E-Manual I

Especialização Avançada Pós-Universitária em Gestão de Empresas
Manual do e-formando
Introdução à Gestão
Formadora
Adriana M. Teixeira
www.webstudy.pt
Índice
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .................................................................................. 3
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ............................................................................................ 5
TEORIAS CLÁSSICAS ..................................................................................................... 11

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ............................................................................................. 24
MODELO TOYOTA / JUST IN TIME ..................................................................................... 27
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ....................................................................................... 32
ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA..................................................................................... 36
ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA ............................................................................................ 42
MODELOS EMERGENTES: A EMPRESA VIRTUAL ........................................................................ 46
A GESTÃO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................ 50
AS FUNÇÕES DA GESTÃO .......................................................................................... 52
PLANEAMENTO ............................................................................................................. 52
ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................ 52
DIREÇÃO ................................................................................................................... 53
CONTROLO ................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 54
Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 2

Manual do e-formando “Introdução à Gestão”
Objetivos de Aprendizagem
Pretende-se que no final deste módulo, os formandos sejam capazes de:
 Retratar a origem histórica da Gestão e enquadrá-la no âmbito organizacional.

 Identificar, contextualizar e analisar as funções básicas da Gestão.

Introdução
As empresas e as respetivas formas de organização e gestão refletem o estado de

desenvolvimento tecnológico, científico e mesmo ideológico e político, sendo que as
empresas têm diferentes funções ou exigem determinadas atividades para realizarem
os objetos sociais que estão na base da respetiva existência.
Com o emergir da era digital e com a globalização crescente, as Organizações são

obrigadas a adotar novas estratégias e paradigmas que afetam a forma de se
relacionarem com fornecedores, clientes, recursos humanos e stakeholders, sendo que
as teorias de gestão refletem isto mesmo, por forma a auxiliarem o meio empresarial
na obtenção da necessária rentabilidade, sem a qual têm a sustentabilidade
comprometida.

A Evolução da Gestão
Conforme análise proposta por vários autores (Malone et al., 1999; Akoka et al., 2000;
Vasconcelos et al., 2002; cit in. Silva, P., 2008) "Independentemente dos referenciais
e dos modelos de representação, a realidade organizacional pode ser vista segundo três
perspetivas: o que é a organização, o que faz (os seus processos) e o que fazem os
seus atores - as pessoas (as suas competências)". Assim sendo ao administrador/gestor
é necessário um conhecimento profundo destas perspetivas para que possa potenciar a
sua ação e consequentemente os seus resultados.
Estes conceitos têm vindo a evoluir naturalmente pois refletem constantemente a

influência de forças sociais, políticas, económicas e tecnológicas. Se refletirmos por
exemplo no avanço veloz da tecnologia, por exemplo, até no contexto Português, num
relativamente curto espaço de tempo passámos de "faturar em blocos de papel" para a
utilização de sistemas virtuais, sistemas na nuvem, pagamentos em portais, TPA
portáteis, em diante. Estudar esta evolução permitir-nos-á conhecer o contexto
organizacional a consequente organização estratégica e planificação de ação e os seus
efeitos na Sociedade e outras Organizações.
Nesta evolução histórica, destacam-se três momentos:
1º Momento - Fim do século XIX e início século XX - Taylor, Fayol, Weber

2º Momento - Final da Segunda Guerra Mundial - Kast e Kahn, March, Simon, Maslow,
Herzberg, Levitt, Kotler, Deming,…
3º Momento - Segunda metade do século XX (anos 60 e 70) - Alvin Tofler, Peter
Drucker, Michael Porter, Thomas Peters.
Chiavenato refere mesmo que a história das empresas pode ser dividida em seis fases:
1. Fase artesanal - Desde a antiguidade até à revolução industrial (+-1780) -

fundamentada no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e mão-de-obra
intensiva e não qualificada na agricultura, com predomínio das pequenas oficinas
baseada no trabalho escravo com ferramentas toscas. O sistema comercial é baseado
na antiga tradição das trocas locais.
2. Fase da transição do artesanato até à industrialização (1780-1860) - fase
nascente da industrialização com a mecanização das oficinas e da agricultura onde o
carvão e o ferro passam a ter enorme importância como fonte de energia e material
básico, respetivamente. Surgem a máquina de fiar, o tear hidráulico, o tear mecânico,
a máquina a vapor, locomotiva a vapor. Surgem várias máquinas nas fábricas
substituindo o esforço muscular humano. Nas comunicações surge o telégrafo elétrico
e o selo postal.
3. Fase do desenvolvimento industrial (1860-1914): corresponde à Segunda

Revolução Industrial - surge a utilização do aço e da eletricidade, com a substituição do
ferro pelo aço e do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo. Aparece também o
motor a explosão e o motor elétrico, e também um enorme avanço da ciência e
tecnologia (automóvel, avião, telégrafo sem fios, telefone, cinema, …). Em termos
económicos substitui-se o capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro com o
aparecimento dos grandes bancos e instituições financeiras com a ampliação dos
mercados e encurtamento das distâncias.
4. Fase do gigantismo industrial (1914-1945) - fase situada entre as 2 grandes

guerras com a evolução da organização e tecnologia voltada para fins bélicos.
Compreende a grande depressão económica de 1929 e a crise mundial que dela adveio,
mas também a fase em que as empresas atingem enormes proporções atuando agora
de forma multinacional e internacional. Intensificam-se as redes de transportes e os
meios aprimoram-se.
5. Fase moderna (1945-1980) - marca-se uma separação entre os países

desenvolvidos (industrializados) e os não desenvolvidos (não industrializados) onde o
desenvolvimento tecnológico é muito rápido passando pela sua utilização para fins
comerciais com alteração dos papéis dos profissionais e processos mais sofisticados.
Surge o plástico, alumínio, novas fibras têxteis, desenvolvem-se novas fontes de
energia (nuclear, solar; mantém-se no entanto o predomínio do petróleo e eletricidade)
e novas tecnologias que permitiram grandes avanços tal como televisão a cores,
computadores, máquinas de calcular eletrónicas, satélite, etc., frutos da investigação
intraempresarial que surge agora também em maior escala, com a finalidade comercial.

Há um aumento exponencial na questão da comunicação e dos níveis de complexidade
pelo que trazem conceitos de incerteza e imprevisibilidade.
6. Fase da globalização (após 1980) - fase em que o ambiente externo às empresas

é de elevada complexidade, carregado de desafios, dificuldades, ameaças, concorrência,
etc., onde o passado não consegue resolver os problemas atuais e surgem novas
questões que obrigam a uma adaptabilidade muito forte para assegurar a sobrevivência
das empresas. O autor sugere ainda que poderá ser a terceira Revolução Industrial pela
revolução do computador e do seu impacto na sociedade.
Figura 1
É necessária uma referência às diversas formas que, mais usualmente, têm sido
utilizadas na classificação das teorias das organizações, por vezes referidas, também,
como teorias da administração (BARROSO, 1993, p. 406). Três formas diferentes têm
sido utilizadas na aproximação à classificação das teorias das organizações. Enquanto
alguns autores se referem, genericamente, a abordagens, perspetivas, escolas, teorias
e períodos (CHIAVENATO, 1983; CAMPBELL; NEWELL, 1985; BERNOUX, 1985; HUGHES,
1987; SCOTT, 1987; CURY, 1990; LUNEMBERG; ORNSTEIN, 1991; BURNES, 1992),
outros autores organizam-nas em termos de paradigmas (CHANLAT ; SÉGUIN, 1992) e
um terceiro grupo referenciam-nas em termos de metáforas (MORGAN, 1989).

Com propósitos interpretativos diferentes, em todos esses modos de aproximação, no
entanto, é visível um denominador comum, em termos de designações que já entraram
na terminologia da sociologia das organizações e da teoria das organizações. Elas
correspondem a uma zona da teorização sobre as organizações que, substantivamente,
contém já um corpus teórico estabelecido e consolidado.
No quadro seguinte (Quadro 1) damos conta das relações entre as diversas formas
inventariadas, nos autores referidos. Dada a diversidade de fontes consideradas e a
variedade de perspetivas, importa fazer algumas considerações sobre o referido quadro.
Uma primeira observação prende-se com o facto de apenas Chanlat; Séguin e Morgan
considerarem, de forma clara, uma visão prospetiva de correntes ou perspetivas que,
no âmbito das teorias da organização são, na atualidade, ainda apenas marginais, e
que se identificam nalguns casos com o 3º momento, considerado na nossa grelha de
leitura.
Em segundo lugar, duas das tipologias são do âmbito das teorias da administração -
Chiavenato e Cury -, não obstante, como se pode verificar, não apresentam diferenças
significativas quando confrontadas com as restantes, cuja origem se pode considerar
da área da sociologia das organizações.

