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Evolução da Escola Clássica

Objetivos

' Ao terminar o estudo deste capítulo, você

deverá estar preparado para explicar e exercitar
as seguintes ideias:
i;

• Estruturas para as grandes organiza-

ções.
• Organização por unidades de negó-
cios combinada com organização por
territórios.
• Organizações projetizadas.
I
I
I,
i.'
Introdução
No início do século XX, Taylor e Ford, e seus
seguidores, tinham dado grandes contribuições
para sistematizar a administração das atividades
produtivas. Sua ênfase estava na eficiência do
emprego dos recursos. Com o crescimento, no
entanto, as grandes empresas começaram a de-
mandar mais do que a organização do chão de
fábrica. Segundo Alexander Hamilton Church,
um inglês que se mudou para os EUA em 1914,
116 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

a administração deveria estar preocupada com o desempenho total da companhia, e não

apenas com a eficiência do trabalho nas linhas de montagem.
Era isso o que os pioneiros da administração científica haviam deixado para seus
sucessores desenvolver: conceitos e técnicas para estruturar empresas que estavam cres-
cendo e ainda eram administradas como empreendimentos familiares. Logo ficou evidente
a necessidade de uma teoria da administração geral - um sistema de conhecimentos e
técnicas para administrar as operações organizacionais em seu todo.
Foi esse o estágio seguinte no desenvolvimento da teoria. Em pouco tempo, o pro-
blema gerou as soluções: as grandes empresas desenvolveram fórmulas para se organizar
internamente e profissionalizar sua administração. Isso as tornou capazes de continuar a
crescer e sustentar seu crescimento, independentemente de quem as administrasse. Foi
essa a contribuição de algumas pessoas, que desenharam as estruturas organizacionais
e as técnicas da administração das grandes corporações modernas. Essa é a história que
você estudará neste capítulo.

1 Grandes estruturas
As grandes organizações existem há muito tempo. Voltando ao Capítulo 2, foram
empregadas 100.000 pessoas ao longo de 20 anos, para construir a pirâmide de Quéops.
Uma organização desse tamanho ainda hoje impressionaria. Certamente, havia uma
estrutura organizacional e políticas de administração de recursos humanos. Soluções
eficazes também foram adotadas pelos romanos e pela Igreja Católica, para estruturar
e administrar grandes empreendimentos: o exército romano dominou o que hoje é a
Europa e a Igreja Católica expandiu-se praticamente por todo o mundo.
Nos últimos 50 anos antes de Cristo, o exército romano estava solidamente estru-
turado. Era dividido em legiões que se dividiam em 10 coortes de 600 homens. Cada
coorte consistia de três manipulas com 200 homens. Cada manipula tinha duas centúrias,
que se dividiam em decúrias. Cada unidade (legião, coorte etc.) tinha comandante, com
autoridade total sobre seus homens. Esse arranjo é muito parecido com a composição
dos exércitos modernos: a coorte corresponde aos batalhões, a manipula corresponde às
companhias; as legiões são as divisões. Os romanos criaram assim um exército articulado,
capaz de manobrar e responder imediatamente às ordens de seus líderes (JONES, 2001).
Um general comandava várias legiões, mas, pelo menos no Império, cada legião ti-
nha seu legado (legatus), que também era senador. Sob o comando de cada legado havia
seis oficiais administrativos - não combatentes. Cada campanha tinha um comandante
próprio- um chefe (dux) (www.vroma.org). Com a queda do Império Romano, essa or-
ganização desapareceu, mas a Igreja Católica ficou em seu lugar.
O cristianismo em Roma organizou-se, nos primeiros tempo, em comunidades que
eram lideradas por bispos ou diáconos. No século III, o Imperador Constantino, perce-
bendo a importância política que os cristãos crescentemente assumiam, organizou o Con-
cílio de Niceia (325). Nesse concílio, a comunidade cristã foi reconhecida formalmente,
o cristianismo tornou-se religião oficial do Estado e os líderes das comunidades cristãs
foram transformados em funcionários imperiais. Como o Império Romano era dividido
em dioceses, a primeira estrutura da Igreja herdou essa divisão, que permaneceu.
 Evolução da Escola Clássica 117

Somente no Renascimento os princípios de organização militar de Roma foram re-

tomados. No final do século XVI, o mosquete foi introduzido nos exércitos. Não era uma
arma eficaz quando empregada isoladamente, porque só disparava um tiro de cada vez e
era de recarga demorada. Maurício e Guilherme Luís de Nassau, nessa época, perceberam
que havia uma maneira de aumentar o desempenho dessa arma: organizar os mosque-
teiros em várias fileiras de forma que a primeira disparasse e recuasse para recarregar,
enquanto a de trás avançava para a primeira linha. Para funcionar, essa operação exigia
que os homens fossem treinados. Para facilitar as manobras, os condes de Nassau divi-
diram seu exército em várias formações pequenas - companhias de 120 homens, com
12 oficiais, e batalhões de 600 homens. Os condes de Nassau estudaram diligentemente
as guerras entre Roma e Cartago. 25 anos depois de os Nassau introduzirem essa ino-
vação, o rei da Suécia, Gustavo Adolfo, demonstrou que tinha dominado ainda mais o
enorme potencial desse sistema de organização. Ele aprimorou a rapidez das manobras
e da recarga, aumentou o número de canhões e padronizou seus calibres e ensinou sua
cavalaria a atacar com as espadas desembainhadas (PARKER, 1996).
No entanto, ideias sistemáticas para ajudar os administradores a lidar com a estru-
tura total das organizações empresariais, e não apenas com suas atividades produtivas,
só começaram a surgir em meados do século XIX. No final da década de 1920, essas
ideias já estavam maduras e tinham assumido a estatura de teorias sustentadas por
uma experiência prática de sucesso. Daniel McCallum e Harrington Emerson foram os
precursores dos grandes avanços nessa área, cujas figuras mais importantes são Pierre
du Pont e Alfred Sloan.

