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Criação da organização
moderna

oBJETTVOS

Ao completar o estudo deste capítulo, você deverâ ser capaz de compreender e

explicar:

. Como surgiram e evoluíram as estruturas organizacionais das grandes empresas.

. Quem foram os protagonistas dacriação das estruturas das grandes organizações.

TNTRODUçAO

Em meados da década de 1910, dois grandes problemas da administração das or-

ganizaçóes tinham sido resolvidos, em termos de teoria e prática:

1 Estavam disponíveis conceitos e métodos para tornar mais eficientes os pro-

cessos produtivos. Tinha sido essa a contribuiçáo do movimento da adminis-
traçáo científica e da linha de montagem móvel. A disseminaçáo e a adoção
114 PARTE ilt I DA ESCOLA CLÁSS|CA AO MODELO JAPONÊS

desses conceitos e métodos seriam aceleradas à medida que suas vantagens

ficavam evidentes. Hoje, o modelo de Ford é dominante nos sistemas de pro-
dução em massa; a administração científica, com outros nomes, continua a ser
usada como ferramenta para o aumento da eficiência.
2 Estava disponível uma doutrina para ajudar os dirigentes de organizaçóes a
entender e desempenhar com sucesso seu papel. Tinha sido essa a contribui-
ção de Fayol e de seus adeptos. As ideias de Fayol, cerca de 20 anos depois de
sua apresentaçáo, começaram a se tornar a referência universal para o ensino
e a organização dos conhecimentos sobre a administração das empresas. Hoje,
ninguém questiona a importância das funções de Fayol para entender, estudar
e aprimorar o trabalho dos administradores.

No entanto, desde antes do século XX, os empresários tinham outras preocupa-

ções. O problema não era apenas tornar os processos produtivos mais eficientes ou
sistematizar o processo de administrar as organizaçóes. Era necessário desenvolver es-
truturas para organizat as empresas que estavâm crescendo, especialmente as grandes
ferrovias.
Foi esse o estágio seguinte na evolução das práticas e teorias da administração,
quando os princípios da escola clássica já estavam consolidados. Os novos modelos
de gestão que foram criados em seguida deram origem à organização moderna. Nesse
modelo, a ênfase deslocou-se, da gestão da eficiência produtiva , paraa gestão do desem-
penho organizacional.
Na segunda metade do século XX, surgiu o que alguns autores chamam de pós-
-moderni smo da admini s tração das or ganizaçõe s.

1 GRANDES ESTRUTURAS

As grandes organizaçóes existem há muito tempo. Voltando ao Capítulo 2, foram

empregadas 100 mil pessoas ao longo de 20 anos, para construir a pirâmide de Quéops.
Uma organizaçáo desse tamanho ainda hoje impressionaria. Certamente, havia uma
estrutura organizacional e políticas de administração de recursos humanos. Soluções
eficazes também foram adotadas pelos romanos e pela Igreja Católica para estruturar
e administrar grandes empreendimentos: o exército romano dominou o que hoje é a
Europa e a Igreja católica expandiu-se praticamente por todo o mundo.
Nos últimos 50 anos antes de Cristo, o exército romano estava solidamente estrutu-
rado. Era dividido em legiões que se dividiam em 10 coortes de 600 homens. Cada coorre
consistia de três manípulas com 200 homens. Cada manípula tinha duas centúrias, que
se dividiam em decúrias. Cada unidade (legião, coorte etc.) tinha comandante, com
autoridade total sobre seus homens. Esse arranjo é muito parecido com a composiçáo
dos exércitos modernos: a coorte corresponde aos batalhões, a manípula corresponde às
companhias; as legiões são as divisões. Os romanos criaram assim um exército articula-
do, capaz de manobrar e responder imediatamente às ordens de seus líderes.
Um general comandavavârias legiões, mas, pelo menos no Império, cadalegiáo
tinha seu legado (legatus), que também era senador. Sob o comando de cada lega-
do havia seis oficiais administrativos - não combarentes. Cada campanha tinha um
 cApíTULo 7 ! cRrAçÃo DA oRGANIzAçÃo MoDERNA 115

comandante próprio - um chefe (dux).1 Com a queda do Império Romano, essa organi-
zaçáo desapareceu.
Somente no Renascimento os princípios de organizaçáo militar de Roma foram
retomados. No final do século XVI, o mosquete foi introduzido nos exércitos. Náo era
uma arma efrcaz quando empregada isoladamente, porque só disparava um tiro de cada
vez e era de recarga demorada. Maurício e Guilherme Luís de Nassau, nessa época,
perceberam que havia uma maneira de aumentar o desempenho dessa arma:. organi-
zar os mosqueteiros em várias fileiras de forma que a primeira disparasse e recuasse
para recarregar, enquanto a de trás avançavapara a primeira linha. Para funcionar, essa
operação exigia que os homens fossem treinados. Para facilitar as manobras, os condes
de Nassau dividiram seu exército em várias formações pequenas - companhias de 120
homens, com 72 oficiais, e batalhões de 600 homens. Os condes de Nassau estudaram
diligentemente as guerras entre Roma e Cartago. 25 anos depois de os Nassau introdu-
zirem essa inovação, o rei da Suécia, Gustavo Adolfo, demonstrou que tinha dominado
ainda mais o enorme potencial desse sistema de organizaçío. Ele aprimorou a rapidez
das manobras e da recarga, aumentou o número de canhóes e padronizou seus calibres
e ensinou sua cavalaria a atacar com as espadas desembainhadas.
Embora os exércitos dominassem os princípios e as técnicas para organizar gran-
des contingentes humanos, ideias para ajudar os administradores a lidar com a estru-
tura total das organizações empresariais, e não apenas com suas atividades produtivas,
só começaram a surgir em meados do século XIX. No final da década de 1920, essas
ideias já estavam maduras e tinham assumido a estatura de teorias sustentadas por
uma experiência prática de sucesso. Daniel McCallum e Harrington Emerson foram os
precursores dos grandes avanços nessa área. Outras figuras importantes sáo Pierre du
Pont e Alfred Sloan (Figura 7.1).