Quadro 1

A leitura dos quadros permite-nos identificar, grosso modo, a linha evolutiva das teorias
das organizações, “arrumando-as” em seis grupos de referência: [1]
a) Teorias Clássicas;
b) Relações Humanas;
c) Teorias de Sistemas;
d) Teoria da Contingência;
e) Sistemas de Ação Concreta;
f) Teorias Emergentes.
Figura 2
Teorias Clássicas
Com os avanços que foram ocorrendo na sociedade, e paralelamente ao momento da

Revolução Industrial (que se pode dividir em 2 fases - 1780 a 1860 revolução do carvão
e ferro / 1860 a 1914 - revolução do aço e da eletricidade - Silva, 2008) que se iniciou
em Inglaterra, surge a abordagem clássica da Administração. Esta revolução gera assim
uma nova tendência que levou à origem da perspetiva clássica da administração,
datando esta também do início do século XX, baseada no trabalho de um engenheiro
norte-americano - Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Silva (2008) aponta dois
fatores genéricos para a origem da perspetiva clássica da administração:
 "Crescimento desorganizado das empresas, com sua complexidade

administrativa, exigindo uma abordagem mais científica para substituir a
improvisação e o empirismo então dominantes;

 A necessidade de aumentar a competência das organizações, no sentido de obter
o melhor rendimento possível de seus recursos para enfrentar a competição que
aumentava entre as empresas."
Com o aparecimento da "máquina" e um aumento exponencial na procura no mercado

de bens e serviços, tornou-se fundamental maximizar a produção e os seus processos.
Para tal, incorpora-se uma nova realidade onde o indivíduo/trabalhador surge como um
elemento com atividade meramente mecânica no sistema organizacional onde a grande
preocupação é obedecer a regras, protocolos e atividades bem definidas e rígidas.
Figura 3
Com esta nova tendência gerada pela nova realidade, torna-se imperativo desenvolver
novos processos tais como regras e códigos de conduta obrigando o indivíduo a adaptar-
se total e mecanicamente ao processo produtivo e ao esquema de funcionamento da
organização. O indivíduo apenas iria complementar o trabalho da máquina.
Silva (2008) complementa esta ideia no seu trabalho onde indica que "Os princípios da
administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizações. As pessoas eram vistas como instrumentos de produção e utilizadas para
alcançar a eficiência para a organização" onde "(…) os classicistas preferiram ignorar
ou minimizar a importância do fator humano (…) porque (…) acreditavam que as
pessoas deveriam estar sob um sistema de autoridade." O mesmo autor refere que "A
unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma estrutura
formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos, e em seguida, dividindo o
trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um

sistema coordenado" utilizando a racionalização do trabalho e um fluxo autoritário de
cima para baixo em termos hierárquicos.
Para Taylor, a execução das tarefas deveria ser apenas de uma forma, simplificando o
processo (the one and only best way).
Rosa, A. (2002) indica que Taylor, juntamente com Fayol, foi o primeiro a encarar
empresas como organizações tendo em conta que "A possibilidade de deduzir e
subordinar comportamentos locais a uma estrutura global previamente definida
permitiu a junção dos conceitos de previsibilidade, controlo e maximização da eficiência
das organizações" através da otimização dos processos, "otimização essa que seria
conseguida se o trabalho de produção fosse completamente planeado, repetitivo,
maximamente especializado e funcionalmente supervisionado".
Esta aplicação de "métodos científicos" transformou completamente a forma de abordar

o trabalho. Gross, BM. cit in. Silva, RO (2008) afirmou que o sistema de Taylor se
caracterizava por cinco pontos:
1. "Análise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto

é, a busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo
possível, e a redução do trabalho a regras e fórmulas matemáticas, por meio da
análise e experimentação conduzidas com rigor científico;
2. Padronização das ferramentas: com o fim de harmonizar os métodos de execução

e uniformizar o "modo de fazer" dos operários;
3. Seleção e treinamento dos trabalhadores: com base nas aptidões e na ideia de

que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou
inclinação;
4. Supervisão e planeamento: cuja consequência foi a "supervisão funcional", pela

qual se efetivou a separação entre o "planeamento" e a "execução";

5. Pagamento por produção: condição que, além do salário norma e equivalente
para todos, o operário que obtivesse produção acima da quantidade fixada
receberia uma bonificação, proporcional ao acréscimo de produção."
Magalhães, R. (2004) acrescenta ainda que os “objetivos da Administração Científica

podem ser resumidos da seguinte forma:
• Eliminar todo desperdício de esforço humano com estudos de tempos e movimentos.

• Adaptar o operário à tarefa.
• Treinar os operários para que respondam às exigências dos respetivos trabalhos.
• Maior especialização de atividades: desenho de cargos e tarefas baseados na divisão
do trabalho e na especialização do operário.
• Estabelecer normas bem detalhadas de atuação no trabalho: padronização, condições
de trabalho, supervisão funcional, salários e prémios".
Outros pensadores contribuíram para o "Taylorismo" sendo considerados seus

seguidores, tais como Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frannk B, Gilberth, Lillian
M. Gilberth e ainda Henry Ford.
No seu trabalho, Santos, H. (2011) indica que Henry L. Gantt, que era engenheiro
mecânico tal como Taylor, que criou o gráfico de Gantt e deu origem ao PERT (Program
Evaluation and Review Technique) (utilizados atualmente na área da gestão de projetos)
estudou o planeamento e controlo do trabalho. Harrington Emerson, também
engenheiro, trabalhou a simplificação dos métodos de desenvolvidos por Taylor e
desenvolveu trabalhos sobre seleção e recrutamento de trabalhadores.
Frank B. Gilberth e Lillian M. Gilberth efetuaram diversos estudos estatísticos sobre os

efeitos da fadiga na produtividade dos operários, para evitar perdas de produtividade.
Estes autores concluíram também que o trabalho manual poderia ser reduzido uma
unidade fundamental na qual os movimentos rotineiros e básicos que efetuariam
permitiram uma análise para encontrar a forma mais eficiente de a realizar.
Henry Ford, pai Ford Motors Co. desenvolveu o conceito de linha de montagem e método
de produção em série potenciando significativamente o nível da produtividade

e eficiência crescendo exponencialmente na indústria norte-americana, utilizando "uma
estratégia mais abrangente de organização da produção, que envolve extensa
mecanização, como uso de máquinas–ferramentas especializadas, linha de montagem
e de esteira rolante e crescente divisão do trabalho" (Laranjeira, 1999).
Paralelamente a esta realidade, Jules Fayol (1841-1925) desenvolveu uma teoria similar,
a teoria da Administração Geral, ainda que com foco diferente. Wren (2005) cit in. Prim
et al (2008) referem que "as duas teorias – a Administração Científica e a Administração
Geral – foram desenvolvidas sob uma mesma ótica, mas com enfoques distintos: a
primeira concentrou-se na oficina de trabalho (gestão da produção), enquanto que a
segunda focou na organização como um todo (gestão geral).
No seu trabalho "Administration Industrielle et Générale (1916)" Fayol apresentou o

que considerava as funções da empresa, diferenciada por áreas:
 Técnica - Produção de bens e serviços;

 Comercial - Compra e venda;
 Financeira - Procura e gestão de capitais;
 Segurança - Proteção e preservação dos bens e das pessoas;

 Contabilidade - inventários, registos, balanços e estatísticas;
 Administrativa - integração das anteriores e coordenação, planeamento,
organização, comando, coordenação e controlo.
Fayol sugere também na sua obra os princípios básicos da Administração:
 Organização - organizar corretamente tudo o que é necessário à prossecução do

trabalho (matérias primas, pessoal, meios), com uma estrutura hierárquica e
responsabilidades bem definidas onde os trabalhadores são selecionados de
acordo com as suas aptidões e treinados de acordo com a atividade.
 Comando - utilização correta das hierarquias e chefias com distinção de funções

e responsabilidades.

 Planeamento - substituição da improvisação pela aplicação de metodologias
científicas e conceção de um plano de ação com etapas a percorrer (curto, médio
e longo prazo).
 Controlo - verificações periódicas da execução do trabalho, prazos e comando.
 Coordenação - harmonizar os atos e processos organizacionais a todos os níveis,

sejam técnicos, comerciais ou financeiros.
Matos, E. e Pires, D. (2006) indicam que "A teoria da Administração Científica iniciada
por (…) Taylor fundamenta-se na aplicação de métodos da ciência positiva, racional e
metódica aos problemas administrativos, a fim de alcançar a máxima produtividade"
tendo esta "provocado uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no
mundo industrial" sendo complementada pela Teoria Clássica de Fayol onde se substitui
a "abordagem analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética, global e
universal. Propôs a racionalização da estrutura administrativa e a empresa passa a ser
percebida como uma síntese dos diversos órgãos que compõe a sua estrutura."
Max Weber desenvolveu posteriormente a Teoria Burocrática onde "identifica certas

características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e
para a eficiência" e " Em suas dimensões essenciais muitos dos aspetos do modelo
burocrático podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a divisão do trabalho baseada
na especialização funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema de regras e
regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; sistema de
procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações interpessoais, promoção e
seleção baseadas na competência técnica, dentre outros" (Matos, E. e Pires, D.; 2006)
Motta e Vasconcelos (2006) acrescentam também que Max Weber "estudando as

relações entre a economia e a sociedade, trata em sua obra da questão da legitimidade
que fundamenta o exercício da autoridade" através de "três tipos de autoridade:
- (…) é baseada nos costumes e tradições de uma cultura. A

autoridade dos patriarcas e anciãos nas sociedades antigas e o poder do senhor feudal,

por exemplo, baseiam-se nesse tipo de legitimação, garantida pela tradição religiosa,
pelas crenças e pelos costumes sociais.
- (…) é baseada nas características pessoais de um indivíduo.