1.1 Daniel McCallum

O escocês Daniel McCallum (1815-1878) emigrou para os Estados Unidos, onde setor-
nou diretor geral de uma ferrovia. As ferrovias, no século XIX, foram as primeiras empresas
de grande porte, que demandaram soluções para a administração de seu desempenho
global. Em meados do século XIX, Daniel McCallum desenhou o primeiro organograma
que se conhece, em forma de árvore, para a Ferrovia Eric. Esse organograma atribuía a
cada chefe a responsabilidade e autoridade sobre determinado número de empregados.
Os chefes faziam relatórios semanais sobre o desempenho dos empregados para a alta
administração, que, por sua vez, definia para os chefes o que fazer em seguida.
A ideia de McCallum rapidamente foi copiada por outras ferrovias e, em seguida, por
empresas de todos os ramos de negócios, tornando-se a técnica padrão para representar
a divisão do trabalho. Hoje em dia, é impensável uma organização que não tenha um
organograma.
Participando de palestras na Harvard Business School, McCallum antecipou a teoria
situacional da organização. Segundo McCallum, cada estrutura é adequada para uma
finalidade, com base nos mesmos princípios: estrutura, linhas de autoridade, divisão
do trabalho, sistema, disciplina; contabilidade, documentação e estatísticas; espírito de
equipe, cooperação e trabalho de equipe. O principal fator do processo de organização
é o "sistema", o mecanismo do conjunto.
 118 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

1.2 Harrington Emerson

Harrington Emerson (1873-1931) é um dos representantes da transição da admi-
nistração científica para a administração geral. Emerson teve uma vida profícua como
·:,
,li homem de negócios e político, tendo sido ativo participante do movimento da adminis-
tração científica. Trabalhou com contabilidade de custos, custo-padrão e sistemas de in-
centivos salariais pela produtividade, entre outros campos de interesse. Em 1899, fundou
a Companhia Emerson, que foi a primeira empresa de consultoria em administração.
Muitas empresas contrataram seus serviços de consultor de eficiência, sendo as ferrovias
seus clientes mais importantes. Emerson acreditava que as vantagens da abundância de
recursos naturais eram perdidas por causa da ineficiência e do desperdício. Por meio de
uma organização apropriada, as máquinas, materiais e esforços humanos poderiam ser
direcionados para aumentar a eficiência e reduzir o desperdício.
O conceito de organização apropriada, para Emerson, tinha por base o princípio de
linha e assessoria.

1.2.1 Princípio da assessoria

Emerson admirava os esforços organizacionais do General Von Moltke, que tinha

desenvolvido o conceito de Estado-maior (linha e assessoria, line andstaff) e transforma-
do o exército prussiano em uma eficiente máquina de guerra em meados do século XIX.
A teoria do Estado-maior dizia que cada assunto importante para os empreendimentos
militares deveria ser estudado minuciosamente por um especialista. Os especialistas
formavam um grupo supremo de assessoria para o comandante geral. Na prática, esse
conceito já tinha sido usado por Alexandre Magno, 2000 anos antes (Figura 6.1).

Figura 6.1
O conceito de linha
EXECUTIVO
e assessoria proposto
PRINCIPAL
por Harrington
Emerson havia
sido usado por
Alexandre Magno
e desenvolvido pelo
General Von Moltke.
--l ASSESSORIA

_____________.. ./' \
I
Os executivos de
linha teriam a I / \ -l
------------
função de participar
de uma assessoria
permanente para as
decisões do executivo
EXECUTIVO
DE LINHA
EXECUTIVO
DE LINHA
EXECUTIVO
DE LINHA
J
principal.

Sem o auxílio da assessoria, a organização de linha apresentava sérias deficiências.

Emerson propôs os princípios da assessoria para as empresas industriais. Seu objetivo
 Evolução da Escola Clássica 119

era conseguir a completa integração entre a linha e a assessoria, de forma que todos na
linha pudessem ter o benefício do conhecimento e do apoio da assessoria.

1.2.2 Organização da assessoria

Segundo Emerson, cada empresa deveria ter um chefe de assessoria, que comandaria
quatro grupos: (1) pessoal (ou recursos humanos), (2) estruturas, máquinas e outros
equipamentos, (3) materiais e suprimentos, e (4) métodos (padrões, documentação e
contabilidade). A assessoria, segundo Emerson, prestaria serviços para todos os níveis
da organização, enfatizando o planejamento. O negócio da assessoria era a definição de
padrões e missões, não a realização do trabalho, para que a linha pudesse trabalhar de
forma eficiente. Assim, Emerson deixou a supervisão e a autoridade para a linha, que
operaria com base no planejamento e no auxílio da assessoria. Mais que uma proposição
teórica, as ideias de Emerson foram efetivamente adotadas pelas ferrovias e, em seguida,
pelas empresas siderúrgicas.

2 Grandes organizadores
Em escala muito maior, a transição da administração científica para a administração
geral de grandes organizações foi obra de Pierre du Pont (1870-1954) e Alfred Sloan
(1875-1966).

2.1 Pierre du Pont

Pierre du Pont foi, no início do século XX, o inovador que criou e implantou técnicas
de administração, finanças e operações em duas grandes corporações: DuPont e General
Motors.
Fundada em 1802, a empresa DuPont cresceu rapidamente, como fabricante de
pólvora. Até o início do século XX, a empresa teve um regime de administração familiar.
Pierre era um de três primos que compraram a empresa da família du Pont, em 1902.
Desse ano em diante, até 1915, ocupou a posição de tesoureiro. A partir de 1915, foi o
presidente da empresa. Como tesoureiro, Pierre du Pont conduziu a ampliação, moder-
nização e diversificação da companhia. A DuPont comprou muitas empresas do mesmo
ramo e mais tarde expandiu seus negócios da pólvora para a química. As soluções para
administrar o conglomerado em que a empresa se transformou só precisaram ser revistas
e modificadas meio século mais tarde.
Pierre criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada, desenvolveu
técnicas de contabilidade e previsão de mercado, adotou estratégias de diversificação e
investiu em pesquisa e desenvolvimento. Ele também introduziu o princípio do retorno
sobre o investimento, que se tornou a base das decisões de administração financeira da
empresa. A empresa fazia a análise do retorno sobre o investimento (return on investment,
120 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

ROI), utilizando a técnica conhecida como fórmula DuPont. A fórmula baseia-se em

relações entre informações apresentadas pelos demonstrativos financeiros.
Com o início da Primeira Guerra Mundial, Pierre conduziu a empresa por um período
de grande expansão, financiada pelos pagamentos adiantados, feitos pelos aliados, das
compras de munições.