Figura7.1
Grandes Daniel McCallum (181 5-1878)
organizadores
Seus pais emigraram da Escocia para os Estados Uni-
dos quando ele tinha sete anos. Foi carpinteiro, arquiteto,
engenheiro e construtor. Trabalhando na Ferrovia Erie,
especializou-se em pontes ferroviárias. Criou um novo ttpo
de ponte, do qual registrou a patente. Em 1 854, tornou-se
Superintendente-Geral da Erie. Durante a Guerra CivilAme-
ricana, foi o diretor-geral das ferrovtas militares da União,
no posto de coronel. A seu comando se atribui um dos fa-
tores do êxito da União na guerra. Foi promovido a general
pelo presidente Lincoln. É provável que suas ideias sobre
organização tenham sido influençiadas por sua experiência
militar. Sua principal contribuição para a teoria e a prática
da administração foi a criação da estrutura organizacional
da Erie. Desenhou o primeiro organograma da história das
empresas.
Conheça mais: http://en.wikipedia.orglwiki/Daniel-Mc-
Callum.

'I wvwv.vroma.org.
116 PARTE ilt I DA ESCOLA CLASSTCA AO MODELO JAPONÊS

Harrington Emerson (1 853-1 931 )

Emerson nasceu nos Estados Unidos, De família prós
pera, entre 1862 e 1876 estudou em diversos países da
Europa. Em 1875, formou-se engenheiro mecânico pela
Universidade Técnica de Munique. Voltando aos Estados
Unldos em 1876, foi professor universitário. Em 1897, pas-
sou a dedicar-se à carreira de engenheiro mecânico e se
aproximou da Sociedade Americana de Engenheiros Me-
cânicos, na qual ficou conhecendo Taylor e suas ideias so-
bre a administração científica. Em '1900, fundou o lnstituto
Emerson, dedicado à engenharia da eficiência. Seu projeto
mais importante foi a reorganização das oficinas de manu-
tenção de uma grande ferrovia. Divulgava intensamente as
ideias da eficiência por meio de palestras e artigos.
Conheça mais: http:/Áruwu.libraries.psu.edulfi ndingaids/1 V1 .htm.

Pierre Samuel du Pont (1870-1954)

Du Pont nasceu nos Estados Unidos, para onde seus an-
cestrais emigraram depois da Revolução Francesa e onde,
em '1802, fundaram a companhia DuPont. Formou-se em
química no MIT em 1 890. Em 1902, ele e um primo compra-
{ ram a empresa. Em seguida, tornou-se o acionista principal.
Foi também grande acionista da General Motors, que trans-
ú formou na maior empresa do mundo, e para a qual rndicou
Alfred Sloan como executivo. Pierre du pont foi responsável
pela expansão da companhia e por sua organização. É con-
siderado o inventor da grande corporação moderna. Tinha
grande interesse no aprimoramento da educação pública,
financiando inrciativas com essa finalidade.
Conheça mais: http://www2.dupont.com/Phoenix_Heri-
tage/en_US/i ndex. htm l.

_
F Alfred P. SloarJí (875-1966)
Sloan nasceu nos Estados Unidos e formou-se em en-
genharia elétrica no MIT em 1895. Era proprietário de
uma empresa que fabricava rolamentos para a lndústria
automobilística e que foi absorvida pela General Motors
em seu processo de expansão. Sloan tornou-se presidente
(executivo principal) em 1923 e presidente do conselho de
acionistas em 1937. lntroduziu na GM conceitos como a
mudança anual de modelos, estilo, obsolescência planeja-
da e identidade da marca, além de ter criado a estrutura
organizacional que se tornou padrão nas grandes corpora-
'1931, do primeiro programa
ções. Patrocinou a criação, em
universitário de educação executiva - o Sloan Fellows, do
MlT. Além de executivo de sucesso, Sloan foi um filantropo,
tendo sido premiado como um dos grandes benfeitores da
cidade de Nova lorque.
Conheça mais: http://www.gm.com/company/historyAn-
dHeritage.html.
 cApÍTULo 7 r cRrAçÃo DA oRGANTzAçÃo MoDERNA 117

2 DANIEL MCCALLUM

Em meados do século XIX, a expansáo das ferrovias criou os primeiros grandes

problemas de organizaçáo da então nascente sociedade industrial. Para o executivo
principal, era extremamente difícil dirigir e manter-se informado sobre operações que
se espalhavam pelos milhares de quilômetros que as linhas de trem cobriam, em todos
os Estados Unidos. Uma das consequências era o custo do transporte de mercadorias,
muito maior nas grandes ferrovias do que nas pequenas.