Os profetas, heróis, guerreiros e líderes normalmente são reconhecidos pelos seus feitos
e qualidades pessoais, exemplificando esse tipo de autoridade.
-legal - (…) refere-se à autoridade baseada nas regras e normas

estabelecidas por um regulamento reconhecido e aceite por todos os membros de dada
comunidade. O ordenamento jurídico estabelece competências, direitos e deveres
atribuídos a cada função e a autoridade se impõe pela obediência a esses princípios. O
exercício da função e da autoridade é assim limitado pela regra.
Estas três teorias apontam assim para uma lógica baseada numa estrutura onde Taylor
aborda o mecanicismo, Fayol as hierarquias e Weber as regras burocráticas.
Tabela 1
A administração científica, não foi, no entanto, isenta de críticas, pelo facto de esquecer
o fator humano, tendo surgido novas abordagens tentando colmatar isto
nomeadamente a Teoria das Relações Humanas, combatendo " o formalismo na
administração" e deslocando "o foco da administração para os grupos informais e suas
inter-relações, oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não
pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas" (Matos, E.; Pires, D., 2006) com
a "crença que a chave para o aumento da produtividade está na satisfação dos
empregados" (IMES, 1998).
A necessidade de humanizar e democratizar a administração, o crescimento das ciências

humanas (como a psicologia e sociologia), as Filosofias de John Dewey, Kurt Lewin e a
Experiência de Hawthorne de Mayo foram fulcrais para este desenvolvimento.
Mayo, através do seu estudo "obteve algumas conclusões: (…) que o trabalho é uma
atividade grupal, sendo que o nível de produção era mais influenciado pelas normas do
grupo do que pelos incentivos físicos e pecuniários de produção" e que "a nova elite,
em vez de levar os empregados a entenderem a lógica da direção, deve entender as
limitações dessa lógica e tentar compreender a lógica dos trabalhadores". (Kern, RG;
Kern, RG, 2013).
Robbins (2005) alerta também para a importância do trabalho de Mayo onde através
da Experiência de Hawthorne conclui que "comportamento e sentimento estão
intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam significativamente o
comportamento individual, que os padrões do grupo têm uma forte influência sobre os
resultados individuais e que o dinheiro é um fator menor na determinação de resultados
se comparado com os padrões do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança".
Chiavenato (2004) afirma também que:
"A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios, máquinas,

equipamentos, instalações, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas, etc) e
de uma organização humana (pessoas que constituem a organização social). A
organização humana tem por base as pessoas. Cada pessoa avalia o ambiente onde
vive e as circunstâncias que a cercam de acordo com sua vivência anterior e com as
interações humanas de que participou durante toda a sua vida. A organização humana
é mais do que a soma dos indivíduos, devido à interação social diária e constante".

Chiavenato (2004) acrescenta que as ciências comportamentais trouxeram à teoria
administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do
ser humano, a saber:
1. O homem é um animal social dotado de necessidades.
2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico.
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato.
4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender.
5. O comportamento humano é orientado para objetivos.
6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento.
Esta teoria baseou-se no estudo do comportamento do indivíduo no seu dia-a-dia, o

que naturalmente seria de grande importância para o contexto empresarial. No entanto,
para conhecer o comportamento humano era impreterível conhecer as necessidades
humanas e a motivação dado que estas iriam melhorar significativamente a qualidade
de vida no contexto intra organizacional.
Neste contexto, McGregor criou em 1960 as Teorias X e Y, onde Kern e Kern afirmam:
 "Teoria X - baseada em ideias que, em síntese, pontuam que o ser humano não
gosta de trabalhar e evitará o trabalho o quanto for possível. A administração
precisa controlar para obter produtividade, criar incentivos materiais,
dimensionar o dia de trabalho de cada um e denunciar todas as formas de
“vadiagem” no trabalho. Devido à aversão ao trabalho, todas as pessoas devem
ser coagidas, forçadas e ameaçadas a fim de se conseguir um esforço razoável
por parte delas.
 Teoria Y - é uma alternativa (…) em que, para os trabalhadores, o esforço físico

e mental do trabalho confunde-se com o prazer do repouso, já que o trabalho é

a fonte de satisfação do empregado. Para estes empregados, não é necessário
controlo administrativo, pois eles se esforçarão para cumprir os objetivos com os
quais estão comprometidos."
Contudo alguns autores afirmam que esta teoria é minimalista e não expressa a
complexidade humana, complexidade esta defendida por Maslow e a sua hierarquia das
necessidades, sob a forma de uma pirâmide:
Figura 4
Herzberg propôs também uma teoria, estudando o comportamento, a teoria dos Dois
Fatores, como se verifica na imagem.
Dado que existiam "Problemas recorrentes nos campos das ciências biológicas, sociais
e comportamentais da “ciência clássica”, tais como os problemas dos organismos e da
própria natureza, eram totalmente desprezados, considerados ilusórios ou metafísicos,
(…) o aparecimento de modelos representando os aspetos de interação entre as
variáveis da natureza implicou a introdução de novas categorias no pensamento e na
pesquisa científica." (Vale, 2012)

Figura 5
"A resolução de problemas no campo das ciências que apresentavam múltiplas variáveis,
tais como a Biologia, exigia novos instrumentos conceituais para tratar os problemas
da complexidade organizada. Os modelos teóricos, de onde decorrem os instrumentos,
tinham que ser interdisciplinares, pois transcendem os departamentos convencionais
da ciência e se aplicam a fenômenos em diversos domínios." (Vale, 2012)
Com estes conceitos surge a Teoria Geral dos Sistemas, de Bertalanffy como " uma
teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e
proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos etc.) e modelos
gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em
cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais" .(Farias et al, 2013)
Outra teoria também importante foi a Teoria Contingencial. Esta, de acordo com Pereira,
Rodrigues e Gessi (2008) é "uma das principais teorias administrativas, é apresentada
e comentada na ótica de diversos autores e aborda, em seu contexto geral, os pontos
de divergência de ideias dos autores num sentido de evolução do conhecimento e de
ação e interferência dos fatores contingenciais, principalmente o ambiente, na
interpretação e entendimento do assunto". Os mesmos autores indicam que esta teoria
"enfatiza o fato de que não há um único modelo de gestão, pois os diversos fatores
contingenciais, tais como, estrutura, tempo de vida da empresa, tecnologia, ambiente,
dentre outros, interferem de forma decisiva na tomada de decisões e, como estes
fatores também estão em constante mudança, as decisões tomadas hoje não
necessariamente serão as mesmas a serem admitidas em processos futuros."

Fargnoli et al (2009)acrescentam que " a Teoria da Contingência apresenta os seguintes
aspetos básicos: a organização é de natureza sistémica; ela é um sistema aberto. As
variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com
o ambiente."
Figura 6
Com a rápida evolução social e dos mercados, a gestão organizacional teve de evoluir
e com esta os modelos teóricos em que se baseava a sua atividade, dada a fortíssima
concorrência.
Os primeiros sinais de crise, surgiram nos E.U.A. O que tornou esta crise mais visível e
provocou um aumento da discussão sobre a mesma. Neste período ocorre um
movimento generalizado de lutas e resistências nos locais de trabalho, aumento dos
defeitos de fabrico e quebras no ritmo de produção. Simultaneamente os sindicatos
exigem a continuação dos ganhos de produtividade incorporados aos salários e
recusavam continuar a contribuir com a gestão taylorista/fordista, pois estas impunham
um trabalho rotineiro, repetitivo e provocado a desqualificação dos trabalhadores. As
manifestações generalizaram-se aos vários setores da sociedade em especial entre os
jovens estudantes que questionavam este "modo americano de viver".

O ano de 1968 foi especial por todo o mundo, marcado por greves manifestações de
rua e mesmo ocupações de fábricas. Estas manifestações indicavam uma recusa aos
padrões vigentes de organização económica. Tratava-se de uma luta contra o
autoritarismo presente nas organizações. A crise em causa tem um carácter estrutural,
à medida que o acirramento das lutas de classes e, sobretudo, a recusa dos
trabalhadores em se submeter à gestão fordista implicam uma crise do regime de
acumulação intensiva (Aglietta,1979 cit in Druck,1999).
Nesse sentido, Martins (2012) e de acordo com o defendido por Harvey já em 1989
afirma que:
"O fordismo não é um conceito teórico e sim uma forma de caracterizar o modo de vida
total do último auge cíclico do capitalismo. Este por sua vez, é um novo estágio de
acumulação onde a classe capitalista procura gerir a reprodução da força de trabalho
assalariada através de uma estreita articulação entre relações de produção mercantil
pelas quais os assalariados compram seus produtos."
Particularmente nos E.U.A esta crise começa a provocar uma reordenação nos mercados
levando à perda da hegemonia no plano económico dos E.U.A e por consequência a
emergência de outros países produtores. Assim, a economia Japonesa começa a
despontar num grande crescimento com altos níveis de produtividade.
Nesta medida, a crise da década de 70, leva ao esgotamento do Fordismo, ao mesmo

tempo que anuncia alternativas para a saída desta crise:
 A chamada "terceira revolução industrial";

 Mudanças nas políticas de gestão e organização do trabalho;
 Mudanças no mercado dos produtos.
Estas mudanças tenderam a questionar os sistemas rígidos de produção tipicamente

fordista, procurando substitui-los por outros mais flexíveis (Coriat, B.,1991).
Segrestin, citado por Martins (2012) refere também que se há mudança, ou seja, se
ocorre uma mudança na eficiência produtiva real procurando outro tipo de modelo.