2.1.1 Planejamento estratégico e estrutura

Em 1904, para administrar o conglomerado das empresas que a DuPont havia ab-
sorvido, foram criados departamentos funcionais: produção, vendas, desenvolvimento
e finanças. Os chefes desses departamentos funcionais formavam um Comitê Executivo,
para administrar a companhia como um todo. Essa prática, proposta por Emerson, já
era usada por empresas mais antigas, como as ferrovias. Com o comitê, a função de pla-
nejamento estratégico foi separada das operações do dia a dia. O comitê tinha a função
de estabelecer os objetivos de longo prazo da companhia, referentes a lucro, direção a
seguir e políticas básicas.
O Departamento de Desenvolvimento da DuPont, já em 1903, era oficialmente "res-
ponsável por lidar com todos os tipos de concorrência, desenvolvimentos e atividades
experimentais". Suas responsabilidades incluíam:

• Definir a estrutura organizacional global.

• Analisar, interpretar e planejar formas de enfrentar a concorrência. Isso incluía
o acompanhamento dos negócios existentes, dos novos negócios e das parcerias
com outras empresas.
• Melhorar a posição estratégica na área de matérias-primas e sua distribuição
em todas as empresas do grupo.
• Investigar e desenvolver "novas invenções e inovações" de dentro ou de fora
da empresa.

Esse departamento tinha uma missão de assessoria geral. Deveria monitorar con-
tinuamente a situação da empresa e fazer sugestões ao Comitê Executivo, sobre como
lidar com necessidades e oportunidades.

2.1.2 Descentralização

Em 1921, para garantir a lucratividade dos novos negócios, Pierre fez uma mudança
fundamental na estrutura organizacional da empresa. Inspirando-se na mudança feita
na General Motors, ele acabou com o sistema de decisões centralizadas no topo da pirâ-
mide executiva. Criou dez departamentos industriais subordinados diretamente a seus
gerentes gerais, cada um deles com suas próprias funções de vendas, pesquisa e apoio.
Essa estrutura conferia autonomia aos gerentes das divisões, sem prejudicar o consenso
sobre as diretrizes gerais da empresa. Isso permitiu ao Comitê Executivo concentrar-se
ainda mais nas políticas de negócios de longo prazo.
 Evolução da Escola Clássica 121

2.2 Alfred Sloan

Em 1914, a DuPont comprou ações da General Motors. Até então, a GM era um
conglomerado de empresas que haviam sido compradas gradativamente. Esse conglome-
rado era administrado pessoalmente por William Durant, seu criador. Diversos estudos
já haviam sido feitos, recomendando a sistematização e a profissionalização da General
Motors. Alfred Sloan, que viera de uma das empresas compradas pela GM, havia pro-
duzido um desses estudos, no qual recomendava a completa reformulação da estrutura
organizacional da empresa.
Em 1920, uma crise financeira obrigou Pierre du Pont a aumentar seu investimento
na GM. Ele então assumiu o comando dessa empresa e colocou em prática as recomen-
dações de Sloan, que foi nomeado presidente.
A forma personalista como a GM era conduzida tinha efeitos contraditórios. Por
um lado, havia anarquia e faltava sistematização. Por outro, os executivos das divisões
tinham muita autonomia. Isso estimulava a iniciativa e a independência. Em seu estudo,
Sloan reconhecia que o problema era organizar a empresa sem prejudicar a agilidade e
a eficácia que advinha desse modelo.
No período de 1920 a 1924, a GM foi reorganizada com base nas proposições de
Sloan. Os princípios que orientaram essa reorganização ainda governavam a GM 80 anos
depois, no início do Terceiro Milênio.

2.2.1 Princípios de organização

Uma diretriz básica da mudança feita por Sloan foi estabelecer um mecanismo de
controle central que não prejudicasse a autonomia das unidades de negócios. Para isso,
Sloan definiu dois princípios de organização:

(a) A responsabilidade do executivo principal de cada divisão não teria limites. Cada
divisão deveria ser completa, com todas as funções necessárias para exercer
iniciativa e se desenvolver.
(b) Determinadas funções centrais seriam necessárias para promover o desenvol-
vimento lógico e o controle adequado das atividades da Corporação.

2.2.2 Implantação da estrutura

Para implantar esses princípios, Sloan começou definindo explicitamente as funções
das diversas divisões que constituíam a corporação, cada uma em relação às outras e à
corporação. Ele criou quatro grupos de divisões:

• Carros: divisões que fabricavam e vendiam carros completos.

• Acessórios: divisões que vendiam 60% de sua produção fora da corporação.
• Peças: divisões que vendiam pelo menos 60% de sua produção dentro da
corporação.
• Diversos: tratores, geladeiras, negócios internacionais, Acceptance.
122 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

Os gerentes dessas divisões formavam um Comitê de Operações, que resolvia todos

os problemas rotineiros, que anteriormente eram resolvidos no Comitê Executivo.
Cada um desses grupos era supervisionado por um Executivo de Grupo, que não
tinha autoridade de linha. O Executivo de Grupo também não tinha atividades específicas
nem autoridade de linha sobre os gerentes de divisão. Ele podia aconselhar, mas não dar
ordens. Ele deveria acompanhar de perto o desempenho das divisões sob sua supervisão
e fazer o papel de ligação entre elas e os Comitês, Executivo e de Finanças.
Algumas unidades centrais foram criadas: Engenharia Civil, Recursos Humanos,
Administração de Imóveis, Compras e Vendas. A função dessas unidades era apenas de
assessoria.

2.2.3 Política de produtos

Paralelamente à modificação da estrutura, Sloan procurou resolver, na GM, o pro-

blema básico de qualquer negócio: desenvolver e comercializar uma linha rentável de
produtos. Para resolver esse problema, era preciso:

• Aprimorar a qualidade dos produtos.

• Tomar decisões sobre a quantidade e a variedade de veículos e modelos.

A base para o aprimoramento dos produtos e para a estratégia de mercado era o

investimento na experimentação e na inovação tecnológica. Já em 1921, esse investi-
mento produziu uma grande inovação: as pinturas que protegiam o carro do tempo,
dispensando a necessidade de garagem.
A empresa deveria aumentar o valor e a utilidade de seus veículos para seus con-
sumidores e diminuir o custo de produção e venda. O número de modelos deveria ser
reduzido e cada um deveria ser colocado em uma faixa de preço. A linha ideal teria
um modelo de cada preço, desde algo parecido com o modelo T de Henry Ford, de alto
volume e baixo preço, até produtos de alto preço e baixo volume, da faixa do Cadillac.
A linha de produtos ficou reduzida a quatro modelos básicos, do mais acessível para o
mais caro: Chevrolet, Buick, Oldsmobile e Cadillac.