2.1 Problemas de administração

Foi esse um dos problemas que Daniel McCallum enfrentou. Em 1856, ele escre-
veu para os acionistas:

O superintendente de uma ferrovia com 80 quilômetros pode dar ao seu negócio

toda sua atenção profissional e pode estar constantemente nos trens, envolvido
nos detalhes; cada pessoa lhe é conhecida, e todos os problemas são resolvidos
na hora; qualquer sistema, mesmo com defeitos, em casos assim, pode ser bem-
sucedido. Mas, quando se tem que administrar uma ferrovia com 800 quilômetros
de extensão, tudo é muito diferente. Qualquer sistema que se possa aplicar a uma
ferrovia pequena seria totalmente inadequado a uma de grande extensáo. Estou
convencido de que, nafalta de sistema perfeito nos detalhes, adaptados de forma
apropriada e estritamente controlados, está o verdadeiro segredo de suas falhas;
a disparidade no custo por milha na operaçáo das ferrovias longas e curtas náo é
produzida pela diferença na extensáo, mas sim pela perfeição do sistema adotado.

Era necessário inventar novos métodos de mobilizar, controlar e alocar recur-

sos, para fazer funcionar operações e supervisionar milhares de trabalhadores espe-
cializados, dispersos em milhares de quilômetros de linhas ferroviárias. As empresas
ferroviárias resolveram esses problemas por meio de soluções que outros ramos de
negócios vieram a copiar. Entre os inovadores que criaram essas soluções está Daniel
McCallum.

2.2 Estrutura e princípios de organização

Como Superintendente-Geral da Ferrovia Erie, McCallum desenvolveu e implan-

tou novas ideias sobre um sistema moderno de administraçáo. Sua principal contribui-
çáo foi criar e implantar uma estrutura orgarizacional multidivisional, com funções de
linha e de apoio. Abaixo do Superintendente-Geral, cada divisão era responsável pela
operaçáo da ferrovia em uma áreageogrâfica; as funções de apoio, centralizadas, eram
responsáveis por funções como finanças, pessoal, construçáo de linhas e manutençáo
do material rodante. McCallum estabeleceu com precisão as responsabilidades dos di-
ferentes níveis hierárquicos e a maneira como deveriam se comunicar.
No entanto, McCallum tinha uma visão autoritâria da organizaçáo, que se reflete
em seus "princípios gerais paraa formaçáo de um sistema eficiente de operações", di-
vulgados por Vose em 1857:

' Primeiro. Divisáo apropriada de responsabilidades.

118 PARTE ilt I DA ESCOLA CLÁSSTCA AO MODELOJAPONÊS

' Segundo. Poder suficiente para que essas responsabilidades sejam desempenha-
das efetivamente.
' Terceiro. Meios de saber se essas responsabilidades estão sendo de fato
desempenhadas.
Quarto. Presteza na informaçáo sobre todos os desvios de conduta, para que
sejam corrigidos imediatamente.
Quinto. Obtençáo dessa informaçáo por meio de um sistema de relatórios
diários.
' Sexto. Adoção de um sistema global que não apenas possibilite ao superinten-
dente-geral detectar erros imediatamente, mas também identificar seu autor.

Em 1855, McCallum criou o organograma da Ferrovia Erie - foi o primeiro da

história das empresas. As ideias de McCallum rapidamente foram copiadas por outras
ferrovias e, em seguida, por empresas de todos os rarnos de negócios. O organograma
tornou-se a técnica-padrão para representar a divisão do trabalho. Hoje em dia, é im-
pensável uma organizaçáo que náo tenha um organograma.z
A estrutura multidivisional de McCallum, chamada Forma-M (M-form), é muito
similar à que foi implantada na DuPont, mas não há nenhuma evidência de que aquela
tenha influenciado esta.

3 HARRINGTON EMERSON

Harrington Emerson representa a transição da administraçáo científica para a ad-

ministração organizacional. Emerson teve uma vida profícua como homem de negócios
e político, tendo sido ativo participante do movimento da administração científica. Seu
trabalho como consultor teve centenas de clientes nos Estados Unidos e no exterior -
até mesmo a União Soviética foi cliente de sua empresa de consultoria. Em 1925, criou
um curso de correspondência sobre eficiência pessoal, que teve 40 mil inscritos. Nesse
curso, ele definiu a eficiência pessoal como: "acapacidade mental e física de encontrar
e tomar os caminhos melhores, mais fáceis e mais rápidos para as coisas que se quer
alcançar na vida".3
Emerson desfrutava de reconhecimento pelo sucesso de seus projetos e desempe-
nhava importante papel como divulgador dos ideais da eficiência, por meio de palestras
para empresários, engenheiros e estudantes. Para Emerson, como era para Taylor, a
eficiência não era uma questão de aplicaçáo de técnicas, mas de atitude: a eficiência,
como a higiene, era um ideal. Da mesma forma, a eficiência, para ele, implica trabalhar
menos, não mais: ser eficiente significa fazer menos esforço.
A eficiência, para Emerson, é questão de organizaçío, náo de método de trabalho.
Enquanto Tâylor e outros focalizaram as tarefas operacionais dos trabalhadores da linha
de produção, Emerson pensou na gestão da empresa como um todo e na satisfação dos

2 As referências deste capítulo a Daniel McCallum baseiam-se em: CHANDLERJR., A. D. (1962). Strategy and
Structure: Chapters in the History of the lndustriol Enterprise. Cambridge: l\4lT Press; VOSE, G. L. (1883). Mo-
nuol for Roilrood Engineers (1" ed. de'l 857). Boston: Lee and Shepard; HOPPER, K., & HOPPER, W. (2007).
The Puriton Gift: triumph, collopse ond revivol of on Americon dreom. New York: l. B. Tauris.

