil
Autores: Bernardo Annoni e Luciana Patrícia Rezende da Silva
Incubadora: Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
Orientador: Jadilson Ferreira Borges
Autoras: Camila Joanita Silva de Jesus e Kelen Aparecida Rosa

CASO 5........................................................................................................................................ 62 Orientador: Jadilson Ferreira Borges

Empresa: DynamicCAD Software Técnico Ltda.

CASO 12.................................................................................................................................... 156
Incubadora: C  entro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia da Empresa: Seek Fontes Chaveadas
Universidade Federal de Juiz de Fora - Critt/UFJF.
Incubadora: Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
Autoras: Anna Paola Esteves de Faria Pinto e Flávia Couto Ruback Rodrigues
Autor: Evandro Carvalho da Silva
Orientador: Wellington Damasceno de Lima
Orientador: Wellington Damasceno de Lima
CASO 6........................................................................................................................................ 74
Empresa: Fácil Tecnologias Ltda. METODOLOGIA DO PROJETO DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO....................... 169
Incubadora: Unitecne - Incubadora de Tecnologia da Universidade de Uberaba
UTILIZAÇÃO DOS CASOS DE SUCESSO DO Sebrae PARA FINS DIDÁTICOS............... 171
Autoras: Silvia Ester da Silva e Raquel Mendonça do Vale Resende
Orientador: Any Myuki Wakabayashi
 Prefácio 1 – Sebrae-MG

Já faz tempo que o Sebrae vislumbrou no estímulo à incubação de empresas

um dos caminhos para a criação de empreendimentos mais sólidos e, portan-
to, mais bem sucedidos, tanto em Minas quanto no restante do país. Desde
1998, o Sebrae apoia as incubadoras, que, somente no estado de Minas Gerais,
geraram 170 empresas de base tecnológica.

O livro Histórias de Sucesso – Empresas Graduadas das Incubadoras Mineiras, em

sua segunda edição, relata a trajetória de sucesso de doze empresas mineiras
que vem se destacando de forma significativa no movimento nacional de in-
cubação de empresas.

O fato gerador do grande sucesso são os ambientes que estimulam a criação e

protegem o desenvolvimento de novas empresas. Além disso, as incubadoras
abrigam novos negócios por um período de tempo limitado e se destacam en-
tre os vários mecanismos criados para estimular a transformação de resultados
de pesquisas em produtos e serviços. Assim, revertem em atividade econômi-
ca os investimentos em pesquisa realizados pela sociedade.

As incubadoras de empresas devem ser estimuladas quando existem parceiros

mobilizados e interessados. A Rede Mineira de Inovação e a Secretaria de Esta-
do de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior são parceiras fundamentais para o
movimento de incubação do estado e parceiras nesta publicação.

A participação de universidades e centros de pesquisa, através do estímulo ao

empreendedorismo e da Inovação, facilitam a geração de bons projetos, soma-
da à sinergia decorrente da própria convivência entre os novos empresários, fa-
zem com que a taxa de mortalidade desses empreendimentos seja minimizada.

As incubadoras são instrumentos alavancadores de desenvolvimento, uma vez

que as empresas nascentes nas incubadoras promovem a geração de emprego
e renda e consequentemente geração de impostos, transferência de conheci-
mento e geração de novas tecnologias.

Roberto Simões
Presidente do Conselho Deliberativo
Sebrae Minas

7
 Prefácio 2 – RMI
Este segundo livro, que demonstra a história de sucesso de mais doze em-
presas graduadas das incubadoras mineiras, além de ser mais uma resposta a
alguns questionamentos ainda existentes em relação à eficácia dos resultados
do sistema de incubação, vem também confirmar a tendência demonstrada
pela edição 2008 da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor – GEM, que
aponta a mudança da característica brasileira de país empreendedor por ne-
cessidade para um país de empreendedores por oportunidade.
Nos últimos anos, um número cada vez mais expressivo de pessoas tem de-
monstrado interesse em ter seu próprio negócio e estudar mais sobre empre-
endedorismo. Sendo assim, desde sua primeira versão, este livro tem sido tam-
bém um excelente guia prático para potenciais empreendedores, estudantes e
professores de empreendedorismo, já que relatos atestam que esta bibliogra-
fia tem sido cada vez mais utilizada em sala de aula.
É necessário neste momento ter a consciência de que as Incubadoras de Em-
presas, como resultado de um processo de amadurecimento, precisam dar o
esperado salto de eficiência em seus resultados, no entanto é fundamental
admitir que se trata de um dos mais adequados e eficazes mecanismos de
desenvolvimento local e regional.
A ideia deste projeto nasceu da percepção da Rede Mineira de Inovação – RMI
e do Sebrae-MG, observando a necessidade de relatar e disseminar algumas
riquíssimas experiências de empreendedores de sucesso que criaram e desen-
volveram seus negócios nas incubadoras mineiras. Certamente não pararemos
por aqui, este movimento continuará produzindo muitas outras histórias dig-
nas de serem contadas.
Aos empreendedores, escritores, tutores, gerentes das incubadoras e demais
colaboradores que de forma direta ou indireta trabalharam para que este livro
fosse publicado, a todos vocês os nossos mais sinceros agradecimentos.
Rogério Abranches da Silva
Presidente da Rede Mineira de Inovação - RMI
8 9
Prefácio 3 – Sectes
A Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (Sectes) desenvol-
ve desde 2003, por meio do projeto estruturador Rede de Inovação Tecnológica
- RIT, ações para estimular a criação e a consolidação de incubadoras de empresas,
pelo fato de acreditar que elas são fundamentais ao desenvolvimento econômico
e tecnológico de qualquer estado ou país que se propõe a inovar.
O grande resultado dessa ação é o volume de empresas inovadoras que se graduaram
nas incubadoras mineiras, reconhecidas nacionalmente pela excelência no processo
de incubação. Por isso, Minas Gerais se tornou referência e hexacampeã no Prêmio
Nacional de Empreendedorismo Inovador, conferido pela Associação Nacional de En-
tidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec).
Este segundo livro conta a história de 12 empresas que possuem os requisitos para
impulsionar o desenvolvimento sustentável esperado por todos nós. São empre-
endimentos novos, inseridos na economia do conhecimento e de alto conteúdo
tecnológico convertidos em competitividade no mercado mundial, que exige a
utilização de recursos sem o comprometimento das gerações futuras.
 
É importante ressaltar que Minas Gerais propicia um cenário extremamente favorável
ao surgimento desse tipo de empresa, devido à presença e à interação entre ações que
fomentam a cultura empreendedora. Nesse contexto, por meio da Rede de Inovação
Tecnológica, estimula-se o desenvolvimento de produtos de base tecnológica, além
do suporte na legitimação da propriedade intelectual com fornecimento de um am-
plo apoio jurídico e administrativo, e a criação e consolidação de ambientes propícios
à inovação. Nesse sentido é importante destacar o Sistema Mineiro de Inovação - SIMI,
programa focado no relacionamento entre governo, empresas, centros de pesquisas e
outros atores de desenvolvimento para disseminar a inovação. A Plataforma SIMI é um
ambiente para geração de parcerias e negócios.
 
Com essa articulação de atores em torno do mesmo objetivo, outros países se destacaram
na indução à abertura de empresas inovadoras. No Brasil, e em especial em Minas Gerais,
temos a convicção de que estamos no caminho certo, principalmente pelo êxito das em-
presas graduadas em nossas incubadoras. Parabéns a todas elas!
Evaldo Ferreira Vilela
Secretário-adjunto de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais
 Apresentação

As incubadoras de empresas surgiram como um dos instrumentos na su-

pressão de demandas do mercado. A incubadora de empresas é um proces-
so utilizado para promover a criação, o desenvolvimento e a consolidação
de micro e pequenas empresas competitivas mediante a adoção de práti-
cas modernas de gestão e a oferta de produtos e serviços inovadores.

O processo de incubação confere às empresas condições favoráveis para

detectar tendências, incorporar novidades e acompanhar as mudanças de
mercado, principalmente atuando como interface entre o setor do conhe-
cimento e o produtivo.

No contexto socioeconômico as incubadoras de empresas têm desempe-

nhado um papel importante no desenvolvimento local e regional, atuando
como uma plataforma de desenvolvimento, buscando potencializar as vo-
cações regionais e suprir deficiências das cadeias produtivas locais.

Não podemos deixar de lembrar também da importância de seu papel no

tecido social no que tange à criação de postos de trabalho e geração de
renda, contribuindo dessa forma com a melhoria da qualidade de vida da
população local e inclusão socioprodutiva além da promoção da inovação
e do empreendedorismo.

A parceria entre o Sebrae Minas, a Secretaria de Estado de Ciência, Tecno-

logia e Ensino Superior e a Rede Mineira de Inovação possibilitou a conti-
nuidade do projeto da segunda edição do livro, promovendo o segmento,
seus resultados, registrando e difundindo a trajetória vitoriosa de empre-
sas graduadas das incubadoras de Minas Gerais. “Histórias de Sucesso –
Empresas Graduadas das Incubadoras Mineiras” – 2ª edição, é resultado de
um trabalho coletivo e voluntário.

O projeto Casos de Sucesso foi criado em 2002 , como uma prioridade es-
tratégica do Sebrae, com o objetivo de difundir experiências de pequenas
empresas e disseminar, no meio acadêmico e empresarial, novos conheci-
mentos com a utilização de estudos de caso.

11
 CAMINHOS PARA
UM NEGÓCIO EM
INFORMÁTICA
12 13
 O termo informática foi usado para referir-se ao processo de tratamento auto-
mático da informação por meio de máquinas eletrônicas chamadas computa-
dores. Em um contexto mais amplo, a informática surgiu para superar a neces-
sidade do ser humano de registrar e manipular dados em grandes quantidades
com precisão e rapidez.

O município de Montes Claros era considerado a “capital do norte de Minas

Gerais” e, apesar de contar com a estrutura industrial mais desenvolvida da
região, ainda possuía potencial para expansão. Nos últimos anos surgiram na
cidade diversas oportunidades na área tecnológica. Essa situação causava re-
flexos importantes na economia, possibilitando o surgimento de negócios em
setores Inovadores, como o da tecnologia da informação.

Empresa Foi em Montes Claros que em 2001, Marcos Alan Rocha, com 17 anos de idade,
4WAY Web Solutions Ltda. matriculou-se no curso técnico de informática. Nesse mesmo período foi con-
vidado a participar do programa de estágio do setor de tecnologia da Funda-
Incubadora ção Educacional Montes Claros (FEMC). Marcos Alan era considerado um bom
Incet – Incubadora de Base Tecnológica aluno e com grande afinidade com a área. Além dessas atividades, em 1999
de Montes Claros havia sido proprietário de uma empresa de venda e importação de equipa-
mentos de informática. Entretanto, a crise cambial que arrebatou o país em
Autora 2000 fez com que o negócio ficasse inviável.
Érica Ferreira da Silva
Ainda em 2001, Marcos Alan propôs a si mesmo o seguinte desafio: lançar-se
Orientador novamente em um negócio relacionado à tecnologia. Dessa maneira, a ques-
Antônio Carlos Soares Pereira tão principal era como montar uma empresa na área de informática que pri-
masse pela qualidade nos serviços, fosse financeiramente viável e apresentas-
se perspectivas de ampliação.

Montes Claros:
cenário de grandes histórias

Montes Claros começou como uma fazenda de gado, mas desde a Vila das
Formigas no século XVII, o local havia se tornado centro para distribuição de
produtos. O impulso para a industrialização ocorreu em 1965 com a chegada
da eletricidade pela Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) e com a
inclusão da região na Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste –
Sudene. Incentivos fiscais da Sudene modificaram a economia, determinando

14 15
 fluxos internos de pessoas, capital e tecnologia. Esse processo acelerou a mi- pelo reforço dos alunos. Porém, nesse mesmo ano, em razão da crise cambial
gração da população rural para a cidade, provocando diversos problemas de vivida pelo Brasil, o negócio foi fechado. Para obter renda, realizava trabalhos
urbanização e estrutura. eventuais de programação e manutenção, utilizando a rede de contatos criada
na FEMC e em seu negócio anterior.
Localizada na região norte do Estado, Montes Claros era considerada o princi-
pal centro urbano da região, pois seu raio de influência abrangia todo o norte Mesmo atuando informalmente, Marcos Alan pretendia voltar a empreender
de Minas Gerais e parte do sul da Bahia. O município com área de 3.470 km2 no setor de informática. Tinha consciência de que um novo negócio demanda-
está situado a 418 km da capital, Belo Horizonte, e possuía em 2008, segundo ria a superação de uma série de obstáculos. Dessa forma, em 2001 seu maior
dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 352.384 mil ha- desafio estava relacionado a como montar uma empresa de informática, eco-
bitantes. Essas milhares de pessoas formavam um amplo mercado consumidor nomicamente viável e que no médio prazo tivesse perspectivas de ampliar sua
de produtos e serviços. atuação para todo o Estado.

Montes Claros possuía vocação para a agropecuária e tinha ao longo dos anos expe-
rimentado um crescimento nas áreas de indústria, comércio e serviços. O município 4WAY: convergência de caminhos
vinha se tornando um grande pólo empresarial, devendo parte desse desenvolvimen-
to à instalação de empresas de ramos diferenciados, como a maior fábrica de leite A Fundação Educacional Montes Claros criou em 2000 a Incubadora de Empre-
condensado do mundo, uma das três fábricas de insulina da América Latina, uma mo- sas de Base Tecnológica – Incet, que correspondia a um espaço físico – com
derna fábrica têxtil e a quinta maior fábrica de cimento do Brasil. infraestrutura técnica e operacional associada – especialmente configurado
para transformar ideias em produtos, processos ou serviços. Tratava-se de um
Como alavanca de crescimento, se destacava na cidade a Fundação Educacio- núcleo que abrigava microempresas de base tecnológica ou gerencial. Esse
nal Montes Claros – FEMC, cujo lema era: “Qualificar o homem ao Norte das projeto surgiu da iniciativa de um grupo de professores da instituição com o
Gerais”. A instituição foi fundada em 1976, pela Associação Comercial e Indus- apoio técnico da unidade de Montes Claros do Sebrae-MG – Serviço de Apoio
trial de Montes Claros, para desenvolver os recursos humanos, operacionais e às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais.
técnicos necessários à implantação do Parque Industrial do Norte Mineiro. Em
1990 a OIT – Organização Internacional do Trabalho e a Unesco – Organização Em junho de 2001, Marcos Alan começou a buscar respostas para suas inquie-
das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura certificaram a qua- tações. Após obter informações sobre o funcionamento da Incet e analisar o
lidade do trabalho da associação, divulgando em todo o mundo o modo sui tipo de apoio oferecido, entendeu que estar em um espaço dessa natureza
generis1 de financiamento da educação profissionalizante de pessoas carentes contribuiria para a transformação do seu projeto em realidade.
pelas empresas.
O primeiro passo foi a escolha dos sócios, pois julgava que sozinho não alcan-
Marcos Alan iniciou seus estudos na FEMC em 1998 e o ambiente relacionado çaria os objetivos traçados. Marcos Alan procurou identificar entre as pessoas
à tecnologia despertou nele o desejo de empreender nesse setor. Em 1999 de seu convívio, aquelas que pudessem compartilhar de seu sonho. Buscou
montou uma empresa de venda de equipamentos e serviços em informática, como parceiros os colegas do curso técnico, Jáder Alexandre Gomes Barral, de
tendo como clientes pessoas com quem se relacionava na FEMC. Em 2000, 18 anos, Arley Fabiano Santos e Érico Fernando, ambos com 17 anos. Os quatro
teve a oportunidade de trabalhar como monitor na Fundação, se responsabi- tornaram-se sócios da empresa. Com a sociedade formada, foi elaborado um
lizando pela manutenção dos computadores do laboratório de informática e plano de negócios para apresentação à incubadora. O projeto foi aceito e em
setembro de 2001 iniciou-se a fase de pré-incubação, que procurava analisar a
Sui generis significa literalmente “de seu próprio gênero”, ou seja, “único em seu gênero”. Usa-se como adjetivo para indicar que algo é único, peculiar:
1

uma atividade sui generis, uma proposta sui generis, um comportamento sui generis. viabilidade técnica, econômica e financeira do empreendimento.

16 17
 Instalados nas dependências da incubadora, receberam orientações sobre como
planejar e gerir uma empresa. Começaram a enfrentar uma das fases mais difíceis
de qualquer negócio: o começo. Para a marca da empresa pensaram em homena-
gear o companheirismo existente entre eles. Optaram por 4WAY, que possuía um
significado singular: quatro amigos em busca de novos caminhos e soluções na área
de informática. Decidiram que a empresa teria como foco a prestação de serviços de
informática com ênfase na criação de sites e sistemas web, treinamento, suporte e
implantação de softwares, instalação e manutenção de redes e computadores.
Outro passo importante foi dar maior visibilidade ao negócio. Em parceria com
a Incet, participaram em setembro da Fenics – Feira Nacional da Indústria, Co-
mércio e Prestação de Serviços de Montes Claros. Durante o evento tiveram a
oportunidade de divulgar suas soluções, captando os primeiros clientes. Com
apenas dois meses, a empresa tornou-se autossustentável e toda sua receita
inicial foi reinvestida em infraestrutura. Nesse período os trabalhos foram in-
tensos, pois os sócios só concluiriam o curso técnico em dezembro de 2001.
Enquanto a 4WAY teve o suporte da incubadora, os sócios aumentaram a di-
vulgação do negócio e aumentaram o número de novos contratos, a partir da
indicação dos próprios clientes. Nessa época os trabalhos eram desenvolvidos
na residência dos sócios. No processo de crescimento da empresa puderam
contar com a assistência oferecida pelo Sebrae-MG em parceria com a Incet.
Para os sócios, as consultorias e treinamentos possibilitaram o amadurecimen-
to profissional e contribuíram para a organização dos trabalhos.
Em abril de 2002 a 4WAY foi formalmente constituída, transferindo-se para uma
sede própria, mas ainda mantendo vínculos com a Incet. Buscaram escritórios
de publicidade como clientes para desenvolver e dar manutenção aos sites
dessas empresas. Essa ação permitiu que o negócio alcançasse o ponto de
equilíbrio financeiro. O crescimento era considerado satisfatório e os objetivos
traçados no planejamento formulado com o suporte da Incet e do Sebrae-MG
começaram a ser atingidos.
No final de 2002, Marcos Alan e Jáder Barral decidiram que era hora de buscar
a realização de outro sonho: ingressar na faculdade. Prestaram vestibular e fo-
ram aprovados no curso de Sistemas de Informação da Universidade Estadual
de Montes Claros (Unimontes). As aulas tiveram início em fevereiro de 2003 e o
tempo de ambos era compartilhado entre a faculdade e a empresa.
18
Uma das metas foi ampliar a atuação da empresa, para tanto os sócios passa-
ram a participar de editais e concorrências para a prestação de serviços em
informática. Em 2004, a 4WAY firmou parceria com a Universidade Federal de
Juiz de Fora (UFJF) para a instalação do Sistema para Administração e Controle
Escolar (Sislame) nas 4.000 escolas estaduais de Minas Gerais. A 4WAY era res-
ponsável pela capacitação, implantação e suporte às escolas da região norte.
No início oito empresas eram parceiras da UFJF, cada uma representava uma
região, com exceção do centro que contava com três empresas.
Os sócios começaram os trabalhos visitando 15 municípios para coletar os da-
dos necessários à configuração do sistema. O resultado do trabalho foi satisfa-
tório e a coordenação do projeto Sislame convidou a empresa para implantar
o sistema nas escolas municipais.
Em abril de 2005, o então sócio, Érico Fernando havia se graduado no curso
de Administração e sentiu que era momento de voltar à sua terra natal para
cuidar dos negócios da família. O fato fez o grupo repensar suas estratégias.
Mantendo a qualidade nos serviços, a 4WAY foi convidada em julho de 2005
para implantar o Sislame em 300 escolas da região metropolitana de Belo Ho-
rizonte. O convite ocorreu porque as outras empresas não apresentaram os re-
sultados desejados. Para atender à demanda que se estenderia por três meses,
Jader e Marcos Alan interromperam a faculdade por seis meses. Assim Marcos
Alan, Jader e Arley mudaram-se para a capital, enquanto isso a gestão da em-
presa era feita à distância e os serviços executados por seus funcionários. Uma
vez por semana, Marcos Alan retornava a Montes Claros para acompanhar o
negócio. O projeto teve início em agosto e foi concluído em novembro, mar-
cando a volta dos sócios para Montes Claros.
Em 2006 retomaram os estudos, os trabalhos foram intensificados e prosse-
guiu a rotina para conciliar as atividades acadêmicas e profissionais. Os sócios
trabalharam arduamente, utilizando a qualidade dos serviços como sua princi-
pal ferramenta de marketing. Para tanto lançavam mão da qualificação técnica
da equipe, da flexibilidade nas negociações e da inovação das suas soluções.
Os resultados os estimulavam a prosseguir, pois se a parcela de lucro não era
ainda tão grande ao menos a empresa era autossustentável.
19
 Em 2007, viveram dois momentos distintos. A tristeza pela saída de mais um sócio, Arley
Fabiano, e a alegria de se graduarem como bacharéis em Sistemas de Informação.
Devido à qualidade dos serviços prestados ao Centro de Políticas Públicas e
Avaliação da Educação (Caed), a empresa ganhou credibilidade e com isso o
volume de contratos cresceu. Ainda em 2007 iniciaram o planejamento da im-
plantação do Sistema Mineiro de Administração Escolar (Simade) em 800 esco-
las estaduais, mas que poderia chegar a mais de mil em Minas Gerais.
Em outubro de 2008 a 4WAY recebeu o prêmio de destaque nacional “Top
Excelência Empresarial/2008”, no segmento sistemas de informática, obten-
do a indicação em âmbito regional na preferência dos entrevistados que mais
votaram nesse ramo de atividade.
O aprendizado com a 4WAY e
o planejamento para o futuro

Para ampliar seu campo de atuação, a 4WAY estabeleceu contato com uma empresa de
Portugal contratada para a implantação de sistemas na rede de saúde e hospitalar em
todo o Estado. Outra parceria importante foi junto a uma empresa paulista, onde a 4WAY
implantaria um sistema específico nas filiais da empresa localizadas na região norte de Mi-
nas Gerais. O aumento na demanda de serviços resultou na ampliação do espaço físico e
do número de funcionários para o total de oito no ano de 2008.
Avaliando o balanço dessa experiência, os jovens empresários aprenderam
que o sucesso era resultado de dinamismo. “Em um mercado competitivo
era preciso não ter uma visão unilateral, focada em um ramo específico,
mas gerenciar com uma visão ampliada, valorizando cada cliente e enten-
dendo que as parcerias fazem parte da razão de ser da empresa”, declarou
Marcos Alan.

Os investimentos feitos na empresa desde a sua criação resultaram no aumen-
to gradativo e consistente das receitas. O trabalho de prospecção e negociação
de novos contratos seriam a base para o salto previsto no volume de trabalho e
no faturamento da empresa para 2008, conforme demonstra o gráfico abaixo.
gráfico 1 – Evolução das receitas da 4WAY
1100,00%
1000,00%
900,00%
“Criar e gerir uma empresa reafirmou a ideia de que um negócio só cresceria
se conduzido com persistência e dedicação. Frente às tendências de mercado,
tomar as decisões corretas no tempo certo era imprescindível”, explicou o só-
cio Jáder Alexandre Barral.
O início do projeto exigiu a tomada de decisões firmes que foram funda-
mentais para a continuidade da empresa. A falta de maturidade profissio-
nal foi compensada pela escolha correta dos sócios, das parcerias e pelo
ingresso na incubadora.

800,00%
Marcos Alan e Jáder Barral aprenderam com os erros e reconheceram que, se
700,00% fosse para recomeçar, trabalhariam melhor o planejamento e a definição de
600,00% metas. Buscariam mais informações sobre processos e pessoas, além de po-
tencializar as características positivas da equipe e de terceirizar atividades que
500,00%
não eram o foco da empresa.
400,00%

300,00% O fato da empresa ter crescido e ampliado sua atuação não fizeram de Marcos
200,00%
Alan e Jáder gestores plenamente realizados. A 4WAY foi projetada na pers-
pectiva de expandir e essa expectativa fazia com que analisassem os riscos e
100,00%
oportunidades.
0,00%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
previsão
Fonte: dados fornecidos pelos empreendedores Receita

20 21
 Com uma filosofia de trabalho voltada para o crescimento acelerado, novas
ações estavam sendo planejadas. Encontrava-se em fase final um software de
gestão de clientes desenvolvido pela 4WAY através de uma parceria com uma
empresa de telefonia, com atuação em 17 estados. Outro passo, prestes a ser
dado, era o desenvolvimento de websites para o mercado europeu.
Marcos Alan e Jáder Barral conseguiram aglutinar em um só negócio, em-
preendedores com características que se complementavam, parcerias com
entidades de apoio, como a Incet e o Sebrae-MG e a prospecção de em-
presas atuantes no mercado, como clientes. A soma dessas características
fez com que a 4WAY obtivesse resultados significativos na prestação de
serviços em informática.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Associação Comercial e Industrial de Montes Claros. Disponível em: <http://
www.acimoc.com.br/indexaci.htm>. Acesso em 23 out. 2008 às 19:09.
Fundação Educacional Montes Claros. Disponível em: <http://www.femc.edu.
br>. Acesso em 26 jun. 2008 às 21:28.
IBGE. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em 20 out. 2008 às
21:30.
Informática. Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/informatica/>.
Acessado em 21 out. 2008 às 18:39.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO Montes Claros. Disponível em: <http://www.montesclaros.mg.gov.br>. Acesso

em 30 jun. 2008 às 21:01.
1. Q
 ue tipo de apoio as empresas devem buscar para montar ou expandir um
negócio? Wikipédia. Montes Claros. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Mon-
tes_Claros>. Acesso em 30 jun. 2008 às 20:28.
2. Q
 uais atitudes fazem a diferença para um empreendedor?

3. Q
 ue fatores devem ser observados na escolha dos sócios que constituírão
uma empresa?

22 23
 A CONQUISTA
DO MERCADO
DE DISPLAYS

24 25
 Conhecida como Vale da Eletrônica, Santa Rita do Sapucaí, cidade localizada
no sul de Minas Gerais, era considerada um pólo tecnológico que concentrava
a produção de equipamentos digitais. Sua atuação no ramo de eletrônica e
telecomunicações propiciou a geração e o desenvolvimento de empreendi-
mentos que alavancavam a economia local.

Foi nesse cenário, especificamente na incubadora de empresas do Instituto

Nacional de Telecomunicações – Inatel, que o empresário Anderson Marcos
Silva Dias fundou em 2004 a AGTechnologies Produtos Eletrônicos Ltda.

Engenheiro eletricista, Anderson, em parceria com o economista e administra-

dor de empresas, Edmundo Coutinho Dias, concorreu em 2004 ao processo de
seleção de incubação de empresas. Após aprovação do plano de negócio, foi
implantada a AGTechnologies, pioneira no Brasil na fabricação do Display de
Empresa
Cristal Líquido – LCD1.
AGTechnologies

Incubadora
Em 2005, com a empresa estabelecida, Anderson deparou-se com uma situa-
ção inesperada. O produto encontrava-se com o custo elevado e baixa quali-
Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
dade. Era necessária a adoção de estratégias que aumentassem a competitivi-
dade da AGTechnologies no mercado interno e externo.
Autor
Luiz Carlos Dionísio
Berço da eletrônica
Orientador
Any Myuki Wakabayashi A história da eletrônica em Santa Rita do Sapucaí foi marcada pela implan-
tação da Escola Técnica de Eletrônica Francisco Moreira da Costa – ETE, na
década de 1950, então pioneira na América Latina, e pelo Instituto Nacional de
Telecomunicações – Inatel em 1965. Com o surgimento de novas tecnologias,
a cidade absorveu entidades de ensino, pesquisa e extensão. Nesse contexto,
várias micro e pequenas empresas, voltadas para o mercado eletroeletrônico,
se instalaram em Santa Rita do Sapucaí. Assim, em meados dos anos de 1980,
surgiu o Vale da Eletrônica reconhecido nacional e internacionalmente pela
fabricação de produtos eletroeletrônicos.

LCD - Sigla em inglês para Liquid Crystal Display - Tela plana de cristal líquido composto por duas lâminas de vidro, entre os quais há uma camada
1

de cristal líquido. Um trio de transistores ligado a cada ponto da tela, um para cada cor, polariza o cristal líquido permitindo a passagem de luz. Estes
módulos de Display de Cristal Líquido são utilizados em calculadoras, relógios, celulares, computadores, TV, rádios, câmeras, etc.