2.2.4 Reformulação

Em 1922, Sloan aprimorou seus dois princípios. Ele reforçou a autoridade do execu-
tivo de cada divisão e das funções centrais corporativas. Além disso, fez uma distinção
entre a administração e a definição de políticas. Essa reformulação deu à empresa uma
estrutura com centralização na definição de políticas e descentralização de sua aplicação.
Isso seria possível por meio da coordenação apropriada das divisões com a administração
geral ou central. Sloan também criou outros comitês, formados por executivos da linha:
comitê de compras, técnico (ou de desenvolvimento de produtos) e de propaganda.
Em 1923, sendo Pierre du Pont presidente do conselho de acionistas, Alfred Sloan
foi nomeado presidente (executivo principal) da empresa.
 I

Evolução da Escola Clássica 123

I
.I
I

Nessa época, a General Motors era um modelo de grande organização bem estru-
turada. As divisões eram centros de lucro, administrados "com base nos números" pelo
quartel-general. A intervalos regulares, Sloan e seus executivos exigiam relatórios deta-
lhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas, e orçamentos
de capital, sempre que as divisões pediam dinheiro. Sloan achava que os executivos
do nível corporativo não deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas
concentrar-se no exame dos resultados.
A GM tomou-se um conglomerado multidivisional, que possibilitava a suas unidades
crescer sem as limitações da estrutura funcional clássica. Alfred Sloan também criou o
conceito de administração por objetivos, mas não usou esse nome, que foi inventado
por Peter Drucker.
As soluções de Sloan fizeram o caminho de volta e, em seguida, a DuPont também
adotou o plano de reestruturação de Sloan. As ligações entre as duas empresas levaram
o governo americano a acusá-las de truste, num processo que se arrastou até os anos 60.
Em 1961, a DuPont vendeu suas ações da GM.
As ideias de Sloan foram implantadas na década de 1920, mas somente foram
completamente divulgadas na década de 60, quando Sloan, perto dos 90 anos, escreveu
suas memórias. Em 1946, Peter Drucker havia divulgado sua versão dessas estratégias,
as quais foram então copiadas pelos executivos de outras grandes empresas.

3 Teoria e prática da estrutura organizacional

Depois de du Pont e Sloan, a estruturação das organizações consolidou-se como
uma área bem definida de estudos e de aplicações práticas. Outros autores contribuíram
para ampliar as ideias desses pioneiros da estrutura organizacional. Neste capítulo, você
estudará alguns importantes pensadores que continuaram o trabalho daqueles grandes
organizadores.

3.1 Mooney e Reiley

James Mooney (1884-1957) foi executivo da General Motors, na qual ingressou
em 1920. Ele e Alan C. Reiley (1869-1947), escreveram o livro O progresso da indústria
(Onward industry!), publicado em 1931. Em 1939, o livro foi revisto e seu título mudou
para Princípios de organização. Outra revisão foi feita em 1947, por Mooney.
Mooney e Reiley propuseram-se a desenvolver princípios de eficiência organizacio-
nal. A eficiência das operações produtivas, embora importante, não era suficiente para
assegurar a realização dos objetivos da empresa. Para Mooney e Reiley, a organização
em seu. conjunto deveria ser eficiente. Para isso, precisava da coordenação eficiente de
todas as suas inter-relações. Em suas palavras, a administração ...

"... atua, dirige e controla os planos e os procedimentos da organização... A relação da

administração com a organização é similar à relação da psique com o corpo. Nossos corpos
 124 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

i:
são apenas os meios e o instrumento que a força psíquica movimenta para realizar seus
fins e desejos".
:I
·I
I
il Usando a analogia da mente e do corpo para a administração e a organização, Mooney

r e Reiley formularam seus princípios de organização:

o Coordenação: o arranjo ordenado do esforço do grupo, para realizar unidade

de ação na perseguição de um propósito comum. A coordenação origina-se da
autoridade.
o Princípio escalar: em toda organização há uma hierarquia dos graus de auto-
ridade e da responsabilidade correspondente. Os líderes, os representantes da
autoridade, são designados por meio da delegação.
o Princípio funcional: distinção entre diferentes tipos de deveres. Todas as organi-
zações têm diferenciação funcional, no sentido de que as pessoas desempenham
diferentes tipos de tarefas, como produção, vendas, contabilidade e assim por
diante. A diferenciação cria a necessidade de coordenação.

Mooney e Reiley examinaram a história das organizações para demonstrar o fim-

cionamento desses princípios. Na Igreja Católica, o princípio escalar funcionava a partir
.i1li'.I
do Papa, a suprema autoridade responsável pela coordenação. Do Papa, a autoridade
'I".. descia, por meio de delegação, até os cardeais, os bispos e sacerdotes .
Em resumo, Mooney e Reiley desenvolveram princípios similares aos de Max Weber.
Na época, Weber não havia sido traduzido para o inglês e não foi citado por eles. Thdo
indica que chegaram independentemente a ideias muito parecidas com as do pesquisa-
dor alemão.

3.2 Gulick e Urwick

Luther Gulick e Lyndall Urwick ocuparam-se de formular teorias para o entendimento
e a administração das organizações, além de seu trabalho sobre o papel dos gerentes,
analisado no Capítulo 7. Em seu trabalho Notas sobre a teoria da organização, de 1937,
Gulick começa com a ideia de que o objetivo principal de uma organização é a coorde-
nação. Então, as atividades similares deveriam ser agrupadas sob uma única chefia, para
evitar conflitos e ineficiência.
Para agrupar as atividades de acordo com sua similaridade, quatro princípios deve-
riam ser observados:

• Propósito, ou função desempenhada: o objetivo primário da organização .

o Processo: engenharia, medicina ... estatística, contabilidade e assim por diante.
o Pessoas ou coisas atendidas pela organização: clientes.
..
111,
o Local: a localização do fornecimento do produto ou serviço .
 Evolução da Escola Clássica 125

Esses quatro níveis (ou critérios) básicos de departamentalização deveriam ser

escolhidos em função dos interesses da organização. Se a organização tivesse que se or-
ganizar por local (critério geográfico de departamentalização) no primeiro nível, o nível
seguinte poderia ser outro, ou o mesmo. Qualquer decisão sobre a divisão do trabalho
deveria orientar-se pela busca da homogeneidade. Ao mesmo tempo, a organização de-
veria preservar a coordenação e garantir flexibilidade, para acompanhar o crescimento
e a eventual mudança de objetivos.
Urwick, em diversos trabalhos publicados no final da década de 1930, empenhou-se
também em desenvolver princípios de organização. Ele identificou oito princípios que se
aplicavam a todas as organizações:

• Objetivo - toda organização deveria ser a expressão de um propósito.