3 http://babel. hathitrust.orglcgilpt?id=chi.1 051 27719;view=1u p;seq=30.

 cApíTULO 7 r CR|AÇÃO DA ORGANTZAçÃO MODERNA 119

empregados, para alcançar o ideal da eficiência. Vejamos como Emerson desenvolveu

suas concepções e, em seguida, quais eram elas.

3.1 Influência de von Moltke e Taylor

Com 17 anos de idade, Emerson estava na Europa quando começou a Guerra

Franco-Prussiana (1780-1781), que foi vencida pela Prússia e deu origem à Alemanha
unificada. O chefe do vitorioso exército prussiano era o Marechal Helmuth von Moltke
(1800-1891). Na condição anterior de chefe do Estado-Maior, von Moltke havia moder-
nizado o exército prussiano. Ele tinha mudado estratégia e táticas, armarnentos e meios
de comunicaçáo, treinamento dos oficiais do Estado-Maior e métodos de mobilização
do exército. Tâmbém havia instituído estudos de campo, nos locais de batalhas, e estu-
dos sobre a política europeia e suas influências sobre os planos de guerra.
Emerson ficou profundamente impressionado com as realizaçóes de Moltke, que
ele designou como "o Organizador".
Para Emerson, "náo foi o treinamento ou as táticas dos alemáes que venceram a
guerra - apenas métodos, ambos superados desde muito tempo. Não foi o equipamento
alemão - apenas ferramentas - que venceram a guerra. Náo foi o dinheiro alemáo que
venceu a guerra, pois a França era muito mais rica... Foram os princípios e a organizaçáo
de von Moltke que venceram".4
Emerson concluiu que o sucesso de von Moltke era devido a quatro princípios:

1 Um plano ou ideal definitivo, um padrão.

2 Uma organizaçáo ou uma forma capaz de alcançar e manter os ideais por meio
da aplicaçáo de princípios.
Disponibilizaçáo de homens, dinheiro, materiais, máquinas e métodos para
possibilitar que a organizaçáo, por meio da aplicaçáo dos princípios, alcance e
mantenha os ideiais.
Líderes, competentes e com disposição, que façam a organização e os recursos
alcançarem e manterem os ideais.s

Dessas ideias nasceu a filosofia que Emerson desenvolveu e iria colocar em prática
quando voltou aos Estados Unidos.
Outra influência intelectual sobre Emerson foi exercida por Frederick Tâylor, que
frzera a distinçáo entre organizaçóes funcionais e organizações militares. As organi-
zaçóes funcionais são feitas para construir; as organizaçóes militares são feitas para
destruir. Os negócios primitivos tinham o impulso da destruição - isso explicava, por
exemplo, a escravidáo. Esse impulso faziao mundo dos negócios usar o modelo militar
de organização, que era responsável pela ineficiência: arbitrariedade individual no topo,
poder delegado linha abaixo, anarquia em todos os lugares. Em contraposiçáo, Emerson
visualizava um tipo de organização em que as pessoas assumiriam responsabilidades
em vez de se limitar a seguir ordens. Era uma antecipaçáo da ideia de autogeàtão.

4 EMERSON, H. (1924). The twelve principles of efficiency (6" ed. 1" ed. de 191 1). New York: The Engineering
Magazine Co.
5 EMERSON, H. (1924). The twelve principles of elficiency (6" ed. 1" ed. de'1 911). New York: The Engineering
Magazine Co.
PARTE ilt . DA ESCOLA CLÁSS|CA AO MODELO JAPONÊS

Para Emerson, von Moltke tinha conseguido preservar a forma predatória no exér-
cito prussiano, mas havia criado o Estado-Maior, que, apesar de ser pouco desenvolvi-
do, possibilitara grandes vitórias. Ele criara um Estado-Maior de especialistas, oficiais,
estudiosos etc., conhecedores das "leis naturais". Com esse conhecimento, ele refor-
mou o exército, planejou suas campanhas e executou seus desígnios - eliminando o
desperdício fútil e promovendo a eficiência. O objetivo náo era destruir os inimigos,
mas construir a Alemanha unificada. O exército com a nova organizaçáo foi o instru-
mento para isso.

3.2 O trabalho de Emerson

Emerson foi homem de ação e reflexáo. Como consultor de administraçío da
eficiência, realizou projetos notáveis. Com três anos de duração (lg}4-1907), seu prin-
cipal projeto foi a reorganização das oficinas de manutençáo de uma grande ferrovia.
Nesse projeto, que começou por causa de uma greve dos trabalhadores, a equipe de
Emerson desenvolveu uma ação combinada, agindo em duas frentes: gestão de pessoas
e melhoramento dos métodos de trabalho. Eles implantaram um sistema de bonificaçáo
pelo desempenho, estudaram e padronizaram as ferramentas e equipamentos, estabe-
leceram métodos para a programaçáo das manutenções, com controle por meio de um
painel de fácil visualizaçáo, e aprimoraram os métodos de contabilidade de custos. No
final das contas, uma economia de mais de um milhão de dólares havia sido alcançada.
Na época, era uma soma fantástica. Além disso, as relações com os trabalhadores ha-
viam sido pacificadas. Esses resultados provocaram grande repercussáo, a empresa de
consultoria de Emerson prosperou e ele passou a ser chamado o Sumo Sacerdote da
Eficiência. Centenas de empresas adotaram seus métodos.
No campo da reflexão, a principal obra de Emerson foi o livro de 191 1, Os doze prin-
cípios da eficiência, que tem 426 pâginas.6 os doze princípios são os seguinres:

1 Ideais claramente definidos. A organizaçáo deve saber quais sáo suas meras, a
que se propóe e qual seu relacionamento com a sociedade.
2 Bom senso. A organização deve ser prática em seus métodos e sua maneira
de ser.
3 Aconselhamento competente. A organização deve buscar aconselhamento
competente, recorrendo a especialistas externos se sua equipe não tem os co-
nhecimentos necessários.
4 Disciplina. Náo se trata da disciplina de cima para baixo, mas sim da disciplina
interna e da autodisciplina, com os trabalhadores concordando pronta e vo-
luntariamente com os sistemas implantados.
5 Tiatamento justo. Os trabalhadores devem sempre ser tratados com justiça,
para encorajar sua participação no movimento da eficiência.
6 Registros confiáveis, imediatos e adequados. Medições periódicas são impor-
tantes para verificar se a eficiência foi alcançada.
7 Acionamento (dispatching). O fluxo de trabalho deve ser programado de forma
que os processos andem suavemente.

6 El\4ERSON, H. (1924). The tvvelve principles of efficiency (6" ed. 1" ed. de 191 '1 ). New york: The Engineering
Magazine Co.
 CAPíTULO 7 I CRIAçÃO DA ORGANIZAçÃO MODERNA 121

8 Padrões e cronogramas. O estabelecimento de padrões e cronogramas é funda-

mental para amedição do progresso da eficiência.
g Condições padronizadas. As condições do ambiente de trabalho devem ser
padronizadas de acordo com preceitos científicos naturais e devem evoluir
sempre que surjam novos conhecimentos.
lO Operaçóes padronizadas. Da mesma forma, as operações devem seguir prin-
cípios científicos, particularmente em termos de planejamento e métodos de
trabalho.
11 Instruçóes escritas. Todos os padrões devem ser registrados em forma de ins-
truções escritas para os trabalhadores e supervisores, detalhando não apenas
os próprios padrões, mas também como segui-los.
12 Recompensapara a eficiência. Se os trabalhadores alcançam a eficiência, de-
vem ser recompensados de forma apropriada.

Emerson e Tâylor nunca trabalharam juntos, embora tivessem se encontrado.

Tâylor falavaem administraçáo científica; Emerson falava em eficiência. Apesar de suas
concepções diferentes, os dois trabalharam por ideais similares.

4 PIERRE DU PONT?

Pierre du Pont foi, no início do século XX, o inovador que criou e implantou téc-
nicas de administraçáo, finanças e operaçóes em duas grandes corPoraçóes: DuPont e
General Motors.
Fundada em 1802, a empresa DuPont cresceu rapidamente, como fabricante de
pólvora. Até o início do século XX, a empresa teve um regime de administraçáo familiar.
À partir de 1915, ele foi o presidente da empresa, conduzindo a ampliação, moderni-
zaçáo e diversificaçáo da companhia. A DuPont comprou muitas empresas do mesmo
ramo e mais tarde expandiu seus negócios da pólvora paraa química. As soluçóes para
administrar o conglomerado em que a empresa se transformou só precisaram ser revis-
tas e modificadas meio século mais tarde.
Pierre criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada, desenvolveu
técnicas de contabilidade e previsão de mercado, adotou estratégias de diversificaçáo e
investiu em pesquisa e desenvolvimento. Ele também introduziu o princípio do retorno
sobre o investimento, que se tornou a base das decisóes de administração financeira da
empresa. A empresa fazia a análise do retorno sobre o investimento (return on invest-
ment, ROI), utilizando a técnica conhecida como fórmula DuPont. A formula baseia-se
em relaçóes entre informaçóes apresentadas pelos demonstrativos financeiros.
Com o início da Primeira Guerra Mundial, Pierre conduziu a emPresa por um pe-
ríodo de grande expansáo, financiada pelos pagamentos adiantados das compras de
munições feitas pelos aliados. Na Segunda Guerra Mundial, pelo mesmo motivo, a em-
presa passou por outro período de grande expansão.

7 A resenha da história da DuPont, neste capítulo, baseia-se em: CHANDLER, Jr., A. D., & SALSBURY, S

(2OOO). DuPont ond the moking oÍ the modern corporotion. washington: Beard Books.
122 PARTE ilr ! DA ESCOLA CLÁSS|CA AO MODELO JAPONÊS

4.1 Planejamento estratégico e estrutura

Para administrar o conglomerado das empresas que a DuPont havia absorvido,

foram criados departamentos funcionais: produçáo, vendas, desenvolvimento e finan-
ças. Os chefes desses departamentos funcionais formavam um Comitê Executivo, para
administrar a companhia como um todo. Com o comitê, a função de planejamento
estratégico foi separada das operações do dia a dia. O comitê tinha a funçáo de estabe-
lecer os objetivos de longo prazo da companhia, referentes a lucro, direção a seguir e
políticas básicas.
O Departamento de Desenvolvimento da DuPont, jâ em 1903, era oficialmente
"responsável por lidar com todos os tipos de concorrência, desenvolvimentos e ativida-
des experimentais". Suas responsabilidades incluíam:

Definir a estrutura organizacional global.