26 27
 O reflexo do desenvolvimento tecnológico no setor eletroeletrônico possibili-
tou que a cidade registrasse em 2007 uma receita anual de aproximadamente
700 milhões de reais, com geração de empregos acima de 7 mil trabalhos dire-
tos e indiretos, o que representava 40% da população economicamente ativa
do município 2 .
Segundo o Instituto de Pesquisas iSuppli, em 2007, o mercado de Display de
Cristal Líquido – LCD, incluindo as tecnologias de tela plana e cristal líquido,
ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares, o que representava um cresci-
mento de 8% em relação ao ano anterior. Esse mesmo instituto, calculou que o
mercado de display de baixo consumo de energia, em sua nova versão de LCD,
atingiu aproximadamente US$ 6 bilhões em vendas em 2008, e que iria crescer
até US$ 24 bilhões até 2012.
De empregado a empreendedor
Nascido na cidade de Socorro (SP), Anderson Marcos Silva Dias, aos 15 anos
deixou sua família e foi estudar em Santa Rita do Sapucaí. Seus pais, ambos
funcionários públicos, tiveram dificuldades para custear seus estudos. Depois
de formado, em 1991, iniciou o curso de Engenharia Elétrica no Inatel. Além
dos estudos, trabalhava na WTN Telecomunicações. O proprietário da WTN,
Walter Teixeira, identificou em Anderson um potencial empreendedor e ofere-
ceu-lhe sociedade em um novo negócio, voltado para a manutenção de tele-
fones públicos a cartão.
O serviço era executado para as estatais telefônicas. Assim, de empregado An-
derson passou a empresário. Em 1999, um ano após a privatização das estatais,
ele previu que o mercado na área de manutenção não seria mais lucrativo,
desligou-se da empresa e decidiu ampliar seus conhecimentos.
Anderson foi para São Paulo cursar um MBA em gestão de negócios e, no início
de 2004, estabeleceu uma nova sociedade com Walter Teixeira. Juntos com-
praram 50% do capital da Displaytec Industrial do Brasil, empresa que tinha
como atividade principal a fabricação de Displays de Cristal Líquido. Como o
negócio não apresentou os resultados esperados, dez meses após a aquisição,
ambos venderam suas partes e a sociedade foi desconstituída.
Fonte: Sindvel – Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica.
2
28
Aproveitando a vocação local de Santa Rita do Sapucaí e as oportunidades do merca-
do nacional e internacional, no final de 2004, em parceria com um novo sócio, Edmun-
do Coutinho Dias, Anderson fundou a AGTechnologies Produtos Eletrônicos Ltda.
O projeto da empresa foi submetido e aprovado no processo seletivo da Incuba-
dora de Empresas e Projetos do Inatel. A incubadora tinha uma área construída de
800 m² e disponibilizava aos empreendimentos incubados espaço físico, acesso
gratuito à internet, fax e telefone; além de equipamentos para o desenvolvimento
de produtos, assessoria em prospecção de mercado, captação de recursos finan-
ceiros, gestão empresarial e outros serviços a custo reduzido.
A empresa iniciou suas atividades em 2005, numa instalação de 30 m², na incu-
badora do Inatel. Entretanto, sua existência estava ameaçada, pois o produto
LCD possuía um custo elevado para desenvolvimento e sua qualidade estava
abaixo da exigida pelos compradores. A permanência da empresa no mercado
dependia da redução dos custos operacionais e de ações inovadoras que fizes-
sem o modelo de negócio da AGTechnologies tornar-se mais competitivo.
Em busca da redução dos custos tributários
Em maio de 2005, Sidiney identificou que o custo de tributação do ICMS – Imposto
sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços onerava o preço dos produtos. Esse
gasto poderia ser eliminado com a obtenção de um benefício oferecido à época
pelo Governo do Estado de Minas Gerais. O benefício reduziria o custo direto do
display de LCD, tornando-o mais acessível. Para isso era necessária a aprovação de
um processo denominado “Protocolo de Intenções” com o governo.
O Governo de Minas Gerais, através do Decreto nº 43.080/2002, possibilitou o
diferimento do ICMS na importação de produtos de informática, telecomunica-
ções, eletrônico e eletroeletrônico. O objetivo dessa medida foi incrementar o
desenvolvimento industrial e comercial dos Arranjos Produtivos Locais – APLs3
inseridos no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI. Essa ação
demonstrava o esforço do Estado para viabilizar negócios que modernizassem
e fortalecessem o parque produtivo mineiro e a economia regional para o se-
tor de eletroeletrônicos, informática e telecomunicações.
Arranjo Produtivo Local - APL é o termo utilizado para definir uma aglomeração de empresas com a mesma especialização produtiva e que se localiza
3
em um mesmo espaço geográfico. Os APLs mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si, contando também com
o apoio de instituições locais como Governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
29
 Para obter o incentivo, era exigida a assinatura do Protocolo de Intenções entre a
empresa e o Estado, no qual a empresa se comprometia a investir na implantação
de novas fábricas, gerar empregos diretos e terceirizados, promover ações para
capacitação de mão-de-obra e ampliar a exportação de produtos.
As operações de diferimento de ICMS permitiam que a empresa beneficiada adiasse
o recolhimento do imposto na importação dos produtos de informática, telecomuni-
cações, eletrônico, eletroeletrônico. Com isso era possível diminuir a necessidade de
capital de giro e, consequentemente, investir nas ações acordadas no Protocolo.
Em 02 de maio de 2005, a AGTechnologies conseguiu a aprovação do seu Pro-
tocolo de Intenções, na Secretaria da Fazenda do Estado de Minas Gerais, para
o diferimento do ICMS para a produção e comercialização do LCD.
A partir de 1 de julho de 2005, a AGTechnologies passou a usufruir do benefício
concedido. Essa foi uma ação complexa, pois o processo de concessão era buro-
crático, sendo necessária a apresentação de diversos documentos, até o deferi-
mento do pedido pela Receita Estadual. O benefício resultou na diminuição anual
do recolhimento de ICMS na saída dos produtos em até 100%. Desobrigada desse
encargo, a empresa conseguia aumentar seus recursos financeiros em caixa.
A AGTechnologies cumpriu os compromissos acordados no Protocolo de In-
tenções com o Governo, investindo na própria empresa através de treinamen-
tos para os funcionários, desenvolvimento de produtos e principalmente no
aumento do número de empregos. O cumprimento integral dessas exigências
era condição fundamental para a manutenção do benefício.
O resultado dessa negociação foi a diminuição do custo final e consequente-
mente um pequeno aumento na qualidade percebida do produto pelo merca-
do interno. Era necessário agora uma estratégia que tivesse maior impacto e
eficácia na competitividade da empresa.
Tecnologia como fator de diferenciação
Anderson acreditava na tecnologia como fator de diferenciação. A convicção
era tamanha que a empresa criou, no final de 2006, o seu produto mais ino-
vador. Em parceria com o Sebrae-MG – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
30
Empresas de Minas Gerais, a AGTechnologies lançou o Backlights, um sistema
de luz de fundo para os módulos do LCD. Coube ao Sebrae subsidiar financei-
ramente o desenvolvimento do produto.
A tecnologia do display com Backlights, era uma alternativa nacional em relação à im-
portada. O Diodo Emissor de Luz – LED há menos de cinco anos, só era usado como in-
dicador luminoso de aparelhos como rádios, televisores ou computadores, e permitia
identificar o estado de ligado ou desligado. Com a evolução da tecnologia, ele deixou
de ser um marcador para se transformar em emissor de luz visível, de modo que seus
dobravam o fluxo luminoso proporcionando economia de energia.
O mercado brasileiro não possuía à época fabricantes nacionais de backlights.
A AGTechnologies tornou-se a primeira no Brasil a produzir esse equipamen-
to, diferenciando-se dos concorrentes internacionais por oferecer módulos de
displays de cristais líquidos personalizados. A empresa também se destaca-
va por sua capacidade de pesquisa em projetos especiais, em que, para cada
aplicação, os clientes exigiam soluções específicas. O curto tempo para de-
senvolvimento desse tipo de projeto e a qualidade final do produto elevou a
confiança do mercado consumidor.
Isso só foi possível, porque, além de competência técnica, a empresa contava
no seu entorno com especialistas e laboratórios de instituições e centros de
ensino que suportavam os trabalhos de pesquisa.
Os compradores na época buscavam no produto alternativas para a redução do con-
sumo de energia, sobretudo, com a utilização de Mecanismos de Desenvolvimento
Limpo – MDLs. Assim, a AGTechnologies ofereceu ao mercado por meio do Backli-
ghts, o LCD com baixo consumo de energia. Já nos serviços, disponibilizou suporte
técnico para a solucionar as eventuais demandas dos clientes.
Nos processos internos, a AGTechnologies implantou um sistema de gestão
da qualidade, obtendo em dezembro de 2007 a certificação ISO 9001:2000. A
certificação permitiu descrever procedimentos e padronizar a documentação
dos macroprocessos da empresa, envolvendo as áreas de suprimentos, ven-
das, produção e desenvolvimento de produtos.
31
 A decisão de superar desafios gráfico 1 – faturamento

R$ 3.900.000
4.000.000
Para que seu produto se tornasse de fato competitivo, além do diferencial téc-
nico, era necessário diminuir ainda mais os custos de fabricação. Buscando a
3.000.000 R$ 2.600.000
redução de gastos, Anderson fechou parcerias com fornecedores internacio-
nais de matéria-prima. Com a importação das peças foi possível nacionalizar R$ 1.900.000

(r$)
2.000.000
a montagem do produto. Como resultado a AGTechnologies reduziu custos,
estoques e prazos de entrega. Entretanto, a produção não havia alcançado 1.000.000
volume para proporcionar a lucratividade esperada. R$ 280.000
0
0
2004 2005 2006 2007 2008
Em julho de 2006, a AGTechnologies adotou um sistema de economia de
escala através de uma política industrial de estoques de subconjuntos cujo Fonte: Dados da empresa

objetivo era reduzir o ciclo operacional do negócio. Os subconjuntos eram

partes pré-montadas do produto final, importadas individualmente e que
demandavam um tempo maior de aquisição. Ao utilizar seu capital de giro
para assegurar o período de estocagem das matérias-primas, a empresa
conseguia, nesse meio tempo, reunir partes das peças, o resultado era a
composição parcial do produto.
O faturamento da AGTechnologies apresentou taxas anuais equivalentes a
700%, 150% e 140% de crescimento de 2005 a 2008. Esses resultados foram
decorrentes da consolidação da empresa no mercado de LCD.
gráfico 2 – empregos gerados

Assim, quando o pedido do cliente entrava na fábrica, o prazo de montagem 30 28

(número de empregados)
diminuía consideravelmente em relação aos concorrentes. Enquanto o tempo
médio da concorrência era de noventa dias, com a adoção dessa política a AG- 20
Technologies passou a entregar seus produtos em sete dias. 20

12
Para diversificar o quadro de fornecedores, Anderson participou de mis- 10
sões internacionais para prospectar negócios em países com potencial de 4
compra e comercialização. Em 2006 e 2007, na condição de vendedora de 0
seu produto LCD, a AGTechnologies visitou na América Latina seis países: 0
2004 2005 2006 2007 2008
Argentina, Uruguai, Chile, Costa Rica, Panamá e México. Como compradora
de insumos esteve em países do Continente Asiático, como China, Hong Fonte: Dados da empresa

Kong, Coréia e Taiwan.

Os resultados apurados entre 2006, 2007 e, principalmente 2008, aponta-
ram o crescimento da empresa. Em 2007, a AGTechnologies detinha 40% do
mercado nacional de LCD. Foi registrado aumento no número de pessoas
contratadas e no volume da produção dos módulos de LCD, conforme pode
ser visto nos gráficos 2 e 3.
De 2005 a 2008 ocorreu a ampliação do número de empregados, sendo que
no último ano a empresa contava com uma equipe formada por 28 colabora-
dores. O aumento do quadro de pessoal foi reflexo da evolução das vendas, o
que implicou na contratação de pessoas para as áreas de produção, comercia-
lização e pesquisa.

32 33
 gráfico 3 – produção de lcd
(unidade) peças fabricadas
160.000
120.000
120.000
80.000
48.000
40.000 20.000
0
0 uma empresa de destaque no mercado de LCD?
2004 2005 2006 2007
Fonte: Dados da empresa
O crescimento da produção dos módulos de LCD entre os anos de 2005 e 2008
pode ser observado no Gráfico 3. Estes resultados retratavam o processo de
estruturação da produção da empresa.
Foco na tecnologia e resultados futuros
“Aprendi que a reunião de parceiros, a busca pela melhoria contínua na gestão
e nos aspectos tecnológicos foram essenciais. Quanto mais investíamos, maior
era o crescimento da empresa”, relatou Anderson.
Uma das lições apontadas por ele foi que o desenvolvimento da empresa esta-
va ligado diretamente ao seu crescimento pessoal e profissional. Dessa manei-
ra, procurou adquirir ao longo do tempo características, como ter uma visão
de futuro para o negócio e ser persistente em suas ações. Para Anderson um
empreendedor ainda tinha que se arriscar para obter sucesso.
O novo desafio da AGTechnologies seria elevar sua participação no mercado
de módulos de LCD, de maneira a atingir um faturamento anual de 6 milhões
de reais até 2010. A geração dos recursos financeiros, no patamar de milhões
de reais, permitiria no médio prazo, a construção de uma nova fábrica.
Anderson apostava também na ampliação da linha de produtos relacionados a Display
com a adoção de novas tecnologias. Um exemplo era o lançamento futuro do módulo
TFT-LCD, que teria uma ampla gama de aplicação em aparelhos de GPS, videoportei-
ro, monitor veicular, sistemas de som estéreo, equipamentos médicos e industriais. Os
novos produtos seriam distribuídos em mercados com franca expansão, sobretudo,
em países do Mercosul, como a Argentina, Uruguai e Chile.
34
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
160.000
1. P ara as empresas que dependem de matéria-prima importada, que estraté-
gias podem ser adotadas para reduzir os custos de produção, uma vez que
possíveis benefícios concedidos pelo governo podem ser extintos?
2. Q
 ual foi a importância das parcerias para que a AGTechnologies se tornasse
2008
3. Q
 uais medidas foram mais eficazes para o aumento da competitividade da
AGTechnologies?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGTechnologies. Disponível em: <http://www.agte.com.br/>. Acesso em 23
out. 2008 às 19:20.
Display Search. Disponível em: <http://www.displaysearch.com/>. Acesso em
14 jun. 2008 às 18:45.
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neiro: Gryphus, 2007.
Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica – Abinee. Disponível em:
<http://www.Abinee.org.br/>. Acesso em 30 jul. 2008 às 20:00.
Câmara Municipal de Santa Rita do Sapucaí. Disponível em: <http://www.ca-
marasrs.mg.gov.br/>. Acesso em 10 jul. 2008 às 17:20.
Guia de Santa Rita do Sapucaí. Disponível em: <http://www.guiasrs.com.br/
valeletronica.asp>. Acesso em 15 set. 2008 às 12:00.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Disponível em: <http://
www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em 4 out. 2008 às 23:11.
Sebrae Minas. Disponível em: <http://www.sebraeminas.com.br/casosdesu-
cesso>. Acesso em 5 jun. 2008 às 16:30.
35
 InovaÇÕES PARA
O MERCADO PET

36 37
 Santa Rita do Sapucaí está localizada no sul do Estado de Minas Gerais. O mu-
nicípio fica às margens da BR-459, no eixo da malha viária entre as capitais São
Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e próximo à cidade de Campinas (SP).
Com uma área de 361 km2 e uma população de 35.7241 mil habitantes, Santa
Rita do Sapucaí apresentava como sua principal vocação industrial o setor de
eletroeletrônica.

Empresa
Amicus Inovações – Indústria e Comércio
de Produtos Eletrônicos Ltda.
Incubadora
Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações
Autor
Luiz Carlos Dionísio
Orientador
Jadilson Ferreira Borges
Natural de Campinas, Francisco Mecchi era um jovem com várias metas tra-
çadas. Em 2002 deixou a família e veio para Santa Rita do Sapucaí para cursar
Engenharia Elétrica no Instituto Nacional de Telecomunicações – Inatel. In-
fluenciado pelo pai, que era proprietário de uma empresa do ramo de tele-
comunicações, sentiu os primeiros impulsos para empreender no tempo que
atuou como monitor na faculdade.
Após submeter um plano de negócio ao processo de seleção da Incubadora de
Empresas e Projetos do Inatel, Francisco teve seu projeto aprovado. Foi nesse
ambiente tecnológico que em 2004 ele criou, nas dependências da incubado-
ra, a Amicus Inovações – Indústria e Comércio de Produtos Eletrônicos Ltda.
Na época o empreendimento foi o primeiro no Brasil e na América Latina a
desenvolver uma coleira com um dispositivo “antilatido”.
Neste mesmo ano, após ser legalmente constituída e já estar em funcionamento,
Francisco se deparou com dificuldades para divulgar a empresa e seus produtos.
Somado a isso estava o fato de não dispor de recursos financeiros para investir
em ações de marketing. Tornar a Amicus e suas soluções conhecidas no merca-
do era um fator-chave para a continuidade e o crescimento do negócio.

Educação e avanço tecnológico

Santa Rita do Sapucaí vinha, desde a década de 1960, despontando no cenário

da eletrônica e das telecomunicações. Este progresso foi resultado da implanta-
ção em 1959 da Escola Técnica de Eletrônica Francisco Moreira da Costa – ETE, na
época pioneira em toda a América Latina. Em 1965 nascia o Inatel e, logo depois, a
FAI – Faculdade de Administração e Informática. Essas três escolas de nível edu-
cacional e tecnológico, vocacionadas para o empreendedorismo, fizeram a ci-
dade crescer e receber mais tarde o título de “Vale da Eletrônica”.
Dados de 2008 do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
1

38 39
 Nas décadas seguintes, a cidade consolidou-se em um potencial pólo de Inovação,
sendo reconhecida nacional e internacionalmente pela qualidade dos produtos
de suas empresas. Possuidora de uma concentração de empreendimentos de alta
tecnologia, Santa Rita do Sapucaí tinha um complexo eletroeletrônico, onde eram
fabricados os mais variados equipamentos. Estas empresas, além de espalhadas
pelo município, também se concentravam nas incubadoras, estruturas que abri-
gavam negócios recém criados com potencial tecnológico e econômico. Nesse
ambiente eram desenvolvidos diversos projetos, protótipos e produtos para se-
rem lançados no mercado interno e externo.
No Brasil, em 2007, o quadro das empresas na área de eletroeletrônico chegou
ao patamar de 700 indústrias associadas à Abinee – Associação Brasileira da In-
dústria Elétrica e Eletrônica. Por suas peculiaridades, em Santa Rita do Sapucaí
havia, no segundo semestre de 2008, 132 microempresas de base tecnológica,
filiadas ao Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Simila-
res do Vale da Eletrônica – Sindvel.
Conforme demonstrado pelo Gráfico 1, essas empresas estavam distribuídas
por segmento da seguinte forma.
gráfico 1 – Distribuição das empresas por segmento
outros
12%
Automação
26%
Tecnologia
da informação
20%
Eletrônica e
telecomunicações
42%
Fonte: Sindvel
40
As indústrias do ramo eletroeletrônico no município empregavam cerca de 7.500
pessoas e faturavam 530 milhões de reais ao ano. O Índice de Desenvolvimento
Humano (IDH) aumentou 10%, passando de 0,72 em 1991, para 0,79 em 2000. De
acordo com o Atlas de Desenvolvimento Humano, se o município continuasse
nesse ritmo, em aproximadamente 14 anos, alcançaria o patamar de São Caeta-
no do Sul (SP), cidade que apresentava o melhor IDH do Brasil (0,92).
A cidade ainda preservava aspectos regionais, como as tradicionais festas re-
ligiosas, além do conservadorismo na área agrícola e pecuária. Nesse cenário
típico do interior, a convivência entre os aspectos regionais e o progresso tec-
nológico se integravam com o meio empreendedor, proporcionando conheci-
mento, riqueza e tranquilidade.
Percepção empreendedora
Nascido em Campinas, Francisco desde a infância tinha como aspiração tra-
balhar na direção de uma empresa. Esse desejo era decorrente da influência
familiar, pois seu pai, o Sr. Francisco Mecchi Neto, era proprietário da AsGa,
empresa do ramo de telecomunicações.
Após concluir o ensino médio, Francisco pretendia ingressar no curso de Adminis-
tração de Empresas, porém abandonou a ideia ao saber que a maioria dos executi-
vos da área de telecomunicações eram engenheiros. Decidiu prestar vestibular para
engenharia na Unicamp – Universidade de Campinas. Contudo, seu pai que empre-
gava ex-alunos do Inatel, o convenceu da qualidade do ensino do instituto. Após
diversas pesquisas, Francisco percebeu que a Instituição se destacava na área de
telecomunicações, e muitos de seus egressos ocupavam posição de destaque.
A trajetória de Francisco no Inatel começou em 2002, quando foi admitido no
curso de Engenharia em Telecomunicações. Nesse mesmo ano, matriculou-se
na disciplina de empreendedorismo. A matéria, obrigatória na grade da facul-
dade, o motivou a colocar em prática o aprendizado e as ferramentas necessá-
rias para transformar ideias em oportunidades.
Além de participar da empresa júnior, Francisco trabalhava como monitor na
Casa Viva, um setor da faculdade que tinha como objetivo a inclusão digital
dos estudantes. Em 2004 surgiu a possibilidade de criar um negócio próprio
41
 em parceria com Henrique Augusto Soares Carneiro, colega de classe de Fran-
cisco. Ambos inscreveram-se no concurso “Os Melhores Planos de Negócio”,
organizado pelo Núcleo de Empreendedorismo do Inatel. O plano foi apresen-
tado para uma banca examinadora, obtendo o primeiro lugar. O prêmio em
dinheiro serviu de “capital semente”2 para a abertura da Amicus.
Ainda em 2004, o projeto empresarial foi aprovado no processo seletivo da
Incubadora de Empresas e Projetos do Inatel. A incubadora possuía 800 m2
de área construída e disponibilizava para os negócios incubados, além do
espaço físico, acesso gratuito à internet, telefone e fax; equipamentos para
o desenvolvimento de produtos, assessoria na gestão empresarial, pros-
pecção de mercado, captação de recursos financeiros e outros serviços a
custos compartilhados.
Inicialmente, a empresa procurou desenhar soluções para atender às de-
mandas do segmento pet, criando produtos para pequenos animais de
estimação. A Amicus iniciou suas atividades como a primeira na América
Latina e no Brasil a fabricar uma coleira antilatido. Por ser um produto novo
e destinado a um mercado capilarizado, muitos clientes não adquiriam a
coleira por não saber de sua existência.
Tecnologia como diferencial competitivo
O Brasil era considerado o segundo país do mundo em número de animais de
estimação. Existiam 28 milhões de cães, 12 milhões de gatos e quatro milhões
de outros animais de estimação nos lares brasileiros. Segundo dados da pes-
quisa Ibope Target Group de 2005, em 49,3% dos domicílios do país há, pelo
menos, um animal de estimação. Esses números davam uma clara medida da
força que esse fenômeno vinha ganhando a partir das duas últimas décadas.
O surgimento da Amicus foi baseado em pesquisas no mercado externo, onde havia gran-
de demanda para os produtos do segmento pet, principalmente nos Estados Unidos, Aus-
trália e Europa. Na época da criação da empresa, vários desses produtos também apresen-
tavam uma procura no mercado interno, mais especificamente pela coleira eletrônica de
adestramento, que até então só era adquirida por meio de importação.
Também chamado de “seed money” é o capital fornecido à empresa num estágio pré-operacional para, por exemplo, a construção de um protótipo,
2
a condução de uma pesquisa de mercado, a elaboração de um plano de negócios e a contratação dos executivos que vão tocar a empresa.
42
Não havia no país fabricantes nacionais de coleiras eletrônicas. A descoberta desse ni-
cho partiu do Sr. Fernando Marcos Bigeschi, adestrador de cães e campeão nessa mo-
dalidade. Francisco e Henrique contataram Fernando e chamaram-no para compor o
quadro societário da empresa. Fernando aceitou o convite e ajudou na concepção do
protótipo. Após um ano, Fernando vendeu sua parte e desligou-se da sociedade. Os
sócios trabalharam durante um ano no desenvolvimento da coleira, e em 2005 a Ami-
cus lançou no mercado o seu primeiro produto, o Smart – Coleira Antilatido.
Desde o início, a empresa tinha como foco a aplicação de tecnologia de ponta na fa-
bricação dos seus produtos. Esse diferencial foi explorado, quando da concepção do
Smart Coleira Antilatido. A coleira pretendia dar fim ao latido excessivo dos cães que,
muitas vezes, traziam problemas ao dono do animal, vizinhos, etc. A solução estava
no uso de uma correção sonora inofensiva, acionada pelo latido do animal. A coleira
captava o som e emitia um sinal sonoro numa frequência específica de adestramento,
fazendo com que o cão parasse de latir. O sinal era entendido como um “não” e, assim,
após quatro ou cinco dias de uso, o animal associava a razão da correção sonora ao
seu, o que o condicionava a não latir mais enquanto estivesse com a coleira.
O produto era comercialmente competitivo, mas a empresa não possuía recur-
sos financeiros para torná-lo conhecido. Essa situação levou Francisco a pensar
em como tornar nacionalmente conhecido o produto, uma vez que não havia
capital para investir em ações promocionais e de marketing.
O desafio, a estratégia e a decisão
Sem orçamento para ações promocionais, em julho de 2006, Francisco começou a
visitar pessoalmente potenciais distribuidores, utilizando material gráfico e amostras
do produto. Durante as visitas eram demonstrados os possíveis usos e o potencial de
venda do dispositivo antilatido. Para minar a resistência inicial, foi necessário compro-
var que o produto solucionaria os problemas do latido excessivo dos cães.
O primeiro obstáculo havia sido superado e as empresas procuradas passaram a
distribuir o Smart Coleira Antilatido. A partir de então o produto fornecido pela
Amicus tornou-se uma alternativa mais viável quando comparada aos concorren-
tes que fabricavam produtos similares no exterior. Além de não ser mais preciso a
importação da tecnologia, os compradores tinham disponível um produto a um
custo menor e com a mesma aplicabilidade, segurança e qualidade.
43
 Porém, os resultados ainda estavam aquém do esperado e em maio de 2007, Fran-
cisco decidiu adotar uma nova estratégia. Conseguiu, através de parcerias com
varejistas de grande porte, a divulgação em todo o país dos produtos da empresa
sem incorrer em qualquer tipo de custo. As parcerias foram firmadas com em-
presas de projeção nacional, como a loja virtual Americanas.com, Comprafacil do
Grupo Hermes e Redetv Shop. O produto da Amicus também atraiu a atenção da
mídia especializada, sendo apresentado no programa Late Show, da Rede TV. “Es-
sas ações fizeram com que a Coleira Antilatido e a Amicus ficassem conhecidas em
todo Brasil e para isso não gastamos um centavo sequer”, afirmou Francisco.
O impacto dessa estratégia foi o aumento das vendas, despertando o interesse de outros
varejistas em disponibilizar o produto nos demais pontos de venda. Em 6 de julho de 2007
a Amicus se graduou na Incubadora de Empresas e Projetos do Inatel.
Outra tecnologia criada foi um controle de adestramento ultrassônico capaz de treinar e
condicionar o cão, chamado Sonic. Ele podia ser usado para reforçar comandos, como,
por exemplo, evitar que o cão chegasse perto da mobília ou pulasse nas pessoas. O Sonic
produzia um ultrassom só ouvido por cães e gatos, que não causava danos à saúde do ani-
mal. No processo de adestramento o ultrassom emitido era entendido pelo cão como um
“não”. Ao utilizar esse estímulo negativo quando o cão apresentasse um comportamento
indesejado, o animal era condicionado a não repetí-lo.
Essa evolução possibilitou que a Amicus alcançasse resultados positivos. Em 2008 a empre-
sa contava com uma equipe formada por nove colaboradores. De 2006 para 2007 houve
um crescimento de 229% no volume de fabricação das coleiras, chegando à capacidade
produtiva de 10.700 peças por ano, conforme pode ser observado no Gráfico 2.
gráfico 2 – produção de coleiras

(unidade) peças fabricadas

12.000
Agarrando as oportunidades
9.000

A partir dos resultados alcançados, a Amicus apostou no desenvolvimento de 6.000

novos produtos eletrônicos de adestramento que permitiriam ao próprio dono
educar seu cão de uma maneira fácil e eficaz. 3.000

0
Para fortalecer a marca e expandir sua rede comercial, a Amicus participou em 2004 2005 2006 2007
setembro de 2007, na Expo Transamérica em São Paulo-SP, da Pet South América, Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
maior feira destinada ao mercado pet do país. A cobertura feita pelos meios de
comunicação trouxe mais credibilidade, resultando na introdução do produto em Pode ser observado no Gráfico 3 um aumento de 20% na receita da empresa
distribuidores estratégicos de cada uma das cinco regiões do país. em relação a 2006. Esses resultados financeiros foram decorrentes dos inves-
timentos em tecnologia, da preocupação com a eficiência e a qualidade do
Durante a feira foi lançada a Stop Cerca Virtual, um dispositivo que permitia res- produto e principalmente das estratégias de comercialização adotadas.
tringir a área em que não era desejada a presença do cão sem o uso de barreiras
gráfico 3 – evolução do faturamento
físicas, como muros, portões ou grades. A Stop consistia em uma coleira com um
21
pequeno receptor, um transmissor e fios que funcionavam como delimitadores.
18

(VALOR % relativo)
15
O transmissor da Stop poderia ser instalado em qualquer local coberto da casa. 12
O transmissor enviava um sinal e ao aproximar-se do fio, o receptor na coleira do 9
cão captava o sinal e emitia um tom de alerta. Caso o cão continuasse a avançar, o 6
receptor emitiria um inofensivo estímulo eletrostático ao animal. Depois de pou- 3
cos dias o cão não mais avançaria ao ouvir o som e, após alguns dias, já estaria con- 0
2004 2005 2006 2007
dicionado com a área que deveria permanecer antes de ouvir o som de alerta.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa.

44 45
 O futuro pautado na consolidação QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

Os resultados apurados pela empresa foram decorrentes da sua política de inova- 1. Q

 ue relação pode ser observada entre o monitoramento de tendências e o
ção e da sua busca permanente em desenvolver produtos que possibilitassem a lançamento dos produtos da Amicus?
melhoria da qualidade de vida e a harmonia entre o animal e o seu dono. A apli-
cação de técnicas de planejamento estratégico e a utilização de ferramentas de 2. Q
 ue outras estratégias de marketing a empresa poderia ter adotado para alavancar as
divulgação sinalizavam para um processo de crescimento sustentado. “Aprende- vendas dos seus produtos, sem implicar em grandes investimentos financeiros?
mos que, sem a interação e o comprometimento dos sócios na busca de um ideal
comum, o sucesso não apareceria”, relatou Francisco. 3. N
 a sua opinião que cuidados Francisco deve ter para que seus planos de
internacionalização sejam bem-sucedidos?
Como projeto futuro um novo produto para o mercado pet estaria sendo
desenvolvido, o SIT – Sistema Inteligente de Treinamento que consistiria
em um controle remoto para auxiliar adestradores no treinamento de cães. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Esse tipo de controle era difundido no exterior e utilizado por caçadores
e demais pessoas que desejavam adestrar seu animal de estimação. O SIT FONTES, Lílian. Sinhá Moreira, uma mulher à frente do seu tempo.
enviaria estímulos à coleira do cão em cinco níveis diferentes, além do nível Rio de Janeiro: Gryphus, 2007.
sonoro de alerta. Estes estímulos seriam análogos aos usados em aparelhos
de abdominais eletrônicos. Dessa forma, o cão poderia ser adestrado a uma Sebrae Minas. Disponível em: <http://www.sebraeminas.com.br/casosdesu-
distância de até 50 metros. cesso>. Acesso em 23 jun. 2008 às 10:00.

Além disso, a Amicus estava desenvolvendo outro produto que seria lançado
em 2009. Esse produto seria um tapete de adestramento, ainda sem nome co-
mercial. Ele consiste em um tapete que emitiria pequenas descargas estáticas,
caso o cão ou o gato passasse por cima. Ele seria utilizado para que o animal
não subisse em cima do carro, do sofá ou outros móveis. O tapete também au-
xiliaria para que o animal não ultrapasasse determinada área, como uma porta
ou corredor, e seria utilizado dentro de casas ou apartamentos.
Os próximos desafios que Francisco vislumbrava era inserir seus produtos no
mercado internacional. Outra ação era estabelecer parcerias para trazer maior
visibilidade à empresa. A Amicus estava se preparando para esses desafios com
investimentos em qualidade e marketing. Nas exportações, pretendia procurar
distribuidores que conseguissem comercializar e divulgar a marca no exterior.
Para isso, a Amicus participaria de missões e feiras internacionais com a ajuda
do Sindvel, através do programa Apex-Brasil3.
Serviço Social Autônomo ligado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior destinado a promover as exportações de produtos
3
Câmara Municipal de Santa Rita do Sapucaí. Disponível em: <http://www.ca-
marasrs.mg.gov.br/>. Acesso em 20 out. 2008 às 21:28.
Guia de Santa Rita do Sapucaí. Disponível em: <http://www.guiasrs.com.br/
valeletronica.asp>. Acesso em 30 jul. 2008 às 20:40.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Disponível em: <http://
www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em 10 jun. 2008 às 19:05.
Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica. Disponível em: <http://www.
abinee.org.br/informac/arquivos/pan2008.pdf>. Acesso em 15 ago. 2008 às 10:00.
Amicus. Disponível em: <http://www.amicus.com.br/>. Acesso em 5 out. 2008
às 17:35.
FINEP. Projeto Inovar: Glossário. Capturado em 10 jul. 2000. On line. Disponível em: <http://
www.capitalderisco.gov.br/vcn/glossario_CR.asp>. Acesso em 11 set. 2008 às 9:45.

das empresas brasileiras.

46 47
 procurando
um nicho de
mercado na
biotecnologia

48 49
 A genética esteve presente na vida humana desde a pré-história, quando o
homem comum utilizava de conhecimento tácito1 na domesticação e no cru-
zamento seletivo de animais e plantas. Já no século XXI, a genética passou
a ser empregada na indústria de biotecnologia como aspecto estratégico no
desenvolvimento de novos negócios e produtos.

No Brasil a área de genética se enquadrava como potencial competitivo e em

Minas Gerais era um segmento que crescia em termos de avanços tecnológicos.
Segundo o Diagnóstico da Indústria de Biotecnologia de Minas Gerais, elabo-
rado pela Federação das Indústrias em 2004, os fatores que levaram a essa si-
tuação foram a tradição das escolas de medicina, bioquímica e farmácia, assim
como os investimentos nas universidades e centros de pesquisa do Estado.

Empresa
Biocod Biotecnologia Ltda.
Incubadora
Habitat/Fundação Biominas
Prova dessa tendência foi que em Belo Horizonte, após concluir o mestrado
em microbiologia pela UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais, Kátia
Torres começou a trabalhar em um laboratório de biotecnologia, onde obteve
experiência e conheceu pessoas que compartilhavam os mesmos interesses e
possuíam o anseio de empreender na área.

Autores Assim, a Biocod Biotecnologia foi criada em 2000 com o objetivo de oferecer
Bernardo Annoni e serviços de identificação animal e humana pelo teste de DNA 2 , tendo Kátia e
Luciana Patrícia Rezende da Silva mais três colegas de profissão como dirigentes. Os serviços de identificação
de animais obtiveram uma aceitação no mercado acima do esperado, fazendo
Orientador surgir demandas significativas para a empresa.
Jadilson Ferreira Borges
Em Janeiro de 2004, Kátia viu-se diante de uma oportunidade de negócios re-
levante: atender a demanda animal existente, fortalecendo o posicionamento
da empresa nesse segmento. Esse fato trouxe uma série de desafios para a Bio-
cod, pois o setor de animais absorveria todos os recursos humanos, materiais e
financeiros do empreendimento.