Figura 7
Administração Japonesa
Na década de 70 emerge surge este modelo como elemento central nos debates da
sociologia do trabalho, muito impulsionado pera teoria da desqualificação de Braverman
(1974) que provocou grande discussão em torno do processo de trabalho e pela escola
Francesada regulação, que defendia um paralelismo entre a crise do capitalismo e o
"fordismo".
Conceitos como os de especialização flexível e pós- fordismo, começam a ocupar o lugar

até então pertencente a desqualificação e rigidez, portanto como o fordismo trouxe um
novo ímpeto a produção nos anos 70 o conceito de pós -fordismo promete ter o mesmo
efeito.
O exemplo e sucesso económico Japonês reavivaram a discussão sobre o processo de

trabalho o que veio a ser designado por alguns autores como "japonização" da
Organização do trabalho (Oliver e Wilkinson,1988 cit in Wood. S, 2014).
Segundo Tolliday e Zeitlin (1986) cit in Wood, S. (2014) surge então o Japão e os seus
métodos de organização cada vez mais associado ao Pós-fordismo. A grande questão
passa então a ser se estes métodos de organização do trabalho são o pós-fordismo ou
seja um novo método ou "apenas" um melhoramento do Fordismo. Tolliday e Zeitlin
(1986) e Piore e Sabel (1984) cit in Wood (2014).

Em linhas gerais na década de 70, deu-se o declínio do Fordismo norte-americano. Com
o enfraquecimento da resistência dos trabalhadores, desbravou-se a busca de novas
soluções para a resolução e reestruturação produtiva assente na base tecnológica e nas
novas políticas de gestão/organização do trabalho fundadas na "cultura da qualidade"
e numa política patronal que visa neutralizar toda a resistência dos trabalhadores
(Druke, 1999).
Para responder a crise do Fordismo o modelo Japonês difunde-se no ocidente assumindo

uma posição importante no entanto sendo adaptado as realidades locais e nacionais.
Segundo Druke, M. (1999) e Martins, T. J. (2012), o genuíno modelo Japonês é

composto por quatro dimensões:
 Sistema de emprego adotado pelas grandes empresas, com o chamado "emprego

vitalício", promoção por tempo de serviço e a admissão do trabalhador não é feita
para um posto de trabalho mas para a empresa;
 Sistema de organização e gestão do trabalho também designado de "just in time",

ou seja, produzir no tempo certo, quantidade exata com uma quantidade de
trabalho certa começando a busca da "qualidade total" termo este que será
abordado noutro módulo; Para tal procura-se um maior envolvimento dos
trabalhadores com vista a melhoria da produção, inclusive com propostas de
mudanças no processo de produção para se obter maior produção, redução de
custos e melhor qualidade. O trabalho assenta em grupos de trabalho e os
trabalhadores desempenham múltiplas funções inclusive. Um dos critérios para
promoção/aumento salarial do trabalhador passa a ser o rendimento da equipa
a que pertence;
 Sistema de representação sindical: os sindicatos por empresa são integrados à

política de gestão do trabalho.
 Sistema de relações interempresas: são relações muito hierarquizadas entre as

grandes empresas e as pequenas e médias. Há o estabelecimento de relações de

parceria mais estáveis, inclusive em programas de formação tecnológica e de
treino.
 Há portanto, uma rede de subcontratação diferenciada e que é um elemento

fundamental da estrutura produtiva Japonesa (Druck, 1999).
 Apesar das diferenças entre as conceções de Hirst e Zeitlin, Williams et al. e

outros analistas envolvidos no debate fordista, há uma clara semelhança. Todos
atribuem ao modelo Japonês um significado teórico fundamental não só por sua
atual prática econômica global, como também por uma certa tendência a defini-
lo como caso histórico peculiar (Wood, 2014).
 Podemos através desta informação concluir que são variadas as tentativas de

compreender o Japão através dos conceitos fordistas ou de apresentá-lo como
caso típico de pós-fordismo ou de especialização flexível. Infelizmente podemos
verificar que existem variados problemas nestas tentativas. Nem sempre há
clareza a respeito do nível de análise e de detalhe, de modo que, ao usarem o
conceito de pós-fordismo em relação ao Japão, torna-se obscuro se se referem
apenas ao processo de trabalho, ao sistema geral de organização ou ao conjunto
da sociedade.
Figura 8

Modelo TOYOTA / Just in Time
Indubitavelmente o modelo de gestão japonês obteve excelentes resultados na solução

de alguns problemas do sistema fordista. Entre estes, o da qualidade, e da redução do
excesso de horas paradas, sobretudo através do maior envolvimento de “pessoas que
têm um conhecimento prático das tarefas”, como costumam dizer operários e gerentes.
Contudo, o sistema Just In Time, ou ‘Toyota’, como se tomou conhecido (Monden, 1983
cit in Wood, S. 2014), avançou mais do que isso: é uma autêntica inovação que se
desenvolveu dentro do fordismo e levou a novos princípios.
O Modelo Japonês de Gestão começou a ser concebido na década de 50. Muito por culpa
de um conflito com o sindicato da indústria automobilística.
A Toyota Motor Company precisou de rever os conceitos de gestão que utilizava até
então para enfrentar uma escassez de força de trabalho. Assim, contratou o Engenheiro
Ohno que passara três meses no complexo da Ford nos Estados Unidos, estudando os
métodos de produção fordista procurando perceber porque é que a produtividade dos
operários americanos era dez vezes superior à dos orientais Ohno (1997) cit in Freire,
L. M. (2008). Tal diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de
perdas no sistema de produção. A partir daí, verificou-se a estruturação de um processo
sistemático de identificação e eliminação das perdas, Ghinato (2000) cit in Freire, L. M.
(2008). O objetivo principal era reorganizar a fábrica japonesa e torná-la numa grande
Produtora de veículos. Por essa razão, a base técnica do modelo Japonês de gestão
também é chamada de ohnismo e ficou conhecido internacionalmente pelo termo
japonês Kanban.
O desenvolvimento integral do Kanban deu-se num intervalo temporal de três décadas:

de 1950 a 1970. Esse método foi sendo aperfeiçoado de acordo com as necessidades
da Toyota.
No início da década de 50, o problema principal era encontrar forma de produzir

poupando mão-de-obra e que não fizessem apelo a tecnologias de ponta que
escasseava no Japão. Além disso, comparado com outros mercados, nomeadamente o

europeu e norte-americano, o mercado automobilístico japonês do Pós-Guerra era
insignificante.
Assim, tinham como objetivos:
 Produzir pequenas quantidades de veículos diferenciados;

 Pouca utilização de mão-de-obra.
Para tal, recorreriam a tecnologias muitas vezes já ultrapassadas no Ocidente. A solução

encontrada por Ohno foi, determinar que cada trabalhador executasse várias atividades,
cuidando de vários equipamentos simultaneamente.
Nessa mesma época, a Toyota enfrentava uma das mais sérias crises financeiras da sua
história, o que limitava o nível de compras e obrigava a um apertado controlo dos
Stock's. Com os poucos recursos de que dispunha, a empresa foi obrigada a criar um
sistema que não obrigasse a grandes imobilizações financeiras e que encurtasse a
distância entre a produção e as vendas. Assim, Ohno criou o método Just-in-Time, um
subsistema do Kanban que implica a produção da quantidade justa no tempo justo de
satisfazer a encomenda.
O dinheiro investido na fabricação de cada automóvel fosse recebido de volta o mais
rápido possível. Liker (2004) cit in. Freire (2008).
Entre o início dos anos 50 e 1954, a procura interna por veículos automotores
continuava insignificante. No entanto a crise financeira da Toyota parecia sanada, e a
Guerra da Coreia fornecia uma procura suplementar para satisfazer as necessidades da
guerra. Esse período serviu para testar a versatilidade do primeiro momento do Kanban
e a eficiência do Just-in-Time: a Toyota deveria atender a uma procura interior restrita,
embora diversificada e, ao mesmo tempo, ser suficientemente ágil na produção em
massa de alguns veículos de guerra. Em resumo, esse período serviu para testar a
elasticidade e a plasticidade do método de Ohno. Este período serviu de teste aos limites
quantitativos "superiores" do ohnismo e, portanto, de sua adequação às fases
ascendentes do ciclo econômico (Malaguti, 1996).

Figura 9
Não podemos esquecer que o mercado interno era ínfimo, o que diminuía
substancialmente a validade do teste, ou seja, não foi possível observar-se a aplicação
do método num grande mercado em rápida evolução. Após o fim da Guerra da Coreia
(meados da década de 50) ao final da década de 60, a Toyota apenas contou com o
reduzido mercado interno, levando assim a um teste de adequação às fases
descendentes do ciclo. O sistema de Ohno passou por outra prova quando, nos anos 70,
a procura de veículos foi ligeiramente aquecida não se tendo observado qualquer
disfunção. Parecia claro, que Ohno havia descoberto um método de produção eficiente
sob condições de procura restrita ou sofrendo pequenas oscilações (ascendentes ou
descendentes).
Com a chegada dos anos 80, os limites "superiores" do método de Ohno não puderam
mais ser testados. O desenvolvimento do Kanban parecia ser o caminho a ser trilhado.
E sua implantação e aprofundamento passaram a ser os objetivos primordiais, tanto da
Toyota quanto de inúmeras empresas em todas as partes do Mundo (Malaguti, 1996).
O Kanban é, pois, dirigido para a produção de pequenas quantidades de produtos com

qualidade irrepreensível. Para atingir esse objetivo, o Engenheiro Ohno (1989),
procurou agilizar o fluxo de informações no interior das empresas.
Assim criou um sistema que pudesse determinar, de forma precisa, a quantidade de

mercadorias vendidas e, ao mesmo tempo, que pudesse fazer chegar essa informação
aos postos de trabalho que as produzem, cortando com a tradição fordista da primazia
da produção sobre o consumo, transformando o consumo no verdadeiro impulsionador

da produção. O sistema criado por Ohno deteta as necessidades do mercado e só produz
o que já está praticamente vendido.
Esse procedimento, que ficou conhecido pelo nome de Just-in-Time (no tempo justo),
implica um aumento de produtividade baseado na aplicação de uma ideia simples: o
"stock-zero". Ohno acreditava que o aperfeiçoamento e a rapidez da informação entre
postos de trabalho levariam a reduções substanciais de custos e diminuição dos
desperdícios. Coordenando a produção com consumo, conseguiu suprimir uma série de
custos ligados a descoordenação na relação oferta/procura:
o Custos de guarda de mercadorias (depósitos, acondicionamentos, catalogação,

vigilância, energia elétrica, etc);
o Custos relacionados à perda de matérias-primas perecíveis;
o Custos vinculados aos "tempos mortos" da produção e das vendas (utilização

sem interrupção de máquinas, equipamentos e trabalhadores);
o Custos salariais e de investimento (diminuição dos efetivos ligados diretamente

à produção, dos trabalhadores colocados nos departamentos de recrutamento e
seleção e da depreciação acelerada dos equipamentos.
Malaguti (1996)
Freire (2008) refere como pontos a melhorar:
 Desperdício de Superprodução- que segundo Ohno (1997) cit in. Freire (2008) é
a considerada mais danosa e mais difícil de eliminar.
 Desperdício de tempo disponível (espera) - que é a gerada quando um lote está

a espera da libertação de um recurso para ser processado.
 Desperdício de transporte - neste campo considera-se o transporte dentro das

instalações uma perda pelo que se deve procurar minimiza-lo.

