13

Liderança

Objetivos
Ao completar o estudo deste capítulo, você
deverá estar preparado para explicar e exercitar
I'
as seguintes ideias:

• Liderança como processo de influência

interpessoal.
i
• Elementos do contexto dentro do qual
ocorre a liderança.
• Características pessoais associadas à li
I.
liderança.
• Conceito e os modelos de liderança
situacional.

Introdução
Liderança é palavra que tem conotação de
certa imponência, evocando personagens da
História, com qualidades sobrenaturais. No en-
tanto, as pessoas que têm liderança são comuns
em muitas situações, nas organizações e na vida
social. A capacidade de liderar é importante não

I.
i
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i.

1.!

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··.· ,',

282 Enfoque Comportamental

apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também

em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras,
"' professores e todos os tipos de administradores de organizações. Cada uma dessas figu-
ras tem objetivos próprios, cuja realização depende de outros. Em grande parte, é sua
lj
!li
capacidade de liderança que está em foco quando se avalia o sucesso ou fracasso dos
.i
outros, na realização desses objetivos.
Desempenhando papel tão importante nas organizações de todos os tipos, a lide-
rança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na administração. Este
capítulo apresenta uma resenha das principais ideias a respeito da liderança.

1 Liderança: de que se trata?

Há muitas definições desse complexo processo social que é a liderança. Por exemplo:

• Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante
no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que
nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes
de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance
de vê-los pessoalmente.

Outra definição:

• Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A

pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após
ano, em uma grande variedade de situações.

Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma

importante condição para a liderança: consentimento. Consentimento é diferente do tipo
de obediência produzido pela autoridade formal. Essa diferença será analisada em seguida.

1.1 Autoridade formal

A liderança é diferente da autoridade formal, que é uma das bases das organizações
e um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente, em uma organização formal contem-
porânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais.
Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar decisões e de
se fazer obedecido, durante um período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição
definida por algum critério de divisão do trabalho. O seguidor (funcionário) obedece
ao líder (gerente) porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais trans-
formam o ocupante do cargo em uma figura de autoridade, com poderes formais para

I ~ , i
., 11

I
I.
 Liderança 283

influenciar o comportamento alheio -seus subordinados ou governados. As normas

também definem os limites dentro dos quais esses poderes podem ser usados.
Autoridade formal é diferente de liderança, porque são diferentes as bases nas quais
se assenta a motivação dos seguidores. Chefes são diferentes de líderes- a base em que
se assenta a capacidade de influenciar é diferente de um para outro. São diferentes o
presidente de uma empresa e o dirigente sindical que mobiliza seus empregados em uma
manifestação ou greve contra essa mesma empresa. O primeiro tem poder formal (ou
autoridade formal) sobre seus funcionários, enquanto o segundo tem liderança informal,
ou simplesmente liderança, sobre os mesmos funcionários. A autoridade do primeiro
baseia-se em sua propriedade sobre a empresa, enquanto a liderança do segundo baseia-
-se no interesse dos funcionários em protestar contra essa mesma empresa. A Figura 13.1
resume as diferenças entre a autoridade formal e a liderança.
I:
li'
Figura 13.1 '
AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA
Diferenças entre
autoridade Fu.ndamenta-se em leis aceitas de comum Fundamenta-se na crença dos seguidores
formal e acordo, que criam figuras de autoridade a respeito das qualidades do líder e de seu
liderança. dotadas do poder de comando. interesse em segui-lo.

O seguidor obedece à lei incorporada na O seguidor obedece ao líder e à missão

figura de autoridade, não à pessoa que que ele representa.
ocupa o cargo.

A lei é o instrumento para possibilitar a O líder é o instrumento para resolver

convivência social. problemas da comunidade. , I i
i'
i

A autoridade formal é limitada no A liderança é limitada ao grupo que

l I

I'
tempo e no espaço geográfico, social acredita no líder ou precisa dele. Os limites
ou organizacional. Os limites definem a da liderança definem a área de influência
jurisdição da autoridade. do líder.

A autoridade formal é temporária para a A liderança tem a duração da utilidade do

pessoa que desempenha o papel de figura líder para o grupo de seguidores.
de autoridade.

A autoridade formal inclui o poder de Os líderes têm o poder representado pela

forçar a obediência das regras aceitas para massa que os segue.
a convivência .
.

A autoridade formal é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores.

Não é qualidade pessoal singular.

! i

Autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal (a "figura de autoridade") pode não
ter liderança informal sobre seus colaboradores ou jurisdicionados e nem precisar dela.
É o caso dos agentes da lei que exercem poder de polícia. Da mesma forma, a pessoa
que exerce liderança informal sobre um grupo pode não ocupar um cargo com autori-
dade formal correspondente e nem precisar dele. Isto acontece, por exemplo, em grupos
 284 Enfoque Comportamental

sociais organizados, que precisam de líderes n;:tas não de chefes: grupos de voluntários,
associações, condomínios.

II 1.2 Consentimento
('I
A ideia de seguidores de um líder pressupõe consentimento. Um elemento importante
em qualquer definição de liderança é o consentimento dos liderados. Só há liderança
quando os liderados seguem o líder espontaneamente. O consentimento pode depender da
crença na validade da missão que o líder propõe ou no desejo de receber uma recompensa
prometida pelo líder. A ideia do consentimento exclui a coerção como base da liderança.
No entanto, certos grupos baseiam-se na aceitação de um líder que é pessoalmente auto-
ritário ou personifica valores autoritários. Além disso, é difícil dizer se o consentimento
é produto das convicções dos liderados ou das habilidades de persuasão do líder.
ümsentimento, por sua vez, pressupõe identidade de interesses. A liderança ocorre
quando há identidade entre a proposta do líder e a recompensa esperada pelo grupo,
ou o problema que o grupo precisa resolver. Essa identidade cria no grupo a disposição
(ou motivação) para fazer o que o líder propõe.
Os seguidores consentem em seguir o líder porque enxergam nele a possibilidade
de resolver um problema que os afeta. Quanto mais pessoas consentem em seguir o
líder, maior é sua área de influência. A grandeza do líder mede-se mais pelo número
de pessoas a quem sua mensagem influencia, e pela forma como ele apresenta essa
mensagem, do que propriamente pelo conteúdo intrínseco da mensagem, que depende
de sintonia com as necessidades e aspirações dos liderados. Isso torna a liderança um
fenômeno localizado no tempo e no espaço. O líder que é venerado em uma localidade
pode ser (e frequentemente é) detestado em outra. A liderança também pode desapa-
recer quando desaparecem as circunstâncias que a sustentam ou justificam. Assim, há
líderes que "perdem a liderança" porque seu tempo passou. Na História, há muitos casos
de liderança que se desvanece. Um exemplo interessante é o de Winston Churchill, que
conduziu a Inglaterra durante a Segunda Guerra Mundial e perdeu as eleições quando
o conflito terminou.
Com base na relação entre líder e liderados, três tipos diferentes de liderança podem
ser identificados:

1. Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande ideia, de

juntar uma multidão suficientemente grande para concretizá-la e de pressionar
a multidão para que, de fato, a concretize.
2. Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principalmente em tomar claros
e explícitos os sentimentos e pensamentos que se encontram na multidão de
forma obscura e confusa.
3. Os líderes que representam as multidões limitam-se a exprimir apenas a opinião
coletiva, de forma já conhecida e definida.
 Liderança 285

2 Contexto da liderança
Muitas definições de liderança parecem pressupor pessoas dotadas de virtudes ex-
traordinárias, que foram grandes condutores de pessoas, em situações também extraor-
dinárias. De fato, a liderança muitas vezes parece ser definida como uma virtude ou
qualidade singular e inata, que torna algumas pessoas diferentes, porque têm a solução
mágica para influenciar outras. Líder é sinônimo de grande homem (ou grande pessoa).
Certos candidatos a líder procuram projetar essa imagem por meio da propaganda ou
da manipulação do comportamento de seus seguidores potenciais ou reais.
No entanto, a liderança não pode ser vista apenas como habilidade pessoal, que torna
algumas pessoas mais aptas a influenciar outras. ÀB vezes, é o contrário que ocorre. Um
grupo necessita de um líder e escolhe alguém para desempenhar o papel. Em outros ca-
sos, o líder parece ser uma figura temporariamente eficaz, cujo sucesso depende apenas
da existência de uma missão. Completada a missão, o líder torna-se desnecessário e é
dispensado pelo ,grupo.
Não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como pro-
cesso interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão
presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de
quatro variáveis ou elementos: (1) as características do líder, (2) as características
dos liderados, (3) as características da missão ou tarefa a ser realizada e (4) a con-
juntura social, econômica e política. Esta concepção da liderança está retratada na
Figura 13.2.
Em seguida, esses quatro elementos serão analisados sucintamente. Todos serão
retomados em profundidade nas partes seguintes deste capítulo.

Figura 13.2
Quatro CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS
componentes PESSOAIS DOS PESSOAIS DO
do contexto da LIDERADOS LÍDER
liderança.

\
Motivções, \ Motivações,
necessidades, competências
competências estilo

------------------------------~~LIDERANÇA
Cultura

I
Conteúdo mora/,
calculista ou organizacional
alienatário e social

CARACTERÍSTICAS CONTEXTO
DA TAREFA OU ORGANIZACIONAL
MISSÃO E SOCIAL DA
LIDERANÇA

I~
r' I
I'
I
 286 Enfoque Comportamental

2.1 Características pessoais do líder

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I ;,. A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa
!I I:
i
precisa desempenhar quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Indepen-
'i
dentemente de suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de liderança,
em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos: treinadores de
equipes esportivas, professores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro
e cinema e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas têm metas para realizar com
a colaboração de grupos. A liderança é um dos papéis que devem desempenhar para
atingir suas metas, entre os outros papéis que definem os gerentes.
No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou sentem-se mais
confortáveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o
papel de liderança, ou ter alguma espécie de poder, como explica a teoria de McClelland,
no Capítulo 12. As características individuais importantes para o entendimento dessas
diferenças são as habilidades e a motivação. Algumas pessoas têm mais habilidade que
outras no papel de líder e algumas são mais motivadas que outras para desempenhá-lo.
Pode ser que as duas características sejam interdependentes: as pessoas mais motivadas,
provavelmente, são também as mais hábeis.
Outro elemento importante no comportamento do líder é a maneira como se rela-
ciona com sua equipe. Uma parte importante dos estudos sobre a liderança focaliza essa
questão. À frente, neste mesmo capítulo, essa questão será retomada.

2.2 Características pessoais dos liderados

il
I

i Segundo Petracca, líder e liderados encontram-se em uma relação de influência re-

cíproca. Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança. Sem liderados, não
I
. '' há liderança, nem missão. O mesmo autor apresenta uma definição de líder em que as
motivações dos liderados estão evidentes nessa relação de mútua dependência:
~I :
'
• Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder que tem
condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter
estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na corres-
pondência com as expectativas do grupo.

Em seguida, este capítulo analisa as motivações dos liderados.

I . .,'
I,,' 1 Motivações

Os processos sociais e comportamentais da motivação e da liderança estão interliga-

dos. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa
ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse realizá-la. Os seguidores podem
concordar, desde que a realização da tarefa também seja de seu interesse. O líder precisa
dos liderados para realizar metas e vice-versa.
 Liderança 287

A ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados permite afirmar

que toda liderança é transacional - sempre há um processo de troca entre o líder e os
liderados. A existência da troca é invariável; o que muda, de uma situação para outra,
é o conteúdo da troca, que depende da natureza da tarefa.
Distinguem-se pelo menos dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que há dois
tipos de motivações (ou de trocas):

• Seguidores ou liderados.fiéis, que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca que

o líder transmite, pela missão que propõe, por sua imagem, pela instituição que
representa ou por outros fatores de natureza simbólica, emocional ou moral. Ca-
rismática é o adjetivo que caracteriza a liderança associada ao liderado do tipo fiel. i:
• Seguidores ou liderados mercenários, para os quais o líder representa o meca-
nismo para a obtenção de recompensas psicológicas ou materiais (ou ambas).
Fazendo referência aos conceitos do Capítulo 5, líder e liderado obedecem a
um contrato psicológico do tipo calculista. Transacional é o adjetivo que define
a liderança associada ao liderado do tipo mercenário.