• Correspondência - autoridade e responsabilidades deveriam ser iguais.
• Responsabilidade - cada pessoa investida de autoridade é responsável pelo
trabalho de seus subordinados.
• Princípio escalar: cadeia de comando.
• Amplitude de controle - nenhum chefe pode supervisionar o trabalho do que
mais de cinco ou seis subordinados.
• Especialização - cada pessoa deve ter apenas uma função.
• Coordenação.
• Definição - cada tarefa deve estar claramente especificada.

Urwick comparou Fayol com Mooney e Reiley, concluindo que estavam trabalhando
independentemente, em busca de princípios de administração. Ampliando suas propo-
sições, em um livro de 1944, Urwick pode ser considerado um dos principais arquitetos
da moderna teoria geral da administração das organizações.

3.3 Graicunas
Vytautas Graicunas nasceu na Lituânia e naturalizou-se americano. Tomou-se famo-
so devido a um estudo sobre amplitude de controle, que publicou na mesma coletânea
coordenada por Gulick e Urwick. As ideias de Graicunas sobre amplitude de controle
foram influenciadas por Urwick, que, por sua vez, havia recebido a influência do general
inglês Ian Hamilton. Segundo Hamilton:

• Quanto menor a responsabilidade das pessoas no grupo, maior pode ser o

grupo, e vice-versa.
• Quanto mais perto chegamos do chefe geral da organização, mais apropriados
se tomam os grupos de seis pessoas.

Graicunas observou que, por desejarem acumular poder e prestígio, os gerentes tenta-
vam supervisionar cada vez mais subordinados, acrescentando seções e departamentos a
 126 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

sua área de autoridade. No entanto, com o aumento da amplitude de controle, aumenta-

vam também os problemas, comprometendo a capacidade de coordenação e provocando
atrasos no processo de tomar decisões.
Princípio psicológico da "amplitude da atenção" - o cérebro humano só consegue
lidar com número limitado de variáveis. Número total de relacionamentos crescia em
proporção exponencial, enquanto a quantidade de pessoas no grupo crescia em propor-
ção aritmética.
Assim, em um gmpo de três pessoas, em que A é o chefe, são possíveis seis tipos de
relações:

A com B e A com C .......................................... 2

l-li i A com B e C e A com C e B ............................ 2
,,,,
111 ; C com B e B com C ........................................ 2
."1li
~ '· Ir.·
·!I
, I
Graicunas criou uma fórmula para calcular o número total de relacionamentos, co-
;;'1'•, nhecida como Equação de Graicunas, em que n é o número de pessoas supervisionadas:
,,
I
I'Ji:)
I "I
I
n(2"/2 + n- 1)
tI Assim, se um chefe tem três pessoas em sua equipe, o número total de relaciona-
mentos é:

3 (2 3/,+ 3-1) = 18
Em uma equipe com cinco subordinados, o número total de relacionamentos é 100.
Com um subordinado a mais, a equipe aumentou seu potencial de trabalho em 20%.
No entanto, o número total de relacionamentos cresce para 222, ou 122%. Graicunas
defendeu a tese de que a amplitude de controle deveria ficar limitada a cinco ou, se
possível, apenas quatro. No entanto, a equação é apenas uma ferramenta matemática.
Graicunas reconheceu que a amplitude poderia ser maior que essa, nos casos em que os
trabalhadores tivessem tarefas muito operacionais ou conseguissem trabalhar com au-
tonomia. Exprimindo esse ponto de vista, Graicunas alinhou-se com a teoria situacional
da organização.

4 Estruturas organizacionais no terceiro milênio

l''l,:,,! Divisão do trabalho, departamentalização funcional, cadeia de comando, des-
i'1,1. centralização, assessoria e outros princípios de organização são perenes. Eles foram
:. 'i'l desenvolvidos e utilizados pelos grandes organizadores, formando uma tradição que
começa com os militares e chega até Emerson, du Pont e Sloan. Essas pessoas aplica-
ram aqueles princípios para criar as grandes corporações empresariais que dominam
o cenário do mundo dos negócios desde o início do século XX. Para dominar o mundo,
 Evolução da Escola Clássica 127

no entanto, as organizações usaram, no passado, outros mecanismos, como o terro-

rismo das perseguições religiosas em larga escala, mas essa história não faz parte da
que estamos analisando aqui.
O crescimento de organizações que já eram grandes, o aumento da competitividade
e a necessidade de inovar continuamente, entre outros fatores, forçaram o desenvolvi-
mento de soluções estruturais que renovaram os princípios clássicos, sem, no entanto,
revogá-los.
À medida que o século XXI avançou, essa renovação foi feita por meio de três ten-
dências principais: enxugamento, redes e estruturas matriciais.