 Desperdício no processamento em si - são perdas ao longo do processo de
produção devidas ao baixo desemprenho dos equipamentos causada por quebras
de máquinas.
 Desperdício de stock disponível - que é causado por produtos em excesso que

permanecem nas instalações.
 Desperdício de movimentos - causado pelos movimentos dos funcionários que

não agregam valor.
 Desperdício de produzir produtos defeituosos - é causado pela produção de

produtos não conforme.
Ao gerir de uma forma mais eficaz/eficiente os Stock's estava realizada a primeira etapa
do Kanban. Mas é bom que tenhamos claro que o Just-in-Time é apenas uma premissa
do Kanban.
"E este é o ponto importante sobre o qual é necessário insistir: a inteligência de Ohno
aparece no fato de ele não ter se atido aos estoques. E, finalmente, de só referir-se a
estes como simples pontos de partida (grifo nosso)" (CORIAT, 1991, p.21) cit in
Malaguti, M. (1996) e Freire (2008).
A empresa que adota os preceitos de Ohno deve ser uma empresa "minimizada", flexível
e transparente: minimizada porque livre de todos os excessos; flexível porque votada
à produção de séries reduzidas de múltiplos produtos; transparente porque o número
de coordenadores das diversas "funções de produção" também se subordina aos
princípios do stock-zero.
Assim, a grande "inovação" de Ohno, consiste em reduzir/eliminar perdas e desperdícios

ao longo de todo o processo de produção, desde que a matéria-prima entra nas
instalações até à saída do produto final, para minimizar custos, rentabilizar a mão-de-
obra e instalações para cumprir o grande objetivo de maximizar o lucro.

Administração Participativa
Distintamente da administração Japonesa, esta não tem uma origem histórica definida
muito por culpa de serem raras as empresas que a colocam em prática.
Nos últimos anos, começaram a surgir diversos estudos e houve um aumento do

interesse sobre a temática. A gestão participativa tem recebido algumas contribuições
ao longo das teorias tradicionais de administração. Por exemplo a experiência de Elton
Mayo, entre 1927/1932, na fábrica da Western Electric, mostrou a importância do grupo
informal, como já foi anteriormente demonstrado neste manual.
McGregor (1960), autor das Teorias X e Y, identificou na teoria do Y o estilo de

administração que valoriza o aspeto comportamental do ser humano no trabalho (Kern
e Kern, 2013).
Já Likert (1961) deu o seu contributo ao propor o modelo de estilos de liderança,

participativa defendendo que para uma liderança eficaz e importante que a mesma
promova o envolvimento e participação de todos.
Outro forte contributo foi o de Chester Barnard, com a Teoria da Cooperação onde
propõe, a cooperação formal, idealizando um sistema consciente de atividades
coordenadas entre duas ou mais pessoas.
O último teórico das escolas tradicionais de administração que contribuiu

conceitualmente para a gestão participativa foi Abraham Maslow, que estudou as
necessidades humanas e que criou a pirâmide das necessidades de "Maslow" que
também já foi abordado neste manual.
Segundo Mendonça (1987):
"o pressuposto fundamental dessas diversas visões é a identificação do conflito

indivíduo versus organização e a preconização da possibilidade de sua superação por
meio de uma ação sobre o homem, através de formas de motivação intrínsecas. Daí
por que (...) a gerência participativa enfatiza arranjos organizacionais rotação de cargo,
enriquecimento da tarefa, ampliação da tarefa, grupos semi-autonómos e gerência por
objetivos - para permitir o desenvolvimento psicológico do indivíduo e do grupo". (p.
56).
Aktouf (1996) cit in. Gomes et all. (2013) refere:
"Uma visão da literatura mais em voga desde o fim dos anos 70 mostra que as teorias
"circulam" dentro do quadro tradicional do funcionalismo utilitarista norte-americano e
do pensamento económico neoclássico. A cultura foi dos primeiros cavalos de batalha
introduzidos nesse questionamento da administração tradicional… O segundo cavalo
introduzido nesse campo, geralmente considerado complementar, é o da denominada
qualidade total. É fácil constatar que, no essencial, a maior parte dos best-sellers
recentes em administração mesclam de uma forma ou de outra, elementos sobre
cultura das empresas e elementos sobre gestão e qualidade. Ajustam-se a esses outros
temas, tais como considerações sobre ecologia ou ética sobretudo, proposições de
modos de gestão que visam à coesão, à cumplicidade, ao espírito de iniciativa e à
criatividade em todos os níveis. Tudo isto se fará, proclama-se, pela "revalorização" do
"capital humano". Aktouf (1996), p. 235-236.
O estilo de gestão participativa pressupõe que as pessoas desejam:
respeito;
forma melhor;
oportunidade de pensar por elas mesmas;

-se bem informados sobre o que está a acontecer.
Pereira, H. (1995) e Gomes et al. (2013)
Podemos daqui concluir que os trabalhadores ao desempenharem as suas tarefas

esperam mais do que uma remuneração pelo mesmo. Esperam uma convivência
harmoniosa com outras prioridades como a família, a sua saúde, a sua espiritualidade
e idade.
Gomes et al (2013) realça a importância da integração da organização e o meio, o que

chama de "teoria da contingência na empresa". Levantando o problema de como as
empresas eficientes, se relacionam com o ambiente, isto é, como o ambiente influiu na
estrutura de empresa de êxito. Destaca também a importância da estrutura estar
voltada para os objetivos da organização e o meio onde ela atua e sugere a integração
departamental, a reunião de tarefas para se alcançar os objetivos.
Neste sentido, as práticas da gestão participativa devem ter em conta as expectativas

das pessoas na organização.
Para Pereira (1995), antes de se implementar um modelo de gestão participativa é

necessário harmonizar três aspetos:
• Os seus sistemas: (produção, comercialização, recursos humanos, administração

e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de gestão entre estes
sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;
• Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com

menor número de níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis;

• Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os
gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo.
Os dois grandes pilares da gestão participativa, segundo Pereira (1995) são:
• Participação de todos: a princípio nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico,

deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco
para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa "assembleia
geral permanente";
• Comprometimento total com os resultados: este aspeto garante que cada pessoa
está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem
perseguidos pela equipa ou pela empresa. Este comprometimento é uma das
características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a
atuação individual de cada pessoa.
Ao implementar uma gestão participativa, deve ter-se em conta que:
 Haverá perda de poder por parte dos níveis superiores;

 Deve efetivamente delegar a tomada de decisão na equipa bem como a
responsabilidade sobre as mesmas;
 Deve-se negociar as decisões a serem delegadas;
 Deve haver predisposição para autonomizar os grupos de trabalho;
 Deve-se estar consciente que o processo é irreversível caso contrário pode
provocar frustração aos funcionários.
O modelo de gestão descrito constitui uma forma dos gestores que valorizarem o
potencial dos seus colaboradores e não serve propriamente para reduzir o número de
reclamações por parte dos trabalhadores nem para os "controlar". Assim neste modelo
o principal são as pessoas e os seus colaboradores e procura-se por via da sua satisfação
e realização pessoal que atinjam os objetivos corporativos para otimizar os resultados.