Havia duas possibilidades para a Biocod: investir e especializar-se na produção

genética para animais ou permanecer simultaneamente nos dois segmentos,
animal e humano, atendendo a um mercado mais amplo.

Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas. Geralmente é difícil de ser explicado a
1

outra pessoa, pois é subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa. Tácito vem do latim tacitus: “não expresso por palavras”.

O ácido desoxirribonucleico (ADN, em português: ácido desoxirribonucleico; ou DNA, em inglês: deoxyribonucleic acid), é um composto orgânico cujas
2

moléculas contêm as instruções genéticas que coordenam o desenvolvimento e funcionamento dos seres vivos e alguns vírus.

50 51
 Biotecnologia mineira: Em Minas Gerais, a Região Metropolitana de Belo Horizonte – RMBH abrigava
tendência local de família um pólo de biotecnologia que se destacava pelos seus resultados no desen-
volvimento de produtos e serviços. Do conhecimento da bioindústria instala-
A palavra biotecnologia3 foi usada pela primeira vez em 1919 por um engenheiro da na região resultavam de inovações destinadas à saúde humana e animal, ao
agrícola da Hungria. As primeiras aplicações biotecnológicas pelo ser humano da- desenvolvimento do agronegócio e à sustentabilidade do meio ambiente.
tam de 1800, com o uso de leveduras para fermentar vinhos e pães. Mas foi a partir
da descoberta da estrutura do DNA, em 1953, que o setor acelerou seu crescimen- Kátia Torres deu seus primeiros passos nesse setor em 1985, quando graduou-se
to com o desenvolvimento da Engenharia Genética. Esse crescimento trouxe para em biologia pela Universidade Federal de Juiz de Fora. Em seguida ingressou no
o Brasil, em 1976, a primeira empresa de biotecnologia. mestrado em microbiologia da UFMG. Na época trabalhou no primeiro laborató-
rio da América Latina dedicado a realizar testes de identificação com DNA.
Em 1990 surgiu em Minas Gerais, por iniciativa de empresas do setor, a Fundação Bio-
minas. Criada como uma entidade privada de suporte, seu papel era facilitar e catalisar Nos nove anos em que trabalhou no laboratório, adquiriu conhecimentos, ten-
ações de integração, difusão de conhecimento e de governança do setor. do a certeza de que o rigor científico geraria qualidade e valor aos seus ser-
viços. Nesse período, conheceu as biólogas Márcia Caldeira Brant Neves Cam-
Segundo estudo da Fundação Biominas, em 2007 existiam no Brasil 71 empresas de bio- pos, Valéria Matarelli Pereira Calijorne e Cristiane Lommez de Oliveira, que se
tecnologia, sendo que 21 ficam em Minas Gerais, conforme mostra a tabela abaixo. tornariam suas sócias num futuro não muito distante.
Tabela 1 – Distribuição regional das
empresas de biotecnologia por unidade Márcia era bióloga pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC
da federação e grandes regiões Minas e sempre trabalhou nas áreas de imunologia e genética humana, além
de ter chefiado o setor de paternidade de um laboratório. Valéria também es-
Grande Região Unidade da federação (UF) Empresas % Brasil tudou Biologia na PUC Minas e foi contratada pelo mesmo laboratório logo
Nordeste (5,63%) Alagoas 1 1,41 após se formar. Cristiane era considerada uma “menina prodígio”, pois formou-
Bahia 1 1,41 se com 21 anos em Biologia e tornou-se mestre em Bioquímica e Imunologia
Pernambuco 2 2,82 pela UFMG em 1989, ano em que completou 23 anos de idade.
Centro-Oeste (5,63%) Distrito Federal 1 1,41
Goiás 1 1,41 A convivência e a rotina do laboratório de biologia molecular onde trabalha-
Mato Grosso 2 2,82 vam, fez com que Kátia desenvolvesse afinidades com as três outras pesquisa-
doras. Em conjunto as quatro decidiram abrir uma empresa.
Sudeste (80,28%) Minas Gerais 21 29,58
Rio de Janeiro 6 8,45
Em 1999 começaram com um projeto para cultivo de plantas por meio de cul-
São Paulo 30 42,25 tura, não obtendo sucesso, entretanto. Em fevereiro de 2000, criaram a Biocod
Sul (8,45%) Paraná 1 1,41 Biotecnologia Ltda., uma empresa focada em atividades de identificação pelo
Rio Grande do Sul 4 5,63 teste de DNA em dois segmentos: humano e animal.
Santa Catarina 1 1,41
Brasil Total 71 100,00 Para não concorrer com o laboratório onde trabalhavam, buscaram dois novos
Fonte: Fundação Biominas (2007) segmentos. O primeiro era a identificação de animais, especialmente bovinos e
equinos de raça; enquanto o segundo era voltado para identificação humana,
Biotecnologia consiste na aplicação em grande escala, ou transferência para indústria, dos avanços científicos e tecnológicos, resultantes de pesqui-
no qual previam a constituição de um banco genético para as seguradoras, seus
3

sas em ciências biológicas.

52 53
 principais clientes. Mesmo se diferenciando do antigo laboratório, levaram uma
importante bagagem de experiência para a abertura da nova empresa.
Iniciar uma empresa de biotecnologia não era uma tarefa simples. A compra
de equipamentos e a construção de espaço físico consumiam, em média, 75%
dos investimentos iniciais. Como esses investimentos ultrapassavam a barreira
dos milhões de reais, elas tiveram que procurar apoio. Foi assim que buscaram
a Fundação Biominas com o objetivo de incubar a empresa recém-criada.
A Fundação Biominas era uma instituição privada que promovia o desenvol-
vimento dos bionegócios no Brasil e integrava uma rede de relacionamentos
nacional e internacional, que facilitava a identificação de projetos de pesquisa
com potencial para gerar novos negócios.
Atuava também como gestora da Incubadora de Empresas Habitat, inaugura-
da em 1997 por meio da iniciativa da Fundação com a Universidade Federal de
Minas Gerais, Prefeitura de Belo Horizonte, Governo do Estado de Minas Gerais
e Governo Federal. Em seus 11 anos de atividade, foi responsável pela apresen-
tação, no mercado, de 21 empresas start-ups 4 , gerando um faturamento de
mais de 70 milhões de reais durante seu período de incubação.
O processo de incubação foi fundamental para o desenvolvimento da empre-
sa, pois a incubadora oferecia as condições de desenvolvimento até que as
empresas pudessem prosseguir seu caminho de forma independente.
A Biocod passou por um processo de seleção que consistia na elaboração e en-
trega de um plano de negócios, além de diversas entrevistas. Os analistas res-
ponsáveis pela avaliação do plano de negócios questionaram se a gestão da em-
presa seria feita de forma eficiente por quatro pessoas com a mesma formação.
As sócias perceberam que era necessário se capacitar e desenvolver habilidades ge-
renciais, mesmo que no futuro contratassem uma pessoa para gerir as operações da
empresa. Diante desse fato, a Biominas estimulou as empreendedoras a participarem
do programa da Fundação Dom Cabral chamado PAEX (Parceiros para a Excelência)5.
Start-up é um termo em inglês que designa empresas com história limitada de operação. Essas empresas, geralmente recém criadas, se encontram
4
em fase de pesquisa e desenvolvimento de mercados. Este termo tornou-se popular internacionalmente durante os anos 2000, quando um grande
número de empresas de internet foram criadas.
O PAEX – Parceiros para a Excelência é um programa da FDC de Belo Horizonte para empresas de pequeno e médio portes. É um modelo de gestão
5
integrado, que prioriza o intercâmbio intensivo com outras empresas, bem como a aplicação de metodologias de gestão focadas em melhoria de
competitividade.
54
Com os conhecimentos e ferramentas adquiridos, Kátia organizou a em-
presa em quatro áreas distintas: finanças, vendas, processos e produção.
Cada uma das sócias respondia pela direção de uma das áreas, mas op-
taram por não criar a figura de um presidente. Todas as decisões eram
tomadas em consenso.
Apesar do apoio da incubadora, na cessão do espaço físico e na oferta de capa-
citação, a empresa ainda precisava de caixa para seu desenvolvimento pleno.
A Biocod não dispunha de recursos para comprar insumos básicos e equipa-
mentos específicos. Todos esses materiais implicavam em um custo elevado
por se tratar do campo da biologia molecular. Em 2000, Kátia procurou o Ban-
co de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG e apresentou um projeto,
solicitando um empréstimo no valor de 56 mil reais. Após diversas análises, o
financiamento foi concedido.
Após receber o empréstimo, Kátia percebeu que poderia contar com a aju-
da de órgãos de fomento para viabilizar o negócio. Tornou-se especialista
em preencher formulários de projetos específicos e monitorava os editais das
agências de fomento.
Através dos editais, conseguiu a aprovação de projetos que alavancaram o
crescimento da empresa. Um deles foi aprovado no Conselho Nacional de Pes-
quisa (CNPq), dentro da linha de Recursos Humanos para o Desenvolvimento
Tecnológico (RHAE). Com esse projeto obtiveram, em maio de 2001, uma bolsa
mensal que durou dois anos.
A Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais – Fapemig também con-
cedeu uma bolsa no valor de 2 mil reais mediante a aprovação de um projeto.
Isto ocorreu duas vezes na história da empresa, em 2001 e em 2003. Na Fa-
pemig foi aprovado ainda um empréstimo, sem a cobrança de juros, para a
compra de equipamentos, no montante de 30 mil reais.
Mesmo após todos esses investimentos, a linha de produção voltada para
identificação humana e criação de um banco de dados genéticos para as se-
guradoras obteve rejeição. Para que o serviço fosse eficaz, era necessário que
o assegurado cedesse uma amostra de seus tecidos e isso gerava constrangi-
mento aos clientes, o que levava-os a recusar o serviço.
55
 Quando receberam a notícia, a equipe de biólogas estava desenvolvendo
um kit de análise de material genético. O serviço foi interrompido, pois o
processo havia se tornado financeiramente inviável. Então, em agosto de
2000, decidiram adaptar o kit para a realização de testes de paternidade,
pois os procedimentos eram semelhantes. Esse serviço teve como resulta-
do o início das vendas da empresa, munindo-a, assim, de capital de giro.
O fato permitiu também que associassem essa ideia à criação do mesmo
teste para animais.
Os recursos iniciais possibilitaram a contratação do primeiro funcionário e
a divulgação dos serviços da empresa. No início de 2001, a Biocod fechou
um contrato significativo, mas pontual e sem perspectivas de se tornar
uma demanda contínua. A contratação de pessoas para realizar os dois mil
exames estabelecidos no contrato se tornou impraticável, obrigando as só-
cias a trabalhar nos finais de semana para reunir dinheiro suficiente para a
compra de equipamentos.
No mesmo ano, a base de clientes aumentou de forma a permitir a ampliação
do quadro de empregados. No final de 2001, a Biocod contava com três co-
laboradores, seis em 2002 e atingiu o patamar de dez em 2003. Em 2004, os
kits de análise de material genético em animais começaram a ser vendidos e
a empresa experimentou um crescimento impressionante, o que demandou a
contratação de mais dez funcionários.
Além disso, as sócias decidiram comprar um sequenciador genético de últi-
ma geração para poder atender à demanda de testes em animais. Para isso,
pediram um novo empréstimo de 260 mil reais ao BDMG, que exigiu um
bem como garantia. Nesse momento, Kátia hipotecou sua própria casa ao
banco, um ato arriscado, mas que mostraria posteriormente ter sido uma
decisão acertada.
Para alavancar as vendas, Kátia procurou diretamente os criadores de ca-
valos para oferecer os testes de identificação. A reação inicial foi de re-
jeição a esse tipo de investimento, uma vez que o procedimento não era
obrigatório juridicamente e as associações de criadores não o havia re-
comendado. Kátia percebeu então quem eram os formadores de opinião
nesse contexto.
56
Após negociação com a Biocod, a Associação Brasileira dos Criadores do Ca-
valo Manga-larga Marchador começou a exigir o teste de DNA para todos os
animais nascidos a partir daquela data. E em 2004 a empresa se tornou forne-
cedora de todos os testes das associações.
Nesse momento, ocorreu a visualização de uma oportunidade de merca-
do, pois a plataforma tecnológica utilizada nos testes em cavalos poderia
ser empregada na produção bovina, o que ampliava a demanda dos kits
de análise por laboratórios de todo o Brasil. A Biocod trouxe à tona o
exame de paternidade animal e os criadores de cavalos gostaram tanto
do novo serviço que em dezembro de 2004 encomendaram aproximada-
mente 500 exames.
Dessa forma, em 2004 o boom de demanda fez com que a empresa se visse
numa posição em que a tomada de decisão deveria ser rápida. “Os testes de
paternidade já eram conhecidos e aceitos no mercado, mas os testes e análises
em animais estavam ‘roubando a cena’, pois os clientes eram bem distintos e a
forma de lidar com eles diferente”, declarou Kátia.
As empresárias perceberam que o desafio em atender à demanda crescen-
te por serviços de identificação animal, sem sacrificar o negócio de testes de
paternidade, havia se instalado na realidade da empresa. Qual seria o melhor
caminho? Investir apenas no atendimento aos testes de DNA em animais ou
permanecer atuando nos dois segmentos, correndo o risco de um prejudicar
as operações do outro?
LinhaGen: O Spin-off6 corporativo da Biocod
No início do negócio voltado para animais, as sócias da Biocod elaboraram
um estudo de viabilidade para essa linha de atuação. Quando o desafio se ins-
taurou, Kátia procurou investidores para produzir os kits de análise em larga
escala e atender a laboratórios de todo o Brasil. Com o auxílio de consultores
e do núcleo de novos negócios da incubadora, a Biocod instigou a Biominas a
investir no projeto.
Spin-off é um termo em inglês usado para descrever uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade
6
ou centro de pesquisa, normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia. É comum que estas se estabeleçam
em incubadoras ou áreas de concentração de empresas de alta tecnologia.
57
 Assim, Kátia juntamente com suas sócias resolveu abrir uma nova empresa,
spin-off da Biocod, tendo a Biominas como sócia. Além disso, devido aos con-
tatos feitos com as associações de criadores de cavalos, um deles se interessou
em participar da nova empresa. Em fevereiro de 2005, nasceu a Linhagen Solu-
ções em Genética, com o objetivo de atuar somente no setor animal, especia-
lizada em exames de identificação genética animal.
O crescimento do faturamento ocorrido entre 2006 e 2008 da Linhagen foi
resultado da conquista de novos clientes, principalmente em outros estados.
Analisando o crescimento da empresa em números, a quantidade de exames
aumentava gradativamente. Em 2005, eram por volta de 6 mil exames. Em
2006, 15 mil, em 2007 aumentou para 21 mil e o último levantamento em 2008,
por volta de 26 mil exames.

A sociedade era composta da seguinte maneira: as sócias da Biocod fica-
ram com 42%, a Biominas com 36% e o criador de cavalos com 22%. Kátia,
Márcia, Valéria e Cristiane eram responsáveis pela área técnica e a filha do
criador de cavalos se tornou a diretora comercial. Quatro funcionários fo-
ram transferidos da Biocod para a Linhagen. Após a decisão de criar a spin-
off, Kátia e suas sócias dedicaram-se à construção do plano de negócios do
empreendimento.
A Associação Brasileira dos Criadores do Cavalo Manga-larga Marchador en-
trou em contato com a empresa para que fizessem os testes de DNA em todos
os animais da associação. A Linhagen elaborou a proposta, mas a associação
pediu uma redução no preço. Aceitaram diminuir o preço, desde que fosse
feito um contrato de no mínimo dois anos de prestação de serviços.
A empresa iniciou em 2005 com um faturamento pequeno, pois estavam em
fase de transição e muitos dos exames ainda eram realizados pela Biocod. A
partir de 2006, o faturamento cresceu significativamente, conforme apresen-
tado no gráfico abaixo:
gráfico 1 – faturamento Linhagen
Além disso, as sócias buscaram se atualizar participando de congressos e mis-
sões internacionais que renderam contatos e possíveis parcerias comerciais.
Dentre eles Kátia destacou um congresso sobre genética animal realizado em
2008 na Holanda, no qual tiveram acesso a avançadas discussões sobre o tema
e que trouxe ideias para a criação de novos produtos.
Lições aprendidas
Para Kátia, a experiência na direção da Biocod e da Linhagen reforçou a impor-
tância de se formular um plano estratégico consistente, identificando um foco
de atuação para a empresa. Em toda sua trajetória, foi possível observar a ne-
cessidade de manter uma visão voltada para a inovação. “Procuramos garantir
a expansão e a diversificação permanente das nossas linhas de serviço, sempre
tendo como marca o pioneirismo”, explicou.
Foi dessa forma que a empresa se fortaleceu no mercado, respeitando a exigentes
padrões de qualidade, segurança e sigilo. A participação em projetos de pesquisa
e desenvolvimento para o aprimoramento de suas tecnologias foi outro ponto
essencial para assegurar o cumprimento da missão da empresa em prover com
excelência o atendimento especializado em genética humana.

1.200.000 R$ 1.100.000,00
R$ 1.000.000,00 Para isso, estava em fase de implantação um projeto de revisão e aprimora-
1.000.000 mento dos procedimentos para realização dos testes de identificação nos ani-
800.000 mais. O objetivo era diminuir o tempo dos testes sem afetar sua credibilidade,
(R$)

600.000 R$ 450.000,00 pois os clientes viam resultados rápidos com bons olhos. O projeto também
400.000 permitiria reduzir os custos dos testes.
200.000 R$ 50.000,00
0 No início de 2009, o faturamento na Linhagen tendia a diminuir devido
2005 2006 2007 2008 à crise financeira internacional. Isso acontecia porque a maior parte dos
Fonte: dados da empresa clientes usuários desse tipo de serviço tinha suas aplicações nas bolsas

58 59
 de valores, cujos investimentos vinham caindo. Na Biocod, que trabalhava Referências bibliográficas
diretamente com genética humana, a situação era semelhante em função
da perda de poder aquisitivo dos clientes de baixa renda, principais com- Empreendedorismo de base tecnológica Afonso Cozzi – Rio de Janeiro:
pradores desse tipo de teste. Elsevier, 2008.

Para minimizar essa ameaça, a Linhagen necessitava se tornar menos vul-
nerável às variações do ambiente externo. Para tanto, pretendia aumentar
e diversificar sua participação no mercado. Foram adotadas medidas para
atingir diretamente os clientes, uma delas seria a implantação de um siste-
ma de telemarketing.
Com o fortalecimento e especialização das duas empresas, Biocod e Linhagen,
uma nova possibilidade se apresentava para Kátia. Seria o momento de criar
um grande grupo, forte em genética animal e humana, unindo a competência
das duas empresas?
Diagnóstico BIOTECNOLOGIA. – Belo Horizonte: Fiemg / IELMG, 2004, 74 p.
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org.br/biotecnologia.htm>. Acesso em 14 ago. 2008 às 18:20.

GEEIN. Disponível em: <http://geein.fclar.unesp.br/>. Acesso em 13 out. 2008

Questões para discussão às 14:20.

1. Q
 uais os principais pontos positivos que contribuíram para o crescimento
do negócio? Quais foram os riscos assumidos nesse processo?

2. N
 a sua opinião, a Biocod conseguiria atender a demanda caso não tivesse
decidido pelo spin-off ou se perderia na tentativa em atender aos dois seg-
mentos, animal e humano? Justifique sua resposta.

3. E mque situações e condições uma empresa deve optar pela criação de

spin-off como solução empresarial?

60 61
 InovaNDO EM
MERCADOS DE NICHO

62 63

Empresa
DynamicCAD Software Técnico Ltda.
Incubadora
Centro Regional de Inovação e
Transferência de Tecnologia da Universidade Federal
de Juiz de Fora - Critt/UFJF.
Autoras
Anna Paola Esteves de Faria Pinto
e Flávia Couto Ruback Rodrigues
Orientador
Wellington Damasceno de Lima
64
O município de Barbacena, conhecido no Brasil como “cidade das rosas”, nas-
ceu na cabeceira do rio das Mortes, em 1791. De clima ameno, situa-se na serra
da Mantiqueira, Minas Gerais, a 169 quilômetros de Belo Horizonte. Com uma
área de 788.001 km² ocupa o sítio de um antigo aldeamento de índios Puris do
grupo Tupi, na região conhecida como Campo das Vertentes e contava com
aproximadamente 120 mil habitantes segundo dados de 2008 do IBGE – Insti-
tuto Brasileiro de Geografia e Estatística.
Além da intensa produção de frutas européias, como morango e pêssego e de
rosas, comercializadas no país e no exterior, Barbacena configurou-se como
centro de pecuária, agricultura e da indústria de tecelagem da região. O muni-
cípio contava com algumas indústrias e o setor de serviços tinha se mostrado
suficiente para a subsistência da cidade.
Foi em Barbacena que nasceu o empresário Dário Campos Furtado. Desde
adolescente, Dário apresentava vocação para empreender. Em suas palavras:
“quando era moleque eu fazia pipa, mas não fazia pra mim: fazia pra vender”.
Com 14 anos, descobriu sua aptidão para produzir aviões de isopor e passou
a vendê-los para toda a Barbacena. Com a renda, comprou um videogame e
abriu uma locadora, desenvolvendo, na ocasião, um programa para controle
de empréstimos, inédito no município. Contudo, outras oportunidades ainda
estavam por surgir.
Em 1998, Dário e seu primo, unidos em um novo empreendimento, a DynamicCad
Engenharia e Sistemas, enfrentaram seu maior desafio. Após dez meses de esfor-
ços no desenvolvimento do AutoCONT1, um software para projetos de estrutura de
contenção , descobriram, no lançamento do produto por meio de uma página na
internet, que as vendas não ocorreram como o esperado. Dário relatou: “achei que
fosse diferente, que iria vender bastante, mas na realidade isso não aconteceu”.
O desafio
Dário escolheu os cursos de Engenharia Civil e Informática por enxergar opor-
tunidade de negócio. Tinha a consciência de que abrir uma construtora exigi-
ria investimentos significativos, fato que não ocorreria na área de Informática.
Muros construídos para conter encostas que deslizam sobre estradas, casas, e outros.
1
65
 Quando cursou a disciplina Concreto Armado, elaborou um algoritmo que facilita-
va a resolução de problemas considerados de alto grau de dificuldade. O progra-
ma, desenvolvido em 1995, permitia a resolução de problemas em calculadoras
científicas e foi utilizado pelos alunos da Engenharia Civil na disciplina Pontes, até
o ano de 2006. Na época, desenvolveu vários códigos que foram aproveitados nos
softwares que sua empresa desenvolveria anos mais tarde.
No final de 1996, quando Dário ainda era acadêmico na UFJF – Universidade Fe-
deral de Juiz de Fora, visualizou uma oportunidade para abrir uma empresa de
informática com foco na área de engenharia. Atraído pela infraestrutura de labo-
ratório e ambiente técnico, submeteu-se ao processo de seleção e foi aprovado no
programa de Pré-Incubação do Gênesis2. Durante três meses fez um curso de Em-
preendedorismo em Belo Horizonte ministrado por Fernando Dolabella3, período
no qual elaborou praticamente todo o plano de negócio de uma empresa de de-
senvolvimento de um software direcionado à área de engenharia de estruturas.
A permanência no Gênesis durou pouco mais de um ano e, durante o processo
de pré-incubação, além do curso, houve o desenvolvimento de um software.
Neste período, foram oferecidas duas capacitações gerenciais, complemen-
tando a formação do empresário.
Logo depois, em 1997, participou do “Concurso Nacional do Jovem Empreendedor em
Informática”. A premiação para o primeiro colocado seria uma viagem aos Estados Uni-
dos e 1.500 dólares. Comprovando seu aproveitamento no curso, Dário conquistou o
primeiro lugar no concurso e decolou para os EUA com todas as despesas pagas. Era o
início de uma etapa que consolidou a pré-incubação no Gênesis e, posteriormente, o in-
gresso na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Regional de Inovação
e Transferência de Tecnologia da Universidade Federal de Juiz de Fora, Critt4/UFJF.
No período final da graduação em Engenharia Civil, Dário era membro de um projeto de
Iniciação Científica da UFJF orientado por um professor da Engenharia e outro da Infor-
mática, e por meio do qual desenvolveu vários códigos de programação para a área de
construção civil, que posteriormente iriam compor uma biblioteca básica de métodos
numéricos de grande utilidade para o desenvolvimento de novos programas.
O programa Gênesis, coordenado pelo Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro) e pelo Ministério de Ciência e Tecno-
2
logia, tem por objetivo fornecer condições para que ideias Inovadoras sejam concretizadas e ganhem lugar no mercado de software.
Fernando Dolabela foi criador e coordenador de projetos de disseminação da disciplina “O Empreendedor em Informática” em universidades brasi-
3
leiras; criador e coordenador do Concurso Nacional do Jovem Empreendedor em Informática, do Softex — Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq).
O Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia (Critt) é o Núcleo de Inovação Tecnológica da UFJF, vinculado à Secretaria de Desenvolvi-
4
mento Tecnológico. Dentre suas atribuições, estão a de gerenciar a política de Inovação da UFJF e coordenar a Incubadora de Base Tecnológica (IBT).
66
Após sua graduação, em 1998, Dário recebeu um convite, por parte de um dos profes-
sores com o qual trabalhou na UFJF, para ingressar no Programa de Mestrado da Uni-
versidade do Rio de Janeiro, com orientador definido e bolsa de estudo. Teve dúvidas,
mas optou por investir no negócio em processo de pré-incubação na UFJF.
Em 1998, primeiro ano de incubação no Critt, submeteu sua proposta do projeto Au-
toCONT ao PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico)
da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) em parceria com o Critt e com a Faculda-
de de Engenharia da UFJF. A proposta foi aprovada e, dessa forma, o primeiro ano foi
praticamente financiado pelos recursos de fomento à pesquisa obtidos nesse progra-
ma, cujo apoio consistiu em bolsas e equipamentos, possibilitando à empresa contar
com mais um colaborador e adquirir seus primeiros equipamentos.
Entretanto, quando finalizou o desenvolvimento de seu primeiro software e
promoveu o lançamento de seu site, Dário surpreendeu-se com o fato de que
as vendas não ocorreram. Atento, inscreveu-se em vários programas de apoio
ao desenvolvimento de seu empreendimento e descobriu, por meio do pro-
grama de pré-incubação, que “não bastava só programar, tinha que ter outras
áreas na empresa e não só a parte de desenvolvimento. [...] A parte mais difícil
é o resto”. A partir daí, Dário viu-se obrigado a responder questões sobre como
vender o software para um mercado de nicho 5 e como atingir o público-alvo.
Nem tudo são rosas
A DynamicCAD surgiu com a necessidade de desenvolver ferramentas de projeto, para
profissionais de arquitetura e engenharia, atentando para as dificuldades que surgiam en-
tre esses profissionais na elaboração de um projeto de engenharia. O empresário tinha
conhecimento do mercado, mas não era suficiente para alavancar as vendas do produto.
Os primeiros meses foram difíceis. Como a empresa tinha apenas um produto e as
vendas não aconteceram, cada vez mais, Dário tinha a certeza de que ter seu próprio
negócio não seria das tarefas mais fáceis: “até então eu não tinha noção de como era
o funcionamento de uma empresa. Eu achava que se o software fosse bom, ele ia ven-
der por si só. Mas vi que fazer o software é fácil, difícil é vender”.
Assim, além dos desafios enfrentados para captar recursos para fomentar o desenvol-
vimento do produto e para estruturar o negócio, as principais questões eram: como
Nicho é um segmento de mercado com características especiais em termos de necessidades a serem atendidas.
5
67
 vender o produto? Como atingir o público-alvo? Foi nesse momento que Dário per-
cebeu a importância de se capacitar em gestão e estabelecer uma rede de contatos.
Iniciou-se então, um longo processo de formação gerencial: cursos de técnicas de ven-
das, ampliação da rede de relacionamentos, dentre outros.
Por ter escolhido e investido no mercado de Engenharia, Arquitetura e Cons-
trução Civil, Dário estudou-o e constatou que, em 1998, havia 430 mil profis-
sionais engenheiros e arquitetos no Brasil. O nicho deste mercado para proje-
tos de contenção atingiria, aproximadamente, 23 mil escritórios. Assim, após
oito meses de visitas a clientes, participação em eventos e apresentação do
AutoCONT, o número de pedidos começou a aumentar.
“A nossa empresa trabalhava em um mercado de nicho, com profissionais da área
de engenharia. Só que, por ser um software de projeto de estrutura de contenção,
o AutoCONT era ainda mais de nicho. Para entrar no mercado foi bom, porque
não havia produto similar a ele: existiam soluções rudimentares, como planilhas
do Excel. Fizemos um software profissional, que contemplava todas as etapas do
projeto, desenho de estrutura, etc. Esse foi um grande achado. E como vendíamos
bem, começamos a investir nesse nicho.” lembrou Dário.
Em 1999, cientes da necessidade de mais um engenheiro na empresa, decidiram contratar
ainda o estudante de Engenharia da UFJF, Fábio Rezende, que havia sido bolsista de Dário
quando este assumira a função de Administrador de Redes do Laboratório de Engenharia
Elétrica da universidade. Em 2000, ao se formar, Fábio incentivou os dois sócios a fechar a Dy-
namicCad Engenharia e Sistemas e abrir a DynamicCad Software Técnico6. Essa decisão foi
tomada considerando o fato de que o mercado de construção civil passava por um período
difícil e que esta seria uma maneira de viabilizar os ganhos e dividir as responsabilidades. A
sede em Barbacena existia para embalagem e expedição dos produtos, e a filial em Juiz de
Fora para o desenvolvimento e negociação, pois assim estariam oferecendo uma solução
completa aos clientes. Esta solução incluía a venda de equipamentos de informática.
Um espinho na jornada
Passados dois anos de trabalho, os empresários se depararam com um panorama ines-
perado: a construção civil configurou-se como setor de atividades fortemente impacta-
do pelos juros e dependente de créditos de longo prazo. A alta da taxa de juros interna
A DynamicCAD/ARCHUS.com é uma empresa voltada para o desenvolvimento de software técnico para o setor de AEC – Arquitetura, Engenharia e
6
Construção Civil. Nascida em 1997 como DynamicCAD Engenharia & Sistemas, dentro do CRITT, a empresa vinha se destacando ao longo destes anos
pelo trabalho de desenvolvimento de soluções em software para a automação de tarefas nos processos relacionados a projetos para construção civil.
68
e o desaquecimento na demanda foram variáveis que ajudaram a compor o cenário de
redução das atividades do setor em 2001, culminando em 2003.
Além disso, o ambiente externo inquietante também contribuiu para frear o ritmo
de expansão da economia brasileira e influenciou de forma negativa o desempenho
da construção naquele ano, o que afetou fortemente os negócios da DynamicCad.
Mas, a sobrevivência a essa crise se deu pelo fato de que nos três primeiros anos fo-
ram desenvolvidas várias soluções com alta rentabilidade para o mercado de nicho.
Por decisão dos sócios, os recursos que seriam divididos entre eles foram alocados
para pagamento de custos fixos da empresa entre 2001 e 2003.
Além disso, de acordo com Dário, “passado algum tempo, o mercado de nicho deu um
sinal de esgotamento e você não tinha mais o que oferecer. Então demos um salto maior.
Desenvolvemos outro produto para o mesmo nicho para tentar superar a crise”.
Para dar esse salto, mesmo em meio à crise econômica no Brasil, inclusive no setor da cons-
trução civil, os empresários, que já haviam acordado investir seus pró-labores para ma-
nutenção da empresa, deram prosseguimento à criação de mais uma linha de produtos
– o Archus. Desenvolvidos a partir de 2002, os softwares trabalhavam em conjunto com
plataformas CAD (AutoCAD e IntelliCAD) fornecendo ferramentas personalizadas para o
projetista construir o modelo 3D completo da edificação e, a partir dele, extrair a docu-
mentação 2D necessária: plantas baixas, cortes, fachadas e elevações. A partir de então,
Dário lembrou que “de 2000 a 2008 foi solução atrás de solução”.
Em meio à crise, o desabrochar para o mundo
Segundo Dário, comparado com a linha anterior de produtos, o sistema Archus
abrangia um mercado com um número de profissionais dez vezes maior. Entre-
tanto eles não contavam que, em contrapartida, enfrentariam a concorrência de
empresas maiores e estruturadas comercialmente, com soluções que estavam no
mercado há anos. “Essa dificuldade nós enfrentávamos desde o lançamento, pois
a concorrência era predominantemente estrangeira. Existiam quatro produtos na-
cionais e mais de 15 importados” relembrou Dário. Porém, uma grande oportuni-
dade surgia e seria a saída para a entrada do Archus no mercado.
Ao adquirir conhecimento do AutoCONT em 2002, uma empresa alemã, para a qual
já haviam desenvolvido uma solução para a subsidiária brasileira, solicitou a criação
69
 de um software específico para o seu tipo de estrutura de contenção. Dário negou
a proposta, pois pensava que o software não seria facilmente comercializado. Então
os alemães propuseram alocar os recursos para o desenvolvimento do software. Foi
assim que a DynamicCad ingressou no mercado externo e encontrou uma alternativa
para a entrada do Archus. A partir desse relacionamento, começaram a desenvolver
softwares para a matriz dessa empresa, na Rússia.
Os empresários decidiram enfrentar os gigantes de fora e prosseguiram com o
Archus. Segundo Dário, o produto nacional possuía vantagens sobre o importado,
pois estava adaptado às normas brasileiras, enquanto o estrangeiro implantava
uma metodologia de projeto global e apresentava-se de forma modular. Contudo,
em sua visão, “os estrangeiros vendiam bem, possuíam grandes recursos de pro-
moção, mesmo que aquele mercado não cobrisse o investimento. Havia concor-
rentes nacionais que fecharam as portas. Não aguentaram”.
E foi assim que a empresa, a partir de 2002, alcançou o diferencial para atingir o mer-
cado de nicho, enfrentar a crise econômica do período e a concorrência externa, adap-
tando-se à realidade nacional e iniciando a prestação de serviço com a customização
do produto, que incluía o desenvolvimento, implantação e treinamento. Ao final de
2003, a empresa foi graduada no processo de incubação do Critt.
Dário permaneceu empreendendo. Em 2003, já pela terceira vez como professor subs-
tituto no Departamento de Engenharia da UFJF, ingressou no mestrado em Engenha-
ria de Produção na UFRJ. “Decidi ficar com a empresa e conclui o mestrado em 2005.
Naquela época eu entraria no mestrado de Engenharia de Estruturas, mas foi melhor
ter esperado. Fiquei seis anos no mercado e decidi fazer mestrado em Engenharia de
Produção, numa área mais relacionada ao que fazia. Eu tinha 23 anos e foi difícil en-
xergar a empresa como um negócio. A formação através dos cursos e consultorias
oferecidas pelo Critt e pelo Gênesis foi fundamental”, dizia.
Enquanto pesquisador e empresário, em 2005, Dário publicou um artigo so-
bre o Archus e suas vantagens para os profissionais de Portugal, num blog de
um arquiteto português e, a partir de então, o número de clientes do Archus
aumentou. Nesse mesmo ano foi desenvolvida uma página do produto para
Portugal. Em seguida, a empresa iniciou a venda por cartão de crédito e a ex-
portação se estendeu ao Paraguai, Uruguai, Argentina, Chile, México, Angola,
Moçambique e Espanha. Dário relembrou “eles baixavam e compravam o
software. Foi uma oportunidade natural, nada prospectado”.
70
No ano de 2006, o sistema Archus foi premiado pela Sociedade Mineira de Engenhei-
ros, na categoria Soluções em Tecnologia – Software. Já em 2007 e 2008, a empresa foi
contemplada com dois novos projetos ao Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado
de Minas Gerais (Fapemig), edital do Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas (Pa-
ppe), com recursos de bolsa e custeio de aproximadamente 100 mil reais. Um deles foi
referente à nova versão do AutoCONT e o segundo para o desenvolvimento de um
software para otimização da produção de aciarias7.
O segundo projeto integrava a nova visão da empresa de não se restringir somente
ao mercado de nicho. Quando questionado sobre as dificuldades enfrentadas, Dário
respondeu que “o crescimento foi a grande dificuldade. Manter a empresa não foi tão
difícil, foi difícil crescer. Nós nos especializamos em mercados de nicho e ele tem tama-
nho. E, além disso, o produto tem seu ciclo de vida. Negociamos novos contratos para
outros tipos de desenvolvimento que ampliam nosso mercado potencial, e lançamos
uma versão nova do Archus em junho, trazendo ganhos para profissionais da área”.
Aliado a esse fator, Dário atribuiu à evolução tecnológica o fator preponderante para sua
competitividade: “o tipo de tecnologia que começamos há dez anos já mudou. Descobri-
mos ferramentas mais produtivas e o grande desafio era manter-se atualizado”. A argu-
mentação de Dário foi confirmada pela evolução do faturamento da empresa, que atingiu
o maior valor em 2004 e decresceu nos anos seguintes, sem perder a competitividade,
com o desenvolvimento de várias soluções desde então (Gráfico 1).
gráfico 1 – faturamento
450
400
350
300
250
(R$)
200
150
100
50
0
2004 2005 2006 2007
ano
Fonte: dados da empresa
Unidade de uma usina siderúrgica onde existem máquinas e equipamentos voltados para o processo de transformar o ferro-gusa em diferentes tipos de aço.
7
71
 A empresa cresceu e contava com dois colaboradores permanentes e o restante da dutos para o mercado de Engenharia, Arquitetura e Construção Civil, com expan-
equipe era contratada no período de desenvolvimento de novos projetos (gráfico 2). são para outros setores inseridos na política de desenvolvimento do país, como
por exemplo, a siderurgia.
gráfico 2 – Número de colaboradores