Analisar, interpretar e planejar formas de enfrentar a concorrência. Isso incluía
o acompanhamento dos negócios existentes, dos novos negócios e das parcerias
com outras empresas.
Melhorar a posição estratégica naâreade matérias-primas e sua distribuiçáo em
todas as empresas do grupo.
' Investigar e desenvolver "novas invenções e inovações" de dentro ou de fora da
emPresa.

Esse departamento tinha uma missão de assessoria geral. Deveria monitorar con-
tinuamente a situaçáo da empresa e fazer sugestões ao Comitê Executivo, sobre como
lidar com necessidades e oportunidades.

4.2 Descentralização
Em 1927, para garantir a lucratividade dos novos negócios, Pierre fez umamudan-
ça fundamental na estrutura organizacional da empresa. Inspirando-se na mudança que
havia sido feita na General Motors, ele acabou com o sistema de decisões centralizadas
no topo da pirâmide executiva. Criou dpz departamentos industriais subordinados di-
retamente a seus gerentes gerais, ca$,.ijm deles com suas próprias funções de vendas,
pesquisa e apoio. Essa estrutura conferia autonomia aos gerentes das divisões, sem
prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais da empresa. Isso permitiu ao Comitê
Executivo concentrar-se ainda mais nas políticas de negócios de longo prazo.

5 ALFRED SLOANs

Em 1914, a DuPont comprou ações da General Motors. Até então, a GM era um

conglomerado de empresas que haviam sido compradas gradativamente. Diversos es-
tudos jâhaviam sido feitos recomendando a sistematizaçáo e a profissionalizaçáo da

8 A resenha da história da DuPont, neste capítulo, baseia-se em: CHANDLER, Jr., A. D., & SALSBURy, S.
(2000). DuPont and the moking of the modern corporotion. Washington: Beard Books.
 CAPíTULO 7 I CR|AçÃO DA ORGANIZAçÃO MODERNA 123

General Motors. Alfred Sloan, que viera de uma das empresas compradas pela GM,
havia produzido um desses estudos. Em 7923, Sloan foi nomeado presidente e reorga-
nizou a GM, com base em ideias que, jâ em 1920, du Pont vinha colocando em prática.
Os princípios que orientaram a reorganizaçáo ainda governavam a GM no início do
terceiro milênio. Mais que isso, as ideias de Sloan e du Pont tornaram-se o padrão para
estruturar as grandes organizaçóes, assim come o sistema Tâylor e o sistema Toyota
tornaram-se o padrão para organizaÍ as operações produtivas.

5.1 Princípios de organização

Uma diretrizbâsicade Sloan foi estabelecer um mecanismo de controle central que

não prejudicasse a autonomia das unidades de negócios. Para isso, definiu dois princí-
pios de organízaçáo:

A responsabilidade do executivo principal de cada divisão não teria limites.

Cada divisáo deveria ser completa, com todas as funçóes necessárias para
exercer iniciativa e se desenvolver.
Determinadas funções centrais seriam necessárias para promover o desenvol-
vimento lógico e o controle adequado das atividades da Corporaçáo.

5.2 lmplantação da estrutura

Para implantar esses princípios, Sloan começou definindo explicitamente as fun-

ções das diversas divisões que constituíam a corporação, cada uma em relaçáo às outras
e à corporaçáo. Ele criou quatro grupos de divisóes:

1 Carros: divisóes que fabricavam e vendiam carros completos.

2 Acessórios: divisóes que vendiam 60%o de sua produçáo fora da corporação.
3 Peças: divisões que vendiam pelo menos 60To de sua produção dentro da
corporação.
Diversos: tratores, geladeiras, negócios internacionais.

Os gerentes dessas divisões formavam um Comitê de Operaçóes, que resolvia todos

os problemas rotineiros, que anteriormente eram resolvidos no Comitê Executivo. AIgu-
mas unidades centrais foram criadas: Engenharia Civil, Recursos Humanos, Administra-
çáo de Imóveis, Compras e Vendas. A função dessas unidades era apenas de assessoria.
Esse tipo de estrutura ficou conhecido como "Forma M", de multidivisional, que já
havia sido aplicada por McCallum. A Forma M de Sloan era organizada por produtos; a
de McCallum, organizada geografi camente.

5.3 Política de produtos

Paralelamente à modificaçáo da estrutura, Sloan procurou resolver, na GM, o pro-

blema básico de qualquer negócio: desenvolver e comercializar uma linha rentável de
produtos. Para resolver esse problema, era preciso:
124 PARTE ilr r DA ESCOLA CLÁSSTCA AO MODELO JAPONÊS

Aprimorar a qualidade dos produtos. A base para o aprimoramento dos pro-

dutos e para a estratégia de mercado era o investimento na experimentação e
na inovação tecnológica. Já em 1921, esse investimento produziu uma grande
inovaçáo: as pinturas que protegiam o carro do tempo, dispensando a neces-
sidade de garagem.
Aumentar o valor e a utilidade dos veículos para os consumidores e diminuir
o custo de produção e venda. O número de modelos deveria ser reduzido e
cada um deveria ser colocado em uma faixa de preço. A linha de produtos
ficou reduzida a quatro modelos básicos, do mais acessível para o mais caro:
Chevrolet, Buick, Oldsmobile e Cadillac.

5.4 Reformulação

Em 7922, Sloan aprimorou seus dois princípios. Ele reforçou a autoridade do exe-
cutivo de cada divisão e das funçóes centrais corporativas. Além disso, deu à empresa
uma estrutura com centralizaçáo na definição de políticas e descentralizaçáo de sua
aplicaçáo, por meio da coordenação das divisóes com a administração geral ou central.
Sloan também criou outros comitês, formados por executivos da linha: comitê de com-
pras, técnico (ou de desenvolvimento de produtos) e de propaganda.
Em 7923, a General Motors era um modelo de grande organizaçáo bem estrutu-
rada. As divisões eram centros de lucro, administrados "com base nos números" pelo
quartel-general. A intervalos regulares, Sloan e seus executivos exigiam relatórios deta-
lhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas, e orçamentos
de capital, sempre que as divisões pediam dinheiro. Sloan achava que os executivos
do nível corporativo náo deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas
concentrar-se no exame dos resultados.
A GM tornou-se um conglomerado multidivisional, que possibilitava a suas uni-
dades crescer sem as limitações da estrutura funcional clássica. Alfred Sloan também
criou o conceito de administraçáo por objetivos, mas não usou esse nome, que foi in-
ventado por Peter Drucker.
As soluções de Sloan ftzeram o caminho de volta e, em seguida, a DuPont também
adotou o plano de reestruturação de Sloan. As ligações entre as duas empresas levaram
o governo americano a acusá-las de truste, num processo que se arrastou até os anos
1960. Em 1961, a DuPont vendeu suas ações da GM.
As ideias de Sloan foram implantadas na década de 7920, mas somente foram com-
pletamente divulgadas na década de 1960, quando Sloan, perto dos 90 anos, escreveu
suas memórias. Em 1946, Peter Drucker havia divulgado sua versáo dessas estratégias,
as quais foram entáo copiadas pelos executivos de outras grandes empresas.
Finalmente, em meados da década de 1920, as ideias sobre como organizar empre-
sas já estavam maduras e tinham assumido a estatura de teorias sustentadas por uma
experiência prâtica de sucesso. Completou-se assim o triângulo das teorias e práticas
da adminis traçáo (Figur a 7 .2) .
 CAPíTULO 7 r CRIAçÃO DA ORGANIZAçÃO MODERNA 't25

Figura7.2
Triângulo das
MÉToDos r rÉcrutcls oe
teorias e práticas GESTÃO DA EFICIÊNCA

ESTRUTURAS
ENTENDIMENTO DO ORGANIZACIONAIS
PAPET GERENCIAL DE GRANDE PORTE

6 PÓS-MODERNISMO

Organizaçáo moderna é o modelo que surgiu entre 1920 e 1930, quando foram
criadas as estruturas organizacionais e os modelos de gestáo de grandes orgariza-
ções americanas como DuPont, General Motors e a Ferrovia Erie, Para a qual Daniel
McCallum desenhou o primeiro organograma da história (Figura 7.3).

Ftgura7.3
Organlzação Deslocamento da ênfase da administração
moderna no início cientiflca, da efÍciência para o desempenho
do século XX organizacional
Estrutura Forma M, com divisões de
negócios e estrutura central de apoio
oRGANIZAçÃO
MODERNA
a Hierarquia gerenctal Ç
a Grandes contingentes de pessoas
a Decisão cenlralizada 2
a Administração estratégica
I Key performonce i ndicotors

Pós-modernismo é a designaçáo dos modelos que surgiram no final do século

XX, quándo a tecnologia da informação e os modelos de gestão baseados na participa-
do
ção e no conhecimento passaram a ser usados intensivamente. Uma das tendências
pós-modernismo é a substituiçáo da hierarquia gerencial por grupos autogeridos. Essa
tendência é chamada holocracia ou holacracia. Esses novos recursos - TI, gestáo parti-
cipativa e gestáo do conhecimento - aprimoraram o modelo da organizaçáo moderna,
que enfatiza a decisáo por meio da hierarquia gerencial (Figuta7.4).e

9 CLEGG, S. R. (1990). Modern Orgonizotions: Orgonizations Studies in the Postmodern World.Sage.

 PARTE ilt ! DA ESCOLA CLÁSS|CA AO MODELO IAPONÊS

r r6ur q ,.r

Pós-modernismo Estrutura Forma M complexa: funções

organizacional no centrais + diversificação de produtos
início do século
e mercados
XXI
Uso da Forma P para novos negócios,

D
produtos e renovação interna

"i,%§lft,ri" Pós.MoDERNIsMo Uso intensivo da tecnologia da

informação
Decisão distribuída em grupos
autogeridos
Produção e gestão enxutas: combate
radical ao desperdício

EXERCíCtOS

Estude os princípios gerais para a formaçáo de um sistema eficiente de opera-

ções, de McCdlum. Quais desses princípios continuam válidos na adminisrra-
çáo da atualidade?

Faça o mesmo com os doze princípios da eficiência de Emerson.

Explique, usando suas próprias palavras, os princípios de organização implan-

tados na General Motors.

4 Usando suas próprias palavras, explique o triângulo das teorias e práticas da

qdministração, que emergiu com as experiências relatadas neste capítulo.