Figura 10
Administração Empreendedora
A crescente competitividade das empresas japonesas, a partir dos anos 70, obrigou as
empresas americanas e posteriormente as europeias a reagirem. Inicialmente as
empresas dos E.U.A pensavam que o sucesso das Japonesas era passageiro.
Encaravam-nas como plagiadoras de ideias e tecnologia, que seriam, no máximo,
aprimoradas. Esta visão redutora trouxe graves perdas para as empresas americanas
mas ao mesmo tempo aprendizagem e conhecimento. Finalmente nos inícios da década
de 80, as empresas americanas compreenderam a "revolução de gestão" realizada pelas
empresas do Japão.
Os livros de Pascale & Athos (1982) e de Ouchi (1985) cit. in Pereira (1995) ajudaram
a compreender que as empresas americanas não sobreviveriam devido ao seu modelo
de administração tradicional. Como tal houve o esforço para reverter tal situação
levando ao desenvolvimento do "modelo" de administração empreendedora.
Após o final da II Guerra Mundial, como principal potência econômica industrial, os

Estados Unidos passa a transferir grandes volumes de investimentos para a Europa e o
Japão, visando ajudar a reconstrução dos países que participaram do esforço de guerra.
Com isso, segundo Cano (1994) cit. in Pereira (1995), promoveu-se a expansão
daquelas economias sobretudo a japonesa e a alemã, "transformando esses países em
duas grandes potências" (p. 59), enquanto a própria economia americana esgotava as
suas fontes internas de crescimento, passando a conviver, no final da década de 70,

com a chamada "crise da hegemonia (económica) americana". Assim, por volta de
meados da década de 1960, as indústrias básicas haviam perdido o hábito de concorrer.
Os sindicatos faziam acordos de três anos, muitos deles incluindo aumentos

automáticos com a elevação do custo de vida. Alguns órgãos do Governo, como o
Departamento de Defesa, rotineiramente negociavam contratos não-competitivos com
os líderes empresariais; a Comissão Federativa de Comércio providenciava a proteção
de preços, evitando descontos a distribuidores.
Isto levou as indústrias americanas a perderem a condição de concorrer com tecnologia

e preços: preferiram manter-se sob a proteção das "superestruturas", procurando
defender-se das importações. Isto garantiria os lucros a curto prazo e as empresas
preferiam pagar dividendos aos investidores, visando manter atrativo o "papel" (ações)
da empresa no mercado de capitais, do que investir em novas fábricas, modernizar
equipamentos, pesquisar e desenvolver novos produtos ou melhorar a qualificação dos
seus recursos humanos.
No final da década de 60, o Governo americano percebeu que sua ajuda estava a tirar
competitividade internacional às empresas americanas começando assim a definir
prazos para que as indústrias reiniciassem investimentos em modernização.
No entanto a maioria das empresas estava em situação financeira difícil, devido à

postura defensiva até então adotada. Os bancos não tinham interesse em emprestar
capitais para investimento de médio e longo prazo, preferindo concentrar as suas
operações no curto prazo e no mercado financeiro (Pereira, 1995).
Drucker (1986) cit. in Pereira (1995), ao avaliar a economia americana no período

1965-1985, começou a observar um novo fenómeno pouco percebido até então por
outros autores. A esse fenómeno denominou "entrepreneurship", que pode ser
traduzido como "empreendedorismo".
Contudo, foi Joseph Schumpeter cit in. Barros (2005) o primeiro a destacar a pessoa
do empreendedor dentro do pensamento econômico. Para ele, o empreendedor não é
aquele que simplesmente abre um novo negócio ou investe em um novo produto, mas
aquele que tem a ideia e a transforma em um bem de valor e lucrativo Mintzberg et al

(2000) cit in. Barros (2005). Sem inovação não há empreendedores, sem investimentos
empreendedores, não há retorno de capital e o capitalismo não se propulsiona (Barros,
2005). Nesse sentido, a relação entre empreendedorismo e desenvolvimento econômico
é representada pela inovação, seja pela criação de novos produtos ou serviços, seja
pela capacidade de gerar novos empregos, estimulando o mercado de trabalho
(Festinalli, 2003 cit. in Barros, 2005).
Drucker (1986) cit. in Pereira (1995) mostra com dados estatísticos, que a economia
americana gerou 4 milhões de empregos no período 1974-1984, exatamente num
período turbulento.
"De onde vieram todos esses empreendedores?" Drucker responde a questão:
O que viabilizou o aparecimento da economia empreendedora são as novas aplicações

da Administração:
o A novos empreendimentos, comerciais ou não;

o A pequenos empreendimentos, enquanto que a maior parte das pessoas estava
absolutamente certa até há poucos anos de que a administração era só para os
"grandões";
o A empreendimentos não comerciais (serviços de saúde, educação e outros); ~
o A atividades que simplesmente não eram consideradas "empresas" de maneira
alguma, como pequenos restaurantes;
o E, acima de tudo à inovação sistemática: à busca e ao aproveitamento de novas
oportunidades para satisfazer as carências humanas e necessidades humanas.
Drucker (1986) cit. in Pereira (1995)
Ao identificar o processo de inovação como o principal motivador do desenvolvimento

económico, Schumpeter cit. in Barros (2005) apresenta duas formas distintas e
complementares para esse processo. A primeira relacionada à eficiência das operações
atuais da empresa (exploitation). A segunda relaciona-se com a procura de novas
alternativas e novos produtos (exploration). Esse autor caracteriza as duas correntes

em microinovações e macroinovações, respetivamente. Nas duas situações o processo
de inovação representa uma atividade de criação de valor.
Podemos então questionar-nos de onde estão a surgir estes empreendedores. Com a

crise grandes empresas como a IBM e Xerox começaram a perder "talentos" que saiam
para criar os seus próprios negócios.
A partir da década de 50, as empresas americanas, começaram a enfrentar novas

questões que nunca tinham enfrentado sobretudo na área do marketing.
Os métodos tradicionais não tinham resposta para os "novos" problemas surgindo assim
no início dos anos 60 o "planeamento estratégico".
A partir dos anos 80, a palavra empreendedor(a) tem sido utilizada, como substantivo
e como adjetivo. A primeira forma designa uma pessoa cujas características
comportamentais definem um empregado ou gestor empreendedor ou, geralmente,
aquele(a) que cria o seu próprio negócio. Quando funciona adjetivando um substantivo,
tanto pode se referir a uma pessoa empreendedor(a), como uma organização ou
empresa que adota um comportamento empreendedor. O diagrama seguinte
esquematiza a interação do meio externo e interno de uma organização empreendedora.
Figura 11
Caso a empresa adote a primeira postura (voltada para aproveitar oportunidades),

deverá rever ou reforçar seu sistema de planeamento, adotando a abordagem da gestão

estratégica: esta levará a empresa a adotar um comportamento empreendedor, ou seja,
em que o planeamento e a ação estão integrados, inclusive funcionalmente nas mesmas
pessoas ou equipes, num esforço orientado para resultados.
Esta postura indica que a organização está na direção de um estilo empreendedor de

gestão.
Um modelo de gestão empreendedora, assenta 8 práticas para uma eficaz

implementação da cultura empreendedora dentro de uma organização, e são eles:
rança com cultura de execução;
Cultura de Inovação;
ítica de remuneração variável;
Expliquemos um pouco em que consiste cada uma das práticas anteriormente referidas:
Liderança com cultura de execução - é a base do modelo de gestão e tem

como finalidade interligar três processos chave da organização (Estratégia, Pessoas;
Operações). Os líderes das empresas de sucesso devem por em prática disciplina de
execução, o que significa estarem intimamente envolvidos nos três processos chave e
por consequência ter um profundo conhecimento da empresa.
Interempreendedorismo - este termo foi criado por Gifford Pinchot como

abreviatura para uma palavra francesa que significa intracorporativo. Ou seja, o seu
significado relaciona-se com o facto do comportamento empreendedor se voltar para
dentro da organização gerando inovação e agregando valor em processos, produtos e
serviços.

Gestão por Competências - procura-se detetar e desenvolver as competências
necessárias para o negócio, no que diz respeito, à realização eficiente dos processos,
ao cumprimento de metas e objetivos de curto e médio/longo prazo e a criação de um
ambiente de rápida aprendizagem onde todos estão conscientes das competências
necessárias para o crescimento da organização.
Gestão de conhecimento - É hoje aceite e reconhecido quer no meio

empresarial como académico, que o conhecimento é a força propulsora do sucesso das
organizações. Não é mais que partilhar o conhecimento assim como antigamente se
passava o conhecimento de pais para filhos e de mestres a aprendizes.
Cultura de inovação - A inovação constitui uma das principais características

da "economia empreendedora" Consiste em aproveitar as novas oportunidades que
surgem dentro do mercado para satisfazer as necessidades que se vão manifestando.
Planeamento estratégico - É uma das grandes bases das empresas que

alcançam o sucesso e não é mais do que uma estruturação e delineação de estratégias
para alcançar os objetivos da organização.
Política de remuneração variável - Os incentivos/remunerações são

associados ao desempenho. É a remuneração creditada periodicamente a favor do
funcionário Chiavenato, (2000). Deve ter por base não apenas a superação de metas
financeiras mas também comportamentos desejáveis.
Tecnologias de informação - A utilização de tecnologias de informação que

sofreram um grande desenvolvimento nas últimas décadas, permitiu automatizar certas
tarefas, processar informação e rapidamente transforma-la em conhecimento.