12
Questões para discussão
Nº de colaboradores

10

8 1. Q
 ue fatores indicam inovação no caso da DynamicCad?
6
2. Q
 ue ações adicionais você sugeriria como estratégia de entrada em novos
4
mercados?
2
3. Q
 ual o diferencial da DynamicCad frente aos concorrentes? Como a empre-
0
sa utilizou esse diferencial a seu favor?
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ano
Fonte: dados da empresa Referências bibliográficas

A carteira de clientes se expandiu rapidamente, contando em 2008 com gran- BALANÇO DO SETOR DA CONSTRUÇÃO EM 2001 E PERSPECTIVAS PARA 2002. Comissão
des empresas como Cemig, MRS Logística, Concer, Anglo American Corpora- de Economia e Estatística. Cee/Cbic, Belo Horizonte, dez. 2001. Disponível em: <http://
tion (Mineração Morro Velho) e Coelba. www.cbicdados.com.br/files/textos/021.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2008 às 19:30.

CENTRO REGIONAL DE InovaÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA. Disponí-

Lições de um empresário vel em: <http://www.critt.ufjf.br>. Acesso em: 21 out. 2008 às 21:15.

Como lições de empreendedorismo, Dário salientou que foi importante “aprender a admi-
nistrar uma empresa, aprender a vender, aprender que há o pós-venda”. Ele argumentou
que 30% da venda se dá pelas características técnicas do produto, 40% pelo esforço de
venda, 10% pelo contato direto com o cliente e 20% é o pós-venda, suporte e melhorias no
produto. Aprendeu também que no mercado de nicho teve uma noção clara do sucesso,
pois lançaram quatro produtos, um após o outro e a maioria que adquiriu o primeiro sof-
tware comprou o segundo, e assim por diante. Ele frisou ainda que “a partir do momento
que temos um contato com o cliente e pós-venda eficiente, conquistamos uma fidelidade,
o que não foi fácil: deu trabalho!” Outro aspecto de aprendizado que Dário fez questão de
ressaltar foi a contribuição da UFJF no desenvolvimento de novos produtos.
E então, como docente, pesquisador e empresário, Dário continuou contribuindo
na formação de novos empreendedores, na inovação e competitividade de pro-
CIDADES HISTÓRICAS. Barbacena. Disponível em: <http://www.vtn.com.br/cidades/ci-
dadeshistoricasminas/barbacena/barbacena.htm>. Acesso em: 22 jul. 2008 às 17:45.
DYNAMICCAD Software Técnico. Disponível em: <http://www.dynamiccad.
com.br>. Acesso em: 22 jul. 2008 às 22:10.
FELIPINI, D. Qual é o seu nicho de mercado? Disponível em: <http://www.e-com-
merce.org.br/Artigos/nicho_de_mercado.htm>. Acesso em: 29 out. 2008 às 16:50.
TEIXEIRA, A. B. Viajando pela Vila de Barbacena: possibilidades de história regional
para Minas oitocentista sob o olhar dos viajantes. Disponível em: <http://www.
anpuh.uepg.br/xxiii-simposio/anais/textos/ADRIANO%20BRAGA%20TEIXEIRA.
pdf>. Acesso em: 22 jul. 2008 às 17:20.

72 73
 Tecnologia a
favor da Educação
para o Trânsito

74 75

Empresa
Fácil Tecnologias Ltda.
Incubadora
Unitecne – Incubadora de Tecnologia
da Universidade de Uberaba
Autoras
Silvia Ester da Silva e
Raquel Mendonça do Vale Resende
Orientadora
Any Myuki Wakabayashi
76
Educação a distância – EaD é o processo de ensino–aprendizagem, na qual
professores e alunos estão separados espacial e/ou temporalmente, poden-
do estar conectados por tecnologias, principalmente as telemáticas, como
internet. Mas também podem ser utilizados o correio, o rádio, a televisão, o
vídeo, o CD-ROM e o telefone.
Em Uberaba, os dados estatísticos de 1990 mostravam que as maiores causas
dos acidentes no trânsito da cidade eram a falta de atenção, a desobediência
à sinalização e a não observância da distância de segurança. Cerca de 80% dos
acidentes eram causados pela falta de educação dos condutores.
Alexandre Conceição Bastos, ainda como colaborador da Cemig (Companhia
Energética de Minas Gerais), percebeu que o segmento de treinamentos de
direção defensiva era carente de soluções educacionais de qualidade.
Ele tinha em mente que a educação dos condutores de veículos poderia mu-
dar as estatísticas dos acidentes de trânsito. O álcool, a imprudência e a alta
velocidade eram fatores controlados pelos motoristas que deveriam agir de
forma a preservar vidas e a favorecer a convivência no trânsito.
Com essa certeza e a identificação da oportunidade no mercado, Alexandre
Bastos se dedicou a um projeto: desenhos que facilitariam o entendimento
das regras de trânsito. Seus dias eram preenchidos com testes e mais testes
sobre como tornar o aprendizado dessas regras tão interessante e interativo
que fizesse com que os condutores entendessem e colocassem em prática os
conhecimentos adquiridos.
Mas, criar, colocar no papel, desenvolver ferramentas e softwares de ensino a
distância, embora trabalhoso era fácil. O ano era 2004 e o desafio era colocar
o produto no mercado, vencendo as barreiras de um segmento conservador e
carente de investimentos em infraestrutura computacional.
Um olhar para as estatísticas de trânsito
Acidentes de trânsito eram a principal causa mundial de morte de jovens entre 10
e 24 anos, de acordo com o relatório Youth and Road Safety (Juventude e Segu-
rança no Trânsito, em tradução livre), da Organização Mundial da Saúde (OMS).
77
 Todos os anos, quase 400 mil jovens morriam nas ruas e nas estradas do
mundo, segundo o levantamento. No geral, anualmente, cerca de 1,2 mi-
lhão de pessoas de todas as idades morriam em acidentes rodoviários. O
custo anual dos acidentes era de US$ 528 bilhões (mais de 1 trilhão de re-
ais), de acordo com a OMS.
Segundo um editorial da revista médica “The Lancet”, as vítimas fatais nos pa-
íses menos desenvolvidos tendiam a ser pedestres, ciclistas, motoqueiros ou
passageiros, já que a infraestrutura urbana e de transportes não estava prepa-
rada para usuários não-motorizados das ruas, que eram obrigados a dividir o
espaço com carros, ônibus, caminhões e animais.
“A solução individual estava em algo que era talvez uma das coisas mais difí-
ceis de serem mudadas: o comportamento humano. O ensino de segurança
rodoviária desde uma idade bastante jovem devia ser uma prioridade, com
adultos dando um bom exemplo”, concluiu a revista. Ou seja, a solução passa-
va pela educação.
No Brasil esse cenário se repetia. Os acidentes de trânsito eram uma das princi-
pais causas de morte. Segundo dados da pesquisa de mortalidade por aciden-
tes de transporte terrestre, divulgada na Primeira Semana Mundial das Nações
Unidas de Segurança no Trânsito, promovida pela OMS, 35 mil pessoas mor-
reram em 2005 no país. De acordo com o levantamento, metade das vítimas
era jovem. Comparado com outros países, os dados do Brasil eram elevados. O
crescimento econômico pelo qual o país passou na última década, contribuiu
para o incremento dessas estatísticas, pois aumentou o acesso de um número
maior de pessoas a carros.
Uma ideia: Educação para o
trânsito com uso da tecnologia
Alexandre Conceição Bastos sempre gostou de estudar sobre trânsito e com
os cursos que fazia foi conhecendo cada vez mais sobre regras e legislação. No
final de 1997, o Código de Trânsito Brasileiro – CTB foi aprovado e Alexandre
tornou-se um especialista autodidata no assunto, aprendendo e analisando
cada lei e/ou resolução que tratava da matéria.
78
Funcionário da Cemig, empresa concessionária de energia elétrica de Minas
Gerais, Alexandre residia na cidade de São Simão em Goiás. Em 2000 iniciou
o desenvolvimento de um projeto chamado “Escola de Trânsito Eletrônica”.
Tratava-se de um curso a distância que utilizava a mídia de CD-ROM. Na sua
percepção, o perfil dos novos condutores havia mudado e o tipo de ensino que
os Centros de Formação de Condutores – CFCs praticavam era ultrapassado e
pouco atrativo. Alexandre realizou vários testes para identificar as estratégias
educacionais mais adequadas para tornar o aprendizado das regras de trânsito
tão interessante e interativo que fizesse com que os condutores entendessem
e o colocassem em prática esses conhecimentos.
Segundo dados do Abraead – Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aber-
ta e a Distância), o número de alunos que estudavam a distância aumentou
em 62% em 2005. Segundo as estatísticas, o número chegou a 1,2 milhão de
alunos no ano de 2005.
À medida que avançavam as tecnologias de comunicação virtual (que conec-
tavam pessoas distantes fisicamente através da internet, telecomunicações,
videoconferência, redes de alta velocidade) o conceito de presencialidade se
alterava.
O conceito de aula também mudou. Ainda entendia-se por aula um espaço e
tempo determinados. Mas, esse tempo e espaço, cada vez mais, se tornavam
flexíveis. As necessidades impostas pelo ritmo de vida, pelo crescimento das
cidades, dificuldade de deslocamento, alteraram o estilo de vida e a forma
como as pessoas buscavam se capacitar.
Ainda como funcionário da Cemig, Alexandre foi transferido para Uberaba em 2001.
Lá, se esforçou, estudando e trabalhando em seu projeto. Ao final de 2001, conheceu
Reinildo Reis de Oliveira, especialista em animação gráfica e no desenvolvimento de
kits multimídia. A parceria deu certo. Reinildo cedeu o espaço do seu escritório para
que juntos pudessem dar sequência à ideia do software de trânsito.
Em 2002, Alexandre resolveu procurar um investidor, pois os custos aumen-
tavam e eles ainda não conseguiam lucro com a criação. Alexandre viajou até
Belo Horizonte em busca da parceria do presidente do Sindicato das Autoes-
colas de Minas Gerais. Infelizmente tal tentativa não foi bem-sucedida, pois o
presidente à época não gostou do projeto e o desmotivou a seguir em frente.
79
 Alexandre não se intimidou. No final do ano de 2003, ele e Reinildo oficiali-
zaram a parceria, criando uma sociedade. No início de 2004, era constituída a
Fácil Tecnologias Ltda., quando então finalizaram o desenvolvimento do pri-
meiro produto: o kit Nosso Trânsito.
Os sócios procuraram uma autoescola em Uberaba para estabelecer uma par-
ceria de teste e, assim, viabilizar o produto. Fecharam negócio com uma escola
de trânsito por três meses, pois o projeto era caro e era preciso identificar um
investidor financeiro.
Uma das maiores dificuldades, na visão de Alexandre, foi o período de lança-
mento do produto no mercado. Segundo ele, um período assustador, porque
ainda era funcionário da Cemig, e tinha que pedir vários dias de dispensa para
realizar as viagens de negócios.
“Nosso produto exigia do cliente uma visão tecnológica, de investimento e
melhoria. E esse era um setor tradicionalista, então comecei a enxergar um
grande número de dificuldades. Precisávamos vender, mas eu pensava em
como chegar ao cliente”, contou o empresário.
Vendo que seu público era formado pelos Centros de Formação de Conduto-
res de todo o Brasil, Alexandre se deparou com o seguinte problema: como
atingir um segmento conservador e distante com um produto tecnologica-
mente avançado.
O empreendimento se consolida
Atento às oportunidades, Alexandre viu a chamada do edital para a Incubado-
ra de Tecnologia da Universidade de Uberaba – Unitecne. A incubadora era um
centro de referência responsável pelos programas de incubação de empresas
e de fomento ao empreendedorismo junto à comunidade acadêmica.
Alexandre submeteu o projeto a uma banca de avaliadores e o mesmo foi
aprovado para o processo de pré-incubação. Dessa forma, em 2004, o pro-
jeto se formalizou com a pré-incubação na Unitecne da Uniube – Univer-
siadade de Uberaba.
80
Durante o período da pré-incubação, os sócios contaram com bolsas de apoio
financeiro, para auxiliar nas despesas para elaboração do protótipo. “Na pré-
incubação recebemos diversos treinamentos e aportes para participar de feiras
e eventos que alavancaram bastante a parte comercial”, contou Alexandre.
Em 2004, Alexandre e seu sócio Reinildo iniciaram a incubação na Unitecne.
Segundo Alexandre, o processo de incubação foi um alicerce que ajudava prin-
cipalmente na preparação para a comercialização do produto.
A possibilidade de tornar real o que era até então apenas um protótipo se
concretizou com a contribuição que o Sebrae-MG – Serviço de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas deu ao negócio, por intermédio do Sebraetec, em 2004.
O Sebraetec era um subsídio através do qual empresas recebiam consultorias
tecnológicas para o aprimoramento de seus produtos e processos. A Fácil Tec-
nologias teve acesso a esse serviço para a criação de parte do conteúdo do
curso multimídia Nosso Trânsito, mais especificamente na área de mecânica
de automóveis.
O curso multimídia Nosso Trânsito, voltado para os Centros de Formação de
Condutores, abrangia toda a temática exigida para a formação dos futuros
condutores e suas reciclagens (legislação, direção defensiva, primeiros socor-
ros, mecânica, convívio social no trânsito e meio ambiente) em um único pro-
duto. Eliminava complementações com materiais alternativos, mantendo um
padrão único para as aulas. O produto era atualizado conforme as mudanças
na legislação.
A cada versão, novos vídeos e conteúdos eram inseridos, e o cliente recebia
essa atualização sem custo adicional durante sua licença de uso. A metodo-
logia de aula passava a ser da escola, não mais do instrutor, o que garantia a
manutenção da qualidade mesmo com a troca do profissional.
O material era altamente ilustrado, possuindo mais de 120 vídeos em 3D, o
que assegurava a assimilação pelo aluno e aumentava os índices de aprova-
ção. O uso de jogos educativos permitia o aprendizado de forma prazerosa e
promovia a disputa sadia do conhecimento na sala. Possuía ainda recursos de
pesquisa por palavras-chave, apontamento em tela, cadastro simplificado de
turmas, informações complementares em tela, simulado, elaboração e altera-
ção do plano de aula.
81
 Outro projeto da empresa incubada era o “Trânsito na Escola”, em parceria A chegada na reta final
com o 4º BPM (Batalhão de Polícia Militar - MG), que tinha o objetivo de levar
às escolas de ensino fundamental da rede pública palestras sobre educação no Por meio de parcerias a Fácil Tecnologias atingiu todo o Brasil, promovendo
trânsito para as crianças. e participando de eventos junto ao Sindicato dos Proprietários de Centro de
Formação de Condutores do Estado de Minas Gerais – SIPROCFCMG e sindica-
Da parceria com a Superintendência Regional do Ensino de Uberaba nasceu tos de autoescolas de outros estados. A empresa estava presente em mais de
outro projeto: o site http://www.nossotransito.com.br/bancoconteudo, uma 22 estados brasileiros. Os 480 clientes efetivos que utilizavam os serviços da
ferramenta de pesquisa na Internet, na qual o educador poderia extrair ima- empresa encontravam-se distribuídos, conforme o mapa abaixo.
gens, textos, reportagens e músicas que contribuíssem para a inclusão do as-
sunto trânsito nas disciplinas curriculares. A empresa detinha em 2008, em torno de 4% do segmento de Centro de For-
mação de Condutores - CFC / Autoescolas.
Resolvidas as questões técnicas e com produtos novos, a empresa tinha
que prospectar mercado. Os sócios começaram a participar de eventos que
Figura 1 – Distribuição de clientes da Fácil Tecnologias no Brasil
promovessem a empresa e recebiam da incubadora assessoria em comuni-
cação, se colocando na mídia e firmando a marca da Fácil Tecnologias em
Uberaba e região.
Roraima
Alexandre e o sócio Reinildo começaram a procurar mais meios para conquis- Amapá (06)
tar espaço e obter maior visibilidade para seus produtos. No ano de 2005, a
empresa ganhou sua sede própria, onde era possível receber os clientes e fir-
mar novas parcerias. Amazonas (12) Maranhão
Pará (03) (03) Rio Grande do Norte (03)
Paraíba (02)
Em 2007, a empresa obteve apoio das entidades de classe patronais que reu- Piauí Pernambuco (03)
niam os empresários do segmento (sindicatos dos proprietários de autoesco- Acre
Tocantins Alagoas (05)
las de diversos estados), com o objetivo de utilizar seus canais de comunicação Mato (11) Sergipe (01)
Rondônia (03) Grosso Bahia (10)
(jornais, revistas, mala direta, etc.). (05)
DF (05)
Goiás
Minas
Em março de 2008, a Fácil Tecnologias se graduou. Ainda em 2008, para (04)
Mato Gerais
divulgar seus produtos e ampliar sua rede de clientes, realizou e patrocinou Grosso (280) Espírito Santo (04)
seminários regionais que estimulavam a integração dos proprietários de do Sul
Rio de Janeiro (10)
autoescolas. Fizeram o 1º Seminário de Gestão para Centros de Formação
Paraná (35) São Paulo (30)
de Condutores do Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba, o 1º Seminário de
Responsabilidade Socioeducacional dos Instrutores dos Centros de Forma- Santa Catarina (05)
Rio
ção de Condutores da Bahia, o 3º Seminário de Gestão e Educação no trân- Grande
sito para CFCs em Belo Horizonte e muitos outros eventos, reunindo um do Sul
total de mais de 700 empresários. (20)

Fonte: dados da empresa

82 83
 Com essa distribuição nacional, os resultados alcançados foram expressivos, O Gráfico 2 apontou um índice de 82% na renovação da licença anual para o
conforme demonstrado nos gráficos abaixo: uso do curso multimídia Nosso Trânsito de 2007 para 2008. Número considera-
do satisfatório em função da ampliação do atendimento para clientes de todos
Gráfico 1 – Evolucão do número
os países.
de licenças do curso nosso trânsito

350 A empresa negociou durante os cinco anos do processo de desenvolvimen-

310
to e incubação na Unitecne, 280 licenças de uso do curso multimídia Nosso
300
Trânsito, com uma tiragem trimestral do guia do aluno de 25 mil exemplares.
250 Colocou mais de 85 sites de Centros de Formação de Condutores – CFCs no
ar, com uma média de 12 mil acessos por mês e uma receita bruta mensal de
200
25 mil reais.
150

100 80
45 Caminhos para o futuro
50

0 “Ao longo desses anos aprendi muito, principalmente com os erros. Criar um
2006 2007 2008
produto, serviço ou processo era brincadeira de criança se comparado à sua
Fonte: dados da empresa colocação no mercado, ainda mais quando se inova e afeta a zona de conforto
das pessoas. Aprendi que o principal capital de uma empresa é o humano e
De acordo com o Gráfico 1, de 2006 para 2008 houve um aumento de aproxi- que nem só de dinheiro se faz o sucesso, mas também de criatividade e de
madamente seis vezes no número de licenças do curso Nosso Trânsito. A libe- boas parcerias. Enfim, aprendi que ainda há muito a aprender e que nunca
ração da licença de uso do Curso estava vinculada à venda do guia do aluno. poderia parar”, finalizou Alexandre.
O guia do aluno era um livro adotado pelos candidatos à habilitação, em seu
estudo para a prova teórica do Detran. A Fácil Tecnologias diversificou seu portfólio de produtos. Havia uma pro-
posta em discussão com a Universidade de Uberaba para a implantação da
Gráfico 2 – Índice de renovação do curso
primeira escola de trânsito universitária do Brasil, que trabalharia o assunto
Nosso trânsito de 2007 para 2008
trânsito da pré-escola ao ensino superior. Seria inaugurada também em
2009 a primeira escola de trânsito universitária, que ofereceria a possibi-
Não lidade do aluno ingressar no mercado de trabalho já habilitado, além de
Renovadas realizar campanhas de educação para o trânsito junto ao público de 20 mil
18% alunos e para a comunidade, tornando a Uniube a primeira universidade a
cumprir a Lei 9.503 (Código de Trânsito Brasileiro 1).

Renovadas
A Fácil Tecnologias foi chamada pela Uniube para aplicar sua experiência no
82% segmento de trânsito e no desenvolvimento de softwares educacionais para
lançar o Curso Superior Tecnológico de Gestão de Trânsito, inicialmente pre-
visto para o Estado do Espírito Santo.

Fonte: dados da empresa A Lei preconiza que CAPÍTULO III, Art. 26. Os usuários das vias terrestres devem, se orientar pelas normas gerais de conduta e circulação no trânsito brasileiro.
1

84 85
 A empresa avaliava para os próximos anos o desenvolvimento de protótipos
de produtos pedagógicos que aliariam microeletrônica, informática e design.
“Estávamos planejando a criação de um novo produto para a educação infantil
que conjugaria a tecnologia da microeletrônica no desenvolvimento do con-
sole e da informática, no aplicativo que faria a interface de estudo do aluno e
de configuração do educador”, explicou Alexandre.
Outro projeto estava ligado à resolução nº 265 do Conselho Nacional de Trân-
sito – Contran, que trazia a possibilidade de inserir no ensino médio a primeira
etapa da habilitação. A Fácil Tecnologias queria desenvolver, em parceria com
as escolas de Uberaba, aulas de trânsito, desde o ingresso do aluno no ensino
médio até sua saída, idade na qual já estaria apto a frequentar a autoescola e
obter sua habilitação.
Para 2009 o objetivo da Fácil Tecnologias era alcançar de 7 a 9% de participa-
ção no mercado de CFCs do Brasil.
Referências Bibliográficas
CTB Denatran. Disponível em: <www.denatran.gov.br/ctb.htm>. Acesso em 25
jun. 2008 às 18:30.
Nosso Trânsito. Disponível em: <http://www.nossotransito.com.br>. Acesso
em 17 ago. 2008 às 21:28.
Detran MG. Disponível em: <www.detrannet.mg. gov.br>. Acesso em 30 out.
2008 às 18:39.
Denatran. Disponível em: <www.denatran.gov.br>. Acesso em 22 jul. 2008 às 21:01.
Abramet. Disponível em: <www.abramet.org>. Acesso em 10 out. 2008 às 20:40.
World Health Organization. Disponível em: <http://www.who.int/countries/
bra/en/>. Acesso em 18 out. 2008 às 20:50.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO Programa Acelera Minas apresenta os resultados. Disponível em: <www.iof.
mg.gov.br/iodiario/noticiar/23012007/acaog003.asp>. Acesso em 12 jul. 2008
1. Q
 ual a sua opinião sobre o caminho traçado pelos empreendedores para às 21:10.
conseguir parcerias?
Uberaba. Disponível em: <www.uberaba.mg.gov.br>. Acesso em 8 ago. 2008
2. A lexandre Bastos largou seu emprego estável numa estatal brasileira, ven- às 14:30.
deu imóveis e posses para se dedicar ao sonho de ter seu próprio negócio.
Que cuidados uma pessoa deve ter ao tomar esse tipo de decisão?

3. S egundo o empreendedor, a parte mais difícil de empreender é colocar o

produto no mercado. Faça suas considerações sobre como minimizar esse
tipo de dificuldade.

4. Identifique no texto quais foram as características empreendedoras apre-

sentadas por Alexandre.

86 87
 REPENSANDO
PRODUTOS
EM ENERGIA

88 89
 Belo Horizonte foi a primeira cidade planejada do Brasil. O município sempre
foi considerado uma mistura de tradição e modernidade, destacando-se pela
beleza de seus conjuntos arquitetônicos e por uma rica produção cultural e
científica. Localizada na região central de Minas Gerais, a capital possuía mais
de 2,4 milhões de habitantes, segundo levantamento realizado pelo IBGE (Ins-
tituto Brasileiro de Geografia e Estatística) em 2007.

Braz Cardoso Filho era professor do Departamento de Engenharia Elétrica da UFMG

– Universidade Federal de Minas Gerais. Sidelmo Silva, estudante de doutorado à
época, era orientado por Braz, Manoel dos Santos trabalhava como engenheiro da
Gerdau Açominas, uma das maiores siderúrgicas do país. Havia um ponto comum
entre eles, todos integravam a equipe do Laboratório de Aplicações Industriais
(LAI) da UFMG, que estava sob a coordenação de Braz.

Empresa
Em meados de 2004, nascia em Belo Horizonte a HPE – High Power Enginee-
HPE – High Power Engineering ring, uma empresa criada pelos três pesquisadores para desenvolver produtos
Incubadora
na área de energia para aplicações industriais. No mesmo ano, a Inova, incuba-
dora de empresas de base tecnológica instalada dentro da universidade, abriu
Inova – UFMG
um edital para a inscrição e captação de projetos. Os sócios participaram do
processo e foram aprovados para o processo de incubação.
Autor
Gustavo Menezes Aleixo
No começo de 2006, Thiago Milagres, formado no curso de Engenharia Elétrica,
foi convidado para se tornar sócio da HPE. Em 2007, a partir do trabalho diário
Orientador
na empresa, Thiago percebeu que havia potencial para captar mais recursos e
Cláudio Afrânio Rosa clientes do que o verificado até então. Porém, isso só aconteceria se o negócio,
focado exclusivamente na prestação de serviços, tomasse um novo rumo.

Belo Horizonte: predominância

do setor de serviços

Segundo o censo 2008 do IBGE, Belo Horizonte era o sexto município mais po-
puloso do Brasil com 2.412.937 habitantes, atrás de São Paulo, Rio de Janeiro,
Salvador, Fortaleza e, mais recentemente, Brasília. O Índice de Desenvolvimen-
to Humano (IDH1) – que varia de 0 a 1 – da capital era 0,839, de acordo com o
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). No ranking, ela-
borado em 2000, Belo Horizonte estava na 71ª posição das cidades brasileiras.
Medida comparativa de riqueza, alfabetização, educação, esperança média de vida, natalidade e outros fatores utilizada para avaliar o bem-estar de
1

uma população, especialmente o bem-estar infantil. O índice foi desenvolvido em 1990 pelo economista paquistanês, Mahbub ul Haq.