4.1 Enxugamento
Enxugamento (downsizing) é a prática de diminuir o tamanho das organizações, por
meio da redução do número de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários.
As empresas que enxugaram suas estruturas foram movidas pela busca de eficiência e
diminuição de custos, a fim de enfrentar a concorrência.
Uma das ferramentas para enxugar a estrutura é a auto gestão das equipes de trabalho.
No começo do século XX, eram necessários muitos gerentes, dispostos em hierarquias
com muitos níveis. As empresas estavam em processo de crescimento. A mão de obra
empregada na indústria vinha das atividades agrícolas. Isso demandava a supervisão
dos gerentes. No começo do século XXI, a estabilização do crescimento, o aumento das
qualificações da mão de obra e a tecnologia da informação permitiram que as empresas
transferissem para os grupos de trabalho o poder de decisão que anteriormente pertencia
aos gerentes.
Na transição para o Terceiro Milênio, as mesmas empresas que haviam criado a ten-
dência das grandes estruturas foram forçadas a seguir a nova tendência das estruturas
enxutas. As limitações da estrutura da DuPont, por exemplo, tornaram-se evidentes em
meados da década de 1960. Nessa época, expiraram muitas das patentes que a empresa
dominava. Ao mesmo tempo, o aumento dos custos da matéria-prima fez a concorrência
aumentar. Para se adaptar a essas novas condições, o Comitê Executivo ganhou mais
poderes para administrar os departamentos industriais. Em 1990, o comitê foi extinto.
Em seu lugar, surgiu uma Assessoria do Presidente (Office ofthe Chairman), com cinco
pessoas. Diversos degraus de gerência, entre o presidente e os supervisores de primeira
linha, foram cortados. Na mesma época, a DuPont demitiu 36.000 empregados- um
terço do total. Os cinco grandes departamentos industriais foram desmantelados. Em
seu lugar, surgiram 20 unidades estratégicas de negócios, para agilizar as relações com
a administração superior e os clientes.

4.2 Redes
No dia 11 de setembro de 2001, os Estados Unidos sofreram uma série de ataques, fei-
tos por um grupo de terroristas islâmicos. As torres gêmeas de Nova York e o Pentágono
 128 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

foram atingidos por aviões comerciais sequestrados. Um quarto avião foi derrubado por-
que os passageiros foram informados sobre os sequestras anteriores e investiram contra
os sequestradores. A análise desses incidentes mostrou que os terroristas planejaram
cuidadosamente os ataques, receberam treinamento sobre como pilotar os aviões que
viriam a sequestrar, organizaram-se em equipes autogeridas e executaram o plano com
perfeição. Isso foi feito por uma rede de pessoas praticamente sem hierarquia, dentro
da qual as equipes foram formadas, e que se comunicaram usando telefone celular e
e-mail. Em segredo, dentro do território americano, a ação dos terroristas mostrou a
fragilidade das estruturas hierárquicas e dos processos tradicionais de comunicação,
que funcionam verticalmente. A rede, ao contrário, funciona horizontalmente, com
pessoas que se comunicam sem restrições, em todas as direções, e com uma liderança
muito enxuta. "Para combater uma rede, é preciso outra rede", concluíram na época os
analistas militares. O reconhecimento das potencialidades das "redes do mal" (também
há as redes "do bem") motivou pesquisas sobre essa forma de organização e a revisão
dos conceitos tradicionais para combatê-la adequadamente. O processo administrativo
não foi reformulado por causa disso, mas as estruturas organizacionais das forças de
segurança tiveram que mudar, para incorporar principalmente avanços na forma de
comunicação entre diferentes níveis hierárquicos e diferentes organizações empenhadas
na mesma missão. As redes não são um fenômeno novo no universo das organizações,
mas foram potencializadas pelas facilidades que a tecnologia da comunicação oferece
na atualidade. Para saber mais sobre esse assunto, consulte as referências do final deste
capítulo: Thomas A. Stewart, United Nations e Guilherme Cunha Werner.

4.3 Estruturas matriciais

Estruturas matriciais são estruturas organizacionais que coordenam duas atividades
ou áreas de atuação simultaneamente. Essas atividades ou áreas de atuação exigem mais
do que a autoridade direta, de linha, de um único executivo. Na prática, são administra-
das por duas pessoas ou gerências. Há três tipos principais de estruturas matriciais nas
organizações da atualidade:

• Áreas funcionais (departamentos permanentes) e projetos (organizações

temporárias). ·

A estrutura matricial para realizar projetos é uma solução que permite alocar pessoas
dos departamentos permanentes a atividades temporárias de prestação de serviços ou
desenvolvimento de produtos sob encomenda. Com esse tipo de estrutura, é possível
realizar diferentes projetos simultaneamente, sem que cada um deles tenha sua própria
estrutura autônoma. Uma pessoa pode ser alocada diferentes projetos, o que aumenta a
eficiência no emprego dos recursos humanos (Figura 6.2).
I.
i
 Evolução da Escola Clássica 129

Figura 6.2
Áreas funcionais
(centros de DIREÇÃO GERAL
competências e
projetos).

I I I ]
CENTRO DE CENTRO DE CENTRO DE CENTRO DE
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
1 2 3 4
·-
l PESSOAS 1 PESSOAS 1 PESSOAS 1 PESSOAS

I PROJETO 1 ~-\--'-----~-----
1 1 l 1
1
PROJET02 r---~-~
1 l
I PROJETO ~f-----,---.--.,------------------·-------
1 1

• Áreas funcionais (departamentos permanentes) e processos (organizações

permanentes).
A estrutura matricial para coordenar processos consiste em formar equipes multifun·
cionais que se tomam "donas" de processos (process owners). Processos são atividades
contínuas que exigem a participação de diferentes unidades permanentes para funcionar.
Todas as organizações existem para realizar processos interdepartamentais; mas a estru·
tura hierárquica dificulta a integração que esse funcionamento requer. As equipes "donas"
de processos promovem a integração rápida das funções que interferem nos processos,
fazendo funcionar o fluxo que vai do começo ao fim. A cadeia de suprimentos é o processo
que vai desde o desenvolvimento dos produtos até sua distribuição e prestação de serviços
aos clientes. É o principal processo administrado por uma estrutura matricial (Figura 6.3).

• Áreas funcionais (departamentos permanentes) e áreas geográficas (or-

ganizações permanentes).
Para administrar uma grande corporação, que atua em diferentes países, é necessário
combinar duas dimensões: as áreas funcionais (administração geral, marketing, finanças,
operações etc.) e as áreas geográficas. Cria-se então uma estrutura dupla de comando
I
I
(Figura 6.4). Na dimensão vertical, as áreas funcionais permanentes cuidam da estraté-
gia, do desenvolvimento de produtos, das políticas funcionais, do marketing global, das I
marcas e dos acordos globais de vendas - fornecimento de componentes e serviços para
grandes clientes, em todo o mundo. Por exemplo, a 3M fornece componentes para a Ford
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!~ 130 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

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Figura 6.3
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Áreas funcionais
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CENTRO DE
COMPETÊNCIAS
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1 PESSOAS 1 PESSOAS l PESSOAS l PESSOAS

--I PROCESSO 1 {- PROCESSO 2 J PROCESSO 3 ___,..

em todo o mundo. O acordo de vendas entre as duas é fechado no nível estratégico da

estrutura vertical. Na dimensão horizontal, estão as estruturas das regiões. Cada região
(Américas, Brasil etc.) tem executivos para colocar em prática, localmente, as estratégias
e políticas das funções verticais. Assim, os volumes de vendas de produtos específicos
da 3M para a Ford, no Brasil, são administrados na estrutura horizontal, assim como a
adaptação das atividades de marketing, finanças, recursos humanos etc. (Figura 6.4).