Administração Holística
"Nas organizações holísticas, o planeamento é substituído pela intuição, a organização

formal pela flexibilidade, a chefia pela liderança e o controle pelos valores, ou seja,
trata-se de um novo paradigma não só do que se entende como organização, mas
também, e principalmente, como gestão" (Ribeiro, 1992 cit in. Filho e Lopes, 2001).
Nas últimas décadas, (re)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico".
Provem da palavra Grega hólos que significa "todo". Assim, como em outras áreas da
ciência, que foram passiveis de serem divididas em partes que depois eram estudadas
profundamente, também a gestão a partir da visão da "adiminstração científica" de
Taylor e Fayol reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
Segundo Imai ( 1991 ) cit in. Pereira (1995):
"A crise é de perceção. Dada a sua complexidade, os assuntos foram sendo

fragmentados para serem estudados por especialistas. Cada fragmento foi sendo
aprofundado ao longo dos anos, tornando-se ainda mais complexo, incontrolável e
distante da realidade em rápida mudança. Perdemos a visão simplificada do todo e,
simultaneamente, os conceitos económicos e administrativos tornaram-se obsoletos,
deixando de funcionar".
Capra com o seu livro "O ponto da Mutação" tem sido um dos grandes defensores da
visão holística mostrando as mutações pelas quais a sociedade tem passado nas mais
diversas áreas e que tanto influenciam as organizações.
A visão holística é uma das abordagens dos novos paradigmas das ciências, inclusive
da Administração. Há autores que já tentam desenvolver uma "abordagem holística da
administração".
Uma das primeiras experiências (propositada ou não) onde podemos observar a

implementação de uma abordagem holística, foi numa das unidades de produção da
Volvo na Suécia. Por um lado, o alto nível sócio-económico-social do país que permitia
um bem-estar social e por outro o trabalho rotineiro da linha de montagem que
provocava a desmotivação dos trabalhadores que eram especializados em tarefas
específicas do processo de produção e que não tinham qualquer visão do cliente que
compraria o produto. A solução encontrada pela Volvo, implicou mesmo a construção
de uma nova fábrica surgindo assim a "célula de produção" que consistia em cada uma
ter uma equipa autogerida.
Assim a empresa vai organizar-se num conjunto de células passando a ter uma
estrutura policelular.
Com esse entendimento, a Administração Holística é constituída de uma visão do todo,

de forma harmônica e integrada, sem negligenciar as suas partes ou componentes
(Ferguson, 1999 cit. in Morais, 2013).
Do ponto de vista operacional, a empresa pode ser entendida como uma macrounidade,
composta por unidades menores, cada uma com as suas características e
responsabilidades próprias (Produção, Comercialização, Recursos Humanos,
Administração/Finanças e outras) (Morais, 2013). Em cada unidade menor, existem
subunidades, dividindo o trabalho nas suas configurações mais específicas, atribuídas
para as pessoas que devem executá-lo. Isto significa que a definição clássica que diz
que o gestor se limita a organizar, controlar e supervisionar pessoas para obter
resultados já está ultrapassada. As novas fronteiras do gestor estão a ser ampliadas de
tal forma que estes devam partir à procura de uma visão global e integrada nas partes
ou componentes, inclusive às que se encontram no ambiente externo das organizações
(Miller, 1998) cit. in Morais, 2013).
Landier (1987) cit. in Pereira (1995) estabelece algumas características da empresa

policelular:
 O grupo é representado por um animador, que é o líder natural;

 Há intensidade nas relações interpessoais;
 As qualidades e defeitos determinam o reconhecimento de cada membro;
 O grupo autogere-se e cada um dos membros pode ter iniciativa própria;
 Um mesmo indivíduo pode pertencer a mais de um grupo;
 Algumas células podem ter durabilidade no tempo, enquanto outras podem
ter vida efêmera;

 A eficácia organizacional está ligada aos mecanismos das comunicações
internas das células e entre as células;
 O "tecido" celular é organizado na forma de uma "rede" com muitos
caminhos possíveis entre uma célula e outra;
 Há uma semelhança de cada célula com uma pequena organização, havendo,
no entanto, uma ligação muito forte com a visão global da empresa;
 Não existem tarefas definidas no interior da célula; os papéis são assumidos
de acordo com as competências individuais;
 A célula que não for eficaz não consegue sobreviver na organização;
 Há uma célula central cujo papel é assegurar a unidade empresarial e
controlar a eficácia das demais células;
 As condições externas é que determinam o crescimento da empresa;
 Ao crescer demasiadamente, uma célula pode ser subdividida em células
menores, visando garantir estas características;
 O fato de uma célula não ser eficaz não significa risco para todo o conjunto
das outras células;
 As condições para estimular e gerar inovações são aumentadas.
 Lanbert (1997) cit. in Morais (2013) define para o gestor do modelo holístico
as seguintes características:
 Entender e estar consciente do âmbito e composição da sua unidade de
trabalho;
 Assegurar integração e harmonia entre os diversos segmentos sob a sua
responsabilidade;
 Dedicar tempo significativo para identificar, entender e se relacionar mais
profundamente com as demais unidades de trabalho da organização, através
de contatos com os outros gerentes, promovendo verdadeiro conceito de
equipa global - que constitui a própria empresa;
 Identificar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos,
fornecedores, autoridades governamentais, comunidade e, até mesmo,
imprensa, para, sempre que possível, trabalhar no sentido da harmonização
global dos acontecimentos.

Desta forma, o termo holístico, relacionado à Administração, tem relação ao modelo de
gestão do todo integrado. Não se concebe a gestão atual sem uma visão estratégica
dos objetivos da organização e, obrigatoriamente, das pessoas, em sintonia com o plano
de negócio e o plano de produção. Este conceito é válido para qualquer tipo de empresa,
seja para produtos manufaturados e/ou serviços.
Atualmente, as organizações necessitam de estratégias proactivas, porque passam a

ser baseadas nas necessidades dos clientes. O modelo de gerenciamento, do todo
integrado, precisa se identificar e posicionar dentro da estrutura do negócio global
(Morais, 2013). Nas organizações holísticas, o planeamento é substituído pela intuição,
a organização formal pela flexibilidade, a chefia pela liderança e o controle pelos valores,
ou seja, trata-se de um novo paradigma não só do que se entende como organização,
mas também, e principalmente, como gestão (Ribeiro, 1992 cit in. Filho e Lopes, 2001).
Figura 12

Modelos Emergentes: A empresa virtual
As questões organizacionais nunca foram objeto de tanta divulgação, como nos nossos
dias. As últimas três ou quatro décadas foram particularmente profícuas no
aparecimento de novas estratégias de produção e organização.
O quadro apresentado em seguida, esquematiza as condições que induziram a

emergência destes novos modelos:
Figura 13
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’, fortemente

baseadas na cooperação e de duração muito variável, pressupõem a existência de um
conjunto de instrumentos de apoio à gestão, com base em tecnologias de informação e
comunicação, que suportem adequadamente o seu ciclo de vida (Azevedo, 2000).

A utilização de novas tecnologias tem proporcionado às empresas rapidez no processo
decisório. Entre estas a informatização apresenta-se como sinónimo de ganho na
produtividade e agilidade, características essenciais para que a empresa se mantenha
forte e competitiva no mercado (Raupp, 2000).
A partir dos anos 90, ocorreram nos mercados alterações que obrigaram muitas
empresas a adotar profundas mudanças na sua estrutura organizacional e nos
processos, e a utilizarem, de forma crescente, as tecnologias de informação para darem
apoio a gestão ao dessas estruturas, provocando assim, o desenvolvimento de
estruturas como as da Empresa Virtual. Surgem então como uma alternativa de
estrutura empresarial capaz de dar às empresas a flexibilidade tão necessária nos
mercados em constante mutação/desenvolvimento. Além disso, as empresas precisam
ter uma nova visão sobre o trabalho, sobre a tecnologia (Azevedo, 2000).
Muitas empresas não conseguiram qualquer melhoria após a implantação de projetos

de reestruturação através de tecnologias, “TQM” ou “reengenharia”. Segundo
Zimermam(Sd) sit in. Araújo (Sd), isto deve-se ao fato de que o foco principal destas
abordagens se concentrarem na redução de custos, que por sua vez, significam quase
sempre a redução das competências principais das empresas.
Isto coloca um desafio que muitas empresas não conseguem superar, ou seja, produzir
com o mínimo de recursos e com máxima qualidade. Macedo (2001). A maioria das
mudanças ocorridas com os processos de reengenharia são praticamente invisíveis para
o público, mas nas complexas relações da empresa com sua força de trabalho, a redução
de empregos, são um especto dramaticamente visível na política das empresas.
Para alguns autores, como Zimermam (Sd) sit in. Araújo (Sd), o necessário são novas
estratégias para criar novos produtos, atingir novos mercados e garantir a flexibilidade
para atender às demandas deste mercado. Curiosamente, a termo Empresa Virtual
possui uma ambiguidade que a ajuda a definir: o termo virtual remete-nos a alguma
coisa que não tem existência real, física; enquanto empresa é algo que tem existência
real, composta por pessoas, estrutura física e uma estrutura legal Zimermam(Sd) sit in.
Araújo (Sd).

Desta forma, a Empresa virtual possui atributos físicos bem definidos e alguns aspetos
de natureza potencial, não física, somente existente na memória dos computadores que
lhe servem de base.
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS VIRTUAIS
De acordo com Araújo (S.D.) algumas das características das empresas virtuais que as
distinguem da empresa tradicional encontradas na literatura são:
empresas tradicionais;
São rapidamente estruturadas e não possuem um centro;
Enfatizam a partilha e a parceria entre os seus membros;
Mais associativas que hierárquicas;
s;
-se na confiança e na interdependência entre os parceiros;
dades;
ra o objetivo que as originou;

e natureza também transitória;
Raupp (2000), apresenta as principais vantagens das empresas virtuais:
perante o mercado;
Permitem Expandir o negócio;
e de trabalho e com o cliente;
s;
Permitem redução de custos.
Mas como em tudo não há só vantagens pelo que Raupp (2000) identifica também como
principal desvantagem o facto de muitos clientes, principalmente os mais antigos,
estarem habituados a deslocar-se pessoalmente até a empresa.
Assim, um dos grandes desafios é justamente o de convencer o cliente de que a

virtualização dos serviços será vantajosa tanto para ele como para a organização.
Figura 14