90 91
 Belo Horizonte possui ligações terrestres com outras capitais da região Sudes-
te e Centro-Oeste. A infraestrutura para transportes abrangia, também, os ae-
roportos da Pampulha e de Confins – este localizado na região metropolitana,
a 38 km da capital.
Dados do IBGE ainda indicavam que Belo Horizonte possuía o quinto maior PIB – Pro-
duto Interno Bruto entre os municípios, com valor aproximado de 28 bilhões de reais
em 2005. O setor de serviços representava 84% da economia e o setor fabril era res-
ponsável por 16%. A indústria automobilística, a siderurgia, a eletrônica e a construção
civil eram os destaques do parque produtivo. O comércio e a prestação de serviços
também movimentavam a economia local. Além disso, a cidade se consolidava como
grande centro no turismo de negócios, biotecnologia e informática.
Na primeira década do século XXI, Belo Horizonte se consolidava no cenário
nacional como um centro de inovação. Alguns dos investimentos recentes nes-
ses setores seriam a implantação do Laboratório do Google para a América La-
tina e do Parque Tecnológico de Belo Horizonte, mais conhecido como BHTec,
um centro de pesquisa de 600 mil m2 construído, através de uma parceria da
Prefeitura, Governo de Minas e UFMG.
Tudo começou no laboratório
Braz Cardoso Filho acumulava o cargo de professor do Departamento de En-
genharia Elétrica da UFMG e coordenador do LAI – Laboratório de Aplicações
Industriais. Integravam também a sua equipe o estudante de doutorado, Sidel-
mo Silva e o pesquisador Manoel dos Santos.
Em suas atividades de pesquisa, os três identificaram o aumento gradativo nas
demandas por serviços na área de engenharia elétrica, pois uma quantidade
significativa de projetos chegava ao laboratório. Contudo, muitos pedidos não
eram atendidos em função dos procedimentos internos da universidade, que
tornavam lento o processo de contratação.
Foi a percepção da carência por esse tipo de serviço que ocasionou o surgi-
mento da HPE. Criada em 2004, a empresa tinha como objetivo oferecer so-
luções, como qualidade e utilização eficiente da energia, máquinas e aciona-
mentos elétricos e sistemas de geração.
92
Nesse mesmo ano, foi publicado um edital para a captação de projetos para a Ino-
va, incubadora de empresas de base tecnológica instalada no campus da UFMG.
A incubadora contava com diversos parceiros, entre eles o Sebrae-MG (Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais) responsável à época pelo
suporte logístico, divulgação e pelo aporte de contatos e recursos financeiros.
Para ingressar na incubadora foi preciso apresentar um estudo de viabilidade da em-
presa. O projeto foi aprovado e o período de incubação na Inova teve início ainda em
2004. Entre os serviços oferecidos havia o custeio da infraestrutura por meio da dis-
ponibilização da sala para atividades administrativas, linha telefônica e acesso à inter-
net. Como contrapartida a HPE pagava um valor mensal fixo. A incubadora promoveu
também diversos cursos e palestras sobre gestão e qualificação de empreendedores.
Formada inicialmente por três sócios, a ideia era capitalizar a empresa a partir
da prestação de serviços para, em seguida, transformá-la em uma desenvolve-
dora de produtos. Contudo, a iniciativa não obtinha o êxito pretendido, pois os
recursos financeiros e a penetração de mercado eram insuficientes.
A empresa não possuía uma área comercial estruturada, o que dificultava o
aporte de investimentos e o fechamento de novos negócios. Não havia, por
exemplo, um método sistematizado para se prospectar clientes. O contato era
feito através dos próprios sócios. Por isso, muitas vezes, o nome das pessoas
era mais forte que o da própria empresa.
As consultorias relacionavam-se ao desenvolvimento de produtos para tercei-
ros. Além da prestação de serviços, a HPE auxiliava outras empresas na produ-
ção de equipamentos no setor de engenharia elétrica. Porém, os clientes não
consideravam o serviço como parte importante para o desenvolvimento do
produto e remuneravam a empresa por uma consultoria convencional, apesar
do valor adicionado ao trabalho.
Os produtos, resultado do esforço conjunto da HPE e dos clientes, eram vendi-
dos por preços elevados, já que se tratava de tecnologias inovadoras. Um dos
clientes, por exemplo, na expectativa de vender 80 máquinas – desenvolvidas
com o suporte da HPE – por ano, chegou a vender 100 máquinas por mês. Mas
a empresa era remunerada somente pela consultoria, não recebendo royalties2
pelos trabalhos de pesquisa e desenvolvimento.
Palavra de origem inglesa que se refere a uma importância cobrada pelo proprietário de uma patente de produto, processo de produção, marca,
2
entre outros, ou pelo autor de uma obra, para permitir seu uso ou comercialização.
93
 Segundo os contratos estabelecidos no período, a tecnologia em desenvol-
vimento pertencia tão somente aos clientes, pois os acordos abrangiam a
consultoria e a entrega dos produtos. Algumas tecnologias seguiram esse ca-
minho. O desenvolvimento da HPE não estava ligado ao produto na íntegra,
mas sim às suas partes principais. “Isso tinha que acabar, senão nos tornarí-
amos empregados da empresa. E empregados mal-remunerados”, afirmou
um dos sócios.
Thiago Milagres chegou a Belo Horizonte em 1999 para cursar Engenharia
Elétrica. Durante a graduação, foi aluno de Braz e participou das ativida-
des do LAI. Após o término do seu mestrado, Thiago foi convidado por
Braz para trabalhar na HPE. Ele aceitou o convite e no início de 2006,
Thiago propôs a Braz, Sidelmo e Manoel tornar-se sócio da empresa. Os
fundadores analisaram a proposta e Thiago passou a integrar, então, o
quadro de proprietários da HPE.
O novo sócio realizou estágios durante a graduação, chegando a trabalhar na
Companhia Siderúrgica de Tubarão em 2004. Um ano após Thiago ingressar
no empreendimento, a HPE viria a passar por mudanças que definiriam seu
futuro. Interessados em transformar a situação do negócio, os sócios ques-
tionaram o motivo de desenvolver produtos para terceiros, se a HPE tinha
competência para criá-los. No início de 2007, estava lançado o desafio: repo-
sicionar-se no mercado.
A reestruturação: da consultoria
ao desenvolvimento de produtos
Inicialmente, a HPE se especializou em produzir tecnologia para outras
empresas. A mudança se refletiria na prestação de serviços, que a partir
de agora estava voltada para a consultoria sem o desenvolvimento de
produtos. Os sócios pretendiam prestar serviços que abrissem caminhos
para a aquisição dos produtos da HPE pelos clientes, diferentemente do
que era feito. Esse reposicionamento visava tornar a empresa mais com-
petitiva e rentável.
Na alteração de foco, os próprios sócios foram os responsáveis por traçar
as novas diretrizes. Eles foram unânimes na decisão de mudar. Thiago
94
gerenciava a área comercial, ainda que ela não existisse formalmente na
estrutura da HPE.
No início de 2007, a empresa implantou sua área de vendas. Essa ação apri-
morou a gestão dos contatos e a prospecção de clientes, tornando a HPE mais
conhecida em seu setor. A marca da empresa se fortaleceu, e as vendas de pro-
dutos e serviços passaram a não mais ser atribuída à figura dos sócios, como
ocorria anteriormente.
Thiago, em conjunto com os demais sócios, decidiu ampliar os investimentos
em pesquisa. A empresa foi departamentalizada e foram criados setores com
a delegação de tarefas e responsabilidades. Tal atitude deu mais equilíbrio e
organização ao trabalho.
A graduação da HPE na Inova-UFMG ocorreu em setembro de 2007. Para
Thiago, a transição de empresa incubada para graduada foi um passo de-
cisivo. Durante a incubação não houve preocupação em coletar informa-
ções sobre o mercado. Apesar disso, os sócios verificaram que era coe-
rente terminar o período de incubação, tendo em vista a necessidade de
mais espaço para suas atividades, pois a sala da empresa contava apenas
com 12 m 2 .
No final de 2007, a HPE recorreu a uma consultoria sobre o seu sistema
tributário. A empresa aferiu prejuízos por não se adaptar à legislação vi-
gente. Enquadrada no regime do lucro presumido, os tributos eram calcu-
lados com base em um percentual sobre o valor das vendas, independen-
temente da empresa operar com lucro ou não. A HPE passou a trabalhar
na tributação do lucro real. Nela, somente o lucro contábil apurado seria
passível de tributação.
Em seu reposicionamento de mercado, as pequenas e médias empresas não
estariam preparadas para receber os produtos da HPE, já que não possuíam
uma equipe de engenheiros voltada ao estudo de problemas industriais. “Os
prejuízos ligados a esse tipo de fato não eram tão significativos, porque elas
precisavam resolver outras questões”, avaliou Thiago.
95
 2008: surgem os novos produtos Nessa empreitada, a mensuração dos prejuízos passou a ser avaliada. “Em
um distúrbio, três unidades da Petrobras sofreram afundamento de tensão.
Minas Gerais sempre foi conhecida pela incidência de raios, principalmente Foram economizados 180 mil reais em um evento que durou segundos.
no período de chuvas, concentradas entre novembro e março. De acordo com Com o nosso produto, uma parada foi evitada. Seriam necessárias 72 horas
dados do professor José Osvaldo Saldanha sobre a incidência de descargas para reiniciar o processo”, contou Thiago. Se os aparelhos se desligassem,
atmosféricas no estado, a média era de oito descargas por ano, por quilômetro o prejuízo implicaria também no tempo de produção perdido até que os
quadrado. Belo Horizonte apresentava cerca de cinco mil descargas atmosfé- equipamentos voltassem a funcionar.
ricas anualmente.
Em outra empresa para qual a HPE já havia prestado serviços, por exemplo, os
Apesar de o Brasil não dispor de muitas pesquisas sobre a medição dos danos prejuízos chegavam a US$ 50 mil por hora quando a produção era interrompi-
decorrentes do afundamento de tensão, estudos apontavam que os prejuízos da. Essa mesma fábrica já havia contabilizado 84 paradas durante um ano.
causados pela incidência de descargas atmosféricas podiam chegar a 1 bilhão
de reais por ano no setor elétrico. No portfólio de clientes, destacavam-se grandes empresas nacionais e estran-
geiras. A HPE passou a comercializar o Pro Contact para a Companhia Vale do
Baseado nesses estudos, no início de 2008, a HPE finalizou seu primeiro Rio Doce, além de promover estudos para a aquisição de outros equipamen-
produto, o Pro Contact, um dispositivo para proteção de contatores 3, cuja tos. A Esab, empreendimento do ramo de soldagem e corte, tornou-se cliente
função era reduzir os problemas de variação da tensão na rede elétrica. da empresa através de uma consultoria para melhoria do desempenho de suas
Em linhas gerais, se a tensão normal estivesse em um patamar e, repenti- máquinas de solda. A Vallourec & Mannesmann, empresa de tubos de aço for-
namente, ocorressem quedas, o contator era desligado. Ao ser desativado, mada pela joint venture entre a francesa Vallourec e a alemã Mannesmann,
ele interrompia a produção da indústria. O Pro Contact impediria que os também integrou a carteira de clientes da HPE.
equipamentos se desligassem desnecessariamente.

Os distúrbios de tensão eram externos, provocados geralmente por queimadas, Proteção contra multas
quedas de postes ou descargas atmosféricas. Esses problemas afetavam os equi-
pamentos (motores, contatores, etc.) sensíveis à mudança na tensão. Nesses casos, Com as vendas do Pro Contact, produto sem concorrente similar, espera-
os aparelhos interpretavam a falta de energia e se desligavam, mesmo não ocor- va-se acumular capital para investir na empresa e realizar outros desen-
rendo queda, só uma redução momentânea de tensão. Os processos de produção volvimentos. “A ideia era montar um portfólio maior de soluções. Nós já
interrompidos poderiam levar horas até serem restabelecidos. tínhamos outro produto quase pronto, que foi desenvolvido com nossos
próprios recursos”, disse Thiago.
O Pro Contact foi desenvolvido em conjunto com a Petrobras. A parceria com a
estatal envolvia as unidades da Refinaria Gabriel Passos em Betim (MG), no Rio Outro produto da HPE, lançado em agosto de 2008, foi o Pro Factor, equi-
de Janeiro (RJ) e também em Manaus (AM). Em meados de 2008, a HPE venceu pamento com tecnologia nacional, utilizado para a correção do fator de
a licitação para o fornecimento de um sistema de contatores para a Petrobras. potência 4. As indústrias que excediam o fator de potência eram multadas
Foram fornecidas 58 unidades do Pro Contact para a Refinaria Duque de Ca- pela concessionária de energia. Algumas empresas recebiam multas de 200
xias (RJ) nos meses seguintes. A comercialização do produto se estendeu às mil reais em um único mês. O Pro Factor consistia em uma chave inserida
demais unidades da Petrobras. em um sistema maior que compensava o fator de potência impedindo que
as empresas fossem penalizadas.
Contator é uma chave que aciona ou desliga um motor. As indústrias, em geral, possuem motores que são ligados aos contatores. Estes, por sua vez,
3

chegam à rede elétrica externa. Fator de potência é a relação entre a potência ativa e a potência total numa instalação, durante um intervalo de tempo.
4

96 97
 Existiam duas modalidades de energia: as energias ativas e reativas. Havia vá-
rios tipos de cargas (motores, fornos de indução, transformadores, etc.) que
só funcionavam com o uso de energia reativa. A Agência Nacional de Ener-
gia Elétrica (Aneel) estabeleceu regras para o consumo da energia reativa. Seu
consumo excessivo causava multas para as empresas, pois a energia reativa
aumentava os custos de geração energética e reduzia a capacidade para aten-
der a novos consumidores.
Diversas indústrias necessitavam de energia reativa em máquinas como
guindastes e soldas. O Pro Factor reduzia o consumo dessa energia, dimi-
nuindo os custos para quem utilizava o produto. Essa tecnologia foi de-
senvolvida a partir de um sistema já existente, aperfeiçoado pela HPE. Os
usuários da tecnologia deixavam de pagar multas devido ao uso exagerado
dessa energia, pois o produto corrigia o fator de potência de forma dinâmi-
ca, ao contrário de outros sistemas.
Em agosto de 2008 a empresa ganhou, em parceria com a SadeFem, empresa
do segmento de infraestrutura energética, uma licitação da Efficientia/Cemig
para fornecer o módulo de correção de fator de potência, o Pro Factor.
Em seu processo de reposicionamento, a HPE procurava parceiros para finan-
ciar projetos futuros, pois até então, ela desenvolvia seus produtos através de
recursos próprios. Em meados de 2008, os sócios entraram em negociações
para estabelecer parceria com uma empresa de São Paulo para aumentar a
distribuição e as vendas do novo produto. A empresa paulista possuía relações
comerciais com potenciais clientes para o Pro Factor.
De 12 m para 400 m
2 2
A equipe da HPE passou de três para quatro sócios desde a fundação. Em 2008
sua equipe era formada por dois funcionários, quatro estagiários (três mes-
trandos e um estudante de graduação) e aproximadamente dez pesquisado-
res terceirizados. O desenvolvimento de produtos e os serviços de consultoria
tinham como fundamento a capacitação do corpo funcional.
O espaço físico da empresa também sofreu alterações. Os 12 m ocupados
2
na incubação se transformaram em 60 m2 quando a HPE passou a ter sede
98
própria, após se graduar. Em agosto de 2008, ela anunciou a mudança para
uma nova sede. Nos 400 m2 da empresa foram instalados espaços para ad-
ministração, área de novos projetos e laboratórios para testes na área de
qualidade da energia.
Ao todo, cinco clientes foram adicionados ao portfólio da HPE, que fechou
contrato de distribuição do Pro Contact em parte de Minas Gerais e no Espíri-
to Santo. Em novembro de 2008, a empresa anunciou o aumento da rede de
distribuidores do Pro Contact e do Pro Factor através da parceria com duas das
maiores empresas de automação industrial do país: a Ladder e a Intereng. Com
isso, a HPE passou a atuar também no sul de Minas Gerais, no Rio de Janeiro e
no estado de São Paulo.
Novos desafios
A ausência de concorrentes diretos na área de atuação da empresa foi decisivo
para que ela se fortalecesse. Contudo, os sócios previram a possibilidade da
entrada de competidores, em função do crescimento do interesse de grandes
empresas pelo Pro Contact.
Thiago confiava na capacidade técnica da equipe e afirmou que a HPE estava
preparada para migrar para outras tecnologias, caso produtos similares fos-
sem lançados. “Nós não esperamos que esse produto fosse o carro-chefe da
empresa. Aproveitamos a janela de oportunidade, uma vez que estávamos
preparados para vendê-lo”, contou.
Um dos desafios da HPE era aperfeiçoar o processo de prospecção de clientes.
Em geral, nas grandes indústrias, o primeiro contato era com os engenhei-
ros, para diagnosticar os problemas e apresentar a solução tecnológica. Para
aumentar o número de contratos, Thiago tinha como estratégia contatar os
responsáveis pelo setor financeiro, pois eles seriam mais facilmente sensibili-
zados pelos prejuízos de distúrbios, como o afundamento de tensão ou des-
cargas atmosféricas.
Os sócios da HPE não pretendiam vender mais a tecnologia que desenvolviam.
Eles buscavam formas seguras que diminuíssem a repetição dos erros dos contra-
tos anteriores, em que a empresa era remunerada abaixo das suas expectativas.
99
 A procura por financiamento era outro obstáculo a ser superado. “Se houves- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
se capital, poderíamos desenvolver cinco novos produtos”, relatou Thiago. Ao
tentar financiamento em bancos, no valor de 100 mil reais, era exigido que a
empresa oferecesse o equivalente a 130 mil reais de garantias pela transação. HPE. Disponível em: <www.hpeonline.com.br>. Acesso em: 15 out. 2008 às
19:45.
Se soubesse das dificuldades de acesso ao crédito para as empresas nascen-
tes, ele afirmou que procuraria outras fontes de financiamento, já que seria IBGE. Disponível em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em: 15 out. 2008 às 20:00.
importante ter quantidade considerável de recursos para investir em pesquisa
e desenvolvimento. PNUD. Disponível em: <www.pnud.org.br>. Acesso em: 15 out. 2008 às 21:00.

Thiago ressaltou a necessidade dos empresários ficarem atentos à organização
e às questões jurídicas da empresa, e aos aspectos relacionados à gestão em-
presarial, sobretudo as nascentes. “Sempre houve no mercado, alguns que se
julgavam mais espertos e que queriam se aproveitar. Se tivéssemos buscado
orientação, não cometeríamos certos erros”, concluiu.
SALDANHA, José Osvaldo. Descargas Atmosféricas. Disponível em: <www.
eletrica.ufsj.edu.br/pub/eletrotecnica/aterramento/aulas>. Acesso em: 15 out.
2008 às 21:05.
Wikipedia, Belo Horizonte. Disponível em: <www.wikipedia.com.br>. Acesso
em: 15 out. 2008 às 21:30.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. D
 urante a mudança de foco do negócio, os sócios identificaram que as
grandes empresas seriam os clientes mais recomendados para seus produ-
tos. Que outras medidas você adotaria para ampliar a carteira de clientes?

2. A empresa não possuía área comercial na época de sua fundação. Qual a

importância desse setor nas empresas de base tecnológica?

3. T hiago Milagres destacou as dificuldades na obtenção de financiamento

para pequenas empresas. Quais seriam as alternativas para a ampliação de
investimentos?

100 101
 Gestão tecnológica
de recursos hídricos:
uma solução que
veio da água
102 103

Empresa
Intec Consultoria e Assessoria Ltda.
Incubadora
Centev – Centro Tecnológico de
Desenvolvimento Regional de Viçosa
Autoras
Ronise Suzuki de Oliveira, Amanda Castro de Souza
e Adriana Ferreira de Faria
Orientadora
Any Myuki Wakabayashi
104
Segundo dados de 2000 do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Esta-
tística, a cidade de Viçosa (MG) possuía o maior número relativo de douto-
res e mestres por mil habitantes no Brasil. Essa particularidade somada ao
fato de existirem quatro instituições de ensino superior no município, fazia
com que Viçosa demonstrasse seu potencial em produzir empresas de base
tecnológica.
Com foco na área tecnológica, o jovem administrador de empresas Sidiney
Cabral e sua amiga Renata Rigueira criaram em 2004 a Intec Consultoria e As-
sessoria Ltda. Inicialmente a ideia de Sidiney era potencializar a comercializa-
ção das tecnologias criadas em universidades e centros de pesquisas. Produtos
que muitas vezes permaneciam apenas como referência de relatórios, e que
teriam aplicabilidade na sociedade. Um exemplo disso, eram os softwares de-
senvolvidos para pesquisas de campo e que poderiam ser transformados em
produtos e serviços.
A frente do empreendimento, buscava identificar inovações que pudessem ser
trabalhadas pela empresa. Mas em 2005 houve um fato que iria alterar o rumo
do negócio. O recebimento de uma proposta para atuar no campo da irrigação,
algo totalmente novo para ele. Sidiney percebeu que as ferramentas de gestão
empresarial poderiam ser adaptadas para a gestão de recursos hídricos, pois
acreditava que os problemas técnicos nas empresas estavam vinculados à má
administração desses recursos.
Diante desta nova possibilidade, Sidiney deparou-se com a seguinte ques-
tão: arriscaria a estabilidade alcançada por sua empresa e mudaria de foco?
E como conduziria essa mudança transformando a oportunidade em ino-
vação tecnológica?
Os primeiros passos
A cidade de Viçosa, localizada na Zona da Mata Mineira, fica a 220 km de Belo
Horizonte e era considerada uma cidade universitária, cuja principal ativida-
de econômica girava em torno da educação. Essa vocação era justificada pela
presença de uma universidade pública, a UFV – Universidade Federal de Viço-
sa, e três instituições de ensino superior privadas, a FDV – Faculdade de Viçosa,
a Univiçosa e a Esuv – Escolas de Estudos Superiores.
105
 De acordo com dados da Prefeitura Municipal de Viçosa de 2008, o município Contudo, a Intec começou a ser malvista na academia devido à concorrência
possuía aproximadamente 80 mil habitantes, incluindo a população flutuante indireta com o Disque Tecnologia, um serviço da UFV que apoiava as empresas
composta principalmente por estudantes e professores que estudavam ou tra- na solução de problemas tecnológicos e na melhoria do seu processo produ-
balhavam nas instituições de ensino superior. Por esse motivo, a cidade trans- tivo. A imagem de competição dificultava a prospecção de produtos para co-
pirava conhecimento e pesquisa. mercialização. “A empresa ficava no zero a zero, o pouco que ganhava pagava
as despesas, que felizmente eram mínimas devido aos subsídios da incubado-
As pesquisas realizadas pelos professores das universidades geravam um ra”, explicou Sidiney.
grande número de artigos científicos publicados em revistas especializadas e
simpósios. Nesse cenário destacava-se a produção da UFV, avaliada em 2008 Em 2004, em um evento de integração promovido pela incubadora, teve início
pelo Ministério da Educação como a 3ª melhor universidade do país e primeira uma nova oportunidade para a Intec e para as outras empresas incubadas.
do Estado. O potencial científico da instituição e sua tradição em pesquisas “Esse evento foi fundamental. Eu e os outros empresários vimos que estáva-
aplicadas, colocava seu foco em solucionar problemas reais. Pesquisas sobre mos lado a lado e não potencializávamos nossas forças. Aquela história de que
doenças do café, desenvolvimento de processos biotecnológicos e de melho- juntos somos fortes”, contou Sidiney.
ramento genético traziam oportunidades de transferência de tecnologia da
academia para a sociedade. Apesar do volume de trabalhos científicos, o co- Sidiney percebeu que as competências das empresas possibilitavam oferecer
nhecimento não chegava ao mercado e pouco dos resultados das pesquisas serviços em forma de pacotes tecnológicos, uma espécie de portifólio com
era explorado comercialmente. soluções integradas. Assim, em 2004, surgiram os primeiros pacotes tecnoló-
gicos, nos quais a Intec oferecia serviços de diagnóstico setorial e estudos de
Foi nesse contexto que Sidiney Cabral, juntamente com sua colega de facul- viabilidade técnica e econômica para a bovinocultura, equinocultura e outros,
dade, Renata Rigueira, identificou o mercado de difusão e comercialização atuando principalmente na parte metodológica.
de tecnologia como uma promissora oportunidade de negócio. Em 2001,
elaboraram um plano de negócio e o submeteram a uma banca para ingres- As parcerias auxiliavam no crescimento da Intec, que, à época, assinou os primei-
sarem na Incubadora do Centev – Centro Tecnológico de Desenvolvimento ros grandes projetos de consultoria. A empresa mudou o foco de atuação de difu-
Regional de Viçosa. sora de tecnologias para consultoria em 2004, quando passou a trabalhar com ge-
omarketing, planejamento e gestão empresarial. Devido ao aumento de serviços,
A proposta era oferecer serviços na área de diagnóstico setorial e Estudos a presença da sócia Renata era cada vez mais necessária. Em 2004 ela assumiu as
de Viabilidade Técnica e Econômica (Evtec) utilizando como meio uma cen- tarefas administrativas, enquanto Sidiney prospectava clientes.
tral de telemarketing, onde dois funcionários contatavam potenciais clientes
para oferecer os serviços da empresa. Na execução dos trabalhos a empresa No mesmo ano, a empresa apresentou uma situação financeira favorável, pre-
empregava ferramentas como o geomarketing1, o behavior scoring2, o credit cisando se mudar para uma sala maior, pois havia contratado mais emprega-
scoring3 e o balanced scoring4. dos. De dois colaboradores passou para seis e de uma sala de 15m² para uma
de 27m². A empresa ainda tinha problemas de fluxo de caixa, devido a contas a
receber de projetos. Contudo, para Sidiney a situação era normal “era preciso
Geomarketing são estudos de mercado que permitem definir estratégias em relação a Ponto, Produto, Preço e Promoção que se adequem a cada território.
1
administrar e analisar essas situações”, relatou.
Behavior Scoring é um modelo estatístico fundamentado no comportamento histórico de clientes que permite à empresa conhecer melhor sua
2

carteira de clientes.
Credit Scoring ou decisões de créditos são levantamentos de situações passadas que, através de tratamento matemático, permitem encontrar um
3 A empresa foi reestruturada e a ideia inicial de difusão de tecnologias substitu-
modelo consistente que habilite a organização a tomar decisões de curto prazo.
ída pelos serviços de diagnóstico de cadeias produtivas e gestão empresarial.
Balanced Scoring é uma metodologia de gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura. Utilizam-se a TI (tecnologia da Informação) e os softwa-
4

res de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados. Os resultados positivos despertaram o interesse de um possível sócio que, em

106 107
 2005, procurou a Intec, apresentando uma oportunidade para a empresa. Mas
a proposta de sociedade resultava na mudança do foco do negócio para um
segmento novo na área de recursos hídricos. Nas mãos de Sidiney estava a de-
cisão de arriscar mudar e de pensar em como conduzir a transição.
A mudança de foco
A proposta foi feita pelo Sr. Antônio Alves Soares, professor da UFV que acreditava
no potencial da empresa para atuar no campo da irrigação, uma oportunidade
ainda não explorada pela Intec. “Era uma área nova para mim“, relembrou Sidiney.
Antônio procurou a empresa demonstrando seu interesse na sociedade.
A princípio, a ideia de Antônio era aplicar as ferramentas de gestão e os pa-
cotes de consultoria para áreas da Engenharia Agrícola e Ambiental, como
a irrigação. O princípio dos serviços era o mesmo, só se diferenciava na
aplicação. Com essas informações Sidiney analisou as vantagens e desvan-
tagens e aceitou a sociedade.
Assim, em meados de 2005, Antônio organizou o Congresso Brasileiro de
Irrigação e Drenagem, em Juazeiro, e incentivou Sidiney a participar para
compreender melhor a área. No evento, Sidiney percebeu que poderiam
desenvolver sistemas de gestão para perímetros irrigados. Para executar os
novos serviços era necessário investir em tecnologia da informação. Então,
a própria empresa começou a produzir suas ferramentas. Para desenvolver
um software específico, os sócios buscaram apoio no Sebrae-MG – Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Através do Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica – Sebraetec, a Intec
desenvolveu um conjunto de soluções integradas para a gestão de recursos
hídricos e iniciou a consolidação da sua marca no mercado.
O desenvolvimento do software de perímetro irrigado exigia a participação de
especialistas. Para o trabalho contrataram o Dr. Brauliro Gonçalves Leal, pro-
fissional com experiência de mais de 10 anos na análise e desenvolvimento de
sistemas. Brauliro mais tarde se tornaria sócio da Intec.
A mudança e o investimento no setor de tecnologia da informação demanda-
108
ram a prorrogação do período de incubação, assim seria possível criar bases
mais sólidas para a graduação. Como estratégia, a empresa começou a partici-
par de editais de fomento que permitissem a formação de carteira de projetos
tecnológicos voltada para a gestão de recursos hídricos.
O nicho de mercado de irrigação estava em expansão e carente de soluções. Isso
possibilitou introduzir outros produtos e serviços e obter financiamento para mais
projetos em agências de fomento. Nesse contexto, no início de 2006, a empresa
aprovou dois projetos no Programa de Apoio a Pesquisa em Empresas – Pappe da
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais – Fapemig, um para a
criação de um software para gestão da irrigação pelo método de pivôs centrais, e
um para o tratamento e uso de água residuária doméstica.
Para os sócios Antônio Alves Soares e Sidiney Cabral, o sistema Perímetro re-
presentou o primeiro passo para a modernização da gestão integrada dos pe-
rímetros irrigados, com vistas ao desenvolvimento sustentável. Ele foi o alicer-
ce tecnológico que resultou em diversas soluções.
Em outubro de 2006, dois projetos da empresa foram aprovados pelo Con-
selho Estadual de Recursos Hídricos – CERH-MG, para o Fundo de Recupe-
ração, Proteção e Desenvolvimento Sustentável das Bacias Hidrográficas
do Estado (FHIDRO). Os projetos faziam parte dos esforços de revitalização
da Bacia do Rio São Francisco e foram implementados no norte e noroes-
te de Minas Gerais, nas cidades de Janaúba e Paracatu, respectivamente,
sendo realizados pela Intec tendo a Fundação Arthur Bernardes (Funarbe)
como gestora financeira.
Na cidade de Janaúba, o software foi implantado e ajustado de acordo com as
características locais e a disposição do Distrito de Irrigação de Gorutuba, que
possuía mais de 450 irrigantes beneficiados. Em Paracatu, o desafio foi geren-
ciar cerca de 180 pivôs de irrigação e orientar o planejamento do uso racional
da água. “Esse projeto foi um desafio. Quebramos vários paradigmas ao lidar
com a gestão de bacias hidrográficas”, comentou Sidiney.
Comprovada a competência na área, a Intec foi contratada para implantar o sistema
de gestão de perímetros irrigados em Jaíba (MG), um dos maiores perímetros irriga-
dos da América Latina. O software Perímetro foi implantado para atender uma área de
mais de 10 hectares irrigados e que contava com aproximadamente 1.800 irrigantes.
109
 Os projetos deram visibilidade à empresa e resultaram em negociações com Consolidação com o reúso
o Ministério da Integração; o Departamento Nacional de Obras Contra a Seca; dos recursos hídricos
a Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco; e com o Instituto
Interamericano de Cooperação para a Agricultura. À medida que o software para gestão de recursos hídricos se consolidava no
mercado, os sócios começaram a pensar em tecnologias para o reúso de água
Em 2007, no município de Mossoró, durante o Congresso Nacional de Irrigação e como uma alternativa para racionalização da utilização da mesma.
Drenagem, o professor Luiz Pereira da Universidade de Lisboa, segundo autor da
principal referência técnica de irrigação (FAO 56 da Organização das Nações Uni- Atentos às necessidades sociais, foi desenvolvido, com o apoio da UFV, o
das –ONU), destacou que “do que vi no Brasil, a única empresa a realizar pesquisas Sistema de Tratamento de Água Residuária Doméstica (Star). O Star foi a
que poderiam contribuir para o desenvolvimento do setor era a Intec”. primeira miniestação de tratamento de esgoto a utilizar um recurso natu-
ral renovável e não poluente para desinfetar a água residuária das casas: a
No mercado internacional a Intec participou, em dezembro de 2007, na Nicarágua, radiação do sol.
do último Iberoeka, uma iniciativa de cooperação multilateral, criada pelo Programa
Iberoamericano de Ciência y Tecnologia para el Desarrollo (Cyted). Após a Iberoeka, a Com o objetivo de disponibilizar outras soluções sustentáveis e economi-
empresa iniciou negociações nos continentes Africano e Europeu para constituir par- camente viáveis foi instituído um setor de Pesquisa, Desenvolvimento e
cerias comerciais que viabilizassem a inserção da Intec nesses mercados. Inovação. A área de P&D&I contava com uma equipe de quatro doutores,
uma mestranda e dois estagiários. Através desse departamento, a empresa
Em maio de 2008 a Intec firmou um contrato de cooperação com a Faculdad Nacional estabeleceu parcerias com a UFV, a Universidade do Semiárido, a Univer-
de Salud Pública Héctor Abad Gómez, da Colômbia. O objetivo da parceria foi promover sidade Estadual de Montes Claros e a Universidade Estadual do Maringá.
o intercâmbio e fornecer estágio a alunos colombianos na sede da empresa. A primeira Estas parcerias resultaram na aprovação de diversos projetos, conforme
vaga de estágio foi destinada ao estudo da eficiência da radiação solar no tratamento de demonstrado na Tabela 1:
águas residuárias domésticas, em comunidades rurais de baixa renda de Viçosa.
Tabela 1 – Relação de projetos aprovados
Para o diretor técnico da Intec, Rafael Oliveira Batista, a presença de estagiá-
rios estrangeiros era algo que poderia favorecer a divulgação e a inserção da Projeto Valor Financiadora
empresa no cenário internacional, além de possibilitar parcerias com institui- Desenvolvimento de tratamento biológico de R$ 115.256,00 Fapemig
ções de ensino estrangeiras. sistemas de irrigação por gotejamento utiliza-
dos na aplicação de águas residuárias.
Com o apoio do Sebrae-MG, a empresa implantou em junho de 2008 o Programa Sistema ecológico integrado para tratamento R$ 498.000,00 Fapemig
de Gestão da Qualidade. Através dessa iniciativa, a Intec organizou seus processos e de água residuária de suinocultura na Zona
passou a medir e controlar seus indicadores de desempenho. Além disso, a empresa da Mata Mineira.
tornou-se um lugar melhor para se trabalhar, primando por ações voltadas para a qua- Projeto de desenvolvimento de biofiltro para R$ 456.000,00 Capes/MEC/
lidade de vida, como melhorar o bem-estar e a interação dos funcionários. tratamento de esgoto doméstico em comuni- CNPq/MCT
dades rurais de baixa renda.
Ainda em 2008 a Intec foi contemplada com o edital da Fapemig 11/2008, que Sistema ecológico integrado para tratamento R$ 946.617,44 Finep –
se referia ao Programa de Mestres e Doutores. Rafael Oliveira Batista, doutor de água residuária de suinocultura na Zona Financiadora de
em Engenharia Agrícola, foi convidado a integrar-se à empresa. Sidiney conta- da Mata Mineira. Estudos e Projetos
va então com dois sócios – Antônio e Rafael. Fonte: dados da empresa