A ligação entre os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um '":,,I'
'
instrumento do grupo. O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo ,['
social da liderança e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se I•'
'i'
candidatar a posições de liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas I
I
com os problemas e interesses do grupo potencial de seguidores. ,,
··i ,,
'I
r

2 Competências dos liderados

Outro aspecto a ser analisado no processo de liderança são as competências dos li-
derados. Quem precisa de líder? Muitos estudos e proposições teóricas sobre a liderança I
baseiam-se na premissa de que a competência dos liderados é uma variável determinante
da liderança. A competência dos liderados varia de forma proporcionalmente inversa à
liderança. Mais competência dos seguidores, menos necessidade de intervenção do líder.
Menos competência dos seguidores, mais necessário se torna o líder.
Tão importante é a competência como determinante do processo de liderança que
há uma teoria da substituição da liderança. Essa teoria diz, nada menos, que os líderes
são desnecessários, desde que as pessoas saibam cuidar de si próprias e que as condições
sejam apropriadas. A competência e a organização podem substituir a liderança, como
ocorre em certas equipes esportivas (Figura 13.3). O desempenho do grupo durante o
jogo, no final das contas, depende apenas do próprio grupo.

2.3 Características da tarefa, ou missão

O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. Sem esse
componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade. Apenas com um plano,
objetivo ou ideia, que atraia seguidores, o líder potencial torna-se líder real.
 288 Enfoque Comportamental

Figura 13.3
Competência
e organização
podem
substituir a
liderança. O
líder pode criar
essas condições
e tornar~se

dispei!Sável.

As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas em dois tipos: moral
e calculista.

1 Missão moral

A missão que apresenta um desafio ou problema para o grupo resolver tem conteúdo
moral. O líder que lança o desafio apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos,
aptidões e habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados. Líderes que
desejam enfatizar o conteúdo moral de sua tarefa, em qualquer contexto, usam palavras
como missão, visão, compromisso e comprometimento. A recompensa que o liderado recebe
é nada mais do que a realização da missão (ou a tentativa de realizá-la). Lembrando o
Capítulo 5, Amitai Etzioni dá o nome de contrato psicológico do tipo moral ou compro-
metimento a esse comportamento dos seguidores. Seguidores que exemplificam esse
tipo de comportamento são: missionários, adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a
atividades em que encontram recompensas psicológicas intrínsecas.
O envolvimento moral está associado com o poder que Etzioni chama de normativo
e com a liderança carismática. A obediência dos seguidores é fruto da crença ou fé na
norma, pessoa ou ordenação e não da expectativa de alguma recompensa ou receio de
alguma punição.
É possível que a disposição dos seguidores para se deixar influenciar dependa muito
mais do tipo de missão do que das qualidades do líder. A liderança, nesse caso, não é um
atributo do líder, mas da própria missão.

2 Missão calculista

O líder que promete uma recompensa (que pode ser psicológica ou material) em troca
da obediência dos seguidores é transacional. O líder transacional estabelece metas e oferece
'•:
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li
liI
:!
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 Liderança 289

incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto Q funcionário, em uma relação transa-
dona], enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas.
A troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a missão moral.
A relação governada por trocas entre contribuições e recompensas chama-se, segun-
do Etzioni, contrato psicológico do tipo calculista. Quando há um contrato deste tipo
entre uma pessoa e uma organização, ou entre duas pessoas, predomina entre os dois
lados alguma espécie de interesse recíproco. Pessoas que trabalham em regime diarista
e prestadores de serviços sob encomenda, e as pessoas que os contratam, de forma ge-
ral, exemplificam o contrato calculista, regido por uma relação de compra e venda. O ,I

contrato calculista ocorre mais frequentemente associado ao poder da remuneração ou

à manipulação de recompensas. A obediência é conseguida por meio da expectativa ou
oferecimento de recompensas, ou troca de recompensa pelo comportamento, e não pela
força ou pelo comprometimento.
Muitos dos incentivos oferecidos pelas organizações, especialmente prêmios por
desempenho, baseiam-se em uma combinação de contratos psicológicos morais e cal-
culistas. As pessoas são convidadas a comprometer-se com a realização de resultados,
recebendo prêmios e incentivos em troca de seu esforço.

2.4 Contexto organizacional e social

A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais I
dentro dos quais ocorre o processo de liderança. A importância que tem a liderança, em i:
li
contraste com a autoridade formal ou a organização formal, por exemplo, é um fator i]
cultural. Em certas culturas, a liderança tem mais importância que a autoridade formal.
Em outras, acontece o contrário. A posição permanente do líder é um fator organiza-
cional. Em uma organização, por exemplo, o gerente de um projeto estratégico precisa
ocupar o cargo de diretor. Um gerente intermediário teria dificuldades para ser aceito.

3 A pessoa do líder
O estudo da figura humana do líder tenta entender quais comportamentos, traços
de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são determinan-
tes de seu desempenho eficaz. Nesta parte do Capítulo 13, serão analisados os traços
de personalidade, as motivações e as habilidades do líder. Pense em uma pessoa, como
essa, que represente um líder para você, a fim de fazer a ligação entre os conceitos e a I
realidade prática da liderança.
I

3.1 Traços de personalidade

Uma das formas de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos
líderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes críticos (situações
em que alguém desempenhou um papel de liderança).
 290 Enfoque Comportamental

AB conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum valor de previsão. Sabe-se
que os líderes têm determinados traços de personalidade. No entanto, as pessoas que
têm os mesmos traços não são nem se tornam, necessariamente, líderes. Além disso,
.I até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de traços de personalidade comum
a todos os líderes. Alguns são bem-humorados, outros são rabugentos. Alguns são taci-
turnos, outros extrovertidos. Por fim, não se conseguiu demonstrar que os líderes têm
traços de personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar desses problemas, o
estudo dos traços de personalidade mostra conclusões importantes. Alguns dos traços
de personalidade mais característicos dos líderes são a iniciativa nas relações pessoais e
o senso de identidade pessoal.

