Universidade Rural Do Semi Árido

Fundamentos de administração
Escola neoclássica da administração

Alexandre Rui
Paulo Ricardo
Samuel Rebouças
Matheus Nogueira

Mossoró-RN
08/05/2017
Sumário
1.0 Evolução da escola clássica.....................................................................................4
2.0 Daniel Mccallum......................................................................................................4
2.1 Harrington Emerson................................................................................................5
2.1.1 Princípio da assessoria.........................................................................................5
2.1.2 Organizações da assessoria..................................................................................5
3 grandes organizadores...............................................................................................6
3.1 Pierre Du Pont.........................................................................................................6
3.1.1 Planejamento estratégico e estrutura..................................................................7
3.1.2 Descentralização..................................................................................................7
3.2 Alfred Sloan.............................................................................................................7
3.2.1 princípios de organização.....................................................................................8
3.2.2 Implantação da estrutura.....................................................................................8
3.2.3 políticas de produtos............................................................................................8
3.3.4 Reformulação.......................................................................................................9
4 Teoria e pratica da estrutura organizacional..............................................................9
4.1 Mooney e Reiley.....................................................................................................9
4.2 Gulick e Urwick......................................................................................................10
4.3 Graicunas..............................................................................................................11
5 Estruturas organizacionais no terceiro milênio........................................................11
6 ORIGEM DA TEORIA NEOCLÁSSICA..........................................................................12
7-CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA...........................................................13
7.1 Ênfase na prática da administração......................................................................13
7.2 Reafirmação relativa dos postulados clássicos......................................................13
7.3 Ênfase nos princípios gerais de administração......................................................13
7.4 Ênfase nos resultados e objetivos.........................................................................14
7.5 Ecletismo...............................................................................................................14
8 Princípios básicos da organização............................................................................14
9 Centralização x centralização...................................................................................15
9.1 Centralização.........................................................................................................15
9.1.1 Vantagens..........................................................................................................15
9.1.2 desvantagens.....................................................................................................15
9.2 Descentralização...................................................................................................15
9.2.1 Vantagens..........................................................................................................16
9.2.2 Desvantagens.....................................................................................................16
10 Processo administrativo.........................................................................................16
11 Tipos de organização..............................................................................................17
11.1 Racionalismo da Organização Formal..................................................................17
11.2 Organização Linear..............................................................................................17
11.2.1 Vantagens e Desvantagens da organização linear............................................18
12.1 Características da organização funcional............................................................20
12.2 Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional........................................20
13 Organização linha Staff...........................................................................................21
13.1 Características da organização linha- staff..........................................................21
13.2 Vantagens e Desvantagens da Organização Linha – Staff....................................22
14 Modelo Japonês de administração.........................................................................23
15.1 Racionalização da força de trabalho...................................................................23
15.2 Just in time..........................................................................................................24
15.3 Produção flexível.................................................................................................24
15.4 Fabricação com qualidade...................................................................................24
15.5 Círculos de qualidade..........................................................................................24
16 O fator cultural na administração japonesa...........................................................24
17 Universalização do modelo japonês.......................................................................25
18 Administração por Objetivos (APO).......................................................................25
18.1 Origem................................................................................................................25
18.2 Características.....................................................................................................26
18.3 Vantagens da APO e requisitos de sucesso.........................................................27
18.4 Limitações e Críticas............................................................................................27
 Introdução
O presente trabalho fala sobre a escola neoclássica da administração, mais
concretamente iremos ver a evolução da escola clássica até a origem da neoclássica, e
respectivamente suas características, princípios, seu modelo de organização, vantagens e
desvantagens do seu modelo organizacional, o modelo Toyota de produção, e o modelo
japonês de administrar. Com o objetivo de aprofundar mais um pouco na história da
administração.
O trabalho está organizado em 18 capítulos. A metodologia utilizada foi a
pesquisa bibliográfica enriquecida com pesquisas na internet.
 1.0 Evolução da escola clássica
No início do XX, Taylor e Ford, e seus seguidores, tinham dado grandes
contribuições para sistematizar a administração das atividades produtivas. Sua ênfase
estava na eficiência dos recursos. Com o crescimento, no entanto, as grandes empresas
começaram a demandar mais do que a organização do chão de fábrica. Segundo
Alexander Hamilton Church, um inglês que se mudou para os EUA em 1914, a
administração deveria estar preocupada com a eficiência total da companhia, e não
apenas com o trabalho das linhas de montagem. Era justamente isso que faltava na
administração cientifica, conceitos e técnicas para estruturar essas empresas que
estavam crescendo e ainda eram administradas como empreendimentos familiares. A
partir desse momento começou a ficar evidente a necessidade de uma teoria da
administração geral.
Em pouco tempo as grandes empresas desenvolveram soluções para se
organizarem internamente e profissionalizar sua administração. Isso as tornou capazes de
continuar a crescer e sustentar seu crescimento, independentemente de quem as
administrasse.
As grandes organizações existem há muito tempo. Na construção da pirâmide de
Quéops foram empregadas 100.000 pessoas ao longo de 20 anos. Certamente havia uma
estrutura organizacional e políticas de administração de recursos humanos. Soluções
eficazes também foram adotadas pelos romanos e pela igreja católica para estruturar e
administrar seus grandes empreendimentos. No entanto, ideias sistemáticas para ajudar
os administradores a lidar com a estrutura total das organizações, e não apenas com suas
atividades produtivas, só começaram a surgir em meados do século XIX. No final da
década de 1920 essas ideias já estavam maturadas e tinham assumido a estrutura de
teorias sustentadas por uma experiência pratica de sucesso. Daniel Mccallum e
Harrington Emerson foram os percursores dos grandes avanços nessa área e com figuras
importantes como Pierre du pont e Alfred Sloan.