Figura 6.4
Áreas funcionais
e áreas DIREÇÃO GERAL
geográficas.

MKT FINANÇAS OPERAÇÕES RH

-
EUROPA E
ORIENTE MÉDIO

I AMÉRICAS
1--· ---- t--

I ÁSIA

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 Evolução da Escola Clássica 131

4.4 Empresas orientadas para projetos

Empresas como General Motors, DuPont, os bancos e ferrovias, que nasceram junto
com a revolução industrial, são organizações orientadas para o fornecimento de produtos
e serviços de forma contínua. Os produtos e serviços vão para os distribuidores, e, como
ocorre igualmente nos bancos, ficam à espera de o cliente chegar. A taxa de renovação
dos produtos é lenta- os automóveis usam as mesmas tecnologias básicas de combustão,
tração e rodagem desde que foram inventados, assim como os bancos continuam sendo
sistemas de tomar emprestado e emprestar dinheiro.
A sociedade do século XXI é baseada no conhecimento e não nos fatores clássicos
da produção - terra, capital e trabalho. Os bens de consumo tornaram-se abundantes
e, com as facilidades de crédito, estão ao alcance praticamente de todos, já havendo
sinais de saturação em alguns ramos de negócios, como é o caso dos automóveis. Sur-
giram produtos e serviços totalmente novos, que usam as tecnologias da informação e
da comunicação (T!Cs), ameaçando ou substituindo produtos de ramos tradicionais de
negócios, além de permitir economias radicais no emprego de pessoas e outros recursos.
Segundo Mitsuru Kodama, fabricar, vender e distribuir eficientemente deixaram de
ser vantagens competitivas; é o que todos fazem. As empresas procuram novas formas
de gerar valor para os clientes, por meio da inovação e do atendimento especializado.
Uma das soluções para isso é evoluir para modelos de organização orientados para pro-
jetos, que são capazes de se concentrar na solução de problemas específicos e fornecer
resultados singulares - novos produtos, atendimento personalizado de clientes, criação
de novas soluções etc.
As organizações de projetos existem há muito tempo. Em seu formato clássico, uma
organização de projeto é um arranjo temporário: um grupo de pessoas e recursos que
deve executar uma tarefa. Terminada a tarefa, a organização se dissolve. Desde há cerca
de 5.000 anos, organizações de projetos vêm sendo montadas e desmontadas quando
acabam de construir pirâmides, estradas, edifícios e embarcações de grande porte. Depois
de meados do século XX, as organizações de projeto (e a disciplina da administração de
projetos) desenvolveram-se expressivamente, por causa dos novos ramos de negócios
que surgiram: entre outros, indústria aeroespacial, grandes eventos esportivos e artísti-
cos, renovação e implantação de sistemas administrativos e atendimento de catástrofes
ambientais e naturais. Essas áreas de atuação oferecem problemas cuja solução exige
intrinsecamente uma abordagem na forma de projeto.
A novidade está na adoção da estrutura de projeto em empresas de ramos tradicionais
de negócios - como as empresas produtoras de equipamentos para energia e transpor-
tes. Essas empresas, que tinham mentalidade e estrutura orientadas para a produção,
converteram-se em fornecedoras de soluções sob encomenda, as quais são atendidas por
meio de equipes de projetos. As equipes são temporárias, para realizar projetos, mas a
empresa é permanente, dispondo de um contingente de pessoas e recursos que podem
ser alocados conforme a necessidade dos projetos. Um exemplo é a Alstom Transport,
que fornece equipamentos para transporte ferroviário em todo o mundo. Dentro de
suas fábricas e outros departamentos, são formadas equipes, coordenadas por gerentes
de projetos, para cuidar de contratos - por exemplo, uma linha do metrô de São Paulo.
 I

I' 132 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês

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~•.' Ili'
As organizações de projeto são capazes de integrar pessoas e recursos de partes
:Ili' diferentes da organização e, por meio de um responsável, chamado gerente de projeto,
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I i orientá-los para a execução de uma tarefa temporária, que pode ser a entrega de um
::I produto novo ou a realização de um serviço sob encomenda. Elas têm, assim, a agilidade
I: e o foco necessários para mobilizar os recursos permanentes e assegurar a realização de
um resultado singular.
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Estudo de caso: McCallum e Swift1
Em 1855, Daniel C. McCallum, superintendente geral da Ferrovia Erie, indicou que a
razão dos problemas financeiros das grandes empresas ferroviárias era a administração.
Ele escreveu:
"O superintendente de uma ferrovia com 80 quilômetros pode dar ao seu negócio
toda sua atenção profissional e pode estar constantemente nos trens, envolvido nos
detalhes; cada pessoa lhe é conhecida, e todos os problemas que são apresentados são
resolvidos na hora; qualquer sistema, mesmo com defeitos, em casos assim, pode ser
bem-sucedido. Mas quando se tem que administrar uma ferrovia com 800 quilômetros de
extensão, tudo é muito diferente. Qualquer sistema que se possa aplicar a uma ferrovia
pequena seria totalmente inadequado a uma de grande extensão."
Por falta de um sistema organizacional adequado, ele afirmou, as grandes ferrovias
poderiam falir. McCallum agiu rapidamente para ajudar os gerentes, que estavam sobre-
carregados. Ele segmentou sua ferrovia em áreas geográficas de tamanho administrável,
cada uma das quais foi entregue a um superintendente responsável por todas as operações
dentro dela. Cada um desses superintendentes deveria apresentar relatórios detalhados
para a administração central, de onde McCallum e seus auxiliares coordenavam e davam
diretrizes para as operações em cada área. As linhas de autoridade, da administração
central para os superintendentes, e destes para seus subordinados, foram estabelecidas
com clareza. Desenhando essas linhas, McCallum criou o que pode ter sido o primeiro
organograma de uma empresa americana. Rapidamente, o sistema de McCallum foi
l,i
copiado pelas outras grandes ferrovias, permitindo que estas operassem com o mesmo
nível de desempenho das pequenas. Como resultado, as ferrovias tornaram-se as maiores
empresas de seu tempo.
As ferrovias tiveram dois efeitos diferentes em outros ramos de negócios. Primeiro,
possibilitaram que outras empresas crescessem, quando passaram a usar o transporte
.!.
ferroviário, para alcançar o mercado nacional e não apenas o local. O transporte ferro-
viário conseguia transportar mercadorias por todo o país e trazer os suprimentos desde
grandes distâncias. Segundo, as ferrovias criaram um modelo organizacional para a ope-
ração de grandes empresas. À medida que cresciam, outras empresas adotaram a ideia
das divisões, mas, com base em funções e não em territórios. Essas estruturas baseadas