3.2 Motivações do líder

Outra forma de estudar a liderança focaliza as motivações dos líderes. Algumas
pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar.
David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder (o interesse em perseguir,
ocupar e exercitar posições de poder). A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade
realiza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o comporta-
mento alheio: conseguir adeptos, candidatar-se a algum cargo eletivo, fazer propostas
a um grupo, aproximar-se da estrutura existente de poder ou matricular-se em uma
academia militar.
Segundo McClelland, pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas manei-
ras (controle de recursos, informação e pessoas). Além disso, a necessidade de poder
desconsidera a recompensa material - o que importa é o que a pessoa consegue fazer
com o poder.
A necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na primeira manifestação,
a pessoa busca a satisfação pessoal através da influência sobre o comportamento alheio.
A pessoa que tem esta motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a
inspiração de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocêntrica, e satisfa-
zer sua ansiedade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados. Uma variante deste
comportamento é o das pessoas que usam a organização em benefício próprio.
Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca
a satisfação de metas coletivas. Os líderes deste tipo não procuram a submissão alheia,
mas antes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo.

3.3 Habilidades
Outra linha de pesquisa focaliza a liderança como habilidade que pode ser desenvol-
vida. Um dos autores mais conhecidos dessa linha é Mintzberg, que enxerga a liderança
não como habilidade singular, mas como complexo de tarefa e habilidades.
Habilidades podem ser desenvolvidas a partir das aptidões. O estudo das habilida-
des torna a liderança uma competência acessível por meio da educação, treinamento
i'
'
 Liderança 291

e experiência. Partidos políticos, sindicatos, movimentos sociais, centros acadêmicos e

todos os tipos de agremiações podem ser considerados escolas de desenvolvimento das
habilidades de liderança.
As habilidades relacionadas com a comunicação demonstram que certas característi-
cas dos líderes podem ser e são desenvolvidas. A comunicação é o alicerce da liderança,
uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensa-
gem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isto não significa apenas
habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar ideias
em mensagens convincentes.

4 Estilos de liderança
O uso da autoridade é um tipo específico de habilidade. A habilidade no uso da
autoridade é outro foco importante no estudo da liderança. Os termos autocracia e de-
mocracia, transpostos do terreno da política para o da administração, são empregados
para definir duas formas (ou estilos) de usar a autoridade, tanto a autoridade formal,
quanto a autoridade produzida pelo consentimento dos liderados.
O estilo pode ser autocrático ou democrático, dependendo de o líder centralizar ou
compartilhar a autoridade com seus liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a
Antiguidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a demago-
gia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da
autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito não mudou. A Figura 13.4 sintetiza esses
conceitos.

Figura 13.4
Quatro estilos .

de liderança TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA

estudados desde
Abuso de Centralização Divisão dos · Busca da
a Antiguidade.
autoridade; de poder de poderes de popularidade
excesso de decisão no decisão entre com os
poder. chefe. chefe e grupo. liderados.

!i

1 Autocracia

Quanto mais concentrado o poder de decisão no líder, mais autocrático é seu compor-
tamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas
da gerência, como as decisões que independem de participação ou aceitação. O estilo
autocrático pode degenerar e tornar-se patológico, transformando-se no autoritarismo.
Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violências contra os liderados, são
exemplos de comportamentos autoritários.
lll'j
!J!i.

292 Enfoque Comportamental

2 Democracia

Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais demo-
crático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem alguma
espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da
autoridade por parte do dirigente.
Pesquisadores e praticantes da administração há muito vêm fazendo perguntas como
as seguintes, a respeito dos estilos de liderança:

• Há estilos melhores ou mais eficazes que outros?

• Que critérios devem orientar a análise e escolha dos modelos ou estilos de
liderança?

Apesar de continuar sem uma resposta definitiva, essa questão deu origem a inúmeras
tentativas de explicar as categorias básicas de estilos de liderança e de indicar formas
de utilizá-los corretamente.
Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca dois comporta-
mentos - autocracia e democracia - como pontos opostos de uma escala. Tannenbaum
e Schmidt são dois autores que desenvolveram a ideia de uma "régua" dos estilos de
liderança, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe
se combinam. Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado
diminui, e vice-versa (Figura 13.5).

Figura 13.5
Liderança orientada Liderança orientada
Modelo de
para o chefe para os subordinados
liderança de
Tannenbaum e
Uso da autoridade
Schmidt.
pelo gerente
Área de Iiberdade dos
subordinados

D D D D D D D
O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerenteO gerente
decide e "vende" a apresenta apresenta apresenta define permite
comunica decisão ideias e uma o limites, que a
a decisão promove decisão problema, equipe
dentro dos
debates possível, pede quais o trabalhe
sujeita a sugestões grupo sozinha
mudança e toma a decide dentro dos
decisão limites
_____./
~
Amplitude do comportamento
 Liderança 293

À medida que o estudo da liderança evoluiu, os dois comportamentos passaram a

ser caracterizados de forma diferente da tradicional. Criaram-se outros nomes (lideran-
ça orientada para a tarefa e liderança orientada para as pessoas) para designar os dois
estilos básicos (Figura 13.6). Cada estilo engloba diferentes comportamentos que podem
ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situação.