110 111
 Isso trouxe novas perspectivas quanto à gestão de recursos hídricos, pois
contribuía na produção ambientalmente responsável e socialmente justa. “O
grupo Intec surpreendeu com a disponibilização de três tecnologias que aten-
diam às demandas comerciais, levando em conta a sustentabilidade ambien-
tal”, afirmou o sócio Antônio Alves Soares.
Com potencial para gerar inovação, a empresa contava com recursos supe-
riores a 2 milhões de reais para desenvolver soluções de gestão dos recur-
sos hídricos e reúso da água. Possuía na sua carteira importantes clientes
como Ceplac/Petrobras, Governo do Estado de Minas, Secretaria do Meio
Ambiente e UFV. A empresa que começou com apenas dois colaborado-
res e estava com uma equipe de 24 pessoas, ocupando uma área física de
250m², em 2008.
No Gráfico 1 pode ser observado o crescimento do faturamento da Intec. A
partir do 3º ano a empresa começou a apresentar um aumento na receita.
gráfico 1 – Evolução do faturamento da Intec
1800000
1600000
Desafios futuros
Analisando a trajetória da empresa, Sidiney disse entender que o caminho do
sucesso passa pela definição de um foco, de metas e, sobretudo, da capaci-
dade de motivar a equipe. Nesse sentido, disse que apesar de sua formação,
teve dificuldades para estabelecer uma visão de futuro compartilhada entre os
sócios. “Essas divergências se tornaram obstáculos para um desenvolvimento
mais rápido da empresa”, comentou.
Sidiney afirmou que se pudesse voltar no tempo, planejaria mais e não pro-
longaria tanto o prazo para ajustar a visão de futuro da empresa. Segundo ele
“para viabilizar a expansão de modo a possibilitar a internacionalização da In-
tec precisaríamos de mais investimentos. Para isso estávamos nos preparando
para nos tornar uma sociedade anônima. Essa mudança implicaria em ajustes
conceituais e de gestão.”
Sidiney dividia as decisões estratégicas com o conselho diretor da empresa,
composto pelos três sócios. A gestão era participativa e compartilhada com
toda a equipe. Para ele, em função das diversas mudanças, ainda era neces-
sário ajustar o novo modelo de negócio tendo como desafios a consolidação
do setor de P&D&I com a meta de registrar quatro patentes por ano, além de
inserir esses produtos no mercado, sobretudo junto ao setor privado nacional
e internacional.

1400000
Como estratégia de expansão, Sidiney pretendia até o fim do ano de 2009,
1200000 instalar uma filial do Grupo Intec em Valença, no Estado da Bahia.
1000000
Receita A Intec fazia também parte do Programa Apex Brasil – Agência Brasileira de
800000
Ano Promoção de Exportações e Investimentos, reestruturado no Governo do
600000 presidente Luiz Inácio Lula da Silva e que tinha por objetivo estimular as
400000 exportações brasileiras. No escopo desse programa, outro desafio da Intec
200000
seria formatar um sistema de franquias que facilitaria a difusão de suas tec-
nologias para outras empresas. As primerias discussões sobre as ações de
0
franquia seriam com empreendimentos de Aracajú.
1 2 3 4 5 6

Fonte: dados da empresa

112 113
 Sidiney afirmou que ainda havia muito a ser feito: “agora seria o momento
de arregaçar as mangas e trabalhar, pois como dizia o ditado: o sucesso só
vem antes de trabalho no dicionário, por mera questão alfabética. Espero
que daqui a cinco anos tenhamos uma nova história para contar”, comple-
tou Sidiney.
Questões para discussão
1. Q
 uais características empreendedoras fizeram a diferença para o sucesso
da empresa?
2. Q
 ual importância você atribui para a interação universidade–empresa no
processo de Inovação tecnológica? Justifique sua resposta.
3. O
 que você faria diferente de Sidiney para conduzir o processo de mudança
de foco da empresa?
114
Referências Bibliográficas
CABRAL, S. Plano de Negócios Intec Empreendimentos Ltda. 2001. Apresenta-
do à Incubadora de Empresas Centev/UFV para seleção no programa de incu-
bação.
Empresa Intec. Disponível em: <http://www.grupoIntec.com.br/grupo/pt/>. Aces-
so em 28 set. 2008 às 14:00.
IBGE. Dados do IBGE. Disponível em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em 28 set. 2008
às 15:15.
MARCONDES, J.M et all. A Universidade Federal de Viçosa no Século XX. Viçosa.
UFV 615. 2000.
Prefeitura Municipal de Viçosa. Disponível em: <www.vicosa.mg.gov.br>. Aces-
so em 28 set. 2008 às 16:00.
RMI & Sebrae, Histórias de Sucesso. Empresas Graduadas das Incubadoras Mi-
neiras. Belo Horizonte. MG 2007.
Sebrae. Histórias de Sucesso. Coordenação e organização: Mara Veit. Belo Ho-
rizonte. Sebrae. 2003.
Intec revoluciona a gestão de recursos hídricos. Revista Locus – O ambiente da
Inovação brasileira – Anprotec – outubro/dezembro de 2006, ano XI – nº 47
Sebrae. Casos de sucesso. Disponível em: <www.sebraeminas.com.br/casosde-
sucesso>. Acesso em 28 set. 2008 às 17:15.
Universidade Federal de Viçosa – UFV. UFV em números. Disponível em: <www.
ufv.br>. Acesso em 28 set. 2008 às 18:00.
115
 o IMPACTO DAS
MUDANÇAS
NOS SONHOS
116 117
 A palavra informática é formada de duas outras palavras associadas a ela, a
primeira é informação e a segunda é automática. São esses termos que defi-
nem os principais objetivos dos computadores. O surgimento da informática
resultou em mudanças significativas para diversos setores, como o comércio,
a comunicação, os transportes, o entretenimento, a administração pública, os
sistemas de arquivamento, a saúde, a agricultura e a educação.

Ao se analisar os avanços tecnológicos e as transformações nesse setor era

necessário destacar o impacto provocado nos negócios. Como consequência
desse desenvolvimento, cresceu significativamente o número de empresas li-
gadas ao ramo da tecnologia.

Foi nesse contexto, que o jovem Marcelo Nunes Ferreira mudou-se da cidade
Empresa de São Paulo para alcançar uma vida melhor no interior do Estado de Minas
Neware Informática Gerais. Em 2002 montou em Bocaiuva uma pequena escola de informática,
que também prestava serviços nessa área. Entretanto, a empresa não apresen-
Incubadora tava grandes perspectivas de crescimento, pois o número de clientes com as
Incet – Incubadora de Base Tecnológica aulas havia se estabilizado.
de Montes Claros
Essa situação levou Marcelo em 2003 a pensar de que forma seria possível
AutorA aumentar o quadro de alunos e, consequentemente, o faturamento da escola,
Érica Ferreira da Silva possibilitando assim a ampliação da prestação de serviços em informática.

Orientador
Antônio Carlos Soares Pereira Bocaiuva, começo e recomeço

Constava na história de Bocaiuva que, por volta de 1710, os habitantes da fa-

zenda de Antônio Figueira encontraram uma imagem do Senhor do Bonfim e
acreditaram ser esse um fato sobrenatural. Em um ambiente de fé, o povoado
desenvolveu-se e tornou-se freguesia do Senhor do Bonfim. Em 1873, elevou-
se a Vila com o nome de Jequitaí e, em 1890, passou a cidade, vindo a se cha-
mar Bocaiuva.

Bocaiuva está localizada no Norte de Minas Gerais, possui uma área de 3.243
km2 e está distante 369 km da capital e 48 km de Montes Claros, cidade pólo
regional. Segundo o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, em
2008 o município apresentava um contingente populacional de 46.306 habi-
tantes, sendo a população urbana largamente superior à rural.

118 119
 Bocaiuva vinha expandindo sua economia e de acordo com o Cadastro de
Empresas do IBGE – Cempre em 2000, as principais atividades industriais no
município eram a confecção de artigos do vestuário, móveis, produtos alimen-
tícios e bebidas, cerâmicas, produtos químicos, produtos têxteis e a metalurgia
básica, setor onde estava instalada a maior empresa da cidade.
Foi em Bocaiuva que Marcelo conheceu Alexsandra Sales com quem se casou
e teve uma filha. Durante algum tempo moraram em São Paulo, onde Marcelo
trabalhou como prestador de serviços autônomos na área de informática. Mas
a pressão do cotidiano e a baixa qualidade de vida levaram-no a mudar-se com
sua família. Aventurou-se por Camburiú, em Santa Catarina, mas não encon-
trou condições para permanecer ali e decidiu viver em Bocaiuva, terra natal de
sua esposa.
Ao se mudar para Bocaiuva a primeira oportunidade para Marcelo foi ser fun-
cionário de uma empresa de informática. Não conseguindo se adaptar às con-
dições de trabalho e remuneração oferecidas, tomou a decisão de ter seu pró-
prio negócio no segmento de informática.
Para iniciar o projeto, percebeu que era necessário retomar os estudos. O
mercado de informática encontrava-se em plena expansão, principalmente
nas atividades relacionadas ao hardware (componentes físicos para o pro-
cessamento e armazenamento de informações) e ao software (programas
que determinam o que e como os equipamentos produzem determinado
resultado). Contudo, em Bocaiuva, várias empresas do setor, devido à pre-
cariedade das condições de prestação de serviços, perdiam clientes para a
cidade mais próxima, Montes Claros.
Em 2002, Marcelo matriculou-se no curso técnico de Informática oferecido
pela Fundação Educacional Montes Claros (FEMC). Criada em 1976, a FEMC ti-
nha como objetivo desenvolver os recursos humanos, operacionais e técnicos
necessários à implantação do Parque Industrial do Norte Mineiro. Para que a
população de Bocaiuva tivesse acesso à capacitação especializada e pudesse
se integrar à economia local, a prefeitura disponibilizava transporte aos estu-
dantes até Montes Claros, cidade onde estava localizada a Fundação.
Aproveitando a necessidade de aprimoramento profissional e para dar conti-
nuidade aos planos para implantação do negócio, Marcelo buscou identificar
120
pessoas que pudessem compartilhar dos seus objetivos. Convidou para inte-
grar o quadro societário da empresa Warley César Soares e Valdir Gomes dos
Santos. Ainda em 2002, os sócios elaboraram e inscreveram o projeto da nova
empresa na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (Incet).
A Incet havia sido criada em 2000 pela FEMC e correspondia a um espaço físico,
com infraestrutura técnica e operacional associada, especialmente configurado
para transformar ideias em produtos, processos ou serviços. Tratava-se de um nú-
cleo, que abrigava microempresas de base tecnológica ou gerencial. Esse projeto
surgiu da iniciativa de um grupo de professores da instituição com o apoio técnico
da unidade de Montes Claros do Sebrae-MG – Serviço de Apoio às Micro e Peque-
nas Empresas de Minas Gerais.
O projeto apresentado foi aprovado e logo em seguida teve início a etapa de
pré-incubação. Com duração média de seis meses, essa fase consistia em forne-
cer apoio à elaboração de planos de negócios, por meio de orientação, treina-
mento e consultoria, resultando no amadurecimento tecnológico e gerencial
da oportunidade identificada. O objetivo final da pré-incubação era estimular
a inovação e a criação de empresas de base tecnológica, oferecendo apoio
para o desenvolvimento da capacidade gerencial dos empreendedores.
Nesse período tiveram a chance de estudar a viabilidade técnica, econômica
e financeira do empreendimento. Entretanto a etapa de pré-incubação não
aconteceu nas instalações da Incet, mas sim em Bocaiuva. Dessa maneira, o
negócio contava com o apoio da incubadora, porém não estava fisicamente
em suas dependências, sendo considerada então uma empresa pré-incubada
associada. Em junho de 2002, nascia a Bio Soft Informática.
Na época tudo que os sócios possuíam eram seus computadores particulares,
colocados à disposição da empresa, e a vontade de prosperar. Com esses pas-
sos dados, apareceram os primeiros indícios de que estavam na direção certa.
Apesar da qualidade nos serviços prestados, a atuação da empresa era similar a
dos concorrentes. Portanto trabalharam para se destacar no município. Com ape-
nas dois meses de existência, a Bio Soft já era autossustentável, mas sua estrutura
inadequada obrigando os sócios a investir mais recursos próprios e a redirecionar
toda a receita para o funcionamento da empresa. Assim ao final de 2002 os núme-
ros eram animadores para um negócio em fase inicial.
121
 O apoio fornecido pela Incet, no planejamento e organização das atividades,
contribuiu para a estabilidade momentânea da empresa. A grande demanda
de tempo fez com que um dos sócios, Valdir, optasse por se desligar do negó-
cio. Com sua saída, foi solicitado que a razão social da empresa fosse alterada.
A procura por um outro nome fez com que, entre as inúmeras viagens para
o curso técnico a Montes Claros, os sócios remanescentes decidissem que a
empresa passaria a se chamar Neware Informática. O conceito seria de um ne-
gócio que oferecesse produtos novos na área.
Em abril de 2003 a Neware Informática foi formalizada. A empresa apresen-
tou uma dinâmica de funcionamento diferenciada, oferecendo cursos básicos,
avançados e profissionalizantes de informática.
Contudo, o esforço empreendido parecia não ser suficiente, pois após al-
guns meses a empresa estava estagnada e não conseguia ampliar o núme-
ro de clientes. Marcelo se deparou com dificuldades para o fechamento de
turmas, a escola contava com poucos alunos matriculados nos cursos e a
demanda por serviços especializados era cada vez menor. A dedicação da
equipe às aulas comprometia o tempo disponível para os serviços de as-
sistência em informática. Com isso o esforço aumentou, mas a receita não
crescia na mesma proporção.
Parceria: uma das chaves para o sucesso
Nesse período Marcelo decidiu formular um conjunto de ações para reerguer a
empresa. Primeiramente foi construir um plano estratégico utilizando as con-
sultorias oferecidas pela incubadora. Uma das medidas priorizadas nesse pla-
no foi aumentar a divulgação do negócio.
Marcelo identificou também que, além de melhorar a qualidade dos serviços,
era imprescindível atuar de forma diferente. Após um intenso trabalho de pes-
quisa encontrou uma alternativa que poderia equacionar o problema.
Descobriu então um método de ensino audiovisual e interativo para ser utilizado
nas aulas de informática. O sistema apresentava uma metodologia que minimiza-
va o esforço para a formação de turmas e diminuía os índices de inadimplência,
possibilitando ainda a realização de matrículas a qualquer momento.
122
A solução era vantajosa para os clientes, uma vez que oferecia aulas práticas e de fácil
reposição. O método também oportunizava aos alunos escolherem o que iriam fazer,
o ritmo do curso e em quais dias frequentariam as aulas. Com essas características a
ferramenta representava a solução para os problemas da Neware, pois a partir dela
não mais perdiam clientes e poucos profissionais eram envolvidos nas tarefas. O resul-
tado imediato foi o aumento da quantidade de matrículas.
Essa estratégia aliada à qualidade dos serviços fez com que a Neware expandisse
sua rede de alunos e clientes. Os sócios adotaram medidas que fizeram com que
a empresa agradasse seus clientes. “Durante esse tempo nunca abrimos mão da
qualidade, do bom atendimento e de preços competitivos”, afirmou Marcelo. Essa
filosofia de trabalho proporcionou um crescimento satisfatório da empresa e do
seu faturamento ano a ano conforme demonstrado no Gráfico 1.
Em 2005 a escola de informática aumentou o número de alunos em 100% no novo
sistema, em relação ao método tradicional de ensino: professor x turma.
gráfico 1 – Evolução do faturamento anual
R$ 250.000,00
2007
R$ 200.000,00 2006
2005
R$ 150.000,00
R$ 100.000,00 2004
R$ 50.000,00 2003
2002
R$ -
Fonte: dados fornecidos pelo empreendedor.
Em 2006, como estratégia de expansão dos negócios, implantaram uma Lan
House nas instalações da empresa, aumentando a arrecadação financeira. Ou-
tra medida adotada por Marcelo foi a popularização da tecnologia em todas
as classes sociais, para que isso ocorresse criaram projetos de inclusão digital
para disponibilizar bolsas de estudos aos alunos carentes, por meio de parce-
rias com as entidades do terceiro setor e escolas públicas.
123
 Em 2008 a empresa contava com 600 alunos ativos na escola de informática e
os serviços eram realizados por uma equipe que, além dos sócios, contava com
cinco funcionários e quatro estagiários.
Lições aprendidas e expectativas futuras
Esses acontecimentos fizeram com que Marcelo e seu sócio percebessem a
importância do trabalho em equipe e o impacto desse aspecto nos resultados.
Compreenderam que a motivação era um fator decisivo para o sucesso e ado-
tavam medidas para manter uma boa convivência na empresa. Mas o principal
foi estar aberto às mudanças. Ele considerava a assessoria técnica uma forma
do empresário sair do seu ambiente e enxergar a empresa pelos olhos de uma
pessoa externa e, com isso, ver oportunidades antes não vistas. Além disso, é
preciso ousadia para propor modelos fora do tradicional, inovar e ainda buscar
novas tecnologias mais produtivas e rentáveis.
Marcelo ainda destacava outros pontos de atenção neste processo de cresci-
mento, tais como o não detalhamento do planejamento antes da implanta-
ção da empresa, a incompatibilidade de interesse dos sócios e a capacidade
de readequação do planejamento diante das mudanças. Outro gargalo foi a
pré-incubação distante das dependências da Incet, dificultando o apoio dos
consultores e professores.
Marcelo esclareceu o motivo da empresa ter crescido e destacou a definição
clara dos objetivos e a busca pela excelência em atendimento, somados a uma
estratégia de localização do ponto comercial.
Marcelo buscaria então novas conquistas e enfrentar novos desafios que é
manter a rota, os valores e princípios do negócio, as boas relações pessoais, e
ainda a política da satisfação de todos os envolvidos com a empresa: clientes,
funcionários e fornecedores.
Os projetos futuros seriam a implantação de cursos profissionalizantes na área
de recursos humanos, técnico em contabilidade, hardware e AutoCAD. Essa
ampliação faria com que as pessoas da região contassem com as condições
necessárias para se qualificar, sem precisar se locomover de Bocaiuva a Montes
Claros. Para isso precisaria contratar um número maior de funcionários. Outra
124
expectativa era o investimento em infraestrutura, adquirindo equipamentos
mais modernos e ampliando o espaço físico, o que permitiria a implantação de
uma escola de inglês. Dessa forma Marcelo acreditava que sua empresa pode-
ria avançar ainda mais regionalmente.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Q
 ual a importância das incubadoras para a criação e o desenvolvimento
das pequenas empresas?
2. P roponha outras alternativas para que a Neware continue em um processo
consistente de crescimento.
3. Q
 ue tipo de oportunidades e ameaças são encontradas pelos empreende-
dores da área de informática?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Conheça a história de Bocaiuva. Disponível em: <http://www.vieirafazendas.
com.br/quem_somos.php.> Acesso em 26 jun. 2008 às 18:48.
Informática e história da informática. Disponível em: <http://www.suapesqui-
sa.com/informatica/>. Acesso 11 nov. 08 – 15:16.
Municípios Mineiros. Disponível em: <http://www.almg.gov.br/index.asp?grup
o=estado&diretorio=munmg&arquivo=municipios&municipio=7307.> Acesso
em 20 nov. 08 às 11:05.
Prefeitura Municipal de Bocaiuva. Disponível em: <http://www.bocaiuva.
mg.gov.br/localizacao.htm>. Acesso em 07 jul. 2008 às 20:40.
Visual mídia. Disponível em: <http://www.visualmidia.com.br/ver.php?aba=
4&pagina=27> Acesso em 11 nov. 08 às 21:10.
125
 DAS CINZAS AO CÉU:
A TRAJETÓRIA
DA Plangeo

126 127
 Localizada na Zona da Mata mineira, Juiz de Fora era considerada até 2008 a
quarta maior cidade do Estado e a 35ª do Brasil, segundo dados do IBGE – Ins-
tituto Brasileiro de Geografia e Estatística, com uma população estimada de
520.612 habitantes. Marcada por seu pioneirismo, chegou a ser chamada de
Manchester Mineira1, sendo considerada no início do século XX uma das cida-
des mais industrializadas da América Latina.

O município foi marcado por eventos históricos, como a construção da primeira

via de transporte rodoviário do Brasil em 1896 por D. Pedro II, a rodovia União In-
dústria com 144 km de Juiz de Fora a Petrópolis, para encurtar a distância entre
a corte e a província de Minas. Outro marco responsável pelo desenvolvimento
da indústria local foi a inauguração, em 1889, da usina hidrelétrica de Marmelos,
a primeira de grande porte da América do Sul. Juiz de Fora também foi sede do
Empresa
primeiro curtume industrial e primeira escola de ensino superior de comércio
Plangeo – Planejamento e Geotecnologia Ltda.
do país, além da primeira cervejaria, primeira estação telefônica, primeiro grupo
Incubadora
escolar e primeiro transporte público do Estado.
Centro Regional de Inovação e
Foi nesse contexto caracterizado pelo pioneirismo que surgiu a Plangeo, em-
Transferência de Tecnologia / Critt – UFJF
preendimento criado em 1996 por três alunos do curso de Geografia da UFJF
- Universidade Federal de Juiz de Fora. Equipada apenas com um computador
Autores
e um scanner, a empresa tinha sua sede na garagem da casa de Júlio César de
Evandro Mendonça Fortuna e
Almeida Valério, um dos sócios e idealizador do empreendimento. Inicialmen-
Ursula Oliveira Chrispim de Mello
te o negócio prestava serviços cartográficos e geográficos para prefeituras,
mas também atendia a outros segmentos através da confecção de guias de
Orientador
ruas, mapeamento de propriedades rurais e cartografia digital.
Wellington Damasceno de Lima
Quando fundaram a Plangeo, os sócios dispunham de pouca informação sobre ges-
tão, somado a isso estava a falta de recursos financeiros. Entretanto, tinham bons co-
nhecimentos técnicos e o desejo de fazer com que suas carreiras ultrapassassem os
limites da academia. Após oito anos, marcados por poucos resultados comerciais, pro-
blemas administrativos e, principalmente, financeiros, Júlio se viu diante de diversos
desafios, chegando a pensar no fechamento da empresa. Nesse período de crise, os
demais sócios optaram em deixar o negócio para se dedicarem ao setor público.

No final de 2004, Júlio precisava descobrir como conseguir recursos financei-

ros que garantissem a continuidade da Plangeo já que, mesmo após alguns
anos de atividade, a empresa ainda não havia se tornado autossuficiente.
A alusão a Manchester, deve-se ao fato da cidade do Reino Unido, localizada no noroeste da Inglaterra ser considerada um grande centro industrial
1

e econômico, além de sediar muitas companhias no centro da cidade ou em seu parque industrial.