1
Traduzido e adaptado de The Cases of Daniel McCallum and Gustavus Swift <http://www.willamette.edu/-fthompso/
MgmtCon/McCallum.httn>.
 Evolução da Escola Clássica 133
I
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em funções controlavam cada etapa da produção por meio de um processo chamado L!

integração vertical.
A história de Gustavus Swift, que montou uma grande embaladora de carne entre as
décadas de 1870 e 1880, mostra como as grandes empresas industriais se consolidaram.
Swift era um atacadista de carne em Chicago, nos anos 1870. A população do país estava
concentrada na costa leste, enquanto os rebanhos estavam concentrados na região central.
Chegar ao mercado era tarefa trabalhosa e ineficiente, que dependia dos serviços
de muitas empresas pequenas e especializadas, que não se coordenavam umas com as
I I
outras. Swift decidiu colocar ordem e eficiência nesse processo, por meio do controle de I

cada etapa, desde as fazendas de gado até as lojas onde a carne era vendida. Em 1878, '.
'
ele fez uma experiência, mandando um carregamento de Chicago para a costa leste,
usando o vagão refrigerado que tinha sido recentemente inventado.
O sucesso da experiência encorajou Swift e seu irmão a fundar a Swift & Cia., mas ainda
havia problemas a resolver. Transportar carne refrigerada exigia instalações refrigeradas
de armazenagem no leste; Swift, então, construiu essas instalações. Em seguida, a carne
tinha que ser vendida; Swift montou uma equipe de vendas e um sistema de distribuição
em cada uma das grandes cidades. Os comerciantes locais procuraram evitar a venda de
carne do oeste no leste, afirmando que não era saudável comer carne de animais abatidos
a quÇtse dois mil quilômetros dos centros de consumo. Swift teve que fazer propaganda
maciça, para convencer os consumidores de que a carne que vendia era segura. Em seguida,
Swift construiu outras plantas de empacotamento em cidades do leste.
Depois, Swift procurou fazer o suprimento de carne mais confiável. Ele montou
entrepostos para comprar grandes quantidades de animais de forma constante e orga-
nizada. Finalmente, ele diversificou seu negócio, fazendo uso de subprodutos animais
para fabricar cola, fertilizantes e sabão.
A Swift & Cia. tornou-se um companhia integrada verticalmente, capaz de contro-
lar cada etapa no processo de fazer o produto chegar ao consumidor. Embora não fosse
pecuarista, sua empresa controlava o local da venda da matéria-prima e todos as etapas
daí em diante: compra, empacotamento, transporte e marketing. Cada uma dessas eta-
pas era o domínio de uma divisão diferente da empresa. Em vez de divisões territoriais,
como as ferrovias tinham feito, Swift criou suas divisões em cima de funções diferentes.
De fato, Swift montou suas divisões da mesma forma como a revolução industrial tinha
dividido o trabalho dos operários em etapas específicas. Cada divisão de sua grande
empresa desempenhava uma ou umas poucas funções.
Swift tinha divisões de marketing, empacotamento de carne, compras ou suprimen-
tos, expedição, vendas e propaganda. Cada divisão tinha um gerente geral a quem os
gerentes se reportavam. O gerente geral reportava-se e recebia orientações da adminis-
tração superior. Essa solução permitiu criar e operar enormes organizações de negócios.

Questões

1. Compare as estruturas criadas por McCallum e Swift. Quais as semelhanças e dife-

renças? Como a estratégia influenciou a escolha dessas estruturas?
 134 Da Escola Clássica ao Modelo Japonês
'
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2. Dê exemplos de organizações que, atualmente, usem as estruturas criadas por Mc-
,I Callum e Swift ou uma combinação delas.
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I 3. Em que condições a empresa de McCallum poderia usar a estrutura da de Swift e
vice-versa?
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1.1 4. Em que condições as empresas de McCallum e Swift poderiam usar uma estrutura
:•
matricial de áreas funcionais e áreas geográficas?
S. Em que condições as empresas de McCallum e Swift poderiam usar o formato das
organizações de projeto?

Referências e leituras complementares

CHANDLER, JR., Alfred; DUPONT, Pierre S.; SALSBURY, Stephen. DuPont and the malcing ofthe
modem corporation. Washington: Beard Books, 2000.
JONES, Archer. The art ofwar in the Western World. Urbana: University of Illinois Press, 2001.
KODAMA, Mitsuru. Project-based organization in the knowledge-based society. London: Imperial
College Press, 2007.
PARKER, Geoffrey. The military revolution. Cambridge: Cambridge University Press, 1996.WREN,
Daniel A. The evolution of management thought. New York: John Wiley, 1994.
STEWART, Thomas A. Americas's secret weapon. Business 2.0, v. 2, nº 10, dec. 2001.
STONER, James A.; FREEMAN, R. Edward; GILBERT, JR., Daniel R. Management. 6. ed. Madri:
Prentice-Hall International, 1995.
UNITED NATIONS. Office on Drug and Crime. Results of a pilot survey offorty selected organized
criminal groups in sixteen countries, 2002.
WERNER, Guilherme Cunha. O crime organizado transnacional e as redes criminosas: presença e
influência nas relações internacionais contemporâneas. 2009. Tese de Doutorado. FFLCH, São
Paulo: Universidade de São Paulo. Disponível em: <www.teses.usp.br>.

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