Figura 13.6 - -
ESIILO ORIENTADO PARA AS PESSOAS ESTILO ORIENTADO PARA A TAREFA
Do L' estilos
(DEMOCRÁTICO) (AUTOCRÁTICO)
bdsicos de
liderança.
• Estilo pessoas • Estilo tarefa

• Liderança orientada para as pessoas • Liderança orientada para a tarefa

• Liderança orientada para as relações • Liderança orientada para a produção,

humanas para a produtividade ou eficiência '
'
• Liderança orientada para a consideração • Liderança orientada para o planejamento
ou para o grupo e a organização

4.1 Liderança orientada para a tarefa

A liderança orientada para a tarefa compreende os comportamentos classificados
dentro do modelo autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para
a tarefa tem muito mais preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa. O
I
líder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes comportamentos: '

'·
'
! :'

• Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de

prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos.
• Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência ou o
desempenho passado.
• Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas I
específicas. I'

Outros comportamentos do líder orientado para a tarefa podem ser classificados

como: autocrático, diretivo e socialmente distante. Os comportamentos orientados para
a tarefa incluem igualmente a utilização desmesurada da autoridade, que se designa
como tirania ou ditadura.

4.2 Liderança orientada para pessoas

A liderança orientada para as pessoas compreende os comportamentos classificados
dentro do modelo democrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para
294 Enfoque Comportamental

as pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que
as pessoas sintam-se confortáveis. O líder orientado para pessoas tende a apresentar os
seguintes comportamentos:

• Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o

desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
• Ouve e presta atenção.
• É amigável.
• Apoia os funcionários.

Outros comportamentos do líder orientado para pessoas podem ser classificados

como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com o funcionário. A orientação
para as pessoas, quando levada ao extremo, permite classificar o líder como permissivo
ou omisso.

4.3 Liderança bidimensional

A liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para as pessoas, a prin-
cípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes, assim como
se pensava a respeito da autocracia e democracia, como ideias em conflito. Porém, à
medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas
não são polos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Essa é a
visão bimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em
seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. Essa ideia, mostrada na Figura
13. 7, proporcionou grande avanço para o estudo da liderança.

4.4 Eficácia do líder

A eficácia do estilo de liderança depende de seu efeito sobre o desempenho da tarefa
e a satisfação do influenciado, seja ele indivíduo ou grupo. Se o influenciado mostrar-se
satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo é eficaz. No
começo, as experiências revelaram que o modelo democrático era o favorito tanto na
dimensão da satisfação quanto na dimensão do desempenho da tarefa. Essas experiências,
realizadas com grupos de crianças na época da Segunda Guerra Mundial, nos Estados
Unidos, reforçaram a convicção de que o modelo democrático era superior ao autocrá-
tico. Essa constatação teve grande impacto, uma vez que a guerra tinha a conotação de
conflito entre duas ideologias, autocracia e democracia. No entanto, também se observou
que, se o líder autocrático tentava "suavizar" seu estilo, podia tornar-se permissivo, e isso
igualmente não era bom. A permissividade provoca confusão que dificulta o desempenho,
terminando por gerar insatisfação.
r Liderança 295

Figura 13.7
Democracia e
autocracia não D
são dois estilos E
mutuamente M
exclusivos, mas o
comportamentos c
que se R
combinam. A
c Orientação
DEMOCRACIA para TAREFA
I
A

I___ AUTOCRACIA

Por isso, a simplicidade do modelo autocrático-democrático deu lugar à complexidade.

O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social complexo, que abrange
i
múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quanto dos liderados, entre ou- •i!
,,
tros fatores. Além disso, o líder pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa
quanto na dimensão das pessoas. Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam
satisfação e desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas dimensões,
produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho, como mostra a Figura 13.8.

Figura 13.8
Eficácia e
ineficácia estão ______E_sT_IL_o__TA_R_E_F_A____~I
Lc= j ESTILO PESSOAS -~
associadas aos
<fl
dois modelos • De forma geral, o estilo tarefa • De forma geral, o estilo
básicos de ~ tem efeito positivo sobre o pessoas tem impacto positivo
z
liderança. u.J<f) desempenho da tarefa. sobre a satisfação das pessoas.
~u.J
<(N
r-< • Dirigir a tarefa e manter • Reforçar o espírito de equipe é
t>'':d
0"-
o._"-' distanciamento social são um comportamento específico
~ comportamentos associados associado à eficácia do líder.
o à eficácia do líder. 'i
u
---
<fl

~
Z<fl
u.J u.J
• O comportamento autocrítico, • A permissividade ou
~~ que restringe a autonomia do demagogia diminui a
;:ôu
t>'Ü: subordinado, resulta na satisfação e a produtividade.
ow
o._Z ineficácia do líder.
~-
0
u
296 Enfoque Comportamental

A visão bidimensional da liderança p~rmitiu oferecer uma explicação para conciliar

a eficácia do líder com as duas orientações. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisado-
res da liderança, desenvolveram a ideia da grade gerencial (managerial grid), retratada
na Figura 13.9. De acordo com esse modelo explicativo da liderança, o líder pode dar
muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as
pessoas. A grade, desse modo, baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo
valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades principais:

Figura 13.9
Grade gerencial :;;::"" 1,9 9,9
~

de Blake e 9 Administração do tipo "clube de campo": Administração do tipo "gerência de equipes":

Mouton: uma cuidadosa atenção às necessidades o trabalho é realizado por pessoas compro-
combinação de de relacionamento das pessoas produz metidas; a interdependência que resulta do
doi' estilos de 8 uma atmosfera amigável e·um ritmo de sentido de 1'mesmo barco'1 produz um.
trabalho confortável. ambiente de relacionamento de confiança
liderança.
e respeito.
7

~
6
o
~
~
'" 5,5
Q)
0.. Administração do tipo 11 funcionário":
~
5 o desempenho adequado da organização é
'c"
Q) alcançado por meio do eqt,~ilíbrio entre a
~

~ necessidade de trabalho e a manutenção

"'
<u.J 4 do moral das pessoas em nfvel satisfatório.

3
1'1 9,1
Administração precária: Autoridade e obediência:
2
a permanência como membro da a eficiência das operações é produto de um
organização requer um mfnimo de esforço sistema de trabalho no qual a interferência
para fazer o serviço. do elemento humano·é mfnima.