128 129
 Inoculando o vírus do empreendedorismo
O vírus do empreendedorismo começou a ser inoculado em Júlio ainda na déca-
da de 1980. Foi o pai, homem de origem simples, que, em busca de alternativas
para sustentar a família, representou sua principal inspiração. Como feirante, o
pai, Júlio e um ajudante viajaram diversas vezes a fim de comprarem produtos
para a fabricação de vidros de pimenta malagueta que seriam vendidos no dia
seguinte. Sobre a experiência, Júlio lembrou: “... eles ficavam horas com as mãos
em uma bacia d’água para passar o ardido da pimenta. Esse ardido nas mãos
significava, para mim, que não existia sucesso sem esforço e suor.”
Mesmo aprovado em um concurso público, o pai de Júlio não deixou de em-
preender e começou a criar codornas, chegando a ter mais de 500 aves e duas
incubadoras. Júlio ajudava vigiando as incubadoras pela madrugada, pois se-
gundo ele “... via literalmente nascer dinheiro de cada ovo”. Porém, o negócio
foi abandonado, pois o retorno financeiro não correspondia ao trabalho des-
pendido na atividade.
Em seguida, seu pai adquiriu um terreno vizinho à casa da família, montando
então um ferro-velho que sua mãe batizou de Ferro-Velho Cigano. Mais tarde,
esse local viria a ser a primeira sede da Plangeo. Ao observar a criatividade e
dedicação do pai, Júlio decidiu que iria empreender e que não seguiria uma
trajetória profissional convencional, como era comum na década de 1990.
Como não queria fazer um curso superior tradicional, buscou uma área dife-
rente, que oferecesse oportunidades e a possibilidade de uma atuação mais
ampla. Escolheu a graduação em Geografia, pois na sua concepção se asseme-
lhava a cursos como o de Engenharia e oferecia aquilo que necessitava para
sua formação profissional.
Em 1993, ao ser aprovado no vestibular, estranhou o fato das pessoas se assus-
tarem com a área. Parentes e amigos não acreditavam que esse ramo viesse
a oferecer grandes perspectivas e vislumbravam somente o caminho da do-
cência. Contudo, o ato de lecionar não motivava Júlio, que não se imaginava
fechado em uma sala de aula. No início do curso, uma das professoras sempre
repetia “quando vocês forem dar aula...”. Incomodado, Júlio levantou o braço
e disse “... professora eu não vou dar aulas” e ela respondeu “os que falam que
não darão aula são os primeiros a se tornarem professores”.
130
Em 1996 apareceu a primeira oportunidade para concretizar o sonho de ter o negó-
cio próprio. Ao conversar com um colega de estágio na prefeitura de Juiz de Fora,
Júlio viu entrar na sala o gerente de um banco da região que os surpreendeu dizendo
precisar vender sua fazenda, mas que para isso seria necessário um mapa. Perguntou
aos estudantes se eles estariam dispostos a prestar esse tipo de serviço. Prontamente
responderam que sim e, no sábado seguinte, partiram para a fazenda munidos de
uma bússola e uma carta-topográfica. Passaram por dificuldades e foi preciso voltar
às escondidas para concluir o trabalho. Entregaram o mapa e receberam 240 reais de
honorários, na época um valor satisfatório pelo trabalho executado.
Mais tarde Júlio propôs ao colega a abertura de uma empresa de serviços cartográficos,
ideia bem recebida pelo amigo que chamou um terceiro colega de faculdade para compor
a equipe. Um sócio ingressou com um computador, outro com um scanner e impressora
e Júlio, o idealizador do negócio, cedeu a garagem de sua casa que anos antes abrigara o
ferro-velho do pai. Nascia assim a Plangeo – Planejamento e Geotecnologia Ltda.
O primeiro serviço foi contratado por um ex-professor do curso de Geografia,
na época funcionário da prefeitura de Juiz de Fora, que precisava de um mapa
de polarização2 da cidade. O trabalho foi realizado com êxito e remunerado na
época por 600 reais. Esse fato motivou os sócios a tomarem providências para
a formalização da empresa. Em maio de 1997, a Plangeo estava inscrita no CNPJ
- Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.
Nesse mesmo ano ocorreu a mudança para uma nova sede, em uma casa alugada e
consequentemente a necessidade de serem autossustentáveis. Ainda em 1997, a em-
presa se organizou para visitar outras prefeituras para apresentar seus trabalhos e par-
ticipar de licitações. Apesar da oposição de um dos sócios às viagens para prospectar
negócios e participar de licitações – pois considerava um custo e não um investimento
para a empresa – os demais insistiam nessa estratégia, pois sabiam que essa era uma
ação importante para conseguir novos clientes.
Em 1998, a Plangeo venceu sua primeira licitação e, segundo Júlio, “a falta de amadure-
cimento falou mais alto no trabalho. Foi difícil a coordenação, e as dificuldades que vie-
ram daquela prefeitura abalaram o relacionamento entre os sócios”. Após esse serviço,
um dos sócios se desligou e os dois proprietários remanescentes conduziram a empresa
com dificuldades, pois a inexperiência impedia uma gestão financeira eficaz.
Mapa que, através de diversas variáveis, demonstra o nível (força) de atração que uma entidade (cidade, hospital, ponto-de-venda, etc.) exerce no
2
seu entorno. Por exemplo: Juiz de Fora possui aproximadamente 500.000 habitantes, só que polariza uma região de aproximadamente 2 milhões de
habitantes. Isso devido aos serviços de saúde, educação, comércio que oferece.
131
 Em 2000, o sócio remanescente foi aprovado em um mestrado e em um con-
curso público, obrigando-o a se mudar para o Rio de Janeiro. Júlio sentiu um
grande desânimo, pois percebeu que a situação não era favorável. “Fui para a
Plangeo e chorei. Tive a ideia, havia dado o nome à empresa, criado o logotipo
e tudo estava se desfazendo. Não tinha como manter a empresa sozinho, pois
os recursos financeiros eram escassos para sua manutenção”, disse.
O Departamento de Estrada de Rodagem – DER de Minas Gerais passou a exi-
gir das prefeituras em 2000 a formulação de um Plano Rodoviário Municipal.
O Plano era condição para o município obter aprovação para o recebimento de
recursos financeiros do Estado. Esse fato fez com que as prefeituras contratas-
sem a Plangeo para elaborar esse estudo.
Apesar do serviço ter apresentado resultados positivos junto às prefeituras, o
sócio de Júlio já havia se mudado para o Rio de Janeiro e as dificuldades de
manter um modelo de trabalho a distância teve como consequência uma so-
brecarga para ele na execução das atividades.
Em 2004, Júlio e seu sócio se reuniram para avaliar a empresa e decidiram que, se
em quatro meses o retorno financeiro não fosse positivo, iriam fechá-la. Para seu
sócio isso era razoável, uma vez que tinha decidido seguir a carreira pública, mas
para Júlio o fato significava que seu sonho estava em jogo. Como conseguir os
recursos financeiros para garantir a continuidade da Plangeo? A voz de sua profes-
sora voltou em sua memória: “lugar de geógrafo era em sala de aula”. A realidade
era dura, mas as dificuldades financeiras pareciam não deixar outra opção.
Renascendo das cinzas
Inconformado com a possibilidade de fechar a empresa em virtude das dificuldades fi-
nanceiras, Júlio viu a oportunidade de dar uma nova direção para a Plangeo quando, por
meio de um sonho, lembrou-se do projeto Gênesis — uma incubadora de empresas de
Base Tecnológica da UFJF — onde atuou como professor substituto e ministrou aulas no
curso de Geografia. Não conhecendo muito sobre incubação de empresas, buscou infor-
mações na internet e resolveu abraçar a oportunidade na esperança de dar continuidade
ao sonho de empreender. Desta maneira, a Plangeo iniciou seu processo de reconstrução
assim como a Fênix3.
A Fênix é um pássaro da mitologia grega e egípcia que quando morria entrava em autocombustão e passado algum tempo renascia das próprias
3
cinzas. Outra característica da Fênix é sua força que a faz transportar em vôo cargas muito pesadas.
132
Júlio percebeu que um dos fatores que levara sua empresa àquela situa-
ção foi a falta de conhecimentos gerenciais. Reconheceu que fazer uso dos
benefícios do processo de incubação poderia ser parte da solução para os
problemas que enfrentava. Soube da existência de um edital para a sele-
ção de empresas e projetos para a incubadora da UFJF, e desejoso de apoio
para dar continuidade a sua empresa inscreveu-se no curso de iniciação
empresarial, sendo então aprovado.
Em 2004, o ingresso na incubadora de Base Tecnológica do Gênesis foca-
da em TI 4 , representou uma nova fase para a Plangeo. Júlio foi indicado a
participar do Empretec, seminário realizado pelo Sebrae-MG – Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais que trabalhava as ca-
racterísticas empreendedoras do indivíduo. A participação no curso e a en-
trada na incubadora trouxeram novo ânimo a ele que, após receber capaci-
tações em plano de negócios, marketing, finanças e estratégia, dedicou-se
a reestruturar a empresa. A dinâmica da incubadora mostrou para Júlio um
novo mundo. Até então, ele não havia se preocupado com fluxo de caixa e
planejamento, mas a partir daquele momento, essas ferramentas passaram
a fazer parte de sua rotina.
Para executar seus novos planos, procurou reposicionar a empresa no merca-
do. Ao identificar oportunidades para inovar, decidiu desenvolver suas pró-
prias ferramentas de TI para imprimir diferencial nos serviços de geografia e
cartografia. Para isso seriam necessários investimentos consideráveis, entre-
tanto, a empresa não contava com profissionais qualificados e, principalmen-
te, recursos financeiros.
Nesse mesmo ano, uma grande empresa florestal de Juiz de Fora abriu concor-
rência para a implantação de um “programa de fomento florestal na região da
Zona da Mata Mineira” e necessitou de um estudo de localização de empreen-
dimentos rurais aptos para reflorestamento. Participando dessa concorrência
e competindo com uma instituição de ensino e uma empresa de Belo Horizon-
te, a Plangeo venceu e foi contratada para a execução do serviço, fato que a
inseriu na área de bioenergia sólida, mais precisamente, no setor de plantio de
eucalipto para produção de carvão.
Tecnologia da Informação, desenvolvimento de softwares e uso de programas de computador para execução de um serviço.
4
133
 Após seis meses na incubadora, na perspectiva de associar aos seus produtos
cartográficos os benefícios da TI, Júlio decidiu ampliar a atuação da empresa
por meio do desenvolvimento de softwares de geoprocessamento. O fatura-
mento da Plangeo encontrava-se alicerçado em um único contrato de serviço
para uma empresa florestal que absorvia a maior parte da sua mão-de-obra e
oferecia um bom retorno. As demais receitas provinham de pequenos contra-
tos, de caráter eventual que, juntos, não alcançavam 10%.
Pensando em criar novas fontes de receita, Júlio retomou a criação de dois
produtos idealizados por ele no final da década de 90 e até então não testa-
dos. Esses produtos eram inovadores, porém a Plangeo não possuía compe-
tência técnica nem financeira para desenvolvê-los. O primeiro era um site de
mapas que permitiria às pessoas se localizarem em uma cidade e conhecerem
as principais referências em seu entorno. O mapa poderia ser personalizado
e enviado por e-mail ou impresso para distribuição a pessoas de interesse do
usuário como, por exemplo, convidados que precisassem saber a localização
de uma granja onde seria feito um churrasco ou o mapa indicativo do local
onde seria a inauguração de uma nova concessionária.
O segundo projeto era um site para apoio a ações de marketing, que poderia
ser utilizado por empresas como banco de dados para estudo de localização
de abertura de novas agências, ao Sebrae e a consultores para conhecer a me-
lhor localização para instalação de uma determinada empresa e também ao
setor público permitindo um melhor planejamento urbano.
O desenvolvimento de tais produtos demandava a incorporação da TI como uma
área estratégica. Assim, ainda em 2004, Júlio tentou uma parceria com uma em-
presa da mesma incubadora onde era residente, mas devido a demandas internas
em outros projetos, a proposta não foi adiante. A partir daí, a ideia passou a ser a
criação de um setor de TI dentro da Plangeo para o desenvolvimento das novas
soluções, pois era preciso criar programas e base de dados integrados a ferramen-
tas de geoprocessamento que fossem acessíveis a usuários leigos.
Tomada a decisão, não demorou a identificar um profissional de TI cuja com-
petência se mostrava alinhada aos seus objetivos. Pensando na viabilização de
suas ideias e entusiasmado com as perspectivas que esse profissional traria,
Júlio, após algumas negociações resolveu, ao invés de contratá-lo, torná-lo só-
cio, cedendo 40% de participação no capital da empresa.
134
A Plangeo contava com três colaboradores que atuavam exclusivamente nos tra-
balhos de geoprocessamento5, pesquisa de mercado, geomarketing6 e atendi-
mento ao contrato de mapeamento de propriedades rurais para reflorestamento.
Até então, para o que se propunha, o quadro funcional era suficiente e mantinha a
dinâmica operacional da empresa eficiente e as finanças equilibradas.
Foi instituída então a área de TI, para a qual o novo sócio contratou mais um
técnico e um estagiário. Para que a parte de TI fosse constituída e os novos
produtos desenvolvidos, Júlio deu seguimento ao atendimento dos contratos,
responsabilizando-se por manter as operações da empresa, de modo a arcar
financeiramente com o novo setor até que ele desse o retorno esperado.
Passado alguns meses, o número de empregados havia duplicado e o investi-
mento no novo setor exigia da empresa cada vez mais capital. Após dois anos,
um dos produtos da empresa, o iMapas – sistema para localização geográfica
de ruas da cidade encontrava-se finalizado e pronto para ser comercializado.
No entanto, ao contrário do que Júlio esperava, o produto, que deveria des-
pertar atenção e gerar venda de espaço publicitário e patrocínios, em sites
interessados nos mapas, não apresentou retorno financeiro. Por outro lado,
para manutenção das atividades e dos compromissos, o setor de Tecnologia
da Informação continuava a absorver os recursos da empresa.
Ainda em 2006, não bastasse o baixo faturamento e o alto custo operacional com
o setor de TI, a empresa passou por uma nova crise. Na época, o cliente responsá-
vel por 90% do faturamento, diminuiu os pedidos para mapeamento de fazendas
com áreas de reflorestamento, o que causou grande impacto no fluxo de caixa.
A essa altura, a empresa se encontrava financeiramente comprometida e os pro-
jetos de TI não conseguiam ser comercializados. Esses projetos, embora com bom
potencial, quando prontos, não eram trabalhados para alavancar novos contratos.
Sem uma estratégia comercial bem definida pelo responsável da área de TI, os
projetos encontravam suporte para o seu desenvolvimento técnico, mas nenhum
planejamento para sua prospecção comercial. Assim, as atividades de geoproces-
samento e cartografia representavam 90% da receita e a TI, com apenas um con-
trato, não oferecia contrapartida suficiente para cobrir suas próprias despesas.
Técnica que utiliza recursos computacionais para o tratamento, organização e apresentação de informações geradas por sensoriamento remoto. Tem
5
larga aplicação no ordenamento físico territorial e, nos últimos tempos, vem sendo um importante mecanismo na evolução das análises cartográfi-
cas, bem como, dos recursos naturais; dos transportes; da energia e do planejamento urbano.
O Geomarketing, ou Marketing Geográfico, é uma abordagem ao Marketing que permite a adaptação do Marketing-mix ao modo como o Mercado se
6
organiza no espaço, ou seja, permite a análise das variáveis relevantes para o Marketing através da visualização desses dados em mapas geográficos.
135
 O tempo passava e o setor de TI continuava sem oferecer resultados financei-
ros. As demais atividades, coordenadas por Júlio, continuavam financiando a
estrutura do setor de TI, que consumia cada vez mais recursos, enquanto, ao
mesmo tempo, as áreas mapeadas para o cliente de bioenergia diminuíam.
O prolongamento da necessidade dos investimentos em TI somado à crise com
o grande cliente afetou a estabilidade financeira da empresa. As receitas men-
sais, provenientes dos mapeamentos de propriedades rurais, ficavam cada vez
menores e os demais serviços não sustentavam suas atividades. A folha de
pagamento dilatada comprometia 60% do faturamento.
No final de 2006, a situação financeira tornou-se insustentável. A comunicação
entre os sócios, prejudicada pelo desalinhamento de interesses, tornou-se difícil.
Júlio com 60% das cotas da empresa já não detinha o poder de decisão indepen-
dente, pois seu sócio sempre o questionava. Com o agravamento da situação, em
2007, a sociedade se rompeu, aparentemente de forma consensual.
Com a saída do sócio e com um grande passivo acumulado, Júlio mais uma vez
se viu frente ao desafio de reerguer a empresa ou ter de fechá-la. A análise da
Plangeo mostrou uma situação delicada envolvendo problemas que poderiam
afetar ainda mais a sua saúde financeira, pois as receitas não eram mais sufi-
cientes para cobrir os custos, além da dependência de faturamento ser prove-
niente em sua maior parte de um único grande cliente.
Os principais produtos criados no setor de TI possuíam custo de manu-
tenção elevado e baixo retorno, sua inoperância gerou acúmulo de mão-
de-obra ociosa e grande consumo de recursos. Além disso, a sociedade
foi desfeita e parte da infraestrutura tornara-se objeto de disputa judicial
entre os antigos sócios.
Sem recursos para investir na reestruturação da empresa, mas abastecido dos
conhecimentos adquiridos no processo de incubação, que durou de 2004 a
2007, Júlio, que tinha dividido a gestão com o sócio reassumiu o controle da
Plangeo onde estabeleceu as diretrizes para sua recuperação. Empenhado,
analisou os gargalos e conversou com funcionários antigos de sua confiança
e com o gerente da incubadora. Após muita reflexão, decidiu promover um
downsizing7 na empresa.
Termo usado para designar o processo de redução no tamanho da empresa, especialmente no número de empregados e no número de níveis
7
hierárquicos na estrutura organizacional.
136
Preocupado em restabelecer as contas da Plangeo, Júlio iniciou uma série de
ações, partindo por avaliar que os produtos desenvolvidos pela TI e que os
serviços por ela oferecidos não teriam um retorno razoável sem uma reformu-
lação comercial e maiores investimentos em tecnologia.
Assim, resolveu paralisar provisoriamente os projetos de TI e enxugar o quadro
de empregados. Além disso, tomou outras medidas para sanar os focos cen-
trais dos problemas. Em primeiro lugar, chamou seu pai, já aposentado, para
gerenciar a equipe de campo que mapeava as propriedades.
Em seguida, colocou sua esposa no controle financeiro da empresa. Esta
atitude permitiu que tivesse mais tempo para pensar no negócio. Logo
após, desligou os estagiários e funcionários vinculados ao ex-sócio, refi-
nanciou os passivos com os credores e parcelou os impostos atrasados.
Obteve sucesso na disputa judicial travada com o antigo sócio e decidiu
intensificar a busca de novos contratos.
Superadas as dificuldades financeiras iniciais, Júlio reconheceu a necessidade
de desenvolver o planejamento estratégico e o mapeamento dos processos in-
ternos. Com o objetivo de imprimir segurança e profissionalismo ao trabalho,
contratou uma empresa de consultoria.
Com o acompanhamento dos serviços de consultoria identificou os pontos
fortes e fracos da empresa, verificando a fragilidade da Plangeo em con-
centrar a maior parte de suas atividades e receitas em um único grande
cliente. Entretanto, diferentemente da vez anterior e assessorado por pro-
fissionais, Júlio ao invés de investir em novos produtos e setores, optou por
manter o foco nos produtos e serviços tradicionais, atacando as atividades
comerciais para captar clientes.
Focou a empresa em mapeamentos cartográficos e geoprocessamento para o
setor de bioenergia, pois possuía contrato com uma grande empresa de reflo-
restamento e a solução era buscar novos clientes nesse mesmo segmento.
Como lidava com grandes empresas, concentrou esforços a fim de preparar a
Plangeo na busca de certificações e, aos poucos, não só obteve novos traba-
lhos como também estabeleceu um novo contrato, agora melhor negociado
com o antigo cliente.
137
 Com as finanças sob controle, Júlio, após um período conturbado entre 2007 e uma estrutura mais enxuta, a empresa diminuiu sua vulnerabilidade financei-
2008, conseguiu restabelecer a trajetória ascendente da Plangeo. Com gastos ra, adquirindo fôlego para suportar possíveis rompimentos de contrato.
elevados devido à locação de equipamentos de alta precisão (GPS 8) usados no
mapeamento das fazendas, o faturamento da Plangeo, que na fase crítica da Por outro lado, a continuidade das ações planejadas, possibilitou a rees-
empresa alcançou a preocupante faixa de 75 mil reais anuais, saltou em 2007 truturação e a ampliação do setor de TI. As estratégias de marketing para
para 300 mil reais, conforme demonstrado no Gráfico 1. os próximos anos permitiriam projeções para um aumento nas receitas da
empresa e sua sustentabilidade.
Para 2008, previu-se atingir a marca próxima aos 700 mil reais, o que represen-
taria um crescimento de 210% superior a melhor fase já vivida pela empresa.
gráfico 1 – Evolução do faturamento da Plangeo
Mantendo o vôo da fênix
300.000,00
300.000,00 A Plangeo formou uma carteira de clientes composta por corporações como a
Votorantim Metais, ArcelorMittal Florestas, Cia. Brasileira de Carbureto de Cálcio. A
250.000,00
220.000,00 empresa também encontrava-se em negociação com um grupo europeu de bio-
200.000,00 combustíveis que implantaria nos próximos anos uma usina no país.
(R$)

150.000,00
125.000,00 Internamente a empresa deu início em 2008 à formulação do seu planejamen-
100.000,00 to estratégico. Em fase de revisão, começavam a ser trabalhados a visão da
75.000,00 empresa, a análise do ambiente interno e externo, pontos fortes e fracos, bem
50.000,00
0,00 como as projeções financeiras . Os processos internos estavam sendo mapea-
0,00 S1 dos para capacitar a empresa a buscar a certificação.
2004 (ano da 2005 2006 2007 Até o
incubação) 1º semestre
Fonte: dados da empresa de 2008 Outro ponto que teria continuidade era o investimento nos colaboradores. No
começo a Plangeo contou com empregados recém-formados que eram capa-
citados pela empresa. Entretanto, apesar do aprendizado rápido ter sido im-
Tendo sido graduada na incubadora da UFJF em agosto de 2007, a Plangeo portante para o negócio, Júlio acreditava que precisaria contar não só com
possuía, em 2008, uma sede montada em um Condomínio de Empresas situa- novos talentos, mas também com profissionais de mercado experientes.
do em Matias Barbosa, município vizinho a Juiz de Fora. Oito novos colabora-
dores de áreas distintas foram contratados para compor a equipe. O setor de No médio e longo prazo, a Plangeo esperava até 2015 participar de projetos no
TI foi reativado, planejado e estruturado para atender às demandas internas na exterior e abrir escritórios em outras regiões do Brasil. Em seus planos estava
elaboração e execução de seus serviços. incluído atender ao setor público, desenvolvendo projetos de inteligência ge-
ográfica para prefeituras, governos estaduais e federal.
Júlio continuou investindo em uma gestão profissional. A missão, visão, valores
e as diretrizes estratégicas foram definidos e incorporados ao negócio. A Plan- Para Júlio, a vivência em uma incubadora possibilitou o conhecimento e o uso de
geo estabeleceu com outros clientes do setor de bioenergia sólida mais dois ferramentas de gestão, fato que contribuiu para o crescimento e amadurecimento
contratos de mapeamento geográfico de áreas para plantio, cuja participação da empresa. Outra lição era que as pessoas deviam acreditar em si e perseguir
na receita superou o conjunto das demais. Com o restabelecimento do foco e seus sonhos. Júlio aprendeu com seus erros ao invés de lamentá-los: “se as coisas
O termo GPS quer dizer Global Positioning System. Trata-se de um instrumento de navegação por satélite, criado para fins militares, que recebe os sinais
8 não tivessem acontecido dessa forma, não seria a pessoa que sou”, relatou.
enviados por satélite e, a partir do tempo que demora para a chegada desses sinais, determina onde a pessoa ou aquele lugar que ela busca está.

138 139
 Júlio reconheceu ter cometido erros, como, por exemplo, achar que necessitava
de um sócio, confundir passividade com respeito e não tomar atitudes imediatas
para evitar problemas futuros. Entretanto, alegrava-se em saber que também teve
muitos acertos, pois sempre investiu em seus sonhos, pautou-se pela honestidade
e justiça e apoiando-se na família nos momentos mais difíceis.
QUESTõES PARA DISCUSSÂO
1. N
 a sua opinião, qual foi a medida mais importante tomada pelo empre-
sário para que a Plangeo superasse as diversas crises financeiras pelas
quais passou?
2. S endo a questão financeira um dos maiores problemas das micro e peque-
nas empresas, qual aprendizado podemos obter com o caso Plangeo para
evitar que outros empreendedores passem por problemas semelhantes?
3. B aseando-se
nos fatos e dados apresentados, a Plangeo encontra-se no
caminho certo para a sustentabilidade? Justifique sua resposta.
4. Aempresa deveria retornar com o setor de TI abrindo novas frentes de
serviços? Ou deveria manter seu foco em serviços de geoprocessamento e
usar o setor de TI somente como apoio para o desenvolvimento da ativida-
de final? Por quê?
140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: <http://www.
ibge.gov.br/home/>. Acesso em: 4 nov. 2008 às 14:00.
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com.br>. Acesso em: 4 nov. 2008 às 14:30.
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Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/Geral/Default.aspx>. Acesso
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gens. Departamento de Estatística CCEN – UFPB, João Pessoa, Nov. 2008. Dis-
ponível em <http://www.de.ufpb.br/~ronei/procimagem/procimagem.htm>.
Acesso em: 4 nov. 2008 às 19:00.
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<http://www.zone.com.br/rafting/index.php?destino_comum=equipamentos_
mostra&id_noticias=1635>. Acesso em: 4 nov. 2008 às 20:00.
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cipal>. Acesso em: 4 nov. 2008 às 21:00.
141
 UMA TRAJETÓRIA
NOS CAMINHOS
DA TECNOLOGIA
142 143

Empresa
Sanders do Brasil
Incubadora
Inatel – Instituto Nacional
de Telecomunicações
Autoras
Camila Joanita Silva de Jesus e
Kelen Aparecida Rosa
Orientador
Jadilson Ferreira Borges
144
Situada em uma região onde se alternam montanhas e vales que formam a ba-
cia do Sapucaí, Santa Rita do Sapucaí é um município que está compreendido
em uma área de 321 km2, com aproximadamente 34.246 habitantes, segundo
dados de 2008 do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
A história do município estava vinculada à agricultura e à pecuária, principal-
mente café e leite, que até os anos 80 eram as principais fontes de renda da
região. Mas também pela projeção de suas escolas, indústrias e agropecuária.
A criação de escolas de formação profissional no município, em nível médio
e superior, a partir da articulação entre uma decisão política individual e a
capacidade educacional instalada, atraiu indústrias e determinou uma taxa de
crescimento industrial.
Com o crescente desenvolvimento tecnológico do município e o consequente
aumento da demanda por produtos eletrônicos, novas empresas de pequeno
porte foram surgindo e, no início do anos 90, um conjunto significativo de em-
presas participava da economia local.
Várias instituições foram criadas para organizar e dar apoio a pequenas empre-
sas que surgiam, entre elas, centros empresariais, associações e a incubadora
de empresas do Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações através do
Programa de Incubação de Empresas e Projetos, designando um espaço físico
conveniente e bem equipado para abrigar as empresas.
Foi nesse ambiente propício ao empreendedorismo que, em julho de 2003,
Alexander Coelho e Virgílio Coelho criaram a Sanders do Brasil, empresa volta-
da para fabricação e desenvolvimento de equipamentos médicos e odontoló-
gicos, fruto do programa de incubadoras de empresas do Inatel.
No ano da abertura da empresa, os empresários identificaram o produto a
ser desenvolvido, possuíam conhecimento técnico dessa tecnologia, mas
faltava-lhes o recurso financeiro para pesquisa e implantação do projeto. A
empresa encontrava-se descapitalizada e os sócios precisariam definir qual
a solução a ser traçada para conseguir recursos suficientes para continuar
com a empresa.
145
 A história e a realidade tecnológica
Localizada a 430 km da capital mineira, Santa Rita, conhecida como Vale da
Eletrônica, teve sua trilha tecnológica iniciada por Luzia Rennó Moreira, mais
conhecida como Sinhá Moreira, que trouxe a ideia de implantar uma escola
técnica de eletrônica no município. Na época, foi considerada uma sonhadora,
pois não existiam escolas técnicas no Brasil.
O sonho se transformaria em realidade em 1958, quando um amigo de Si-
nhá Moreira, o presidente Juscelino Kubitschek, também mineiro, instituiu
no país o ensino médio profissionalizante, possibilitando que a ideia saísse
do papel.
Sinhá Moreira fundou no mesmo ano a Escola Técnica de Eletrônica Francisco
Moreira da Costa, que se tornou exemplo de empreendedorismo para outros
municípios. A cidade de Santa Rita do Sapucaí ficou conhecida como Vale da
Eletrônica, o Vale do Silício Brasileiro.
Pioneira, a Escola Técnica de Eletrônica - ETE foi por alguns anos a única
fornecedora de mão-de-obra especializada em eletrônica do país. Poste-
riormente, foram implantadas duas entidades tecnológicas de nível supe-
rior, o Inatel, fundado em 1965, e a FAI - Faculdade de Administração e
Informática em 1971. Ao longo dos anos, o instituto consolidou sua marca
no ensino de Engenharia de Telecomunicações, sempre incentivado pelo
exemplo de Sinhá Moreira.
Nos anos 80 uma incubadora nasceu dentro do próprio Inatel. As empresas
encontraram ali as condições necessárias para se desenvolver, desde linhas de
financiamento até o intercâmbio com universidades locais, além do acesso à
mão-de-obra formada pela escola técnica.
Privilegiada por estar localizada entre os três grandes centros econômicos e
comerciais do Brasil, sendo eles São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte,
Santa Rita do Sapucaí transformou-se em um pólo da indústria eletrônica, de
telecomunicações e de informática.
De acordo com dados do IBGE/2007 e informações do Sindvel – Sindicato
das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da
146
Eletrônica, o município possuía mais de 125 empresas de base tecnológica,
gerando mais de 7 mil empregos diretos e produção de mais de 5 mil tipos
de produtos, exportados para diversos países, com destaque para as áreas
de eletrônica, informática, automação industrial, equipamentos industriais
e serviços em tecnologia.
A região possui uma grande representatividade no contexto econômico,
em função de um mercado interno favorável. Em 2007, a indústria mineira
obteve um crescimento de 7,99%, decorrente da elevação do seu fatura-
mento em 17,98%, proveniente da região sul do estado, conforme pesquisa
de indicadores da Fiemg – Federação das Indústrias do Estado de Minas
Gerais. Então, a Sanders do Brasil encontrou um ambiente propício para
começar suas atividades.
O caminho dos empreendedores
Alexander Coelho era pesquisador de produtos tecnologicamente inovado-
res, mestre em Processamento de Sinais Digitais, engenheiro elétrico, técnico
em eletrônica pela ETE, e seu sócio e também irmão Virgílio Coelho, tinha sua
formação de engenheiro elétrico, pós-graduado em Engenharia Biomédica,
técnico em eletrônica, ambos formados pela própria instituição que apoiou o
projeto da empresa.
A história do Alexander e de sua empresa começou com o retorno à sua cidade
Santa Rita do Sapucaí, após alguns anos em São Paulo trabalhando em grande
multinacional japonesa.
Em sua cidade natal não via perspectiva de emprego, então, Alexander decidiu
retomar os estudos com o objetivo de lecionar na região, focando no conheci-
mento adquirido quando trabalhava em São Paulo. A proposta era atuar como
professor de uma das universidades da região, tendo em vista o reconheci-
mento e a remuneração em ascensão da profissão.
O primeiro passo para lecionar era conseguir o diploma de mestre. Sem
condições de custear o mestrado, em janeiro de 2003, participou do pro-
cesso seletivo do Inatel para uma bolsa de estudos de mestrado em tele-
comunicações.
147
 Em fevereiro de 2003, o resultado do processo foi anunciado. Alexander foi um
dos candidatos aprovados para o mestrado. O regresso à cidade natal começa-
va a trazer bons frutos.
Com o retorno à universidade, novas oportunidades surgiram. Alexander sem-
pre almejou ter o próprio negócio, mas quando pensava na complexidade da
ideia, resistia.
Atualizando-se sobre os produtos e capacitações da universidade, chegou ao
seu conhecimento o programa de incubação de empresas. Motivado pelo ir-
mão, que futuramente seria seu sócio, e pela família, a vontade de abrir a em-
presa a ganhou força.
A próxima etapa era a elaboração de um plano de negócios que incluía a
escolha do ramo, a sua aceitação no mercado e a viabilidade técnica e fi-
nanceira. Alexander optou em focar na sua especialização de mestrado e,
dentro das possibilidades de aplicação, se enquadrava no ramo de equipa-
mentos odontológicos, pois tratava-se de uma área que demandava baixa
produção, não precisando de muitos funcionários e a empresa poderia alo-
jar no espaço da incubadora.
Com a ideia amadurecida, em maio de 2003, deu início à construção do plano
de negócios para pleitear a vaga de empresa incubada. Em junho de 2003, foi
apresentado o plano de negócios estruturado e com um projeto para a primei-
ra empresa de equipamentos médico-hospitalares na região.
Ainda em junho, a proposta foi aprovada e surgia a Sanders do Brasil trazendo
várias possibilidades, não apenas com a base tecnológica que adquirira para
ingressar na Incubadora de Empresas e Projetos do Inatel, mas também com
a possibilidade de usar o nome em outros empreendimentos futuros. A ideia
dos empresários era, se necessário, aplicar o nome da Sanders em produtos
em outro segmento.
A empresa de base tecnológica iniciou suas atividades em 4 de julho de
2003. A escassez de recursos financeiros para o desenvolvimento dos pro-
dutos e alocação de mão-de-obra capacitada era o principal obstáculo a
ser ultrapassado.
148
A busca pela autossustentação
e fortalecimento no mercado
A Empresa Sanders do Brasil surgiu diante da necessidade de desenvolver
equipamentos médicos e odontológicos de alta tecnologia, os produtos eram
voltados também para a área laboratorial e de veterinária. Essa necessidade
foi detectada ao elaborar o plano de negócios, e a empresa poderia não só
atender à região, como também a todo o país.
O primeiro produto desenvolvido foi a lavadora ultrassônica, equipamento
que possibilitava a higienização de materiais, otimizando os recursos huma-
nos, protegendo o operador, reduzindo os gastos com produtos químicos e
o tempo para a assepsia dos instrumentos. A tecnologia consistia em trans-
formar a energia elétrica em energia mecânica, provocando dentro de uma
solução líquida um fenômeno chamado de cavitação que permitia a limpeza
homogênea de lugares onde o acesso seria humanamente impossível.
Em função do capital escasso, o processo de desenvolvimento da lavadora ul-
trassônica excedeu o tempo previsto.
O programa de incubação disponibilizava infraestrutura e suporte técnico, mas
não era suficiente frente à necessidade de lançar no mercado um equipamen-
to de qualidade. A empresa ainda incubada no Inatel, requereu um alto capital
de investimento em pesquisas e aquisição de componentes eletrônicos, em
sua maioria importados.
Inicialmente, para levantamento do capital e para que os sócios se mantives-
sem, Alexander e Virgílio optaram em desempenhar outras atividades. Ale-
xander, ainda cursando o mestrado, conseguiu uma vaga para ministrar aulas
no instituto e Virgílio, cursando a graduação em Engenharia Elétrica passou a
trabalhar como desenvolvedor de software e hardware para a empresa JFL –
Equipamentos Eletrônicos Indústria e Comércio Ltda.
As atividades desenvolvidas paralelamente sustentavam os sócios e possibi-
litava que todo o recurso financeiro pudesse ser revertido em pesquisa e de-
senvolvimento para a empresa. Por outro lado, sacrificava o andamento do
projeto, pois os sócios não podiam se empenhar integralmente.
149
 A consequência foi o atraso para o lançamento do primeiro produto, que também O primeiro produto oriundo dessa parceria foi o aparelho Fotopolimerizador,
foi decorrente da postura dos empresários em apresentar um equipamento com desenvolvido em 2005 e utilizado nos consultórios odontológicos nas restau-
um alto desempenho técnico e apelo mercadológico internacional. rações diretas, resinas, clareamentos dentais entre outras funções. O Fotopoli-
merizador foi baseado em um processo inovador, bem como na diferenciação
Durante o processo, outros imprevistos surgiram. Os empreendedores não imagi- do mercado, no atendimento de normas internacionais, na substituição do
navam enfrentar tanta burocracia das instituições regulamentadoras, como a An- equipamento importado e com registro da Anvisa.
visa – Agência Nacional de Vigilância Sanitária, para a liberação do Alvará Sanitário
e para a licença de funcionamento e registro dos produtos. Sem o licenciamento a
empresa ficava impossibilitada de comercializar o equipamento. Necessidade de expansão

A dependência do registro da Anvisa em seu produto, restringiu em pelo me- As consequências do aumento de produção foram sentidas rapidamente pelos
nos um ano a comercialização para grandes laboratórios e clínicas. Esses con- sócios. A primeira foi a necessidade de aumentar o espaço para comportar a
tratempos, acarretaram num retorno financeiro tardio, entretanto, os sócios produção, assim, ao final do segundo semestre de 2005, a Sanders, recém-
não desistiram em nenhum momento. graduada na incubadora, mudou-se para a rua Adelino Carneiro Pinto, nº 56,
edifício The Beatles, em andar alugado, aumentando seu espaço físico e me-
A partir do lançamento do primeiro produto, a empresa começou a se firmar e os lhorando as condições de produção.
proprietários passaram a ter uma retirada mínima. Nesse período, como a empre-
sa era pequena e não havia capital para contratar funcionários, toda a estrutura Outro fruto do crescimento produtivo da Sanders foi a parceria com grandes
administrativa e operacional era desempenhada pelos sócios. indústrias no ramo hospitalar no desenvolvimento de estruturas eletrônicas
para equipamentos. O crescimento trouxe outra vez à empresa problemas
No primeiro bimestre de 2005, o crescimento da empresa era perceptível, as com instalações. A produção em 2006 excedeu o espaço físico, acarretando na
vendas em 2004 superaram as expectativas e, para o ano seguinte, as proje- locação de mais salas no prédio onde estava instalada.
ções eram ainda maiores. Em virtude da crescente demanda, a empresa preci-
saria ampliar a sua produção, e consequentemente o quadro de funcionários. Em 2007, a empresa possuía seis linhas de produção, sendo elas, o equipamen-
to de profilaxia (higienização) , Fotopolimerizadores, Auto Claves, Lavadoras
Foram contratados para a produção dois técnicos com formação em eletrôni- Ultrassônicas, Radiômetros e acessórios diversos, totalizando em seu portifólio
ca, possibilitando que os sócios se empenhassem no controle de qualidade e 11 produtos. Foram contratados mais quatro funcionários, que atuariam no se-
na administração da empresa. tor de produção, montagem e assistência técnica, sendo um responsável pelo
marketing, suporte e atendimento.