5 *Estudo de caso: McCallum e Swift.lo

,l\

Em 1855, Daniel C. McCallum, superintendente-geral da Ferrovia Erie,

indicou que arazáo dos problemas financeiros das grandes empresas ferroviá-
rias era a administraçáo. Por falta de um sistema organizacional adequado,
ele afirmou, as grandes ferrovias poderiam falir. McCallum agiu para ajudar
os Serentes, que estavam sobrecarregados. Ele segmentou sua ferrovia em
áreas geográficas de tamanho administrável, cada uma das quais foi entregue
a um suPerintendente responsável por todas as operações dentro dela. Cada
um desses superintendentes deveria apresentar relatórios detalhados para a
administração central, de onde McCallum e seus auxiliares coordenavam e
davam diretrizes para as operações em cada área. As linhas de autoridade, da
administração central para os superintendentes, e destes para seus subordina-
dos, foram estabelecidas com clareza.

10 TraduzÍdo e adaptado de The Cases of Daniel McCallum and Gustavus Swift (http://www.willamette.
ed u/-ft hompso/MgmtCon/McCall um.htm).
-
 cApíTULo 7 r cRlAçÃo DA oRGANIzAçÃo MoDERNA

McCallum criou o primeiro organograma de uma empresa americana.

Rapidamente, o sistema de McCallum foi copiado pelas outras grandes fer-
rovias, permitindo que estas operassem com o mesmo nível de desempenho
das pequenas.
As ferrovias tiveram dois efeitos diferentes em outros ramos de negócios:

Primeiro, possibilitaram que outras empresas crescessem, quando

passararn a usar o transporte ferroviário, para alcançar o mercado na-
cional e não apenas o local. O transporte ferroviário conseguia trans-
portar mercadorias por todo o país e trazer os suprimentos desde
grandes distâncias.
Segundo, as ferrovias criaram um modelo organizacional para a ope-
raçáo de grandes empresas. À medida que cresciam, outras empresas
adotaram a ideia das divisões, mas com base em funções e não em ter-
ritórios. Essas estruturas baseadas em funções controlavam cada eta-
pa da produção por meio de um Processo chamado integração vertical.

A história de Gustavus Swift, que montou uma grande embaladora de

carne entre as décadas de 1870 e 1880, mostra como as grandes empresas
industriais se consolidaraÍn. Swift era um atacadista de carne em Chicago, nos
anos 1870. A população do país estava concentrada na costa leste, enquanto
os rebanhos estavam concentrados na região central.
Chegar ao mercado era tarefa trabalhosa e ineficiente, que dependia dos
serviços de muitas empresas pequenas e especializadas, que não se coorde-
navam umas com as outras. Swift decidiu colocar ordem e eficiência nesse
processo, por meio do controle de cada etaPa, desde as fazendas de gado até as
lojas onde a carne era vendida. Em 1878, ele fez uma experiência, mandando
um carregamento de Chicago para a costa leste, usando o vagáo refrigerado
que tinha sido recentemente inventado.
O sucesso da experiência encorajou Swift e seu irmão a fundar a Swift
& Cia., mas ainda havia problemas a resolver. Tiansportar carne refrigerada
exigia instalações refrigeradas de armazenagem no leste; Swift, então, cons-
truiu essas instalações. Em seguida, acarne tinha que servendida; ele montou
uma equipe de vendas e um sistema de distribuiçáo em cada uma das grandes
cidades. Os comerciantes locais procuraram evitar a venda de carne do oeste
no leste, afirmando que não era saudável comer carne de animais abatidos a
quase dois mil quilômetros dos centros de consumo. Swift teve que fazer pro-
paganda maciça, para convencer os consumidores de que a carne que vendia
era segura. Em seguida, Swift construiu outras plantas de empacotamento em
cidades do leste.
Depois, Swift procurot fazer o suprimento de carne mais confiável. Ele
montou entrepostos para comprar grandes quantidades de animais de forma
constante e orgarizada. Finalmente, ele diversificou seu negócio, fazendo uso!1
de subprodutos animais para fabricar cola, fertilizantes e sabão.
A Swift & Cia. tornou-se uma companhia integrada verticalmente, capaz
de controlar cada etapa no processo de fazer o produto chegar ao consumi-
dor. Embora não fosse pecuarista, sua empresa controlava o local da venda
da matéria-prima e todas as etapas daí em diante: comPra, empacotamento,
128 PARTE ilt r DA ESCOLA CLÁSS|CA AO MODELO JAPONÊS

transporte e marketing. Cada uma dessas etapas era o domínio de uma divi-
são diferente da empresa. Em vez de divisões territoriais, como as ferrovias
tinham feito, Swift criou suas divisões em cima de funçóes diferentes. De fato,
ele montou suas divisões da mesma forma como na Revolução Industrial se
tinha dividido o trabalho dos operários em etapas específicas. Cada divisão de
sua grande empresa desempenhava uma ou umas poucas funções.
Swift tinha divisões de marketing, empacotamento de carne, compras ou
suprimentos, expedição, vendas e propaganda. Cada divisão tinha um geren-
te-geral a quem os gerentes se reportavam. O gerente-geral reportava-se e
recebia orientações da administraçáo superior. Essa solução permitiu criar e
operar enormes orgarizaçóes de negócios.

QU ESTõ ES

Compare as estruturas criadas por McCallum, Swift, du Pont e Sloan. Quais

as semelhanças e diferenças? Como a estratégia influenciou a escolha dessas
estruturas?

Dê exemplos de organizações que, atualmente, usam as estruturas criadas por

McCallum, Swift, du Pont e Sloan ou uma combinaçáo delas.

Em que condições a empresa de McCallum poderia usar a estrutura da de

Swift e vicê-versa?