2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa ~nfase na produção-------~ Alta

• Líder-tarefa, orientado para a produção (9,1).

• Líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9).
• Líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1),
• Líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9).
• Líder "meio-termo", medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).
 Liderança 297

De acordo com Blake e Mouton, melhor é o estilo qu(lnto mais se aproximar da possi-
I,
bilidade "9-9", ou quanto mais o comportamento do líder for o de um gerente de equipe.
Depois de alcançar grande repercussão, o modelo de Blake e Mouton foi criticado por ,•
li,,
causa de sua proposta de um comportamento que funcionaria bem em qualquer situação.
Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam
os críticos. A ideia de que a eficácia do estilo é condicionada pela situação resultou no
desenvolvimento de diversas teorias da liderança situacional.

5 Liderança situadonal
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar à situação - é a essência das teorias da
liderança situacional. Porém, nenhuma das teorias da liderança situacional consegue dar
explicação definitiva para a questão da eficácia do líder. Todas as ideias a esse respeito
têm seus defensores e críticos. Em seguida, serão analisadas as principais hipóteses a
respeito da liderança situacional, apontando seus pontos fortes e suas fragilidades.
O principal problema que a teoria da liderança situacional procura resolver é des-
cobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. Para isso, é preciso resolver outro problema:
como avaliar a situação?

5.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt

Tannenbaum e Schmidt propõem três critérios para avaliar a situação:

(1) O próprio gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada principal-

mente por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa
que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos
comportamentos democráticos.
(2) Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a
eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deveria
proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários
quando estes apresentassem as seguintes características, entre outras: capacidade
de identificar os objetivos da organização, desejo de assumir responsabilidade e
tomar decisões, experiência para resolver o problema eficientemente, expectativa
de participar e intensa necessidade de independência.
(3) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa
e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcio-
nam com maior ou menor eficácia. Uma organização cuja alta direção tenha
uma cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem
os estilos orientados para a tarefa.
298 Enfoque Comportamental

5.2 Modelo de Fiedler

Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas
em termos de três características. Essas três características permitem avaliar o "grau de
favorabilidade" da situação para o líder.

1. As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe).

Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação
é favorável. Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o líder.
2. O grau de estruturação da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau
de organização e certeza, são favoráveis para o líder. Tarefas imprevisíveis e
desorganizadas são desfavoráveis para o líder.
3. O poder da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante
da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, é porque sua posição
tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação é desfavorável.

Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situações em inúmeras

organizações, por meio de questionários que medem o estilo do líder e as características
da situação, chegaram às seguintes conclusões:

• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favo-
ráveis ou muito desfavoráveis para o líder.
• A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade
intermediária.

O modelo de Fiedler teve o mérito de iniciar o debate sobre a ideia de liderança

situacional, mas suas proposições são muito questionadas por outros pesquisadores. As
críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionários de medir o estilo do
líder avaliam atitudes e não comportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que
está sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras características
da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência do líder,
são negligenciadas. Porém, manteve-se do modelo de Fiedler a ideia de que o líder deve
flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Esta ideia foi decisiva no
desenvolvimento subsequente dos estudos sobre a liderança.

5.3 Modelo de Hersey-Blanchard

Uma das críticas ao modelo de Fiedler é o fato de desconsiderar o seguidor. Este ponto
que falta em sua teoria é o aspecto focalizado em uma outra proposição, feita por Hersey
e Blanchard. Para estes autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de
grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da
situação que qualquer líder enfrenta. Para Hersey e Blanchard, a maturidade deve ser
analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não
 Liderança 299

é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma
diferente.
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo
líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade
deve ser gerenciada por meio do uso "forte" da autoridade, com pouca ênfase no relacio-
namento. Segundo Hersey e Blanchard, esta ideia principal divide-se em quatro estilos
ou formas de liderança, conforme mostra a Figura 13.10:

Figura 13.10
Modelo de
liderança
Estilo do líder
situacional
de Herseye
Blanchard.
r
o
-o o Muito. relacionamento, •r&' Mui ta tarefa,
"'-
-ai c(!) pouca tarefa ~
·$:
muito relacionamento
·g ~ & E3
o c o.."'
·c .Qu
(!)
E.!;!
-e"' i'!o
o"-~
"' E4 E1
E "'
o "-
u

1 Pouco relacionamento,
pouca tarefa
Muita tarefa,
pouco relacionamento
8=>
o
0..

Comportamento orientado
Pouco «----- ---~ Muito
para a tarefa
.I
I

Alto Moderado Baixo

.I
.11
+-
M4 M3 M2 M1

Maduro ---- Imaturo

Maturidade dos subordinados
·'
!

,i:

• E1: Comando. Este estilo, adequado a pessoas com baixo nível de maturidade,
prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase
no relacionamento. Um comportamento específico neste caso é dar ordens e
reduzir o apoio emocional.
1
'
' .1''
,,
'
300 Enfoque Comportamental

• E2: Venda. Este estilo compreend,e alto nível de comportamentos orientados

simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com
elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou co-
nhecimento. Assim, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o
apoio emocional que reforça o entusiasmo.
• E3: Participação. Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento,
com pouca ênfase na tarefa, e ajusta-se com grande competência, mas pouco
interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança
ou motivação.
• E4: Delegação. Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto
ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para
assumir responsabilidades - competência e motivação.

Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da compe-

tência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconheci-
mento de que a maturidade é dinâmica. Um problema desta proposição está na ideia de
que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o "uso forte" da autoridade. É possível
que pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não cheguem
a se desenvolver. Outras críticas ao modelo de Hersey e Blanchard são as seguintes:

• Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das pessoas.

; • A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente simples.
I' i
• As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como lidar com os diferentes
I: '!I .1,...
i ' níveis de maturidade não têm amparo metodológico.
~~I
111 !,1 • O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente
di li' validade.
r,I,IJ.
l.i: li

., .. ,1 Esses pontos resumem grande parte das críticas que sofrem todas as teorias da lide-
I'',
I''' rança. Em essência, todas as teorias recebem críticas quando tentam estabelecer receitas,
1::' !1:11
I' ;::;:
e são elogiadas quando propõem princípios, como o próprio princípio da liderança situ-
(I' acional, ou o princípio de que a liderança deve ser flexível, ajustada à situação.
'1·:
,,h:I·
il
:,:li 6 Liderança carismática e liderança transacional
:':·H'
1:::1
1: ',1

i·!;!'· Todos os modelos de liderança estudados até este ponto baseiam-se no comporta-
"'i' mento do líder em relação aos liderados. São modelos que dependem da ideia de que a
autoridade pode ser mais orientada para a equipe de colaboradores (democracia) ou mais
'1, orientada para o próprio líder e para a execução da tarefa (autocracia). Os outros modelos
':
de liderança, mencionados no início deste capítulo, baseiam-se no tipo de recompensa que
··: l:
! :!'' o líder oferece aos seguidores. São modelos que analisam o estilo motivacional do líder.
!i''
i li,
I I

!·
li;
 li·'i I
1
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l
Liderança 301 !il
1:;1,
:',,1:.
Na passagem para o século XXI, o estudo da liderança focaliza o estilo motivacional, :1!!
!.
identificando dois tipos de líder: o carismático e o transacional. A Figura 13.11 apresenta
uma síntese dos dois tipos.

Figura 13.11
Uma síntese das
características
da liderança Lfder inspirador Líder negociador
carismática e
da liderança Lfder transformador Liderança baseada na promessa de recompensas ' i

transacional.
Lfder revolucionário Liderança manipulativa

Agente de mudanças

Lfder renovador

·I:
1:
6.1 Liderança carismática li

Carisma significa dom divino, que causa forte impressão nos seguidores. Normal-
mente, sugere santos, heróis e personagens extraordinários. Entretanto, as características
pessoais associadas à ideia de carisma são muito humanas e relativamente bem distribuí-
das, a ponto de o estudo da liderança carismática ser um ramo importante do enfoque
comportamental na atualidade. Outras designações do líder carismático são:

• Líder inspirador (inspirationalleader).

• Líder transformador (transformational ou transforming leader).
• Líder revolucionário.
• Agente de mudanças.

Segundo Massie, ,,ll:i

I
qualquer que seja o qualificativo, o líder desse tipo é alguém que leva os seguidores a I
transcenderem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para a concretização
iI,
i;·.
da missão, meta ou causa. Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os
líderes carismáticos devem dar especial atenção para as necessidades de desenvolvimento
de seus seguidores. No final das contas, os líderes carismáticos afetam profundamente seus
seguidores porque os encorajam e inspiram, para que eles vejam os problemas de maneira
diferente, deem o máximo de si e apresentem novas ideias.

Para David Lohman, a liderança transformadora consiste em estabelecer valores e pa-

drões e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das metas. O líder trans-
formador é capaz de incentivar os seguidores a superar seu desempenho passado e seu
 302 Enfoque Comportamental

interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relação aos objetivos.

Segundo Ronald Deluga,

carisma é a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma

apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a
condição mais importante, mas não a única, para que surja um líder transformador.

6.2 Liderança transacional

O líder transformador, ou carismático, contrapõe-se a outro tipo de líder, que emer-
ge dos estudos contemporâneos sobre a liderança: o líder transacional. O líder transa-
dona! é aquele que apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias, dos
seguidores. Ele promete recompensas ou ameaças para conseguir que os seguidores (ou
subordinados) trabalhem para realizar as metas.
O líder que oferece recompensas materiais é chamado líder transacional. Algumas
recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer, no campo da administração
de projetos, são as seguintes:

o Promoções.
o Aumentos salariais.
o Autonomia e liberalidade no uso do tempo.
o Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para
outros projetos e dispensas.

Certas organizações dependem do que Amitai Etzioni chamou de poder manipula-

tivo. O poder manipulativo baseia-se na promessa e concessão de recompensas como
I forma de induzir as pessoas a comportar-se da maneira que a administração espera ou
pretende. A equipe ou pessoa que espera recompensas para fazer o que a administração
pretende comporta-se de maneira calculista. Etzioni diz que as empresas são o protótipo
das organizações manipulativas. É provável que o contrato psicológico calculista seja um
'I ingrediente importante em certos tipos de projetos realizados em empresas. Ainda no
campo das hipóteses, a importância das recompensas materiais pode ser proporcional-
mente inversa à importância das recompensas psicológicas e morais.
Nenhum gerente pode supor que apenas as recompensas psicológicas funcionem,
I especialmente o reconhecimento, se não houver alguma parcela de recompensas mate-
'
riais. Provavelmente, as duas espécies de recompensas são importantes para todos os
tipos de pessoas. Todo gerente deve ser capaz de equilibrá-las.
Em certas situações, a recompensa psicológica pode ser mais eficaz; em outras, a
recompensa material funciona melhor. Os dois tipos de recompensas funcionam porque
produzem efeitos sobre a motivação da equipe e das pessoas que a integram.
 Liderança 303

Estudo de caso: A escola de administração dos Marines 1

Os marines, homens e mulheres do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos
(United States Marine Corps), consideram-se uma organização militar singular. Alguns
estudos sobre os marines concluem que o mundo dos negócios tem muito a aprender
com eles. Muitos executivos americanos, que foram marines, confirmam essa crença.
Liderança e persuasão, em lugar de chefia autocrática, estão entre seus principais valores.
Os marines delegam autoridade de decisão aos níveis inferiores, e, ao mesmo tempo,
preservam uma estrutura organizacional simples, para que todos consigam administrar I