2.0 Daniel Mccallum

Escocês (1815-1878) emigrou para os EUA, onde se tornou diretor geral de uma
ferroviária. As ferrovias no século XIX foram as primeiras empresas de grande porte que

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demandaram soluções para a administração de seu desempenho geral. Em meados do
mesmo século Daniel Mccallum desenhou o primeiro organograma que se conhece em
forma de árvore para a ferrovia Erie. Ele participou de palestras na Harvard Business
School e antecipou a teoria situacional da organização, segundo ele, cada estrutura é
adequada para uma finalidade e com base nos mesmos princípios: estrutura, linhas de
autoridade, divisão do trabalho, sistema, disciplina, contabilidade, documentação e
estatística, espirito de equipe, cooperação e trabalho de equipe.
2.1 Harrington Emerson
(1873-1913) um dos representantes da transição da administração cientifica para
a administração geral. Emerson teve uma vida profícua como homem de negócios e
político, tendo sido ativo participante do movimento da administração cientifica. Trabalhou
com contabilidade de custos, custo padrão e sistema de incentivos salariais pela
produtividade. Em 1899 fundou a companhia Emerson, que foi a primeira empresa de
consultoria em administração, muitas empresas contratavam seus serviços, mas as
ferrovias eram seus clientes mais importantes. Ele acreditava que as vantagens da
abundância de recursos naturais eram perdidas por causa da ineficiência e do
desperdício, ele acreditava que por meio de uma organização apropriada, as máquinas,
materiais e esforços humanos poderiam ser direcionados para aumentar a eficiência e
reduzir o desperdício.
2.1.1 Princípio da assessoria
Emerson admirava os esforços organizacionais do general Von Moltke, que tinha
desenvolvido o conceito de estado maior (linha de assessoria, line and staff) e
transformado o exército prussiano em uma grande máquina de guerra em meados do
século XIX. A teoria do estado maior dizia que cada assunto importante para os
empreendimentos militares deveria ser estudada minuciosamente por um especialista, os
especialistas formavam um grupo supremo de assessoria para o comandante geral. Na
pratica esse conceito já tinha sido usado por Alexandre Magno a 2.000 anos antes.
Sem o auxílio da assessoria, a organização de linha apresentava sérias
deficiência. Emerson propôs os princípios da assessoria para as empresas industriais,
seu objetivo era conseguir a completa integração entre a linha e a assessoria, de tal forma
que todos na linha pudessem ter o benefício do conhecimento e do apoio da assessoria.

5
 2.1.2 Organizações da assessoria
Cada empresa deveria ter um chefe de assessoria que comandaria quatro grupos:
pessoal, estruturas máquinas e outros equipamentos, materiais e suprimentos, métodos
(padrões, documentação e contabilidade). A assessoria prestaria serviços para todos os
níveis da organização, enfatizando o planejamento. O negócio da assessoria era a
definição de padrões e missões, não a realização do trabalho, para que a linha pudesse
trabalhar de forma eficiente. Assim Emerson deixou a supervisão e a autoridade para a
linha, que operaria com base no planejamento e no auxílio da assessoria. Essas ideias
foram adotadas pelas ferrovias sucessivamente pelas empresas siderúrgicas.

Executivo principal

Assessoria

Executivo de linha Executivo de linha Executivo de linha

Fonte:
livro: teoria geral da administração ( pg; 121) autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano

3 grandes organizadores
Em escala muito maior, a transição da administração científica para a
administração geral de grandes organizações foi obra de Pierre Du Pont (1870-1954) e
Alfred Sloan (1875-1966).

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 3.1 Pierre Du Pont
Foi o inovador do século XX vinte), criou e implantou técnicas de administração,
finanças e operações em duas grandes corporações: Dupont e General Motors.
Fundada em 1802, a empresa cresceu rapidamente como fabricante de pólvora. A
empresa teve um regime de administração familiar até o início do século XX (vinte). Ele e
mais três primos compraram a empresa em 1902. Até 1915 ele ocupou a posição de
tesoureiro, como tesoureiro Pierre conduziu a ampliação, modernização e diversificação
da companhia, a empresa comprou várias outras empresas do mesmo ramo e mais tarde
expandiu seus negócios para a química. As soluções para administrar o aglomerado em
que a empresa se transformou só precisaram ser revistas e modificadas meio século
depois
Pierre criou uma estrutura organizacional hierárquica e centralizada, desenvolveu
técnicas de contabilidade e previsão de mercado, adotou estratégias de diversificação e
investiu em pesquisa e desenvolvimento. Também introduziu o princípio do retorno sobre
o investimento, que se tornou a base das decisões de administração financeira da
empresa. Com o início da primeira guerra mundial, Pierre conduziu a empresa por um
período de grande expansão, financiada pelos pagamentos adiantados feitos pelos
aliados das compras de munições.
3.1.1 Planejamento estratégico e estrutura
Em 1904, para administrar o aglomerado das empresas que a Dupont havia
absorvido, foram criados departamentos funcionais: produção, vendas, desenvolvimento e
finanças. Os chefes desses departamentos funcionais formavam um comitê executivo
para administrar a companhia como um todo. Essa prática proposta por Emerson, já era
utilizada nas ferrovias.com o comitê, a função de planejamento estratégico foi separada
das operações do dia a dia, o comitê tinha a função de estabelecer os objetivos de longo
prazo referentes ao lucro e direção da companhia.
3.1.2 Descentralização
Para garantir a lucratividade dos novos negócios da empresa, em 1921 Pierre fez
uma mudança fundamental na estrutura organizacional da empresa. Inspirando-se na
mudança feita na General Motors, ele acabou com o sistema de decisões centralizadas
no topo da pirâmide executiva e criou dez departamentos industriais subordinados
diretamente a seus gerentes gerais, cada um deles com suas próprias funções de vendas,
pesquisa e apoio. Essa estrutura conferia autonomia aos gerentes das divisões, sem