Aprimorando processos A demanda consumia a produção, exigindo ainda mais da empresa. No entan-
to, a mão-de-obra disponível na região era focada para a produção, existindo,
Em setembro de 2005, após uma estagnação nas vendas, os empresários constataram assim, a dificuldade para encontrar profissionais capacitados para o desenvol-
a necessidade de ampliação de mercado através da criação de novos produtos. Para vimento de novos produtos.
investir na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, Alexander buscou o apoio
do Sebrae-MG (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais), por
meio do Sebraetec1 – Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica.
Ação do Sebrae que tem por objetivo promover a melhoria e a Inovação de processos e produtos de micro e pequenas empresas, prioritariamente inseridos
1

em arranjos produtivos locais, por meio de serviços de consultoria tecnológica prestados por entidades executoras, visando à incorporação de progresso
técnico e ao aumento da competitividade dos pequenos negócios.

150 151
 Os resultados gráfico 2 – crescimento em percentual por ano

Desde o início da graduação na incubadora, a Sanders vinha mostrando resul- 50%

50%
tados, o primeiro deles foi o tempo recorde de permanência na incubadora,
45%
75% do tempo médio das outras empresas.
40%
35%
Em janeiro de 2008, a empresa contava com uma estrutura de nove funcioná- 30%
30%
rios (conforme demonstrado no Gráfico 1), e 400 representantes distribuídos
25%
em todo o território nacional, onde sua maior cobertura está localizada na 20%
20%
região Sul e Sudeste.
15%
10%
10%
5%
gráfico 1 – Evolução do número de empregados
0%
2005 2006 2007 2008

10 Fonte: dados da empresa

9
8
8
7
6 Refletindo sobre o futuro
4
4
3
2 Alexander refletiu que, como iniciou o negócio sem recursos financeiros sufi-
2
cientes para sua manutenção, não sentiu a necessidade de definir estratégias.
0 A partir da experiência percebeu que a ausência do planejamento poderia ter
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 ocasionado o insucesso da empresa.

Fonte: dados da empresa
Sua estrutura comercial cobria todo o território nacional e estava construindo
laços com países do Mercosul, reduzindo a necessidade de importação, e ain-
da oferecendo preços mais acessíveis.
Outro fator que demonstrava o crescimento da empresa era o aumento do fa-
turamento (conforme Gráfico 2). Em 2008 o faturamento era cinco vezes maior
que o valor do investimento no primeiro ano de atividades.
Ressaltou também que muitas foram as lições aprendidas durante a trajetória
da empresa e que o apoio da incubadora foi fundamental para o seu cres-
cimento, pois proporcionou-lhe suporte, além de inúmeras consultorias em
gestão, desenvolvimento e comercialização.
O maior desafio enfrentado foi a falta de recursos para a manutenção da em-
presa e, mesmo com o acesso a financiamento e investimento, não foi uma
opção desejada por achar um risco grande.
Muitos eram os desafios para 2009, como a necessidade de implementar um
processo de qualidade e obter a certificação ISO 9000, processo já iniciado em
2008 com a implantação do BPF – Boas Práticas de Fabricação, programa de
padronização de processos voltado para a área de saúde.

152 153
 Como era frequente na empresa a cultura do lançamento de produtos inova-
dores em um curto período, estava previsto para 2009 o lançamento de mais
três produtos. Com isso, Alexander apostava no aumento de participação no
mercado nacional e internacional. Outro projeto em andamento seria a cons-
trução de uma sede própria para a empresa nos próximos anos.
Ainda com o objetivo de ampliar o mercado e aumentar a produtividade, a
Sanders continuaria exercendo a sua política de inovação tecnológica, plei-
teando ingressar um projeto no Pappe – Programa de Apoio à Pesquisa em
Empresa com o auxílio das ações de fortalecimento do APL – Arranjo Produtivo
Local através do Sebrae-MG e do Sindvel.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Q
 ue outras opções seriam possíveis para que a empresa pudesse ter mais
capital de giro?
2. B aseado na experiência da Sanders do Brasil, que cuidados devem tomar
empreendedores da área tecnológica?
3. Q
 uais outros canais de distribuição ou novos mercados poderiam ser utili-
zados pela empresa?
154
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LÍLIAN, Fontes. Sinhá Moreira: uma mulher à frente do seu tempo. Rio de Janei-
ro: Gryphus, 2007.
Diagnóstico do Arranjo Produtivo da Indústria Eletrônica de Santa Rita do Sa-
pucaí – Belo Horizonte: Fiemg / IEL-MG/ SINDIVEL, 2004.
Sindvel – Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Simila-
res do Vale da Eletrônica. Disponível em: <www.fiemg.com.br/sindicatos/sind-
vel/>. Acesso em 28 out. 2008 às 17:30.
Fiemg. Disponível em: <www.fiemg.org.br>. Acesso em 28 out. 2008 às 18:30.
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Câmara de Santa Rita do Sapucaí. Disponível em: <www.camarasrs.mg.gov.
br>. Acesso em 28 out. 2008 às 21:00.
155
 Personalização
de produtos:
um diferencial
de mercado

156 157
 No centro da tecnologia

Santa Rita do Sapucaí é um município do sul do Estado de Minas Gerais que

tinha vocação para gerar tecnologia e indústrias de base eletroeletrônicas.
Apelidada de Vale da Eletrônica, uma alusão ao Vale do Silício na Califórnia,
Santa Rita mudou sua vocação a partir do princípio dos anos de 1980, quando
as primeiras indústrias de tecnologia ali se instalaram.

A cidade era um dos centros cafeicultores do Sul de Minas. A economia da região

era baseada na produção de café. O fenômeno santa-ritense deu-se por causa do
surgimento de duas importantes escolas onde germinaram os primeiros empresá-
rios do Vale: a ETE-FMC – Escola Técnica de Eletrônica Francisco Moreira da Costa
e o Inatel – Instituto Nacional de Telecomunicações.
Empresa
Seek Fontes Chaveadas Nesse cenário nasceu a empresa Seek Tecnologia, fundada pelo empresário
Fabiano de Oliveira Addor, ex-aluno da ETE. A Seek foi fundada em 13 de mar-
Incubadora
ço de 2005 e tinha como objetivo inicial produzir fontes de alimentação cha-
Inatel – Instituto Nacional veadas para outras empresas do Vale da Eletrônica. Alexandre de Souza foi
de Telecomunicações convidado meses depois por Fabiano Addor para fazer parte da empresa como
sócio e muito relutou antes da aceitar o convite.
Autor
Evandro Carvalho da Silva Entendia ele que fontes chaveadas eram muito comuns em Santa Rita do Sa-
pucaí. Entraria numa empresa que fabricava algo que muitas já fabricavam?
Orientador Porque investiria seu tempo e conhecimento numa empresa que não fazia um
Wellington Damasceno de Lima produto diferenciado? Que argumentos utilizar para vender um produto simi-
lar no Vale da Eletrônica?

O nascimento do Vale

Santa Rita do Sapucaí foi fundada em meados do século XIX por um casal
de imigrantes portugueses, chamados Manoel e Genoveva da Fonseca. O
lugar viria a ser décadas mais tarde um dos principais pólos de produção
cafeeira do país, importante propulsor da economia do Brasil na primeira
metade do século XX.

O desenvolvimento político e econômico de Santa Rita e de sua aristocracia

era evidente, a ponto de eleger um vice-presidente da República, Delfim Mo-

158 159
 reira, que assumiria o posto de chefe de Estado entre novembro de 1918 e
julho de 1919 após a morte do presidente Rodrigues Alves.
Desta aristocracia nasceu Maria Luiza Rennó Moreira ou Sinhá Moreira, como
era mais conhecida. Sinhá Moreira foi responsável pela fundação em 1958, da
primeira escola de eletrônica da América Latina, a ETE-FMC – Escola Técnica de
Eletrônica Cel. Francisco Moreira da Costa. A escola levava o nome do pai de
Sinhá e pretendia dar uma chance de estudos aos jovens santa-ritenses.
Anos mais tarde, em 1965, foi fundado o Inatel – Instituto Nacional de Teleco-
municações, que oferecia o curso de Engenharia Elétrica com ênfase em tele-
comunicações. Em 1971 foi criada a FAI – Faculdade de Administração e Infor-
mática, propiciando assim, juntamente com ETE e Inatel, as condições mínimas
necessárias para que a outrora cidade de economia baseada na cafeicultura
converte-se nos anos de 1980 no Vale da Eletrônica.
Em 1985, a Prefeitura Municipal de Santa Rita do Sapucaí, por intermédio
do prefeito à época, oficializou o codinome Vale da Eletrônica, além de
criar um programa oficial de incentivo aos novos empreendimentos volta-
dos para soluções tecnológicas e inovação. Centenas de empresas de base
tecnológica nasceram desde então nesse Vale, entre elas a Seek Tecnolo-
gia, no ano de 2005.
O começo
Em meio à cronologia e desenvolvimento do Vale da Eletrônica, em 1976 nas-
ceu em Santa Rita do Sapucaí o menino Alexandre de Souza. Primogênito do
casal Francisco Raimundo de Souza e Luzia de Fátima Souza – ambos santa-
ritenses. Alexandre teria ainda outras três irmãs. Já no primário, aluno de es-
cola pública, chamava a atenção dos professores por causa do interesse pela
matemática e pela sua capacidade de comunicação.
Aos 14 anos ingressou na ETE com uma bolsa de estudos. O pai, que trabalhava
numa extinta indústria de alarmes, não tinha condições de arcar com o ônus
de uma escola particular e disse para Alexandre que ele deveria ser um dos
melhores no processo de seleção em 1991. Estudou o bastante para conseguir
a bolsa de estudo almejada.
160
A ETE mudou a vida de Alexandre de Souza. O sólido aprendizado dos padres
jesuítas (fundadores da Escola ao lado de Sinhá Moreira) o credenciou à po-
sição de técnico em eletrônica e candidato a uma das concorridas vagas do
Inatel. O aprendizado proporcionou a Alexandre uma visão empresarial, de
que poderia trabalhar por conta própria.
Com essa visão, Alexandre vislumbrou, em um anúncio sobre cogumelos do
sol, em uma revista especializada, a possibilidade de iniciar um negócio. En-
tendia que plantar esse tipo de cogumelo seria rentável, pois até então nunca
ninguém os havia plantado em Santa Rita do Sapucaí. Ficou cerca de um ano
cultivando e vendendo cogumelos do sol. Não tomou prejuízo, mas o dinheiro
ganho serviu apenas para cobrir o investimento dos equipamentos.
Mudando radicalmente de segmento, em abril de 1999, resolveu apostar em
um outro negócio: a produção de dispositivos eletrônicos. Mas o resultado
não foi como o esperado. Assim, após dois negócios malsucedidos, desmotiva-
do, Alexandre recebeu uma nova proposta de sociedade de um aluno formado
na ETE. O nome dele era Fabiano Oliveira Addor.
Em julho de 2005, Fabiano Addor convidou Alexandre de Souza para fazer par-
te da sociedade da sua empresa, chamada Seek Tecnologia. Fabiano buscava
um novo sócio, já que o que estava na sociedade saíra. Ele conheceu Alexan-
dre na Sense Eletrônica onde trabalharam juntos entre 2000 e 2003, além claro
de serem formados nas salas de aula da ETE.
Além da amizade, outro fator foi decisivo na escolha de Addor: Alexandre in-
gressara no Inatel em 2003. Ter Alexandre como sócio facilitaria o acesso da
Empresa Seek a uma das vagas da Incubadora de Empresas e Projetos do Ina-
tel, já que o edital exigia pelo menos que um aluno ou ex-aluno da escola
fizesse parte da constituição societária da empresa.
Alexandre de Souza consultou seus pais. Depois de fracassar com os negócios
dos dispositivos eletrônicos, ficou receoso com a nova proposta. Ainda mais
para uma empresa que fabricava fontes de alimentação de energia chaveadas,
produto muito comum no Vale da Eletrônica.
“Eu conhecia o Fabiano do tempo em que trabalhávamos juntos. Sabia que era
uma pessoa honesta e inteligente. Mas fiquei com medo assim mesmo, por
161
 dois motivos. Primeiro, achava a fonte de alimentação que a Seek fabricava,
comum. Segundo, porque eu já tinha um histórico de prejuízos. Mesmo assim,
tentei, depois de meus pais me convencerem que seria possível. Essa seria mi-
nha a minha última tentativa”, disse Alexandre.
Alexandre aceitou a proposta e em junho de 2005, a Seek Tecnologia, que
mais tarde passaria a se chamar Seek Fontes Chaveadas, contava com seu
mais novo sócio que, desde o primeiro momento, pensava em como dife-
renciar no mercado as fontes de alimentação de energia chaveadas produ-
zidas pela empresa.
As fontes chaveadas
Uma fonte chaveada (em inglês switched-mode power supply – SMPS), era
uma unidade de fonte de alimentação eletrônica incorporada a um regulador
chaveado, ou seja, um circuito controlador interno que chaveava a corrente
de energia, ligando e desligando rapidamente, de forma a manter uma tensão
de saída estabilizada. Reguladores chaveados eram utilizados para substitui-
ção de reguladores lineares mais simples, quando requeria-se uma eficiência
maior, menor tamanho e maior leveza.
Geralmente, os fabricantes de fontes chaveadas produziam lotes padroniza-
dos (fontes com capacidade para 60 watts, por exemplo) para atender grandes
encomendas de indústrias de aparelhos celulares. A questão da Seek era jus-
tamente como buscar soluções inovadoras em seus produtos para concorrer
com os grandes fabricantes.
As empresas do Vale da Eletrônica, em sua maioria de pequeno porte, ne-
cessitavam de fontes de alimentação de energia para seus produtos (im-
pressoras fiscais, câmeras de circuito fechado, notebooks, transmissores
de TV digital ou FM, etc.). O problema dessas empresas era que as fontes
padronizadas ou não se adequavam às suas necessidades (voltagem dife-
rente) ou, mesmo as que se adequavam, só poderiam ser adquiridas em
grandes lotes.
O primeiro empresário a se queixar do problema foi Carlos André Salvador, da
Biquad, fabricante de equipamentos de áudio para estúdios de emissoras de
162
rádio. Em setembro de 2005, em uma conversa com Fabiano Addor, o empre-
sário queixava-se de não encontrar fontes de energia para seus equipamentos
– as que encontrou eram padronizadas. Nenhum dos modelos se adequava
aos seus propósitos. A Seek resolveu então apostar no diferencial para atender
a clientes como a Biquad.
A Seek Fontes Chaveadas propôs a fabricação de um pequeno lote exclusi-
vo para a Biquad, produtos feitos sob medida e personalizados para suprir
as suas necessidades. Ainda em 2005, a Seek recebeu novas encomendas,
cada qual com suas especificidades. Alexandre percebeu o filão de merca-
do que poderia ser explorado e descobriu o diferencial que tanto buscava
– fontes de alimentação customizadas que atendiam a demandas únicas
dos clientes.
Ingressando na Incubadora de Empresas
Em setembro de 2005, a Seek Fontes Chaveadas ingressou no programa de in-
cubação da Incubadora de Empresas e Projetos do Inatel. A vaga foi disputada
com outros cinco projetos. Para Alexandre de Souza, era a segunda vez que
tentava ingressar na incubadora.
Nesse mesmo mês, a Seek fechou seu primeiro negócio significativo. A
Biquad encomendou em torno de 30 fontes de 48 watts, todas com três
tensões distintas de saída. Estas fontes foram utilizadas na fabricação de
processadores de áudio.
Ainda em 2005, a Seek fechou um novo contrato. A Sanders, empresa especia-
lizada em equipamentos eletrônicos odontológicos, encomendou cerca de 40
peças. As fontes fornecidas eram de cinco watts, e nada similar no mercado
existia até então. Em outubro, a Seek concluiu seu primeiro grande negócio.
Uma concessionária da Telemar encomendou mil unidades para um modem
ADSL. A Seek encerrou o ano com um faturamento de 40 mil reais.
Os benefícios da Incubadora foram sentidos em 2006, a começar pelo custo
fixo de operação da Seek. A empresa arcava, fora do ambiente da Incubadora,
com um ônus de operação da ordem de 900 reais por mês. Já dentro do progra-
ma de incubação, este custo era de 90 reais/mês.
163
 A incubadora do Inatel forneceu à Seek a estrutura necessária para sua
operação. A empresa de Alexandre e Fabiano tinha acesso a uma linha
telefônica, telefax, internet, um office-boy, móveis, etc. Equipamentos
eletrônicos caros, como osciloscópios ou multímetros, também eram dis-
ponibilizados.
A Seek Fontes Chaveadas participou em 2006 da Feira Industrial do Vale da
Eletrônica (Fivel). Os custos da feira (um estande custava em torno de 3 mil re-
ais) foram pagos pela incubadora. Nessa ocasião, a empresa prospectou novos
negócios e fez contatos importantes.
Para a empresa Engeworks, a Seek desenvolveu um projeto para uma fon-
te de 48 watts, que foi acoplada em impressoras fiscais. A empresa fatu-
rou nos royalties das 20 mil peças fabricadas e nos testes que fez. Este
contrato, o mais importante de 2006, foi selado em junho. A Seek faturou
90 mil reais e já empregava cinco profissionais ao final de seu segundo
ano de existência.
Em 2007 foi o último ano da Seek Fontes Chaveadas sob o apoio da Incuba-
dora de Empresas. Em junho, Alexandre participou de um curso com temas
voltados para importação e exportação. O treinamento foi realizado no Inatel
e elaborado pela Finep – Financiadora de Estudos e Projetos, órgão ligado ao
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia. O público era executivos de peque-
nas empresas.
No mês de agosto, a Seek fechou um contrato com a empresa Teclar, também
do Vale da Eletrônica. A encomenda previa a fabricação de 996 fontes chave-
adas, cada qual com 500 watts de potência. Dois meses depois, Alexandre de
Souza participou de uma missão técnica em Santiago no Chile. A viagem foi
custeada pela Sectes – Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino
Superior de Minas Gerais, Sindvel – Sindicato das Indústrias do Vale da Eletrô-
nica e RMI – Rede Mineira de Inovação.
Em dezembro de 2007, a empresa obteve um faturamento de aproximadamen-
te 300 mil reais. Após dois anos, a Seek graduou-se e despediu-se da incuba-
dora do Inatel, já empregando sete profissionais.
164
Em fevereiro de 2008, fora do ambiente da incubadora, a Seek iniciou suas
atividades em sua nova sede. No mesmo mês, o sócio Fabiano Addor passou a
se dedicar integralmente ao negócio, desligando-se de uma grande empresa
santa-ritense onde atuava como projetista. Este fato contribuiu para alavancar
a área de pesquisa e desenvolvimento da empresa, pois Fabiano seria o res-
ponsável pela concepção de novos produtos.
Em maio, Alexandre de Souza fez uma visita técnica à Fiat Automóveis em Be-
tim (MG), ocasião na qual ampliou sua rede de contatos. Entre fevereiro e julho,
Fabiano e Alexandre participaram de uma consultoria nas áreas de gestão e
marketing, realizada pela União Européia em parceria com o Inatel. Alexandre
participou ao longo do ano também de outra consultoria na área comercial.
Em 2008 a empresa faturou 680 mil reais e já empregava 12 funcionários, con-
forme demonstrado na tabela 1.
Tabela 1 – Evolução dos resultados
Evolução Seek Fontes Chaveadas
2005 2006 2007 2008
Faturamento bruto (R$) 40 mil 90 mil 300 mil 680 mil
Postos de trabalho 2 5 7 12
Fonte: dados da empresa
Novos patamares
Alexandre de Souza procurou aprender com os erros anteriores. Segundo ele,
a estratégia de se associar com Fabiano Addor, um exímio profissional no de-
senvolvimento de produtos, foi um acerto. Já o próprio Alexandre, por sua vez,
era responsável por fechar e acompanhar os contratos da empresa.
As fontes da Seek eram reconhecidas por sua qualidade em todo o Vale da
Eletrônica, o que contribuiu para a formação de uma sólida carteira de clien-
tes. De certa forma, as fontes personalizadas geravam uma dependência nas
empresas face às características peculiares de cada fonte, o que facilitava a
fidelização dos clientes.
165
 Um fator determinante para os resultados da Seek foi o fato de estar inserida REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
no cluster1 de eletroeletrônica de Santa Rita do Sapucaí. O arranjo permitia
que as empresas nele constituídas fornecessem entre si peças ou equipamen- DIAS, Cyro de Luna. Crônica das casas demolidas. Rio de Janeiro: Editora
tos para a fabricação de produtos. As fontes da Seek estavam presentes em Gabinete. 1992.
pelo menos 70% dos equipamentos produzidos no Vale da Eletrônica. Além
disso, a empresa tinha clientes em São Paulo, Campinas, São José dos Campos, FONTES, Lílian. Sinhá Moreira – Uma mulher à frente de seu tempo. Rio de
Bragança Paulista e Belo Horizonte. Janeiro: Editora Gryphus. 2007.

Projetando um futuro próximo, a Seek Fontes Chaveadas pretendia elevar GALEANO, Eduardo. As veias abertas da América Latina. São Paulo: Editora Paz
a capacidade de produção a novos patamares. De acordo com Alexandre e Terra. 1969.
de Souza, a empresa tinha capacidade para fabricar 20 mil peças por mês.
As metas anuais de faturamento já ultrapassavam 1 milhão de reais o que Seek Fontes Chaveadas. Disponível em: <www.seek.ind.br>. Acessado em 21
permitiria uma linha de produção com o dobro dos 12 postos de trabalho nov. 2008 às 21:00.
alcançados em 2008.
Wikipedia. Disponível em: <www.wikipedia.org>. Acessado em 21 nov. 2008
Outro projeto que a empresa pretendia implantar era a certificação dos seus às 21:30.
produtos com o selo de qualidade ISO 9000, para isso os processos seriam re-
vistos e os colaboradores da empresa sensibilizados. Apontador. Disponível em: <www.apontador.com.br>. Acessado em 21 nov.
2008 às 23:30.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1. Q
 uais os pontos positivos e quais os riscos de se operar com a personaliza-
ção de produtos para os clientes?

2. N
 a sua opinião, quais cuidados devem ser tomados ao se aceitar um novo
sócio ou parceiro?

3. Q
 ue outras estratégias ou benefícios podem ser obtidos por empresas in-
seridas em um cluster (arranjo produtivo)?

Concentração de empresas e de instituições dedicadas a um mesmo negócio, com múltiplas relações entre elas e com outros agentes da indústria, unidas
1

por características comuns e complementariedades.

166 167
 METODOLOGIA DO PROJETO
DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO

Objetivo do Estudo de Caso do Sebrae.

O Projeto desenvolvendo casos de sucesso foi iniciado em 2002 como um di-

recionamento estratégico do Sistema Sebrae, visando a atender aos seguintes
objetivos:

1. G
 erarum processo de produção de conhecimento dentro do Sistema
Sebrae, visando a utilizá-lo como uma das ferramentas para obtenção
de resultados.

2. S ensibilizar os colaboradores sobre a importância da produção de casos,

contribuindo para o sucesso de gestão do conhecimento institucional.

3. R eplicar os casos no Sebrae e junto aos parceiros e instituições de ensino

superior, visando à participação de empresários, empreendedores a alu-
nos, por meio da analise se situações reais de pequenos empreendimentos
brasileiros.

4. D
 ivulgar para a sociedade em geral as experiências bem-sucedidas na ge-
ração de emprego e renda, por meio da publicação do material em livro e
no site do Sebrae – www.sebrae.com.br.

Para se construir casos como ferramenta para fins de ensino didaticamen-

te estruturado, é necessário atender a alguns requisitos-chave. O caso de
ensino deve apresentar uma boa história, com a qual o leitor possa iden-
tificar a sua realidade e se envolver, além de apresentar uma boa questão
de negócio, ou seja, uma situação em que haja a necessidade de se tomar
uma importante decisão. Não se pode perder de vista que o caso é um
veículo para ensinar conceitos e experiências empreendedoras por meio
da simulação de uma situação real. Nesse sentido, a situação deverá ser
narrada com maior neutralidade possível em relação aos fatos acontecidos.
Atendendo a todas as premissas acima, foi elaborada pelo Sebrae a meto-
dologia desenvolvendo Casos de Sucesso, disponível no site da instituição
www.sebrae.com.br, link Casos de Sucesso.

169
 A partir de 2004, o Sebrae adotou a Gestão Estratégica Orientada para Resul-
tados (Geor), que tem como objetivo alavancar, a curto prazo, a capacidade
do Sistema Sebrae e de seus parceiros de produzir, medir e comunicar be-
nefícios relevantes para a sociedade e para as micro e pequenas empresas.
Dessa forma, o objetivo principal do projeto Casos de Sucesso passou a
atender a demanda de conhecimento dos projetos voltados para o públi-
co-alvo da instituição.
Foi desenvolvido um conjunto de ações visando ao fortalecimento da gestão
do Conhecimento no Sistema Sebrae, tendo o Caso de Sucesso como um de
seus principais instrumentos. Destacam-se as seguintes iniciativas:
Metodologia para elaboração do caso de sucesso: a metodologia Desen-
volvimento Casos de Sucesso foi criada como objetivo de garantir a qualidade
do conteúdo e nivelar a formação didática dos escritores, responsáveis pela
descrição dos estudos de caso em todo o país, e dos seus orientadores acadê-
micos. A metodologia do Sebrae é uma adaptação do consagrado método de
ensino adotado na Harvard Business School.
Disseminação do caso de sucesso: com o objetivo de ampliar o acesso
aos estudos de caso, utilizando as melhores práticas adotadas em peque-
nos negócios brasileiros, o Sebrae disponibiliza no site www.sebrae.com.
br, link Casos de Sucesso, todas as informações referentes aos estudos e
conteúdos do Projeto.
Utilização do caso de sucesso: a partir do novo modelo de gestão adota-
do pela Instituição, os estudos de caso estão sendo utilizados como uma
ferramenta de ensino, que serve de exemplo em capacitações, e na difusão
de conhecimento junto a empreendedores e comunidades, visando à ob-
tenção de resultados. Para isso, foram elaborados procedimentos didáticos
com intuito de obter o melhor resultado na aplicação dos estudos de caso
junto ao público-alvo.
170
UTILIZAÇÃO DOS CASOS DE SUCESSO
DO Sebrae PARA FINS DIDÁTICOS
Orientação para instrutor/professor
No caso de sucesso do Sebrae, o texto apresenta, a exemplo do método Har-
vard, os principais aspectos que envolvem um dilema vivido pelo empreende-
dor/ protagonista da história. A diferença entre os métodos - Estudo de caso
e Caso de Sucesso - é que no Casos de Sucesso do Sebrae é apresentado o
desfecho do dilema. O leitor é informado sobre a decisão que efetivamente
foi tomada pelo protagonista, os detalhes das suas ações e como se deu a sua
implementação. Com isso, o instrutor/professor tem em mãos um instrumento
completo - Estudo de Caso - que permite estudar a solução adotada, discutir
outras alternativas possíveis e refletir sobre os desafios futuros.
O Estudo de Caso possibilita ao instrutor/professor:
• Utilizar o estudo de caso como ferramenta de ensino e implementar em mé-
todo participativo, gerando mais interesse nos empreendedores e alunos;
• Analisar e criticar um caso real do mundo dos negócios, focado nas melhores
práticas adotadas nos pequenos negócios brasileiros - ensinar pelo exemplo
-, e facilitar o aprendizado e o relacionamento entre os conceitos teóricos
apresentados nas disciplinas com prática empresarial;
• Apresentar
a sistemática de utilização de casos no processo de ensino -
aprendizagem com orientações para o instrutor/professor e para o empre-
endedor/aluno.
Os 10 passos do ensino para utilizar os estudos de caso para fins didáticos são:
1º passo – É fundamental que o instrutor:
• F amiliarize-se com os materiais: conheça os casos dos livros, o site do Sebrae
( www.sebrae.com.br) e os vídeos, quando houver.
171
 • S eja instrutor e participante ao mesmo tempo. Cada caso é uma experiência 5º passo – A dinâmica em sala de aula: formando grupos
nova para o instrutor e para a turma.
• Reserve a primeira parte da aula para a dinâmica dos pequenos grupos e a
• T enha habilidade para conduzir a dinâmica, incentivando os participantes última parte para a realização de um fórum de debates com toda a turma.
para o debate.
• Os pequenos grupos serão formados de acordo com as conveniências dos
• S iga o método (como técnica), mas não abdique da sua experiência e criati- participantes.
vidade.
• O número ideal do pequeno grupo é de, no máximo, cinco participantes.

2º passo – Preparando-se para o caso: • Opcionalmente, cada pequeno grupo deverá produzir um relatório do tra-
balho realizado.
• A técnica consiste em construir e trabalhar relacionamentos entre as diversas
situações do caso com os conceitos teóricos estudados. • Após a formação dos pequenos grupos, solicite que os grupos escolham um
relator da discussão.
• S ituações são encontradas em parágrafos, em uma frase ou, até, em um con-
junto frases, seqüenciais, retiradas do caso.
6º passo – A dinâmica em sala de aula:
interagindo com os grupos
3º passo – Preparando uma aula com o caso:
• Circule entre os grupos, estimulado a discussão e dirimindo dúvidas.
•D
 e posse do caso, identifique, com um marca-texto, todas as situações rela-
cionadas com os conceitos estudados na disciplina ou capacitação. • Ao término do tempo da discussão em grupo, dissolva os grupos e peça-os
que voltem a seus lugares originais para a segunda parte da aula.
•D
 isponibilize o caso para os participantes no início das aulas.
• Os relatórios produzidos pelos participantes devem ser recolhidos para aná-
lise do instrutor e futuros comentários, se assim desejar.
4º passo – Preparando os participantes para o caso:

• E xplique para os participantes toda a dinâmica a ser realizada. 7º passo – A dinâmica em sala de aula: organizando o debate

•O
 riente e explique aos participantes como deverão construir os relaciona- • Enfatize para toda a turma que um debate organizado é fundamental para
mentos entre os conceitos teóricos e as situações encontradas no caso. aprender com o caso.

• Dê exemplos simples de como você construiu alguns relacionamentos. • É nesse momento que você, como mediador, deverá permitir que os participan-
tes confrontem seus diferentes pontos de vista acerca do caso. Lembre-se que
• C obre dos participantes as tarefas que eles deverão realizar com o caso. deve-se evitar “achismos”; os pontos de vista devem ser fundamentados.

172 173
 8º passo – A dinâmica em sala de aula: conduzindo o debate
• Inicie os debates com perguntas que associem conceitos estudados com si-
tuações do caso.
•M
 otive os participantes ao debate, estimulando-os a comentar as opiniões
dos colegas.
•O
 debate tem por finalidade: a identificação de conceitos, a reconstrução de
conceitos, a identificação de novos conceitos, a análise e crítica dos fatos e
dos atores do caso, assim como as conseqüências das suas decisões.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARIANO, Sandra R. H. ; MAYER, Verônica Feder. Histórias de Sucesso. Guia
Passo a Passo. Metodologia para a produção de casos e práticas do Sebrae.
Brasília. Edição Sebrae, 2006.
VEIT, Mara Regina. Guia Passo a Passo - Metodologia para desenvolvimento
dos casos de sucesso do Sebrae. Edição Sebrae, 2003.
Sebrae MG. Disponível em: www.sebraemg.com.br/casosdesucesso. Acessado
em 20 nov. 2008 às 20:00.

9º passo – A dinâmica em sala de aula: postura pós-debate

• É normal que os participantes perguntem a sua opinião. Não as negue, mas

enfatize que necessariamente não há apenas esta solução para o caso.

•N
 ão se preocupe em encontrar respostas definitivas, e sim as fundamenta-
das nos conceitos estudados.

10º passo – Para ensinar e aprender

•O
 sucesso de uma aula com o estudo do caso depende fundamentalmente
de dois fatores:

• P reparação dos participantes/alunos;

• P reparação do instrutor/professor.

Comitê Gestor do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso

Sebrae Nacional

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176