suas tarefas. Há seis níveis hierárquicos entre o soldado de infantaria e o coronel que co-
!!
manda um regimento. No entanto, quando a ação começa, a hierarquia entra em colapso, .i
para ser substituída por um sistema situacional. Em todos os níveis, os marines podem
tomar decisões sem consultar a cadeia de comando. Até mesmo os soldados sabem que
devem tomar a iniciativa necessária para completar uma missão.
Para poder delegar decisões críticas de combate aos níveis inferiores, os marines dão
muita atenção às habilidades das pessoas que recebem essa responsabilidade. Seleção
e treinamento estão entre as prioridades mais altas. A melhor oportunidade de carreira
para um oficial- o posto mais dificil de conseguir, e que, certamente, poderá levá-lo ao
topo - é selecionar e treinar novos marines.
A primeira experiência de um candidato a oficial dos marines (a menos que seja
oficial da Marinha americana) é a Escola de Candidatos a Oficial (OCS, Officer Candidate
School). "Escola" é eufemismo, já que a OCS não ensina nada a suas "vítimas". Seu papel
é fazer passar pela peneira aqueles que não têm o estofo certo. Basicamente, a escola .,
consiste de uma entrevista de emprego. A entrevista dura dez semanas de sete dias de 24 I
I

horas. O comandante da escola acha ridículo gastar esse tempo para avaliar um gerente
em potencial. "É insuficiente", disse ele em tom de brincadeira.
Os candidatos passam por muitos desafios físicos e acadêmicos na OCS. A qualida-
de mais observada, no entanto, é aquilo a que os marines chamam constante e, quase
casualmente, de liderança. "Não tem definição", diz o comandante da escola. "Nosso
trabalho é reconhecê-la."
Seja qual for o significado, a OCS coloca a liderança em evidência, submetendo os
candidatos a uma série de problemas práticos. Um dos exercícios consiste em levarem
um camarada ferido, atravessando um campo minado, com o uso de cordas e tábuas.
Em outro exercício, têm que escalar uma parede aparentemente insuperável. Enquanto ,I.i
I

os candidatos se esfolam, os instrutores observam, sem nenhum sinal de emoção. I I

li'
A solução do problema em si não conta muito. O comandante da escola pergunta, illi
para exemplificar as habilidades realmente procuradas: ,,
:li
!I
I
I

• Quem assume o comando? Quem pede sugestões aos outros? Quem reconhece :1'
que um plano falhou e recomeça tudo?

1
:1 I.
Baseado em Corps Values, matéria de David H. Freedman. Inc., Aprill998, p. 54w66. Consulte também <www.inc.com/
incmagazine/archives/0498054l.html>.
1/
i'
1
1. . .

1' I

i i .
304 Enfoque Comportamental

Quando a fumaça se dissipa, cerca de 25o/o dos candidatos são eliminados. Os apro-
vados vão para a Escola Básica, um curso de seis meses destinado a transformar tenentes
em oficiais dos marines. A escola distingue-se de outras instituições de treinamento por
preferir desenvolver a liderança, em vez de ensinar habilidades específicas. Sua filosofia
é treinar alunos para saber como funciona a organização, e entender e motivar pessoas.
A metodologia é expor os alunos à maior quantidade possível de cenários, para que o
cérebro aprenda a reconhecer padrões que possa aplicar a situações novas.
Tomar decisões com informações insuficientes, sabendo que vidas estão em risco,
é muito desconfortável. A indecisão, no entanto, é considerada fatal. É pior do que to-
mar uma decisão medíocre. O compromisso dos marines com a decisão tem raízes em
sua missão de 200 anos: uma tropa de assalto rápido não perdoa os estilos gerenciais
autocráticos e burocráticos. Para realizar uma missão, os marines definem um "estado
final". O estado final é um objetivo razoável e mensurável, que define as capacidades do
grupo e seu entendimento dos obstáculos. O estado final é um conceito crítico, porque,
via de regra, os marines não fornecem detalhes a seus subordinados. Eles apenas dizem
qual é a situação agora e como querem que termine, deixando os detalhes da ação aos
executores. A razão para isso é o desdobramento rápido dos eventos no tipo de ambiente
em que os marines trabalham. Os meios particulares para realizar uma tarefa podem
tornar-se inviáveis de repente. Se, no entanto, o objetivo for bem compreendido, os
meios são indiferentes.
Uma vez escolhido o estado final, o grupo propõe três cursos de ação para o co-
mandante, que tem a prerrogativa da última decisão. No entanto, o desacordo é não
apenas permitido, mas praticamente exigido. Esse é o pensamento padrão dos marines:
homens e mulheres, soldados e oficiais, todos devem manifestar suas dúvidas a respeito
de decisões e ordens questionáveis. Um dos maiores erros que um oficial pode cometer
é ignorar esse questionamento.
O treinamento para decidir inclui visitas aos escritórios de investimento em Wall Street,
onde se aprende a tomar decisões com base em informações produzidas por bancadas
de monitores. Esse pode ser exatamente o cenário que os oficiais enfrentarão no futuro.
Outra ideia que vem sendo discutida é a prática, da Segunda Guerra Mundial, de re-
crutar gerentes civis e promovê-los a coronéis. Os marines admitem que o mundo exterior
tem competências e soluções gerenciais que atendem a suas necessidades. Afinal, há pelo
menos um ponto em comum entre os marines e o mundo dos negócios: competição dura.

Questões

1. Que similaridades e diferenças existem entre a corporação descrita neste estudo de

caso e uma empresa?
2. Em sua opinião, é válido comparar o modelo de administração de uma organização
de combate com o de uma organização de negócios?
3. Você acha que seria possível utilizar, em uma empresa, os métodos de seleção e trei-
namento de executivos dos marines? Quais suas sugestões para colocar essa ideia
em prática?
 Ii
i,'
Liderança 305 '
I

4. As organizações militares são cercadas pelo mito da. hierarquia, segundo o qual as
ordens não podem ser questionadas pelos subordinados. Quais são, em sua opinião,
as vantagens e desvantagens de estimular o espírito crítico e o questionamento das
decisões nas organizações?
S. Algumas pessoas argumentam que a disciplina, nas organizações militares conven-
cionais, não é verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas de obediência cega. Em
sua opinião, disciplina é diferente de obediência?
I

I :
'
:

Referências e leituras complementares

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DELUGA, Ronald J. The relationships of leader-member exchanges with laissez-faire, transac-
iiJ
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