7
prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais da empesa, permitindo ao comitê
executivo concentrar-se ainda mais nas políticas de negócios de longo prazo.
3.2 Alfred Sloan
Em 1914 a Dupont comprou ações da General Motors, até então, a GM era um
aglomerado de empresas que haviam sido compradas gradativamente e administradas
por William Durant que foi seu criador. Alfred Sloan veio de uma das empresas
compradas pela GM, e fez vários estudos recomendando a completa reformulação da
estrutura organizacional da empresa.
Em 1920 uma crise financeira obrigou Pierre Du Pont a aumentar seus
investimentos na GM, ele então assumiu o comando da empresa e colocou em prática as
recomendações de Sloan, que foi nomeado presidente.
Entre 1920 a 1924, a GM foi reorganizada com base nas proposições de Sloan,
os princípios que orientaram essa reorganização ainda governaram a empresa 80 anos
depois, até o início do terceiro milênio.
3.2.1 princípios de organização
Uma diretriz básica da mudança feita por Sloan foi estabelecer um mecanismo de
controle central que não prejudicasse a autonomia das unidades de negócios. Para isso
foi definido dois princípios da organização:
 A responsabilidade do executivo principal de cada divisão não teria limites.
Cada divisão deveria ser completa, com todas as funções necessárias para exercer
iniciativa e se desenvolver.
 Determinadas funções centrais seriam necessárias para promover o
desenvolvimento lógico e o controle adequado das atividades da corporação.
3.2.2 Implantação da estrutura
Para implantar esses princípios, Sloan começou definindo as funções das
diversas divisões que construíam a corporação, ele criou quatro grupos de divisão:
 Carros: divisões que fabricavam e vendiam carros completos.
 Acessórios: divisões que vendiam 60% de sua produção fora da corporação.
 Peças: divisões que vendiam pelo menos 60% de sua produção dentro da
corporação.
 Diversos: tratores, geladeira e negócios internacionais.
Os gerentes dessas comissões formavam um comitê de operações que resolvia
todos os problemas rotineiros, que anteriormente eram resolvidos no comitê executivo.

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 3.2.3 políticas de produtos
Paralelamente a modificação da estrutura, Sloan procurou resolver na GM, o
problema básico de qualquer negócio: Desenvolver e comercializar uma linha rentável de
produtos. E para resolver esse problema, era preciso aprimorar a qualidade do produto e
tomar decisões sobre a quantidade e a variedade de veículos e modelos.
Após alguns investimentos, em 1921 a empresa começou a produzir pinturas que
protegiam os carros do sol, dispensando a necessidade de garagem. A linha de produtos
ficou reduzida a quatro modelos básicos, do mais acessível para o mais caro: Chevrolet,
Buick, Oldsmobile e Cadillac.
3.3.4 Reformulação
Em 1922, Sloan aprimorou seus dois princípios. Reforçou a autoridade do
executivo de cada divisão e das funções centrais corporativas. Além disso fez uma
distinção entre a administração e a definição de políticas e descentralização de sua
aplicação. Também criou outros comitês formados por executivos de linhas: comitê de
compras, técnico (desenvolvimento de produtos) e de propaganda.
A GM tornou-se um aglomerado multidivisional que possibilitava suas unidades
crescerem sem as limitações da estrutura funcional clássica. Alfred Sloan também criou o
conceito de administração por objetivos, mas não usou este nome, que foi inventado por
Peter Drucker.
As soluções de Sloan fizeram o caminho de volta e em seguida, a Dupont
também adotou o plano de reestruturação de Sloan. As ligações entre as duas empresas
levaram o governo americano a acusá-las de truste. As ideias de Sloan foram implantadas
na década de 1920, mas só foram completamente divulgadas na década de 60, quando
Sloan perto dos 90 anos escreveu suas memorias.
4 Teoria e pratica da estrutura organizacional
Depois de Du Pont e Sloan, a estruturação das organizações consolidou-se como
uma área bem definida de estudos e de aplicações práticas. Outros autores também
contribuíram para ampliar as ideias desses pioneiros.
4.1 Mooney e Reiley
James Mooney (1884-1957) foi executivo da General Motors, ele e Alan C. Reiley
(1869-1947), escreveram o livro (o progresso da indústria), publicado em 1931. Em 1939
o livro foi revisto e seu título mudou para (princípios da organização).

9
 Mooney e Reiley desenvolveram princípios de eficiência organizacional. A
eficiência das organizações produtivas embora, importante, não era suficiente para
assegurar a realização dos objetivos da empresa. Para eles a organização em seu
conjunto tinha que ser eficiente.
Eles formularam seus princípios de organização para a administração e a
organização:
 Coordenação: o arranjo ordenado do esforço do grupo na perseguição de
um propósito comum. A coordenação se origina da autoridade.
 Princípio escalar: em toda organização há uma hierarquia dos graus de
autoridade e da responsabilidade correspondente. Os líderes e os representantes da
autoridade são designados por meio de delegação.
 Princípio funcional: distinção entre os diferentes tipos de deveres. Cada um
executa uma tarefa diferente.
Eles examinaram a história das organizações para demonstrar o funcionamento
desses princípios. Na igreja católica o princípio escalar funcionava a partir do papa, a
suprema autoridade responsável pela coordenação. Do papa, a autoridade descia por
meio de delegação até os cardeais, bispos e sacerdotes.
4.2 Gulick e Urwick
Luther Gulick e LyndallUrwick formularam teorias para o entendimento e a
administração das organizações. Além de seu trabalho sobre o papel dos gerentes, Gulick
começa com a ideia de que o objetivo principal de uma organização é a coordenação.
Então as atividades similares deveriam ser agrupadas sob uma única chefia, para evitar
conflitos e ineficiência.
Para agrupar as atividades de acordo com sua similaridade, quatro princípios
deveriam ser observados:
 Propósito ou função desempenhada: o objetivo primário da organização.
 Processo: engenharia, medicina, estatística, contabilidade, e assim por
diante.
 Pessoas ou coisas atendidas pela organização: clientes
 Local: a localização do fornecimento do produto ou serviço.
Esses critérios deveriam ser escolhidos em função dos interesses da
organização. Se a organização tivesse que se organizar por local no primeiro nível, o nível

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seguinte poderia ser outro, ou o mesmo. Qualquer decisão sobre a divisão do trabalho
deveria se orientar pela busca de homogeneidade.
Urwick em diversos trabalhos publicados no final da década de 1930, também se
empenhou em desenvolver princípios de organização. Ele identificou oito princípios que
se aplicam a todas as organizações:
 Objetivo: toda organização deveria ser a expressão de um propósito.
 Correspondência: autoridade e responsabilidade deveriam ser iguais.
 Responsabilidade: cada pessoa investida de responsabilidade é responsável
pelo trabalho de seus subordinados.
 Princípio escalar: cadeia de comando
 Amplitude de controle: nenhum chefe pode supervisionar o trabalho do que
mais cinco ou seis subordinados.
 Especialização: cada pessoa deve ter apenas uma função.
 Coordenação.
 Definição: cada tarefa deve estar claramente especificada.
Urwick comparou Fayol com Mooney e Reiley, concluindo que estavam
trabalhando independentemente, em busca de princípios da administração. Urwick pode
ser considerado um dos principais arquitetos da moderna teoria geral da administração
das organizações.
4.3 Graicunas
Vytautas Graicunas nasceu na Lituânia e se naturalizou americano. Tornou-se
famoso devido a um estudo sobre amplitude de controle, que publicou na mesma
coletânea coordenada por Gulick e Urwick. Suas ideias foram influenciadas por Urwick,
que por sua vez, havia recebido a influência do general inglês Lan Hamilton.
Segundo Hamilton:
 Quanto menor a responsabilidade das pessoas no grupo, maior pode ser o
grupo e vice-versa.
 Quanto mais perto chegamos do chefe geral da organização, mais
apropriados se tornam os grupos de seis pessoas.
Graicunas observou que por desejarem acumular poder e prestígio, os gerentes
tentavam supervisionar cada vez mais subordinados, acrescentando seções e
departamentos a sua área de autoridade. No entanto, com o aumento da amplitude do

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controle, aumentavam também os problemas, comprometendo a capacidade de
coordenação e provocando atrasos no processo de tomar decisões.
5 Estruturas organizacionais no terceiro milênio
Divisão do trabalho, departamentalização funcional, cadeia de comando,
descentralização, assessoria e outros princípios de organização são perenes. O processo
de estruturação é situacional, a estrutura que é eficaz em um momento, deixa de ser em
outro. A estrutura que é adequada para uma empresa comercial não serve para uma
instituição religiosa e assim por diante.
A medida que o século XX chegou ao final, a situação motivou a reformulação das
grandes estruturas. Preservando os princípios dos pioneiros da organização, seus
sucessores viram-se forçados a adaptar a estrutura à situação, para sobreviver e manter
sua eficácia. Essa adaptação foi feita pela pratica do ‘enxugamento’.
Enxugamento é a prática de diminuir o tamanho das organizações, por meio da
redução do número de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários, movida pela
busca da eficiência e diminuição de custos para enfrentar a concorrência.
Na transição para o terceiro milênio, as mesmas empresas que haviam criado a
tendência das grandes estruturas foram forçadas a seguir a nova tendência das estruturas
enxutas. As limitações da estrutura da Dupont, tornaram-se evidentes em meados da
década de 1960. Nessa época, expiraram muitas das patentes que a empresa dominava.
Ao mesmo tempo, o aumento dos custos da matéria-prima fez a concorrência aumentar.
Para se adaptar a essas novas condições, o comitê executivo ganhou mais poderes para
administrar os departamentos industriais, em 1990 o comitê foi extinto. Em seu lugar
surgiu uma assessoria do presidente formado por cinco pessoas. Diversos degraus de
gerência, entre o presidente e os supervisores de primeira linha foram cortados. Na
mesma época a Dupont demitiu 36.000 empregados- um terço do total. Os cinco
departamentos industriais foram extintos, em seu lugar surgiram 20 unidades estratégicas
de negócios, para agilizar as relações com a administração superior e os clientes.

6 ORIGEM DA TEORIA NEOCLÁSSICA

A Teoria Neoclássica surgiu no decorrer dos anos cinquenta, logo após a
segunda guerra mundial, diante de um novo contexto de crescimento exacerbado das
organizações e problemas administrativos decorrentes da época, em outras palavras, o
mundo das organizações ingressou em uma etapa de mudanças e transformações. Com
o surgimento das novas tecnologias e dos meios de comunicação, o mundo

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organizacional já não seria mais o mesmo e as repercussões sobre a teoria administrativa
não tardaram a acontecer.
Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais
da organização, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra
abordagem, e todas as outras teorias administrativas posteriores, se baseiam na teoria
clássica.
A abordagem neoclássica nada mais é do que a teoria clássica atualizada e
redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de
hoje. Buscando um ecletismo, aproveitando as contribuições das demais teorias,
formando uma linha mais heterogênea mesclando a formalidade e a rigidez com uma
postura mais liberal e humanista
Enfatiza a preocupação dos administradores (empresários, diretores e
principalmente, gerentes) em dar organização a uma série de modelos e técnicas
administrativas
7-CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
7.1 Ênfase na prática da administração
Os autores neoclássicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prática,
utilizável, visando principalmente a ação administrativa, também objetivando resultados
concretos e mensuráveis.
7.2 Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das
ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos
econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, dando uma nova
dimensão e estrutura de acordo com as contingências da época atual, expondo uma
configuração mais ampla e flexível.
7.3 Ênfase nos princípios gerais de administração
Os princípios utilizados pelos clássicos como "leis" científicas são reavaliados
como critérios mais elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os
princípios gerais: Planejar, organizar, dirigir e Controlar são apresentados e discutidos
como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizado como as
funções do administrador.

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 Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem sucedida.
São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Como
quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em
estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no
desenvolvimento de suas funções. Os princípios têm um papel na Administração
equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-
efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez
conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, um princípio é uma proposição geral
aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.
7.4 Ênfase nos resultados e objetivos
A empresa deve definir claramente seus objetivos para que os grupos de trabalho
se voltem para os mesmos. Dessa forma, a organização será dimensionada para produzir
resultados práticos. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser
estruturada, dimensionada e orientada. Contrapondo a Teoria Clássica que preconizava a
máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a eficiência ótima através da eficácia. Um
dos melhores produtos desta Teoria é o modelo de Administração por Objetivos (Apo).
7.5 Ecletismo
A heterogeneidade da proposta Neoclássica é justamente por abrigar em sua
tese, diversas correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os conceitos
de organização informal, liderança e autoridade; motivação e teoria da decisão.
Incorporou ainda outras questões antagônicas aos Clássicos, como a dinâmica e o
trabalho em grupo, além dos incentivos psicossociais. De modo geral, essa miscigenação
proporcionou mais flexibilidade nas ações da gerência, transformando o Enfoque Clássico
numa teoria mais completa, uma vez que permitiu ao administrador, uma visão bilateral do
processo. É interessante notar que Drucker consegue, com essa postura, alimentar a
gerência com o rigor da autocracia, do controle e da racionalidade e ao mesmo tempo,
oferecer uma configuração mais maleável aos defensores do humanismo.
8 Princípios básicos da organização
 Divisão do trabalho: a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

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  Especialização: como consequência do princípio da divisão do trabalho
surge a especialização. Cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas especificasse
especializadas.

 Hierarquia: em consequência da divisão do trabalho e da especialização,

surge a necessidade de supervisionar os trabalhos. Passando a existir a hierarquia que
divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.

 Amplitude administrativa: em decorrência do princípio da distribuição de

autoridade e responsabilidade, surge o conceito de amplitude administrativa. Que significa
o número de subordinados que o administrador pode dirigir.
9 Centralização x centralização
Enquanto a teoria clássica de Fayol defendia a ênfase na centralização da
autoridade, a administração cientifica de Taylor defendia a organização funcional
caracterizada pela descentralização da autoridade. A centralização x a descentralização é
um assunto bastante discutido na neoclássica.
9.1 Centralização
Enfatiza as relações da cadeia de comando. A organização é desenhada dentro
da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade
dos demais indivíduos é escalada para baixo.
9.1.1 Vantagens
 As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
 Os tomadores de decisões no topo são mais bem preparados do que os dos
níveis mais baixos.
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
 Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos
operacionais.
 Algumas funções como compras e tesouraria, permitem maior
especialização e vantagens com a centralização.
9.1.2 desvantagens

 As decisões tomadas no topo, estão distanciadas dos fatos locais e das

circunstancias.

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  O tomador de decisões tem pouco contato com as pessoas e situações
envolvidas.
 As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e
maior custo operacional.
 As decisões passam pela cadeia escalar através de intermediários,
possibilitando distorções no processo de comunicação das decisões.
9.2 Descentralização
Faz com que as decisões sejam jogadas para os níveis mais baixos da
organização.
9.2.1 Vantagens
 Corta os atrasos nas decisões tomadas pela consulta à matriz ou a
supervisores distantes.
 Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão
dos funcionários, evitando que fujam da realidade.
 Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua
complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório.
 Reduz a quantidade de papelórios e os gastos respectivos. Economiza
tempo.
 Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais
conscientes dos seus resultados operacionais.
9.2.2 Desvantagens
 Falta de uniformidade nas decisões.
 Insuficiente aproveitamento dos especialistas
 Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
10 Processo administrativo
As funções do administrador correspondem as funções dos elementos da
administração que Fayol definiu no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), mas com uma roupagem atualizada. O processo administrativo é cíclico,
dinâmico e interativo.
 Planejamento: as organizações não trabalham na base da improvisação,
tudo é planejado antecipadamente. Defini quais os objetivos a serem atingidos e como se
deve fazer para alcança-los.

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  Organização: determina as atividades necessárias para se alcançar os
objetivos planejados, agrupa as atividades em uma estrutura lógica e designa as
atividades às pessoas especificas.

 Direção: a direção comunica, lidera e motiva as pessoas e a empresa para

um objetivo comum.

 Controle: assegura que os resultados do que foi planejado, organizado e

dirigido sejam cumpridos.
11 Tipos de organização
Uma das características da teoria clássica foi à ênfase dada à estrutura, ou seja,
a organização formal. Os autores clássicos restringiram-se aos aspectos formais da
organização, como divisão do trabalho, especialização, hierarquia, autoridade,
responsabilidade, coordenação etc. Em síntese, a organização formal é a determinação
dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio
das normas, diretrizes e regulamentos da organização, para o alcance dos seus objetivos.
11.1 Racionalismo da Organização Formal
O princípio básico dessa forma de conceber a organização é que, dentro de
limites toleráveis, seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as
normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárquicos está baseada no
princípio de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com esse sistema
racional.
11.2 Organização Linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na
organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.
Apresenta linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados. Daí seu formato piramidal.

17
 Características da organização linear
 Autoridade linear ou única: a autoridade linear é baseada no nível
hierárquico e se restringe aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e
exclusivamente ao seu superior e recebe ordens exclusivamente dele. A autoridade linear
é uma autoridade de comando.

 Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou

cargos na organização são feitas unicamente através das linhas existentes no
organograma. Todo órgão ou cargo possui dois terminais de comunicação: um orientado
para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior e outra orientando para
baixo e que liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados. Cada
gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados. As
comunicações são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente as
relações formais descritas no organograma.

 Centralização das decisões: a organização linear desloca e converge toda a

autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. A
autoridade linear que comanda toda a organização, centraliza-se no topo do organograma
e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos.

 Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo

da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a
organização linear apresenta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala
hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que
aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização e a centralização e, à medida
que diminui, mais aumenta a especialização e a delimitação de responsabilidades.
11.2.1 Vantagens e Desvantagens da organização linear
Vantagens:
 Estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno número de
órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo centralizador e o
subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor. As opções de comunicação
e de relações formais são mínimas e, portanto, restritas, simples e elementares.

18
  Clara delimitação das responsabilidades: nenhum órgão ou cargo intervém
em área alheia, de modo que as atribuições e as responsabilidades são bem definidas e
delimitadas.

 Facilidade de implantação: o pequeno número de relações formais, a

estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades eliminam qualquer
dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organização.

 É bastante estável: permite o funcionamento da organização, graças a

centralização do controle e das decisões, de um lado, e a rígida disciplina garantida pela
unidade de comanda, de outro.

 É o tipo de organização indicado para pequenas empresas, tanto pela fácil

operacionalização como pela economia de sua estrutura simples
Desvantagens:
 Estabilidade e constância das relações formais: podem levar a rigidez e
inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a adaptação da
organização a novas situações ou condições externas.

 Autoridade linear baseada no comando único e direto: pode tornar-se

autocrática provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a cooperação e a
iniciativa das pessoas.

 A organização linear exagera a função da chefia e de comando: pressupõe a

existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se
generalistas, portadores de todas as decisões e ordens provenientes do topo da
organização e transmissores de todas as informações que venham da base da
organização.

 A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se

especializar em coisa nenhuma. Impede a especialização, pois acumula os chefes com
todos os assuntos possíveis dentro da organização.

19
  A medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o
congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente nos níveis de
cúpula da organização.

 As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a

intermediários e a distorções.
12 Organização funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa,
distingue e especializa.
12.1 Características da organização funcional
 Autoridade funcional ou dividida: É uma autoridade do conhecimento. Cada
subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem
autoridade total sobre os subordinados.
 Linhas diretas de comunicação: as comunicações são efetuadas
diretamente. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comunicações.
 Descentralização das decisões: não é hierarquia, mas a especialidade quem
promove as decisões. Caracteriza-se pela descentralização das decisões.
 Ênfase na especialização: baseia-se no primado da especialização de todos
os órgãos ou cargos. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as
especializações.
12.2 Vantagens e Desvantagens da Organização Funcional
Vantagens:
 Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos. Permite a
cada órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função

 Permite a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo

reporta-se a “experts” em seu campo de especialização.

 Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e

menos sujeitas a distorções de transmissão.

 Separa funções de planejamento e de controle das funções de execução.

20
 Desvantagens:
 Diluição e consequente perda de autoridade de comando: traz como
consequência uma enorme dificuldade dos órgãos, os cargos superiores em controla o
funcionamento dos órgãos inferiores.

 Subordinação múltipla: nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem

recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva a perda de tempo e a confusões
imprevisíveis.

 Tendência à concorrência entre os especialistas: perda da visão de conjunto

da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos
pontos de vista dos outros especialistas.

 Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a competição e a

concorrência levam a tensões e conflitos entre os especialistas. Daí a animosidade,
sentimentos de oposição e resistência a cooperação.
13 Organização linha Staff
O tipo de organização linha – staff é o resultado da combinação dos tipos de
organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos
de organização e reduzir as suas desvantagens. Na organização linha – staff há
características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo
organizacional mais completo e complexo.
Na organização linha – staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de
assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de
linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos
de staff prestam assessoria e serviços especializados.
13.1 Características da organização linha- staff
 Fusão da estrutura linear com a funcional: há o predomínio da primeira.
Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão (típica da organização linear). Porém,
cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de
staff
 Coexistência entre as linhas de comunicação com as linhas diretas de
comunicação: na organização linha-staff existem linhas formais de comunicação entre

21
superiores e subordinados e que representam a hierarquia. Existem também linhas
diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que representam a oferta da
assessoria.
 A autoridade e responsabilidade dos membros do staff são de natureza
aconselhadora: no entanto, são os chefes de linha que retém a completa autoridade e
responsabilidade pela execução dos planos.
 Hierarquia X Especialização: A organização linha – staff mantém o princípio
da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina,
enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria.
13.2 Vantagens e Desvantagens da Organização Linha – Staff
Vantagens:
 Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de
autoridade única. Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator
importante em uma era de especialização e competição. A estrutura linha – staff tem a
vantagem de oferecer uma área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio
da estrutura linear.

 Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Os

órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas, enquanto os
órgãos de staff responsabilizam-se pela execução dos serviços especializados.
Desvantagens:
 Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff caracterizam-se por:
 O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o
homem de linha é um homem de prática.
 O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O homem
de linha subiu de hierarquia com experiência adquirida com o tempo.
 Ao planejar e recomendar, o assessor não assume responsabilidade pelos
resultados dos planos que apresenta.
 A assessoria representa custos elevados para a empresa.

 Dificuldades na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff

22
  Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas
ideias. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade.
Em uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre a linha e o staff, de
modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de
alcançar e manter.
14 Modelo Japonês de administração
Do início do sec. XX até aproximadamente a metade dos anos 1970, o mundo das
organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas disseminados com a expansão das
empresas americanas e europeias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus
produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vocabulário da
administração.
Na transição para o sec. XXI, o modelo japonês, uma versão sensivelmente
melhorada das técnicas e proposições ocidentais sobre a administração, tornou-se um
modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na
economia global.
15 Sistema Toyota de Produção
A escola americana da qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes,
criou raízes fortes no Japão e influenciou profundamente a filosofia de administração
desse país. Uma das empresas que mais aproveitou isso foi a Toyota, que criou um novo
sistema baseado no melhoramento das técnicas dos americanos Henry Ford e Frederick
Taylor.
Os dois princípios mais importantes da Toyota são a eliminação de desperdício e
fabricação com qualidade.
Eliminação de desperdícios: Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria
modificar e simplificar o modelo de Ford, tornando-o mais racional e econômico, assim
nasceu o elemento básico do Toyotismo, que era a eliminação de desperdícios.
Segundo o manual Toyota os desperdícios se classificam em sete princípios:
 Tempo perdido em conserto ou refugo.
 Produção além do volume necessário.
 Operações desnecessárias no processo de manufatura.
 Transporte.
 Estoque;
 Movimento humano.

23
  Espera.
15.1 Racionalização da força de trabalho
Para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em
equipes, com um líder ao invés de um supervisor. As equipes receberam tarefas de
montagem e missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira
possível.
15.2 Just in time
O método do Just in time, tem como objetivo estabelecer um fluxo continuo de
materiais, sincronizando com a programação do processo produtivo, para diminuir a
necessidade de estoques.
15.3 Produção flexível
O sistema de produção flexível tem como característica produzir com base em
encomendas e tem traços da filosofia ocidental, por utilizar maquinas que executam uma
única função.
15.4 Fabricação com qualidade
Se caracteriza por produzir algo uma única vez e bem feito, revendo seus defeitos
ou coisas que venham a causar desperdícios dentro da empresa, essa é uma ideia de
Deming, que buscava nunca entregar nenhuma peça defeituosa para que não venha
prejudicar nem a empresa quanto ao cliente.
15.5 Círculos de qualidade
Outra providencia da Toyota foi dar a liberdade para que qualquer um de seus
trabalhadores pudessem paralisar a produção caso encontrassem algo com defeito,
sendo assim os trabalhadores teriam de analisar bem e caso encontrassem algum
defeito, iriam procurar o por quê daquele erro e como vir a soluciona-lo para que não
continuassem os mesmos durante outras fabricações.
Os círculos de qualidade eram baseados na solução desses erros, onde grupos
se uniam para propor soluções de problemas ou melhorias para a empresa. Esse circulo
estimulava a criatividade e prevenção de falhas, melhorava a comunicação dentro do
próprio grupo de trabalho e envolvia os funcionários nos processos de analise da
produção.

24
 16 O fator cultural na administração japonesa
Os principais traços da cultura japonesa são o combate ao desperdício, pelo fato
do país ter poucos recursos esse traço se tornou muito forte na cultura de seus
habitantes.
Outro fato que provem desse traço de combate ao desperdício é o trabalho em
grupo, que vem desde os tempos dos senhores feudais.
A cultura organizacional das empresas japonesas tem como suas principais
características o emprego vitalício, carreira lenta, carreira generalista, controle implícito,
decisão por consenso, responsabilidade coletiva orientação sistemática.
17 Universalização do modelo japonês
Essa universalização se expandiu no momento em que empresas japonesas
foram para território americano, onde as outras empresas se impressionaram devido a
superioridade dos métodos japoneses de produção e sua maneira participativa e
igualitária detratar os funcionários.
As empresas americanas começaram a se sentir ameaçadas com a superioridade
dos japoneses e nesse momento tentaram vir a copiar o sistema ou a juntar-se a elas.
Quanto mais conhecido, mais notável era sua simplicidade: eficiência, qualidade e
participação dos funcionários nas decisões. Na verdade, o método japonês era o método
ocidental melhorado. Com o tempo o ocidente aprendeu a colocar em pratica esses
métodos, além de contar com a ajuda das empresas japonesas que não se abstinham em
ensinar, e assim se disseminou por todo o mundo.
A Administração por Objetivos (APO), enfatiza a fixação participativa de
metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não é uma idéia muito recente. Na verdade,
é uma proposta originalmente feita há mais de 45 anos, como um meio de usar os
objetivos para motivar as pessoas, em vez de controlá-las. A partir de década de 50, a
Teoria Neoclássica deslocou atenção antes fixada nas atividades meio, para os objetivos
ou finalidades da organização. O enfoque baseado nos processos passou a ser
substituído pelo enfoque nos resultados. O trabalho, deixou de ser um fim em si mesmo
para alcançar resultados. Passou da eficiência para a eficácia.
18 Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos (APO), enfatiza a fixação participativa de metas
tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não é uma idéia muito recente. Na verdade, é uma
proposta originalmente feita há mais de 45 anos, como um meio de usar os objetivos para

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motivar as pessoas, em vez de controlá-las. A partir de década de 50, a Teoria
Neoclássica deslocou atenção antes fixada nas atividades meio, para os objetivos ou
finalidades da organização. O enfoque baseado nos processos passou a ser substituído
pelo enfoque nos resultados. O trabalho, deixou de ser um fim em si mesmo para
alcançar resultados. Passou da eficiência para a eficácia.
18.1 Origem
A Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui
um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da teoria
Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um
livro, caracterizando a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.
Foi então que surgiram ideias de descentralizações da década de 1950 estavam
passando por período amargo. As dificuldades econômicas e a necessidade de reduzir
despesas para concentrar-se nos resultados provocaram uma espécie de "administração
por pressão". O consequente endurecimento nos controles provocou um círculo vicioso:
maior controle, maior resistência dos gerentes, aumento da resistência gerencial. Surgiu a
necessidade de equilibrar objetivos: organizacionais e individuais, admitir maior
participação, descentralizações das decisões, autocontrole e autoavaliação. Assim, a
APO surgiu como um método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e
organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro
de avaliação e controle com foco no lucro ou no custo, gerando uma deformação
profissional pois deixou de lado a organização social e humana. Essa deformação
provocou descontentamento e apatia nos níveis intermediários das organizações que
passaram a ter atritos com os níveis institucional e operacional. Foi então que começaram
a surgir as idéias de descentralização das decisões e de administração por resultados
com fixação de objetivos para cada área-chave. Com isso, cada gerente escolheria como
atingir os resultados. Também foram abolidos os órgãos de staff, ficando a cargo de cada
departamento ou divisão a criação dos serviços necessários para atingir tais resultados, o
que fortaleceu a posição de autoridade de cada gerente
18.2 Características
A APO, é um processo pelo qual os gerentes e subordinados identificam objetivos
comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados
esperados e utilizam esses objetivos como guias para a operação dos negócios.
Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode ser

26
objetivamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os resultados
esperados. Alega Drucker, que o desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo
do que se espera quanto a realização dos objetivos da empresa. O gerente deve saber e
entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho, e o seu
superior deve saber que contribuição pode exigir e esperar dele e deve julgá-lo de
conformidade com a mesma.
A APO apresenta as seguintes características:
 Estabelecimento do conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior: a
APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: o gerente e o seu subordinado
participam ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Trata-se de um
processo de negociação de ambos.
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo: a APO está
fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos
podem ser determinados metas, alvos ou finalidades. Os objetivos devem ser
quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
 Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais: os objetivos
de vários departamentos devem estar interligados, mesmo que estejam apoiados em
princípios diferentes. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de
produção, ou objetivos de um nível com níveis superiores e inferiores.
 Ênfase na mensuração e no controle de resultados: a partir dos objetivos
traçados, são elaborados os planos táticos. Na sequência dos planos táticos, serão
traçados os planos operacionais.
Em todos os planos táticos e operacionais, torna-se necessário mensurar os
resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Se um objetivo não
pode ser medido, seus resultados não podem ser alcançados.
18.3 Vantagens da APO e requisitos de sucesso
A APO é potencialmente um processo atraente. Ele prevê oportunidades para que
a administração aceite maior responsabilidade e crie um nível mais profundo de
contribuição pessoal.
Existem muitos pontos a reconhecer tanto para a organização como para os
gerentes e funcionários. As vantagens geralmente declaradas da APO são:
 Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional;
 Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho;

27
  Identifica onde as mudanças são necessárias e procura melhoria continua
nos resultados;
 Conduz uma estrutura organizacional dinâmica, especificando as
responsabilidades;
 Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e encoraja a
motivação para o aperfeiçoamento individual.
18.4 Limitações e Críticas
A APO é uma panaceia e está sujeita a limitações e críticas. A APO tem sido
comparada a uma forma moderna da administração cientifica. É também sujeita ã mesma
possível crítica, de grande ênfase na definição do trabalho individual com uma estrutura
de autoridade administrativa, e a hipótese de não haver conflito entre as metas individuais
e as metas organizacionais.
A APO não deveria ser aplicada como um simples instrumento de pressão por
meio do qual a administração aumenta a carga de exigências que se espera que os
subordinados alcancem. Ela parece ter sofrido algum declínio na popularidade da sua
aplicação; entretanto, pesquisas demonstram que, apesar.de numerosos argumentos a
favor e de numerosos argumentos contra, a questão de que a APO pode ser um processo
eficaz ainda permanece.
O principal aspecto da crítica são os conflitos que podem surgir entre objetivos
individuais e objetivos organizacionais. O processo é usualmente relacionado com um
esquema sofisticado de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Por isso, a
eficácia prática da APO está relacionada à formulação dos esquemas de avaliação

28
 Conclusão
Este trabalho foi muito importante para o nosso aprofundamento deste tema, pois
nos permitiu conhecer melhor um pouco sobre a evolução da administração, além de
aperfeiçoarmos competências de investigação, seleção, organização e comunicação da
informação.

29
 Referencias bibliográficas
 Antonio Cesar Amaru Maximiano Teoria geral da administração 6 ed.
São Paulo: Atlas S.A, 2008
 Idalberto Chiavenato Introdução à teoria geral da administração 3 ed.
Rio de janeiro: Elsevier, 2004
 Boteon Margarete-abordagem neoclássica da administração. Disponível
em:
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/377189/mod_resource/content/2/
neoclassica.pdf acesso em: 05/05/2016.

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