A Gestão e o Ambiente Organizacional
O ambiente organizacional é o conjunto de forças, tendências e instituições – externas

e internas – de uma organização. Este influencia o desempenho da empresa como um
todo. Uma organização é um conjunto de pessoas reunidas que trabalham em prol de
um objetivo comum. Esta é composta por diferentes elementos, os compõem o contexto
da organização.
Para constituir o ambiente de uma organização, é necessário integrar elementos como

estrutura física, tecnologias, recursos humanos, competências produtivas, hábitos e
conhecimento. Todos esses conceitos são influenciados por fatores como a cultura e o
clima organizacional, o que é determinante para diferenciar uma organização da outra.
A cultura organizacional é um dos principais fatores que determinam o ambiente

organizacional, contudo estes conceitos não devem ser confundidos. A cultura da
empresa é determinada pelos costumes, políticas e hábitos adotados pela empresa, os
quais devem ser conhecidos e seguidos por todos para aprimorar o ambiente de
trabalho, repercutindo-se sobre o ambiente organizacional que reflete contudo a
convergência de outros fatores.
Portanto, é possível considerar a cultura organizacional como um dos elementos

presentes no ambiente organizacional. O ambiente organizacional pode ser analisado
em duas perspetivas:
externa: ou seja, o contexto no qual a organização existe e opera. É composto pelos

elementos externos aos limites da empresa;
interna: o conjunto dos elementos internos da organização, como p. exemplo
administradores, recursos humanos, cultura organizacional, tecnologia, estrutura
organizacional e logística.
Segundo Chiavenato, “as organizações possuem uma estrutura organizacional

estratégica que é composta por um quadro de pessoas. Essa estrutura é definida em
três níveis hierárquicos organizacionais: Estratégico, Tático e Operacional. O Estratégico:

é o nível organizacional mais elevado da organização, onde são definidas as estratégias
globais O nível hierárquico é composto por presidentes e diretores, os responsáveis pelo
planejamento estratégico e definição de objetivos da organização. Já o Tático: é o nível
de gerência responsável por mensurar o que foi definido pelo estratégico e detalhar
como serão captados e alocados recursos para aplicação, composto por Administradores,
gerentes e coordenadores. Por fim, o Operacional: é a base da organização envolvendo
cada tarefa ou atividade da organização, é o nível que é designado para execução dos
objetivos definidos, composto por técnicos e executores. Essa divisão dentro da
organização é entendida como a diferenciação do poder”.
O que é incontestável é a influência que o ambiente organizacional tem sobre a Gestão

de cada empresa nos diferentes níveis hierárquicos, uma vez que a Gestão de cada
empresa visa a gestão de recursos que em parte dependem desse ambiente e com este
interagem para a prossecução de um determinado objeto social.
A importância de medir ou avaliar o ambiente organizacional reside no fato de que o

ato analítico pode trazer efeitos positivos, pois é evidencia de que as empresas se
preocupas com o bem-estar dos recursos humanos.
Essa avaliação permite que as empresas conheçam o status quo, e compreendam qual
é a verdadeira dimensão dos problemas de gestão e verifiquem se esses problemas são
uma consequência direta dos efeitos do comportamento e das práticas aplicadas no
passado na gestão de recursos humanos.
O objetivo final destas avaliações é melhorar o ambiente organizacional e sua perceção,

de modo a motivar os recursos humanos para o trabalho, incentivar a formação de um
ambiente colaborativo e como consequência lógica aumentar a produtividade.

As Funções da Gestão
Podem resumir-se desta forma:
Figura 15
Planeamento
Consiste no processo de determinar de forma prévia o que deve ser feito e como deve
ser feito. Os planos estabelecem a forma como a empresa irá desenvolver-se no futuro.
Organização
Traduz-se na identificação de quem vai atuar para que o plano seja operacionalizado,
que recursos afetar, como se relacionam, com que meios, que atividade ou função cabe
a cada Pessoa ou a cada grupo. A organização consiste em estabelecer relações formais
entre os recursos humanos e entre estes e demais recursos, para atingir os objetivos
propostos.

Direção
Porque para concretizar planos não é suficiente organizar, a ação de “fazer com que as
pessoas façam”, ou seja, dirigir, é determinante para conseguir o sucesso. O processo
de determinar, afetar, influenciar, o comportamento dos outros, designa-se como
direção, sendo que esta função exercida por quem detém a liderança implica fatores
como:
 motivação – reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir

alcançar os objetivos da organização;
 liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer
que eles façam;
 comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou

sentimentos entre pessoas.
Controlo
O controlo na gestão consiste no processo de comparação do atual desempenho da

organização com standards ou objetivos previamente estabelecidos (planeados)
apontando as eventuais ações corretivas, e permitindo a concretização do prévio
planeamento estratégico tão necessário à rentabilidade e sustentabilidade empresariais.
O controlo normalmente é efetuado com recurso a apoio tecnológico.
Figura 16

Bibliografia
CHIAVENATO, I (2009), A Administração Geral e Pública, 4ª edição, Editora Campos;

CHIAVENATO, I. (2014), Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 4ª Edição, Editora Manole Ltda;
DINIS, L.L. (2015), RBPAE; [1]
COSTA, SB. (2007) Administração holística: A intuição como diferencial. São Paulo.
Ibrasa;
PEREIRA, HJ (1995) Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em
empresas Brasileiras. São Paulo;
RAPP, FM. (2000) Aspetos facilitadores e dificultadores da implantação de serviços
virtuais em uma empresa contábil: Um estudo de caso da Embracon empreendimentos
contábeis LTDA. Florianópolis;
MORAES, ASF (2013), Avaliação e aperfeiçoamento de gestores de instituições
educacionais. Uma proposta holística. Revista de pós-graduação profissional em gestão
e avaliação da educação pública. V.3;
MOREIRA, ÉT (2014) Modelo Holístico da gestão da inovação com ênfase na cooperação,
flexibilidade e adaptação. Revista de Administração e Inovação, São Paulo;
MACEDO, APCR (2001), Metodologias de Negociação em sistemas Multi-Agentes para
empresas virtuais. Porto.
MATOS, E.; PIRES, D. (2006)Teorias Administrativas e Organização do Trabalho: de
Taylor aos Dias Atuais, Influências no Setor Saúde e na Enfermagem., Florianópolis;
KERN, RG.(2013) Ensaio Teórico Sobre Os Fatores De Motivação E Satisfação No
Trabalho. Revista Borges;
ROBBINS, SP. (2005) Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall;
MAXIMIANO, A. (2007) Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à
Revolução Digital. São Paulo: Atlas.


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Especialização Avançada Pós-Universitária em Gestão de Empresas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM .................................................................................. 3

A EVOLUÇÃO DA GESTÃO ............................................................................................ 5

TEORIAS CLÁSSICAS ..................................................................................................... 11

A GESTÃO E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................ 50

AS FUNÇÕES DA GESTÃO .......................................................................................... 52

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 2

Pretende-se que no final deste módulo, os formandos sejam capazes de:

 Retratar a origem histórica da Gestão e enquadrá-la no âmbito organizacional.

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 3

As empresas e as respetivas formas de organização e gestão refletem o estado de

Com o emergir da era digital e com a globalização crescente, as Organizações são

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 4

Estes conceitos têm vindo a evoluir naturalmente pois refletem constantemente a

Nesta evolução histórica, destacam-se três momentos:

1º Momento - Fim do século XIX e início século XX - Taylor, Fayol, Weber

1. Fase artesanal - Desde a antiguidade até à revolução industrial (+-1780) -

3. Fase do desenvolvimento industrial (1860-1914): corresponde à Segunda

4. Fase do gigantismo industrial (1914-1945) - fase situada entre as 2 grandes

5. Fase moderna (1945-1980) - marca-se uma separação entre os países

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 6

6. Fase da globalização (após 1980) - fase em que o ambiente externo às empresas

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 7

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 8

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 9

Com os avanços que foram ocorrendo na sociedade, e paralelamente ao momento da

 "Crescimento desorganizado das empresas, com sua complexidade

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 11

Com o aparecimento da "máquina" e um aumento exponencial na procura no mercado

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 12

Esta aplicação de "métodos científicos" transformou completamente a forma de abordar

1. "Análise do trabalho: compreendendo o estudo dos tempos e movimentos, isto

2. Padronização das ferramentas: com o fim de harmonizar os métodos de execução

3. Seleção e treinamento dos trabalhadores: com base nas aptidões e na ideia de

4. Supervisão e planeamento: cuja consequência foi a "supervisão funcional", pela

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 13

Magalhães, R. (2004) acrescenta ainda que os “objetivos da Administração Científica

• Eliminar todo desperdício de esforço humano com estudos de tempos e movimentos.

Outros pensadores contribuíram para o "Taylorismo" sendo considerados seus

Frank B. Gilberth e Lillian M. Gilberth efetuaram diversos estudos estatísticos sobre os

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 14

No seu trabalho "Administration Industrielle et Générale (1916)" Fayol apresentou o

 Técnica - Produção de bens e serviços;

 Segurança - Proteção e preservação dos bens e das pessoas;

Fayol sugere também na sua obra os princípios básicos da Administração:

 Organização - organizar corretamente tudo o que é necessário à prossecução do

 Comando - utilização correta das hierarquias e chefias com distinção de funções

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 15

 Controlo - verificações periódicas da execução do trabalho, prazos e comando.

 Coordenação - harmonizar os atos e processos organizacionais a todos os níveis,

Max Weber desenvolveu posteriormente a Teoria Burocrática onde "identifica certas

Motta e Vasconcelos (2006) acrescentam também que Max Weber "estudando as

- (…) é baseada nos costumes e tradições de uma cultura. A

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 16

- (…) é baseada nas características pessoais de um indivíduo.

-legal - (…) refere-se à autoridade baseada nas regras e normas

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, o crescimento das ciências

Chiavenato (2004) afirma também que:

"A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios, máquinas,

Especialização Avançada Pós Universitária em Gestão de Empresas 18

1. O homem é um animal social dotado de necessidades.

2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico.

3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato.