História Do Pensamento Administrativo - Volume 3

Francisco Paulo Melo Neto
Volume 3
2 edio
Histria do Pensamento Administrativo

Volume 3
2 edio
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eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
M528h
Melo Neto, Francisco Paulo.
Histria do pensamento administrativo. v. 3 / Francisco
Paulo Melo Neto 2. ed. - Rio de Janeiro: Fundao
CECIERJ, 2010.
298p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-475-2
1. Administrao. 2. tica empresarial. I. Ttulo.
2010/1
CDD: 650.01
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Histria do Pensamento
Administrativo
SUMRIO
Volume 3
Aula 21 As teorias e modelos de tica empresarial ................................... 7

Aula 22 Os novos modelos de gesto da responsabilidade social
corporativa ..................................................................................39
Aula 23 A era dos gurus: os novos estudos sobre excelncia

empresarial ................................................................................ 67
Aula 24 A escola da reengenharia: as idias de Hammer,

Champy e Davenport ..................................................................89
Aula 25 A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn ..... 115

Aula 26 As teorias e modelos sobre o binmio
trabalho/empregabilidade ........................................................ 141
Aula 27 A escola de gesto do conhecimento e do capital

intelectual nas organizaes .................................................... 171
Aula 28 A escola da inteligncia: da inteligncia competitiva

inteligncia emocional e espiritual ...................................... 199
Aula 29 A escola da criatividade e inovao organizacional ................. 223

Aula 30 A corporao virtual e os novos modelos organizacionais e
de gesto empresarial .............................................................. 259
Referncias............................................................................................ 287
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
21
AULA
As teorias e modelos de
tica empresarial
Metas da aula
objetivos
Apresentar os conceitos de tica, tica

empresarial e responsabilidade social
corporativa e demonstrar suas aplicaes
no mundo dos negcios.
Ao trmino desta aula, voc dever ser

capaz de:
1
aplicar os conceitos das duas ticas de

Weber;
descrever as responsabilidades de uma

empresa;
avaliar o desempenho de uma empresa

diante de crises, com base nos seus
diversos nveis de responsabilidades;
analisar o processo de deciso e

gerenciamento de uma cultura tica na
empresa.
Pr-requisito
Para compreender melhor esta aula,
releia a Aula 19 (As teorias e modelos
de empreendedorismo corporativo e
social), sobretudo o item referente ao
empreendedorismo social.
Histria do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos de tica empresarial
OS CONCEITOS DE TICA EMPRESARIAL

Quando o economista M I L T O N F R I E D M A N , prmio Nobel
de Economia em 1976, publicou seu famoso artigo intitulado
A responsabilidade social dos negcios aumentar seus lucros, na
edio do jornal New York Times de 16 de setembro de 1970, teve
incio o debate sobre a dimenso tica da atuao das empresas. A idia
de lucro, vista por muitos puristas como algo anti-social e antitico, foi
enaltecida por Friedman como a verdadeira funo social da empresa,
que gerar riqueza. Sendo lucrativa, a empresa cria empregos, produz,
paga impostos e gera bem-estar para a sociedade.
M I LT O N F R I E D M A N (1912-2006)
Influente economista norte-americano, considerado o pai da Escola de Chicago de Economia, conhecida pela
viso livre mercado, que associa o aumento da emisso de dinheiro elevao da inflao. Inflao sempre
e em todo lugar um fenmeno monetrio, disse ele. Defendeu a liberdade individual e a convico de que o
livre mercado era a melhor forma de enriquecer os indivduos. Suas mais conhecidas obras so Capitalismo
e Liberdade, 1962; Livre para Escolher, 1980; e Uma Histria Monetria dos Estados Unidos, 1867-1960.
Para Friedman, a soluo para os problemas de uma sociedade dada por um sistema de competitividade e
liberdade absoluta. Combateu o Programa de Reconstruo do New Deal, nos anos 1930, implantado pelo
governo Franklin Delano Roosevelt (1933-1945) para tirar os Estados Unidos da Grande Depresso por
ser intervencionista e pr-sindicatos. Friedman era contra o salrio-mnimo, que na sua opinio alterava
artificialmente o valor da mo-de-obra pouco qualificada. Tambm se opunha a qualquer piso salarial, pois
oneravam os custos produtivos, gerando alta de preos e inflao.
New Deal
Figura 21.1: Famlia desempregada, vivendo em condies miserveis na Califrnia, durante a Grande
Depresso.
Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/ed/3c29107v.jpg
Na dcada de 1930, os Estados Unidos sofreram com a Grande Depresso, uma grande crise econmica que
durou at a Segunda Guerra Mundial. O New Deal (1933-1937) foi uma srie de programas implantados
pelo governo de Franklin Delano Roosevelt, que acreditava que o estado deveria ser o principal responsvel
pela soluo dos problemas da populao e da economia do pas. Esses programas forneceriam ajuda social
s famlias e pessoas que necessitassem, forneceriam empregos atravs de parcerias entre o governo, as
empresas e os consumidores. O governo e o Congresso reformaram o sistema econmico e governamental
americano, de modo a evitar que uma recesso deste gnero ocorresse futuramente.
CEDERJ
21
De acordo com a Teoria Clssica, a maximizao dos lucros
AULA
a principal finalidade de uma empresa. Modernamente, a atividade

empresarial passou a adotar uma atitude mais responsvel com relao
ao ambiente social de onde est instalada, a partir do conceito de que
a empresa no apenas um negcio. Uma nova conduta tica passou,
ento, a fazer parte do campo dos negcios: a tica empresarial.
Figura 21.2: Poluio do ar e da gua: conseqncias da irresponsabilidade de

empresas com relao ao meio ambiente.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/223080; http://www.stockxpert.com/browse.phtml?f=view&i
d=470402
Para que voc entenda melhor o que tica empresarial, relembre

alguns conceitos sobre tica. Veja agora algumas definies:
Podemos definir tica como o estudo da conduta humana, com
nfase na determinao do que certo e do que errado. Para o
jurista Miguel Reale, tica a cincia normativa dos comportamentos
humanos. O especialista em Direito Tributrio, Ives Gandra Martins,
defende que tica a parte da filosofia que estuda a moralidade do
trabalho humano, ou seja, considera os atos humanos como bons ou
maus. O professor de Administrao e autor de vrios livros, Antonio
Cesar Amaru Maximiniano, entende que
tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da
definio e avaliao de pessoas e organizaes, que dispe sobre
o comportamento adequado e os meios de implement-lo, levandose em considerao os entendimentos presentes na sociedade ou em
agrupamentos sociais particulares.
O campo da tica empresarial refere-se ao conjunto de princpios

e padres que orientam o comportamento do mundo dos negcios.
As empresas, em sua busca incessante pelo lucro e por seus objetivos,
CEDERJ
devem respeitar princpios morais e ticos, sobretudo no relacionamento

com os seus empregados, clientes, fornecedores, acionistas, governo e
sociedade.
O conceito de responsabilidade social de uma empresa pode ser
traduzido como o compromisso que a empresa tem com a sociedade.
Ele inclui responsabilidades econmicas (produzir bens e servios de
que a sociedade necessita), responsabilidades legais (cumprir as leis),
responsabilidades ticas (conjunto de comportamentos ou atividades
que a sociedade espera da empresa) e responsabilidades filantrpicas
(conjunto de aes sociais desenvolvidas pela empresa em benefcio da
sociedade).
Como voc pode ver, a responsabilidade tica uma modalidade
de responsabilidade social. tica empresarial compreende princpios
e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios.
A responsabilidade social corporativa ou empresarial consiste na
obrigao da empresa de maximizar o efeito de suas aes sociais
junto aos empregados, clientes, fornecedores, proprietrios, governo
e sociedade.
Veja algumas definies de tica empresarial:
o comportamento da empresa quando ela age de conformidade
com os princpios morais e as regras do bem proceder aceitas pela
coletividade (Moreira).
a busca do interesse comum, ou seja, do empresrio, do
consumidor e do trabalhador (Denny).
Compreende os princpios e padres que orientam o comportamento do mundo dos negcios (Ferrel).
Aps os escndalos das grandes empresas americanas, como a
Enron, a WorldCom e a Arthur Andersen, que faliram em um turbilho
de denncias de corrupo e falsificao de balanos, a tica empresarial
tornou-se o novo mantra no mundo dos negcios. A tica tornou-se
o principal objetivo de qualquer empresa.
O comportamento tico empresarial, baseado em valores-chave
como honestidade, transparncia, verdade e justia, passou a ser uma
das principais preocupaes de qualquer dirigente. Gerenciar uma
empresa com base nesses valores e princpios ticos e exigir de todos os
funcionrios e parceiros uma conduta tica tornaram-se o novo desafio
10
CEDERJ
21
das empresas lderes de mercado. Em termos mais gerais, o conceito de
AULA
tica empresarial passou a significar a busca da transparncia nas relaes

e preocupao com impacto das atividades na sociedade.
AS TEORIAS SOBRE OS PRINCPIOS TICOS

Os conceitos de tica e tica empresarial lidam com princpios,
regras e comportamentos humanos que visam o bem comum, o certo,
o bem proceder, o interesse comum do empresrio, do consumidor e do
trabalhador. Mas, afinal, de onde vem os princpios, regras e padres
morais e ticos? H diversas teorias sobre os princpios ticos e por meio
delas possvel conhecer a origem e a natureza desses princpios:
Teoria fundamentalista: os princpios ticos advm de fontes
externas ao ser humano. Pode vir de outra pessoa, de um livro
(por exemplo, da Bblia), de um conjunto de regras etc.
Teoria utilitarista: os princpios ticos devem ser elaborados
no critrio do maior bem para a sociedade como um todo.
o que afirmam os representantes desta teoria: Jeremy Bentham
(1748-1832) e John Stuart Mill (1806-1873).
Teoria kantiana: baseada nas idias de Emanuel Kant (17241804). Para ele o conceito tico advm do fato de que cada um
deve se comportar de acordo com os princpios universais.
Teoria contratualista: como afirmam John Locke (1632-1704)
e Jean Jacques Rousseau (1712-1778), o ser humano assumiu
com seus semelhantes a obrigao de se comportar de acordo
com as regras morais para poder conviver em sociedade.
Teoria relativista: defende a idia de que cada pessoa deve decidir
o que certo ou errado com base em seus valores e convices,
e em sua prpria concepo sobre o bem e o mal.
A VISO DE MAX WEBER

Para Weber, existem duas ticas: a tica da convico (deontologia
estudo dos deveres) e a tica da responsabilidade (teleologia estudo
dos fins humanos).
A tica da convico se baseia na adoo de valores e normas
previamente estabelecidos, que moldam o comportamento das pessoas.
Tais valores e princpios correspondem s normas morais estabelecidas,
CEDERJ
11
cuja mxima "respeite as regras, haja o que houver", ou a ideais morais,

que pregam "o sonho antes de tudo". Esse caso do pacifista que prega
a paz porque sonha com um mundo em paz.
J a tica da responsabilidade parte do pressuposto de que "cada
um responsvel por aquilo que faz". Qualquer ato considerado bom
ou mau, em funo dos efeitos que produz.
Atividade 1
Um dilema tico de Borba
Carlos Borba foi nomeado diretor do Hospital Militar da Base Area de Arapongas, em Gois.
Orgulhoso de sua patente, pois fora promovido recentemente a coronel, Borba prometeu,
em seu discurso de posse, modernizar o hospital e adotar uma gesto profissional. Sob
aplausos das autoridades presentes, encerrou o seu discurso dizendo-se confiante no
sucesso de sua gesto.
Em seu primeiro dia de trabalho, foi surpreendido com uma manifestao popular nas
imediaes do hospital. Eram mais de duzentas pessoas que reivindicavam a extenso
dos servios mdicos para a populao local, pois no havia hospital e posto de sade
na cidade.
Borba reuniu-se com as lideranas locais, ouviu suas reivindicaes e prometeu uma
deciso em pouco tempo. Em conversa telefnica com o brigadeiro Tefilo Bastos, diretor
do Departamento Mdico da Aeronutica, relatou o problema e externou sua opinio
favorvel abertura do hospital para atender a populao local. Ouviu como resposta um
singelo "no". Bastos afirmou que o regulamento no permitia o atendimento de civis
nas unidades militares. Tal servio era exclusivo dos militares e seus familiares.
Pensativo e decepcionado, Borba viu-se diante do seguinte dilema: cumprir o regulamento,
seguir suas prescries e acatar a ordem que lhe foi dada ou estender os servios mdicos
para todos por estar consciente da necessidade de atendimento mdico da populao local
e, certo de que se nada fizesse, haveria doenas e possivelmente mortes entre os civis.
Com base no princpio de Weber sobre as duas ticas, explique o dilema de Borba.
E voc, que deciso tomaria?
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Resposta Comentada
Ao propor a extenso dos servios mdicos populao local, Borba agiu de
acordo com a tica da responsabilidade, em que qualquer ato considerado
bom ou mal em funo dos efeitos que produz. Sua inteno
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CEDERJ
21
AULA
se baseou em princpios morais que o faziam crer que essa era a melhor
soluo para a populao.
No entanto, como militar, foi educado para seguir regras, haja o que houver.
Por outro lado, sabia que se sentiria responsvel pelos efeitos que tal deciso
teria junto comunidade. O aumento dos casos de doenas e de mortes o
fariam sentir-se culpado. Seu dilema pode ser assim explicado: uma deciso com
base na tica da convico o levaria ao segmento das ordens e do regulamento,
mas seus efeitos poderiam ser prejudiciais populao. Se decidisse a favor da
populao, sua deciso seria tomada com base na tica da responsabilidade,
mas conseqentemente, o levaria a desobedecer ordens e possivelmente ser
punido pelos seus superiores.
O QUE UMA QUESTO TICA

Uma questo tica um problema, situao ou oportunidade que
exige da pessoa ou da empresa uma escolha entre o certo e o errado, o
tico e o antitico. A questo tica surge em decorrncia de choque de
interesses, objetivos conflitantes, confronto de valores e de princpios.
Veja este exemplo de conflito: uma empresa que no aumenta
os salrios de seus empregados porque no quer diminuir seus lucros.
Decide, tambm, no melhorar a qualidade de seus produtos e servios
porque no deseja aumentar seus custos, mesmo diante das reclamaes
e apelos dos clientes. Agora imagine a seguinte situao: os empregados
so proibidos de receber presentes e propinas dos fornecedores, e
estes no aceitam tal proibio e valem-se de prticas de suborno para
obter ganhos adicionais.
Nesses casos, os conflitos ticos surgem no mbito dos conflitos
de interesses, promoo da honestidade e eqidade, comunicaes e
relacionamentos.
Honestidade (veracidade, integridade e confiabilidade) e eqidade
(ser justo e imparcial) so qualidades morais exigidas de todas as pessoas
que trabalham na empresa, principalmente de seus executivos e gerentes.
Quando estes no possuem essas qualidades ticas, surgem conflitos.
A comunicao (transmisso e compartilhamento de informaes)
tambm pode representar um campo frtil para os conflitos ticos.
Gerentes que sonegam informaes a seus empregados; empresas que
CEDERJ
13
negam informaes relevantes a seus clientes e desprezam reclamaes de

fornecedores que se sentem lesados; campanhas publicitrias enganosas,
com falsas mensagens sobre produtos, suas propriedades, preos e
desempenho so exemplos de prticas comuns de conflitos na rea de
comunicao das empresas.
Os relacionamentos envolvem o comportamento da empresa
em contato com seus
S TA K E H O L D E R S .
Podemos citar, como exemplo,
as empresas que sonegam impostos; alm de comprometerem a sua

relao com o governo, criam um conflito tico, pois prejudicam sua
S TA K E H O L D E R S
imagem e entram no cadastro de empresas devedoras. E tambm as
O termo foi criado

para designar todos
que so influenciados
pelas aes de
uma organizao.
Os envolvidos
nesse processo
podem ser clientes,
colaboradores,
investidores,
fornecedores,
comunidade etc.
O processo em
questo pode ser
temporrio (projeto)
ou duradouro
(negcio de uma
empresa ou misso
de uma organizao
sem fins lucrativos).
empresas que so alvo de denncias de seus clientes e fornecedores

por prticas antiticas servem de exemplo para os conflitos devido a
relacionamentos.
O CONCEITO DE EMPRESA TICA

Uma empresa tica alia o discurso prtica tica. Coloca em
prtica os seus princpios ticos mesmo quando isso possa vir a gerar
prejuzos, reduzir sua lucratividade, abandonar mercados e no atender
a certos clientes.
Veja alguns exemplos de comportamentos ticos empresariais
citados na revista Exame de 14/5/2003:
a multinacional americana Cummins, fabricante de motores a
diesel, perdeu 4 milhes de dlares ao deixar de vender suas
peas na Colmbia por suspeitar que o comrcio estava sendo
utilizado para a lavagem de dinheiro do trfico de drogas;
a empresa paulista Argos, que integra cadeias de suprimentos
para exportar peas de tecnologia, decidiu no vender para
clientes que produzem equipamentos militares;
a CPFL, companhia de energia com sede em Campinas (SP),
decidiu no reduzir seu quadro de pessoal durante a crise de
racionamento de 2001, quando o governo autorizou um reajuste
de tarifas bem abaixo do esperado.
Para o professor de tica empresarial, Robert Henry Srour, a
empresa tica aquela que subordina suas atividades e estratgias a
uma prvia reflexo tica, e age de forma socialmente responsvel. Ele
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CEDERJ
21
aponta as vantagens obtidas pela empresa que age dessa forma: melhores
AULA
resultados, em longo prazo, pelo aumento de sua competitividade e

fortalecimento de sua imagem perante o pblico.
A ALCOA, que atua no setor de minerao, foi escolhida como lder da tica
2005 pela Covalence Ethical, instituio sua que avalia as empresas no campo
da reputao tica. A empresa obteve o 8o lugar na categoria mais tica e
o 3o lugar na categoria de maior progresso tico (Fonte: Gazeta Mercantil,
23.01.06, p. A-2). Em entrevista a jornais, o CEO Chief Executive Officer
(Diretor Executivo) da empresa, Alain Belda, afirmou que tal reputao
tica fruto dos importantes valores que nos orientam no tratamento de
funcionrios, stakeholders, clientes e comunidades. Para o CEO da empresa,
os princpios ticos expressos nos valores empresariais constituem o principal
motivo do sucesso da empresa no campo da gesto tica.
Atividade 2
Leia os dois casos que envolveram questes ticas na 3
indstria farmacutica Johnson & Johnson:
Caso 1. Em 1982, a Johnson & Johnson, fabricante do remdio
Tylenol, lder de vendas e com 37% de participao no mercado
de analgsicos, foi denunciada porque seis pessoas morreram
ao ingerir o medicamento na cidade de Chicago (EUA). A
empresa imediatamente parou a produo do Tylenol e recolheu
31 milhes de frascos da farmcia ao custo de 100 milhes
de dlares. Aps as investigaes, descobriu-se que o produto
havia sido sabotado por algum que tivera colocado cianeto
nos frascos do remdio e depois os devolvera s prateleiras das
Fonte: http://www.sxc.hu/ farmcias. Descoberta a sabotagem, a empresa veio a pblico
browse.phtml?f=downloa
para prestar esclarecimentos e indenizou as famlias das vtimas.
d&id=5049
Em pouco tempo o Tylenol voltou ao mercado e recuperou suas
vendas.
1. Por que mesmo no sendo diretamente responsvel pela sabotagem do remdio, a
Johnson & Johnson decidiu indenizar as famlias das vtimas?
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Caso 2. Em 1995, a Johnson & Johnson cometeu um deslize tico ao eliminar documentos
que a incriminavam num processo de investigao federal que apurava se a companhia
estava promovendo ilegalmente o remdio Retin-A, indicado no tratamento de acne, para
que fosse usado como removedor de rugas (Fonte: COHEN, David. Os dilemas da
tica. revista Exame, 14.05.2003, p. 40).
CEDERJ
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2. Analise os dois casos e descreva cada um dos conflitos ticos enfrentados pela Johnson
& Johnson no mbito da honestidade, eqidade, comunicao e relacionamento.
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Respostas Comentadas
1. A deciso de indenizar as vtimas, mesmo no sendo a responsvel pela
sabotagem, foi tomada pela empresa para no enfraquecer sua imagem junto
aos consumidores e garantir a competitividade do medicamento no mercado.
2. Na primeira situao, a Johnson & Johnson no relutou em retirar o produto
do mercado mesmo incorrendo em grandes prejuzos. Nesse caso prevaleceu o
compromisso tico da empresa em assegurar a integridade dos seus clientes em
detrimento da maximizao do seu lucro. Dessa forma agiu com honestidade.
A empresa tambm assumiu uma postura de total transparncia no episdio ao
admitir o fato publicamente, evitando, assim, conflito no mbito da comunicao
de informaes e no do relacionamento com os stakeholders.
No segundo caso, a empresa tentou evitar os conflitos de comunicao e
relacionamento de forma desonesta. Ao destruir as evidncias de campanha
publicitria ilegal, a Johnson procurou se afastar de uma imagem negativa
para no enfraquecer sua boa reputao.
A TICA EMPRESARIAL COMO DILEMA

O exerccio da tica implica muitos dilemas para a empresa. Veja
a seguir os problemas mais freqentes:
os objetivos da empresa de maximizar seu lucro colidem com
os objetivos dos funcionrios de obter a maior remunerao
possvel;
o desejo da empresa de obter maiores margens de lucro na venda
de seus produtos e servios se ope ao desejo dos consumidores
de ter produtos e servios baratos;
o objetivo de vender cada vez mais se choca com o objetivo
dos clientes de serem bem atendidos, em especial por empresas
no-ticas;
16
CEDERJ
21
o objetivo de seguir rigidamente a legislao vigente colide com
AULA
a possibilidade da empresa de utilizar expedientes tticos para

burlar a lei e diminuir seus custos.
Se voc quiser conhecer dois estudos de caso sobre tica

empresarial, consulte o site http://www.eticaempresarial.
com.br/estudocaso.asp
Caso voc queira realizar um Teste de tica, acesse o site
www.eticaempresarial.com.br/testeetica.asp
O CDIGO DE TICA
De forma genrica, um Cdigo de tica um acordo explcito entre
os membros de um grupo social, que pode ser formado por integrantes
de uma categoria profissional, uma associao civil, um partido poltico,
componentes de uma corporao etc. Numa empresa, o Cdigo de tica
o documento principal da gesto da tica e da responsabilidade social
na empresa. Inclui declaraes formais relativas s expectativas da
empresa acerca das atitudes dos empregados, fornecedores, clientes,
prestadores de servios e demais parceiros em matria de conduta. o
meio utilizado pela empresa para informar aos seus empregados os tipos
de comportamento aceitveis ou imprprios, e tem como objetivo fazer
cumprir os valores, regras, polticas e procedimentos que sustentam um
clima tico na empresa.
Como instrumento de realizao dos princpios, viso e misso da
empresa, serve para orientar as aes de seus colaboradores e explicitar
a postura social da empresa no relacionamento com seus diversos
pblicos.
Dentre as suas vantagens destacam-se as seguintes:
melhora a imagem da empresa;
cria vnculos de aceitao e colaborao mtua com os seus
diversos pblicos-alvo;
estimula o comprometimento dos funcionrios e parceiros;
permite a uniformizao dos critrios para tomada de decises;
CEDERJ
17
serve de respaldo para a soluo de conflitos;

traz harmonia, ordem e tranqilidade;
contribui para o alcance da misso e viso da empresa.
Em 1943, Robert Wood Johnson, filho do fundador da Johnson

& Johnson, elaborou em uma pgina a carta de princpios
da empresa, que chamou de Nosso Credo. Nela, definiu a
responsabilidade da companhia para com seus consumidores,
empregados, comunidade e acionistas. O texto defende que
a empresa deve ir alm da simples fabricao e venda de
seus produtos e aborda temas como o meio ambiente e
responsabilidade social.
O endereo para ler o documento na ntegra
http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=156&item=5
Em dezembro de 2005, a Revista Exame divulgou os dados de uma pesquisa

sobre fraudes nas empresas brasileiras: em 79% dos casos, a iniciativa
de cometer a fraude nasce na prpria empresa. Nesse mesmo ano, a
PricewaterhouseCoopers realizou uma pesquisa sobre crimes econmicos
em 34 pases, inclusive o Brasil. Dentre as fraudes mais comuns foram
identificadas a corrupo, o suborno, a manipulao de informaes financeiras, a falsificao/pirataria e a apropriao de ativos; 45% das empresas
consultadas disseram que j tinham sido alvos de fraudes.
A pesquisa da InterScience foi realizada no ms de junho de 2006 junto a
100 executivos de empresas brasileiras e obteve as seguintes concluses:
97% dos entrevistados revelaram que no existe tica entre as empresas
que adotam estratgias como maquiagem de embalagens, substituio
de ingredientes e componentes de produtos entre outras. As estratgias
mais criticadas foram: a substituio de ingredientes por similares (63%),
maquiagem de embalagens com diminuio da quantidade (61%), incluso
de taxas e servios no solicitados no valor do produto (32%), emisso taxas
de juros em parcelamento (23%) e propaganda enganosa (21%).
(Fonte: A tica nas empresas. Revista Carta Capital, 28.06.2006, p. 64).
Leia a seguir, o exemplo do Cdigo de tica da Petrobras.

Sistema Petrobras
Objetivos do Cdigo de tica
Ser uma referncia, formal e institucional, para a conduta pessoal
e profissional de todos os empregados do Sistema Petrobras,
independentemente do cargo ou funo que ocupem, de forma
a tornar-se um padro de relacionamento interno e com os seus
pblicos de interesse: acionistas, clientes, empregados, sindicatos,
parceiros, fornecedores, prestadores de servios, concorrentes,
sociedade, governo e as comunidades onde atua.
18
CEDERJ
21
Viabilizar um comportamento tico pautado em valores
AULA
incorporados por todos, por serem justos e pertinentes.

Reduzir a subjetividade das interpretaes pessoais sobre
princpios morais e ticos.
Fortalecer a imagem do Sistema Petrobras e de seus empregados
junto a seus pblicos de interesse.
Princpios ticos
A honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o decoro, o
zelo, a eficcia, a transparncia e a conscincia dos princpios
ticos so os valores maiores que orientam a relao do Sistema
Petrobras com seus pblicos de interesse.
A atuao do Sistema Petrobras busca atingir nveis crescentes
de competitividade e rentabilidade, sem descuidar da responsabilidade social, que traduzida pela valorizao de seus
empregados, pela priorizao s questes de sade, segurana,
preservao do meio ambiente, e por sua contribuio ao
desenvolvimento das regies ou pases em que atua.
As informaes veiculadas, interna ou externamente pelo Sistema
Petrobras devem ser verdadeiras, visando a uma relao de
respeito e transparncia com seus pblicos de interesse.
O Sistema Petrobras considera que a vida particular dos
empregados um assunto pessoal, desde que as atividades deles
no prejudiquem a sua imagem ou os seus interesses.
No Sistema Petrobras, as decises contemplam a justia, a
legalidade, a competncia e a honestidade.
O Sistema Petrobras promove prticas de gesto que fortalecem a motivao, satisfao e comprometimento de seus
empregados.
O Sistema Petrobras tem por prtica entender que, quando ocorre, o
erro deve ser utilizado como fonte de aprendizado, oportunizando
a eliminao das causas e evitando sua repetio.
http://www.br.com.br/portalbr/calandra.nsf#http://www.br.com.br/
portalbr/calandra.nsf/0/834948ADFC2764FF03256CDA006FA756?}
OpenDocument (acessado em 15.11.2006).
CEDERJ
19
OS ESTGIOS DE EVOLUO DA TICA NAS EMPRESAS

Para Laura Nash, que escreveu o livro tica nas empresas, o
gerenciamento da tica passa por trs estgios:
a tica do cumprimento (complaince);
a tica da responsabilidade social (social contract); e
a tica da informao e da tecnologia.
O primeiro estgio a tica do cumprimento teve incio na
dcada de 1970, quando as empresas multinacionais americanas foram
submetidas a uma rigorosa legislao contra corrupo. Foram criadas
penalidades para os dirigentes de empresas que cometessem prticas de
suborno nos Estados Unidos e nos diversos pases onde suas empresas
atuavam.
O segundo estgio a tica da responsabilidade social ganhou
fora com as resolues da ONU contra o apartheid (segregao racial na
frica do Sul), no final dos anos 1970 e incio dos anos 1980, e com os
incidentes envolvendo as grandes empresas em diversos pases (a Nestl
e a Shell, na frica, a Union Carbide, na ndia, e o acidente do navio
Exxon-Valdez, na Antrtida) e com os escndalos da Bolsa de Nova York.
Em 2000, a ONU lanou o Pacto Global pela Responsabilidade Social
(Global Compact). A partir da, as empresas expandiram suas aes
sociais e estreitaram suas relaes com seus diversos pblicos-alvo.
O derramamento de leo
do petroleiro Exxon-Valdez no mar foi um
dos maiores desastres ecolgicos do mundo. Ocorreu
em maro de 1989, em uma rea remota da Antrtida, com
acesso apenas por helicptero ou barco. Devastou grande parte da
fauna e flora da regio.
O nome Esso, que voc to bem conhece, a marca internacional da
ExxonMobil.
Figura 21.3: Pssaros mortos no leo derramado pelo petroleiro Exxon-Valdez na Antrtida;
Uso de gua quente em alta presso para a limpeza das margens; O petroleiro ExxonValdez, da ExxonMobil, que derramou 11 milhes de gales de leo no mar.
Fontes: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:EVOSWEB_013_oiled_bird3.jpg
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Exval.jpeg
http://en.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez_
oil_spill#Cleanup_measures
20
CEDERJ
21
AULA
O regime de segregao racial (apartheid) na frica do Sul, que

durou de 1948 a 1990, implantou vrias leis que separavam
cidados pela cor da pele. Se voc quiser saber mais sobre
essa poltica, acesse o endereo http://pt.wikipedia.org/wiki/
Apartheid
Figura 21.4: Nelson Mandela foi o principal lder anti-apartheid

na frica do Sul.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Mandela_minus_
Clinton.jpg
HACKERS
O terceiro estgio a tica da informao e da tecnologia
comeou na dcada de 1990, com a expanso da internet. Compreende
as questes de roubo de senhas, programas pirateados, fraudes no
campo do e-commerce, pornografia, atuao dos
HACKERS
e incentivo
s prticas de violncia.
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/image:lamoascii.png
ANALISANDO A RELAO ENTRE TICA E O DESEMPENHO

DA EMPRESA
Frederick Reichheld, autor do livro Princpios da lealdade, estudou a relao entre a existncia de um ambiente tico na empresa e os
seus efeitos sobre o seu desempenho.
So indivduos que
modificam software
de computadores
para desenvolver
funcionalidades
novas ou aprimorar
as antigas. Nesse
sentido, os hackers
seriam as pessoas
que criaram
a Internet, o
Windows, o Linux
e os especialistas
em segurana das
grandes empresas.
O termo se
popularizou e
passou a definir
programadores
inescrupulosos que
utilizam a internet
para violar de forma
ilegal ou imoral
sistemas alheios.
O roubo de nmeros
de cartes de
crditos, documentos
confidenciais,
cdigos-fonte de
projetos e softwares
da empresa.
As informaes
podem ser obtidas
por uma pessoa que
invade um sistema
sem a destruio de
qualquer dado.
CEDERJ
21
Figura 21.5: Para Frederick Reichheld, a lealdade o combustvel que impulsiona

o sucesso financeiro, especialmente em perodos de incertezas.
Objetivando construir um ambiente tico, as empresas, segundo

ele, devem atuar em quatro dimenses:
confiana de clientes e funcionrios: obter a confiana dos
clientes e dos empregados, sendo estes ltimos agentes geradores
de confiana nos clientes;
compromisso dos empregados para com a empresa: obter
lealdade e compromisso dos empregados, recompensando-os
pelo seu trabalho e dedicao e ajudando-os a crescer pessoal
e profissionalmente;
satisfao do cliente: atendimento das necessidades e desejos
dos clientes, criando-lhes satisfao e valor;
qualidade da empresa: qualidade de gesto, produtos, servios
e atendimento.
confiana de clientes
e funcionrios
compromisso dos
empregados
para com a empresa
lucros
ambiente tico
satisfao do cliente
qualidade da empresa
22
CEDERJ
21
O ambiente tico surge em decorrncia da criao de um clima
AULA
de confiana e respeito recproco entre clientes e funcionrios, de um

compromisso assumido por todos os empregados em zelar pelos interesses
da empresa e faz-la crescer e atender bem o cliente. Tais compromissos
e realizaes reforam o ambiente tico e asseguram a lucratividade da
empresa e do negcio.
A VISO TICA DO LUCRO

O lucro objetivo dos negcios que a empresa desenvolve para
realizar sua misso de servir ao cliente. A obsesso pelo lucro gera o nolucro, pois, segundo o autor, cria conflitos e desgasta os relacionamentos
com clientes, fornecedores e parceiros.
Para o consultor de estratgia empresarial Francisco Gomes de
Matos, a tica do lucro compreende quatro dimenses bsicas:
a empresa (reinvestimentos que asseguram a sobrevivncia e o
desenvolvimento da empresa);
o capital (a justa remunerao aos investidores e acionistas);
o trabalho (remunerar os trabalhadores com justia);
a comunidade (a retribuio sociedade pelo sucesso do
negcio).
A defesa radical do lucro a qualquer preo para a sobrevivncia
dos negcios desmerece a tica na mentalidade dos funcionrios,
marcando toda a cultura da empresa. Quando a empresa no mostra
de forma clara sua misso ao pblico, o conceito da comunidade sobre
ela tende a se deteriorar. Como voc viu anteriormente, a idia de lucro
no incorpora esta dimenso, pois a comunidade j se beneficia dos
empregos, salrios, impostos e da riqueza gerada pela empresa. Matos
defende a idia de que o objetivo essencial da empresa no o lucro,
mas a prestao de servios para seus clientes.
AS TEORIAS SOBRE O COMPORTAMENTO TICO

DAS EMPRESAS
Voc j imaginou o quanto as empresas economizariam se todos
os funcionrios e dirigentes sempre agissem de maneira tica? A cultura
tica torna possvel reduzir os custos de coordenao na organizao.
CEDERJ
23
Nesse sentido, o professor Erclio Deny analisa que o comportamento

tico dentro e fora da empresa permite que empresrios inteligentes
mantenham os salrios e barateiem seus produtos sem diminuir a
qualidade. Ele afirma que o objetivo da atividade empresarial no
somente a obteno de lucro. Sua viso de empresa transcende a
concepo de um negcio, o que o leva a declarar: antes de tudo
um grupo humano que persegue um projeto, necessitando de um lder
para lev-lo a cabo e que precisa de um tempo para desenvolver todas
as suas potencialidades.
Tambm o professor Joaquim Magalhes Moreira visualiza o comportamento tico empresarial como uma maneira de fortalecer os laos de
parceria empresarial da empresa com seus clientes, fornecedores, governo,
sociedade e acionistas. Atuando eticamente, a empresa torna-se um agente
tico que gera relacionamentos ticos com todos os seus parceiros.
A TEORIA DA PREDOMINNCIA DO ESPRITO

EMPRESARIAL DE WALD
O professor de Direito Arnold Wald chama a ateno para a fora
do poder empresarial na sociedade de hoje, chamada ps-capitalista,
neocapitalista ou, ainda, sociedade do conhecimento e do saber. Ele
afirma que o esprito empresarial se espalha em toda a sociedade atravs
de parcerias que so firmadas pelas empresas com o governo, entre as
prprias empresas, entre as empresas e as organizaes sociais. E, assim,
a empresa age como um agente que promove a mobilizao construtiva
de todos os participantes empregados, clientes, fornecedores, governo,
sociedade, acionistas, proprietrios etc., impondo seus princpios ticos
e cdigos de conduta.
A empresa abandona
a organizao hierarquizada
preconizada por Taylor, Fayol e
Ford e se sujeita a uma nova forma de
governo, com maior poder atribudo
aos acionistas e empregados e at
prpria sociedade civil.
24
CEDERJ
21
Wald ainda complementa: As empresas se apoderam do
AULA
mundo empresarial, social, poltico e cultural, difundindo seus

valores e princpios, tais como, iniciativa, transparncia, excelncia,
competitividade e outros. Nesse contexto, a empresa se submete aos
deveres no s com seus empregados e acionistas, mas tambm com
seus clientes, consumidores, parceiros, governo, sociedade e at o meio
ambiente. Desses deveres surge o seu comportamento tico.
De acordo com o consultor de estratgia empresarial Francisco
Gomes de Matos:
Ser tico no comportamento de gestor significa: dar a informao
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espao contribuio
criativa, institucionalizar canais de comunicao, delegar, delegar
e delegar (pois alm de instrumento eficaz de gesto, implica
dignificao do homem, pelo poder decisrio), comemorar o
sucesso e recompensas.
Um gestor tico deve:

fornecer informaes relevantes aos seus subordinados;
avaliar e fornecer feedback aos membros da sua equipe;
estimular a criatividade de seus subordinados;
criar e utilizar canais de comunicao com seus subordinados;
delegar tarefas e responsabilidades;
definir metas e comemorar com a sua equipe o alcance dos
resultados;
recompensar seus subordinados pelo esforo e competncia;
ser justo em suas avaliaes.
OS INSTRUMENTOS DE GESTO TICA NAS EMPRESAS

Destacamos aqui os instrumentos de gesto tica: filosofia
empresarial, balano social, governana corporativa, cdigo de tica e
projetos sociais.
A filosofia empresarial o mais importante desses instrumentos,
pois, se bem disseminada na empresa, atua nas dimenses da predisposio
tica (sensibilidade social, percepo do valor, nfase na relevncia do
bem moral) e da conscincia tica (capacidade de avaliar e julgar).
O Balano Social revelou-se um poderoso instrumento de
Marketing Social. Mas o que o Balano Social? um demonstrativo que
a empresa apresenta anualmente com informaes para os empregados,
CEDERJ
25
investidores, analistas de mercado, acionistas e comunidade sobre os

projetos, benefcios e aes sociais que desenvolve. No Brasil, a idia se
tornou mais difundida em 1997 quando o socilogo Herbet de Souza,
o Betinho, lanou uma campanha para que as empresas passassem a
divulgar o balano social.
No endereo
http://www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm
?infoid=9&sid=11
voc vai encontrar o modelo de Balano Social do Instituto
Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase).
A governana corporativa um instrumento valioso de relacionamento com os acionistas. O termo usado para designar os assuntos
de controle e direo da empresa e dos diversos interesses que esto
ligados s sociedades comerciais. Governana corporativa o sistema
pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre acionistas/ cotistas, Conselho de Administrao,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. A governana
corporativa tem como objetivo aumentar o valor da sociedade, facilitar
seu acesso ao capital e contribuir para a sua continuidade.
O cdigo de tica tem sido de grande ajuda na criao de uma
cultura e de um ambiente tico nas empresas, desde que efetivamente
utilizado pela administrao.
E, finalmente, os projetos sociais, que hoje constituem a dimenso
social estendida das empresas (a atuao social das empresas torna-se maior
e mais efetiva do que a atuao social do Estado em uma cidade ou rea
geogrfica), pois suas aes e objetivos so centrados no desenvolvimento
da comunidade e na busca de solues para os problemas que a afligem.
26
CEDERJ
21
importante ressaltar a importncia da transparncia (prestar
AULA
contas) como atributo tico das empresas.
A organizao no-governamental inglesa Accountability publica

anualmente o ranking das 10 empresas mais transparentes do mundo, com
base na lista das 500 maiores empresas da Revista Fortune. Em 2004 o ranking
das vencedoras foi o seguinte: 1o lugar, British Petroleum (empresa inglesa
de petrleo); 2o lugar, Suez (empresa francesa de energia); 3o lugar, Shell
(empresa anglo-holandesa de petrleo); 4o lugar, Unilever (empresa angloholandesa que atua no setor de alimentos e produtos de higiene e limpeza);
5o lugar, Carrefour (empresa francesa de varejo); 6o lugar, Tepco (empresa
japonesa de energia); 7o lugar, Toyota (empresa japonesa de automveis); 8o
lugar, HP (empresa americana de informtica); 9o lugar, Vodafone (empresa
inglesa de telecomunicaes); e, em 10o lugar, a Peugeot (empresa francesa
de automveis).
Gigantes como a Wal-Mart, maior empresa do mundo em vendas, apareceu
na 87a posio. A razo simples: a empresa usa seus balanos e relatrios
como peas de marketing e no como prestao de contas sociedade.
A GESTO DO PROCESSO DE IMPLANTAO DE UMA

CULTURA TICA NA EMPRESA
A professora Laura Nash define as diversas etapas do processo de
implantao de uma cultura tica nas organizaes:
conscientizao dos quadros diretivo e gerencial para a
importncia de uma postura tica (a tica deve ocorrer de cima
pra baixo);
formao de valores bsicos e de sua correspondncia prtica na
vida diria, pessoal ou funcional de seus empregados, parceiros
e colaboradores;
criao de uma comisso de tica para gerenciar a implantao
do programa de tica na empresa;
criao de normas empresariais como diretrizes ticas de
orientao e ao voltadas para o atingimento dos objetivos
da empresa;
divulgao dos princpios e normas;
monitoramento e avaliao de sua aplicao em toda a empresa.
CEDERJ
27
Atividade 3
O caso da empresa que vive de reservas
A empresa estatal de Administrao de Reservas Florestais EMBRAREF foi criada pelo

Governo Federal para administrar as reservas florestais do pas e ser um exemplo de
empresa que sabe gerenciar a tica empresarial em seus domnios.
Seus funcionrios lem matrias nos quadros de aviso e alguns participam de cursos e
assistem a palestras sobre comportamento e questes ticas. A empresa elaborou um
Cdigo de tica que foi distribudo a todos os funcionrios. Existe um Comit de tica,
formado por representantes da Diretoria, da Gerncia e das diversas reas da empresa,
que analisa e julga desvios ticos cometidos pelos funcionrios.
O novo gerente de Recursos Humanos submeteu Diretoria um projeto ambicioso: uma
linha telefnica interna pr-paga para receber denncias. Em pouco tempo, chegaram
mesa do Diretor centenas de denncias annimas, envolvendo casos de propinas,
perseguies polticas, favorecimentos, injustias, apadrinhamentos, prticas de suborno,
alm de prticas de assdio sexual e moral. Os membros do Comit passaram a vigiar
e a investigar tudo na empresa, que no teve outra sada: contratou mais gente e criou
um Departamento de tica. Em pouco tempo, instaurou-se um clima de intrigas, fofocas
e conflitos.
Cludio Soares, o gerente de RH foi demitido e acusado de instaurar o caos na empresa,
alm de aumentar as despesas de pessoal, com novas contrataes. Ao anunciar
a demisso de Cludio Soares, o Presidente da empresa foi enftico: Somos uma
empresa que administra reservas, por isso temos que ser bastante reservados em nossa
administrao e extinguiu a linha telefnica interna.
Em sua opinio, qual foi o erro cometido pelo Gerente de RH, Cludio Soares, na
implantao da linha telefnica para denncias na EMBRAREF? Comente sua opo.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Esta empresa um exemplo de m implantao de uma cultura tica. Embora
a empresa tenha divulgado princpios ticos (palestras, cdigo de tica e
departamento de tica), uma verdadeira cultura e clima ticos no se instauraram
na empresa. Havia, portanto, um discurso tico que no era seguido de uma prtica
tica, o que no foi observado pelo gerente de RH, Cludio Soares. Apesar de ter
criado uma linha telefnica pr-paga, a falta de transparncia gerou um clima de
intrigas, fofocas, conflitos etc. Alm disso, surgiu um ambiente de desconfiana
implcito ao enfatizar as aes de inspeo e vigilncia por parte dos membros
do Comit. Vale lembrar que uma empresa que objetiva gerenciar a tica em
seus domnios deve primeiramente desenvolver uma cultura tica, seguindo
as etapas para a sua implantao, o que no foi feito. Os diretores e
gerentes no foram informados sobre a importncia
28
CEDERJ
21
AULA
da postura tica. Os valores existentes no cdigo de conduta no se converteram

em comportamentos pessoais e funcionais. A comisso de tica falhou no
processo de gerenciamento do programa.
Veja agora um exemplo de empresa que soube administrar o seu

processo de implantao de uma cultura tica. O caso da North Corp:
A North Corp uma empresa americana do setor aeroespacial e
fornecedora de armamentos ao governo dos EUA. Em 1989, foi alvo de
denncias de fraude em uma de suas fbricas. Em 1990, dois gerentes foram
presos e a empresa condenada a pagar multa de 17 milhes de dlares, alm
da suspenso de encomendas por dois anos.
A empresa contratou uma ex-funcionria do governo, Shirley
Peterson, para dirigir o seu Departamento de tica. A primeira providncia
foi a realizao de um programa de treinamento em tica Empresarial, com
nfase no atendimento de reclamaes e investigaes ticas. Em seguida,
realizou pesquisas sobre atitudes ticas e desenvolveu um programa de
investigao de reclamaes e denncias. E s ento criou linhas telefnicas
pr-pagas para facilitar denncias e reclamaes.
A cada ano, o Departamento analisa cerca de 1.220 reclamaes
e produz mais de 600 despachos (dispensas de pessoal, reprimendas,
re-alocaes de pessoal, mudanas de procedimentos etc.).
O caso da Nymex Corp.

A Nymex Corp. uma empresa americana do setor de telecomunicaes que
criou seu Departamento de tica em 1991. Dos 95 mil empregados treinados,
22 mil eram gerentes. O Departamento elaborou um Cdigo de Conduta nos
Negcios e publicou mensalmente um informativo e uma revista trimestral
sobre tica. Possui uma linha telefnica pr-paga de reclamaes. A tica
vista como o valor principal (core value) na empresa.
O MODELO DE TOMADA DE DECISO TICA NA EMPRESA

Em seu livro tica empresarial: Dilemas, tomadas de decises e
casos, Ferrell e colaboradores desenvolveram um modelo de tomada de
deciso tica na empresa composto dos seguintes fatores: a gravidade da
questo tica, os fatores individuais e a cultura da empresa.
CEDERJ
29
O primeiro desses fatores gravidade da questo tica corresponde relevncia da questo tica para a pessoa, grupo ou empresa.
O segundo fator fatores individuais refere-se idade, sexo e
julgamento moral da pessoa. O terceiro fator cultura da empresa
o conjunto de valores, convices e normas que se traduzem em regras
de comportamento e que determinam a forma de agir das pessoas na
empresa. Tais fatores exercem influncia nas decises e so determinantes
para o processo de avaliao e das intenes ticas da empresa.
Vejamos alguns exemplos:
Um gerente para o qual a questo tica no importante, cujo
julgamento moral precrio e que trabalha numa empresa
cujos valores e normas no promovem a conduta tica nos
negcios, certamente ter um comportamento antitico ao
tomar decises.
Um gerente para o qual a postura tica de fundamental importncia, com uma formao moral rgida, trabalhando em uma
empresa com uma forte cultura tica, dever comportar-se de
forma tica em todas as situaes de trabalho nas quais esteja
envolvido.
OS MODELOS DOS STOCKHOLDERS ACIONISTAS EM

PRIMEIRO LUGAR
Diversos autores defendem a idia de que, entre os grupos de
interesse, so os acionistas os que exercem maior influncia sobre o
desempenho dos executivos das empresas.
Para esses autores, o dever tico dos executivos ser obediente e
leal aos acionistas da empresa (stockholders). Nesse caso, os executivos
devem se preocupar com os clientes, empregados, fornecedores, governo
e sociedade apenas na medida em que, ao atender a seus interesses, isso
no implique prejuzos aos acionistas.
O modelo a seguir apresenta esta relao estreita entre a gerncia e
os acionistas e entre estes e os demais grupos de interesse da empresa.
30
CEDERJ
21
AULA
varejistas
empregados
credores
clientes
comunidade
local
fornecedores
acionistas
competidores
gerncia
Figura 21.6: Modelo dos stockholders (acionistas).
O modelo dos
stockholders demonstra
que o dever tico dos gerentes
privilegiar os interesses dos acionistas
(lucratividade), mesmo em prejuzo das
demandas dos demais grupos de
presso.
Como voc pode perceber na Figura 21.6, a relao entre a gerncia e os acionistas bidimensional ( ), pois compete administrao
identificar os interesses dos acionistas e atend-los. Por outro lado, as
relaes entre os demais grupos de presso e os acionistas so do tipo
unidirecional ( ), pois estes submetem suas necessidades aos interesses
dos acionistas. Quanto maior a presena dos competidores, mais reforados so os interesses e o papel relevante do binmio administraoacionistas.
CEDERJ
31
Para esses autores, a tica empresarial deve privilegiar os ganhos

dos acionistas, sem, no entanto, prejudicar os competidores, mesmo que
isto signifique perdas para os demais grupos de presso.
Uma pesquisa da revista Fortune realizada com executivos das 500 maiores
empresas americanas, concluiu que mais de 40% dos executivos entrevistados
privilegiam os lucros (interesses dos acionistas) em detrimento da satisfao
dos clientes (interesses dos clientes).
Em outra pesquisa feita com os assinantes da Harvard Business Review HBR,
este percentual foi idntico cerca de 40% dos respondentes afirmaram
que do mais importncia aos acionistas do que aos clientes e outros grupos
de presso. Numa outra pesquisa realizada com executivos ingleses, este
percentual subiu para 68%.
O MODELO DOS STAKEHOLDERS

Outros autores condenam a prtica gerencial que privilegia
o relacionamento com os acionistas em detrimento dos demais
relacionamentos. No modelo a seguir, os grupos de presso, aqui
chamados de stakeholders, so divididos em primrios (acionistas)
e secundrios (clientes, varejistas, fornecedores, comunidade local,
empregados).
o que demonstra o modelo abaixo:
acionistas
empregados
varejistas
credores
clientes
comunidade
local
fornecedores
gerncia
competidores
Figura 21.7: Modelo dos stakeholders (acionistas).
32
CEDERJ
21
Nesse modelo, os acionistas mantm um relacionamento estreito
AULA
com a gerncia, que tambm atua com o objetivo de satisfazer as

demandas dos demais stakeholders, sem que seu comportamento e
desempenho desrespeitem as regras da concorrncia e preservem os
demais competidores. Compete ao gerente manter todos os stakeholders
informados e providenciar o atendimento de suas demandas.
O filme As loucuras de Dick e Jane conta a histria de uma empresa que teve
seu balano maquiado por seu principal executivo, que vende suas aes antes
de anunciar a falncia da companhia e colocar um laranja em seu lugar. O
personagem Dick, vivido pelo ator Jim Carrey, convidado para ser o vicepresidente de Comunicao da companhia. Fica eufrico com seu novo cargo
e o reconhecimento que obteve depois de muitos anos de trabalho.
Ao anunciar, ao vivo, em programa de TV, os resultados da companhia,
descobre a partir das perguntas do entrevistador a triste verdade que lhe fora
negada: a companhia estava falida e os resultados do balano eram falsos.
Dick, revoltado, perde o emprego e v desaparecer todo o seu dinheiro
investido em papis da companhia. Indignado com a impunidade dos
responsveis pela fraude, comea a praticar assaltos para sobreviver.
(Texto extrado do artigo As pistas que ajudam o investidor a ver que algo
vai mal em uma empresa, de Luciana Monteiro, jornal Valor, 17.07.2006,
p. D-2).
O filme ilustra com propriedade fatos da vida real que culminaram em

fraudes contbeis cometidas por diversas empresas (Enron, Barings, Allfirst,
Worldcom, Tyco, Marconi, Swissair, Ahold e Parmalat) gerando prejuzos
enormes para os acionistas.
CONCLUSO
A questo tica na empresa e no trabalho comeou a ser objeto
de anlise e discusses na dcada de 1960, quando, na Europa, diversas
empresas nomearam representantes dos trabalhadores como membros
dos Conselhos de Administrao. Nos anos 1970, o ensino da tica tornou-se obrigatrio nas escolas de Administrao americanas e europias.
Surgiram as primeiras pesquisas com empresrios. Na dcada de 1980,
CEDERJ
33
surge a primeira revista cientfica sobre o tema Journal of Business Ethics.

Formaram-se redes de estudo da tica empresarial (Society for Business
Ethics, nos EUA, e a European Business Ethics Network, na Europa).
Nos anos 1990, despontam as primeiras ONGs que escolheram a
tica empresarial como sua misso e causa principal. No Brasil, em 1992,
foi realizada a primeira pesquisa sobre tica nas empresas, desenvolvida
pela Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social. Em
2001, a Unio Europia estabeleceu como meta estratgica: Tornar-se
a mais competitiva e dinmica economia baseada no conhecimento,
capaz de promover o crescimento econmico sustentvel com mais e
melhores empregos e maior coeso social (Commission of the European
Communities. Green Paper, Brussels, 18.07.2001).
Estabeleceu, a partir da, os seguintes princpios bsicos de responsabilidade social: voluntariado, prticas responsveis e transparentes,
abordagem ampla de responsabilidade social (econmica, social,
ambiental), apoio s micro, pequenas e mdias empresas e fomento
do empreendedorismo e apoio e compatibilidade com acordos e
instrumentos internacionais para empresas multinacionais. No Brasil, a
prtica da responsabilidade social ganhou forte impulso com a criao
das entidades como Gife, Abong, Instituto Ethos e do Ibase. A gesto da
responsabilidade social aprimorou-se a partir do lanamento e difuso
dos indicadores Ethos de Responsabilidade Social, em 2000, e do
modelo de Balano Social Ethos, em 2001. Em dezembro de 2004, foi
publicada a NBR 6001:2004, que dispe sobre as tcnicas de gesto da
responsabilidade social, com o foco na promoo do desenvolvimento
sustentvel. A divulgao da Declarao Universal dos Direitos Humanos
(1948), das Convenes das Metas do Milnio (2000) e das Convenes
da International Labor Organization (ONT) tambm contriburam para
o desenvolvimento das prticas de responsabilidade social das empresas
em todo o mundo.
34
CEDERJ
21
O mundo de Max
A Idia Projetos S.A. era, na opinio do seu presidente, Max Pinto, uma empresa
verdadeiramente participativa. Seu modelo de Administrao era muito divulgado
interna e externamente. Havia programas de diversos tipos: crculos de qualidade,
crculos de inovao, grupos de debates, portas abertas, reunies plenrias e
comunicaes livres. A maior realizao foi ter ganhado em 2005 o Prmio de Empresa
Participativa do Ano, conferido pela Associao Brasileira de Empresas de Projetos
ABRAEP.
Para Max, uma empresa participativa deve promover a eqidade, estimular a liberdade,
promover a autonomia de seus empregados e preservar a dignidade humana no
trabalho. E, para ele, esses eram os principais valores e princpios da sua gesto. Aqui,
todos so gente, proclamou orgulhosamente Max, o Presidente.
A implantao do programa gerou grande entusiasmo, embora os funcionrios no
recebessem nenhum tipo de remunerao pela adeso. Encerrado o horrio de expediente
de trabalho, todos procuravam seus grupos e equipes e participavam ativamente dos
debates e anlise de problemas. Em cada grupo havia dois coordenadores, sempre um
Diretor e um Gerente, que, alm de orientarem as reunies, fiscalizavam a presena dos
elementos do grupo. Dessa forma a empresa comeou a solucionar algumas questes,
sempre contando com a colaborao dos funcionrios.
Em pouco tempo, os empregados foram abandonando seus respectivos grupos, para
surpresa de Max. Chamados ao seu gabinete, os representantes do sindicato foram
enfticos em suas explicaes:
Senhor Presidente, a sua gesto participativa no promove a eqidade, a liberdade, a
autonomia e a dignidade que gostaramos de ter. Seu programa fere princpios ticos
fundamentais e so incapazes de contribuir para solucionar os problemas de fundo
tico da nossa empresa; seu programa de participao constitui um problema de cunho
tico, finalizou o representante dos empregados.
Depois de analisar a forma de implantao do programa de participao da Idias
Projeto S.A. responda: Por que a gesto participativa de Max fere princpios ticos e
no contribui de forma democrtica para solucionar os problemas ticos fundamentais
na empresa?
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CEDERJ
35
AULA
Atividade Final
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Resposta Comentada
Na verdade, a gesto participativa de Max uma estratgia de manipulao. Sob a tica da
participao, o presidente, diretores e gerentes usam o tempo, o trabalho e a criatividade
dos seus empregados para solucionar os problemas da empresa, sem remuner-los por
isso. Tal prtica expe as pessoas ao crivo do poder (lembre-se de que em cada grupo
havia um diretor e um gerente presentes).
Ao falar dos problemas e expressar suas opinies, os participantes desses grupos tornam
suas opinies, valores e convices conhecidas pela direo da empresa e, ao procederem
assim, esto sujeitos a punies ou represlias futuras. Por outro lado, colocar funcionrios
de direo para coordenarem os grupos pode inibir a participao e as decises acabam
sendo tomadas de cima para baixo.
Tais prticas geram uma eqidade e uma liberdade ilusrias. A eqidade que os
empregados desejam somente ser obtida atravs de remunerao pelas horas extras
utilizadas em funo dessas reunies e pela total liberdade para emitirem suas
opinies.
36
CEDERJ
21
AULA
RESUMO
As inmeras presses sociais sobre as empresas esto exigindo delas grandes

mudanas no exerccio da tica e da responsabilidade social. Os stockholders
aumentam as suas demandas e, desse modo, exigem das empresas novas
dinmicas e posturas ticas de relacionamento. Os problemas sociais
avolumam-se e clamam por solues inovadoras e volumes de investimentos,
que os governos revelam-se incapazes de resolv-los. Os governos, por sua
vez, criam novas polticas, leis e regulamentos nas reas de educao,
sade, segurana, preservao ambiental, direitos humanos e prticas
de aes afirmativas que foram s empresas a adotar uma nova postura
tica e social. O marco inicial do surgimento da era da tica empresarial
e da responsabilidade social corporativa a publicao do Statement on
Corporate Responsability, em 1981, que estabelecia o seguinte: as empresas
devem servir tanto ao interesse pblico quanto ao dos seus acionistas.
Pela primeira vez, surgia no mundo dos negcios, uma determinao que
preconizava a defesa dos interesses de todos os stakeholders da empresa,
no somente dos acionistas. A partir da, desenvolve-se o modelo de gesto
tica e de responsabilidade social centrado nos interesses, demandas e
relacionamentos da empresa com seus empregados, clientes, fornecedores,
acionistas, governo e sociedade (stakeholders).
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, vamos estudar a abordagem da responsabilidade social
empresarial ou corporativa para compreender como e por que as empresas
desenvolvem aes sociais internas e externas.
CEDERJ
37
22
AULA
Os novos modelos de
gesto da responsabilidade
social corporativa
Meta da aula
objetivos
Apresentar teorias e modelos sobre

gesto da responsabilidade social
corporativa.
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1
analisar os argumentos contra e a favor da

ao social nas empresas;
identificar as reas de atuao social de

empresas;
definir o papel das empresas no

desenvolvimento do exerccio da
responsabilidade social;
destacar os tipos de responsabilidade social

que uma empresa pode assumir.
Pr-requisito
releia o item "Empreendedorismo"
na Aula 19.
Histria do Pensamento Administrativo | Os novos modelos de gesto da responsabilidade social corporativa
INTRODUO
Para muitas empresas, a prtica da Responsabilidade Social restringe-se ao

desenvolvimento de programas e projetos sociais voltados para a comunidade,
em sua maioria, de natureza assistencialista e filantrpica, como, por exemplo,
distribuio de alimentos, roupas, cestas bsicas ou ainda projetos de voluntariado
em obras de mutiro, coletas de lixo, limpeza de praas e jardins.
Outras empresas focalizam problemas e temas sociais e desenvolvem projetos
de combate excluso social, reduo do analfabetismo, combate violncia,
reduo e preveno de doenas etc.
H empresas que atuam como verdadeiros agentes do desenvolvimento local e
regional, com suas aes geradoras de empregos, fomento do cooperativismo
e de formao de grupos e associaes de pequenas e mdias empresas e de
natureza sustentvel.
Na verdade, so abordagens distintas do exerccio da Responsabilidade Social
Corporativa RSC.
O CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

CORPORATIVA RSC
O conceito de RSC, que se relaciona com a tica e a transparncia
na gesto dos negcios, reflete-se nas decises que influenciam a
sociedade, o meio ambiente e o futuro da empresa. Essas decises so
apoiadas na tica, quando os interesses da empresa respeitam os direitos
e os interesses de todos por elas afetados. A tica a base da RSC e se
expressa por meio dos princpios e valores adotados pela organizao,
sendo importante seguir uma linha de coerncia entre discurso e ao.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/487456
40
CEDERJ
22
Uma empresa que tem compromisso com bem-estar e
AULA
melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famlias e

comunidade em geral produz a riqueza voltando-se para a criao de
valor para todos os pblicos com os quais se relaciona. Ao produzir a
riqueza com o foco na sustentabilidade, a empresa compromete-se, enfim,
a exercer a responsabilidade social. H uma palavra repetida por todos
os que se propem a definir o que RSC: pblico-alvo (stakeholders),
constitudo de acionistas, empregados, fornecedores, governo e todas as
entidades que de alguma forma se relacionam ou poderiam se relacionar
com a empresa. As aes de RSC objetivam criar e reforar vnculos
com tais pblicos.
Na pgina do Senac Paran, na internet, voc pode encontrar

a sntese de todos os conceitos, idias e pressuposies
importantes para o melhor entendimento do conceito:
A RSC uma nova maneira de conduzir os negcios
da empresa, tornando-a parceira e co-responsvel pelo
desenvolvimento social, englobando preocupaes com o
pblico maior.
O endereo do site www.pr.senac.br
O termo responsabilidade
deriva do latim respondere (responder)
e quer dizer a qualidade de responsvel, que
responde por atos prprios ou de outrem.
Veja outra definio de RSC: o compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e
atitudes que a afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma
comunidade, de modo especfico, agindo proativamente e concretamente
no que tange a seu papel especfico na sociedade e sua prestao de
contas para com ela. Ashley, Patrcia (org.), 2002.
CEDERJ
41
As diferenas entre
filantropia e RSC
Filantropia a relao social da organizao para com a

comunidade. uma ao social isolada ou assistemtica. Trata
basicamente de ao social externa da empresa, em suas diversas
formas (conselhos comunitrios, organizaes no-governamentais,
associaes comunitrias etc.) e organizao.
RSC faz parte do planejamento estratgico da empresa, trata diretamente
dos negcios e de como ela os conduz. instrumento de gesto. Engloba
preocupaes com um pblico maior (acionistas, funcionrios, prestadores
de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio
ambiente), cujas demandas e necessidades a empresa deve buscar
entender e incorporar em seus negcios.
Instituto Ethos, 2002/ Portal do Meio Ambiente
(http://www.jornaldomeioambiente.com.br/
gestaoambiental/rs.asp)
W E L F A R E S TAT E
Forma de poltica
social orientada
pela concepo de
que todo indivduo,
ao nascer, tem
direito a bens e
servios (educao
em todos os nveis,
sade, auxlio ao
desempregado,
garantia de uma
renda mnima,
recursos adicionais
para sustento
dos filhos etc.),
que devem ser
fornecidos direta ou
indiretamente pelo
Estado. Esse sistema
se desenvolveu
com o fim dos
regimes totalitrios
na Europa e a
ampliao do
conceito de
cidadania. A partir
de 1975, entretanto,
comea a diminuio
da expanso do
Estado e tem incio
a crise do Welfare
State.
42
CEDERJ
A HISTRIA DA RSC NO BRASIL

As aes sociais empresariais ganharam destaque nos EUA e na
Europa no final dos anos 1960 e incio dos anos 1970. Com a crise do
Estado do Bem-Estar Social (W E L F A R E S TAT E ), a partir dos anos 1970,
as empresas intensificaram suas aes sociais para preencher a lacuna
deixada pelo Estado e contribuir para a soluo dos problemas sociais
em processo de agravamento e expanso.
No Brasil, o termo RSC surgiu, pela primeira vez, na Carta de
Princpios dos Dirigentes Cristos de Empresas, publicada em 1965 pela
Associao dos Dirigentes Cristos de Empresas do Brasil (ADCR Brasil).
Mas somente a partir dos anos 1980 surgiram instituies promotoras
das idias e das prticas de RSC em nosso pas o Grupo de Institutos,
Fundaes e Empresas (GIFE), em 1989, a Fundao Abrinq pelos
Direitos da Criana, em 1990, e o Instituto Ethos de Responsabilidade
Social, em 1998.
O Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (IBASE)
teve papel primordial ao divulgar o primeiro modelo de Balano Social
das empresas. Durante os anos 1994 e 1995, o socilogo Hebert de
Souza, o Betinho, contribuiu enormemente para a difuso das aes
sociais com a sua campanha contra a fome.
22
AULA
Para nascer um novo Brasil, humano, solidrio, democrtico, fundamental que uma nova cultura se estabelea,
que uma nova economia se implante e que um novo
poder expresse a sociedade democrtica e a democracia
no Estado.
Conhea mais sobre a vida e a obra de Betinho no endereo http://www.ibase.org.br/betinho_especial/luta_cidada.htm
Em 16 de junho de 1997, frente do IBASE, Betinho lanou

a campanha pela divulgao anual do Balano Social das Empresas.
A Campanha contou com o apoio de diversos lderes empresariais, da
Comisso de Valores Mobilirios (CVM), do jornal Gazeta Mercantil,
de empresas como a Xerox do Brasil, Banco do Brasil, Grupo Gerdau,
Banco do Nordeste, Light, Usiminas e outras, e de entidades como a
Firjan, Associao Comercial do RJ, Associao Brasileira de Mercado
de Capitais.
A mdia exerceu papel importante ao criar prmios, publicaes e
eventos sobre prticas da RSC, como, por exemplo, o Prmio Valor Social
e o Guia Exame de Cidadania Corporativa. O Sebrae, a ADVB e demais
entidades intensificaram suas aes de divulgao de programas e projetos
sociais inovadores. Ainda nos anos 90, surgiram vrias ONGs e, assim,
consolidou-se o Terceiro Setor no pas.
Howard Bowen publicou, em 1953, o livro Social Responsabilities of the

Businessman, no qual destacou o papel social dos empresrios e sua
responsabilidade na conduo das aes sociais empresariais.
Acesse o site e conhea mais detalhes dessa histria.
www.balancosocial.org.br
Os primeiros balanos sociais no Brasil

Em 1984, a empresa estatal Nitrofrtil, que atuava no plo petroqumico de
Camaari (Bahia), publicou um relatrio social que recebeu o nome de Balano
Social. Trata-se, portanto, do primeiro balano social publicado por empresa
brasileira no pas. Em 1992/93, surgiu o Balano Social do Banespa.
Os franceses saem na frente

Em 12 de julho de 1977, a Frana aprova a Lei no 77.769 que tornou obrigatria a publicao de balano social anual para todas as empresas com
mais de 700 funcionrios. A partir de 1982, esse nmero caiu para 300,
abrangendo um maior contingente de empresas. Em 1986, o balano social
tornou-se obrigatrio na Blgica, e na primeira metade da dcada de 90,
em Portugal.
CEDERJ
43
Muitas empresas acham que desenvolver ou financiar programas

e projetos sociais suficiente para exercerem eficientemente a prtica
da Responsabilidade Social. Como voc pode perceber, a empresa
verdadeiramente social aquela que tem a prtica da RS como um de
seus valores bsicos, e tais valores so compreendidos e praticados por
todos os seus empregados e parceiros. Isto s se consegue por meio de
aes estratgicas de difuso da RS, como, por exemplo, a realizao de
palestras, cursos, seminrios, criao de grupos de trabalho, programas
de sugestes, insero de clusulas sociais nos contratos com clientes
e nos projetos da empresa, monitoramento do trabalho realizado por
prestadores de servios, realizao de aes que beneficiam o cliente, os
empregados, o pblico em geral e a sociedade.
Atividade 1
Voc j conhece a opinio do economista Milton Friedman
(Aula 21) a respeito da RSC. Agora, analise outra afirmao
dele: Os gestores de uma empresa so empregados dos
acionistas e, portanto, tm responsabilidade fiduciria, que
de maximizar seus lucros. Para ele, dar dinheiro para causas
sociais ou praticar caridade roubar os acionistas. Friedman
afirma, ainda, que desenvolver projetos sociais transcende
as competncias de uma empresa, pois o social no o seu
negcio, e sim do governo.
Fonte: Friedman, Milton. The Social Responsability of Business is to
increase its profits, The New York Times, September 13th, 1970.
Lendo os argumentos de Friedman, voc tem duas opes: ser

contra ou a favor. D sua opinio a respeito, expressando suas
Milton Friedman
razes.
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Comentrio
Se voc a favor da argumentao de Friedman, isto significa que, em sua opinio,
a empresa j exerce a sua funo social ao cumprir suas obrigaes legais (pagar
salrios, conceder benefcios, pagar impostos etc.) e, portanto, investir em projetos
sociais externos significa reduzir a sua lucratividade. Assim, voc entende que a
RSC funo do Estado e no das empresas.
44
CEDERJ
22
AULA
Se voc contra os argumentos de Friedman, a favor do exerccio da

responsabilidade social pelas empresas. E, desse modo, entende que desenvolver
projetos sociais e praticar filantropia fazem parte das funes de qualquer
empresa. O lucro, nesse caso, apenas um dos objetivos da empresa.
Para o economista Milton Friedman, a nica responsabilidade dos

negcios gerar lucros. Outros autores criticam tal abordagem e afirmam
que as empresas devem apoiar a comunidade na busca de solues para
os seus problemas, investindo em projetos e programas sociais.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Fljhfdshrukeurrewfd.jpg
Os friedmanianos afirmam que a prtica da RS se esgota no

pagamento de salrios, benefcios para os empregados, gerao de
empregos e pagamento de impostos. Para eles, a empresa lucrativa
reinveste seus lucros na expanso dos negcios, reiniciando um novo
ciclo de gerao de riqueza que beneficia o governo, a comunidade, os
acionistas, os clientes, os fornecedores e demais parceiros. Os argumentos
defendidos pelos adeptos de Friedman resumem-se no seguinte: Quando
as empresas se afastam da sua misso natural de gerar lucros e procuram
atender a requisitos de responsabilidade social, tica e meio ambiente,
geram custos mais altos e prejudicam si mesmas, os consumidores e
a sociedade. Com custos mais elevados, as empresas perdem fora e
vantagem competitiva em seus mercados de atuao.
CEDERJ
45
J os antifriedmanianos pregam a prtica extensiva da RS, por

meio de doaes, patrocnios e investimentos em aes sociais, sobretudo
externas, com o foco na busca de solues para os problemas sociais
da comunidade, alm, claro, da gerao de empregos, pagamento de
salrios, benefcios e impostos.
Os adeptos da RS argumentam que as aes sociais das empresas
reforam sua imagem, que, hoje, um dos principais ativos empresariais.
Com uma boa imagem no mercado (empresa-cidad), a empresa fortalece
sua posio competitiva, melhora as relaes com seus funcionrios,
clientes, fornecedores, parceiros, governo e comunidade e, dessa forma,
obtm novos lucros em seus negcios.
Como voc pode concluir, o aparente conflito entre o comportamento tico-social da empresa e o seu interesse econmico (busca do
lucro) de fcil soluo. Existe uma correlao positiva entre a tica nos
negcios e a lucratividade, pois uma empresa que melhora as condies
de trabalho (aumentando a produtividade) valoriza os clientes, apia
a comunidade, preserva o meio ambiente, obtm ganhos de imagem e
ganhos financeiros e reduz seus custos, o que contribui para o aumento
dos seus lucros. O social e o tico so tambm lucrativos.
OS BENEFCIOS DA RSC
A empresa obtm os seguintes benefcios ao praticar a RSC:
facilita o acesso ao capital de investidores, principalmente
estrangeiros (existem fundos de investimentos interessados em
investir somente em empresas socialmente responsveis);
refora a visibilidade da marca e aumenta as vendas;
ajuda a gerenciar riscos;
facilita a tomada de decises;
motiva os empregados;
fortalece os vnculos comerciais e sociais da empresa;
gera valor.
A pequena empresa que adota a filosofia e as prticas da RSC
tende a ter uma gesto mais consciente e maior clareza quanto
prpria misso, consegue melhor ambiente de trabalho, com maior
comprometimento dos seus funcionrios, relaes mais consistentes
com seus fornecedores e clientes e melhor imagem na comunidade.
46
CEDERJ
22
Tudo isso contribui para a sua permanncia e seu crescimento,
AULA
diminuindo o risco de mortalidade, que costuma ser alto entre os

novos negcios (Texto extrado do documento Responsabilidade
Social e Empresarial para Micro e Pequenas Empresas.)
Atividade 2
O caso da Unimed
A Unimed de Joo Pessoa, na Paraba, criou o Unigente, um instituto de responsabilidade
social para gerenciar todas as aes sociais da empresa, nas reas de promoo da sade,
desenvolvimento sustentvel, cidadania e meio ambiente. O Instituto coordenar aes
de incentivo ao primeiro emprego na rea da sade e apoiar estudos que contribuam
para a melhoria da sade da populao.
Nas aes voltadas para o meio ambiente, a nfase recair na reciclagem e no aproveitamento de alguns tipos de resduos, alm de um projeto de coleta seletiva para o
Hospital Unimed. O Instituto tambm vai atuar em projetos de promoo da valorizao
humana, melhoria da qualidade de vida e incluso social.
Agora, responda: como as trs dimenses abrangidas pela responsabilidade social
(a econmica, a social e a ambiental) se traduzem nas aes sociais desenvolvidas pela
Unimed?
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Resposta Comentada
A dimenso ambiental compreende as aes de reciclagem e aproveitamento de
resduos e de coleta seletiva. A dimenso social refere-se s aes de promoo da
sade e de fomento da cidadania. E a dimenso econmica tambm se reflete nas
aes de reciclagem do lixo hospitalar que, possivelmente, dar origem criao
ou apoio a cooperativas, cujos membros vo se beneficiar economicamente
da venda desses resduos e do material reciclado.
Uma pesquisa realizada pelo Ncleo de Responsabilidade Empresarial da

Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro, sob o patrocnio da
Fundao Avina, identificou os principais problemas sociais percebidos pelas
empresas em suas comunidades de entorno: mo-de-obra pouco qualificada,
desemprego, atendimento precrio sade, crianas e adolescentes carentes
e deficincia de oferta cultural. Segundo as empresas, os problemas que
mais impactam negativamente os seus negcios so mo-de-obra pouco
qualificada, e sade e educao precrias.
Se voc quiser obter mais informaes sobre essa pesquisa, acesse o site
www.firjan.org.br
CEDERJ
47
A VISO DOS EMPRESRIOS SOBRE O CONCEITO DE RSC

Pesquisas realizadas pela InterScience, em 2002 e 2003, junto a
100 executivos de diversas empresas, analisaram a viso dos empresrios
sobre o conceito de Responsabilidade Social. Na pesquisa de 2002, o
conceito de Responsabilidade Social era visto pelos empresrios como
apoio s entidades filantrpicas (62,0%), melhoria das condies
de vida dos funcionrios (57,0%) e apoio a programas de proteo
ambiental (52,0%). Tais percentuais ultrapassam o valor de 100%
porque foi permitida mais de uma resposta por participante. Em 2003,
prevaleceram os conceitos de Responsabilidade Social como melhoria
das condies de vida dos funcionrios (90,0%) e proteo ambiental
(81,0%).
Em 2002, 65% das empresas afirmaram que realizam alguma ao
social; em 2003, este percentual subiu para 73%. Encontram-se dentre as
aes sociais que mais se destacaram: as aes de melhoria das condies
de vida dos funcionrios (em 2002, 54% das empresas confirmaram a
realizao de tais aes; em 2003, 82%), aes de preservao ambiental
(respectivamente 20% e 70%), apoio a eventos culturais (respectivamente
3% e 16%), apoio a entidades esportivas (0 e 8%) e patrocnio de filmes
e peas teatrais (0 e 8%). (Fonte: Amplia-se a Responsabilidade Social,
Carta capital, 19.2.03, p. 57.)
O CONCEITO DE AO SOCIAL
Denomina-se ao social o conjunto das atividades que as
empresas realizam em benefcio da comunidade externa (desde pequenas
doaes pontuais a pessoas ou instituies filantrpicas at projetos
ou programas mais estruturados e que beneficiam pblicos externos),
como tambm as atividades ou benefcios no obrigatrios por lei que
destinam aos seus empregados e seus familiares (excludas as atividades
executadas por obrigao legal do tipo vale-transporte, salrio-famlia,
cumprimento das normas trabalhistas) (Fonte: www.firjan.org.br).
OS VETORES DA AO SOCIAL EMPRESARIAL

O exerccio da RSC abrange no apenas as aes sociais
desenvolvidas pela empresa, mas a forma como ela trata seus emprega-
48
CEDERJ
22
dos, a transparncia com que se revela para os acionistas e para a
AULA
comunidade em geral e as polticas que desenvolvem para no agredir

o meio ambiente.
As aes sociais de uma empresa podem ser direcionadas para
um ou mais campos de atuao (Figura 22.1). H empresas que focam
a soluo de problemas sociais especficos (a Fundao Bradesco, na
Educao, a Fundao McDonald, no combate e preveno ao cncer
infantil). Outras empresas atuam como verdadeiros agentes de evoluo social em suas comunidades de entorno (so exemplos as empresas
do tipo Usiminas, Belgo-Mineira e outras), realizam investimentos nas
reas social, educacional, mdico-hospitalar, habitacional e de infraN E O G O V E R N A M E N TA I S .
NEOGOVER-
E, finalmente, aquelas empresas que agem no campo do desenvolvimento
N A M E N TA L
estrutura, atuando como verdadeiras entidades
sustentvel (a Natura e O Boticrio so bons exemplos).
Reduzir
os problemas sociais
Atuar como
agente de
evoluo social
Expresso do
socilogo Manuel
Castells, autor
da trilogia Era
da Informao
(1996-1998)
para caracterizar
organizaes que
desenvolvem uma
poltica sustentvel
de ao social, que
trabalham com e a
partir do governo,
mesmo sem uma
representao
formal,
institucionalizada.
Contribuir para
o desenvolvimento
econmico
sustentvel
Figura 22.1
OS INSTRUMENTOS REGULADORES DAS AES DE RSC

As empresas socialmente responsveis pautam suas aes
sociais com base em diversos instrumentos normativos e reguladores.
Os mais utilizados so o Pacto Global da ONU, a Norma SA 8.000 e
os indicadores Ethos.
CEDERJ
49
O Pacto Global da ONU defende dez princpios (Objetivos

de Desenvolvimento do Milnio ODM) em quatro reas: Direitos
Humanos, Direitos do Trabalho, Meio Ambiente e Combate
Corrupo.
Princpios de Direitos Humanos:
1. Respeitar e proteger os Direitos Humanos.
2. Impedir violaes dos Direitos Humanos.
Princpios de Direitos do Trabalho:
3. Apoiar a liberdade de associao no trabalho.
4. Abolir o trabalho forado.
5. Abolir o trabalho infantil.
6. Eliminar a discriminao no ambiente de trabalho.
Princpios de Proteo Ambiental:
7. Apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais.
8. Promover a responsabilidade ambiental.
9. Encorajar tecnologias que no agridam o meio ambiente.
Princpio contra a Corrupo:
10. Combater a corrupo em todas as suas formas.
Voc poder saber mais sobre este assunto, inclusive a

histria do Pacto Global no Brasil, no endereo http://
www.pactoglobal.org.br/pg_oqe.php
A Norma SA 8.000
A Social Accountability International (SAI) uma organizao
no-governamental criada em 1997, nos EUA, com o objetivo de
aprimorar e acompanhar as condies de trabalho nas empresas, com
base nas normas internacionais de direitos humanos e nas convenes da
Organizao Internacional do Trabalho (OIT). A Norma SA 8.000 um
50
CEDERJ
22
certificado internacional baseado nas convenes da OIT, na Declarao
AULA
Universal dos Direitos Humanos e na Conveno da ONU dos Direitos da

Criana sobre o resultado do trabalho da SAI. Essa norma de qualidade
tem por objetivo certificar empresas que contam com seu sistema gerencial
voltado para projetos de responsabilidade social. Desenvolvida por um
conselho internacional que rene empresrios, ONGs e organizaes
sindicais, a SA 8.000 quer encorajar a participao de todos os setores
da sociedade na busca de dignas condies de trabalho.
A norma SA 8.000 estabelece um modelo de sistema de Gesto
da RSC e requisitos relacionados ao:
trabalho infantil;
trabalho forado;
sade;
segurana;
liberdade de sindicalizao;
direito de negociao coletiva;
discriminao;
prticas disciplinares;
horas de trabalho;
remunerao.
Os indicadores Ethos de RSC

O Instituto Ethos uma organizao no-governamental criada
para ajudar as empresas a compreender e incorporar o conceito de
responsabilidade social no cotidiano de sua gesto, tornando-as parceiras
na construo de uma sociedade sustentvel e justa. Sua atuao
apoiada nos seguintes indicadores:
Valores e transparncia
Valores e princpios ticos formam a base da cultura de uma
empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua misso social.
A noo de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso
de que a ao das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefcios
para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados,
promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e
trazer retorno para os investidores. A adoo de uma postura clara e
transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos ticos da
empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se
positivamente no conjunto de suas relaes.
CEDERJ
51
Pblico interno
A empresa socialmente responsvel no se limita a respeitar os
direitos dos trabalhadores, consolidados na legislao trabalhista e nos
padres da OIT (Organizao Internacional do Trabalho), ainda que
esse seja um pressuposto indispensvel. A empresa deve ir alm e investir
no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, bem
como na melhoria das condies de trabalho e no estreitamento de suas
relaes com os empregados. Tambm deve estar atenta para o respeito
s culturas locais, revelado por um relacionamento tico e responsvel
com as minorias e instituies que representam seus interesses.
Meio ambiente
A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos
de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsvel deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar esses
impactos, buscando minimizar aqueles que so negativos e amplificar
os positivos. Deve, portanto, agir para a manuteno e melhoria das
condies ambientais, minimizando aes prprias potencialmente
agressivas ao meio ambiente, e disseminando para outras empresas as
prticas e conhecimentos adquiridos neste sentindo.
Fornecedores
A empresa socialmente responsvel envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando
pelo aprimoramento de suas relaes de parceria. Cabe empresa
transmitir os valores de seu cdigo de conduta a todos os participantes
de sua cadeia de fornecedores, tomando-o como orientador em casos de
conflito de interesses. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no
fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento
dos elos mais fracos e na valorizao da livre concorrncia.
Consumidores e clientes
A responsabilidade social em relao aos clientes e consumidores
exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de
produtos e servios confiveis, que minimizem os riscos de danos sade
dos usurios e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e servios
deve garantir seu uso adequado. Informaes detalhadas devem estar
52
CEDERJ
22
includas nas embalagens e deve ser assegurado suporte para o cliente
AULA
antes, durante e aps o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses

do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.
Comunidade
A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe
infra-estrutura e o capital social representado por seus empregados
e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilizao de seus
negcios. O investimento pela empresa em aes que tragam benefcios
para a comunidade uma contrapartida justa, alm de reverter em
ganhos para o ambiente interno e na percepo que os clientes tm da
prpria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho
na educao e na disseminao de valores sociais devem fazer parte de
uma poltica de envolvimento comunitrio da empresa, resultado da
compreenso de seu papel de agente de melhorias sociais.
Governo e sociedade
A empresa deve relacionar-se de forma tica e responsvel com os
poderes pblicos, cumprindo as leis e mantendo interaes dinmicas com
seus representantes, visando constante melhoria das condies sociais e
polticas do pas. O comportamento tico pressupe que as relaes entre
empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, os acionistas,
os empregados, os clientes, os fornecedores e os distribuidores. Cabe
empresa manter uma atuao poltica coerente com seus princpios ticos
e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.
(Fonte: http://cidadania.terra.com.br/interna/0,,OI289819-EI3453,00.html)
Atividade 3
O caso da Bunge
A Bunge uma das principais empresas de agribusiness e alimentos do pas. Por meio
de suas subsidirias a Bunge Fertilizantes e a Bunge Alimentos , produz fertilizantes
e ingredientes para nutrio animal, processa e comercializa soja, trigo e outros gros,
fornece matria-prima para a indstria de alimentos e food service, alm de produzir
alimentos para o consumidor final. Em 2004 faturou 23,2 bilhes de reais. Tem 11 mil
funcionrios distribudos em 300 unidades (fbricas, portos, centros de distribuio e
silos de gros).
Em 2002, a Fundao Bunge, brao social do grupo, lanou o programa Comunidade
Educativa, com o objetivo de capitalizar o entusiasmo e a criatividade dos
CEDERJ
53
funcionrios para que juntos, empresa, funcionrios e comunidade, pudessem contribuir

para melhorar a qualidade de ensino das escolas da rede pblica.
As principais aes desenvolvidas so a promoo da cultura participativa, o incentivo
relao entre a famlia e a escola e o estmulo produo de projetos de melhoria
do ambiente escolar das comunidades onde a Bunge atua.
O programa, com metas de longo prazo, une educadores, alunos, pais, auxiliares
administrativos e de manuteno, lderes comunitrios e voluntrios em torno de um
objetivo comum: a melhoria do Ensino Fundamental (Fonte: www.bunge.com.br).
H projetos sociais direcionados para o pblico interno (empregados e seus dependentes)
e para o pblico externo (clientes, fornecedores, governo, comunidade). So poucos os
projetos com duplo foco: voltados para os pblicos interno e externo. E so poucos os
projetos que mobilizam diferentes pblicos em torno de seus objetivos.
Identifique as principais caractersticas do programa Comunidade Educativa da Bunge:
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Resposta
So as seguintes as principais caractersticas desse programa:
voltado para diversos pblicos (empregados, membros da comunidade, alunos,
pais de alunos, professores etc.);
tem um duplo objetivo: interno (promover a cultura corporativa, capitalizar o
entusiasmo e a criatividade dos funcionrios) e externo (melhorar a qualidade
de ensino na rede pblica);
fomenta o voluntariado corporativo na empresa;
centrado em dois problemas sociais de grande relevncia: promove as melhores
prticas de ensino pblico fundamental e combate a evaso escolar;
formao de uma rede social.
Trata-se, portanto, de um voluntariado corporativo de ao.
Os empregados voluntrios trabalham no programa e contribuem decisivamente
para o alcance dos seus resultados. A rede criada pelo programa constituda
de funcionrios, consultores, alunos e professores.
54
CEDERJ
22
AULA
Uma cultura participativa dentro

da empresa refere-se a um tipo de gesto que
d poderes aos funcionrios, permite que eles participem de
decises importantes, mantm uma comunicao simtrica, incentiva
o trabalho em equipe e possui menos regras rgidas de acompanhamento
de tarefas. Ao contrrio, uma cultura autoritria trata os funcionrios
como parte da mquina, valoriza mais os resultados do que a
criatividade para a inovao e pratica regras rgidas com
detalhamento das tarefas.
A pesquisa do IPEA
O Instituto de Pesquisa Econmica e Aplicada (IPEA), uma
fundao pblica vinculada ao Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto, realizou, em 1998, uma pesquisa
nacional sobre as aes sociais desenvolvidas pelas empresas.
No Rio de Janeiro foi constatado que 59,0% das empresas
j haviam realizado algum tipo de ao social. No Esprito
Santo, esse percentual foi inferior (45,0%). Os Estados de So
Paulo e Minas apresentaram ndices maiores: 66,0% e 81,0%,
respectivamente.
OS MODELOS DE GESTO DA RSC

Dentre os principais modelos de Gesto da RSC, destacam-se
os de Lipson, Prakash Setti, Davis e outros que voc vai conhecer na
seqncia desta aula.
O modelo de Lipson
Para Lipson, so cinco os elementos formadores do que ele
denomina abordagem desejvel e socialmente responsvel para o
cumprimento das obrigaes sociais:
incorporao das metas sociais ao processo anual de planejamento;
busca, em seu ramo, de normas comparativas para programas
sociais;
prestao de contas das atividades de RS da empresa aos acionistas, empregados e membros do Conselho;
CEDERJ
55
uso de diferentes modelos e abordagens com o objetivo de avaliar

o desempenho social da empresa;
avaliao dos custos das aes de RS, bem como o retorno dos
investimentos em programas e projetos sociais.
O modelo de Davis
Desenvolvido por Keith Davis, este modelo compreende as
seguintes proposies:
a responsabilidade social nasce do poder social (a empresa tem
grande influncia e poder sobre temas sociais);
as empresas devem funcionar como um sistema aberto de duas
vias, recebendo informaes da sociedade e informando-a sobre
suas aes (a empresa deve interagir com a sociedade, trocando
informaes relevantes sobre suas aes e as necessidades
daquela);
os custos e benefcios sociais de uma atividade, produto ou
servio devem fazer parte dos estudos de viabilidade e avaliao
dos mesmos (a lucratividade e a viabilidade tcnica, econmicofinanceira no devem ser os nicos critrios utilizados no
processo de decises empresariais);
os custos sociais das atividades, produtos e servios da empresa
devem ser repassados aos consumidores (as empresas devem
repassar os custos de atividades economicamente desvantajosas
e socialmente desejveis para os consumidores);
as empresas, assim como os cidados, tm o compromisso de se
envolver com as questes sociais (as empresas tm uma funo
social importante a cumprir).
O modelo de Prakash Setti

Sethi apresenta trs abordagens administrativas para cumprir as
obrigaes sociais:
abordagem da obrigao social (as empresas tm finalidades
econmicas e devem cumprir apenas as obrigaes sociais que
so definidas em lei);
a abordagem da responsabilidade social (as empresas devem
cumprir seus objetivos econmicos e sociais);
a abordagem da resposta social (as empresas devem cumprir suas
obrigaes econmicas e sociais e tambm prever problemas
56
CEDERJ
22
sociais e contribuir para a busca de solues para tais proble-
AULA
mas, pois elas devem atuar como agentes do desenvolvimento

econmico e social da sociedade em que atuam).
OS MODELOS DOS SETE VETORES DA RSC

Melo Neto e Froes (1999) definem sete vetores da responsabilidade
social corporativa:
apoio ao desenvolvimento da comunidade na qual atua a
empresa;
preservao do meio ambiente;
investimento no bem-estar dos funcionrios e dependentes e em
um ambiente de trabalho agradvel;
comunicaes transparentes;
retorno aos acionistas;
sinergia com os parceiros;
satisfao de clientes e consumidores.
Os autores distinguem dois tipos de RS: a RS interna (foco no
pblico interno) e RS externa (foco no pblico externo).
O MODELO DE WOOD
Donna Wood (1991) definiu trs nveis de responsabilidade social
corporativa:
Nvel 1: princpios de responsabilidade social: refere-se
publicao de balano social e elaborao de um cdigo de tica.
Nvel 2: processos de capacidade de resposta social: refere-se
existncia de polticas e mecanismos de gerenciamento das relaes com
os stakeholders (auditoria social, prestao de contas).
Nvel 3: resultados/aes de responsabilidade social: diz respeito
avaliao do impacto das aes sociais junto aos stakeholders internos
(funcionrios, acionistas, executivos) e externos (clientes, meio ambiente,
fornecedores, comunidade).
MODELO DE MICHAEL HOPKINS

Hopkins definiu os seguintes indicadores do exerccio da RSC:
legitimidade (existncia e divulgao do Cdigo de tica);
CEDERJ
57
responsabilidade pblica (criao de empregos, contribuio

para inovaes, administrao de litgios e penalidades);
arbtrio dos executivos (condenao de executivos por atividades
ilegais e adoo do cdigo de tica pelos executivos);
percepo do ambiente (exame das questes sociais relevantes
para a empresa);
gerenciamento dos stakeholders (relacionamento, polticas,
auditoria social, relatrios de prestao de contas);
administrao de questes (polticas, regulamentos);
efeitos nos stakeholders (lucratividade/valor, atividades ilegais,
bem-estar da comunidade, filantropia, cdigo de tica, relao
com sindicatos, segurana, salrios e benefcios, demisses,
polticas para mulheres e minorias);
efeitos nos stakeholders externos (propaganda enganosa,
relao com clientes e consumidores, recall de produtos,
litgios, reciclagem e uso de produtos reciclados, uso de etiqueta
ecolgica nos produtos, relao com a comunidade, doaes,
envolvimento com os programas comunitrios);
relao com os fornecedores (litgios, controvrsias);
efeitos institucionais externos (processos por aes clssicas,
litgios, melhorias nas polticas pblicas e legislao).
MODELO DE CARROLL: OS DEGRAUS DA

RESPONSABILIDADE SOCIAL
Archie B. Carroll (1991) desenvolveu um modelo com base nos
diversos tipos de responsabilidades assumidos por uma empresa.
4o
3o
2o
1o
Responsabilidades filantrpicas
Responsabilidades econmicas
Responsabilidades ticas
Responsabilidades legais
Figura 22.2: Os degraus da RSC.
58
CEDERJ
22
No 1o degrau, temos as responsabilidades legais, das quais derivam
AULA
as outras. Ao aplic-las, as empresas cumprem as leis e os regulamentos

do governo.
No 2o degrau, temos as responsabilidades ticas, que se traduzem
na adoo de padres de conduta aceitvel no relacionamento da empresa
com seus stakeholders (empregados, clientes, fornecedores, governo,
sociedade).
No 3o degrau, esto as responsabilidades econmicas que dizem
respeito busca incessante do lucro (a maximizao da riqueza ou valor
para seus stakeholders, sobretudo proprietrios, empregados, clientes,
acionistas e sociedade).
Finalmente, as responsabilidades filantrpicas (4o degrau), que se
traduzem na realizao de aes sociais em benefcio da sociedade.
O MODELO DE LOGSDON E YUTHAS

Os autores definem trs tipos de abordagens da RSC que podem
ser utilizados pela empresa:
a abordagem pr-convencional: ocorre quando o foco da empresa
voltado para si prprio; sendo assim, despreza as relaes com
seus pblicos externos;
a abordagem convencional: o foco da empresa encontra-se nos
parceiros e no cumprimento restrito da legislao vigente;
a abordagem ps-convencional: a empresa adota princpios
ticos universais e sua nfase est na promoo do bem-estar
dos empregados e demais stakeholders (governo, acionistas,
comunidade etc.).
CEDERJ
59
O filme Quanto vale ou por quilo, de Srgio Bianchi, critica o que ele denomina indstria da
boa ao da qual participam empresas socialmente responsveis, ONGs, governo e entidades que
realizam aes sociais filantrpicas. Para Bianchi, a indstria da caridade ou da boa ao centrada
nos sintomas e no nas causas dos problemas sociais. Vive de doaes, mas no d condies para
o pobre reerguer-se. So aes meramente pontuais, feitas, em sua grande maioria, por ONGs que
gastam mais com sua estrutura do que propriamente com suas aes sociais, sendo que muitas vivem
exclusivamente dos recursos do governo. Cria a falsa noo do mercado dos pobres e da misria.
Sinopse
Uma analogia entre o antigo comrcio de escravos e a atual explorao da
misria pelo marketing social, que forma uma solidariedade de fachada.
No sculo XVII um capito-do-mato captura uma escrava fugitiva, que
est grvida. Aps entreg-la ao seu dono e receber sua recompensa, a
escrava aborta o filho que espera. Nos dias atuais uma ONG implanta o
projeto Informtica na Periferia em uma comunidade carente. Arminda,
que trabalha no projeto, descobre que os computadores comprados foram
superfaturados e, por causa disto, precisa agora ser eliminada. Candinho, um
jovem desempregado cuja esposa est grvida, torna-se matador de aluguel
para conseguir dinheiro para sobreviver.
Ateno: Acesse o site e veja o trailler do filme.
(Fonte: http://adorocinema.cidadeinternet.com.br/filmes/quanto-vale-ou- e-por-quilo/
quanto-vale-ou-e-por-quilo.htm#Sinopse)
O filme The corporation (A corporao), de Mark Achbar e Jennifer Abbot

,critica o comportamento amoral das grandes empresas, muitas delas
tidas como empresas-cidads e mostra a verdade por trs das grandes
corporaes que utilizam a RSC como uma necessidade de legitimao
de suas prticas altamente lucrativas.
O filme apresenta um histrico da ascenso das grandes corporaes,
como Nike, Monsanto, Coca-Cola e outras, abordando as questes
sociais, polticas, ambientais e econmicas ligadas a essas corporaes.
Mostra tambm as repercusses da hegemonia dessas corporaes na
sociedade e na vida das pessoas. Baseado no best seller The corporation:
the pathological pursuit of profit and power (A corporao: a patolgica
busca do lucro e do poder), foram convidados CEOs, lobbistas, gurus,
espies, jogadores, hipotecrios, corretores de ttulos e estudiosos para
revelar o trabalho, as curiosidades, os impactos controversos e os futuros
possveis de quatro grandes corporaes. Com grandes entrevistas com
personalidades do mundo dos negcios como Noam Chomsky e Howard
Zinn, e o documentarista Michael Moore, The corporation denuncia muitas irregularidades e
apresenta diversas vitrias contra algumas instituies que se dizem invencveis.
(Fonte: http://www.comciencia.br/200405/resenhas/resenha2.htm)
60
CEDERJ
22
AULA
CONCLUSO
So muitas as controvrsias que cercam a prtica da RSC pelas
empresas. Os seguidores do economista Milton Friedman alegam que a
empresa, ao cumprir suas obrigaes legais, gera empregos, paga salrios
e benefcios para os seus empregados e, portanto, j cumpre o seu papel
social. Exigir dela novas aes sociais implica transform-la em uma
entidade neogovernamental e retirar do Estado a sua funo bsica de
prestar servios sociais comunidade.
Os crticos de Friedman, ao contrrio, defendem a prtica da
RSC como uma funo empresarial compatvel com a busca do lucro.
E, para os adeptos do marketing social, ajuda a empresa a incrementar
seus lucros e obter melhor posicionamento e vantagens competitivas no
mercado.
O uso das aes sociais como instrumento de marketing tambm
tem sido alvo de muitas polmicas. Para alguns tericos, as empresas
socialmente responsveis devem adotar um perfil low profile (baixa
visibilidade) e no divulgar suas aes sociais na mdia, pois, se o fizerem,
estaro incorporando o social ao seu negcio e dele tirando proveito
em termos de lucros e oportunidades de mercado. Para esses crticos do
marketing social, a RSC uma prtica secundria e paralela e, sendo
assim, no deve ser objeto do marketing da empresa, porque este deve
ser restrito s prticas comerciais.
Por outro lado, existe a corrente dos adeptos do marketing
social que pregam a estratgia do high profile (alta visibilidade) das
aes sociais. Defendem as prticas do marketing social e demonstram
os seus benefcios para os empregados da empresa, para o fomento do
voluntariado e para o estmulo participao da sociedade.
neste contexto que a RSC tornou-se um dos principais objetos
de estudo da moderna teoria administrativa.
CEDERJ
61
Atividades Finais
Aes sociais inovadoras com sinergia: o caso Tecnisa
1. A Tecnisa uma empresa de construo civil. Criada em 1977 em So Paulo e
reconhecida como uma das empresas mais bem administradas no Brasil, na pesquisa
Carta capital/Interscience, em 2003 e 2004, atua nos campos do desenvolvimento de
projetos, na incorporao e construo, principalmente de edifcios residenciais. Sua
especialidade a construo de condomnios, flats e prdios de escritrio.
Em 2001, a empresa decidiu complementar sua funo de agente econmico e iniciou
seu programa de Responsabilidade Social Estratgica, com os projetos Ler e Construir
(alfabetizao de adultos) e Profissionais do Futuro (capacitao tcnica).
Em 2003 e 2004, a Tecnisa ganhou os prmios Amanco e Master Imobilirio,
respectivamente pelas suas aes de responsabilidade social.
O projeto Ler e Construir teve incio em abril de 2002 e j conta com cerca de 150 alunos
que trabalham nas obras da empresa. Trs vezes por semana, aps o expediente, eles
assistem s aulas nos prprios canteiros de obras. O projeto conta com o apoio da
Universidade Estadual Paulista UNESP , que fornece os professores, e o SENAI, que
desenvolve o material didtico. Ao final do curso, que dura oito meses, os alunos fazem
uma prova final e, se aprovados, obtm o certificado de alfabetizao, correspondente
4a srie, reconhecido pelo Ministrio de Educao e Cultura. O projeto tambm inclui
visitas a museus, bibliotecas e galerias de arte.
O projeto Profissionais do Futuro, iniciado em 2003, tem como objetivo capacitar mode-obra para a construo civil: pedreiros, eletricistas, carpinteiros etc.
A empresa tem hoje mais de 60 alunos participando de diversos cursos, que so
ministrados por engenheiros, mestres, estagirios e tcnicos voluntrios da Tecnisa
(Fonte: www.tecnisa.com.br).
Agora que voc leu com ateno, identifique algumas caractersticas das aes sociais
desenvolvidas pela empresa (os projetos Ler e Construir e Profissionais do Futuro) e
informe porque elas so importantes.
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__________________________________________________________________________
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62
CEDERJ
22
AULA
Resposta Comentada
A principal caracterstica de tais aes a sua alta sinergia com o negcio da empresa.
Seu objetivo formar e capacitar futuros profissionais para a prpria empresa. Com
isso, a empresa aumenta a qualidade da sua mo-de-obra, incentiva a lealdade dos
novos empregados e constri um clima saudvel de trabalho entre os instrutores da
empresa e os empregados participantes do programa.
2. As aes sociais da Tecnisa no param por a. Um outro projeto inovador da empresa

o Projeto Vizinho.
Seu objetivo estabelecer um relacionamento e, sobretudo, o convvio pacfico com
todos os vizinhos que residem no local prximo ao empreendimento em obras.
No incio da obra, a empresa envia uma xcara que simboliza a poltica de boa
vizinhana, com uma carta de apresentao do engenheiro responsvel pela obra.
Na carta, so explicados os detalhes da obra, suas caractersticas, seus benefcios para
a vizinhana e so solicitadas sugestes.
Abre-se, tambm, um canal de relacionamento com os vizinhos da obra, atravs
da divulgao do e-mail da empresa, para envio de futuras reclamaes, dicas e
sugestes.
Identifique a principal caracterstica inovadora desse projeto.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Trata-se de um projeto social inovador porque atua como um instrumento de comunicao
e marketing de relacionamento com os vizinhos. Cria e refora vnculos com a vizinhana
e fortalece a imagem da empresa na comunidade local.
3. Agora, identifique, para cada uma das afirmaes contidas nos itens a seguir, os
nveis de responsabilidade social envolvidos no desempenho da Tecnisa.
a. A Tecnisa segue rigorosamente todas as leis municipais que regem os aspectos
relacionados poluio sonora e dos horrios de trabalho. Por exemplo, no estgio
da fundao, de segunda a sbado, os trabalhos nas obras se iniciam s 8 horas da
manh (e no s 6 horas) e se encerram s 19:30h e no s 22:00h, conforme previsto
em lei.
___________________________________________________________________
CEDERJ
63
b. Uma das grandes prioridades sociais da Tecnisa estabelecer bons relacionamentos

com os vizinhos que residem prximo a seus empreendimentos em construo.
______________________________________________________________________________
c. A Tecnisa trata, cuidadosamente, de cada detalhe em seus projetos imobilirios. O
conjunto desses cuidados o que a torna "mais construtora por m2". Isso se inicia com
a escolha da localizao de cada empreendimento, passa pela concepo dos projetos
e termina no acabamento sofisticado de alta qualidade.
______________________________________________________________________________
d. A Tecnisa promove junto a seus empregados campanhas de doao de roupas e
alimentos para entidades da comunidade.
a. Nvel de responsabilidades legais (pagamento de impostos e cumprimento das leis).
b. Nvel de responsabilidade nos campos tico e social (adoo de padres de conduta
aceitvel no relacionamento da empresa com os seus diversos pblicos: empregados,
clientes, fornecedores e sociedade).
c. Nvel de responsabilidade no campo econmico (produzir bens e servios, maximizar
riqueza ou valor para seus proprietrios, acionistas e parceiros).
d. Nvel de responsabilidade filantrpica (conjunto de aes sociais que beneficiam
pessoas, grupos e entidades da sociedade).
64
CEDERJ
22
AULA
RESUMO
A prtica da RSC teve incio em 1953, nos Estados Unidos, e chegou ao Brasil
nos anos 1970, quando foi publicada a carta de princpios do dirigente
cristo de empresas pela Associao dos Dirigentes Cristos de Empresas
do Brasil.
O exerccio da RSC ganhou grande impulso com os trabalhos realizados
pelo Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas GIFE (1989), da Fundao
Abrinq (1990) e do Instituto Ethos (1998). E, mais recentemente, com a
criao de diversos institutos e fundaes de carter social pelas empresas
e o surgimento das ONGs no mbito do Terceiro Setor.
Em 1997, surgiu o primeiro modelo de Balano Social, criado pelo IBASE,
sendo hoje um instrumento de gesto muito utilizado pelas empresas.
A prtica da RSC foi amplamente disseminada no mundo empresarial e
na mdia. Muitas empresas, at mesmo as micro, pequenas e mdias, j
incorporaram as aes sociais ao seu modelo de gesto. Na mdia, j so
vrias as iniciativas sob a forma de prmios, pesquisas e publicaes especiais
que divulgam e fomentam novas prticas de RSC.
Em 1998, a pesquisa do IPEA demonstrou significativo crescimento das
aes sociais empresariais, sobretudo nas regies Sul e Sudeste. No mundo
acadmico, foram produzidos diversas teorias e modelos de anlise dos
processos de RSC nas empresas e no mbito do Terceiro Setor.
A partir dos anos 1990, houve um expressivo crescimento das aes de
marketing social e ampliou-se enormemente o escopo das aes de RSC,
com a incorporao das dimenses da tica e da sustentabilidade.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, voc vai conhecer as idias de Tom Peters e seus seguidores,
que analisam o fenmeno da busca da excelncia empresarial.
CEDERJ
65
23
AULA
A era dos gurus: os novos

estudos sobre excelncia
empresarial
Meta da aula
objetivos
Apresentar as teorias e modelos de

excelncia empresarial e suas aplicaes.

1
listar as principais caractersticas de uma

empresa de sucesso;
identificar e analisar os fatores de excelncia

empresarial;
analisar os processos de mudana e inovao

ocorridos nas empresas de alto padro.
Pr-requisito
Para acompanhar melhor esta aula, voc
precisa rever a Aula 12 A Revoluo
Druckeriana (estudos sobre a gesto
contempornea e os novos desenhos
organizacionais).
Histria do Pensamento Administrativo | A era dos gurus: os novos estudos sobre excelncia empresarial
OS ATRIBUTOS DAS EMPRESAS DE ALTO PADRO

Qual a razo do sucesso das empresas de alto padro? Qual
o segredo de uma administrao bem-sucedida? O que conduz uma
empresa excelncia empresarial? Para responder a essas perguntas, dois
consultores, T H O M A S P E T E R S e Robert Waterman Jr., da maior firma
de consultoria do mundo, McKinsey, desenvolveram um estudo sobre
a busca da excelncia organizacional, com base no desempenho das
maiores empresas do mundo. Foram pesquisadas 62 empresas atuantes
THOMAS PETERS
O primeiro guru da
era moderna; nasceu
em Baltimore, EUA,
em 1942, e
graduou-se pela
Universidade de
Stanford (EUA).
Trabalhou como
consultor da
McKinsey, no
perodo de 1974
a 1981 e escreveu
diversos livros de
sucesso, entre eles,
Prosperando no caos
e Re-imagem.
em diversos segmentos, no perodo de 1961 a 1982. O interesse por

esse tema emergiu na McKinsey, no incio de 1977. Peters e Waterman
tornaram-se membros ativos desse projeto. Entrevistando, inicialmente,
diversos presidentes de grandes empresas e, em seguida, professores
e especialistas, os consultores desenvolveram um modelo terico,
mundialmente conhecido como A Estrutura dos 7/S (Aula 17).
As concluses obtidas na pesquisa foram objeto de anlise pelos
autores, o que culminou com a publicao do livro Vencendo a crise,
um marco na histria da administrao moderna.
Fonte: http:/
www.lanacion.com.ar/
destacados/05/hsm/
tomPeters/seminario.asp
Figura 23.1: O livro apresenta os princpios administrativos das empresas

bem-sucedidas.
A partir dos resultados das entrevistas, visitas e pesquisas, Peters

e Waterman observaram que as empresas combinavam e tratavam como
interdependentes as seguintes variveis: estrutura (structure), estratgia
(strategy), pessoal/assessoria (staff), estilo administrativo (style), sistemas
e procedimentos (systems), valores comuns (shared values) e habilidades
(skills). Voc j deve estar se lembrando de que o motivo do nome 7/S
deve-se ao fato de que todas as variveis comeam com a letra s (em
ingls). O segredo de sucesso dessas empresas residia na combinao
perfeita e na integrao de todas essas variveis, tendo em vista o alcance
dos objetivos pretendidos.
68
CEDERJ
23
Agora, voc j pode definir o que uma empresa de alto
AULA
padro: apresenta uma boa estrutura, estratgias bem formuladas e

implementadas, sistemas e procedimentos eficientes, uma alta direo
competente e pessoal tcnico de alto nvel, dotados de habilidades
especiais, uma cultura inovadora com valores e princpios compartilhados
por todos e um estilo de gerncia participativo.
O pioneiro
Peters e Waterman Jr. no foram os primeiros a criar um modelo de gesto
com variveis mltiplas. Foi Theodore Levitt quem primeiro criou uma
estrutura desta natureza, conhecida como Diamante de Levitt. O modelo
era composto pelas seguintes variveis: tarefa, estrutura, pessoal, informao,
controle e meio ambiente.
Aps analisar as caractersticas comuns das empresas pesquisadas,

Peters e Waterman Jr. definiram os seguintes atributos das empresas de
alto padro:
firme disposio para agir (fazer as coisas acontecerem);
ao lado e junto do cliente (atender s necessidades e aos desejos
dos clientes, relacionar-se bem e aprender com eles);
autonomia e iniciativa (presena de lderes transformadores e
equipes que desenvolvem projetos inovadores);
produtividade, por meio de funcionrios competentes e equipes
produtivas e motivadas;
trabalho orientado por valores (foco nos resultados, alto
comprometimento, cultura gerencial que estimula a busca da
excelncia);
ater-se ao conhecido (nfase nas competncias-chave da
empresa);
formas bem simples e equipes dirigentes pequenas (estruturas
enxutas, modelos de organizao simples e corpo gerencial
reduzido);
propriedades flexveis simultneas (combinao de centralizao
e descentralizao, sistemas operacionais eficientes).
CEDERJ
69
Em uma entrevista, Waterman explica: Eu e Tom

(Peters) comeamos com um projeto interno da
McKinsey, onde trabalhvamos, a por volta do
comeo de 1979. O que queramos era perceber
como eram geridas as melhores empresas do
mundo, e recriar assim uma espcie de guia
para melhorar a prtica de consultoria da
McKinsey.
h t t p : / / w w w. j a n e l a n a w e b . c o m / m a n a g e m e /
enprotog.html#waterman
O CAOS: O MUNDO DE PERNAS PARA O AR

Estudos realizados por empresas de consultoria, universidades
e consultores independentes comearam a revelar um novo mundo de
incertezas. Michael Porter realizou um estudo sobre fuses entre 33
empresas americanas, de 1950 a 1980, e concluiu que 53% das fuses
foram malsucedidas e que 73% das tentativas de diversificao tambm
no deram resultado. A McKinsey tambm realizou um estudo sobre fuses
ocorridas entre 1972 e 1983 e concluiu que 23% foram malsucedidas e
que a maior taxa de sucesso (33%) ocorreu nas pequenas aquisies.
Para Peters, essa onda de fuses, aquisies e tentativas de diversificao refletia uma nova poca de incertezas. As empresas alteravam, com
freqncia, suas estratgias e promoviam, continuamente, mudanas, o
que, segundo Peters, gerou um estado de caos.
A era da incerteza de Galbraith
John Kenneth Galbraith foi o maior economista da segunda metade do

sculo XX, sucessor e divulgador de John M. Keynes , que havia sido o
mais destacado economista da primeira metade do sculo. Na maturidade,
escreveu um roteiro para televiso transformado em livro:
A era da incerteza, que uma viagem imperdvel ao mundo do pensamento
econmico ocidental, desde suas origens no sculo XVIII.
Para saber mais sobre este economista, acesse os endereos a seguir:
http://www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia.php?c=386
http://alertatotal.blogspot.com/2006/05/galbraith-no-haver-outro-como-ele.html
70
CEDERJ
23
Para Peters, os erros estratgicos cometidos pelas empresas so o
AULA
resultado do uso de pressuposies erradas que no mais se enquadram no

novo mundo de caos e incertezas. E quais foram essas pressuposies?
1 maior melhor, e o maior de todos o melhor de todos;
2 a mo-de-obra deve ser cada vez mais especializada ou, se
possvel, eliminada.
Assim, a tendncia americana para o gigantismo e a minimizao
para o papel da mo-de-obra, uma herana do modelo fordista de
produo, foram apontadas por Peters como os motivos reais do
insucesso das empresas americanas frente s empresas japonesas.
As empresas deveriam aprender a lidar com um mundo catico
e incerto marcado por fuses, integraes, altos investimentos e
desaplicaes de recursos, tecnologias revolucionrias, concorrncia
acirrada, alto ndice de desemprego e de empregos temporrios, exploso
das organizaes em rede, crescimento do Terceiro Setor, mudanas
freqentes no perfil de consumo dos clientes, nichos de mercados,
desenvolvimento de novos mercados, pulverizao de marcas, aumento
dos portfolios de produtos e servios e novos marcos regulatrios.
Esse o mundo catico, na viso de Tom Peters. Para sobreviver
nesse caos, Peters prope um novo paradigma de gesto com base na
excelncia: As empresas deveriam aprender a prosperar no caos, tema
do seu livro publicado em 1987, Prosperando no caos.
A REVOLUO GERENCIAL TOMPETERSNIANA

Como soluo para a sobrevivncia e a prosperidade no caos,
Peters prope uma autntica revoluo gerencial. As empresas deveriam
concentrar-se nas seguintes reas:
foco no cliente (especializao com base em nichos, diferenciao de produtos e servios, oferta de produtos de qualidade e
servios de alto valor para os clientes, atendimento superior,
criao de novas formas de relacionamento com os clientes
e criao de singularidades, como, por exemplo, produtos
e servios com caractersticas diferenciadas, novas marcas
etc.);
inovao (desenvolvimento de produtos e servios, criao e
difuso de uma mentalidade inovadora, planos de incentivo
inovao, prticas do roubo criativo (copiar produtos,
CEDERJ
71
servios e prticas de concorrentes), estabelecimento de metas

de inovao e desenvolvimento de capacidades corporativas
para inovaes);
gesto flexvel de pessoas (envolvimento de todos os empregados,
criao de equipes autogerenciadas, recrutamento, treinamento
e manuteno de talentos, planos de incentivo, estrutura simples
e desburocratizada e garantia de emprego);
gesto de mudanas (desenvolvimento de uma viso inovadora,
construo de uma agenda de mudanas e prtica da gerncia
visvel);
liderana (exerccio da liderana transformadora, delegao,
estilo horizontal de gerncia e criao de um senso de
urgncia);
desenvolvimento de sistemas (sistemas de mensurao e
controle, descentralizao das informaes, da autoridade e
do planejamento estratgico e utilizao de ferramentas de
controle).
Ao demonstrar a necessidade de direcionar a gesto da empresa
para o foco no cliente, Peters tornou-se o precursor das novas estratgias
de agregao de valor e das novas prticas de segmentao de mercado.
Sua idia de qualidade do atendimento trouxe uma nova perspectiva
para o gerenciamento da qualidade nas empresas. Ao afirmar que
a qualidade deve ser julgada como o cliente a percebe, inaugurou uma nova
era nesse setor: a qualidade percebida pelo cliente e no mais a apologia da
qualidade embutida no desempenho do produto ou do servio.
Peters tambm enfatizou a fora dos atributos intangveis do
produto (imagem, status, segurana, emoo, liderana etc.), ou seja,
seus valores imateriais, e, assim, possibilitou o desenvolvimento de novas
abordagens de marketing. Ao enfatizar a importncia das singularidades
(forma como o cliente v e identifica a empresa), ele possibilitou um
grande avano do marketing institucional e promocional, centrados nos
conceitos de imagem (como o cliente v a empresa) e identidade (como a
empresa gostaria de ser vista pelo cliente). Seus apelos sistemticos para
ouvir o cliente e usar a fabricao como uma arma de marketing
foram fundamentais para o desenvolvimento da inovao de produtos e
72
CEDERJ
23
processos. Com tais propostas, Peters lanou as bases de uma verdadeira
AULA
revoluo gerencial, cujos principais motes so: foco no cliente e obsesso

pelo cliente.
Como as empresas se relacionam com seus clientes

Uma pesquisa realizada pela InterScience, em outubro de 2002, identificou algumas aes desenvolvidas
pelas empresas com o objetivo de melhorar o relacionamento com seus clientes:
64% das empresas pesquisadas possuem departamentos de atendimento ao cliente e 36% no
possuem;
os canais de comunicao mais utilizados para ouvir o cliente so: central 0800 (55%), central telefnica
em que o cliente paga (55%), e-mail (39%), site (34%) e fax (14%);
100% das empresas afirmaram que alguma sugesto do cliente j ajudou na melhoria do servio ou
produto;
quanto s melhorias trazidas pelas reclamaes dos clientes, 41% afirmaram que geraram inovao
tcnica; 34%, a disponibilizao de novos servios; 23% mudanas de embalagens; 20% lanamento de
produtos e 14% nova forma de uso dos produtos.
Observao: Os percentuais da pesquisa excedem 100%, porque mais de um item foi assinalado por uma
empresa.
(Fonte: As razes do fregus, Carta Capital, 9.10.2002, p. 65).
Atividade 1
"Deu Branco"
Gil Branco, ainda eufrico com a compra da sua tev de plasma de 29 polegadas, chegou
em casa e no acreditou no que viu: uma tev de 29 polegadas de tela convencional. J
era noite quando tentou telefonar para a loja. O expediente havia encerrado, e ningum
atendeu o telefonema.
No dia seguinte, Branco foi loja. L chegando, foi atendido pelo vendedor, que o levou
para conversar com o gerente. Este solicitou a nota fiscal. Como no a tinha em mos,
Branco retornou a casa para pegar o documento fiscal.
De volta loja, entregou-a ao gerente. Lendo o contedo da nota fiscal, o gerente descobriu
o erro: no havia a especificao do tipo de tela, se plana ou de plasma, no documento.
Branco e o gerente foram diretamente ao setor de entrega de mercadorias. Recebidos
pelo gerente do setor, discutiram o problema.
Foi um jogo de empurra-empurra entre os dois gerentes. Um culpava o outro. E isso tudo
na presena de Branco. Este, j vermelho de raiva, no se conteve: No quero saber de
quem a culpa, quero uma soluo urgente.
O diretor da loja foi chamado s pressas. E, ao chegar, apenas disse para Branco: culpa
da empresa terceirizada que faz as entregas. Vamos precisar de, no mnimo, 48 horas
para resolver esse problema.
CEDERJ
73
Branco, revoltado, iniciou uma grande confuso na loja. No final, a polcia foi chamada
e todos foram para a delegacia. L chegando, o cliente, lesado, irritado, raivoso, perdeu
o controle e, diante do delegado, apenas disse: Deu branco, senhor delegado.
Com base nas proposies de Peters, aponte os problemas existentes nessa empresa.
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Resposta Comentada
Este o tpico exemplo de uma empresa que no tem como foco o cliente;
seus funcionrios no tm acesso s informaes e no tm autonomia para
tomar decises que resolvam os problemas dos clientes, portanto, no aplica os
fundamentos de uma gesto flexvel de pessoas. Alm disso, os gerentes no esto
motivados para tomar decises, e seus superiores no delegam poder de deciso.
Falta, ainda, um eficiente sistema de informaes como convm ao modelo de
gerenciamento horizontal. No existe, portanto, um ambiente propcio para um
bom atendimento, o que se reflete no pouco interesse dos funcionrios na
satisfao do cliente.
UMA EMPRESA COM FOCO NO CLIENTE

Agora veja este exemplo:
Em matrias publicadas nas revistas Harvard Business Review e
Fortune 500, respectivamente, em novembro e maro de 2002, foi dado
grande destaque ao sucesso da Wal-Mart. Para os autores de ambos os
artigos, a razo do sucesso da empresa deve-se atitude de Sam Walton:
Ele foi um evangelista que exortava seus funcionrios a vender melhor
por meio de preceitos quase bblicos, como a regra dos trs metros.
74
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23
AULA
Figura 23.2: A regra dos trs metros determina que o funcionrio cumprimente o
cliente toda vez que ele estiver a menos de trs metros.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/642231
Sam Walton criou o famoso slogan O cliente rei, o que

demonstra, com clareza, o atributo-chave do seu modelo de gesto e
administrao: o foco no cliente. A Wal-Mart sempre se caracterizou
por ser uma empresa geradora de alto valor agregado para seus clientes
por meio de baixos preos, produto de qualidade, servios de suporte de
convenincia (estacionamento, lanchonete, espao para entretenimento
de crianas etc.). Por meio da aplicao da regra dos trs metros, era
garantido um atendimento cordial a todos os clientes. A criao dos
clubes de compras (associaes de clientes que obtm uma srie de
vantagens, quanto maior for o seu volume de compras) foi uma forma
criativa e revolucionria de estreitar o relacionamento com os clientes.
Sam Walton fundou, em 1962, a maior rede de varejo do planeta, a Wal-Mart, que se tornou modelo no
mundo todo.
Para saber mais sobre a biografia e a maneira de
administrar de Sam Walton acesse o site:
http://www.terra.com.br/dinheironaweb/122/sam_
walton.htm
CEDERJ
75
A NOVA ONDA DE REINVENES: O ALERTA DE TOM

PETERS
Em seu livro Re-imagine, Peters d um recado importante:
No h mais tempo para melhorar nada. hora de reinventar.
Com tal afirmao, o consultor pregou o fim dos mitos da qualidade
e da reengenharia. Para ele, a qualidade, que se baseava em melhorias
contnuas, e a reengenharia, que se resumia automatizao de processos,
j no eram suficientes para promoverem a transformao da empresa
na velocidade e densidade necessrias.
Peters pregou o fim

dos mitos da qualidade e
da reengenharia.
Peters afirma que as empresas precisam ser mudadas integralmente

ou seja, ser reinventadas pois, do contrrio, no iro sobreviver. Esse
processo de reinveno tem incio com a criao de um novo modelo
de negcio. dele a famosa expresso: destrua para criar; toda
empresa est fadada ao fracasso, melhor destruir completamente
sua empresa, de dentro para fora, e reergu-la de maneira inovadora do
que travar antigas batalhas com idias ultrapassadas, para depois cair
no esquecimento.
Uma outra de suas grandes contribuies foi a idia de que a
empresa deve vender algo mais do que um produto: vender uma imagem,
um estilo de vida. Um dos melhores exemplos do mundo dos negcios
o dos cigarros Marlboro, que vendeu o jeito caubi de ser em todo o
mundo.
Voc conhece o maior sucesso automobilstico brasileiro recente?
o EcoSport, um verdadeiro campeo de vendas no Brasil. bom
lembrar que voc pode compr-lo com uma entrada muito reduzida e
parcelar o restante em at sessenta meses. a grande chance da classe
76
CEDERJ
23
mdia brasileira ter um utilitrio de baixo custo de manuteno e boa
AULA
performance. Voc j deve ter visto alguma publicidade desse carro.

O EcoSport mais do que um produto uma imagem, um estilo de
vida. De acordo com a propaganda da Ford, aqueles que compram o
EcoSport, praticam e adotam um novo estilo de vida. O slogan Eu
pratico EcoSport diz tudo. Os aspectos enfatizados pela Ford foram,
sobretudo, os intangveis do produto: a alegria, a liberdade, a emoo
de ter e dirigir um EcoSport. Os seus felizes proprietrios so adeptos de
um novo estilo de vida e gostam de aventuras. Peters afirmava que as
empresas de sucesso deveriam fornecer uma experincia cintilante para
se distinguirem em um contexto em que a maior parte da concorrncia
j oferece um produto decente.
Ford EcoSport: o caubi urbano
Figura 23.3: Ford ferve no mercado com jipinho que objeto explcito de desejo.
Fonte: http://www.jornauto.com.br/avalia/ecosport.htm
UM ELOGIO AOS MALUCOS

Tom Peters faz apologia aos malucos, diferentes e criativos
no ambiente de trabalho, que, para ele, so os verdadeiros sonhadores
e inovadores. Valorizando bastante a gesto do talento, Peters prega a
contratao apenas de mulheres: Acredito na liderana das mulheres, no
mercado das mulheres e na excelncia da empresa que tem um nmero
excepcional de mulheres.
CEDERJ
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Tom Peters talvez no conhea Raul Seixas, mas o refro da msica

"Metamorfose", do maluco beleza, sintetiza o pensamento de Peters: Prefiro
ser essa metamorfose ambulante
Do que ter aquela velha opinio formada sobre tudo (...)."
Maluco Beleza
Raul Seixas e Claudio Roberto
Enquanto voc se esfora pra ser
um sujeito normal
e fazer tudo igual
Eu do meu lado, aprendendo a ser louco
Maluco total
na loucura real
controlando a minha maluquez
misturada com minha lucidez (...)
Fonte: http://raul-seixas.letras.terra.com.br/
letras/84/
As grandes sacadas de
Peters
Vivemos numa poca de caos.
!
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CEDERJ
Ser bom no o suficiente, porque aquilo em que

voc bom pode se tornar irrelevante.
Encontre aquilo em que voc nico e venda isso como
se fosse uma empresa.
Se algo funciona, j est obsoleto.
Reinveno: o nico conselho para a sobrevivncia.
As organizaes s mudaro se forem capazes de descobrir
aqueles indivduos margem da empresa, pouco notados,
que esto sempre em busca de algo novo.
O importante no vender um produto, mas uma
imagem, um estilo de vida.
23
AULA
A MARCA CHAMADA VOC

Tom Peters anunciou em seus livros que havia chegado o fim da
garantia de emprego. As empresas no mais asseguravam o emprego
vitalcio para os seus atuais e futuros empregados, muito embora ele
propusesse tal medida para preservar os talentos da empresa.
Hoje, a demisso sempre uma possibilidade bastante real.
Pode ocorrer por reduo de quadro, fuses e aquisies, falncias e
concordatas ou simples mudanas ocorridas na empresa. Diante disso, o
consultor fez a seguinte advertncia: Se as empresas no mais garantem
o emprego, os funcionrios devem deixar de entregar suas carreiras a
elas. Cada indivduo torna-se responsvel por seus prprios caminhos.
Esse o significado do conceito Marca Voc. Ao propor tal conceito,
Peters ajudou a popularizar a idia de que o avano profissional deve se
dar no em uma nica empresa, mas em vrias, ou ainda em empresa
prpria. Peters d algumas dicas interessantes nesse sentido:
Vestir a camisa da empresa passou a ser o mesmo que vestir uma
camisa-de-fora.
Cada indivduo responsvel pelos seus prprios caminhos.
O que importa no o seu cargo, mas os projetos em que voc se
envolve. Voc deve escolh-los de acordo com o seu plano pessoal,
com o aprendizado que eles vo trazer e, claro, a remunerao.
Um profissional no deve ficar muitos anos no mesmo emprego.
No mesmo cargo, ento, em hiptese nenhuma.
(Fonte: COHEN, David. O emprego mudou: onde est voc neste novo mundo?,
extrado do site www.claudia.abril.com.br/edicoes).
Fonte: http://vocesa.abril.com.br/ed_anteriores/2006.shtml
CEDERJ
79
Agora, pense em voc como uma marca. Liste, a seguir, as suas

principais habilidades e conhecimentos, os produtos que voc pode gerar
e quais os tipos de clientes que voc poderia atender e as solues e
benefcios que voc poderia gerar para tais clientes. Ao pensar em clientes,
pense naqueles que so beneficiados ou influenciados pelo que voc faz,
seja no trabalho ou no seu grupo (escola, clube, curso, associao etc).
Imagino o que voc pensou: Sou muito jovem para pensar nisso.
Tenho um emprego estvel e no me vejo nessa situao. Mas, lembre-se
dos conselhos de Peters. Como exemplo, vou falar da minha Marca Voc:
sou professor universitrio, com ttulo de doutor, tendo publicado diversos
livros e sou expert em estratgia empresarial e marketing esportivo. Tenho
amplos conhecimentos nessas reas e sou capaz de elaborar planos de
negcios, planos de marketing e planos estratgicos para empresas de
qualquer tamanho e rea de atuao. Por favor, no faa comparaes:
eu tenho quase 60 anos...
A CONTRIBUIO DE HANDY
H A N D Y segue a linha de pensamento de Peters em sua proposta
de autodesenvolvimento (lembre-se do conceito de Marca Voc):
A partir de agora, o grande desafio que cada um identifique seus
CHARLES HANDY
talentos e aprenda a vend-los. Quanto gesto de carreira, ele prope
Nascido na Irlanda,
trabalhou na Shell
at 1972, ano em que
se tornou professor
da London Business
School (Inglaterra).
Em 1989, publicou
A era da
irracionalidade
e props o que
denominou
mudanas
descontnuas
(mudanas que
geram rupturas, o
equivalente ao que
Peters denominou
reinvenes, ou
inovaes drsticas).
chamado
"O Drucker
europeu".
o conceito de Segunda Curva que corresponde segunda carreira que
Fonte: http:
//vocesa.abril.com.br/
edi12/entrevista.html
todas as pessoas devem ter em suas vidas profissionais. Para isso, adverte:
Abandonar a carreira atual enquanto voc ainda estiver no auge, e
iniciar uma nova carreira. Ele ainda prope o seguinte: O importante
agora procurar clientes em vez de empregos.
Voc j pensou nisso? Qual a segunda carreira que voc escolheria
para realizar a Segunda Curva em sua vida profissional?
A Teoria dos 3 Is
Em seus estudos sobre as empresas de sucesso, Handy desenvolveu
a Teoria dos 3 Is: informao, inteligncia e idias, os trs principais
ingredientes de uma empresa de sucesso e que constituem a base da
excelncia empresarial. Para ele, uma empresa de alto padro aquela que
sabe gerenciar suas informaes, promove a inteligncia corporativa que
se traduz em inovaes constantes , e fomenta idias que se materializam
em estratgias revolucionrias, produtos e servios inovadores.
80
CEDERJ
23
AULA
Voc j imaginou uma fbrica de idias?

A Big Idea Group uma empresa americana que identifica, desenvolve e comercializa idias para novos
brinquedos. A empresa encontrou uma forma criativa de desenvolver novas idias com inteligncia
e informao centrada nos seus clientes e produtos. Criou o Big Idea
Hunts: eventos realizados em vrios locais, que renem mes, crianas e
aposentados que participam gerando novas idias sobre novos brinquedos.
Os participantes do evento fornecem idias a um grupo de especialistas da
empresa. Se aprovada a idia, a Big a compra do seu mentor. Desenvolve
um plano de negcios em cima desta nova idia e produz um prottipo do
produto. Sendo boas as perspectivas de venda, a Big licencia o produto para
um fabricante de brinquedos que o produz e comercializa.
(Texto extrado do artigo O imperativo do crescimento, de Clayton
Christensen e Michael Raymon, publicado na Revista Exame de 29.10.2003,
p. 108/113).
A Big , portanto, uma fbrica de idias. Seu negcio no consiste em fabricar
Fonte: http://www.stockxpert.
brinquedos, mas criar idias para o desenvolvimento e a comercializao
com/browse.phtml?f=view&i
de novos brinquedos. alta a sua capacidade de inovao, a comear pela
d=94443
definio do seu negcio (idias para novos brinquedos). Tambm na
estratgia de desenvolvimento de idias, por meio da promoo de eventos, que rene mes, crianas e
aposentados.
Toda a empresa direcionada para o gerenciamento das informaes, da inteligncia e das idias. Tais
elementos surgem dos seus processos de pesquisa, inteligncia competitiva e gerao de idias.
A TEORIA DA LIDERANA COMO FATOR DE EXCELNCIA

EMPRESARIAL
Para J I M C O L L I N S , autor dos best-sellers Feitas para durar e Empresas feitas para vencer, a liderana um fator-chave para o sucesso da
empresa: Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de
ser boa para ser excelente a liderana.
Em seu ltimo livro, Empresas feitas para vencer, Jim Collins
classificou os lderes empresariais em cinco nveis:
Nvel 5 lder excelente
Constri excelncia por meio da humildade pessoal e determinao
profissional; contribui de maneira constante para a evoluo da
empresa ou instituio.
Nvel 4 lder eficiente
Demonstra um alto grau de comprometimento. Tem viso inovadora e estimula seus funcionrios a produzirem mais.
Nvel 3 gerente competente
Organiza pessoas e recursos para que os resultados sejam atingidos.
Nvel 2 membro da equipe que contribui
Contribui com a sua capacidade individual para que o grupo cresa
JIM COLLINS
Jim Collins foi
professor da
Universidade
Stanford (EUA) e
um dos maiores
especialistas em
gesto no mundo.
Autor dos best-sellers
Feitas para durar e
Empresas feitas para
vencer.
Fonte: http://
revistaepoca.
globo.com/Revista/
Epoca/0,,EDG752486012-434,00.html
e seja capaz de alcanar seus objetivos.
CEDERJ
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Nvel 1 indivduo altamente capaz

Contribui individualmente, por meio de seu talento, conhecimento
e bons hbitos de trabalho.
Fonte: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/favoritos/colunistas/raul/
180705 lider_excelente.shtm
O tipo de lder que responsvel por conduzir a empresa para

o novo patamar de excelncia o que ele denomina lder nvel 5.
As principais caractersticas so humildade, ambio no para ele
prprio, mas para a empresa, submete-se a uma causa maior, obtm
resultados excelentes, prioriza o crescimento da empresa, possui conhecimentos-chave, tem habilidades e hbitos de trabalho que conduzem e
fortalecem sua contribuio para a empresa, busca alcanar metas
coletivas, realiza e desenvolve trabalhos em equipe, sabe organizar as
pessoas e administra de forma eficiente os recursos disponveis, torna
realidade a sua viso ou causa, estimula altos padres de desempenho,
alinha o desempenho e compromisso dos empregados aos objetivos e
viso da empresa, deseja a continuidade da empresa, sabe escolher o seu
sucessor e assume responsabilidade pelos resultados desfavorveis.
Atividade 2
Indagado sobre a razo do sucesso de sua empresa O Boticrio , o empresrio
Miguel Krigsner foi claro em sua resposta: Acreditei nos meus princpios e os apliquei
na empresa. Hoje, a empresa possui uma cultura rica em princpios ticos e sociais e
se relaciona com seus funcionrios e franqueados de forma afetiva e aberta. Identifique
as principais caractersticas do processo de liderana da empresa, que tem no seu
presidente um autntico lder Nvel 5.
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Resposta Comentada
O Lder 5 possui todas as capacidades individuais dos lderes de nveis menores,
mas sua principal a criao e defesa de uma causa, a criao e disseminao de
princpios e valores e a consolidao de uma cultura capaz de gerar compromissos
e alinhar todos os empregados na busca do alcance dos objetivos da empresa.
nesses aspectos que reside a razo do sucesso da empresa Boticrio.
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CEDERJ
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AULA
A TEORIA DOS ATRIBUTOS DIFERENCIAIS DAS EMPRESAS

FEITAS PARA VENCER E DURAR
Em 1990, Jim Collins e Jerry Porras, professores da Universidade
de Stanford, analisaram 18 empresas que apresentaram desempenho
excelente durante, no mnimo, cinco dcadas. Seu objetivo era desvendar
o segredo do seu sucesso.
A concluso desse estudo foi a seguinte: tais empresas foram
direcionadas, desde a criao, para um propsito que transcendia o
desejo do lucro e que se refletia em seus valores centrais (por exemplo,
a Disney, cujo propsito promover a alegria das crianas).
Em seguida, os autores realizaram uma outra pesquisa cujo
objetivo era analisar as empresas que, depois de anos de crescimento
medocre, deram um grande salto de desempenho e tornaram-se bemsucedidas. Os resultados dessa pesquisa serviram de base para elaborao
do livro Empresas feitas para vencer.
Collins definiu os atributos diferenciais dessas empresas: o tipo
de lderes que as dirigem, suas culturas organizacionais, as estratgias
que projetam o papel que a tecnologia desempenha nelas e o uso de um
conceito de negcio simples baseado em trs perguntas:
Em que rea podemos ser os melhores?
Como ter rentabilidade contnua?
A empresa desperta a paixo em seus funcionrios?
A TEORIA DE TRANSFORMAO DE LAND

Para George Land, autor do livro Ponto de ruptura e transformao, para que uma empresa mantenha-se viva, deve evoluir continuamente
para nveis mais altos de complexidade, integrao e interdependncia.
Em sua primeira fase, quando a empresa surge, tem incio a sua formao.
o perodo de descobertas, anlises e estabelecimento de relaes com
o ambiente (Fase I Formao).
A Fase II denominada normatizao, porque, nesse perodo, a
empresa privilegia o estabelecimento de regras e procedimentos, diretrizes
e polticas que regulam o seu funcionamento.
Ao evoluir para a Fase III, denominada recriao, a empresa se
defronta com demandas que dela exigem maior flexibilidade, agilidade
e inovao. Para vencer tais desafios e atender s novas demandas, a
CEDERJ
83
Nvel de
evoluo
Fase III
Fase IV
Integrao
empresa deve recriar-se,

o que significa mudar seu
modelo de gesto, sua
Recriao
Fase I
Formao
estrutura, suas antigas

normas e procedimentos e
Fase II
Normatizao
novas formas e comportamen tos. Neste momen to,
Figura 23.4: Modelo de Land.
Tempo
ocorre o que Land denomina

ponto de ruptura.
A ltima fase, deno mina da integrao, caracteriza-se pela

implantao de um novo modelo de negcios, de organizao e gesto,
ajustando-o s novas condies ambientais.
CONCLUSO
Ao publicar seus primeiros livros, Vencendo a crise e Em busca
da excelncia, Tom Peters inaugurou uma nova fase no estudo da
Administrao: os estudos e anlises do processo de busca da excelncia
empresarial. Em seguida, props uma nova revoluo da gerncia
centrada na mudana das formas de fazer negcios das empresas.
Tornou-se um pregador incansvel da reinveno dos negcios. Foi
o verdadeiro evangelizador das mudanas desruptivas ou descontnuas
nas empresas. Seus principais seguidores foram Handy, Collins e Land,
que desenvolveram modelos demonstrando a necessidade de rupturas
no processo de gesto empresarial. Essa questo continua sendo objeto
de muitos estudos e pesquisas no mundo acadmico e empresarial.
o maior desafio a ser vencido pelas empresas que buscam excelncia:
como sobreviver em um ambiente de mudanas freqentes e num clima
de caos e incerteza.
84
CEDERJ
23
Tom Peters autor de diversas frases que nos conduzem a uma reflexo maior sobre a
situao das empresas de hoje e as novas exigncias do mundo empresarial de amanh.
Leia a afirmao a seguir:
Na verdade, as empresas de hoje ainda refletem a maneira de se fazer negcios
do tempo do modelo e produo em massa de Henry Ford. A verdade que no
dispomos de modelos ou prticas de gerenciamento testados e vlidos para
uma era em que a mudana ser regra.
A empresa de consultoria americana Bain Company realizou uma pesquisa, em

2005, sobre as novas tcnicas de gesto utilizadas pelas empresas. O quadro a seguir
demonstra o conjunto das tcnicas mais e menos utilizadas:
O ranking das tcnicas de gesto, segundo a Bain Company:
MAIS USADAS
MENOS USADAS
1 Planejamento estratgico
Identificao por radiofreqncia
2 CRM (Customer Relationship

Management)
Customizao em massa
3 Benchmarking
Terceirizao em pases emergentes
4 Terceirizao em geral
Seis Sigma
5 Segmentao de clientes
O modelo de otimizao de preo
6 Misso e valores
Fidelizao de clientes
Se voc no est familiarizado com alguns termos do quadro, leia as explicaes a

seguir:
Benchmarking mark = marca; bench = banco, onde antigos exploradores ficavam
sentados observando o fato acontecer. Significa qualquer instrumento fixo que
permite comparar um novo registro a um padro preestabelecido, a partir de um
ponto de observao. Voc j deve ter visto em represas uma rgua na vertical,
com uma gradao para observar o volume de gua, para se comparar com o
padro ideal. Uma empresa pode chamar de benchmarking o trabalho de superar
todos os ndices de eficincia de seu melhor concorrente. O padro ou referncia
desse trabalho so os ndices da concorrente. Ou, ento, a empresa pesquisa os
modelos de eficincia e os toma como seu benchmarking. Fique com essa definio:
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios
e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas lderes.
Customer Relationship Management Gesto de Relao com o Cliente. Como o
nome j diz, define todas as ferramentas usadas (conceitos e tecnologias)
para ajudar a criar e manter um bom relacionamento
CEDERJ
85
AULA
Atividade Final
com os clientes, com arquivo e inter-relao de dados e informaes que promovam

a interao com a empresa. Agora, compare a afirmao de Tom Peters com os
resultados da pesquisa. Analise se as tcnicas de gesto mais usadas so capazes de
mudar verdadeiramente o modo de fazer negcios das empresas que as utilizam.
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Resposta Comentada
As tcnicas de gesto aqui apresentadas apenas introduzem melhorias no processo de
gesto das empresas. Seu impacto pode ser maior ou menor no nvel de desempenho
da empresa, na sua produtividade e lucratividade e na maior satisfao dos clientes.
Contudo, no mudam significativamente o modelo de negcios das empresas. Assim, a
afirmativa de Tom Peters vlida porque as tcnicas de gesto utilizadas pela grande
maioria das empresas no alteram a forma de empresas fazerem negcios.
86
CEDERJ
23
AULA
RESUMO
As pesquisas realizadas por Peters e Waterman revelaram ao mundo os

segredos das empresas de alto padro. A partir da anlise do desempenho
dessas empresas, Peters desenvolveu toda a sua teoria sobre a revoluo
da gerncia numa poca de grandes mudanas.
Charles Handy, Jim Collins e Land, seus principais seguidores, complementaram os estudos de Peters e desenvolveram novas abordagens sobre
a busca da excelncia empresarial. Peters e Handy foram os pioneiros
na proposio da empresa do eu sozinho, que, hoje, ganhou o rtulo
de Marca Voc. Collins se destacou na anlise do papel do lder como
agente de transformao organizacional. Juntamente com Land, ambos
demonstraram a importncia dos conceitos de ponto de inflexo e de
ruptura na trajetria da empresa para a excelncia.

Na prxima aula, voc vai estudar a reengenharia com foco na gesto de
processos e a contribuio de Michael Hammer e seus seguidores.
CEDERJ
87
24
AULA
A escola da reengenharia:
as idias de Hammer,
Champy e Davenport
Meta da aula
objetivos
Apresentar as caractersticas, os objetivos

e os impasses da reengenharia nas
empresas.

1
identificar o processo de horizontalizao

de uma empresa;
listar as caractersticas de uma empresa

objeto das aes da reengenharia;
analisar as principais diferenas entre

a gesto funcional tradicional e a gesto
por processo;
identificar os problemas de implantao

da reengenharia em uma empresa.
Pr-requisito
releia, na Aula 20, as teorias da qualidade
e os novos modelos de gesto da
qualidade de produtos e processos.
Histria do Pensamento Administrativo | A escola da reengenharia: as idias de Hammer,

Champy e Davenport
INTRODUO
A partir da revoluo iniciada pelos japoneses na dcada de 1960, quando

o Sistema Toyota de Produo (STP) tornou-se o novo paradigma do mundo
empresarial, teve incio um perodo de desenvolvimento de novos modelos e
tcnicas de gesto.
No final dos anos 1970 e incio dos anos 1980, as empresas americanas
comearam a reagir diante do avano das empresas japonesas. Era preciso
encontrar um novo modelo que pudesse superar todas as tcnicas e prticas
da gesto da qualidade japonesa.
A resposta veio com o advento da tecnologia da informao que, aplicada s
atividades empresariais, deu origem Reengenharia. As empresas americanas
descobriram novas potencialidades de automao dos processos de negcios
e se concentraram na automao de suas atividades primrias (atividades
de vendas, produo, logstica, assistncia tcnica) e secundrias (atividades
administrativas). Assim, o objetivo para os americanos era um s: combater a
supremacia do modelo de qualidade com o surgimento do novo paradigma
de Reengenharia.
A NECESSIDADE DA MUDANA
No modelo de gesto tradicional, as empresas eram administradas
por funes, atividades e tarefas. A organizao era dividida em reas
funcionais, por rgos e unidades administrativas e operacionais, e os
especialistas eram alocados em cada uma dessas reas e unidades.
Os objetivos e metas, nesse modelo, referiam-se a cumprimento
de tarefas, realizao de atividades e cumprimento de obrigaes, em
que o mais importante era a reduo dos custos, a produtividade e a
obteno de resultados. A organizao era dividida em vrios nveis
hierrquicos e a comunicao entre eles era dificultada pela existncia
de elevado nmero de rgos e unidades e a segregao dos profissionais
em suas respectivas reas funcionais.
Tal modelo se mostrou inadequado para atender s novas exigncias dos clientes, do mercado e da tecnologia em constante evoluo.
O crescimento da concorrncia gerou presses que se refletiram na
busca incessante de novos mtodos e tcnicas de reduo de custos e de
otimizao de resultados.
A tecnologia da informao desenvolvia-se rapidamente, e era
preciso utiliz-la na automao dos processos empresariais, bem como na
90
CEDERJ
24
integrao entre as vrias reas da empresa. A grande questo consistia
AULA
em saber utilizar a tecnologia da informao para dar mais velocidade

de resposta s empresas, a fim de que elas pudessem sobreviver nesse
novo mercado e regime de concorrncia. Assim, as empresas optaram
pelo uso macio da tecnologia da informao para agilizar seus processos
de negcios.
M I C H A E L H A M M E R e James Champy perceberam a existncia
dessa oportunidade, o que os levou a criar a Reengenharia, um redesenho
radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias em
trs reas: os custos, os servios e o tempo (Figura. 24.1).
REENGENHARIA
CUSTOS
SERVIOS
TEMPO
Figura 24.1
No livro Reengenharia: revolucionando a empresa, os autores

criaram um novo modelo e tcnica de gesto baseado na destruio
de velhos hbitos, no redesenho das operaes e centrado na idia de
processos.
MICHAEL
HAMMER
Ex-professor do
Massachusetts
Institute of
Technology (MIT),
considerado
um dos gurus da
administrao
moderna. Ele ajudou
a criar conceitos
sobre reengenharia
e renovao de
processos nas
companhias que se
espalharam pelo
mundo, na dcada
de 1990.
Informe-se mais sobre
esse autor no site:
http://www2.uol.com.br/
aprendiz/
guiadeempregos/
executivos/info/
livros.htm
No incio do processo de horizontalizao, as empresas passaram

a enxugar as suas estruturas, eliminando nveis hierrquicos e reunindo
profissionais de diferentes reas em trabalhos de equipe. O foco passou
a ser o gerenciamento de processos e no mais de atividades e funes.
Os rgidos padres de hierarquia, os silos organizacionais representados pelos inmeros rgos departamentais, deram lugar s equipes
de P R O C E S S O S .
PROCESSOS
Conjunto de
atividades que geram
resultados para os
clientes desde o
recebimento do
pedido at a entrega,
segundo Michael
Hammer.
CEDERJ
91

Champy e Davenport
Alguns conceitos sobre

processo
Ordenao especfica das atividades

de trabalho, no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados; enfim, uma estrutura para ao
(DAVENPORT, 1994).
Um grupo de tarefas interligadas logicamente que
utilizam os recursos da organizao para gerar os
resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos
(HARRINGTON, 1993).
Conjunto de atividades com uma ou mais espcies
de entrada que cria uma sada para o cliente (HAMMER,
1994).
Conjunto de atividades ligadas que tomam um
insumo (input) e o transformam para criar um
resultado (output) (JOHANSSON, 1995).
Srie de etapas criadas para produzir um
produto ou servio (RUMMLER e BRACHE,
1994).
VISO FUNCIONAL X VISO PROCESSUAL

O quadro a seguir apresenta as diferenas entre as duas perspectivas:
Quadro 24.1: Organizao funcional x organizao de processo
Perspectiva funcional
Perspectiva de processo
O trabalho analisado sob o prisma

das atividades e da tarefa
O trabalho analisado sob o prisma

do cliente
centrado no produto
centrado em processos
A estrutura verticalizada e
fragmentada em departamentos
e silos
A estrutura horizontalizada e
constituda de equipes de processos
nfase nas atividades que no

agregam valor
nfase nas atividades que agregam

valor aos clientes e ao negcio
So duas vises distintas da organizao. Observe a Figura 24.1.

A viso funcional, tpica da administrao tradicional, concebe a
estrutura organizacional de forma fragmentada, dividida em silos
(diretorias, departamentos, divises, setores, sees etc.): Funes A,
B e C. Trata-se de um modelo vertical oriundo dos estudos pioneiros
das teorias clssicas e neoclssicas (Fayol, Gulick, Sheldon, Mooney e
92
CEDERJ
24
outros) que adotavam o modelo clssico de organizao burocrtica:
AULA
rgos dispostos em nveis hierrquicos distintos, divididos por reas de

especialidade (uma estrutura linear de natureza hierrquica).
A viso processual, surgida com a Reengenharia, percebe a
organizao de forma horizontal, em que cada processo importante
(Processos 1, 2...) atravessa uma rea funcional da empresa (Funes A,
B, C) por meio da organizao de equipes de gerenciamento de processo,
reunindo profissionais das diversas reas envolvidas no processo.
PROCESSUAL
FUNCIONAL
Organizao
Funo A
Funo B
Funo C
Processos
Processo 1
Produtos
Mercado
Processo 2
Atividades ou operaes
Figura 24.2: Viso funcional x viso processual.
Fonte: http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Cameira,%20Caulliraux%20-%20EPN%20
Consideracoes%20Metodologicas%20-%20III%20SIMPOI%20-%202000.pdf#search=%22
reengenharia-%20davenport%22
A ORGANIZAO HORIZONTAL CENTRADA EM PROCESSOS

So doze os princpios fundamentais que caracterizam a organizao horizontal:
1. Organizada com base em processos-chave multifuncionais, em
vez de tarefas e funes.
2. Opera por meio de gerentes e proprietrios de processos,
que possuem autoridade e responsabilidade total sobre os
processos.
3. Sua estrutura organizacional composta de equipes, e no de
indivduos.
4. Tem nmero reduzido de nveis hierrquicos (ao contrrio
das empresas verticais, burocrticas, hierarquizadas, que tm
diversos nveis hierrquicos).
CEDERJ
93

Champy e Davenport
5. Opera de forma integrada com clientes e fornecedores.

6. Utiliza a tecnologia da informao como ferramenta bsica de
gesto de processos.
7. Promove a atuao multifuncional, pois os membros das equipes
trabalham com profissionais de vrias reas.
8. Privilegiam reas multifuncionais e no reas funcionais,
separadas em silos.
9. Promove descentralizao e delegao para os gerentes de
processos.
10. Desenvolve uma cultura participativa e transparente.
11. Desenvolve novos mtodos de avaliao de performance dos
processos.
12. Incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias.
A organizao por processo a anttese da organizao vertical,
burocrtica, dividida em silos funcionais (diretorias, departamentos,
divises, setores, sees) e disposta numa cadeia escalar com nveis
hierrquicos.
Nas estruturas verticais, o trabalho dividido por reas funcionais
(marketing, produo, recursos humanos e finanas) e fragmentado em
processos especializados, pois cada rea faz suas prprias atividades sem
relacionar-se com as demais.
Como conseqncia, surgem a rigidez, a insensibilidade, a
falta de foco no cliente, uma obsesso com a atividade em vez de com
o resultado, a paralisia burocrtica, a falta de inovao e as despesas
gerais elevadas (altos custos) , como afirmam Hammer e Champy.
Na organizao por processos prevalece a horizontalizao, e
os silos funcionais so substitudos por equipes de processos que renem
especialistas de diversas reas da empresa. A estrutura organizacional
torna-se nivelada e no mais hierarquizada. So extintos os diversos
nveis hierrquicos. O trabalho realizado por equipes que trabalham
com autonomia e com foco em resultados. A gesto deixa de ser
funcional e burocrtica, centrada em atividade, e torna-se orientada
por resultados.
94
CEDERJ
24
AULA
ESTRUTURA FUNCIONAL X ESTRUTURA POR PROCESSOS

Para Thomas Davenport, autor, co-autor e editor de dez livros sobre
reengenharia de processos empresariais, uma estrutura organizacional
baseada no processo uma estrutura constituda em torno do modo de
fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes especficas.
Figura 24.3
Fonte: http://ttrinity.ritterdosreis.br/phl5/images/poa/l1/l11621.jpg
Quadro 24.2: Estrutura funcional x Estrutura por processo

Estrutura funcional
Estrutura por processo
Foco na atividade
Foco no resultado
Orienta os trabalhadores para o

chefe
Orienta os trabalhadores para o

cliente
No permite uma avaliao precisa

do trabalho feito
Permite a avaliao do desempenho

do processo com base em diversos
indicadores
A responsabilidade diluda
A responsabilidade atribuda ao
gerente do processo
No permite integrao entre as

funes
Possibilita maior integrao entre as

funes
No permite inovao e criatividade
Estimula a inovao e a criatividade
CRTICAS DAS ORGANIZAES TRADICIONAIS,

BUROCRTICAS E VERTICAIS
Charles Handy (1978) afirmou que a grande maioria das organizaes no projetada, apenas crescem de forma verticalizada e
burocratizada, aumentando o seu organograma por meio da criao
de novas diretrizes, departamentos, setores diversos. Davenport afirma
que a maioria das estruturas organizacionais baseia-se na funo ou no
produto, com pouca ou nenhuma orientao para o processo.
Rummler e Brache defendem a prtica de uma viso horizontal
da organizao a organizao por processo (o trabalho feito por
processos que cortam as fronteiras funcionais, com o foco em resultados,
no cliente e no fluxo do trabalho, sem inputs e outputs). E acrescentam:
CEDERJ
95

Champy e Davenport
Quando olhamos para alm das fronteiras funcionais que compem o

organograma, podemos ver o fluxo de trabalho como ele feito.
Esses autores advertem para o risco da adoo da viso funcional
da organizao quando as empresas crescem. E apontam as disfunes
geradas pelo modelo tradicional de natureza burocrtica e funcional
(organizao por funo):
os gerentes vem suas organizaes vertical e funcionalmente,
tentando gerenci-las desta forma;
os gerentes de fbricas subordinados a um diretor de produo
tendem a perceber as outras funes como inimigas e no como
aliadas em uma batalha contra a concorrncia;
a ocorrncia do fenmeno silo (organizao por funo); cada
funo trabalha no mbito do seu departamento sem interagir
com as outras funes;
cada funo luta para atender seus objetivos, gerando uma
sub-otimizao da organizao como um todo.
Bert Spector, em seu livro Como criar e administrar empresas
horizontais, de 1998, identifica as precondies para a criao e
sustentao da horizontalizao: a criao e manuteno de processos,
a funo de equipes multifuncionais e a gesto com base em processo e
no em atividades.
Atividade 1
O caso da empresa J. L.
A J. L. uma empresa especializada na fabricao de equipamentos geradores de energia
(no-breaks), capazes de manter os computadores em funcionamento por um perodo
de tempo na falta de energia eltrica.
Seus proprietrios optaram, inicialmente, por criar uma estrutura burocrtica, o que gerou
um aumento de cargos e funes na empresa. Um dos scios, recm-sado da universidade,
adotou o modelo proposto por um de seus professores, adepto da verticalizao:
especializao elevada, organograma com diversos rgos e nveis hierrquicos, unidade
de comando, comunicao vertical e formas tradicionais de departamentalizao.
O professor, j idoso, estava prestes a se aposentar, e em seu vocabulrio tcnico inexistiam
as palavras processo, viso de processos e horizontalizao.
Com a entrada de um novo scio no negcio, Guilherme Souza, tudo mudou. Ele trouxe uma
nova proposta de estrutura organizacional, mais flexvel, integrada, de menor tamanho e
geradora de menores custos. Na estrutura antiga, havia trs diretorias (Produo, Tecnologia
e Marketing), divididas em dez departamentos.
96
CEDERJ
24
AULA
No processo de reestruturao, foram extintos os departamentos, e algumas atividades

de produo foram terceirizadas como, por exemplo, a pintura e a montagem de
placas.
A atividade de vendas tambm foi terceirizada, assim como a assistncia tcnica.
Com isso, a empresa reduziu em 40% o seu quadro de pessoal.
Com a extino dos departamentos, formaram-se equipes de trabalho, divididas na
realizao de atividades tcnicas e administrativas responsveis pela gerao de resultados
para a empresa.
Em que consistiu o processo de horizontalizao da empresa?
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Resposta
O processo de horizontalizao da empresa consistiu na substituio do modelo
organizacional tradicional (estrutura burocrtica, hierarquizada, unidade de
comando, excesso de departamentalizao) por um modelo centrado na
terceirizao de suas atividades de produo e vendas, e no criao de
gesto por processo.
O CONCEITO DE REENGENHARIA
O que leva uma empresa a adotar a Reengenharia? Quando a
empresa se encontra no limite, por presses externas provenientes das
demandas dos clientes, mudanas de mercado, legislao e tecnologia,
ou muda ou morre. Sendo uma mudana drstica, a sua aplicao pode
ser considerada quando a empresa se encontra diante de situaes
decorrentes de diferentes necessidades:
obter mais competitividade (preos baixos, respostas rpidas,
novos produtos e servios, alta qualidade);
garantir mercado (market-share) para sobreviver e/ou continuar
crescendo;
melhorar a eficincia e eficcia de suas operaes e processos,
tendo em vista melhor atender s necessidades dos clientes.
CEDERJ
97

Champy e Davenport
Em 1996, Michael Hammer publicou um novo livro, Alm

da Reengenharia, no qual prope uma extenso de implantao da
Reengenharia para outras reas da empresa. Ele ressalta a aplicao
das prticas de Reengenharia no apenas na produo, mas, sobretudo,
nas reas de venda e de desenvolvimento do produto.
No endereo a seguir voc pode se informar sobre as

diferenas entre a administrao do trabalho de Ford-Taylor
e as regras da organizao baseadas na Reengenharia, alm
do mtodo de implantao e o detalhamento do processo
desse sistema.
h t t p : / / w w w. g e o c i t i e s . c o m / w a l l s t r e e t / m a r k e t / 4 7 0 2 / t e x t o s /
reengenharia001.htm
A Reengenharia no Brasil
A maioria das empresas aplicou Reengenharia no
perodo de 1987 a 1993, sendo que 40% dos casos
ocorreram em 1992.
A Reengenharia foi mais aplicada em empresas de So
Paulo (50,6%), seguido do Rio Grande do Sul (12,7%).
Foi mais aplicada nos setores eletroeletrnico e de alimentos
(com 30% do total dos casos).
Produo e administrao foram as reas nas quais
a Reengenharia foi mais aplicada (43,0% do total dos
casos).
SURGE UM NOVO AMBIENTE DE TRABALHO

Hammer e Champy (1993) destacam o surgimento de um novo
ambiente de trabalho nas empresas, fruto das aes de reengenharia.
Esse novo ambiente tem as seguintes caractersticas:
As pessoas que antes obedeciam s instrues agora fazem opes
e tomam decises por si prprias.
98
CEDERJ
24
O trabalho de linha de montagem desapareceu.
AULA
Os departamentos funcionais perderam a razo de ser e foram

substitudos por equipes multifuncionais de processos.
Os gerentes deixaram de agir como supervisores e se comportam
mais como instrutores.
Os trabalhadores concentram-se mais nas necessidades dos
clientes e menos em seus chefes.
Os servios, antes estreitos e orientados para as tarefas, evoluem para a multidimensionalidade (os servios passam a ser
integrados em um nico pacote).
Atitudes e valores se alteram em resposta aos novos incentivos
(surge uma nova cultura de trabalho centrada em trabalho de
equipe, cooperao e participao de todos e foco em resultados
e metas).
Praticamente todos os aspectos da Administrao so transformados, s vezes tornando-se irreconhecveis (HAMMER &
CHAMPY, Reengenharia: revolucionando a empresa, p. 51).
Reengenharia ...
mudar a forma como o trabalho feito
(HAMMER, 1994);
repensar os fundamentos e mudar radicalmente

os processos de negcio, objetivando alcanar melhorias
drsticas, conquistados por meio de ndices crticos de
performance como custo, qualidade, servio e tempo
(HAMMER, 1993);
Alm de projeto de um novo processo, abrange tambm
a criao de novas estratgias, o projeto do processo real
e a implantao da mudana em todas as complexas
dimenses tecnolgica, humana e organizacional
(DAVENPORT, 1994).
CEDERJ
99

Champy e Davenport
Uma empresa que tenha sido objeto da aplicao da Reengenharia

tem as seguintes caractersticas:
absoluta conectividade com o que est fora (clientes, mercado,
fornecedores, concorrentes, tecnologia, governo, sociedade);
forte integrao interna entre suas reas funcionais, unidades e
equipes de trabalho;
relaes de trabalho horizontalizadas (equipes compostas de
profissionais de diversas reas direcionadas para o gerenciamento
de processos);
foco no cliente (nfase nos processos que agregam valor ao
cliente).
O exemplo de um setor que est se reinventando

Segundo a gerente de marketing da Unilever, Ana Paula Guelli, cada vez
mais as padarias no se limitam a vender somente pes e esto virando
restaurantes, lojas de convenincia e supermercados.
As padarias so o segmento da indstria de food service (servios rpidos de
alimentao) que mais cresce, em torno de 12,5% ao ano, movimentando R$
1 bilho por ano, e renem 50 milhes de estabelecimentos no pas.
(Texto extrado do artigo Food service deve movimentar R$ 50 bi, Gazeta
Mercantil, 21, 22 e 23.7.06, p. C-4.)
Voc, que gosta de freqentar padarias para tomar um cafezinho, da prxima
vez, observe o estabelecimento e verifique se ele realmente est entrando
ou se j entrou na nova onda de reinvenes do negcio.
100 C E D E R J
24
AULA
Problemas de implantao da Reengenharia

No pense que fcil redesenhar processos, pois alguns erros
podem ser cometidos. So bastante comuns:
no dispor de uma liderana forte, capaz de patrocinar todo o
processo de Reengenharia;
a identificao dos processos de forma errnea, denominando
processo o que no passa de uma atividade;
a no-formao de equipes multifuncionais, com representantes
das reas-chave da empresa, e a incapacidade de faz-los
trabalhar em conjunto.
Um outro erro que pode ocorrer a adoo de estratgia inadequada para a implementao das mudanas, quando se deixa, por
exemplo, de priorizar os processos ou os redesenha ao mesmo tempo
num espao curto de tempo. s vezes, o processo bem redesenhado,
porm mal gerenciado. Sem indicadores, torna-se impossvel mensurar
e avaliar seus resultados e fazer as correes necessrias.
De todos os problemas, o mais grave, indiscutivelmente, refere-se
perda do foco no cliente. Isso ocorre quando a empresa se burocratiza
e prioriza processos administrativos em detrimento dos processos de
negcio (so os processos que agregam valor diretamente ao cliente,
como, por exemplo, atendimento, prestao de servios, venda de
produtos, assistncia tcnica etc.).
Atividade 2
H dez anos voc mantm uma videolocadora num ponto de rua bem movimentado.
O negcio sempre foi lucrativo, mesmo com a popularizao da TV por assinatura.
As pessoas sempre disputaram no s os ltimos lanamentos, como tambm os
clssicos que voc, com o seu conhecimento sobre cinema, to bem divulgava. No havia
motivo para preocupao pois, como voc sempre comentou, nada como a comodidade
de assistir a um filme no sof de casa, que podia ser encomendado por telefone.
Tudo ia muito bem at que, seis meses atrs, o movimento na loja e os pedidos por
telefone comearam a diminuir, o que o obrigou a demitir dois funcionrios. Com alguma
informao voc descobriu que a internet e a pirataria estavam empurrando seu negcio
para o prejuzo. A conselho de um amigo, a loja passou a oferecer vantagens e descontos
para os clientes cadastrados e intensificou a oferta de lanamentos por telefone. Nas
duas primeiras semanas o movimento aumentou 10%, mas logo depois voltou a ndices
preocupantes.
C E D E R J 101

Champy e Davenport
Nessa situao voc parou e pensou: Ou muda ou morre.

O seu projeto para modificar o direcionamento do seu negcio de locao de vdeos
incluiu um pequeno forno para a produo de minipizzas e duas conservadoras de
refrigerantes. Pronto, agora o servio estava completo: Nada como a comodidade de
assistir a um filme no sof de casa, com uma pizza quentinha e um guaran.
Voc contratou dois pizzaiolos, abasteceu as conservadoras e fez a divulgao. Os clientes
foram atrados pela novidade e, aos poucos, o movimento foi aumentando, apesar de
algumas reclamaes quanto ao tempo de espera para a produo das pizzas. No dia
em que um dos pizzaiolos faltou, foi um desespero: no havia outro funcionrio com
conhecimento e disponibilidade para substitu-lo; muitas encomendas foram suspensas
e o servio foi interrompido por um fim de semana, perodo de maior movimento. Em
pouco tempo, os clientes foram desaparecendo e as poucas pessoas que entravam
na loja para alugar filmes dispensavam as pizzas. s vezes, levavam um refrigerante.
A situao continuava preocupante.
Certo dia, depois de fechar outro balano negativo, voc teve uma idia: Por que em
vez de produzir as pizzas, eu apenas no as aqueo no microondas? E assim a locadora
passou a receber as pizzas congeladas de um fornecedor e a entregar no tempo certo.
Agora, volte no tempo e analise, com base no que voc leu sobre as causas de problemas
de implantao da Reengenharia, o que deu errado na primeira tentativa de revitalizao
da sua locadora.
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Resposta Comentada
Voc j deve ter identificado os problemas ocorridos na implantao da
Reengenharia na locadora:
O que ocorreu no foi a implantao de um processo, com todas as necessrias
etapas, mas a adoo de uma nova atividade: a produo de minipizzas, um
ramo de negcio que voc no dominava. Dessa forma, a administrao no
foi capaz de envolver os demais funcionrios, tornando-os aptos para outras
funes, nem formar equipes multifuncionais para trabalhar em conjunto.
O objetivo da reestruturao era atrair os clientes com um novo produto. Mas isso
no aconteceu porque foram criados dois negcios, separados pela diferena de
tempo de atendimento de cada um.
O que foi alterado na segunda etapa da adoo da nova atividade foi reflexo
tambm da mudana de foco: o atendimento ao cliente. Com a terceirizao
da produo das pizzas e a instalao de um microondas, o cliente passou a
adquirir os dois produtos ao mesmo tempo.
Pronto, agora seu negcio tem tudo para dar certo.
102 C E D E R J
24
AULA
Veja um exemplo de Reengenharia baseada em um novo

conceito
Um caf diferente
Marcos Modiano o feliz proprietrio da rede Armazm do Caf,
no Rio de Janeiro, especializado em verses sofisticadas de caf. Sua idia
inicial era das mais glamourosas para o hbito de tomar caf. Caf no
Brasil era homem de terno e gravata em p no botequim, no centro da
cidade, tomando gua preta e correndo, afirmou Modiano.
Diante disso, pensou em como criar esse glamour num setor que no
tinha nenhum. Da surgiu a idia de cafeteria gourmet, uma loja decorada
com requinte, baseada no conceito temtico de fazenda de caf (com
pinturas retratando as fazendas, ladrilhos e peas antigas), num ambiente
agradvel e com uma variedade de tipos de caf, charutos, cigarros e um
menu variado de acompanhamentos (biscoitos, pes, doces, salgados). Com
isso, Modiano inaugurou a era das cafeterias gourmets no Brasil (abriu
sua primeira loja em 1999, em Ipanema). Hoje, j so muitas.
Ao contrrio de muitos empreendedores que realizaram a reengenharia do seu negcio, Modiano comeou um negcio j inovador em seu
conceito. Ao idealiz-lo, utilizou as premissas bsicas da Reengenharia:
criou um novo conceito de cafeteria.
Modiano no se preocupou em melhorar o que j existia no
mercado. Criou algo novo: o caf temtico, a cafeteria gourmet. Portanto,
criou um negcio j reengenheirado, como muitos fizeram depois, ao
copiarem seu modelo inovador.
Histrias do caf
A bebida mais popular do mundo originria da Etipia, centro da frica.
Os rabes foram os primeiros a cultivar a planta, cujo nome vem da palavra rabe
qahwa, que significa vinho. Como a religio muulmana probe o consumo de
bebida alcolica, o caf foi cada vez mais se popularizando. Apesar disso, no
sculo XVI, o governador de Meca, Khair Beg, proibiu o consumo. Mas o sulto
inverteu a situao: tornou o caf uma bebida sagrada e condenou o governador
morte. Em 1475, foi promulgada uma lei que permitia mulher pedir divrcio,
se no tivesse uma quantidade diria. Em 1544, as primeiras casas de caf foram
abertas em Constantinopla, atual Istambul.
E voc, sabia que o caf chegou ao Brasil por causa de uma paixo?
Os portugueses estavam proibidos de trazer a planta. Francisco de Mello Palheta
foi incumbido da misso oficial de conseguir na Guiana Francesa as preciosas
mudas. Para cumprir a ordem, ele se aproximou da esposa do governador de Caiena, no Suriname.
A apaixonada senhora lhe entregou, clandestinamente, uma pequena muda do caf Arabica, que veio
escondida na bagagem de Palheta. E foi dessa forma que o Brasil conseguiu se tornar o principal produtor
de caf do mundo e o segundo maior mercado consumidor.
Figura 24.4: Cartaz de divulgao para a imigrao de japoneses para as lavouras de caf do oeste de So
Paulo e norte do Paran, a partir de 1908.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/imagem:affiche%c3%a9migrationjpaubr-d%c3%a9b.xxes..jpg
C E D E R J 103

Champy e Davenport
AS DUAS DIMENSES DA REENGENHARIA

Hammer identificou duas abordagens da Reengenharia: a reengenharia de processos e a reengenharia de negcios.
A Reengenharia de processos visa a inovar processos especficos
dentro da empresa, sejam administrativos ou de negcios propriamente
ditos; a Reengenharia de negcios visa a transformar o negcio da empresa por meio da implantao de um novo modelo de gesto e da criao
de macroprocessos (processos de grande porte que perpassam todas as
reas da empresa, por exemplo, processos de elaborao e implantao
de estratgias).
A maior diferena entre ambos os tipos de Reengenharia est
no seu escopo. Enquanto a Reengenharia de processos restrita aos
processos propriamente ditos, a Reengenharia de negcios mais ampla,
pois implica a prpria redefinio do modelo de negcios da empresa e
a configurao de um novo modelo de estrutura e gesto.
Hammer prope realizar, inicialmente, a Reengenharia de
negcios, ou seja, mudar a estrutura e criar um novo modelo de negcios
para a empresa e somente depois realizar a Reengenharia de processos,
privilegiando os processos de negcios (aqueles que desembocam
diretamente no cliente).
AS ETAPAS DO PROCESSO DE REENGENHARIA

Hammer identificou os seguintes passos para se criar uma empresa
de processos:
1 Identificar os processos
2 Escolher o lder
3 Montar equipe multifuncional
4 Colocar as idias em prtica
104 C E D E R J
24
A criao de uma empresa de processos tem incio com a identi-
AULA
ficao de todos os processos que devem ser reengenheirados. Em

seguida, deve ser criado um comit, com a presena de vrios executivos
da empresa, para identificar os processos prioritrios.
Definidos os processos a serem reengenheirados, so apontados os lderes para coorden-los. Cada processo corresponde a uma
equipe multifuncional, com a presena de profissionais de vrias reas
da empresa. Os membros da equipe devem repensar o processo, redefinilo em novas bases (nele introduzindo melhorias ou reinventando-o
completamente). Juntamente com o lder, definido o planejamento do
novo processo e a sua forma de gerenciamento com base em indicadores
e metas. E, finalmente, tais idias so colocadas em prtica e faz-se, a
seguir, o controle e a avaliao dos seus resultados.
Atividade 3
A Royal & Sunalliance Seguros implantou um novo sistema o Mitchell em suas
agncias do Rio de Janeiro. O software agiliza o processo de conserto de carros avariados,
permite maior controle na informao dos preos e nos danos dos veculos, alm de
acelerar a elaborao e a aprovao do oramento e o laudo do perito. Seus maiores
benefcios so a rapidez, a reduo dos custos e a eliminao de fraudes.
O sistema Mitchell permite interligar as oficinas e os escritrios da seguradora e facilita
o controle do processo, desde o aviso de ocorrncia do sinistro at a definio do
oramento, a aprovao do perito, a realizao dos servios de reparos e a entrega do
carro para o cliente.
As etapas do processo so as seguintes: o processo tem incio com o operador de uma
oficina credenciada e interligada ao sistema que atende ao cliente. Em seguida, ele registra
no sistema todas as informaes bsicas do veculo (fabricante, modelo e ano) e o tipo
de avaria ocorrida. Relaciona os danos causados no veculo e as peas necessrias para o
conserto. Acessa o banco de dados para obter os preos das peas, elabora o oramento
e tira uma foto do veculo. Envia online tais informaes, juntamente com a imagem do
veculo, para o perito na sede da seguradora. O perito, ao receber a documentao, faz a
verificao e a anlise do sinistro e autoriza ou no o servio, enviando de volta, online, a
documentao para a oficina. Recebida a documentao, a oficina realiza ou no o servio.
Caso o servio seja realizado, o carro entregue ao cliente.
Com base no que voc acabou de ler:
a. Faa um diagrama representando as diversas etapas do processo, utilizando a seqncia
natural, descrita com base no modelo a seguir:
C E D E R J 105

Champy e Davenport
b. Explique os benefcios de um processo "reengenheirado" como o do exemplo

citado:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
a. O Mitchell um software de Reengenharia de processo que, nesse caso, se
aplica avaliao e registro de reforma de veculos sinistrados. O diagrama a
seguir representa as principais etapas desse processo:
1
coleta e registro
das informaes
2
elaborao
do oramento
3
filmagem
e envio das
informaes
entrega do
carro ao cliente
realizao
do servio
4
anlise e
parecer do
perito
5
autorizao
do servio
b. Os principais benefcios do processo "reengenheirado" so: reduo de custos,

agilizao do servio, criao e acesso base de dados, rapidez do processo
decisrio e maior integrao entre as oficinas e o escritrio da seguradora. Mas,
acredite se quiser, o melhor benefcio ainda est por vir. Para o presidente da
empresa, o melhor benefcio a reduo de preos para os clientes, fruto do
menor custo com pagamentos de peritos que repassado para o
consumidor final.
A Porto Seguros, que utiliza a Reengenharia em seus processos, vai mais alm: procura incentivar os clientes
a levar seus carros nas oficinas credenciadas e, se o fizerem, recebem descontos de 25% na franquia ou
um carro por sete dias (o tempo necessrio para receberem o carro j consertado). Ento, lembre-se: se
bater com o carro, procure uma empresa de seguros que utiliza a gesto de processos. Mas, por favor, siga
o conselho:
Fonte: http://www.cetsp.com.br/internew/campanha/sebeber/campanha.html
106 C E D E R J
24
AULA
O caso da Ticket
A empresa responsvel pelos cartes Tickets de Refeio implantou um novo

modelo de gesto de processos. A empresa centralizou a maior parte dos
processos administrativos, como o recebimento de pedidos, na sua sede em
So Paulo. Com isso, funcionrios das filiais que ficavam dentro dos escritrios
70% do total de funcionrios esto saindo s ruas para vender. Hoje, s
20% do pessoal fica nas escrivaninhas, afirmou seu presidente.
(EXAME, 2001, p. 68).
O caso da Ticket exemplifica a implantao de um novo modelo de gesto de
processo um misto de centralizao e descentralizao. Os processos administrativos que no agregam valor diretamente aos clientes so centralizados na
matriz; os processos focados diretamente nos clientes, como, por exemplo, os
processos de vendas, so descentralizados para as filiais.
O MODELO DAVENPORT UM MODELO MISTO

Davenport demonstrou as diferenas entre dois fenmenos: a
melhoria de processos (process improvement) e a inovao de processos
(a Reengenharia de processos de negcios).
Na melhoria de processos, as mudanas so incrementais, o foco
so os processos j existentes, o perodo de tempo de curto prazo, o risco
moderado e as tcnicas utilizadas so do tipo controle estatstico.
Na inovao de processos, as mudanas so radicais, os processos
so desenvolvidos, o perodo de tempo de longo prazo, o risco elevado
e as tcnicas utilizadas so as de tecnologia de informao.
Davenport fez uma comparao entre ambos, como demonstrado
no quadro a seguir:
C E D E R J 107

Champy e Davenport
Quadro 24.3: Melhoria de processos x Inovao de processos

Melhoria de processo
Inovao de processos
Nvel de mudana
incremental
radical
Ponto de partida
processos existentes
processos desenvolvidos
Mudanas
contnuas
de uma nica vez
Tempo necessrio
curto
longo
Participao
de baixo para cima
de cima para baixo
Escopo
estreito, dentro das

funes
amplo, multifuncional
Risco
moderado
alto
Tcnicas utilizadas
controle estatstico
tecnologia de
informao (softwares)
Tipo de mudana
cultural
cultural e estrutural
(Fonte: www.brint.com/papers/bpnthn)
Para Davenport, a gesto da qualidade diferenciava-se da Reengenharia, porque a primeira era centrada na melhoria de processo e a
segunda, na inovao de processo. Para ele, a qualidade lida com processos
j existentes dentro de uma empresa, com o objetivo de obter melhorias
incrementais contnuas. Por outro lado, a Reengenharia lida com inovao
de processos, criao e desenvolvimento de novos processos.
Em sua opinio, nenhuma empresa suporta apenas projetos de
Reengenharia, pois eles implicam mudanas radicais, de alto risco. Por
isso, prope uma combinao de ambos Qualidade e Reengenharia , ou
seja, a melhoria e a inovao de processos. Alguns processos sero objetos
de aes de qualidade, e outros, objeto de aes de Reengenharia.
A NOVA REENGENHARIA: AS PRIMEIRAS MUDANAS

A primeira mudana proposta por Hammer, no livro Alm da
Reengenharia (Beyond Reengineering), de 1996, foi a extenso do
conceito de reengenharia para toda a empresa, antes restrito produo
e rea fabril.
Procurei puxar o conceito para o conjunto da empresa, para as reas
como as vendas, o desenvolvimento do produto etc. Digamos que
desloquei as idias do terreno fabril, onde nasceu o radicalismo do
conceito, para a frente de contato com o cliente (entrevista publicada
no site www.janelaweb.com/management/hammer).
108 C E D E R J
24
Uma segunda mudana proposta por Hammer foi destacar a
AULA
primazia e relevncia dos processos sobre a estratgia da empresa.

A idia olhar para dentro da nossa empresa, para os seus
processos, e ver como fazer dinheiro com eles, como descobrir
naquilo em que somos muito bons, novas oportunidades de negcio
(www.janelaweb.com/management/hammer).
No incio da Reengenharia, era a estratgia que determinava

quais os processos a serem objeto da Reengenharia na empresa. Agora,
deve-se primeiramente reinventar e criar novos processos e, em seguida,
definir as novas estratgias que vo dar suporte a tais processos. O que,
na verdade, foi feito pelos bancos, que descobriram novas formas de
vender seus servios e ganhar mais dinheiro por meio dos processos de
automao bancria.
Anteriormente, o processo era visto como um meio para dar
suporte ao negcio, aos produtos e servios da empresa. Sob esse novo
enfoque da Reengenharia, o processo torna-se um produto vendvel no
mercado.
Assim, a Reengenharia, que em seu incio era utilizada nica
e exclusivamente com o objetivo de reduzir custos, tornou-se uma
plataforma de crescimento da empresa.
NASCE UM NOVO PARADIGMA: DA REENGENHARIA

CLSSICA X-REENGENHARIA
Em 2002, James Champy e Michael Hammer recriam a Reengenharia ao publicarem seus novos livros, respectivamente: X-Engineering
the Corporation: reinventing your Business in the Digital Age
(X-Engenharia: reinventando o seu negcio na era digital), no caso de
Champy, e The Agenda (A agenda), no caso de Hammer.
Os autores afirmam que somente agora teve incio a verdadeira
Era da Reengenharia, cujas principais caractersticas so:
mudana radical na forma como executamos o nosso trabalho;
mudanas substantivas que so alavancadas pelas tecnologias
de informao e pela internet;
reduo drstica dos custos das transaes por meio do uso
intensivo da internet (transaes online);
C E D E R J 109

Champy e Davenport
extenso da Reengenharia de processos a toda a cadeia de valor

e ao relacionamento com todos os stakeholders (empregado,
clientes, comunidades, acionistas, governo, fornecedores,
parceiros em geral);
abertura de todos os processos, exceto os proprietrios, para
todos os stakeholders;
uso de processos compartilhados com os clientes e fornecedores
ou at com os concorrentes;
uso em comum de processos por vrias empresas por intermedirio da web (ventures via web), colocando fim aos custos
duplicados.
Dell, o primeiro
x-engenheiro
Michael Dell, da Dell Computer,

um dos maiores fabricantes mundiais de
computadores, foi o primerio x-engenheiro,
como afirma Champy em seu livro.
Ele foi a primeira pessoa a ver a ineficcia extrema da
indstria dos computadores. Ento, idealizou o modelo de
encomendas e construiu em seguida e eliminou os estoques.
Tambm deu prioridade ao cliente, este que puxa e no o contrrio,
s se constri o computador que o cliente exatamente quer. E, para isso,

ele compreendeu que precisa de fornecedores cujos processos estejam
harmonizados com os da Dell. Ele fez tudo isso (entrevista com Champy
publicada no site www.janelaweb.com/management).
Ao citar as inovaes ocorridas na Dell, Champy destaca as aes de

x-engenharia realizadas por seu presidente, Michael Dell: criao
e integrao dos processos de encomendas pelos clientes, via
web, e fabricao de computadores conforme as demandas e
especificaes; eliminao dos estoques; focalizao no cliente,
sendo ele o elo inicial de todos os principais processos da
empresa; desenvolvimento de processos
compartilhados com os fornecedores.
Para Champy, com a x-engenharia nasce um novo
modelo de negcio, mais focado no cliente, nos
processos compartilhados, na gesto de
processos em toda a cadeia de valor
e na criao de processos de
relacionamento com os
stakeholders.
110 C E D E R J
24
O quadro a seguir compara os conceitos de Reengenharia clssica
AULA
e de x-engenharia:
Quadro 24.4: Reengenharia clssica x X-Engenharia

Reengenharia clssica
nfase nos processos
X-engenharia
nfase nos clientes
Reduo dos custos
Reduo drstica dos custos
Focos nos processos empresariais
Focos nos processos intra e interempresariais
Aplicao das tcnicas de

reengenharia aos processos da
empresa
Aplicao das tcnicas de

reengenharia a toda cadeia de valor
da qual a empresa participa
Uso da tecnologia de informao

como base da inovao
Uso da tecnologia de informao e

da web como base da inovao
Na Reengenharia clssica, do incio dos anos 1990, a nfase recaa

nos processos, sobretudo os que se denominavam processos empresariais
(compra, produo, vendas, distribuio). A base da inovao era a
aplicao das tecnologias de informao.
Na x-engenharia dos anos 2000, tudo feito a partir da viso do
cliente. Atravs do aumento da "webnizao" criam-se e multiplicam-se
transaes online, reduzindo-se drasticamente os custos das operaes
da empresa. Os processos priorizados no se restringem apenas aos
processos empresariais internos, mas, principalmente, aos processos
transacionais externos, que compreendem o relacionamento da empresa
com seus stakeholders.
CONCLUSO
A Reengenharia trouxe muitos benefcios para as empresas e
para a evoluo da teoria administrativa. Ao abandonarem o padro
clssico de estruturas funcionais departamentalizadas e altamente
burocrticas e hierarquizadas, as empresas tornaram-se mais enxutas.
A gesto se libertou das amarras burocrticas (nfase nas tarefas,
procedimentos, normas, racionalizao excessiva, diviso do trabalho,
controle hierrquico, superviso estreita etc.). Era o incio da gesto
informatizada, centrada em processos. A questo do foco (lembre-se
de Peters, Land, Champy e Collins, verdadeiros apologistas do foco no
cliente como base da excelncia empresarial) ganhou destaque e passou a
ter na gesto de processos e na Reengenharia do negcio seus principais
C E D E R J 111

Champy e Davenport
elementos ativadores. Com a Reengenharia, surgiu o downsizing (reduo

dos nveis hierrquicos da estrutura organizacional) e uma nova onda
de demisses de empregados, inclusive de gerentes. Para muitos, a
Reengenharia tornou-se a grande vil do movimento de enxugamento das
empresas, pois ocasionou a perda de milhares de postos de trabalho em
todo o mundo. Com isso, muitas empresas abandonaram seus projetos,
por presso dos sindicatos, da mdia, dos clientes e do prprio governo.
Contudo, sob outros nomes, a Reengenharia prossegue, agora, como
modelos e estratgias de reestruturao.
Atividade Final
Lilly, a empresa que lavou a gua
A subsidiria brasileira do laboratrio Eli Lilly, com sede em So
Paulo, tem no seu presidente, Philippe Prufer, um gestor de
verdade. Nomeado pela matriz em 2001, tinha uma clara misso:
comandar uma reviravolta na empresa. Seu lema era tempo de
lavar a gua, uma metfora por ele utilizada para realizar uma
profunda reestruturao na empresa.
Em 1997, a empresa caiu do 6o para o 15o lugar no ranking das
subsidirias do grupo americano Lilly no mundo. Sua posio no
mercado brasileiro havia cado do 11o para o 30o lugar.
Em 1998, o faturamento bruto comeou a declinar (de 244 milhes,
naquele ano, para 185 milhes, em 1999, da para 175, 140 e 133
milhes, respectivamente em 2000, 2001 e 2002).
Reunindo-se com sua equipe da matriz e da subsidiria brasileira,
Prufer realizou, primeiramente, um diagnstico da situao:
queda na receita do setor (de 7,8 bilhes de dlares, em
1998, para 3,9 bilhes, em 2002) devido maior fiscalizao
do preo dos remdios controlados pelo governo e
desvalorizao do real;
surgimento dos medicamentos genricos, que aumentaram
a concorrncia;
vencimento da
PATENTE
de um dos carros-chefe da empresa:
o Prozac. As vendas caram de 2,5 bilhes para 734 milhes;
112 C E D E R J
P AT E N T E
Privilgio legal
concedido pelo INPI
sobre uma inveno
ou modelo de
utilidade, podendo
ser de produto ou
processo. Este ttulo
concedido aos
inventores detentores
dos direitos sobre
a criao, com a
finalidade de proteger
os produtos ou o
processo, nos quais
foram investidos
tempo e recursos,
contra a cpia ou
comercializao sem a
autorizao do titular.
Esse privilgio
concedido por meio de
um documento
oficial chamado
carta-patente.
O titular tem a
garantia de explorar
o seu invento em todo
o territrio nacional,
com exclusividade,
por um perodo
determinado
de tempo.
Terminado esse prazo,
o privilgio
concedido cai em
domnio pblico.
(Fonte: http:
//www.sebraesc.com.br/sebraetib/Hp/
conceitos/prop_intelec/
concpate.html)
24
milhes de dlares, em 1997, para menos de 20 milhes, em 2002).
Ao final da reunio Prufer disse que o pas e o mercado haviam mudado e no tnhamos
nos dado conta. E foi categrico: Temos de mudar de foco; temos de abrir mo de
boa parte do negcio para retomar o crescimento em bases novas.
Em seguida, props as seguintes mudanas:
vender para outros laboratrios a linha de remdios de balco, por exemplo,
o Merthiolate;
repassar para outros laboratrios a linha de antibiticos de uso hospitalar;
focalizar os produtos vendidos exclusivamente com prescrio mdica e
protegidos por patentes;
investir na criao de novos produtos.
bom lembrar que, atualmente, o Lilly considerado um dos laboratrios de
vanguarda do mundo; investe cerca de 2 bilhes de dlares por ano em P&D (Pesquisa
& Desenvolvimento) de produtos, nas reas de oncologia, neurocincia, doenas
cardiovasculares e endocrinologia.
Fonte: texto extrado do artigo "A travessia", de Jos R. Caetano, revista Exame, 29.10.03, p.
62 a 65.
Em fevereiro de 2003, em plena conveno da empresa, com a presena de diretores,

gerentes, tcnicos e parceiros, Prufer entrou no palco montado numa gua. E, na
presena de todos, pegou uns esfreges e lavou a gua, ali mesmo, com a projeo
ao fundo dos novos resultados da empresa.
A partir dos dados que voc acabou de ler, explique as principais aes de reengenharia
do negcio da Lilly, nas reas de gesto de produtos, gesto do atendimento e na
reestruturao organizacional da empresa.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Temos de mudar o foco (...) Temos de abrir mo de boa parte do negcio para
retomar o crescimento em bases novas. Com essas palavras, Phillipe Prufer resumiu
o seu projeto de Reengenharia do negcio da empresa. Mudou o portfolio de
produtos ao privilegiar os produtos vendidos com prescrio mdica e protegidos
por patentes ao se livrar dos produtos antibiticos de uso hospitalar. Criou
novos produtos de alto valor agregado. A estrutura foi
C E D E R J 113
AULA
queda no negcio dos antibiticos (as receitas com o Keflex diminuram de 92

Champy e Davenport
horizontalizada, com a eliminao de nveis hierrquicos (o nvel das vice-presidncias,

diretorias). Foram criadas novas unidades de negcio (unidade de antibiticos ou
unidade de oncologia, neurocincia, doenas cardiovasculares e endocrinologia).
Os processos alvo da Reengenharia foram os de atendimento aos clientes e de
planejamento e acompanhamento das visitas dos propagandistas.
RESUMO
Nas dcadas de 1970 e 1980, as empresas realizaram mudanas drsticas

em seus modelos de organizao e de gesto. Era o incio do processo
de reestruturao empresarial que utilizou como tcnicas principais a
reengenharia, o downsizing e a terceirizao. O modelo tradicional
baseado nas estruturas burocrticas e funcionais deu lugar ao modelo
de organizao por processo, mais enxuto, flexvel e horizontalizado.
Autores como Hammer, Champy e Davenport enfatizaram a necessidade de
mudanas drsticas nos modelos de negcios, nas estruturas organizacionais
das empresas e no processo de gerenciamento (de uma viso funcional para
uma viso de processos). A Reengenharia emergiu como um modelo mais
avanado do que o de Qualidade Total. Para seus adeptos, a Reengenharia
era superior qualidade, porque se baseava nos avanos da tecnologia
da informao, produzia mudanas drsticas (o que Peters chamou de
inovaes, mudanas disruptivas) e no apenas incrementais (as mudanas
do tipo Kaizen e as de melhorias incrementais produzidas pela Qualidade).
Era superior, principalmente, porque tinha como objetivo no apenas os
processos (Reengenharia de processos), mas, sobretudo, a mudana da
concepo do negcio (Reengenharia do negcio).

Na prxima aula, voc vai estudar a saga dos futurlogos em Administrao.
So os autores que produziram teorias e modelos sobre o futuro da
Administrao e das empresas.
114 C E D E R J
25
AULA
A escola futurista: os
estudos de Toffler, Naisbitt
e Popcorn
Meta da aula
objetivos
Apresentar as teorias e modelos de

anlise do futuro da Administrao e das
empresas.

1
descrever o perfil de uma gesto voltada

para a nova empresa;
identificar as principais caractersticas do

novo consumidor;
analisar os efeitos da Tecnologia da

Informao na Administrao e na gesto
dos negcios;
identificar as principais tendncias no mundo

dos negcios.
Pr-requisito
Para melhor entendimento desta
aula, voc pode consultar as Aulas 20
(Qualidade) e 24 (Reengenharia).
Histria do Pensamento Administrativo | A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
INTRODUO
A partir da segunda metade do sculo XX comearam a surgir os primeiros

estudos sobre o futuro da Administrao e a empresa do futuro.
Um dos primeiros estudiosos da Administrao que chamou a ateno para o
incio de uma nova era empresarial foi Peter Drucker, ao publicar, em 1969,
Uma era de descontinuidade, em que anunciou a chegada dos trabalhadores
do conhecimento.
AS NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS

Os rpidos avanos das tecnologias e a abertura dos mercados
provocaram nas empresas a necessidade de repensar a maneira de
administrar, o que vem acarretando modificaes de ordem tecnolgica,
estrutural e cultural nas organizaes.
Voc j conhece algumas formas organizacionais:
a organizao orientada para processos (resultante da implantao da reengenharia e da viso do processo);
a empresa voltada para a qualidade a empresa enxuta , criada
pelos japoneses da Toyota;
os consrcios (reunio de vrias empresas que formam uma
nica empresa);
as empresas virtuais (que se desenvolveram com a internet).
Na anlise das principais caractersticas das novas organizaes,
destacam-se: a pequena quantidade de empregados (quadro enxuto); o
foco orientado para o cliente; gesto flexvel orientada para a mudana;
nfase no trabalho em rede, com parcerias (economia de escopo);
alto ndice de automao tecnolgica das atividades e processos; e
administrao orientada para processos.
Nos dias atuais, o avano tecnolgico, a competio acirrada, a
evoluo dos gostos e preferncias dos consumidores requerem formatos
organizacionais "reengenheirados" e enxutos. As novas organizaes
apresentam produo flexvel, customizada e articulada, com variedade
de insumos e produtos, com crescente contedo informacional e
fornecedores que operam just in time. Alm disso, formulam novas
estratgias competitivas que privilegiem a capacidade de inovao
perptua, flexibilidade e polivalncia dos recursos humanos, assim
como uma moderna infra-estrutura de tecnologia de informao e
comunicaes e acesso a equipamentos e aplicativos relacionados
(Fonte: www.macroplan.com.br).
116 C E D E R J
25
Leia um exemplo de empresa futurista:
AULA
Um submarino que no afunda

A Submarino uma livraria virtual que segue o modelo da
Amazon.com. Em outubro de 2005, comprou o Ingresso.com, que vende
entradas para espetculos, e, no ms seguinte, adquiriu o Travelweb,
especializado em venda de passagens areas e pacotes tursticos, que, em
seguida, tornou-se Submarino Viagens. Com isso, a empresa cresceu e
seu valor de mercado, mais ainda. A evoluo do preo de suas aes na
Bovespa cresceu 21,45, em 31.3.2005, chegando a 56,30 em 28.4.2006.
Atualmente, os papis da Submarino so cotados a 42,41 (29.9.06).
A empresa tem dois pontos fortes: um ser pure player (modelo
totalmente voltado para a web), por exemplo, ao contrrio das
Americanas.com, que tm lojas no varejo tradicional (Lojas Americanas);
e o outro negociar suas aes integralmente em bolsa de valores.
Ao invs de afundar, como um submarino, a empresa flutua em mar
azul e nas alturas como um barco voador (Fonte: Cesar, Ricardo. Os Reis
do Comrcio Eletrnico. EXAME, 25.10.06, p. 102-103).
A empresa que, em um ano, foi capaz de atender 1,8 milhes de

pedidos, vender 65 mil itens diferentes, em 23 categorias (CDs, livros
e perfumes), defrontou-se com a dificuldade de se consolidar nesse tipo
de comrcio eletrnico. Flvio Jansen, o diretor-presidente da empresa,
desde o incio de 2003, considerando que a estratgia fosse manter e
aprofundar a qualidade de servio do cliente, por meio de uma logstica
rpida e eficiente, assim definiu os principais atributos da Submarino:
Queramos trabalhar com estoque de fornecedores, mas isso no
daria uma qualidade de atendimento muito boa para o cliente.
Ento passamos a carregar boa parte do estoque posto venda,
melhorando o tempo de entrega. Fazemos atendimento agendado,
um servio eficiente que sabe localizar onde est o produto.
Cuidamos, especialmente, da logstica reversa, quando se tem
devoluo ou troca. Procuramos caminhos que fossem menos
impactantes para o cliente. Cuidamos do preo competitivo e
implementamos aes inovadoras antes dos concorrentes, criando
novidades sempre dentro do esprito do pioneirismo, para poder
liderar esse mercado.
C E D E R J 117
Uma das inovaes implementadas na empresa foi a implantao

de listas de casamentos, o que caiu no agrado dos clientes.
Figura 25.1
Fonte: http://www.empreendedor.com.br/?pid=29&cid=1350.
Como voc pode ver, trata-se de uma empresa com foco

orientado para o cliente, dispondo de um novo formato e fazendo uso
de uma gesto flexvel e orientada para mudanas constantes. Sendo
uma empresa de varejo online, detm um alto ndice de customizao
tecnolgica e fortemente orientada para processos. Tem poucos
empregados e utiliza os servios de empresas de logstica para entregar
os seus produtos aos clientes (economia de escopo). As suas operaes
de recebimento e controle de estoque so gerenciadas como processos
(empresa orientada para processos).
As novas empresas
so como plataformas, oferecendo
modelos enxutos, sem grande necessidade
de capital fsico. Isso permite maior
agilidade, foco na marca, inovao e
fora de vendas.
Peter Drucker, j em 1956, desenvolveu a viso de uma nova

empresa. Ele lanou a idia de que o cliente a pea-chave para a empresa
e afirmou que a inovao e a tecnologia so os verdadeiros fatores crticos
de qualquer organizao.
118 C E D E R J
25
AULA
Logotipos de empresas futuristas
Figura 25.2
OS ESTUDOS PIONEIROS DE TOFFLER

Num mundo de mudanas freqentes e disruptivas, nada permanente, as pessoas, as organizaes, os valores, tudo, enfim, tornase transitrio. A diversidade resultou numa questo central para a
compreenso do mundo globalizado. Dois dos maiores desafios das
empresas de hoje consistem em lidar com as diversidades culturais,
tnicas, religiosas, sexuais de seus empregados, clientes e parceiros e
saber operar em mercados culturalmente distintos.
A publicao da obra de Alvin Toffler O choque do futuro
(1970) constitui-se um verdadeiro marco no estudo da Administrao.
LEGENDA: Alvin Toffler, que escreveu em conjunto com sua mulher Heidi O C H O Q U E
D O F U T U R O (F U T U R E S H O C K ), lanou a idia de um choque profundo em curso trazido
pela tecnologia e uma estratgia para lidar com o amanh.
Fonte: http://leighbureau.com/speaker.asp?id=17
A partir desse livro, inaugura-se a nova onda de investigaes sobre a

emergente sociedade ps-industrial: a sociedade do conhecimento e da
informao.
CHOQUE
DO
FUTURO
Termo empregado
por Toffler para
designar o estado
de desorientao
e paralisia que
produzem as
mudanas repentinas.
C E D E R J 119
Toffler destacou os seguintes aspectos do novo mundo: o fim

da permanncia; a transitoriedade dos negcios, das relaes e das
informaes; a diversidade dos estilos de vida; os limites fsicos e
psicolgicos da adaptao; as estratgias para lidar com o amanh.
Mas, para ele, o real desafio consiste em saber lidar com as
mudanas desse novo mundo. Em entrevista a www.macroplan.com.br,
o economista afirmou:
A mudana no s uma questo de reaes mais rpidas. Tem
a ver com a tomada de decises. Na nossa forma gentica atual,
temos certos limites na capacidade de lidar com esse passo rpido de
tomada de decises. Isso verdade no apenas para os indivduos,
mas tambm para os negcios, para o Congresso, os governos e
outras instituies. Temos dificuldades em acompanhar o ritmo
das mudanas.
Figura 25.3: Foto de 1910.
Figura 25.4: Fotos de 1910.

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/
telephone
Voc j imaginou o impacto que o surgimento desse aparelho provocou

na sociedade? Pode ter certeza, foi muito maior que o do telefone celular
pouco tempo atrs.
Muitas pessoas duvidavam da possibilidade de se transmitir a voz humana
atravs de fios metlicos. Outras no viam necessidade real do uso do
telefone. O jornal Times, de Londres, em 1877, declarou que o invento do
telefone era algo totalmente intil para os ingleses, pois o Reino Unido
conta com elevado nmero de office boys ou meninos de recado.
Fonte:http://observatorio.ultimosegundo.ig.com.br/artigos eno120920014.htm
120 C E D E R J
25
AULA
A TERCEIRA ONDA
Toffler descreveu trs tipos de sociedades baseadas no conceito
de ondas, no livro A Terceira Onda (The Third Wave), em 1980.
A primeira onda consistiu na mudana da cultura nmade dos caadores
para a revoluo agrria. A segunda onda, a passagem da sociedade
agrria para a sociedade industrial, baseou-se na produo industrial.
A terceira onda, a passagem da sociedade industrial para a
sociedade ps-industrial (a qual Peter Drucker denominou sociedade
do conhecimento), caracteriza-se por ter maior diversidade, foco em
nichos de mercado e subgrupos, nos quais a informao substitui os
recursos materiais e torna-se o principal insumo dos trabalhadores.
Toffler dividiu a
histria em trs etapas:
a revoluo agrria, a revoluo
industrial e a revoluo
do conhecimento.
As caractersticas da Terceira Onda e da nossa sociedade que dela

emerge so:
o conhecimento adquire importncia extrema;
o valor do conhecimento agregado aos produtos supera cada
vez mais o do trabalho e da matria-prima;
a informao assume o papel de moeda globalizante.
C E D E R J 121
A terceira onda na automao bancria

A terminologia das ondas de Toffler pode ser aplicada no caso dos estgios
de evoluo dos meios de pagamento. Inicialmente, foram utilizados os caixas
eletrnicos ATM Automated Teller Machine or Automatic Teller Machine
(primeira onda), em seguida, o internet banking (segunda onda) e, agora,
surge o mobile banking transaes pelo celular (terceira onda).
Os bancos j comearam a participar da terceira onda. Por exemplo, o
Banco do Brasil j oferece ao correntista a opo de realizar, via celular,
transferncias entre contas, consultas de dados, pagamentos e solicitao
de emprstimos pessoais.
(Texto extrado do artigo Celular na terceira onda da automao, Ana Carolina Saito,
Gazeta Mercantil, 22.6.06, p. C-1.)
Banco do Brasil: O seu banco de bolso acesse sua conta com a

mesma facilidade de um clique.
(Fonte: http://www.bb.com.br/appbb/portal/index.jsp)
Teletrabalho
Voc j ouviu falar em teletrabalho? Imagine trabalhar em casa
com maior liberdade para organizar o horrio, sobrando tempo para
seu aperfeioamento e pesquisa... Com boa disciplina, voc no precisa
repetir aquelas oito horas dirias separadas pelo almoo. Quando seu
trabalho estiver pronto, voc remete os resultados eletronicamente ao
escritrio central.
Teletrabalho significa trabalho a distncia, realizado por quem no
precisa comparecer a um escritrio para desempenhar a tarefa e utiliza
um computador equipado com modem e linha telefnica. Dessa forma,
o trabalho vai at as pessoas em vez do inverso, com a conseqente
substituio total ou parcial do local formal de trabalho.
Isso acarreta uma grande economia para empresas e instituies,
com respeito aos custos com instalaes e mobilirio, aumento da
produtividade, aumento da motivao dos funcionrios e diminuio
de problemas ambientais, como a poluio provocada pelo deslocamento
dirio de funcionrios at o escritrio e o consumo de energia.
122 C E D E R J
25
Toffler, em A Terceira Onda, analisou o processo de transferncia
AULA
do trabalho para onde esto as pessoas. No final de dcada de 80,

nos EUA, 24 milhes de pessoas j realizaram parte ou a totalidade do
seu trabalho em casa. No ano de 2000, esse nmero saltar para 50
milhes.
Revista Exame, 10.8.1988.
Figura 25.6
Figura 25.7
O trabalho em casa pode proporcionar melhor qualidade de vida para o

funcionrio.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/584435; http://www.sxc.hu/photo/498072
E como se teleadministra?
Para ser um telegestor preciso pensar de forma diferente da
convencional. necessrio mudar as prioridades: em vez de priorizar
a quantidade de horas trabalhadas, privilegia-se o desempenho, os
resultados. Mas o principal ponto de partida para um teletrabalho
bem-sucedido a confiana mtua que deve existir entre o gestor e o
teletrabalhador.
Agora, um exerccio de imaginao. Pense novamente em voc
inserido no esquema de teletrabalho de uma empresa. Nesse contexto,
voc est casado, tem dois filhos pequenos e mora numa casa de campo.
Vida boa! Pare e responda: ser que o teletrabalho tem desvantagens?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________
Se voc quiser saber mais sobre teletrabalho, v at o site
http://www.fenacon.org.br/fenacon_informativos/jornalcom/jornalcom
ercio07082002a.htm
C E D E R J 123
Consolidao das Leis do

Trabalho CLT
Art. 6 No se distingue entre o trabalho

realizado no estabelecimento do empregador
e o executado no domiclio do empregado,
desde que esteja caracterizada a
relao de emprego.
O PERFIL DA EMPRESA DA DCADA DE 1990

Autores como Toffler , Tom Peter, Peter Drucker e outros definiram
as principais caractersticas da empresa competitiva da dcada de 1990:
focalizao (empresas focalizadas so aquelas que se concentram
nas suas competncias e nos servios e produtos que representam
a essncia do seu negcio, tendo como alvo a satisfao das
necessidades e desejos dos clientes);
flexibilidade (empresas flexveis so aquelas que realizam
mudanas contnuas com o objetivo de se adaptar e sobreviver
em ambientes altamente mutveis. Toffler afirmou que as
mudanas so a nica certeza que temos, e Peter Drucker foi
notvel quando disse: As mudanas so as oportunidades.;
custos competitivos (as empresas mais geis e enxutas so aquelas
que tm custos competitivos);
obsesso pela qualidade ( a prtica da gesto da qualidade
total);
produtividade ( a busca da maior competitividade);
parcerias (as empresas que realizam parcerias ampliam o escopo
de sua atuao, pois incorporam gesto do seu negcio diversos
parceiros).
124 C E D E R J
25
AULA
Algumas idias de
Toffler
Quando o ritmo de mudanas

acelera, as relaes tendem a se
tornar temporrias;
H um grande nmero de pessoas
sentindo que o futuro est chegando to
rpido que esto apenas se equilibrando na
corda-bamba;
O problema no o excesso de informao,
mas o excesso de decises. Uma pessoa ou
organizao pode tomar apenas determinado
nmero de decises competentes num
determinado espao de
tempo;
Existe um desajuste entre a quantidade de decises
que devem ser tomadas, a informao disponvel e
a velocidade na qual uma resposta requerida.
A informao est l, mas nas mos erradas;
As pessoas so espertas, mas as instituies so
burras. O processo de tomada de decises na
instituio obsoleto;
Se voc no desenvolve uma estratgia prpria,
torna-se parte da estratgia de algum.
importante ter uma seqncia de estratgias
temporrias;
Uma das caractersticas fundamentais da
mudana no sentido da diversificao, e no
da uniformizao;
As mudanas tambm tm implicaes
assustadoras. Uma delas o que chamo
o fim da verdade: temos agora
instrumentos realmente poderosos
para enganarmos uns aos outros;
O ignorage o conhecimento
que no mais preciso
ou verdadeiro.
C E D E R J 125
O MODELO DE EMPRESA FLEXVEL: A APOLOGIA DA

TERCEIRIZAO
A empresa flexvel toffleriana composta de dois grupos de
atividades: as atividades arcabouo e as atividades modulares.
As primeiras arcabouo so vitais para determinar a trajetria
de desenvolvimento e controle da empresa. Por exemplo, desenvolvimento
de novos produtos, planejamento estratgico, marketing, pesquisa
e desenvolvimento, projeto de sistemas de controle.
As atividades modulares so as de natureza administrativa.
Por exemplo, limpeza, portaria, zeladoria, alm das atividades de
processamento de dados, contabilidade, recursos humanos e outras. Para
Toffler, as atividades modulares deveriam ser radicalmente terceirizadas.
Com isso, ele inaugurou a Onda de Terceirizaes.
O receiturio toffleriano resume-se na seguinte pressuposio
bsica: a reteno, dentro da empresa, da capacidade de deciso e de
escolha e a terceirizao de todas as demais atividades.
Atividade 1
Orgulhoso e sentindo-se vitorioso, Gabriel, o Realizador (era assim conhecido por
todos), deu incio ao seu discurso de posse como presidente da Promonet, a mais nova
incubadora de projetos de redes sociais da Universidade Catlica do Baixo Xingu.
O auditrio estava repleto de alunos, professores, tcnicos, funcionrios e autoridades
locais. Havia uma grande expectativa com a nova gesto de Gabriel.
Seu histrico como pesquisador era notvel, e melhor ainda como professor-orientador.
Desenvolveu diversos projetos inovadores, criou o Centro de Pesquisa em Polticas e
Projetos Sociais da Universidade e orientou mais de 200 teses de mestrado e doutorado.
Iniciou assim seu discurso de posse:
Senhoras e senhores, sou Gabriel, o Realizador. Minha misso na Promonet dar
continuidade ao meu trabalho como gestor, pesquisador e professor desta universidade.
Vou manter os mesmos coordenadores e parceiros do Centro, pois sou adepto da mxima:
Em time que est vencendo no se mexe. Acredito na rigidez das normas e procedimentos.
Vou segui-la risca, pois no quero invencionices desnecessrias. Vou controlar o trabalho
de todos cujos cargos j contm as tarefas a serem realizadas, o que facilita a avaliao
de seu desempenho. Vou incentivar as promoes verticais, os melhores pesquisadores
sero promovidos a consultores e da para coordenadores e gerentes. Vou exigir de todos
os meus coordenadores e gerentes lealdade total e confiana inabalvel.
126 C E D E R J
25
Resposta Comentada
Gabriel, o Realizador, estava mais para seguidor do que para inovador. Seu
erro foi ter gerenciado uma empresa, a Promonet, de natureza inovadora (sua
misso era criar e fomentar redes por meio da internet) como uma empresa
burocrtica.
Manteve os mesmos interlocutores e parceiros do Centro de Pesquisa, este
muito mais voltado para dentro da universidade do que para fora (voltada para
o mercado).
Props seguir as normas e procedimentos vigentes e, assim, conseguiu tolher a
criatividade e a inovao da nova empresa. Seu foco recaa sobre as tarefas e no
sobre os resultados. Foi um gestor burocrtico, controlador e no um lder inovador,
um agente de mudanas. Incentivou as promoes verticais quando deveria ter
estimulado as promoes horizontais, deslocando pessoas para diferentes tipos
de projetos. Priorizou a lealdade e a confiana de seus subordinados em vez de
estimular o crescimento e o desenvolvimento profissional e a autonomia.
Seu maior erro foi administrar uma empresa moderna como se fosse uma
empresa tradicional. Gabriel, o Realizador, ainda no tinha tomado conscincia
de que estava no sculo XXI, no qual as empresas so flexveis, focadas nos
resultados e nos clientes, com uma ampla gama de parceiros, promotora de
novas competncias, valores e interesses junto a seus empregados, parceiros e
colaboradores.
Como diz o Gabriel, o Pensador.
Cara feia
Quem deixa um p atrs
Nunca chega na frente
Quem tem medo do futuro
Vira escravo do presente (...)
(Msica de Gabriel, o Pensador)
Gabriel, o Pensador
Fonte: http://gabriel-o-pensador.letras.terra.com.br/fotos.php
C E D E R J 127
AULA
Encerrado o discurso, muitos aplausos e elogios, que, em pouco tempo, tornaram-se

crticas e descontentamentos.
Depois de um ano, Gabriel, o Realizador, foi pressionado a pedir demisso. A Promonet
no gerou projetos inovadores. As empresas investidoras se afastaram. O nimo do
pessoal despencou e o clima organizacional ficou pssimo, com muitos conflitos, intrigas
e, sobretudo, baixa produtividade.
Por que Gabriel, o Realizador, foi objeto de crticas e no teve sucesso frente da
Promonet?
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AS MEGATENDNCIAS
Em 1984, John Naisbitt lanou o livro Megatendncias (Megatrends),
no qual analisou a passagem da sociedade industrial para uma sociedade
de informao.
John Naisbitt, ex-executivo da IBM e da Eastman Kodak, futurlogo desde 1968

e publicou diversos livros.
(Revista Time, 8.1.1990).
Para Naisbitt, a sociedade da informao apresenta as seguintes

caractersticas: produo de informaes em massa; a informao como
nova fonte de poder; o valor produzido pelo conhecimento e no mais
pelo trabalho. Ele destaca alguns pontos principais:
A sociedade da informao uma realidade econmica, e no
uma abstrao intelectual.
As inovaes nas comunicaes e na tecnologia de computadores
aceleraro o ritmo das mudanas.
As novas tecnologias da informao sero aplicadas primeiro
em antigas tarefas industriais, depois, gradualmente, geraro
novas atividades, processos e produtos.
Na sociedade da informao e do conhecimento, nosso sistema
educacional se deteriora cada vez mais, formando pessoas cada
vez menos preparadas.
A tecnologia da nova era da informao no absoluta. Dar
certo ou fracassar de acordo com o princpio da alta tecnologia/grande contato humano (quanto mais tecnologia introduzirmos em nossa sociedade, mais as pessoas iro se agregar, estar
juntas).
128 C E D E R J
foi alvo de minuciosa anlise pelo escritor I S A A C A S I M O V , criador das

leis da robtica.
Isaac Asimov um dos mais importantes escritores de fico cientfica. Suas

obras inspiraram filmes, seriados de TV, livros etc. Em um de seus livros, Eu,
rob, ele apresentou as Trs Leis da Robtica:
1 lei: um rob no pode fazer mal a um ser humano nem, por inao,
permitir que algum mal lhe acontea.
2 lei: um rob deve obedecer s ordens dos seres humanos, exceto quando
estas contrariarem a primeira lei.
3 lei: um rob deve proteger a sua integridade fsica, desde que com isto
no contrarie as duas primeiras leis.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%AAs_Leis_da_Rob%C3%B3tica
A histria do livro de Asimov foi levada s telas dos cinemas em 2004 e

recebeu indicao para o Oscar de melhores efeitos especiais.
Famoso bioqumico
e escritor russo
que divulgou o
conhecimento
cientfico ao leitor
leigo. Sua vasta
obra antecipou
conceitos nos quais
se assentaram,
mais tarde, os
da sociedade da
informao e do
conhecimento,
da nova cultura
tecnolgica e da
interdisciplinaridade,
atravs das
prospeces do
futuro.
Um assassinato tem como principal suspeito um rob, o que seria impossvel de acontecer devido sua programao, que o impediria de fazer
mal aos humanos.
Fonte: http://adorocinema.cidadeinternet.com.br/filmes/eu-robo/eu-robo.htm
Se voc quiser saber mais sobre robs, acesse o site

http://www.citi.pt/educacao_final/trab_final_inteligencia_
artificial/historia_da_robotica.html#Isaac%20Asimov
L voc vai conhecer a histria da robtica, desde os gregos,
passando por Leonardo da Vinci, at os robs industriais.
C E D E R J 129
25
ISAAC
ASIMOV
(1920-1992)
AULA
Tal preocupao que envolve os usos da tecnologia pelo homem
Veja no quadro a seguir as megatendncias que Naisbitt

identificou:
Tabela 25.1: Megatendncias
DE
PARA
Sociedade industrial
Sociedade de informao
Tecnologia forada
Alta tecnologia com grande contato

humano
Economia nacional
Economia mundial
Curto prazo
Longo prazo
Centralizao
Descentralizao
Ajuda institucional
Auto-ajuda
Democracia representativa
Democracia participativa
Hierarquias
Comunicao lateral intensiva
Norte
Sul
Isto ou aquilo
Opo mltipla
(Fonte: NAISBITT, J. Megatrends, Amana-Key Editora.)
Naisbitt descreve as grandes mudanas que ocorriam no mundo:

a emergncia da sociedade da informao; o uso da tecnologia com
base no contato humano; a mundializao/globalizao da economia;
NOSTRADAMUS,
OU MICHEL DE
NOSTREDAME
(1503-1566)
Filho de judeu
convertido ao
catolicismo, foi um
mdico francs que
praticava astrologia
e alquimia, como
muitos outros da
poca, e se dedicava
Literatura e
Teologia. Na Itlia,
onde se casou,
passou a escrever
almanaques com
previses para o
futuro que em pouco
tempo atraram
celebridades de
toda a Europa. Por
causa de sua fama,
muitos escritos que
no podem ser, com
certeza, atribudos
a Nostradamus
surgiram ao longo
dos sculos.
130 C E D E R J
a valorizao da viso de longo prazo; a adoo de modelos e prticas

de descentralizao nas empresas e nos negcios; o novo modismo
de auto-ajuda; o surgimento dos movimentos sociais como suporte
democracia participativa, o fim das hierarquias rgidas, o deslocamento
das empresas do norte para o sul dos EUA; a multiplicidade de opes
como elementos-chave da nova era.
O RELATRIO POPCORN
Publicado em 1993, o Relatrio Popcorn, elaborado por Faith
Popcorn, conhecida como a N O S T R A D A M U S do Marketing, identificou
as dez tendncias que estaro presentes nas sociedades do sculo XXI.
A seguir, as dez tendncias, segundo Popcorn:
Egotismo (excessiva valorizao de si mesmo, do eu).
Retardamento do envelhecimento.
Encasulamento (tendncia das pessoas ao isolamento, a se
fecharem em casa, devido ao acesso s novas tecnologias).
Retorno s origens (as pessoas voltam-se para suas razes,
abandonam as cidades e vo viver no campo).
25
99 vidas (pessoas superocupadas, sem tempo para nada).
AULA
Pequenas indulgncias (as pessoas tendem a ser mais liberais

consigo mesmas, menos exigentes, mais condescendentes).
Fuga da rotina (apreciam mudanas, viagens, inovaes,
movimento).
Busca de uma vida mais sadia.
SOS guardies da sociedade (preocupao e mobilizao pela
causa ambiental, defesa de direitos, por causas sociais, dentre
outros).
Formao de tribos (grupos de afinidade).
Consumidor vigilante (maior nvel de conhecimento/informao e de exigncia).
(http://www.inec-aids.org.br/historico/planejamento.htm)
Atividade 2
Os novos consumidores do luxo
Um estudo realizado pela American Express demonstrou que os consumidores de
artigos de luxo (os clientes classe AA) esto mudando seus hbitos de compra, seus
desejos e necessidades.
Foram identificadas as seguintes mudanas de comportamento desse segmento:
crescente nfase em questes ambientais e sociais, assim como anseio por experincias
individuais.
A pesquisa tambm identificou algumas novas tendncias nos setores de produtos e
servios de alto luxo: alta no turismo ligado causas sociais e ambientais, o crescimento
dos hometis (apartamentos servidos por atendimento de luxo) e diversificao ainda
maior de marcas (o consumidor poder almoar num restaurante Herms, fazer compras
numa loja Herms e alugar um carro Herms).
(Vanessa Friedman. Consumidor de luxo busca experincias nicas e exclusivas. Valor, 29.6.06,
p. B-6.)
Enumere, a seguir, as tendncias de comportamento do Relatrio Popcorn que esto

representados no texto anterior.
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C E D E R J 131
Resposta Comentada
A nfase em questes ambientais e sociais uma caracterstica marcante
do que podemos denominar consumidor vigilante. O crescente anseio por
experincias individuais traduz o que Popcorn chama de egotismo e fuga da
rotina. A busca por atendimento de luxo mais um trao do que podemos
determinar como egotismo: ao sentir-se um cliente preferencial, o consumidor
de luxo valoriza seu ego e sente-se nico. E, finalmente, a tendncia a comprar
produtos e servios de uma marca de luxo o consumidor sente-se parte de
grupos de afinidade das empresas.
O MOVIMENTO ANTIGRIFES
Voc j parou para pensar por que a pirataria das bolsas Victor
Hugo e Louis Vuitton no pra de crescer? Ser, exclusivamente, porque
so produtos de qualidade reconhecida no mundo todo? Ou tem mais
a ver com a auto-imagem, status, aprovao social etc. Claro est que
outros fatores, como o preo e a beleza, tambm influenciam o comprador
de um produto copiado sem licena, mas a grife o influencia fortemente.
Nesses ltimos anos, as estratgias dos gestores de marca mostraram-se
eficientes ao se apoiarem nessas necessidades dos consumidores.
O surgimento de um movimento antigrifes, sobretudo nos pases
do Primeiro Mundo, est provocando uma mudana de foco. Tratase de um movimento composto por uma rede de militantes da rea
ambiental, da trabalhista, da de Direitos Humanos e por outros dispostos
a denunciar a explorao de trabalhadores de pases mais pobres, a
concorrncia desleal contra pequenas empresas, o descaso com o meio
ambiente e a tendncia de homogeneizao dos gostos e preferncias
conforme a convenincia das grandes marcas.
Faith Popcorn, Anita Roddick (fundadora da empresa de
cosmticos The Body Shop) e Naomi Klein (autora do livro Sem logo
e ativista antiglobalizao) so as trs mulheres cones do movimento
antigrifes.
132 C E D E R J
25
AULA
As trs fizeram as seguintes citaes:

O consumidor tende a ser menos fiel s marcas
As pessoas levaro mais em conta a atitude das empresas na hora de fazer as
compras ou usar algum servio, punindo as marcas malcriadas e premiando
as corretas.
Os excessos da propaganda e do marketing deixam o pblico cansado,
esgotado da profuso de grifes, e conseguir um minutinho da sua ateno
ser um desafio para os profissionais de comunicao.
Ser difcil construir novas marcas, e as j estabelecidas ruiro com facilidade.
Fonte: http://amanha.terra.com.br/edicoes/182/capa01.asp
Atividade 3
Um tempo atrs, quando se falava em refrigerantes, logo se pensava em Coca-Cola e
guaran. Voc j deve ter notado a variada gama de bebidas no-alcolicas que existe
disposio do consumidor hoje em dia.
Para entender melhor as tendncias desse mercado fortemente concorrido, v at o
supermercado mais prximo da sua casa e liste a variedade de bebidas no-alcolicas
expostas. Para facilitar sua pesquisa, esquea os sucos e as guas minerais. Preste
ateno nos variados sabores das marcas tradicionais, um esforo das empresas para
no ficarem atrs das novidades que surgem a todo momento.
Fontes: http://www.sxc.hu/photo/236094 http://www.sxc.hu/photo/125069
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Resposta Comentada
Voc deve ter notado, se o supermercado escolhido no for muito pequeno, as
diversas variedades de Coca-Cola, mates, guarans etc. O importante voc ter
percebido que as empresas no se apiam mais apenas na marca famosa de
seu produto, como a da Coca-Cola, por exemplo. Elas passaram a se preocupar
com as novidades dos concorrentes, porque, com mais alternativas e preo
baixo, o pblico tende a ser menos fiel marca.
C E D E R J 133
A TIPOLOGIA DAS ECONOMIAS E DAS EMPRESAS DO

FUTURO
Voc j sabe que podemos dividir a economia em trs setores: o
primrio (agricultura), o secundrio (indstria) e o tercirio (servios).
Essa diviso sempre esclareceu as atividades da sociedade.
Herv Serieyx (1984) preside o grupo de consultoria denominado
Quaternaire e autor de diversos livros, sendo os principais A empresa do
terceiro tipo (LEnterprise du Troisime Type, 1984) e A nova excelncia
(La Nouvelle Excellence, 2001). Ele percebeu que a economia assim
categorizada estava incompleta. Dessa forma, utilizou quatro conceitos
para designar a nova economia do conhecimento:
economia primria (a da extrao);
economia secundria (a da transformao);
economia terciria (a dos servios);
economia quaternria (a da inteligncia).
Serieyx tambm criou uma tipologia de empresas do futuro:
empresa estratgica aquela que se questiona freqentemente
sobre suas opes, pois cada vez mais amplia-se a concorrncia
intrazonas e interzonas;
empresa neuronal aquela que se caracteriza pela existncia
de redes de conexes unindo a inteligncia da empresa entre si
e os atores existentes;
empresa que aprende aquela que renova o tempo todo as suas
competncias com base em processos internos de aprendizagem
coletiva;
empresa societal aquela que no apenas voltada para a
utilidade econmica, mas, sobretudo, para a utilidade social.
aquela que atua como parceira da comunidade.
A TEORIA DA GNESE DO NOVO MUNDO

Castells, autor do livro A era da informao, identificou trs
processos que comearam a se desenvolver no final dos anos 1960 e
incio dos anos 1970, os quais denomina fatores que convergem para
a gnese de um novo mundo. So eles:
134 C E D E R J
25
A revoluo das tecnologias da informao (atua remodelando
AULA
as bases materiais da sociedade e produz a emergncia

do informacionalismo como base material de uma nova
sociedade).
A crise econmica do capitalismo e do estatismo e sua subseqente reestruturao (surgimento do capitalismo globalizado
e informacional).
O florescimento de movimentos sociais e culturais (movimentos
que eclodiram a partir de 1968, questionando e lutando por
mudanas radicais em prol da justia, da eqidade, da tica e
do combate s desigualdades e s aes fraudulentas e monopolsticas das grandes corporaes).
Castells define as caractersticas da nova sociedade como uma nova
economia (economia informacional), nova estrutura social dominante
(sociedade em rede), nova cultura (cultura da virtualidade real).
Para o socilogo
espanhol Manuel Castells,
a nova sociedade em rede se
caracteriza pelo domnio das tecnologias
da informao/comunicao baseadas na
microeletrnica e
na engenharia gentica.
Fonte: http://www.utnws.utwente.nl/utnieuws/
data/41/16/af.vucht,_p.3.html
C E D E R J 135
Manuel Castells escreveu a trilogia A era da Informao:

economia, sociedade e cultura trs volumes com quase mil e
quinhentas pginas. Nessa obra, o autor aborda as caractersticas
principais do mundo no final do milnio e faz uma anlise
da sociedade, das relaes de trabalho, da economia, dos
movimentos sociais, da cultura e de outras reas.
Vol. 1
Vol. 2
Vol. 3
Fonte: http://www.submarino.com.br
O NOVO PARADIGMA INFORMACIONAL

Para Manuel Castells, estamos vivendo um desses raros intervalos
da Histria, um intervalo cuja caracterstica a transformao de nossa
cultura material pelos mecanismos de um novo paradigma tecnolgico
que se organiza em torno da tecnologia da informao.
O novo paradigma informacional emerge como uma nova cultura
na qual tudo conectado, padronizado e articulado a um hipertexto
eletrnico global (a internet). Da decorrem mudanas significativas:
mudam-se as formas sociais de espao (voc se liga em qualquer lugar
onde estiver) e tempo (voc se conecta instantaneamente com algum,
com vrias pessoas, em qualquer lugar, em qualquer ponto). o tempo
intemporal das redes.
A internet torna-se o marco de referncia comum para todos os
contatos e relaes: entre pessoas, grupos, instituies, governos.
Esse novo hipertexto (internet) torna-se o elemento-chave da
nova cultura da virtualidade real, cujas principais caractersticas so
as seguintes:
A virtualidade torna-se a nova realidade (pois a prpria realidade
est imersa num ambiente de imagem virtual) num mundo
simulado dominado por imagens.
136 C E D E R J
25
A virtualidade torna-se o elemento fundamental do nosso
AULA
ambiente simblico e tambm de nossa experincia como seres

comunicacionais (compramos um livro online, namoramos
online, ouvimos msica online, assistimos a filmes online,
lemos online).
Dois filmes que apresentam o binmio virtual x real:

A Rosa Prpura do Cairo Woody Allen, diretor e roteirista,
criou o heri Tom Baxter, personagem (virtual) de um filme visto
repetida vezes por Ceclia (personagem real). Um dos momentos
mais marcantes ocorre quando ele sai da tela, dirige-se platia
e vai ao encontro da sua espectadora e f Ceclia. A partir da,
os dois interagem como casal na vida real.
Fonte: http://www.cineplayers.com/filme.php?id=1595
Em Matrix, o filme, a realidade virtual controla a humanidade. O

filme demonstra o controle das mquinas sobre a humanidade
por meio da realidade virtual. Neo, personagem do mundo real,
decide derrotar a fora de Matrix, que faz parte da realidade
virtual.
Voc participa de alguma rede social, poltica, religiosa ou

cultural que prope mudanas e atua como grupo de presso? Para
Castells, as redes interativas de informao, potencializadas pelas novas
tecnologias, tornaram-se os componentes da estrutura social e os agentes
da transformao social. Ser membro de uma comunidade virtual cria
um sentimento de identidade para os seus membros e define o seu papel
social no mundo atual. Tais movimentos sociais so, para Castells, os
embries de uma nova sociedade. So grupos formados por pessoas que
tendem a se reagrupar em torno de identidades primrias (religiosas,
tnicas, territoriais, nacionais) para defender suas idias, preservar suas
identidades e reorganizar suas vidas.
C E D E R J 137
CONCLUSO
A escola futurista consolidou, no mbito do estudo das teorias
administrativas, a fora dos paradigmas ou seja, as mudanas de
enfoque, modelos tradicionais para abordagens mais atuais, psmodernas, contemporneas.
A Administrao levou muito tempo para evoluir do paradigma
da administrao clssica para a moderna do padro taylorista-fordista
para o padro da flexibilidade e customizao toyotista.
Mas a partir dos anos 1970, com o advento da Tecnologia da
Informao, a mudana de paradigma foi radical. Surgiu uma nova
empresa, um novo modelo e estilo de administrar.
A dvida para com esses primeiros futurlogos imensa. Foram
eles os primeiros a desvendar o futuro da Administrao e a estudar
as caractersticas de uma nova sociedade (ps-industrial, sociedade da
informao e do conhecimento) e da nova empresa.
Seus estudos ampliaram horizontes, criaram novas vises e novas
perspectivas de anlise para os estudos da Administrao.
Atividade Final
Um estudo realizado pela IBM em 2005, sobre as novas tendncias do varejo, identificou
o seguinte:
1. Perfis complexos (como conseqncia das mudanas das caractersticas
demogrficas e das atitudes e padres de consumo que vo gerar uma
fragmentao dos clientes);
2. Privacidade (o aumento do uso de telemarketing, mala direta e e-mails tornou
o cliente insensvel a essas tcnicas);
3. Acesso informao (o avano das telecomunicaes e da internet est facilitando
o acesso dos clientes a informaes sobre produtos e fornecedores);
4. Megavarejistas cruzam as fronteiras (os megavarejistas esto se expandindo
geograficamente, bem como assumindo novos formatos, categorias e
posicionamento de preos);
5. Parcerias (construo de cadeias de valor cooperativas, envolvendo empresas
e fornecedores).
138 C E D E R J
25
vo focar nichos que os diferenciem; haver valorizao da compra de reposio e
de vizinhana; sero usadas novas tecnologias inteligentes (etiquetas inteligentes,
carrinhos com assistentes de compras) que promovam maior interao com os clientes
no ato da compra, surgimento dos varejistas focados (em regies geogrficas, algum
tipo de sortimento, extratos da populao, convenincia ou servios).
Fonte: Padron, Alejandro. Desafios do varejo em 2010. Gazeta Mercantil, 25, 26 e 27.5.05, p.
A-3.
Identifique as tendncias e concluses do estudo realizado pela IBM, que voc acabou
de ler, que se enquadram nas variveis descritas por Naisbitt, Toffler e Popcorn em
suas teorias e modelos de anlise.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
Os perfis complexos dos clientes correspondem ao que Toffler denominou fragmentao
e diversificao. Devido a esse fato, os competidores focam em nichos, e isso tem sido
freqente em todos os seguimentos do varejo. Um outro aspecto analisado por Toffler
foi o amplo acesso dos clientes s informaes. Na pesquisa, foi identificada a tendncia
das empresas a bombardear os clientes com informaes diversas e for-los a decises
num curto espao de tempo.
O que Naisbitt previu as empresas produtoras de informaes e de tecnologias
inteligentes vem de fato ocorrendo no mundo do varejo, o que demonstra a fora do
valor do conhecimento nos diversos segmentos do varejo.
As tendncias identificadas por Popcorn como, por exemplo, encasulamento, 99 vidas,
pequenas indulgncias e a busca de uma vida mais saudvel esto presentes em
todas as aes de comunicao e marketing do varejo moderno.
Tambm so perceptveis mudanas nas estratgias de relacionamento dos varejistas
com os clientes: estes so vistos como guardies da sociedade, membros de tribos
com caractersticas muito peculiares e como consumidores vigilantes.
C E D E R J 139
AULA
Alm dessas tendncias, o estudo chegou s seguintes concluses: os competidores
RESUMO
Peter Drucker, ao publicar seu livro, Uma era de descontinuidade, lanou

as bases de um novo ramo dos estudos da Administrao: os estudos do
futuro da Administrao e das empresas. Posteriormente, aprofundou-se
na anlise da sociedade ps-industrial e do conhecimento.
A partir da dcada de 1980, comearam a surgir novos tericos futuristas.
Foram eles que analisaram as novas mudanas no mundo dos negcios,
identificaram novas tendncias e fizeram projees sobre o futuro. Deles, os
mais importantes foram Alvin Toffler e John Naisbitt. Posteriormente, Faith
Popcorn e Castells avaliaram as tendncias de mudana social vinculada s
redes interativas de informao. Popcorn desvendou as mudanas no perfil
do consumidor e o desenvolvimento de novos hbitos de consumo. Castells
foi pioneiro no estudo da sociedade em rede e na anlise da atuao das
organizaes nesse contexto.

Na prxima aula, vamos estudar as teorias e modelos sobre o trabalho e a
empregabilidade na sociedade ps-industrial.
140 C E D E R J
26
AULA
As teorias e modelos
sobre o binmio trabalho/
empregabilidade
Meta da aula
objetivos
Apresentar as mais recentes teorias

e modelos sobre o binmio trabalho/
emprego e a questo da empregabilidade.
Ao final desta aula, voc dever ser

capaz de:
1
analisar o fenmeno recente do

desemprego e da capacitao para
o novo trabalho;
identificar as caractersticas de
trabalho com base nas novas
concepes do binmio trabalho/
emprego;
avaliar as contribuies dos principais

tericos nesta rea e suas propostas
de soluo para o problema do
desemprego e da insatisfao com
o trabalho.
Pr-requisitos
Para melhor compreender esta
aula, necessrio que voc tenha o
entendimento dos conceitos de tica
(Aula 21) e Responsabilidade Social
(Aula 22).
Histria do Pensamento Administrativo | As teorias e modelos sobre o binmio trabalho/empregabilidade
INTRODUO
Quando se fala do fim do emprego ou do fim do trabalho, vozes emergem

num emaranhado de argumentaes e contra-argumentaes, estimulando
o debate sobre o tema.
Por que esse tema to relevante quanto oportuno? Porque em torno dele
giram a economia mundial, o processo de gerao de riquezas, o processo
de desenvolvimento, os fenmenos de excluso e incluso sociais, o
desenvolvimento tecnolgico e as polticas pblicas de maior peso no Estado
moderno. Por isso, pesquisadores, intelectuais e profissionais de diversos campos
do conhecimento estudam esse tema com afinco e profundidade.
Msica de Trabalho
Sem trabalho eu no sou nada
No tenho dignidade
No sinto o meu valor
No tenho identidade
Mas o que tenho
s um emprego
(Renato Russo Legio Urbana)

Nesta aula, voc vai conhecer as mudanas no mundo do trabalho ocorridas
ao longo do sculo XX. O que realmente mudou? A seguir, leia atentamente
algumas das novas concepes sobre o binmio trabalho-emprego.
a. a utilidade, o prestgio social e o sentimento de dignidade de um
indivduo no dependem mais do emprego que tem, mas dos
trabalhos que realiza;
b. a atuao profissional no deve estar vinculada a uma nica
profisso;
c. as carreiras profissionais so periodicamente redefinidas em termos
de novas competncias;
d. o verdadeiro crescimento profissional no est apenas nos progressos
funcionais dentro de uma nica empresa, mas na passagem por
diversas empresas, em empregos e trabalhos diversos;
e. a especializao funcional deu lugar poliatividade, que significa
flexibilidade e multiespecializao funcional;
f. o trabalho atual extrapola o desempenho de uma nica funo;
g. as novas formas de trabalho surgem no apenas em decorrncia
das mudanas na organizao da produo, mas, sobretudo, das
novas aes de empreendedorismo social, poltico, econmico
e cultural;
142 C E D E R J
26
h. o progresso da produtividade tornou paradigmticos dois tipos
AULA
de trabalho: o trabalho produtivo e o trabalho para o cio

criativo. A idia de trabalhar menos amplamente aceita no
mundo atual;
i. crescem os empregos no setor social e de entretenimento;
j. o valor do trabalho no est apenas na sua utilidade (o trabalho como
produtor de riquezas), mas na sua funo integradora (o trabalho
em rede);
l. cresce o trabalho em rede, centrado em parcerias e alianas.
Os conceitos de trabalho e emprego no sofreram grandes mudanas,
contudo ocorreram novas abordagens do binmio trabalho/emprego e do
papel do Estado, acarretando, assim, novas idias e promovendo a reviso de
antigos conceitos.
FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO E

EMPREGABILIDADE: A VISO DE DOMENICO DE MASI
Dentre as dez teses apresentadas por D O M E N I C O D E M A S I (1999),
o processo de busca da libertao atravs do trabalho uma das mais
interessantes. Para De Masi, o progresso humano nada mais do que
um longo percurso do homem rumo intencional libertao.
Ao longo das diversas etapas de sua evoluo, o homem recorreu
a mquinas, equipamentos e outros homens para empreender o seu
trabalho.
De incio, a organizao cientfica, com linha de montagem,
regras, procedimentos, rotinas e tarefas, intermediava a sua relao
com o trabalho.
Com o advento do computador, surgiu a organizao flexvel,
com a supremacia dos sistemas de informao, responsveis pelo
gerenciamento do trabalho em todas as suas etapas.
DOMENICO DE
MASI
Nasceu em
Npoles em,
1938. presidente
da Faculdade
de Cincias da
Comunicao na
Universidade La
Sapienza, em Roma,
onde tambm
titular da cadeira
de Sociologia do
Trabalho. autor de
O ocio criativo, entre
outros muitos ttulos.
http://www.comun
itaitaliana.com.br/
mosaico/mosaico7/
bienal.htm
A partir dos anos 1980, com o incio da fase ps-industrial,

surge um novo paradigma: a organizao criativa. A preocupao mais
acentuada com o trabalho criativo, inventivo e o uso da Tecnologia
de Informao TI cria uma organizao virtual do trabalho que se
sobrepe organizao do trabalho propriamente dita.
So, portanto, trs estgios de organizao que libertam o homem
em relao ao trabalho a organizao cientfica, a flexvel e a criativa
, cujas caractersticas apresentamos a seguir:
C E D E R J 143
Tabela 26.1: Estgios de Organizao.

CIENTFICA
FLEXVEL
CRIATIVA
BASE
CIENTFICA
mquinas
simples e
automticas
equipamentos
mecnicos e
eletrnicos
mquinas
complexas
BASE
PRODUTIVA
linha de
montagem
processos
informacionais
e sistemas de
computao
robtica e
redes de
informao
NCLEO DE
CONHECIMENTO
tarefas
sistemas
processos
Na organizao cientfica, o trabalho era executado por mquinas

simples e automticas, sob a forma de linha de montagem e por meio da
execuo de tarefas. Como voc pode perceber, a base da empregabilidade
era o conhecimento da tarefa e a capacidade de execut-la no ritmo
imposto pela velocidade ditada pela linha de montagem.
Na organizao flexvel, surgem equipamentos mais sofisticados,
em especial, o computador, que retira do homem um conjunto de aptides
e habilidades de planejamento, clculo e programao do trabalho.
Grande parte do trabalho, antes realizado pelo homem, transferido
para o computador.
E, finalmente, temos a organizao criativa, com uma mudana
total na concepo e gesto do trabalho. Com o uso de mquinas
complexas robtica e redes de informao o trabalho assume a
forma de processos. So operaes que se sucedem, e muitas delas esto
embutidas na prpria mquina.
Agora, pense em seu trabalho atual ou futuro. Tendo em vista as
caractersticas dos estgios de organizao do trabalho, responda/avalie:
quais so as suas bases cientfica e produtiva e o seu principal ncleo
de conhecimento?
Voc deve estar pensando: com todos esses recursos e comodidades,
quem no quer trabalhar numa organizao criativa?
144 C E D E R J
Identifique as principais caractersticas do seu trabalho ou entreviste algum que trabalhe

e faa uma anlise com base nas novas tendncias e no modelo de De Masi.
Quando se analisa o trabalho, a primeira questo a ser estudada a sua natureza: ele
associado a uma ou vrias funes? um trabalho individual, em linha de montagem
ou em rede? Que tipo de equipamentos nele so usados?
Em seguida, verifica-se o valor gerado por seu trabalho. Ele produz riquezas (produtos,
servios, conhecimentos etc.)? Que tipo de riqueza? Qual o seu efeito na vida das
pessoas? Finalmente, avalia-se o trabalho com base em sua organizao.
O grfico a seguir deve orient-lo em sua anlise:
Anlise do
trabalho
quanto
formao
Anlise do
trabalho
quanto sua
organizao
especializado
individual
Anlise do
trabalho
quanto ao
seu valor
riqueza
produzida
Anlise do
trabalho
quanto
tecnologia
equipamentos
simples
multiespecializado
coletivo
em rede
nvel de integrao gerada
equipamentos
mecnicos e
eletrnicos
mquinas
complexas
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Agora, lembre-se de que as suas respostas tm relaes entre si.
Por exemplo, se o trabalho multiespecializado, realizado em rede, com
equipamentos complexos (computadores e redes), produzindo alto valor (riqueza
e integrao), feito em bases flexveis e de modo criativo, meus parabns,
voc tem um trabalho que o insere na sociedade ultramoderna de
hoje! Voc um privilegiado neste aspecto.
C E D E R J 145
AULA
26
Atividade 1
A CAPACITAO PARA O TRABALHO CRIATIVO E PARA

O CIO CRIATIVO
Para De Masi, os libertos da escravido do trabalho devem
buscar novas formas de qualificao para o trabalho criativo e para o
cio criativo.
Vimos, anteriormente, que o modelo de organizao cientfica
do trabalho e seu processo de qualificao esto esgotados. Habilidades
de realizar tarefas repetitivas o trabalho em linha de montagem
esto hoje descartadas. Conhecimentos sobre regras, procedimentos
e rotinas tornaram-se suprfluos, pois tais ingredientes do trabalho foram
transferidos para os equipamentos eletrnicos e mquinas complexas
o computador, o rob e as mquinas de controle numrico. O que
se valoriza agora o trabalho criativo, pois ele gera novas formas de
trabalho, novos conhecimentos e aptides.
Segundo De Masi (1999:12), so as seguintes as principais formas
de trabalho criativo:
motivao para a criatividade (programas motiva cio nais
diversos);
remoo de barreiras criadas pela burocracia que dificultam a
expresso criativa (programas de mudana organizacional);
formulao e implantao de polticas de alocao de tarefas
e de distribuio da riqueza (microcrditos, apoio ao empreendedorismo, projetos sociais etc.);
realizao do trabalho intelectual do tipo executivo (concepo
de novos sistemas, modelos de organizaes, gesto etc.);
concepo e desenvolvimento de inovaes tecnolgicas e
estruturais que libertam a mo-de-obra atravs da transferncia
do esforo humano para as mquinas (hardware, software, redes,
novos sistemas etc.);
desenvolvimento de novas formas de organizao flexvel e
criativa do trabalho (programas de flexibilizao do trabalho,
terceirizao, quarteirizao, franquia etc.);
gerao de contedos, com nfase na esttica, no entretenimento
e na melhoria da qualidade de vida (aes voltadas para as artes,
esportes, mdia, diverso e lazer);
promoo de novas formas de bem-estar social para atender s
necessidades daqueles que no trabalham (programas de renda
mnima, terceira idade, auxlio desemprego etc.);
146 C E D E R J
26
concepo e desenvolvimento de novas formas de gratificao
AULA
para o exerccio do trabalho criativo e atendimento s necessidades daqueles que trabalham (programao de premiao
do tipo incentivo).
A mudana de paradigma total o atendimento s exigncias
da produo substitudo pelo atendimento s novas demandas de
libertao e criatividade do trabalho.
Quanto ao trabalho voltado para o cio criativo, De Masi
identifica alguns desafios a serem vencidos: redesenhar o sistema social
de modo a valorizar o cio criativo e o bem-estar social, desenvolver
novas tecnologias de libertao da mo-de-obra e extrair da tecnologia
e das cincias da organizao novos estmulos para o exerccio da
criatividade no trabalho.
O cio criativo
corresponde ao elenco de
trabalhos que valorizam e estimulam
as seguintes capacidades humanas:
introspeco (o pensar reflexivo), ideao (o
pensar crtico), produo criativa (materializao
das idias em projetos concretos), reproduo
vital (sustentabilidade dos projetos criados) e o
jogo inventivo (estmulo criatividade e
inovao, difuso, educao para a
criatividade).
Vejamos alguns exemplos de trabalhos voltados para o cio

criativo: a realizao de cursos, palestras e encontros reunindo pessoas
em torno de temas-chave so exemplos de trabalhos de introspeco,
como tambm produo de textos e livros sobre tcnicas e modelos de
pensamento e reflexo.
No campo do pensar criativo, destaque para as atividades educacionais de estmulo criatividade no trabalho, na escola, na comunidade,
na famlia e nas empresas.
Na produo criativa, temos os programas de apoio a todos os
tipos de empreendedorismo. A reproduo vital refere-se viabilizao
CLUSTERS
So concentraes
geogrficas de
empresas de
determinado
setor de atividade
e organizaes
correlatas, de
fornecedores de
insumos a instituies
de ensino e clientes.
Os clusters
provocam tanto a
concorrncia como
a cooperao: as
empresas continuam
disputando o
mesmo mercado,
mas cooperam em
aspectos que trazem
ganhos mtuos
como, por exemplo,
participao em
feiras, consrcio
de exportao,
compartilhamento de
fretes e tratamento
de matria-prima,
aumentando a
produtividade das
empresas sediadas na
regio.
(http://
www.geranegocio.
com.br/html/clus/
p17.html)
de tais empreendimentos, sob a forma de montagem de redes do tipo

CLUSTERS,
estmulo ao associativismo e ao cooperativismo.

C E D E R J 147
O jogo inventivo corresponde disseminao de prticas criativas

de trabalho em todos os setores da sociedade. Voc seria capaz de realizar
um trabalho desse tipo? Faa a seguir uma avaliao preliminar de sua
capacitao para o trabalho criativo e para o cio criativo.
Atividade 2
Assinale com um X o ponto da escala que corresponde mensurao da propenso
ao trabalho criativo e ao cio criativo. Em seguida, ligue tais pontos e faa a sua curva
de criatividade com base em sua capacidade de trabalho.
Novas formas de trabalho criativo
- motivao para a criatividade
- remoo de barreiras burocrticas
- polticas de alocao de tarefas e
distribuio da riqueza
- trabalho intelectual do tipo executivo
- inovaes tecnolgicas e estruturais
- novas formas de organizao flexvel
e criativa do trabalho
- gerao de contedo
- promoo de novas formas de bem-estar social
- realizao de novas formas de gratificao
Trabalho para o cio criativo
- introspeco
- ideao
- produo criativa
- reproduo vital
- jogo inventivo
Baixo
Mdio
Alto
Resposta Comentada
Verifique as suas capacidades dominantes. Em primeiro lugar, se a esfera
dominante a das novas formas de trabalho criativo ou do trabalho para o cio
criativo.
Em seguida, observe as capacidades de mais baixo desempenho, ou seja, aquelas
para as quais voc precisa estimular a sua prtica e aprendizagem.
Finalmente, identifique as capacidades do nvel mdio. So as capacidades que
voc precisa aprimorar.
Quanto s capacidades de nvel alto, o importante mant-las em atividade,
criando novas oportunidades (novos projetos, programas, empreendimentos,
parcerias estratgicas) para desenvolv-las ainda mais.
148 C E D E R J
26
AULA
Ento, observe o seu perfil de capacidades qual a sua capacidade

dominante trabalho criativo ou trabalho voltado para o cio criativo.
Em ambas as dimenses, denominadas por De Masi novas dimenses do
trabalho, as exigncias de empregabilidade so cada vez maiores. bom lembrar
que as demandas de trabalho, em ambos os casos, so crescentes.
AS TESES SOBRE A ATUAL ORGANIZAO DO TRABALHO

De Masi (1999, p. 31) faz crticas contundentes atual organizao do trabalho. Ele as denomina oito peas de acusao, as quais
enumeramos a seguir:
1. Busca da eficincia e da competio a qualquer custo,
promovendo infelicidade no trabalho e transformando os
trabalhadores em verdadeiros sditos e cmplices de uma guerra
estpida:
Essa guerra ridcula e perigosssima, que em cada empresa estimula
o instinto felino violncia, que premia a agressividade, que faz
de cada gerente um punk ambguo, essa guerra intil e, por fim,
danosa para todos, devasta o sentido de solidariedade, o hbito
das boas maneiras, a doura das relaes humanas, a esttica dos
lugares e o tempo de vida.
2. A degradao esttica do ambiente de trabalho, que antes era

centrada na degradao fsica das instalaes na poca das fbricas
sujas, com barulho ensurdecedor, instalaes sanitrias precrias,
periculosidade e desordem e que, mais recentemente, traduz-se em
monotonia, anonimato, tdio, padronizao, arquitetura modular
das modernas fbricas e escritrios: As sedes empresariais de
cimento e vidro, nuas e modulares como penitencirias desenhadas
para a vigilncia e punio....
3. Incapacidade de compensar os inconvenientes gerados pelo
contexto profissional como, por exemplo, o clima psicolgico
(tristeza, estresse, competitividade, ansiedade, medo, conflitos
diversos, briga pelo poder etc.).
C E D E R J 149
4. Extorso do tempo com a prtica da hora extra:

No grande teatro que chamo de hora extra, milhes de funcionrios
simulam sobrecarga de trabalho, iludidos de serem indispensveis
empresa, convencidos de que o tempo nunca suficiente
para eles...
5. Recusa em modificar os tempos de trabalho, mantendo-se nos

padres tayloristas de jornada de trabalho com oito horas dirias
e intervalo para o almoo;
6. gerao de estranheza e impotncia junto a seus colaboradores:
O trabalho que nelas se desenvolve, na verdade, um parceiro
criativo para poucos e um castigo penoso, nocivo, banal, repetitivo
e competitivo para muitos. Para outros, ainda os desempregados,
cada vez mais numerosos , apenas uma aspirao frustrada.
7. Sadismo, provocado pelo medo da demisso que aterroriza a

todos.
8. Degenerao burocrtica, que conspira contra a criatividade,
a inovao e a inteligncia:
As empresas burocratizadas (isto , todas as grandes empresas e
boa parte das mdias) preferem h muito tempo a aplicao
inteligncia e, por considerarem inteligncia e criatividade outras
formas de perigosa divagao, mortificam essas qualidades,
tentam apag-las ou pelo menos met-las na camisa-de-fora dos
procedimentos de rotina.
Os efeitos da atual organizao do trabalho so diversos, segundo De Masi: desleixo, ineficincia, desmotivao, desperdcio, mais
freqentes nas empresas e rgos pblicos; outros, como estresse,
sobrecarga, competio, cinismo, predominam nas empresas privadas.
Examinando tais teses, fcil concluir que o desafio da empregabilidade e do empreendedorismo comea com a necessidade urgente de
mudana da atual organizao do trabalho. Esta, com seus problemas,
gera trabalhadores infelizes, apticos, alienados, dependentes,
impotentes, aterrorizados, ansiosos, estressados, que no ousam buscar
novas oportunidades de aumentar sua empregabilidade, porque, presos e
inertes, continuam na difcil tarefa de preservar seus empregos. Quando
150 C E D E R J
26
so beneficiados e agraciados com oportunidades cedidas pela empresa
AULA
para aumentar sua empregabilidade, fazem-no sob a tica das carreiras

e da progresso funcional, que nem sempre o que desejam e aspiram
em suas profisses.
Quanto ao E M P R E E N D E D O R I S M O , nada feito no mbito da empresa.
Quando muito, alguns so agraciados com as benesses empresariais de
estmulo ao I N T R A - E M P R E E N D E D O R I S M O (desenvolvimento de iniciativas
de mudana no mbito da prpria empresa).
EMPREENDEDORISMO
"No sentido estrito, significa abertura de empresas. No sentido amplo, significa inovao
ou explorao de oportunidades"
(PINCHOT, G., 1985).
INTRA-EMPREENDEDORISMO
" um mtodo que usa o esprito empreendedor atravs do envolvimento das pessoas
dentro da organizao"
(PINCHOT, G., 1985).
O desafio , portanto, muito maior do que voc imagina buscar

maior empregabilidade e desenvolver o empreendedorismo num contexto
empresarial, onde predominam a ocorrncia das oito peas de acusao
de De Masi, pode significar deixar o emprego e investir em novas
oportunidades de trabalho.
Abandonar o mundo neurtico e viciado das organizaes
burocrticas consiste em inserir-se no mundo das novas organizaes
do trabalho, como o Terceiro Setor, a indstria do entretenimento,
as pequenas e mdias empresas, as organizaes de pesquisa e
desenvolvimento, as empresas virtuais, a Internet, a economia dos
servios, as empresas de consultoria e o mundo acadmico, alm das
empresas que atuam nos setores emergentes e mais dinmicos da nossa
economia e da economia globalizada.
A seguir, faa uma avaliao do seu ambiente de trabalho atual,
com o objetivo de refletir sobre os problemas atuais e futuros da
organizao de trabalho vigente em sua empresa e os reflexos sobre
o seu trabalho e desempenho profissional. Caso voc no trabalhe,
entreviste algum e faa esse tipo de anlise com base no trabalho
do entrevistado.
C E D E R J 151
A VISO DEMASIANA DO NOVO MUNDO DO TRABALHO

De Masi (1999) identificou as seguintes caractersticas do trabalho
nos tempos atuais:
desestruturao (horrios flexveis, trabalho temporrio ou
interino, distribuio personalizada das frias, trabalho terceirizado, delegao de parte do trabalho ou do trabalho integral
a um parceiro);
descentralizao (trabalho feito por partes, a cargo de diferentes
empresas e unidades dentro da fbrica);
pulverizao (trabalho feito simultaneamente por diversas
pessoas ligadas em rede);
externalizao (trabalho industrial realizado em sua grande parte
fora da fbrica e da empresa, bem como trabalho tcnico e
especializado realizado por escritrios de consultoria, advocacia
e projetos).
Para De Masi, o surgimento do tercirio avanado um dos fatores
determinantes dessa nova era do trabalho.
No tercirio avanado, o trabalho realizado por profissionais
(advogados em seus escritrios, engenheiros e tcnicos em
suas empresas de projetos, profissionais de pesquisas em seus
laboratrios, profissionais de marketing e publicidade nas
agncias) que operam melhor em pequenas equipes autnomas e
que transmitem, distncia e em tempo real, documentos, matrizes,
pelculas, imagens etc.
Atividade 3
Assinale com um X o ponto da escala de avaliao que melhor define o atual estgio da
organizao do trabalho em sua empresa, ou fale com algum que esteja trabalhando
e desenhe a escala.
Elementos-chave (as disfunes)
infelicidade no trabalho
degradao esttica
compensao dos inconvenientes
extenso do tempo (hora extra)
152 C E D E R J
Escala de avaliao
26
Nenhum
Baixo
Mdio
Alto Excessivo
Resposta Comentada
Quanto maior o nmero de itens assinalados nas escalas nenhum e baixo,
menos propcia empregabilidade e ao empreendedorismo a organizao
atual de trabalho de sua empresa ou da empresa que voc pesquisou.
Essas disfunes estudadas por De Masi conspiram contra o aumento da
empregabilidade e do empreendedorismo. De fato, no os estimulam. Podem,
como j afirmamos anteriormente, conscientiz-lo para a necessidade urgente
de mudar de emprego, de profisso ou de trabalho. E, ao assim proceder,
buscar novas oportunidades de desenvolvimento da empregabilidade e do
empreendedorismo.
Agindo desta forma, voc j est no caminho da auto-empregabilidade e do
auto-empreendedorismo.
EM BUSCA DE UMA NOVA TIPOLOGIA DO TRABALHO:

A VISO DE REICH
A teoria de Robert Reich (1993) versa sobre as mudanas na
atual estrutura do trabalho. Segundo ele, o mercado tem gerado a
reestruturao produtiva em grande escala, provocando uma profunda
modificao na organizao do trabalho e do emprego.
Para ele, a estrutura atual do trabalho divide-se em trs categorias:
os servios rotineiros de produo (que compreendem as tarefas
produtivas de carter repetitivo, de natureza taylorista e fordista, em
uso nas fbricas de produo e montagem de produtos e componentes),
os servios em pessoa (que incluem todos os trabalhos de mo-de-obra
intensiva: servios de recepo e faxina, atendimento; de apoio
administrativo e operacional) e os servios simblico-analticos (trabalhos
desenvolvidos por pesquisadores, executivos, gestores, profissionais
liberais, consultores, educadores etc.).
C E D E R J 153
AULA
flexibilizao do tempo de trabalho

estranheza e impotncia
sadismo
degenerao burocrtica
Em seguida, Reich analisa o processo de globalizao de tais

servios. O destaque para os servios simblico-analticos, que
adquiriram uma dimenso global.
Os elementos centrais das mudanas na estrutura do trabalho
so a globalizao dos mercados de trabalho e a nfase das empresas na
produo de bens de alto valor, com base na primazia do conhecimento.
As maiores e melhores oportunidades de trabalho surgem nos
setores emergentes da economia, que valorizam o conhecimento, e,
sobretudo, a realizao de servios simblico-analticos.
Para Reich, o que determina a riqueza de uma nao o
conjunto da massa de trabalhadores distribuda nas 3 (trs) categorias
de trabalho, e no no capital, que hoje transnacional.
O fenmeno da pauperizao no est centrado apenas no
desemprego, mas tambm no acmulo de trabalhos do tipo servios
rotineiros de produo e servios em pessoa, que cada vez mais so
menos remunerados, vtimas de um processo deliberado de aviltamento.
Utilizando a tipologia de Reich, apresentamos a matriz de anlise
dos servios com base nesses dois fatores: remunerao e demanda.
DEMANDA
Alta
alta demanda
e baixa
remunerao
alta demanda
e alta
remunerao
2
Mdia
Baixa
154 C E D E R J
baixa demanda
e baixa
remunerao
1
baixa demanda
e alta
remunerao
4
REMUNERAO
26
De acordo com a tipologia de Reich, podemos classificar os
AULA
servios da seguinte forma:

servios rotineiros de produo (quadrante 2) alta demanda
e baixa remunerao;
servios em pessoa (quadrantes 2 e 1) respectivamente,
alta demanda e baixa remunerao e baixa demanda e baixa
remunerao;
servios simblico-analticos (quadrante 3) alta demanda e
alta remunerao.
No entanto, tal classificao pode variar para cada setor de
atividades (por exemplo, no setor de turismo, os servios em pessoa
apresentam uma alta demanda e uma baixa remunerao; o mesmo
no ocorrendo no setor bancrio, em que tais servios apresentam
uma baixa demanda e uma baixa remunerao). No setor hospitalar,
tais servios podem ser classificados no quadrante 3, no caso de
trabalhos de atendentes especializados (enfermeiras especializadas,
tcnicos instrumentadores).
Quanto aos servios rotineiros de produo, parece ser uma
tendncia geral em todos os setores a sua alta demanda e baixa
remunerao, pois muitas cadeias produtivas utilizam em grande escala
seus processos de produo e distribuio de servios desta natureza.
Em outros setores, no entanto, com o crescimento da robotizao
e automao de processos, a demanda de tais servios baixa, bem como
sua remunerao.
Nos servios simblico-analticos, a tendncia de crescimento de
demanda e de aumento da remunerao. Entretanto, em setores como a
internet, e nos demais setores emergentes da nova economia, a demanda
ainda baixa e a remunerao, elevada.
A tipologia de Reich permite-nos identificar novos tipos
de trabalho e a sua real valorizao nos dias de hoje. Para Reich,
o futuro mais promissor est no trabalho dos manipuladores de
smbolos, tambm chamados de analistas de smbolos, aqueles que
prestam servios simblico-analticos. So os homens de deciso de
nosso tempo.
C E D E R J 155
E assim define a natureza do trabalho dos analistas simblicos:

A natureza do seu trabalho a anlise simblica: identificao
de problemas, soluo de problemas e venda estratgica, promovendo
o encontro de problemas e solues.
O autor identifica as seguintes caractersticas do trabalho do
analista simblico:
P centrado na identificao e soluo de problemas;
P baseado na inovao, atravs da qual adquire experincia
acumulativa;
P feito geralmente por gente jovem altamente capacitada,
que aprende o tempo todo e que vive uma longa vida de
aprendizagem;
P consiste no desenvolvimento de quatro aptides bsicas: abstrao, pensamento sistmico, experimentao e colaborao.
Os analistas simblicos atuam nas empresas de alto valor que
assumem o modelo organizacional do tipo rede. So empresas que
trabalham com diversos parceiros.
No centro do modelo esto os intermedirios estratgicos que
coordenam os inmeros pontos da rede atravs da gesto de contratos.
Em cada ponto da rede, situa-se um nmero pequeno de pessoa
que trabalham nas unidades estratgicas da empresa (filiais, subsidirias,
coligadas, licenciadas, franqueadas, terceirizadas etc.). Todos trabalham
em sinergia em prol da empresa como um todo.
Reich afirma que em tais empresas no existe diviso em bens e
servios, pois tudo servio especializado direcionado para solucionar
problemas e desenvolver solues. O que mais gera valor o trabalho
especializado realizado pelo analista simblico.
O FIM DO TRABALHO: O HORROR ECONMICO

Para Viviane Forrester (1977), o desemprego nos dias de hoje exige
uma compreenso mais aprofundada da sua problemtica:
156 C E D E R J
26
No mais objeto de uma marginalizao provisria, ocasional, que
AULA
atinge alguns setores; agora, ele est s voltas com uma imploso
geral, com um fenmeno comparvel a tempestades, ciclones e
tornados.
A dana do desempregado
Essa a dana do desempregado
Quem ainda no danou, t na hora de aprender
A nova dana do desempregado
Amanh o danarino pode ser voc
(Gabriel, o Pensador)
A autora afirma que o desemprego no um problema passageiro, mas

um problema de ordem estrutural que atinge todos os pases e a economia
mundial. O seu crescimento explosivo e, ao mesmo tempo, inevitvel.
Diante dessa viso cataclsmica do desemprego, como um problema
de grandes propores que atinge todos, Forrester apresenta a lgica
planetria que supe a supresso daquilo que se chama trabalho.
E o que esta nova lgica dominante, que exclui milhes de
pessoas do mundo do trabalho? Para Forrester, tal lgica centrada na
economia de mercado compe-se dos seguintes elementos:
novo conceito de utilidade dominante na economia de mercado
e voltado para lucratividade e rentabilidade (ou seja, s til
quem gera lucro);
nova concepo do trabalho no mais um direito vida, direito
de ser empregado de trabalho produtivo, rentvel.
Nesse contexto de depurao e de escassez de trabalho, dois
fenmenos ocorrem em abundncia: a violncia da calma e os
tormentos do trabalho perdido.
O primeiro fenmeno violncia da calma nos imposto por um
sistema imperioso, totalitrio em suma, mas, por enquanto, em torno
da democracia e, portanto, temperado, limitado, sussurrado, calafetado,
sem nada de ostentatrio, de proclamado.
Um sistema que se baseia na nova lgica do trabalho e que nos
faz sentir culpados por no encontrar trabalho. A excluso social gerada
pelo desemprego provoca, na maioria das vezes, uma atitude passiva, de
C E D E R J 157
completa resignao, que constitui um estado de violncia da calma.

Tal estado atinge milhes de desempregados que se deixam enfraquecer
e perecer, na busca incessante e infrutfera por trabalho.
Roque, o lutador
Em entrevista a um jornal, Roque Laurindo, empregado

aposentado da Volks, recorda os bons tempos que no voltam
mais.
Havia listas com os nomes dos maus funcionrios. Os que
faltavam mais, por exemplo. Somente esses perdiam o emprego
na eventualidade de a empresa precisar fazer cortes. E, mesmo
assim, era muito fcil encontrar trabalho em alguma outra
empresa da regio. Afinal, ter trabalhado na Volks j contava
pontos. Ningum tinha medo de ser demitido.
(Cho de fbrica muda com a chegada dos robs e metalrgico

perde espao. Valor, 16.5.06, p: B-8).
http://adorocinema.cidadeinternet.com.br/filmes/rocky/rocky.asp
Os tormentos do trabalho obedecem a uma seqncia: opresso

desequilbrio humilhao perigo.
A opresso da calma gera um desequilbrio. Da humilhao
e, logo depois, ao perigo.
Como estratgia de atenuao dos problemas gerados pela falta
ou escassez de trabalho, criou-se, segundo Forrester, os simulacros de
trabalho pequenos servios, ocupaes temporrias, estgios....
158 C E D E R J
26
O medo das seqelas dos tormentos do trabalho perdido leva a
AULA
pessoa a deixar-se explorar, a considerar-se disposta a tudo para no

perecer de misria.
A empregabilidade surge, nos estudos de Forrester, como uma
promessa sem futuro, uma proposta sem contedo, uma falsa esperana,
uma fraca iluso para os desempregados ou mal-empregados: . . . se
revela como um parente muito prximo da flexibilidade, e at como
uma de suas formas.
Explicitando melhor o conceito, Forrester afirma: Trata-se,
para o assalariado, de estar disponvel para todas as mudanas, todos
os caprichos do destino (...). Ele dever estar pronto para trocar
constantemente de trabalho.
Voc deve estar se perguntando: E para que empregabilidade,
se no existe trabalho?
Operrios: destaque da fase social da pintora Tarsila do Amaral.

A tela mostra os vrios rostos dos trabalhadores da recminaugurada indstria brasileira.
http://revistaescola.abril.com.br/edicoes/0178/aberto/tarsila.shtml
UM MUNDO SEM TRABALHADORES: A VISO PESSIMISTA

DE RIFKIN
A Era da Informao chegou. Nos prximos anos, novas e
mais sofisticadas tecnologias de software aproximaro cada vez mais a
civilizao de um mundo praticamente sem trabalhadores.
C E D E R J 159
A previso catastrfica de Rifkin centrada no que ele denomina

Terceira Revoluo Industrial, centrada na reestruturao da produo e
no uso crescente de mquinas complexas que substituem cada vez mais
o trabalho humano.
Para Rifkin (1996), o trabalho humano est sendo sistematicamente eliminado do processo de produo. Essa viso pessimista
no se traduz em realidade. A nova organizao da produo capitalista
global no elimina totalmente os trabalhos em srie, os servios
repetitivos. So eles necessrios, e sempre o sero, nas modernas linhas
de montagem.
O que na verdade vem ocorrendo uma mudana no formato de
tais trabalhos de tayloristas, evoluram para o modelo fordista e, mais
recentemente, para o ps-fordista.
Antes, restritos s linhas de produo nas empresas, hoje, tais
trabalhos so encontrados nas diversas cadeias de produo globais,
regionais e locais excessivamente fragmentadas.
As empresas do tipo sourcing, que terceirizam atividades produtivas, no podem abrir mo desse tipo de trabalho, pois so eles os
principais elos de produo em srie de componentes nas modernas
cadeias produtivas. Ocorreu, de fato, uma diminuio dos postos de
trabalho como conseqncia da automao acelerada dos processos
de produo.
Rifkin (1996) aponta as principais caractersticas do que denomina
Terceira Revoluo Industrial:
a. a invaso dos domnios da mente pelas novas tecnologias
(robs com controle numrico, computadores e softwares
avanados);
b. a criao de fbricas automticas, com mquinas operando
sem trabalhadores;
c. o advento do desemprego tecnolgico;
d. o aumento dos nveis de qualificao exigido dos trabalhadores;
e. o desenvolvimento da produo enxuta;
f. o surgimento de novas formas de trabalho em decorrncia das
aplicaes da reengenharia ao local de trabalho;
g. a disseminao do uso das tecnologias de informao.
160 C E D E R J
26
Para Rifkin, o fim dos empregos foi determinado pela articulao
AULA
da automao com a reengenharia. Como conseqncia observa-se

um declnio da fora de trabalho global na agricultura, na produo
e nos servios. A eliminao de postos de trabalho em funo do
desenvolvimento tecnolgico uma caracterstica dos tempos atuais.
importante lembrar que ao mesmo tempo que so eliminados postos
de trabalho, surgem outros, embora em menor quantidade.
A anlise rifkiniana prende-se aos efeitos devastadores de
supresso do trabalho em determinados setores, fruto da automao,
reengenharia e informatizao.
Contudo, tais tecnologias e modelos de inovao organizacional
trazem novas oportunidades de trabalho. Se faltam empregos tradicionais,
sobram novos trabalhos. Sobre esses novos trabalhos devem ser
centradas as aes de busca, preparao, motivao, gesto e avaliao
da empregabilidade e do empreendedorismo.
Jeremy Rifkin
Em 2004, publicou um artigo no jornal ingls The Guardian,

no qual afirmou que a China, no perodo de 1995 a 2002,
havia perdido 15 milhes de trabalhadores industriais e, nesse
perodo, o pas havia crescido de 10 a 12% ao ano. Com isso,
Rifkin demonstrou que o crescimento no sinnimo de
incluso no trabalho.
(http://www.zam.it/home.php?id_autore=429)
C E D E R J 161
O NOVO MUNDO DO TRABALHO: A VISO DE RICARDO

ANTUNES
Ricardo Antunes
Antunes, professor da Unicamp (Universidade de Campinas,

SP), estuda as mudanas no mundo do trabalho, desde o incio
da dcada de 1990. autor de diversos livros sobre o tema.
http://www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/ju/setembro2003/
ju227pg06.html
Ele identifica as principais caractersticas do mundo atual do

trabalho:
substituio dos postos de trabalho por mquinas;
flexibilizao de horrios de trabalho;
resistncia de contratos temporrios;
reestruturao produtiva das empresas, com eliminao de
diversos postos de trabalho;
abandono da prtica da luta social pelos sindicatos e sua submisso ao Estado (a CUT Central nica dos Trabalhadores
, hoje, completamente prisioneira do Estado e totalmente
dependente de verbas pblicas liberadas pelo Ministrio
do Trabalho).
Assim, Antunes descreve o mundo atual do trabalho:
Na ponta de cima, trabalhadores ultraqualificados, com uma
remunerao relativamente alta, mas um trabalho virtual.
Trabalha-se hoje numa grande transnacional, e amanh pode-se
ser transferido para as Filipinas, Rssia ou perder o emprego. Na
base, o desemprego estrutural. No meio, vamos ter um conjunto
162 C E D E R J
26
muito grande de trabalhos, alguns bastante qualificados no que
AULA
concerne atividade, mas sob condies bastante instveis ou

mesmo virtuais. So trabalhadores tcnicos que ficam oscilando:
quando h uma fuso, h o desemprego
(GUIMARES NETO, 2006).
DAS ESTRATGIAS DE FOMENTO S NOVAS FORMAS

DE TRABALHO EMPREENDEDOR: O CASO DA TERCEIRA
ITLIA
Num mundo onde predominam os cortes de postos de trabalho,
a eliminao de empregos burocrticos e o desenvolvimento de intensivas
tecnologias criadas para a absoro de mo-de-obra, nada mais
oportuno do que o surgimento de estratgias de fomento s novas
formas de organizao do trabalho.
Tais estratgias so, em sua essncia, elementos de transposio
dos limites estreitos definidos pelas antigas organizaes de trabalho,
com nfase no modelo burocrtico.
Cocco e Galvo (2006:13) apontam como as principais caractersticas das estratgias de fomento:
transpem os limites da empresa burocrtica;
buscam novas formas de organizao produtiva;
esto centradas na difuso da cultura do empreendedorismo;
focam a parceria das empresas com a comunidade local;
trabalham com o conceito de redes industriais;
baseiam-se na idia de especializao flexvel com a difuso
do processo produtivo em toda a regio.
O modelo de desenvolvimento consolidado implantado na
regio central e nordeste da Itlia, a partir das dcadas de 1950 e 1960,
denominado Terceira Itlia, um exemplo de estratgia de fomento
s novas formas de trabalho.
O modelo Terceira Itlia, segundo os autores do livro citado,
apresenta as seguintes caractersticas: criao de redes industriais de
pequenas e mdias empresas (clusters), consolidao de capacidades
tecnolgicas endgenas, desconcentrao produtiva atravs da difuso
de pequenos e mdios empreendimentos, parcerias com associaes,
sindicatos, escolas, envolvendo aes empresariais e institucionais e
parcerias entre empresas.
C E D E R J 163
Os benefcios do modelo so numerosos: o surgimento de novos

padres de diviso do trabalho, a desverticalizao da atividade produtiva
e a despadronizao dos produtos. Juntos, tais benefcios geram
resultados sociais altamente favorveis: aumento da empregabilidade
local, desenvolvimento do empreendedorismo social e empresarial da
regio e desenvolvimento local.
Surgem projetos empreendedores prprios (criao de pequenas e
mdias empresas, incubadoras de tecnologia), programas de qualificao
voltados para a formao de agentes de desenvolvimento local e novos
programas e projetos institucionais de apoio ao associativismo,
cooperativismo e empreendedorismo (criao e dinamizao de associaes, cooperativas de trabalho, polticas de fomento, programas de
financiamento e pesquisa de desenvolvimento).
Em decorrncia, emerge um novo modelo de organizao
do trabalho:
Encontram-se, nestes contextos socioeconmicos, elementos que
confirmam uma diferenciao da organizao produtiva tpica
da grande indstria fordista. Tais elementos referem-se s novas
relaes entre a fbrica e o territrio, entre as foras de trabalho e
a sociedade, entre os servios e os usurios, entre a produo e o
consumo. Novas relaes, mais sutis, tambm podem ser percebidas
entre local de trabalho e local de moradia, entre tempo de trabalho
e tempo de formao profissional, entre trabalho formal e trabalho
autnomo.
Neste novo contexto, so extrapolados os limites da empresa

burocrtica. Agora no se pensa numa nica empresa ou em cada
empresa isoladamente, como fonte geradora de receita, emprego e
produo. O que vale o empresariado coletivo um conjunto de
empresas que, atuando em conjunto, constituem uma rede industrial,
de produo e de servios.
A produo no mais ocorre nas linhas de produo e montagem
de cada empresa. A verticalizao produtiva d lugar horizontalizao,
que envolve um maior nmero de empresas, sob a coordenao das
empresas-rede. Todas agregam valor ao produto final.
Nesse caso, as empresas situadas no mesmo territrio, cidade ou
regio ganham relevncia, pois o que prevalece a formao de uma
164 C E D E R J
26
cadeia produtiva local de base territorial. o desenvolvimento de uma
AULA
nova organizao produtiva.

Alm dessa rede material, envolvendo trocas entre empresas,
temos uma nova rede de carter cognitivo formada pelos agentes do
empreendedorismo local. So eles os novos gerentes e empreendedores
que vo realizar as aes inovadoras do tipo empreendedoras e
intra-empreendedoras.
A comunidade incorpora-se diretamente ao processo de desenvolvimento local. Seus membros envolvem-se nos projetos que so gerados,
e alguns tornam-se agentes empreendedores.
As redes assumem a gesto do processo empreendedor. Formam elos produtivos, de gesto, de comercializao, pesquisa e desenvolvimento.
A competio d lugar ao cooperativa entre empresas.
O trabalho parcelado deixa de existir, desenvolvendo-se, em seu lugar, o
trabalho coletivo e individual de carter autnomo e integrador , de
valorizao do produto (design, marketing, pesquisa e desenvolvimento)
e empreendedor.
Em decorrncia de tais efeitos, emergem novas formas de trabalho
empreendedor: do empreendedorismo-gestor ao empreendedorismocoletivo ou poltico.
O trabalho empreendedor assume novos formatos: surgem
empresrios encarregados da gesto da empresa-rede; os gestores dos
processos produtivos dos diversos grupos que integram as cadeias
produtivas locais; os brokers, que atuam no exterior, representando os
interesses dos clusters; os integradores, que gerenciam os processos de
cooperao entre as empresas; os empresrios-sociais responsveis pelas
aes empreendedoras no mbito da comunidade local; os empresrios
que assumem o controle dos processos de inovaes tecnolgicas locais;
os responsveis pelos processos locais de aprendizagem produtiva e os
administradores das funes primordiais na cadeia de valorizao do
produto (design, marketing, distribuio).
CONCLUSO
Com a onda de reestruturao produtiva, as empresas iniciaram, a
partir dos anos 1980, uma autntica devassa em seus quadros funcionais,
demitindo empregados, realocando os remanescentes, terceirizando
diversas atividades e fechando fbricas.
C E D E R J 165
No Brasil, at hoje as empresas promovem reestruturaes

produtivas que geram demisses em massa. Voc deve se lembrar do
episdio recente da Volkswagen que anunciou o fechamento de sua
fbrica no ABC paulista e a demisso de mais de trs mil empregados.
A General Motors tambm aderiu onda de reestruturao
industrial ao fechar a sua fbrica de So Jos dos Campos (SP) e
concentrar sua produo em suas demais fbricas.
O mesmo ocorreu com a Peugeot Citren, que transferiu para a
fbrica da Argentina a produo do modelo Peugeot 206 destinada ao
mercado mexicano, que at ento era produzido na fbrica brasileira
de Porto Real (RJ).
A justificativa para tais mudanas, segundo os respectivos
presidentes da GM e da Peugeot Citren, estava nas alternativas
do cmbio.
Em ambos os casos, a reestruturao produtiva tem por objetivo,
basicamente, a reduo de custos, feito atravs do fechamento de fbricas
(o caso da GM) e atravs da transferncia da sua produo para outras
fbricas (o caso da Peugeot Citren), gerando desemprego em massa.
A GM tambm adotou a estratgia de transferncia de sua
produo para outra fbrica, em Gravata, no Rio Grande do Sul, que
j produz a linha Corsa.
As novas tcnicas de gesto (reengenharia, benchmarking,
downsizing etc.) e o acelerado processo de automatizao tambm
contribuem fortemente para o desemprego crescente.
Diante desse quadro, os estudiosos comearam a dedicar mais
ateno ao trinmio emprego/trabalho/empregabilidade. Autores como
De Mais, Reich e Jeremy Rifkin, com seus estudos sobre o trabalho e o
cio criativo, tornaram-se os novos gurus dessa rea. Seus trabalhos tm
gerado muitos debates e polmicas em todo o mundo.
apenas o incio de uma intensa fase de busca de novos paradigmas
para a anlise do trabalho e do emprego, aliado s questes de excluso
e cidadania.
166 C E D E R J
26
AULA
Atividade Final
Basta ou Bastos?
A entrevista de emprego estava marcada para o dia seguinte. Bastos era s
otimismo. Dizia para todos os amigos e parentes que daria um show na entrevista
de emprego.
No dia da entrevista, acordou cedo e seguiu os conselhos do seu headhunter. Vestiu
um terno escuro, leu os principais jornais do dia, olhou-se no espelho, para certificar-se
de que o seu semblante inspirava confiana e empatia.
Eram 9h da manh, quando Bastos iniciou a sua entrevista:
(Entrevistador) Senhor Bastos, o que o senhor mais gostaria de fazer em nossa
empresa?
(Bastos) Tudo o que est definido na descrio do meu cargo.
(Entrevistador) Quais so as suas competncias e de que forma elas podem ser
teis para a nossa empresa?
(Bastos) So aquelas relacionadas s tarefas e responsabilidades do meu cargo.
Por isso, candidatei-me a esse emprego e estou aqui.
(Entrevistador) O que mais o motiva?
(Bastos) ter um emprego.
(Entrevistador) Qual o seu objetivo profissional nesta empresa?
(Bastos) Ser gerente e encerrar a minha carreira como diretor.
(Entrevistador) Por que o senhor deseja tanto um cargo de direo?
(Bastos) Porque o poder nos permite fazer muita coisa.
(Entrevistador) O que ter sucesso profissional?
(Bastos) cumprir minhas obrigaes profissionais e ser reconhecido por
isso.
(Entrevistador) Basta, Bastos! Muito obrigado!
(Bastos) Muito obrigado!
Dois dias depois, Bastos recebeu, com surpresa, a informao de que no fora
selecionado para ocupar aquele cargo.
Qual a viso de Bastos sobre o binmio trabalho/emprego?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
C E D E R J 167
Resposta Comentada
Bastos valoriza muito mais o emprego do que o trabalho propriamente dito. Em sua
viso, o contedo do seu trabalho definido pelas descries e responsabilidades do
cargo. Seu planejamento de carreira inexistente, sendo predominante o seu desejo de
ser chefe. Bastos mostrou-se um tpico empregado de carreira. Em nenhum momento,
perguntou ao seu entrevistador sobre os desafios e possibilidades do seu trabalho. Ao
limitar-se a cumprir suas obrigaes, Bastos v-se como um empregado, e no como
um empreendedor.
Para ele, a natureza e o escopo do trabalho so irrelevantes e, muito menos, a possibilidade
de atuar como um empreendedor. Bastos um trabalhador burocrtico, cumpridor de
seus deveres e responsabilidades, pouco ou nada criativo e sem nenhuma aptido para
realizar e administrar mudanas. Sua motivao ser chefe, e no lder. No foi contratado
por um nico motivo: seu perfil e sua viso do trabalho so incompatveis com as novas
tendncias e valores do mundo do trabalho.
RESUMO
O advento da sociedade da informao e do conhecimento trouxe novas

perspectivas de anlise do binmio trabalho/emprego.
Autores como De Masi, Rifkin, Reich, Viviane Forrester, Cocco e Galvo
desenvolveram novas teorias e despertaram grandes polmicas em seus
estudos e concluses. Sua maior contribuio foi colocar o binmio trabalho/
emprego no centro das discusses tericas e prticas nos mundos acadmico
e empresarial.
difcil imaginar o que dever acontecer no futuro desemprego em massa,
seguido de excluso social e graves conflitos? Ou reorientao das polticas
sociais, com grande nfase nas aes afirmativas e de incluso social, digital,
econmica e social?
Na verdade, podemos observar um grande empenho dos governos, empresas
e sociedade pelas aes sociais com nfase na Educao, no fomento do
empreendedorismo, do cooperativismo e do associativismo em geral, alm
de uma verdadeira exploso do Terceiro Setor.
168 C E D E R J
26
Na prxima aula, vamos estudar as teorias e modelos sobre gesto do

conhecimento e do capital intelectual nas organizaes.
C E D E R J 169
AULA
27
AULA
A escola de gesto do
conhecimento e do capital
intelectual nas organizaes
Meta da aula
objetivos
Apresentar as modernas teorias sobre

gesto do conhecimento e do capital
intelectual nas empresas.

1
analisar as teorias mais recentes de gesto

do conhecimento e de capital intelectual
nas empresas;
identificar problemas, limitaes, objetivos

e aes desenvolvidas pelas empresas no
processo de gesto de suas competncias;
aplicar os modelos de gesto do

conhecimento e do capital intelectual
corporativos.
Pr-requisito
Para melhor compreender os conceitos
desenvolvidos nesta aula, releia a
Aula 12, sobre Peter Drucker.
Histria do Pensamento Administrativo | A escola de gesto do conhecimento e do capital intelectual nas

organizaes
O CONHECIMENTO COMO FATOR RELEVANTE DE

PRODUO
Peter Drucker, em Sociedade ps-capitalista (Post-capitalist
Society), publicado em 1993, afirmou que a questo central para um
executivo moderno consiste em ele ser capaz de usar o conhecimento
para criar novos produtos e servios. Surgia uma nova era no estudo da
Administrao: a era do conhecimento nos negcios.
Nesse mesmo livro, Drucker identificou o conhecimento como
um fator decisivo de produo. Pela primeira vez na histria da
Administrao, um ativo intangvel (conhecimento) se sobrepunha
aos demais ativos fsicos (tecnologias, pessoas, instalaes)
como fator de produo de grande relevncia para a empresa:
O conhecimento s ser produtivo se for aplicado para fazer uma
diferena.
Drucker apresentou uma nova abordagem do conhecimento:
o conhecimento como elemento-chave no contexto de uma
nova revoluo gerencial;
o gerente como o responsvel pela aplicao e pelos resultados
do conhecimento na empresa;
o conhecimento como recurso-chave pessoal e econmico,
tornando secundrios os demais fatores de produo (recursos
naturais, mo-de-obra e trabalho).
Para ele, o trabalhador do conhecimento o novo esteretipo
do trabalhador atual, e no mais o trabalhador de fbrica, como vinha
sendo referncia nas ltimas dcadas.
As diferenas entre o trabalhador industrial e o trabalhador
do conhecimento
O trabalhador industrial estava alienado, como
dizia Marx, quer das ferramentas para trabalhar,
quer do prprio produto que fazia. O capitalista era
dono de quase tudo, das mquinas e do resultado
do trabalho e, quando a produo era vendida, o
consumidor, o cliente, ficava com ela. Pelo menos, o
trabalhador via o salrio, e mal. Ora, com o trabalho
baseado no conhecimento, a questo da propriedade
ficou muito mais complicada. O trabalhador do saber
proprietrio do seu crebro, dessa ferramenta
incrvel, e o empregador apenas o arrenda, se assim
se pode dizer. O trabalho que faz propriedade do
empregador, mas tambm continua a residir dentro do
prprio trabalhador, pela natureza da sua fonte, que
intangvel (www.gurusonline.tv) .
172 C E D E R J
27
Voc pode perceber que, no novo capitalismo do conhecimento
AULA
ou do saber, a propriedade dos ativos tangveis (mquinas, instalaes,

ferramentas) perde importncia para a propriedade dos ativos intangveis
(o conhecimento, o saber). Os trabalhadores do conhecimento tornam-se
proprietrios do seu prprio conhecimento e saber. Algumas empresas, ao
reconhecerem a importncia desses trabalhadores e de seus conhecimentos
e habilidades como importantes ativos intangveis indispensveis para o
sucesso do negcio, permitem que esses funcionrios adquiram aes.
E, assim, de proprietrios do seu prprio saber tornam-se co-proprietrios
da empresa na qual trabalham. o caso da Microsoft, que d a todos
os seus empregados a possibilidade de opes em aes.
O novo capitalismo intelectual

O capitalismo industrial, o dos magnatas do ao, do petrleo ou do automvel,
deixou-se ultrapassar pelo capitalismo financeiro, o dos bancos, dos fundos
ou das bolsas. Eis que entra em campo, forando passagem, o capitalismo
intelectual, o dos donos do conhecimento e da informao.Valorizao
suprema do capital humano no processo econmico (Joelmir Betting,
O Globo, 7/5/00).
Uma frase genial

"O conhecimento passou a ser o recurso, em vez de um recurso."
Peter Drucker
O crebro humano particularmente complexo e extenso e se divide em

duas metades, o hemisfrio esquerdo e o hemisfrio direito. O hemisfrio
dominante em 98% dos humanos o hemisfrio esquerdo, responsvel pelo
pensamento lgico e competncia comunicativa, enquanto o hemisfrio
direito responsavel pelo pensamento simblico e criatividade. Nos canhotos,
as funes esto invertidas (http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9rebro_
humano).
As empresas viram-se diante de novas questes que demandavam

respostas e solues rpidas: como criar, desenvolver, disseminar e mapear
o conhecimento, sob a forma de competncias individuais existentes
na empresa? Qual o valor desse conhecimento para a empresa? Como
promover o compartilhamento desse conhecimento entre os empregados?
Como aumentar e disseminar esse conhecimento com o auxlio das
Tecnologias de Informao e Comunicao TIC?
C E D E R J 173

organizaes
O que conhecimento
uma informao interpretada ou seja, o que cada informao significa
e que impactos no meio cada informao pode causar, de modo que
a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomada de
decises.
(www.wikipedia.org/wiki)
O conhecimento reside na mente dos indivduos; no entanto,

exige uma converso e um compartilhamento a fim de se consolidar
com conhecimento (CHOO, 2003).
Uma das esttuas mais famosas transformou-se em verdadeiro

cone popular da imagem de um filsofo. O pensador de
autoria do escultor francs Auguste Rodin (1840-1917), que
renovou a arte da escultura no sculo XIX. Representa a figura
humana carregada de sincera preocupao e profunda reflexo
sobre o seu destino.
As correntes no estudo do conhecimento

Os estudos sobre a criao e o gerenciamento do conhecimento
nas empresas apresentam trs vertentes bsicas:
Os tericos que estudam a criao do conhecimento, os tipos
de conhecimentos empresariais e suas relaes na empresa.
Os estudiosos que analisam a gesto do conhecimento nas
empresas.
Os tericos que estudam as empresas como organizaes que
aprendem.
174 C E D E R J
27
AULA
Um novo olhar sobre a tecnologia

Os produtos de alta tecnologia representam a expresso mxima da
gesto do conhecimento nos dias atuais. Como consumidores e cidados,
surpreendemo-nos diante do mundo fantstico das tecnologias avanadas;
contudo, preciso analisar tais produtos sob um novo olhar.
Vejamos, por exemplo, o celular, um dos cones desse novo
mundo:
O mais interessante nessa viso do mundo a partir do celular
perceber o quanto o aparelho representa para seus usurios.
Em favelas indianas, barracos e casebres que, falta de nome de
rua e nmero, trazem pintado na porta o nmero do celular do
morador.
Na frica, celulares funcionam como telefones pblicos nas mos
de indivduos empreendedores, que descolam um dinheirinho para
um ps-pago, fazem uma cabine de caixotes, espetam uma antena
na ponta de uma vara de pesca e cobram dos vizinhos menos do
que eles gastariam em pr-pagos. Outros juntam-se em cooperativas
para comprar ps-pagos.
Na outra ponta do arco da sociedade no muito diferente, (...) os
telefones (...) acabam se tornando uma extenso da personalidade
de quem os usa. A esto os modelitos fashion para provar este
postulado, os aparelhos de tiragem exclusiva (...) coisas lindas que
custam caro.
(A vida como falada, Cora Rnai, Caderno Info Etc., O Globo, 16.10.06, p. 3).
Existem, nesse caso, dois tipos de conhecimento: aquele que foi

desenvolvido pela empresa fabricante do aparelho e cujo resultado
o prprio celular com suas mltiplas funes, e o conhecimento
desenvolvido pelos seus usurios, que o transformaram num negcio e
numa referncia de domiclio.
A empresa deve estar atenta para esses dois aspectos: o
conhecimento explcito contido na fabricao do aparelho de telefonia
celular e o conhecimento tcito, que se traduz nos diversos usos que as
pessoas e os usurios fazem do produto.
O que est em jogo, portanto, a criao do conhecimento.
A primeira vertente no estudo da gesto do conhecimento enfatiza
tal aspecto. Nonaka e Takeuchi comentam as diferenas entre o
conhecimento explcito e o conhecimento tcito:
C E D E R J 175

organizaes
O conhecimento explcito aquele que, registrado de

alguma forma, encontra-se disponvel para as pessoas ( o
conhecimento aplicado na fabricao do celular e que faz
do aparelho um produto tecnolgico de ponta. Vendido no
mercado, tal conhecimento est disponvel para todas as
pessoas que usam o celular).
O conhecimento tcito aquele que as pessoas possuem, mas
no est descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas
cabeas (no texto anterior, est demonstrado no uso do celular
como plataforma de negcio e como referncia de endereo
residencial).
Atividade 1
Com base no texto de Cora Rnai, identifique os contedos dos conhecimentos explcito
e tcito referentes fabricao e uso do celular ou de algum outro produto de sua
preferncia.
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Comentrio
Peter Drucker, em seu livro Sociedade ps-capitalista, identificou o conhecimento
como o principal fator decisivo de produo. No apenas o conhecimento
embutido na tecnologia, mas o conhecimento apropriado e desenvolvido a partir
do uso da tecnologia.
O celular um bom exemplo, pois tornou-se uma plataforma de servios
(comunicao, fotografia, troca de mensagens, acesso internet etc.) e objeto
de novos empreendimentos, por exemplo, o fomento dos celulares como cabines
de caixotes na frica.
O celular tambm se tornou referncia de localizao de moradia, como na ndia.
E, nas sociedades mais avanadas, um smbolo de status, um produto fashion
que acompanha a moda.
As teorias sobre a converso do conhecimento na empresa

Nonaka e Takeuchi criticam as prticas de gerao do conhecimento nas empresas do mundo ocidental. Segundo eles, as empresas
ocidentais buscam o conhecimento explcito, e as orientais, o conhecimento tcito.
176 C E D E R J
27
Definem os diversos processos de converso do conhecimento:
AULA
socializao (processo de compartilhamento de conhecimento tcito

por meio da experincia), externalizao (processo de articulao do
conhecimento tcito em conceitos explcitos, por meio de metforas,
smbolos, slogans ou modelos), combinao (processo de sistematizao
de conjuntos diferentes de conhecimento explcito) e internalizao
(processo de aprender fazendo, por meio da apreenso do conhecimento
formado nas atividades do trabalho).
A GESTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA

A segunda vertente da escola enfatiza os processos de gesto do
conhecimento nas empresas.
Seus principais tericos Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson (1998) definiram as seguintes formas de conhecimento geradas
pela empresa:
Quadro 27.1: Formas de conhecimentos na empresa.

Forma de
conhecimento
Sveiby
Stewart
Patentes, marcas,
tecnologias,
modelos,
processos
e conceitos
operacionais
Estrutura interna
Capital estrutural
Capital
organizacional
Capacidade
individual
(habilidades,
experincias,
talentos,
conhecimentos
tcitos)
Competncias
Capital humano
Capital humano
Relaes
com clientes,
parceiros,
fornecedores,
imagem da
organizao
Estrutura externa
Capital de
clientes
Capital de
clientes
Edvinsson
Esses trs autores propem um modelo constitudo por trs

componentes bsicos:
Estrutura interna (Sveiby), capital estrutural (Stewart) ou capital
organizacional (Edvinsson).
Competncias (Sveiby) ou capital humano (Stewart e Edvinsson).
C E D E R J 177

organizaes
Estrutura externa (Sveiby) ou capital de clientes (Stewart e Edvinsson).

O grfico baixo demonstra esse modelo:
Estrutura interna
(capital estrutural
ou capital
organizacional)
Competncias
(capital humano)
Estrutura externa
(capital de clientes)
Figura 27.1: Os componentes do conhecimento empresarial.
H um estreito relacionamento entre os trs tipos de conhecimento

empresarial. O conhecimento institucionalizado (estrutura interna, capital
estrutural ou organizacional) influencia o portfolio de competncias
dos empregados, e ambos determinam os conhecimentos aplicados no
relacionamento com os clientes.
Os trs componentes mantm relaes de interdependncia: cada
componente contribui para o desenvolvimento dos demais e por eles
estimulado.
O primeiro componente estrutura interna, capital estrutural
ou capital organizacional refere-se a patentes, conceitos e modelos
administrativos e informatizados de uma organizao. tudo o que
suporta as aes empresariais e o capital humano da organizao (sistemas
de gesto, filosofia da empresa, processos, patentes, cultura e valores
organizacionais, gesto da informao, sistemas de suporte, pesquisa e
desenvolvimento, sistemas de recompensa, gesto de projetos).
178 C E D E R J
27
O segundo componente competncias, capital humano
AULA
compreende as habilidades, a educao formal, a experincia e os

valores de todos os empregados da organizao.
E, finalmente, o terceiro componente estrutura externa, capital
de clientes diz respeito ao conjunto de informaes, conhecimentos,
habilidades e experincia de todos os clientes, fornecedores e parceiros
que interagem com a organizao e a imagem que esta tem junto a eles.
todo conhecimento captado ou gerado pela empresa com base nos
fatores externos (relacionamento com os clientes aprendizagem com
os clientes, servios, fora do relacionamento, lealdade empresa,
compartilhamento de informaes, conhecimentos e experincias de
projetos e solues marcas, reputao, alianas e relacionamento
com a concorrncia, relacionamento com especialistas e fornecedores,
relacionamento com governo e sociedade).
Gesto do Conhecimento
um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e
apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional (www.fgvsp.br/
conhecimentos).
A administrao do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais, visando obter resultados timos em
termos da produtividade e capacidade de inovao das empresas (GARTNER GROUP, 1998).
a arte de gerar valor a partir de bens intangveis da organizao (SVEIBY, 1998).
uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e talento
dos seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade (MURRAY,
1996).
POR QUE E PARA QUE GERENCIAR O CONHECIMENTO NA

EMPRESA
Para Castro (1996), so as seguintes funes da gesto do conhecimento nas organizaes:
identificar os conhecimentos relevantes para o bom funcionamento do negcio;
evitar que conhecimentos estranhos ou no desejados sejam
introduzidos no desempenho das funes do negcio.
Davenport e Prusak (1998) definiram os objetivos da gesto do
conhecimento nas organizaes:
criar um repositrio de conhecimento constitudo de conhecimento externo (obtido no ambiente externo com auxlio
de ferramentas de inteligncia competitiva), conhecimento
C E D E R J 179

organizaes
interno estruturado (baseado em relatrios e registros sobre

o desempenho interno da empresa) e conhecimento interno
informal (com base nas experincias vivenciadas pela empresa
e por seus empregados);
melhorar o acesso ao conhecimento por meio de identificao das
pginas amarelas, do estabelecimento de uma rede de contatos
com os especialistas e da criao de gatekeepers (elementos de
ligao entre grupos nas organizaes);
desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que
estimule a criao, a transferncia e o uso do conhecimento;
gerenciar o conhecimento como um recurso mensurvel por
meio de auditorias internas.
As perguntas-chave
Como o conhecimento criado por ou extrado dos funcionrios?
Como ele distribudo ou acessado?
Como ele transferido ou depositado em novos crebros e aplicado
aos problemas e decises em negcios?
(DAVENPORT, 1986).
AS ATIVIDADES QUE DO SUPORTE AO PROCESSO DE

GESTO DE CONHECIMENTO NA EMPRESA
Skyrne (1997) enumerou as atividades que, ao serem implementadas
na empresa, do suporte ao processo de gesto do conhecimento:
criao de equipes de conhecimento voltadas ao desenvolvimento
de mtodos de gesto do conhecimento;
compartilhamento das melhores prticas, via utilizao interna
de bases de dados, interao e eventos;
desenvolvimento de base de dados e de conhecimento, via
registro adequado das melhores prticas e de diretrios de
especialistas;
180 C E D E R J
27
criao de centros de conhecimento para o desenvolvimento de
AULA
habilidades na rea de gesto de conhecimento;

utilizao de tecnologias colaborativas como as intranets e
groupwares;
equipes de capital intelectual voltadas identificao e auditoria
de bens intangveis, tais como o conhecimento.
Segundo Probst (2002), o objetivo da gesto do conhecimento
assegurar que o conhecimento presente em uma organizao seja aplicado
produtivamente em seu benefcio.
So as seguintes as tecnologias que, utilizadas na empresa, facilitam
aos empregados o compartilhamento de seus conhecimentos: intranets,
groupwares, document management systems, data warehouse, desktop
video conferencing, eletronic bulletin boards. Essas tecnologias podem
ser classificadas em trs reas: repositrio de materiais de referncia
(conhecimento explcito de fcil acesso); expertise maps (banco de dados
com listas de competncia de indivduos de dentro e de fora da empresa;
seu objetivo facilitar o compartilhamento do conhecimento tcito) e
just-in-time knowledge (ferramentas que reduzem as barreiras de tempo
e distancia no acesso a conhecimentos, por exemplo, videoconferncia)
(www.terraforum.com.br).
Microsoft: um modelo de gesto do conhecimento

Na pesquisa Fortune Global 500, a Microsoft foi considerada
a empresa nmero 1 em gesto do conhecimento.
A empresa foi vencedora em trs das oito categorias
relacionadas performance do conhecimento: sucesso na
maximizao do valor do capital intelectual da empresa,
sucesso no estabelecimento de uma cultura de aprendizado
contnua, dentre outras.
O melhor produto da empresa identificada na pesquisa
o Digital Dashboard, uma soluo customizada de gesto
do conhecimento baseada no OFFICE 2000, que consolida
informaes pessoais, corporativas, externas e de equipe,
permitindo acesso a ferramentas analticas e de colaborao.
(www.microsoft.com/brasil).
C E D E R J 181

organizaes
A TEORIA DOS QUATRO CAPITAIS DE CONHECIMENTO

Desenvolvida em 1998 por professores e pesquisadores do Centro
de Referncia e Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do
Rio de Janeiro CRIE/COPPE/UFRJ, o modelo constitudo de quatro
capitais que devem ser gerenciados na organizao: o capital ambiental,
o capital estrutural, o capital intelectual e o capital de relacionamento.
O capital ambiental o conjunto de fatores que descrevem o
ambiente onde a organizao est inserida. So eles: as caractersticas
socioeconmicas da regio onde a empresa atua (nvel de escolaridade,
distribuio de renda, taxa de crescimento, taxa de natalidade etc.), os
aspectos legais do governo local, os valores ticos e a cultura local.
O capital intelectual refere-se ao conjunto de habilidades,
conhecimentos e experincias que os empregados possuem e que utilizam
na organizao.
O que capital intelectual?

o tecido intelectual que foi formalizado, apreendido e completado para
dar um ativo com valor agregado.
Thomas Stewart
Todos os aspectos do conhecimento tcito e explcito, assim como o capital
estrutural, seja ele explcito ou incorporado em tecnologia ou em outras
formas.
Karl M. Wiig
A sua empresa usa o seu capital intelectual?

Esta uma pergunta que todos os empregados devem fazer uma questo
para refletir.
O seu capital intelectual precioso. Voc investiu muito para form-lo
estudou, pesquisou, trabalhou.
Voc estimulado pela sua empresa para utiliz-lo com o objetivo de criar
valor, gerar novos conhecimentos, produzir inovaes dentro da empresa?
O capital estrutural o conjunto de sistemas administrativos,

conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informtica
desenvolvidos pela organizao. tambm parte do capital estrutural
da organizao a sua cultura corporativa, o seu conjunto de valores,
prticas, princpios. Para Edvinsson (1998), capital estrutural tudo
aquilo que fica na organizao quando as pessoas deixam o escritrio e
vo embora para casa.
182 C E D E R J
27
O capital de relacionamento composto pela rede de rela-
AULA
cionamento de uma organizao e seus colaboradores e stakeholders

(clientes, fornecedores, acionistas, revendedores, franqueados,
licenciados, distribuidores etc.).
Um alerta
Entre as trs grandes categorias de ativos intelectuais capitais humano,
estrutural e do cliente , os clientes so os mais valiosos. Eles pagam as
contas (STEWART, 1998).
Como os capitais se relacionam? Como a empresa gerencia seus

capitais? Uma empresa deve utilizar os seus sistemas para criar e reforar
redes de parcerias com seus fornecedores (capital estrutural x capital de
relacionamento), assim como investir na capacitao de seus empregados
e aplicao de modelos, rotinas e procedimentos implantados na empresa
(capital intelectual x capital estrutural).
A TEORIA DAS QUATRO DIMENSES DA GESTO DO

CONHECIMENTO
Friedrich Buck (1998) definiu quatro dimenses do processo
de gesto do conhecimento na empresa: contedo (conhecimento
estrategicamente relevante para a empresa), cultura (modelos mentais e
padres de regras no escritas que determinam os comportamentos e as
atividades desenvolvidas na empresa), processo (seqncia de atividades)
e infra-estrutura (sistemas de informao).
O autor tambm definiu diversas etapas do processo de gesto do
conhecimento na empresa:
definir o objetivo do conhecimento e as necessidades de conhecimento da empresa;
identificar e avaliar o conhecimento disponvel;
documentar o conhecimento, registrando-o em mdias apropriadas;
disseminar o conhecimento, distribuindo-o em toda a empresa;
utilizar o conhecimento, aplicando-o e mensurando-o, com base
nos resultados obtidos.
C E D E R J 183

organizaes
Atividade 2
As empresas Farm, Osklen e Y/Man, que atuam no varejo de moda e esto apostando
no sucesso das ferramentas de marketing de relacionamento: so exemplos bem
conhecidos no setor.
A Y/Man presenteia, no ms de aniversrio, os mil melhores clientes. A Osklen possui um
cadastro de clientes com 50 mil nomes, chamado de neo community. H um programa
de fidelidade no qual cada cliente tem um carto da loja que o faz acumular pontos
em cada compra. Os pontos so trocados por produtos nas lojas.
A Farm criou o Clube Eu Quero Farm, com 47 mil clientes cadastrados, que tm acesso
s promoes da loja e dispem de 20% de desconto.
(Texto extrado do artigo Varejo de moda organiza cadastro de consumidores, Vanessa
Barohe, Valor, 24.8.06, p: B-6).
Os programas de fidelidade desenvolvidos pelas empresas de moda Farm, Osklen e Y/Man
representam investimentos na gesto de um determinado tipo de capital do conhecimento.
Qual o capital desenvolvido? Identifique suas principais caractersticas.
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Resposta Comentada
As empresas buscam desenvolver o capital de relacionamento que constitudo,
principalmente, pelos programas de relacionamento com seus clientes, suas aes
de comunicao e seus cadastros e bancos de dados. Com isso, obtm maior
fidelidade e lealdade desses clientes a sua marca e seus produtos.
Aes desse tipo fortalecem as relaes da empresa com seus clientes. De posse
dos dados e informaes, que so registrados em seus cadastros, as empresas
conseguem traar um perfil de cada cliente individualmente com o mapa de seus
gastos e freqncia de compra em determinada loja. Alm disso, a criao de
clubes e grupos estimula a realizao de aes promocionais dirigidas, como, por
exemplo, descontos promocionais, distribuio de brindes, acesso privilegiado s
promoes e liquidaes das lojas.
Por meio de envio de e-mails, as empresas estreitam laos com esses clientes,
lembrando datas festivas e compra de presentes, bem como o envio de
mensagens de felicitaes.
O uso do carto-fidelidade atua como reconhecimento do status de cliente
especial e de instrumento de contagem de pontos e obteno de
vantagens sucessivas para descontos e futuras compras.
184 C E D E R J
Para P E T E R S E N G E (1998), as organizaes devem desenvolver

cinco disciplinas para aprimorar o seu processo de aprendizagem
organizacional (pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligncia,
a criatividade, a capacidade e o desempenho da organizao).
So as seguintes as disciplinas:
domnio pessoal;
Pesquisador snior
do MIT, tornou-se
famoso ao lanar, em
1990, o livro
A quinta disciplina
e por introduzir o
conceito de learning
organization
(organizao de
aprendizagem).
modelos mentais;
viso partilhada;
aprendizagem em grupo;
pensamento sistmico.
Aprender
No fundo somos todos aprendizes. No preciso ensinar
uma criana a aprender. Elas so intrinsecamente
curiosas, excelentes aprendizes. Aprendem a andar, falar
e viver por conta prpria (...). Aprender no s faz parte
da natureza humana (...) ns adoramos aprender (...).
o processo pelo qual os seres humanos, individualmente
ou em grupo, passam para poder produzir resultados
que no poderiam produzir antes.
Peter Senge
Senge afirma que a aprendizagem organizacional vai mais alm

do que a qualidade total, centrada apenas nos processos fsicos.
AS CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES QUE

APRENDEM
As learning organizations so organizaes que desenvolvem
competncias nas seguintes reas: aspirao, reflexo e compreenso
da complexidade. Peter Senge as denomina de capacidades nucleares.
As organizaes que aspiram ao crescimento no temem as
mudanas, pois tm objetivos e todos os seus empregados expandem
suas habilidade e conhecimentos em busca de resultados.
C E D E R J 185
27
PETER SENGE
AULA
AS IDIAS DE PETER SENGE: O MODELO DE

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

organizaes
A reflexo na organizao resume-se na capacidade de seus

empregados e administradores de criar um ambiente de aprendizagem,
feito de inferncias, interpretaes, atribuies e generalizaes. Num
ambiente onde predomina a conversao reflexiva, os empregados
expandem suas capacidades de raciocnio.
Atuando em ambientes cada vez mais complexos, as organizaes
devem aprender a lidar com tais complexidades.
O que so organizaes de aprendizagem?

So aquelas organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos e
elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde
as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
(Peter Senge, A quinta disciplina).
As caractersticas das organizaes que aprendem as learning

organizations
Ter uma abordagem sistemtica para resolver problemas;
Experimentar e ousar novas abordagens;
Ser capaz de aprender com suas prprias experincias;
Ser capaz de aprender com as experincias de terceiros;
Transferir, de forma rpida e eficiente, o conhecimento para toda
a organizao.
Atividade 3
O recado de Jan
Jan Chipchase um ingls radicado em Tquio, que trabalha na Nokia House, o prdio
que comporta a sede de uma das empresas mais inovadoras do mundo: a Nokia.
Ele o chefe de pesquisa dos usurios. De sua equipe saram idias brilhantes
que revolucionaram o setor mundial de telecomunicaes: o desenvolvimento e a
padronizao da GSM, dos sistemas SMS, do padro DVB-H de televiso mvel.
Perguntado sobre o segredo de seu sucesso e da empresa Nokia, ele foi prtico e objetivo:
Descobrindo o olhar do usurio e praticando o jogo chamado gente. Em seguida,
descreveu as aes e regras de sua prtica inovadora:
observar como as pessoas se relacionam com celulares;
descobrir como adequar os produtos s necessidades das pessoas;
desenvolver novos aplicativos para facilitar a vida dessa gente;
focalizar o futuro e desenvolver produtos e servios que, se tudo der certo, estaremos
usando entre 3 e 15 anos;
186 C E D E R J
27
AULA
pensar os produtos e servios como solues;

criar solues com base em novos materiais.
E finaliza com o seguinte pensamento: Temos que descobrir at que ponto a
incapacidade de entender textos escritos afeta a competncia do uso de aparelhos.
O texto escrito no a nica forma de conhecimento das pessoas, que aprendem
tambm atravs do que vem, de como os objetos se portam, de como so percebidos
pelo tato ou pela audio (Roni, Cora. Nokia: visita nave-me, O Globo, Caderno
Info Etc, 16.10.06, p. 1).
Por que a Nokia uma empresa que aprende?
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Resposta Comentada
A Nokia uma learning organization porque aprende com seus clientes atuais
e futuros. Seus empregados aspiram a atingir nveis elevados de excelncia
tecnolgica e de plena satisfao das necessidades dos clientes. uma empresa
que desenvolveu capacidades de resoluo de problemas dos clientes, o que exige
de todos os seus empregados a realizao de atividades de pesquisa, tornando
o seu ambiente de trabalho um verdadeiro ambiente de aprendizagem.
Ao comprometer-se e facilitar a vida das pessoas e pensar frente do seu tempo,
a empresa pratica aprendizagem reflexiva.
Todos os seus empregados desenvolvem habilidades mentais do tipo inferncias,
interpretaes e generalizaes sobre o comportamento atual e futuro do mercado,
dos clientes e dos concorrentes.
elevado o nvel de compreenso dos aspectos que envolvem o uso da tecnologia
no mundo moderno. Por isso, uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Seus produtos so de primeira linha, sua tecnologia de vanguarda, sua sede
futurista e seu conhecimento do mercado e dos clientes enorme.
A TEORIA DA LONGEVIDADE DAS EMPRESAS

Geus (2005) criou a teoria da longevidade das empresas, ao
afirmar que
as empresas tendem a morrer cedo porque os seus lderes e quadros
se concentram na produo e nos lucros e se esquecem de que a
empresa uma instituio, uma comunidade de seres humanos
que deveria estar no negcio para sobreviver e no para morrer
passado algum tempo.
C E D E R J 187

organizaes
Em suas pesquisas, ele observou que, das 500 empresas da lista

da revista Fortune de 1970, treze anos depois, em 1983, um tero tinha
desaparecido, alvo de fuses, liquidaes ou diviso em pequenas
empresas. O segredo das empresas que sobrevivem tornou-se o tema
central de seus estudos.
Em busca de respostas para essa pergunta, Geus descobriu que o
fator-chave que garante a longevidade das empresas a sua sensibilidade
em relao ao seu exterior. A empresa, quando possui tal capacidade,
torna-se atenta a tudo aquilo que ocorre no ambiente externo e adaptase s mudanas externas, praticando a aprendizagem organizacional
que consiste no seguinte:
sensibilidade ao ambiente externo (a empresa aprende a se
adaptar);
coeso interna (coeso a partir do ncleo duro da empresa que
se forma ao longo dos anos e promove o sentido de identidade
e comunidade que garantem a coeso interna);
tolerncia (uso do pensamento no-convencional, abertura s
novas idias e estmulo experimentao);
conservadorismo financeiro (economia de recursos);
sucesso na liderana e no ncleo duro (garantia de sucesso nos
quadros de dirigentes de modo a assegurar a continuidade);
mudana de enfoque da gesto;
desenvolvimento de uma cultura interna de confiana;
desenvolvimento de um esprito de comunidade na empresa.
AS NOVAS TEORIAS SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL

Annie Brooking (1997) dividiu o capital intelectual de uma
empresa em quatro categorias:
Ativos de mercado (o potencial derivado dos bens imateriais
que guardam relao com o mercado: reputao, imagem,
relacionamento e fidelidade do cliente, relacionamento com
fornecedores etc.);
Ativos de propriedade intelectual (know-how da empresa,
patentes, marcas, segredos de fabricao, direitos de design
etc.);
188 C E D E R J
27
Ativos centrados no indivduo (qualificao dos funcionrios,
AULA
seus conhecimentos, habilidades e atitudes);

Ativos de infra-estrutura (tecnologias, metodologias e processos
que tornam possvel o funcionamento da empresa).
Edvinsson e Malone (1998) analisaram o que eles denominam
de demandas intangveis da empresa, como, por exemplo, flexibilizar
sua linha de produo, inovar seus produtos e servios e garantir sua
qualidade, adaptar-se continuamente s exigncias e caractersticas
do mercado, fidelizar o cliente e motivar os empregados. Os autores
identificaram os diversos tipos de ativos intangveis existentes na empresa:
posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia organizacional,
relacionamento com clientes e habilidades profissionais. Segundo os
autores, esses ativos, quando bem gerenciados, se traduzem em vantagens
competitivas para a empresa.
Eles tambm desenvolveram a teoria das trs dimenses do capital
organizacional:
O capital humano (capacidade, conhecimento, habilidade
e experincia dos empregados), que produz inovao e
conhecimento.
O capital estrutural (a capacidade organizacional, a operao dos
sistemas fsicos que transmitem e armazenam o conhecimento),
que se subdivide em: capital organizacional (sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de
conhecimentos para a empresa e para o mercado), o capital
da inovao (capacidade de inovar da empresa) e o capital de
processos (processos, tcnicas e programas que geram maior
eficincia).
O capital de clientes (conhecimento, relacionamento e fidelidade
dos clientes).
A partir da, os autores desenvolveram o modelo dos cinco
focos, demonstrando os principais alvos das aes de produo do
conhecimento e de inovao na empresa: foco financeiro, foco no
cliente, foco no processo, foco na renovao e desenvolvimento e foco
nas pessoas.
Thomas A. Stewart, um colunista da revista Fortune, publicou,
em maro de 1977, o livro Intellectual Capital: The New Wealth of
Organizations (Capital Intelectual: A Nova Riqueza das Organizaes)
C E D E R J 189

organizaes
no qual desenvolveu a teoria dos ativos geradores do saber. Para ele, os

ativos que criam e manipulam o saber nas empresas so: as pessoas, os
sistemas, as estruturas e as relaes com os clientes e os parceiros.
Em seguida, identificou e analisou os diversos tipos de conhecimentos gerados por cada um desses ativos na empresa. Por exemplo,
os talentos, as habilidades e potencialidades produzidas pelas pessoas
que trabalham na empresa, os conhecimentos embutidos nos sistemas
e modelos de estruturas organizacionais existentes na empresa, e os
conhecimentos gerados pela empresa em seu relacionamento com
os clientes e demais parceiros. E, finalmente, analisou como tais
conhecimentos se relacionam entre si. Por exemplo, como as habilidades,
conhecimentos e experincias dos empregados produzem e aperfeioam
novos sistemas, modelos, processos e estruturas e como tais elementos
impactam as relaes com os clientes e parceiros. E, tambm, como as
informaes e conhecimentos obtidos atravs do relacionamento da
empresa com seus clientes e parceiros contribuem para o desenvolvimento
dos empregados e a criao e o aperfeioamento de novos sistemas,
processos e estruturas existentes na empresa.
A TEORIA DA RECOMBINAO DE SABERES

Gary Hamel props uma nova abordagem no campo da gesto das
competncias empresariais. a parceria entre empresas com o objetivo
de combinar suas competncias e saberes e, conseqentemente, ampliar
o seu capital intelectual. O objetivo descobrir competncias de outras
empresas que se possam misturar com as da sua empresa e inovar a
partir da.
Para Hamel, a inovao cada vez mais uma combinao: preciso
descobrir empresas com competncias diferentes que complementam as
competncias da sua prpria empresa, e, a partir da, recombin-las.
A TEORIA DO CAPITAL DO CLIENTE

Para Sveiby (1998), o capital do cliente um dos principais tipos
de capital que a empresa possui e que deve desenvolver permanentemente.
o valor de sua franquia, seus relacionamentos contnuos com pessoas
e organizaes para as quais vende. O autor destaca a importncia
190 C E D E R J
27
do cliente como agente de formao e desenvolvimento de capital
AULA
da empresa, porque os tipos de clientes com os quais uma empresa

do conhecimento trabalha determinam tanto a qualidade quanto a
quantidade de suas receitas intangveis do conhecimento.
Segundo Sveiby, existem trs tipos de clientes, de acordo com a
contribuio que fornecem empresa:
melhoram a imagem da empresa, atravs de suas referncias e
seus depoimentos e, assim, reforam o ativo da empresa referente
sua imagem e reputao;
aprimoram a organizao ao exigirem solues de ponta
e, assim, contribuem para o ativo da empresa referente a
modelos, sistemas, estruturas e processos (estrutura interna da
empresa);
aumentam a competncia dos funcionrios da empresa ao
contriburem com sugestes e projetos , contribuindo, desse
modo, para o ativo das competncias da empresa.
AVALIANDO O CONHECIMENTO E OS ATIVOS INTANGVEIS

DA EMPRESA
Sveiby definiu quatro tipos de indicadores para avaliar os diversos
tipos de conhecimentos que esto contidos na empresa: indicadores de
crescimento e renovao, que projetam a capacidade de mudana da
organizao; indicadores de eficincia, que mensuram o desempenho da
empresa quanto utilizao da sua capacidade instalada; indicadores de
eficcia, que avaliam como a empresa satisfaz seus clientes e parceiros;
e indicadores de estabilidade, que avaliam o grau de estabilidade da
empresa e a sua fora no mercado.
Tais indicadores objetivam avaliar os trs elementos que, para
Sveiby, integram a estrutura do conhecimento da empresa: competncia
dos empregados (capacidade de agir das pessoas), estrutura interna
(patentes, conceitos, modelos, sistemas, cultura organizacional) e
estrutura externa (relaes com os clientes e fornecedores, imagem da
empresa).
Sveiby tambm desenvolveu uma metodologia de avaliao dos
ativos intangveis de uma organizao baseada nas seguintes etapas:
C E D E R J 191

organizaes
determinao da finalidade (uso externo ou interno);

classificao dos funcionrios de acordo com as trs categorias
de ativos intangveis (competncia, estrutura interna e estrutura
externa);
formulao de uma estratgia para a gesto do conhecimento;
identificao das informaes, que sero utilizadas no controle
dos fluxos;
definio dos indicadores e sua comparao com os anos
anteriores;
apresentao dos indicadores num quadro denominado monitor
de ativos intangveis.
Stewart (1998) desenvolveu um modelo de gesto do capital
intelectual baseado em diversos indicadores de avaliao: valor da marca,
nvel de satisfao do cliente, giros de capital, atitude dos empregados,
ndice de rotatividade de trabalhadores do conhecimento e a razo entre
o valor de mercado e o valor contbil da empresa.
Davenport (2001) desenvolveu um painel de indicadores de
resultados e contribuio do capital humano na empresa, com base em
cinco dimenses:
Capital humano_______________estratgia: de que forma os
investimentos em capital humano contribuem para a melhoria
das capacidades-chave da empresa e dos processos crticos de
trabalho;
Contratao de capital humano____________capacidades-chave:
de que forma a contratao de capital humano contribui para
reforar as capacidades-chave da empresa;
Capital humano (atitude, comprometimento e retorno)
____________desempenho: de que forma tais elementos do
capital humano contribuem para a melhoria do desempenho
da empresa;
Investimentos em capacitao do capital humano __________
_________desenvolvimento de competncias: de que forma os
investimentos em treinamento e desenvolvimento contribuem
para o desenvolvimento das competncias organizacionais;
Reteno do capital humano ______________comprometimento e desenvolvimento de competncias: de que forma
192 C E D E R J
27
a reteno de talentos contribui para o maior comprometi-
AULA
mento e desenvolvimento de competncias individuais e

organizacionais.
Fitz-enz (2001) analisou o valor do capital humano e afirmou
que este determinado pela informao que o empregado possui, por
suas habilidades e boa vontade de compartilhar seus conhecimentos e
informaes com outros empregados, clientes e parceiros. Definiu quatro
dimenses de mensurao do capital humano:
Incorporao (baseada nos seguintes indicadores: custo por
contratao, tempo para preencher vaga, nmero de contratados,
ndice de novas contrataes e satisfao do cliente externo);
Manuteno (baseada nos seguintes indicadores: custo da folha
de pagamento, tempo para atender solicitao, nmero de
reclamaes, ndice de erros de processos e ndice de satisfao
do funcionrio);
Desenvolvimento (baseado nos seguintes indicadores: custo por
treinando, custo-hora por treinando, nmero de treinandos,
habilidades atingidas e respostas dos treinandos);
Reteno (baseada nos seguintes indicadores: custo da rotatividade, rotatividade por durao de servio, taxa de rotatividade
voluntria, nvel de prontido para assumir funes estratgicas
e razes de rotatividade).
Para cada dimenso, o autor utiliza cinco variveis de anlise:
custo (por contratao, por treinando, relativo folha de pagamentos
e rotatividade); tempo (para preencher vaga, para atender solicitao,
custo-hora por treinando, rotatividade por durao de servio);
quantidade (nmero de contratados, nmero de reclamaes, nmero
de treinandos e taxa de rotatividade voluntria); erro (ndice de novas
contrataes, ndice de erros de processos, habilidades atingidas, nvel
de prontido para assumir funes estratgicas); e reao (satisfao
do cliente externo, satisfao do funcionrio, resposta dos treinandos,
razes da rotatividade).
Kaplan e Norton (2004) utilizam quatro perspectivas de anlise
na elaborao do Balanced Score Card BSC: perspectiva financeira,
perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva
do aprendizado e crescimento.
C E D E R J 193

organizaes
nesta ltima perspectiva aprendizado e crescimento que

os autores analisam as dimenses do capital humano: capacidade dos
funcionrios, capacidade dos sistemas de informao e liderana e
alinhamento.
Assim, Kaplan e Norton definem trs tipos de ativos intangveis:
capital humano (competncias estratgicas que incluem habilidades,
talento e conhecimento para executar as atividades requeridas pela
empresa), capital da informao (informaes estratgicas que incluem
sistemas de informao e de gesto para sustentar a estratgia) e capital
organizacional (cultura, liderana, trabalho em equipe e alinhamento
das metas e incentivos com a estratgia).
O TRABALHO PIONEIRO DE EDVINSSON: O PAI DA

CONTABILIDADE EMPRESARIAL SOBRE O CAPITAL
INTELECTUAL
LEIF EDVINSSON
L E I F E D V I N S S O N foi o primeiro a desvendar as diferenas entre os
Premiado pela
Fundao Europia
para a Gesto
da Qualidade,
Edvinsson foi eleito
em 1998, o crebro
do ano.
conceitos de valor real dos ativos da empresa e o seu valor de mercado.

Cita como exemplos a Microsoft (em 1997, o valor dos ativos da empresa
correspondia a apenas 6% do seu valor de mercado) e Coca-Cola (cujo
valor dos ativos era de apenas 4% do valor de mercado). o que ele
denomina valor escondido.
Edvinsson e sua equipe foram os primeiros a realizar uma
avaliao do capital intelectual de uma empresa: a Skandia AFS, grupo
sueco de seguros e servios financeiros. Esse trabalho teve incio em 1991,
na Sucia. Em 1996, o projeto de mensurao do capital intelectual
da Skandia recebeu o prmio do Centro Americano de Qualidade e
Produtividade APQC e da Business Inteligence, do Reino Unido. Em
1997, foi premiado mais uma vez pela Fundao Europia para a Gesto
da Qualidade EFQM. Em 1998, Edvinsson foi eleito o crebro do
ano pela Fundao Inglesa Brain Trust.
Uma empresa pioneira

A Skandia, empresa sueca do setor financeiro, foi a primeira
empresa do mundo a publicar, em 1995, o Relatrio Anual
sobre Capital Intelectual.
194 C E D E R J
27
AULA
CONCLUSO
A partir dos anos 90, o conhecimento tornou-se um dos
principais ativos das empresas. Peter Drucker foi o primeiro terico da
Administrao a chamar ateno para esse novo fenmeno: o advento
da sociedade da informao e do conhecimento e o surgimento do
capitalismo intelectual.
Era o incio da Era do Capital Intelectual. Pela primeira vez
na histria da Administrao, os ativos intangveis (conhecimentos,
habilidades, experincias, know-how tecnolgico e gerencial, imagem
e reputao da empresa etc.) tornaram-se mais importantes do que os
ativos tangveis (mquinas, equipamentos, instalaes etc.).
Em seguida, surgiram diversas teorias sobre a gesto do conhecimento e do capital intelectual nas organizaes.
A partir da, emergiu no mundo dos negcios uma abordagem
revolucionria: o clculo do valor de mercado das empresas. Repentinamente, empresas cujos ativos tangveis eram de pouco valor tiveram
suas aes supervalorizadas no mercado ou seja, o seu valor de
mercado superou, em muito, o valor dos seus ativos tangveis.
Os melhores exemplos so as empresas lderes de seus respectivos setores
cujas marcas tornaram-se verdadeiros cones na nova economia do
conhecimento. nesse contexto que o binmio conhecimento/inovao
tornou-se a pea-chave de todos os modelos de gesto empresarial.
Cresceram os investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
formao e capacitao de recursos humanos, criao de redes de
estudos e pesquisas sobre temas diversos e multiplicaram-se, no ambiente
empresarial, as universidades corporativas. Tambm estreitaram-se
os laos entre as empresas e as universidades e demais centros de
pesquisa.
Os novos trabalhadores do conhecimento assumiram o controle
das empresas e tornaram-se mais numerosos, sobretudo nas empresas
inovadoras e de vanguarda tecnolgica.
C E D E R J 195

organizaes
Atividade Final
O mea-culpa de um presidente
A Vivo, maior operadora de telefonia celular do pas, apresentou um prejuzo de
R$ 196,5 milhes no terceiro trimestre de 2006. Seu prejuzo acumulado no ano de
R$ 493,1 milhes. A sua participao no mercado caiu 6,4%.
Seu presidente, Roberto Lima, atribuiu tal queda no desempenho da empresa a dois
motivos principais: a limpeza da base de cliente (reduo das fraudes e clonagens e
excluso de linhas inativas) e a existncia de vulnerabilidades competitivas (a empresa
opera apenas com tecnologia CDMA, cujos aparelhos so bem mais caros que os GSM,
usados pelos seus concorrentes Tim e Claro, cuja estrutura operacional tem um custo
elevado).
O presidente assim resumiu os problemas atuais da empresa: A Vivo investiu muito
em cobertura, qualidade e atendimento. Mas percebemos, junto aos nossos clientes,
que mais importante que um aparelho bonito, por exemplo, oferecer um preo justo,
nem mais caro, nem mais barato.
Uma pesquisa publicada em outubro deste ano pela revista Proteste, editada pela
Associao Brasileira de Defesa do Consumidor, mostrou que a Vivo a operadora
mais cara nos estados da Bahia, So Paulo e Rio Grande do Sul.
(Texto extrado dos artigos Vivo eleva prejuzo no ano para R$ 869 milhes, de Ronaldo DEscole,
O Globo, Caderno Economia, 28.10.06, p. 45 e Vivo reduz seus preos para tentar recuperar
mercado da concorrncia, de Mirelle de Frana, O Globo, 20.10.06, p. 32).
Quais os ativos intangveis e as competncias nucleares que a empresa deve desenvolver

para reverter a atual situao?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O presidente da empresa falou de vulnerabilidades competitivas que so resultados do
baixo nvel dos seus ativos intelectuais existentes: tecnologia (ativo de infra-estrutura),
melhoria da imagem empresarial (ativo de mercado) e desenvolvimento de
novas aes de marketing e comunicao com foco no cliente (ativo de
propriedade intelectual).
196 C E D E R J
27
tecnologia GSM, desenvolvimento de novas aes de marketing e comunicao, pacote
de aes promocionais, pesquisa e monitoramento do comportamento dos clientes e
reduo dos custos de suas operaes.
importante lembrar que a empresa est divulgando na mdia um pacote de aes
promocionais denominado Vivo Escolha, com vrias opes de benefcios para os clientes
(como mais minutos locais para outro Vivo, DDD e Roaming grtis, torpedos e troca de
mensagens adicionais ou minutos grtis para outro cliente da empresa).
RESUMO
A escola da Gesto do Conhecimento e do Capital Intelectual do pensamento

administrativo gerou uma verdadeira revoluo no mundo dos negcios.
Era o fim da hegemonia das grandes empresas industriais e financeiras e o
advento das novas empresas que aprendem (learning organizations).
Os estudos realizados pelos tericos desta escola dividem-se em trs vertentes
bsicas: a vertente da criao do conhecimento, da qual participam diversos
tericos que desenvolveram estudos sobre os tipos de conhecimentos
empresariais e suas relaes na empresa; a vertente dos estudiosos da gesto
do conhecimento nas empresas e a vertente dos tericos que analisam as
empresas como organizaes que aprendem.
A maior contribuio dessa escola foi elevar o conhecimento categoria
de maior ativo da empresa. Os ativos da empresa foram divididos em dois
tipos: tangveis e intangveis.
Os estudos e pesquisas realizados pelos representantes desta escola
destacaram alguns aspectos que, hoje, so essenciais nos processos de
gesto empresarial: a formao, a gerao, a disseminao e a aplicao
do conhecimento na empresa, a gesto dos ativos intangveis, a anlise da
composio do capital intelectual, o clculo do valor de mercado da empresa
e a gesto das competncias empresariais.
C E D E R J 197
AULA
A empresa dever desenvolver as seguintes competncias nucleares: desenvolvimento da

organizaes

Na prxima aula voc vai estudar as teorias e modelos sobre inteligncia
competitiva e organizacional.
198 C E D E R J
28
AULA
A escola da inteligncia: da
inteligncia competitiva
inteligncia emocional
e espiritual
Meta da aula
objetivos
Apresentar as diversas teorias sobre

inteligncia pessoal e organizacional.

1
descrever o processo de criao

do conhecimento na pessoa e na empresa;
comparar diferentes conceitos de dados,
informaes, conhecimento e inteligncia;
auto-avaliar-se em termos
de desenvolvimento dos seus diversos tipos
de inteligncia;
analisar sistemas e modelos de gesto
da informao e do conhecimento
utilizados pela empresa.
Pr-requisitos
Para melhor entender esta aula, voc
pode consultar as aulas sobre gesto do
conhecimento e capital intelectual nas
empresas (Aula 27) e sobre a escola do
planejamento, administrao e gesto
estratgica (Aula 17).
Histria do Pensamento Administrativo | A escola da inteligncia: da inteligncia competitiva inteligncia

emocional e espiritual
INTRODUO
A partir dos anos 80, as empresas comearam a se defrontar enfrentar/

experimentar um mundo de crescente competio. Independentemente
do setor ou mercado em que atuavam, defrontavam-se com oponentes
fortes e altamente competitivos. Era preciso fazer algo para sobreviver nesse
ambiente de acirrada concorrncia. Alm das empresas competidoras, havia
os consumidores cada vez mais exigentes, o desenvolvimento tecnolgico
crescente, a globalizao dos mercados e a nova postura dos governos mudando
a legislao e criando novas polticas e programas governamentais.
Nesse ambiente de grandes mudanas, a regra bsica de sobrevivncia para as
empresas tornou-se uma s: coletar dados e informaes sobre o ambiente,
analis-los com rigor e transform-los em decises e aes estratgicas capazes
de gerar resultados satisfatrios, desenvolvendo, desse modo, a Inteligncia
Competitiva (IC) ou Inteligncia Empresarial (IE).
A inteligncia pode ser definida como a capacidade mental de raciocinar,

planejar, resolver problemas, abstrair idias, compreender idias e linguagens
e aprender.
(Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia)
Inteligncia Competitiva o resultado da anlise de informaes e dados

coletados, que ir embasar decises.
(Fonte: http://www.informal.com.br/portal/page?_pageid=94,216319&_dad=portal&_
schema=PORTAL)
E o que era necessrio fazer? A resposta surgiu com os primeiros

estudos sobre IC e IE: um processo, um sistema, um conjunto de
procedimentos de coleta, anlise e deciso capaz de levar a empresa a
um desempenho melhor frente a seus competidores, seu mercado e seu
cliente.
Nesse aspecto, a IC/IE parte crucial da emergente economia do
conhecimento analisando os movimentos da concorrncia, as empresas
podem antecipar desenvolvimentos de mercado em vez de simplesmente
reagir a eles (www.ead.fea.usp.br/tcc).
200 C E D E R J
28
AULA
A TEORIA DOS ANIS DE WURMAN

Richard Saul Wurman (1995) identificou os diversos tipos de
informaes que so captadas, armazenadas, produzidas e disseminadas
pelas pessoas. A estes tipos de informaes, Wurman denominou Teoria
dos Anis.
So os seguintes os anis wurmanianos de informao:
Informao interna: mensagens que governam nossos sistemas
internos e possibilitam o funcionamento do nosso corpo
(a informao como mensagens cerebrais).
Informao conversacional: trocas formais e informais, conversas que mantemos com as pessoas nossa volta (neste caso, a
conversa a fonte de informao).
Informao de referncia: gerada pela cincia e pela tecnologia,
por meio de manuais tcnicos e de estudo, dicionrios, livros,
artigos etc.
Informao noticiosa: transmitida pela mdia (TV, rdio,
internet, jornais, revistas) e relacionada a acontecimentos atuais
que afetam a nossa vida.
Informao cultural: abrange histria, filosofia e artes, e objetiva
nos fazer compreender melhor a nossa civilizao, o homem e
a sociedade.
De posse dessas informaes, as pessoas desenvolvem novas
informaes e conhecimentos.
Atividade 1
Com base no modelo de Wurman, identifique e liste, por ordem de prioridade, os tipos
de informao mais relevantes nos ltimos anos. Por exemplo, em 1o lugar, aquele tipo
de informao que voc tem assimilado e a que tem atribudo mais relevncia e, em 5o
lugar, para a informao no assimilada e de menor importncia.
1o _________________________________________________________________________
2o _________________________________________________________________________
3o _________________________________________________________________________
4o _________________________________________________________________________
5o _________________________________________________________________________
C E D E R J 201

Agora, pense em seu trabalho: dentre as informaes do tipo conversacional e de

referncia, quais os tpicos/temas a que voc tem dedicado mais ateno?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Essa resposta muito pessoal. Depende da personalidade de cada um, de seu
estgio atual de vida, de sua profisso, do meio no qual vive, de suas prioridades
profissionais e preferncias pessoais, sociais e culturais.
Para os tecnlogos e especialistas, so as informaes de referncia que esto
em primeiro lugar; para os intelectuais, so as informaes culturais e, tambm,
as informaes noticiosas; para os artistas, historiadores e filsofos, esto em
destaque as informaes culturais.
Os conversadores, os homens tpicos do campo e os bomios privilegiam as
informaes conversacionais. H, tambm, aqueles que cultuam o prprio corpo,
os performticos e os bailarinos, esses priorizam as informaes internas. Mas,
possvel alterar suas prioridades a cada dia, ou at mesmo, em momentos do
dia. O importante que voc se concentre no gerenciamento de todos os tipos
de informao.
Na empresa, voc deve priorizar as informaes de referncia (que resultam dos
conhecimentos aplicados na empresa, seus resultados, sob a forma de produtos,
tcnicas, sistemas, procedimentos, servios e processos) e, tambm, do tipo
conversacional (troca de informaes com seus colegas, clientes, fornecedores,
acionistas, parceiros).
ANALISANDO O PROCESSO DE INTELIGNCIA DE

NEGCIOS: O CICLO DE INTELIGNCIA DO NEGCIO
Herring (1997) demonstrou, no grfico a seguir, as principais etapas
do ciclo do processo de Inteligncia do Negcio IN: planejamento;
coleta, processamento e armazenamento da informao; anlise e
validao da informao; disseminao e utilizao da informao
estratgica; e avaliao do processo.
202 C E D E R J
28
Fatores crticos de
sucesso e necessidades
de informao
Recursos, competncias
e mtodos
Avaliao do
processo
Coleta, processamento
e armazenamento
Base do conhecimento
e redes de especialistas
Disseminao e
utilizao
Outros
usurios
Anlise e
validao
Decisores e
usurios da
informao
Figura 28.1: Ciclo do processo de inteligncia.
O ciclo tem incio com a fase de planejamento que consiste no

levantamento das necessidades de informaes da alta administrao e
as finalidades a serem alcanadas com tais informaes. Em seguida, as
informaes so coletadas, processadas e armazenadas (por meio do uso
de entrevistas ou pesquisas com a alta gerncia) e, depois, identificados
e analisados os fatores crticos de sucesso.
Depois, tais informaes so disseminadas e utilizadas. O ciclo
termina e reinicia com a avaliao do processo, que se baseia nos
resultados obtidos pela empresa com o uso das informaes estratgicas geradas.
O caso de uma empresa inteligente

A Xerox, maior fabricante de copiadoras do mundo, uma empresa
que pratica a Inteligncia Competitiva. Seus especialistas em gesto do
conhecimento e da informao elaboram planos estratgicos com base em
informaes tiradas da internet, de feiras de negcios e da simples observao
dos passos dados pelas empresas rivais. (...) a multinacional gasta at US$ 1
milho por ano com essas atividades.
C E D E R J 203
AULA
Planejamento
e coordenao

Conhecimento
a informao valiosa da mente humana; inclui reflexo, sntese e contexto;
de difcil estruturao, transferncia e captura em mquinas.
A inteligncia o resultado de um processo que tem incio com

a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em
informao. A informao, aps ser analisada e contextualizada,
transforma-se em inteligncia.
Esta seqncia constitui o que denominamos cadeia do processo
da inteligncia:
Dados: so as informaes mais bsicas, de natureza qualitativa.
So simples observaes sobre o estado do mundo; so
facilmente estruturados, obtidos por mquinas, freqentemente
quantificados e facilmente transferidos.
Informao: so os dados organizados de modo mais significativo, agregados ao conhecimento de especialistas, teis para a
tomada de deciso. So dados dotados de relevncia e propsito;
requerem unidade de anlise; exigem consenso em relao ao
significado e, necessariamente, exigem a medio humana.
Inteligncia: a informao que permite a tomada de deciso
com certo grau de previsibilidade, minimizando os impactos s
organizaes. uma informao ativa.
Dados
Informao
Inteligncia
VANTAGEM
COMPETITIVA
Figura 28.2: Cadeia do processo de inteligncia.
Os conceitos de inteligncia de negcios e de sistema de

inteligncia de negcios foram criados por Herring (1997). Consistem
no conhecimento e previso dos ambientes interno e externo empresa,
204 C E D E R J
28
orientando as aes gerenciais, tendo em vista a obteno de vantagens
AULA
competitivas. O sistema de IN o processo organizacional pelo qual a

informao sistematicamente coletada, analisada e disseminada como
inteligncia aos usurios que possam tomar aes a partir dela.
Como produzir inteligncia

O Center for Innovation Development definiu os seguintes requisitos
bsicos para se produzir inteligncia: preparao (ter uma idia clara sobre
as necessidades de informao e do problema de inteligncia); explorao
sistemtica de fontes (desenvolver um plano para reunir informaes);
flexibilidade (criar novas abordagens de coleta e anlise de informaes, criar
uma metodologia flexvel de gerao de inteligncia); anlise (desenvolver
uma abordagem estruturada para processar a informao reunida).
(www.cid.kiev.ua/pages/eng/CI)
O MODELO PIRAMIDAL DE TYSON

Tyson (1997) utilizou a imagem de uma pirmide para demonstrar
como o processo de coleta e anlise de informaes (etapas do processo de
inteligncia do negcio) ocorre ao longo da hierarquia organizacional.
TOPO DA
PIRMIDE
MEIO DA
PIRMIDE
INTELIGNCIA
SNTESE
INFORMAO
ANLISE
DADOS
BASE DA
PIRMIDE
REGISTRO
Figura 28.3: Pirmide de Tyson.
C E D E R J 205

Na base da pirmide, concentram-se toda a informao e os

dados coletados por exemplo, dados sobre o perfil da empresa,
boletins mensais de notcias, registros de banco de dados pblicos ou
da empresa.
No meio da pirmide, ocorrem as atividades de anlise das informaes atravs do que Tyson denomina anlise de impactos estratgicos (uso
das informaes para a elaborao das estratgias da empresa e a previso
dos seus resultados). Os dados gerais situados na base transformam-se
em informaes contextualizadas (nesta fase ocorre a passagem de dados
para informaes).
Finalmente, no topo, ocorre a sntese, sob a forma de relatrios
sucintos, contando todas as informaes estratgicas e as decises e aes
propostas (nessa etapa, a informao torna-se inteligncia).
Como identificar as
necessidades de informao de uma
empresa
Pergunte a todos ou quase todos os gerentes as
cinco questes-chave:
Que decises precisam ser tomadas?
Por que essas decises precisam ser tomadas?
Quando essas decises devem ser tomadas?
Quem vai tomar essas decises?
Onde e como essa inteligncia ser usada?
Na 1 pergunta que decises precisam ser tomadas?

identificado o problema da inteligncia. Nas demais,
so determinadas as necessidades ou requisitos
de inteligncia (por que, quando, quem,
onde e como).
206 C E D E R J
28
AULA
AS TCNICAS DE COLETA E ANLISE DE INFORMAES:

A TIPOLOGIA DE PRESCOTT E GRANT
Prescott e Grant (1988) identificaram as seguintes tcnicas:
Quadro 28.1: Tcnicas de coleta e anlise de informaes.
Tcnicas
Cenrios
Vantagens e limitaes
Sensibiliza a gerncia para a
necessidade de se adaptar s
mudanas. Sua principal limitao
consiste em se basear em hipteses
sujeitas mudana.
Fatores Crticos de Sucesso FCS
Mtodo rpido e de baixo custo, mas

superficial.
Matriz BCG
Utilizada para identificar segmentos

lucrativos da indstria. Necessita
ser usada com o auxlio de outras
tcnicas.
Anlise de portfolio
Anlise de foras e fraquezas,

ameaas e oportunidades
Anlise das alternativas de processos

e produtos
Requer dos gerentes reflexo

sistemtica sobre a indstria e a
posio competitiva da empresa.
superficial.
Proporciona completo entendimento
do negcio. Sua aplicao de alto
custo, demorada e exige participao
de todos os gerentes.
Compara alternativas de processos
e produtos dos competidores, mas
requer validao dos especialistas.
Algumas dessas tcnicas j foram explicitadas na Aula 17, sobre

administrao e planejamento estratgico.
AS FONTES DE INFORMAES: A TIPOLOGIA DE KAHANER

Kahaner (1996) definiu os seguintes tipos de fontes de informaes:
Fontes primrias: informaes provenientes diretamente da
fonte, sem alteraes por exemplo, entrevistas com executivos,
clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes; relatrios anuais;
palestras; programas ao vivo de rdio e televiso; documentos
governamentais e observaes pessoais.
Fontes secundrias: informaes que sofreram alteraes
(peridicos, livros, programas editados de rdio e televiso,
relatrios de anlise, base de dados).
O autor lembra que, em muitos casos, s existem as fontes
secundrias, e que os analistas de informao devem analisar tais fontes
e fazer o melhor uso de seus produtos.
C E D E R J 207

DEFININDO AS INFORMAES ESTRATGICAS COM BASE

NOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO: O MODELO DE
ROCKART
Rockart (1979) desenvolveu um modelo de mapeamento das
informaes estratgicas, tendo em vista fatores crticos de sucesso
(FCS).
INTELIGNCIA
C O M P E T I T I VA
Um processo
informacional
proativo que conduz
melhor tomada
de deciso, seja
ela estratgica ou
operacional (...)
visa descobrir as
foras que regem
os negcios,
reduzir os riscos e
conduzir o tomador
de deciso a agir
antecipadamente,
bem como proteger
o conhecimento
gerado.
(Associao
Brasileira dos
Analistas de
Inteligncia
Competitiva
ABRAIC)
www.ead.fea.usp.br/
tcc/trabalhos/artigo_
erica
um processo
de monitorar o
meio ambiente
competitivo com o
objetivo de habilitar
gerentes seniores,
em empresas de
todos os tamanhos,
a tomar decises
informando sobre
todas as coisas de
marketing, pesquisa
e desenvolvimento e
investimentos tticos
para as estratgias
de negcio de longo
prazo.
(Sociedade dos
Profissionais
de Inteligncia
Competitiva SCIP,
1999).
208 C E D E R J
Fatores Crticos de Sucesso FCS ? So os elementos de postura

estratgica essenciais para assegurar ou melhorar a posio competitiva
da empresa.
O autor desenvolveu um modelo de sistema de inteligncia com
base nos FCS.
Estratgia do negcio
FCS 1
FCS 2
FCS 3
Necessidades de
informao crtica
Figura 28.4: Modelo de sistema de inteligncia.
A partir da definio e anlise das estratgias do negcio, so

identificados os Fatores Crticos de Sucesso FCS, por exemplo: marca forte,
excelncia gesto operacional, excelncia em distribuio e logstica etc.
A partir da anlise de cada FCS, so definidas as informaes
estratgicas relevantes por exemplo, quanto ao FCS marca forte, so
necessrias informaes sobre pesquisas de clientes, ranking das marcas
no mercado, pesquisa de recall (verificao das marcas que so mais
lembradas pelos clientes) etc.
A seguir, apresentamos alguns conceitos de I N T E L I G N C I A
C O M P E T I T I VA , que esto sendo adotados por especialistas no assunto:
A Inteligncia Competitiva um programa institucional
sistemtico para garimpar e analisar informao sobre as
28
atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e
AULA
do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao

a atingir seus objetivos e metas (KAHANER,1996).
uma atividade de gesto estratgica da informao que tem
como objetivo permitir que os gerentes se antecipem sobre as
tendncias dos mercados e a evoluo da concorrncia, detectem
e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem no seu
ambiente para, assim, definirem as aes ofensivas e defensivas
mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da empresa
(JAKOBIAK, 1996).
Processo de coleta, anlise e disseminao da inteligncia
relevante, especfica, no momento adequado, referente s
implicaes com o ambiente do negcio, os competidores e a
organizao (MILLER, 1997).
Informao que garante ao gerente que a empresa ainda
competitiva a inteligncia o co de guarda da competitividade,
no um apreciador passivo dos competidores. Inteligncia
competitiva ou inteligncia empresarial uma ferramenta do
lder da empresa, uma competncia central resultante de uma
viso ampla da empresa em relao ao concorrente, que busca
explorar incessantemente seus pontos fracos, ao mesmo tempo
em que frustra surpresas competitivas. Est colocada de forma
tima no contexto da meta estratgica para deslocar o melhor
ou permanecer o melhor em um segmento industrial (BEN
GILAD, 1996).
(http://www.abipti.org.br/unidades/unid_info/unid_info_guia_
entidade.htm)
Como voc pode observar, so definies recentes que remontam

dcada de 1990. Seus autores entendem a IC-IE como uma ferramenta
estratgica ou um processo de gesto estratgica, cujo objetivo analisar
o ambiente externo, sobretudo a ao dos concorrentes/competidores e
o comportamento do mercado, de modo que a empresa possa definir e
redefinir estratgias e objetivos estratgicos.
Nesse aspecto, os estudos sobre IC-IE constituem um refinamento
das tcnicas e modelos de gesto estratgica (vide Aula 17).
Para outros autores, a IC um sistema de monitoramento, coleta e
anlise sobre o macro-ambiente que conduz a empresa a um aprendizado
C E D E R J 209

contnuo voltado ao planejamento e s decises estratgicas. Dessa forma,

o modelo de IC e as teorias que o fundamentam so complementares aos
D ATA
WAREHOUSE
o processo
de transformar
dados logicamente
estruturados
contados em
bancos de dados e
arquivos eletrnicos
em associaes
potencialmente
interessantes que
podem ser chamadas
de informaes.
(www.ead.fea.usp.br/
Erica%20Natsui.pdf)
estudos sobre gesto do conhecimento, que vimos na aula anterior.

A IC vista como um processo informacional cujo objetivo
assegurar melhores decises estratgicas e operacionais na empresa.
Um alerta
No confunda Inteligncia Competitiva com

espionagem, pois esta o uso de meios ilegais para
reunir informaes. A IC um procedimento legal e
tico, porque feito de forma transparente e
sistemtica.
D ATA M I N I N G
o processo de
encontrar, explorar
e modelar dados
para revelar
associaes ou
padres potenciais
atravs do uso de
anlises estatsticas
sofisticadas.
(www.ead.fea.usp.br/
Erica%20Natsui.pdf)
necessrio tambm no confundir IC com outros conceitos

como, por exemplo, Business Inteligence (Inteligncia nos Negcios)
um termo utilizado pelas empresas de tecnologia da informao para
designar o conjunto de ferramentas utilizadas para auxiliar nos negcios:
D ATA W A R E H O U S E , D ATA M I N I N G ,
CRM, ferramentas OLAP e outras.
Portanto, a IC vai mais alm do que a simples aplicao dessas ferramentas. um processo ou um sistema amplo de anlise que pode fazer
uso de ferramentas do Business Inteligence.
CRM (C U S T O M E R R E L AT I O N S H I P M A N A G E M E N T )
o processo que gerencia a relao com o cliente. O usurio, atravs do sistema, obtm informaes e anlises
sobre cada cliente, como tambm responde aos questionamentos dos seus clientes.
(http://www.alterdata.com.br/)
OLAP (O N -L I N E A N A LY T I C P R O C E S S I N G )
o processo que oferece as condies de anlise de dados online necessrias para responder s possveis torrentes
de perguntas dos analistas, gerentes e executivos.
(http://www.dwbrasil.com.br/html/olap.html)
210 C E D E R J
28
O IC compreende um conjunto de ferramentas que nos ajudam a
AULA
armazenar e organizar grande volume de dados. A sua maior vantagem

a capacidade de dispor tais dados em uma forma lgica, de mais fcil
entendimento e associao.
Lembre-se do que falamos na aula anterior de gesto do
conhecimento: a 1 etapa consiste na coleta de dados; em seguida, na 2
etapa, os dados transformaram-se em informaes e, na 3 etapa, novos
conhecimentos so criados com base em tais informaes.
Um lembrete
Fique de olho nos softwares disponveis no mercado que ajudam na
configurao de banco de dados e na sua transformao em informaes
relevantes para a empresa e para o negcio.
AS FERRAMENTAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

(TI) UTILIZADAS NO PROCESSO DE GESTO DO
CONHECIMENTO E DA INTELIGNCIA COMPETITIVA
Miller (2002) identificou as ferramentas utilizadas no processo
de Inteligncia Competitiva:
Quadro 28.2: As ferramentas de IC.
Tipo
E-mail
Tecnologia de profiling
Descrio
Sistema mais econmico de
distribuio de informaes.
Processo que proporciona o acesso
em tempo real a personalizaes de
interesse do usurio em meio a sries
de textos que chegam, quase sempre,
a partir de mltiplas fontes (agncias
de notcias, intranet, internet, base
de dados internas).
Filtering ou agente tecnolgico
Uma das reas de software de mais

rpido desenvolvimento.
Groupware
Programa de compartilhamento de
informaes: deposita informaes
sobre um determinado trabalho de
grupo ou equipe de projeto num
banco de dados comum.
Gerenciamento de documentos
Programas de gerenciamento de
documentos; so sistemas integrais
desenvolvidos originalmente para a
editorao eletrnica.
Anlise e estrutura
Softwares especializados, orientados

anlise.
Portais
Centros de comrcio eletrnico,

correio e notcias especializadas.
(http://inf.unisul.br/~ines/workcomp/cd/pdfs/2892.pdf)
C E D E R J 211

CONHECENDO AS DIFERENAS E SEMELHANAS ENTRE

A GESTO DO CONHECIMENTO E A INTELIGNCIA
COMPETITIVA
Agora, voc j pode fazer uma anlise comparativa entre os dois
conceitos: Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva.
Quadro 28.3: Comparao entre GC e IC.
Gesto do Conhecimento
Inteligncia Competitiva
A informao predominantemente
interna.
A informao predominantemente
externa.
O objetivo desenvolver um
sistema que gerencie o fluxo de
informaes e o processo de gerao,
disseminao e compartilhamento do
conhecimento dentro da empresa.
O objetivo estender os desafios

competitivos e as mudanas no
setor e no negcio que acontecem
no ambiente externo e alimentar o
processo decisrio da empresa, de
modo a assegurar-lhe um melhor
desempenho.
Gera fluxos internos de informao e

conhecimento.
Gera fluxos internos e externos de

informao e inteligncia.
A misso dos profissionais de GC

identificar, classificar, organizar e
encaminhar conhecimentos s reas
da empresa.
A misso dos profissionais de IC

providenciar a aquisio, anlise,
interpretao e encaminhamento de
informaes aos executivos.
Tanto o conhecimento quanto a inteligncia compartilham

de informao, conhecimento e inteligncia. A GC voltada para o
gerenciamento, processamento e gerao do conhecimento interno da
organizao, e a IC voltada tomada de deciso estratgica e ttica,
com base em informaes do ambiente externo (mercado, setor, clientes,
concorrentes, tecnologia, legislao etc.).
A GC caracteriza-se pela gerao de fluxos internos de informao
e conhecimento (relatrios, pesquisas, registros). A IC, por sua vez,
concentra-se na gerao de fluxos de informaes e inteligncia (relatrios
externos, diretrios de especialistas, anlise do ambiente externo).
Porm ambos tm como objetivo proporcionar conhecimento e
informao para as pessoas certas no momento certo (MILLER, 2002).
A TEORIA DO PRODUTO DA INTELIGNCIA

Para Johnson (1998), a inteligncia deve ser vista no apenas
como um processo, mas principalmente como um produto, ou seja, as
informaes e seu uso na empresa.
212 C E D E R J
28
Assim, o autor identificou os seguintes tipos de inteligncia
AULA
empresarial:
Inteligncia estratgica (d apoio s decises estratgicas do tipo
parceria/alianas, fuses, aquisies etc.).
Inteligncia ttica (d apoio s atividades do dia-a-dia da empresa
por exemplo, busca de vantagens competitivas, novos contratos
com fornecedores, franqueados, revendedores etc.).
Contra-inteligncia (ou inteligncia defensiva) cuida da defesa
e da preservao do conhecimento da empresa contra ataques
de concorrentes.
A CONTRA-INTELIGNCIA
uma reao da empresa possvel ofensiva da inteligncia das
suas empresas concorrentes. o que denominamos defesa contra os
ataques da inteligncia de outras empresas.
Seja contra-inteligente
Seguem algumas dicas:
No fale sobre negcios e atividades de sua

empresa em lugares pblicos.
Tome cuidado com as conversas ao telefone e,
principalmente, pelo celular.
Ao sair do escritrio, desligue o computador ou utilize senha.
Ao final do expediente, tranque as gavetas de sua mesa e
arquivos.
Os visitantes devem ser sempre acompanhados por
funcionrios.
Conscientize e ensine os empregados a guardar os
segredos da empresa.
C E D E R J 213

UM MODELO DE SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

SIC OU SISTEMA DE INTELIGNCIA DE NEGCIOS SIN
Miller (1997) definiu as seguintes etapas de um sistema de
inteligncia competitiva:
Identificao dos tomadores de deciso e de suas necessidades.
Anlise da informao e gerao de inteligncia.
Disseminao da inteligncia para os tomadores de deciso.
Avaliao dos produtos e processos de inteligncia.
O autor tambm identificou os componentes desse sistema:
estrutura da indstria e tendncias; capacidade, planos e intenes
da concorrncia; mercados e competidores; ameaas segurana da
empresa; foras polticas, econmicas e sociais; fonte do desenvolvimento
tecnolgico.
Estrutura da
indstria
e tendncias
Capacidade, planos e
intenes da
concorrncia
Mercados e
competidores
Sistema de Inteligncia
de Negcios
Ameaas
segurana da
empresa
Fontes de
desenvolvimento
tecnolgico
Foras polticas
econmicas e
sociais
Figura 28.5: Sistema de Inteligncia de Negcios

www.competenet.org.br/evento/ana_valeria.pdf.
Um sistema de inteligncia de negcios composto de um conjunto

de informaes estratgicas que se referem a diversos fatores externos,
tais como: intenes e estratgias dos concorrentes; o desenvolvimento
de novas tecnologias; estrutura de funcionamento do setor de atividades
214 C E D E R J
28
onde atua a empresa; dinmica do mercado e fatores econmicos, sociais,
AULA
polticos, culturais e demogrficos que influenciam o desempenho da

empresa.
O SISTEMA DE INTELIGNCIA DE NEGCIOS OU SISTEMA

DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E SUAS VANTAGENS
Para Tyson (1997), um SIN proporciona as seguintes vantagens
para a empresa:
Antecipar mudanas no mercado.
Antecipar as aes dos competidores.
Descobrir novos ou potenciais competidores.
Aprender com os sucessos e as falhas dos outros.
Conhecer melhor as empresas que possam vir a ser adquiridas
ou se tornarem parceiras.
Conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham
impacto no seu negcio.
Conhecer a poltica, legislao ou mudanas regulamentais que
possam afetar o seu negcio.
Entrar em novos negcios.
Rever suas prprias prticas de negcio.
Auxiliar na implantao de novas ferramentas gerenciais.
O CONCEITO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL

O psiclogo Daniel Goleman (1996) criou o conceito de inteligncia emocional e o identificou como o fator de maior impacto no
sucesso ou insucesso das pessoas.
A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos
entre pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de
relacionamento humano, com afabilidade, compreenso e gentileza
tm mais chances de obter o sucesso.
Para Coleman, no apenas a razo o grande fator influenciador

dos nossos atos. A emoo tambm responsvel por nossas respostas,
reaes e comportamentos, e tem grande poder sobre as pessoas com as
quais lidamos no trabalho e no dia-a-dia.
C E D E R J 215

Em seguida, definiu as habilidades emocionais mais importantes:

o controle do temperamento, adaptabilidade, persistncia, amizade,
respeito, amabilidade e empatia.
Com base nessas habilidades, ele define os seguintes nveis de
inteligncia emocional:
Autoconhecimento emocional (autoconscincia) significa
conhecer a si prprio, conhecer seus sentimentos ou intuio;
seus pontos fortes e fracos. Tal competncia leva a pessoa a ter
confiana em si (autoconfiana).
Controle emocional (capacidade de gerenciar os sentimentos)
significa saber lidar com os sentimentos.
Automotivao (ter vontade de realizar, otimismo) significa pr
as emoes a servio de um objetivo, meta.
Reconhecer emoes nos outros (empatia) significa saber se
colocar no lugar do outro, perceber o outro, captar o sentimento
do outro.
Habilidade em relacionamentos interpessoais (aptido social)
significa saber lidar com as emoes do grupo; saber trabalhar
em equipe, saber lidar com as emoes dos outros.
Para Coleman, ter inteligncia emocional saber lidar com os
sentimentos humanos fortes a tristeza, a alegria e a raiva.
Atividade 2
O desabafo de Fausto
Inconformado com sua demisso, Fausto dirigiu-se ao salo onde trabalhava toda a sua
equipe, e, ainda na porta de entrada, esbravejou: Vocs so culpados, porque nunca
me apoiaram. Eu sempre lutei por vocs, assumi seus erros, encobri suas falhas, e nunca
lhes cobrei as verdadeiras responsabilidades. Agora, o que me resta? A demisso, depois
de anos de trabalho e dedicao a essa empresa, e a completa indiferena de vocs, que
julgava meus amigos e defensores.
Diante do silncio de seus subordinados, Fausto, ainda mais irritado, vociferou: Seus
traidores, eu os condeno ao inferno. Hoje, sou eu, amanh, sero vocs os demitidos.
E prosseguiu em seu desabafo: Sempre fui compreensivo com vocs. Atencioso, tolerante
e carinhoso. Perdoei faltas e erros. Diante da insegurana e do medo de alguns de vocs,
fui forte e encorajador. Alimentei sonhos, contribu para realizarem muitos deles. Apostei
no talento de vocs, inspirei-lhes confiana. Dei o melhor de mim.
Todos ouviram quietos e surpresos.
216 C E D E R J
28
Resposta Comentada
Fausto demonstrou no possuir controle emocional. Transformou um problema
de ordem pessoal (a sua demisso), em um problema de todos, ao exigir dos
seus subordinados uma atitude de apoio e solidariedade. Em vez de agradecer
o apoio de todos, criticou-os.
Centrado em si mesmo, proclamou seus feitos e ignorou as realizaes dos
outros. Em nenhum momento, colocou-se no lugar de seus subordinados, nem
tampouco tentou interpretar o silncio geral como medo de expressar apoio ao
chefe demitido. Portanto, ele no soube reconhecer as emoes dos outros. Nesse
caso, o silncio no significava concordncia, mas medo e insegurana de outras
possveis demisses ou at mesmo surpresa com o fato ocorrido.
Fausto deveria ter aproveitado a ocasio para dar seu ltimo recado, como,
por exemplo, "continuem trabalhando, mostrem seu talento e busquem seus
objetivos". E, fazer o seu agradecimento final e o reconhecimento do esforo
e empenho de todos.
C E D E R J 217
AULA
Diante do tumulto que j se instalara na sala, pois outras pessoas dirigiram-se ao local,
o gerente-geral da empresa, Porfrio, foi chamado a intervir: Fausto, todos agora j
sabem o porqu da sua demisso: falta-lhe controle emocional, um gerente no pode
ser passional, impulsivo, sentimental. A empresa precisa de gerentes frios, insensveis,
capazes de tomar decises racionais, sem se preocupar com as repercusses de seus atos
junto a seus subordinados, nem deles esperar qualquer atitude de apoio emocional.
Retirado pelos seguranas da empresa, Fausto despediu-se melancolicamente do seu
pessoal: Seus traidores, seus traras...
Explique a causa do descontrole emocional de Fausto. Que atitude voc recomenda
nesse caso?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Atividade 3
Qual o estgio de evoluo da sua inteligncia emocional? Preencha o questionrio a
seguir e verifique como voc se enquadra em cada nvel de inteligncia emocional.
Assinale com um x o nmero equivalente a cada resposta e, em seguida, ligue esses
pontos:
1. Voc conhece seus sentimentos?
2. Voc conhece seus pontos fortes e fracos? 0
3. Voc sabe lidar com seus sentimentos?
4. Voc capaz de motivar-se?
5. Voc tem empatia com as pessoas com

as quais voc se relaciona na vida pessoal
e profissional?
6. Voc sabe trabalhar em equipe?
Resposta Comentada
Acima de cinco respostas 0 e 1 (respectivamente, no e pouco), significa que seu
nvel de inteligncia emocional baixssimo; entre trs e quatro respostas do tipo
0 e 1, seu nvel baixo; at duas respostas (0 e 1), voc demonstra equilbrio
emocional, mas precisa controlar melhor suas emoes.
Caso no tenha assinalado nenhuma resposta 0 e 1 (todas 2, 3 e
4), parabns, voc tem um razovel, bom ou excelente nvel de
inteligncia emocional.
A INTELIGNCIA ESPIRITUAL NO TRABALHO

Jack Hawley (1995) afirmou que cada vez mais os indivduos
sero chamados a encarar o que existe dentro deles. Eles comearo a
fazer perguntas do tipo: Qual o sentido de tudo? Qual o meu objetivo
aqui, no trabalho, na vida? Quem sou eu? Para onde isso tudo me leva?
Meu trabalho um benefcio para quem? Onde est a paz mundial e a
minha prpria?
Jack Canfield e Jacqueline Miller (2002) disseram que a natureza
e o significado do trabalho esto passando por uma profunda evoluo:
Duas foras esto ajudando a catalisar o momento dessa evoluo:
o medo como motivador e a emergncia de uma espiritualidade mais
218 C E D E R J
pessoal.
28
A inteligncia espiritual, quando aplicada ao trabalho, leva seus
AULA
praticantes a uma viso de autoreflexo da sua contribuio para o

bem-estar do mundo e, ao mesmo tempo, um alto enriquecimento do
seu eu individual.
Como e quando devo utilizar as minhas inteligncias?
Trabalhar com nmeros e lgica pede o uso da inteligncia racional.
Para lidar com outras pessoas, preciso desenvolver a sensibilidade
da inteligncia emocional. E para trabalharmos com ns mesmos
imprescindvel a inteligncia empresarial.
Ken ODonnel
http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/comp_
005.php
O que espiritualidade mais pessoal aplicada ao trabalho?

o desejo de uma razo maior para o trabalho do que a
sobrevivncia.
Canfield & Miller
Os autores identificam as seguintes atividades a serem desenvolvidas

pelas empresas para aumentar a inteligncia e a espiritualidade de seus
empregados e criar um ambiente de trabalho espiritualizado:
Estimular a criatividade das pessoas.
Festejar seus resultados de melhoria de desempenho.
Criar comunicaes mais autnticas e verdadeiras.
Ampliar a tica e o comportamento moral.
Promover a expresso do talento, inteligncia e genialidade.
Estimular a expresso do eu das pessoas e do esprito.
Dar ou ajudar as pessoas a encontrarem um sentido naquilo
que fazem.
Diminuir o medo de perder o emprego.
Criar um ambiente de alegria, confiana e respeito mtuo.
A TEORIA DAS INTELIGNCIAS MLTIPLAS

H O W A R D G A R D N E R , ao estudar o crebro e pesquisar pacientes
com leses cerebrais, fez uma descoberta revolucionria. Percebeu que
o que se chama de inteligncia no se refere apenas capacidade de
entender alguma coisa, mas tambm criatividade e compreenso.
H O WA R D
GARDNER
Norte-americano,
especializou-se
em Educao e
Neurologia pela
Universidade de
Harvard. professor
de Educao e codiretor do Projeto
Zero, na Harvard
Graduate School
of Education e
professor adjunto
de Neurologia na
Boston University
School of Medicine.
Autor de mais de
15 livros, incluindo
Estruturas da
mente, Inteligncias
mltiplas: A teoria
na prtica, A criana
pr-escolar: como
pensa e como a
escola pode ensin-la
e, mais recentemente,
Mentes que criam.
(Fonte: http://www.
netdata.com.br/
ieeb/ieebmtd.
htm#Gardner)
C E D E R J 219

O autor definiu nove inteligncias:

Inteligncia verbal/lingstica: habilidade em produzir a linguagem falada e escrita.
Inteligncia lgico/matemtica: habilidade para explorar relaes, categorias e padres e de resolver problemas por meio
do raciocnio.
Inteligncia visual/espacial: capacidade de visualizao de
um objeto por meio do senso de viso, capacitao de fazer
representaes grficas e desconstruir imagens.
Inteligncia corporal/sinestsica: habilidade de controlar os
movimentos do corpo e de manipular objetos.
Inteligncia musical: criao de melodias e ritmos, sensibilidade
para sons, habilidade de tocar instrumentos.
Inteligncia interpessoal: capacidade de se relacionar bem com
os outros.
Inteligncia intrapessoal: capacidade de conhecer seus prprios
sentimentos.
Inteligncia naturalista: habilidade de viver em harmonia com
a natureza.
Inteligncia existencialista: habilidade de ser feliz, ter uma vida
melhor.
CONCLUSO
difcil definir o que surgiu em primeiro lugar a gesto do
conhecimento ou a inteligncia do negcio (ou inteligncia competitiva,
ou inteligncia empresarial).
Entretanto, ambos os conceitos e abordagens so produtos da
nova sociedade do conhecimento.
A partir do incio da dcada de 1980, com o grande desenvolvimento
das tecnologias da informao TI , dados, informaes e conhecimento
tornaram-se elementos vitais para o sucesso de qualquer modelo ou
sistema organizacional.
Na dcada de 1990, surgiram novas teorias e modelos sobre
inteligncia do negcio baseadas em softwares de coleta, tratamento,
anlise e disseminao de informaes. Tcnicas mais sofisticadas foram
aplicadas pelas empresas quando a competio, em alguns setores (como,
220 C E D E R J
28
por exemplo, setores automobilsticos, de telecomunicaes, de produtos
AULA
eletroeletrnicos, siderrgicos, de minerao e outros), atingiu nveis

concorrenciais elevados com as fuses, aquisies e entrada no mercado
de novas empresas.
O uso da internet, extranet e intranet popularizou-se enormemente
no mercado e no mundo empresarial. Houve um crescimento vertiginoso
do nmero de centros de pesquisas, empresas de consultoria especializadas em tecnologia, setores da indstria e do varejo, que se tornaram
provedores de informaes estratgicas para as empresas.
Atividade Final
Identificados e conhecidos os diversos tipos de inteligncia, pense agora naquelas
inteligncias que voc precisa desenvolver mais e melhor.
Identifique-as, a seguir, em ordem de prioridade:
1o lugar: _____________________________________________________________________
2o lugar: _____________________________________________________________________
3o lugar: _____________________________________________________________________
O que far para desenvolver as suas inteligncias?
Em seu trabalho, quais as inteligncias que voc precisa desenvolver melhor para
aprimorar seu desempenho e faz-lo mais feliz no seu ambiente de trabalho?
Resposta
Sendo professor e escritor, devo desenvolver cada vez mais a minha inteligncia verbal/
lingstica. Diante dos problemas cada vez maiores da vida moderna (desemprego,
insegurana, violncia, poluio etc.), devo tambm desenvolver minhas inteligncias
naturalista e existencialista.
Para enfrentar as presses do dia-a-dia, sinto que devo aprimorar a minha inteligncia
intrapessoal, o que fazer para desenvolv-la? Participar de cursos, palestras, ler livros
e conviver com pessoas que tm tais inteligncias bem mais desenvolvidas
do que eu.
C E D E R J 221

RESUMO
Alguns autores chamam os anos 90 de A Dcada do Crebro, porque

data desse perodo o crescimento dos estudos sobre inteligncia individual
e empresarial.
Os primeiros estudos focalizaram a gesto da informao nas empresas
e o uso dessas informaes como componente bsico de um sistema de
inteligncia competitiva.
As empresas precisavam de um sistema de informaes capaz de gerar fluxos
permanentes de dados e informaes, interna e externamente. No mbito
interno, visando melhoria das decises estratgicas e tticas, o aumento
da agilidade de seus processos e o alcance de seus objetivos e metas.
Externamente, tais fluxos ganharam relevncia porque as mudanas
se tornaram freqentes e a empresa tinha necessidade de agir
proativamente.
Autores diversos desenvolveram teorias e modelos sobre a gesto da
inteligncia na empresa. Posteriormente, surgiram os psiclogos e
educadores lanaram suas novas abordagens da inteligncia do indivduo
da surgiram os conceitos de inteligncia emocional, inteligncia espiritual
e inteligncias mltiplas.
Na verdade, ainda prosseguem os estudos sobre a mente humana e os
processos de criao do conhecimento e de desenvolvimento da inteligncia,
e novas teorias e modelos vo certamente despontar.
A Dcada do Crebro que se prolonga. Ou, quem sabe, o sculo da
mente que comea.

Na prxima aula, vamos estudar a escola da criatividade e da inovao.
222 C E D E R J
29
AULA
A escola da criatividade e
inovao organizacional
Meta da aula
objetivos
Analisar as teorias e modelos sobre

gesto da criatividade e inovao
nas organizaes.

1
reconhecer as contribuies tericas dos

principais expoentes nos estudos
de criatividade e inovao empresarial;
identificar aspectos positivos e negativos

e potencialidades no processo de gesto
de inovao nas empresas;
avaliar tipos de inovao e seus efeitos

no desempenho da empresa.
Pr-requisito
Releia a aula sobre gesto do
conhecimento e do capital intelectual nas
empresas (Aula 27).
Histria do Pensamento Administrativo | A escola da criatividade e inovao organizacional
INTRODUO
Criatividade e inovao so, muitas vezes, utilizadas como sinnimos. Nem

sempre uma empresa criativa revela-se inovadora. O mesmo ocorre com os
indivduos. Alguns tericos utilizam o conceito de inovao quando se referem
s organizaes criativas; e de criatividade, quando querem se reportar aos
indivduos ou grupos criativos. E concluem, afirmando que a criatividade do
indivduo o fator fundamental para a gerao da inovao na empresa.
Outros autores diferenciam ambos os conceitos da seguinte forma: criatividade
significa gerao de idias, e inovao a conscientizao e a aplicao de
novas idias.
O que criatividade?
o processo que resulta na emergncia de um
novo bem ou servio, que seja til, satisfatrio e
de valor reconhecido para um grupo significativo de
pessoas em algum ponto do tempo (ALENCAR, 1996).
o processo pelo qual idias so geradas, desenvolvidas e
transformadas em valor (KAO, J., 1996).
uma novidade que til (GRYSKIEWICZ, S., 1996).
O que inovao?
!
224 C E D E R J
o instrumento dos
empreendedores pelo qual eles exploram a
mudana como uma oportunidade de negcio
ou servio diferente (DRUCKER, P., 1994).
a transformao de uma nova idia em algo
concreto (ALENCAR, 1996).
um processo que envolve desde a concepo at a
explorao de uma idia: inovao = concepo +
inveno + explorao (ROSENFELD & SERVO, 1991).
Inveno a criao de uma idia nova. Inovao
o processo de aplicao de uma idia nova para criar um
produto ou processo novo (GALBRAITH, 1997).
a criao de qualquer produto, servio ou processo que
seja novo para uma unidade de negcios (TUSHMAN e
NADLER, 1997).
um processo de implementao de novas idias
com resultados prticos ao uso produtivo, sendo
que a idia no tem necessariamente de
partir da empresa (KANTER, KAO e
WIERSEMA, 1998).
29
AULA
Se no incio a idia no parecer absurda, no h esperanas para ela.

Albert Einstein
DUAS VERTENTES
A escola da criatividade e inovao organizacional divide-se em
duas vertentes distintas: o estudo e a anlise do pensamento criativo e
das tcnicas de criatividade, aplicadas na empresa e nos negcios; e a
anlise e o estudo do processo de inovao empresarial.
Dentre os representantes da vertente da criatividade, destacamos
Edward de Bono (o criador do conceito de pensamento lateral), Charles
OReilly (anlise da cultura organizacional que estimula a criatividade)
e John Kao (a criatividade como criao de valor).
Na vertente da inovao empresarial, vamos estudar as contribuies de Tushnan e Nadler, Kanter, VanGundy, Amabile, Ekvall,
OReilly, King e Anderson, Mintzberg, Hamel, Reichfeld, James Brian
Quinn, Collins e Porras, Thomas Kelley, Clay Christensem, Michael
Michalko e Vijay Govindarajons e Chris Trimble.
Quanto aos estudiosos brasileiros do binmio criatividade-inovao, destacamos os estudos de Duailibi e Simonsen, Jos Predebon e
Luiz Garcia.
Dia da criatividade e inovao 21 de abril

Celebre este dia todos os anos, relendo esta aula e fazendo coisas criativas e inovadoras.
Crie idias que

estejam quinze
minutos frente do
seu tempo, no h
anos-luz frente.
C. Thompson
O homem cria, no apenas

porque quer, ou porque
gosta, e sim porque precisa,
ele s pode crescer, enquanto
ser humano, coerentemente,
ordenando, dando forma,
criando.
Aprenda a ver as
coisas de trs para
diante, de dentro
para fora e de
cabea para baixo.
Lao Tse
Faiga Ostrower
C E D E R J 225
Os conselhos de
trs gurus
Fred Wiersema, John Kao e Rosabeth
Kanter do os seguintes conselhos para as
pequenas e mdias empresas que desejam investir em
inovao:
1. Concentre-se. Evite querer ir a todas.
Focalize os seus esforos em um pequeno nmero de
oportunidades com futuro, d-lhes toda a ateno e mobilize
todos os recursos para torn-las realidade. Um problema
corrente com as PMEs a falta de certa disciplina na inovao,
com a tentao de se envolverem, ao mesmo tempo, em
demasiados projetos de inovao.
2. No tenha medo dos clientes. Envolva-os a fundo.

Traga os potenciais utilizadores/clientes para o projeto de inovao
em que se meteu, logo que possvel. As contribuies deles podem
evitar-lhe uma srie de frustraes posteriores no mercado real.
Alm do mais, isso os far sentirem-se bem o envolvimento, desde
cedo, dos utilizadores/clientes lhes dar um sentido de co-paternidade
em relao s inovaes. Isso rende, depois.
3. Mais de um ano, no.
Sinceramente, seja muito firme no calendrio e nas expectativas.
Em uma PME, a meu ver, qualquer inovao que d idia de ser uma
coisa para uns dois anos ou mais, demais! O mais provvel que v
morrer. A soluo inovaes com uma perspectiva de darem
resultados palpveis entre seis meses a um ano. Falando de um
modo pragmtico, uma PME no se pode dar ao luxo de dar tiros
de longa durao.
4. Seja perseverante. No desista.
No largue as coisas, se algo comea a correr mal logo no
princpio. Na inovao, para pequenos e grandes atores,
preciso ser perseverante na resoluo dos problemas
que surgem e na remoo dos obstculos em que
se tropea.
(www.janelanaweb.com/livros/fredw.html)
ANALISANDO O PENSAMENTO CRIATIVO: OS ESTUDOS DE

DE BONO
Edward de Bono considerado autoridade mxima na rea do
Pensamento Criativo, sendo o criador do conceito de Pensamento
Lateral.
226 C E D E R J
29
Autor de mais de 70 livros, traduzidos em mais de 38 idiomas, De
AULA
Bono criou um conjunto de ferramentas denominadas New Think (Novo

Pensamento). o criador do conceito de pensamento lateral.
Para De Bono, o pensamento criativo no um talento, uma
competncia que se pode aprender. O autor desenvolveu uma tcnica
especial para exercitar o pensamento criativo o pensamento lateral
(lateral thinking). Consiste em introduzir uma nova perspectiva de
anlise durante o processo de pensar. Trata-se de uma forma paralela
completamente diferente de resolver um problema.
Tudo mudou, exceto

nosso modo de
pensar.
Albert Einstein
Ser que tarde

demais para mudar
o nosso modo de
pensar?
Edward de Bono
http://www.infojobs.com.br/Static/Eu_estou_criativo.aspx?domain=true#
A av no
consegue fazer o
seu tric porque
a netinha de dois
anos de idade
no a deixa em
paz.
A soluo convencional
seria colocar a neta para
dormir em seu bero, em
seu quarto.
A soluo
lateral
colocar
a av
dentro do
quarto da
netinha.
Ou, ainda, no cercado

infantil ali presente.
Para que ela continue a

fazer o seu trabalho e d
ateno criana.
C E D E R J 227
AS IDIAS DE DE BONO
De Bono (1997) define duas situaes que demandam a necessidade
prtica da criatividade:
existe a necessidade real de uma nova idia (a criatividade neste
caso a nica soluo para o problema);
a nova idia oferece oportunidades, vantagens e benefcios (a
criatividade como geradora de meios para viabilizar oportunidades, aumentar benefcios e vantagens).
O CONCEITO DE PENSAMENTO LATERAL

Para De Bono (1997) existem duas formas de pensar: o pensamento
vertical, que a expresso usada para identificar o processo lgico
convencional, e o pensamento lateral, que representa um modo criativo
e diferente de usar a mente. O autor conta uma histria para ilustrar as
diferenas entre os dois pensamentos:
Um velho mercador pediu

dinheiro emprestado a um agiota
e no teve dinheiro para pagar
sua dvida. O agiota, de olho
na linda filha do mercador, fez
uma proposta: iria colocar duas
pedrinhas, uma preta e uma
branca, num saco e pediria a
moa para tirar uma das pedras
do saco. Se tirasse a pedra
branca, a filha permaneceria com
o pai, e a dvida seria cancelada.
Se a pedra tirada fosse preta,
a filha do mercador se tornaria esposa do agiota, e a dvida seria
cancelada. E se a moa se negasse a participar do jogo, o velho mercador
seria preso.
Sorrateiramente, o agiota colocou duas pedras pretas

no saco, o que foi visto pela moa e seu pai.
Diante de tal situao, como voc resolveria esse problema?
Para aqueles que pensam verticalmente, h trs possibilidades para a soluo
do problema: a primeira possibilidade, a jovem se recusaria a tirar uma das
pedrinhas; a segunda possibilidade, a jovem denunciaria o velho agiota por
trapacear; e, a terceira possibilidade, a jovem deveria tirar uma das duas
pedras pretas e sacrificar-se para salvar o pai.
228 C E D E R J
29
AULA
Os que pensam verticalmente, segundo De Bono, preocupam-se com o fato de

que a moa tem de tirar uma pedrinha. E escolhem o ponto de vista (a soluo)
mais razovel. Possivelmente, as de menor risco para ela e seu pai.
Mas, para De Bono, existe uma outra forma de pensar a situao a forma
lateral. O foco passa a ser a pedra. E surge uma outra possibilidade simular
um acidente para livrar-se de uma das pedras pretas. A moa meteria a mo no
saco e tiraria uma das pedras, em seguida deixaria a mesma cair no cho onde
seria difcil ach-la. Ento ela proporia ao agiota verificar qual pedra havia
ficado dentro do saco. Como era outra pedra preta, por concluso, a pedra
retirada que havia se perdido era a branca, o que significava livrar-se do agiota
e eliminar a dvida do seu pai.
Diante dessa proposta, o agiota trapaceiro no teria outra sada seno aceit-la e
coloc-la em prtica, pois no poderia admitir sua desonestidade.
ILUSTRAO
Com essa histria, De Bono demonstra as diferenas entre ambos

os tipos de pensamento: o vertical (de natureza tradicional) e o lateral
(de natureza inovadora).
E conclui afirmando que o pensamento vertical foi sempre o nico
tipo de pensamento respeitvel.
C E D E R J 229
De Bono assim define as principais caractersticas do pensamento

lateral:
baseia-se na explicao de todos os modos diferentes de encarar
alguma coisa;
no se preocupa apenas com a soluo de problemas, mas com
vrias possibilidades de soluo;
baseia-se em assumir uma posio nova diante do problema, em
vez de seguir passo a passo, de forma vertical, habitual;
enseja novas idias.
Um outro exemplo para ilustrar as diferenas entre os pensamentos
vertical e lateral a fbula do buraco.
A fbula do buraco
A lgica nos diz que devemos cavar buracos mais fundos e maiores para torn-los,
no todo, buracos melhores. Mas se o buraco est no lugar errado, ento no h
melhoria que consiga coloc-lo no lugar certo. O pensamento vertical cava o mesmo
buraco mais fundo, o pensamento lateral tenta de novo, em outra parte.
Pensamento lateral
Criado por Edward de Bono, o conceito
de pensamento lateral consiste na gerao de
novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado
s empresas, uma tcnica para aumentar a criatividade
e um recurso estratgico da organizao. Em sua opinio,
necessrio estimular o crebro atravs da atitude de quebrar
os princpios estabelecidos e passar a encarar a realidade de
um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral
(descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical
(contnuo e orientado para desenvolv-las). Enquanto
o pensamento lateral d idias, o vertical
desenvolve-as.
!
230 C E D E R J
(www.squalidade.com.br/
conceitosP.html#39).
29
De Bono prope uma srie de tcnicas para o exerccio do pensa-
AULA
mento lateral e da criatividade: sendo os principais, o mtodo PO (PO

Provocao Operativa um sistema para mudar nossa maneira de
pensar: um mtodo para lidar com os problemas de maneira nova e
criativa) e a tcnica dos Seis Chapus.
a. O mtodo PO: uma ferramenta de raciocnio especfico que
rejeita a forma tradicional de pensar, baseado no sistema SIM/NO e
na lgica tradicional. Suas principais tcnicas so as seguintes:
PO-1: superar a barreira do NO, de modo que possam ser
abertos caminhos para novas idias.
PO-2: criar justaposies aleatrias para proporcionar pontos
de vista diferentes, fora do caminho estabelecido (pensar em
novos elementos da situao e de novas formas de ligao entre
eles).
PO-3: criar formas alternativas de ver situaes.
"O PO funciona como mecanismo para introduzir a descontinuidade. Como mecanismo de descontinuidade, nos permite romper com
o pr-estabelecido e fazer ou ver os fatos de uma forma nova" (DE
BONO, E., 1967).
De Bono afirma que o mundo est dividido em pessoas no-PO
e pessoas PO.
Quadro 29.1: Pessoas no-PO x Pessoas PO

Pessoas no-PO
Esto de fato envolvidas na
realizao de alguma coisa e na
produo de novas idias.
Olham para o futuro.
Utilizam o novo sistema de
pensamento (lateral, descontnuo).
Pessoas PO
Esto muito ocupadas defendendo
idias j estabelecidas.
Olham para o passado.
Utilizam o sistema antigo de
pensamento (vertical, seqencial).
Processam idias j existentes.
Criam novas idias (novas formas de

ver as coisas).
O autor admite contudo que pessoas no-PO podem transformar-se em pessoas PO, se devidamente estimuladas e treinadas.
b. A tcnica dos Seis Chapus: um modelo que tem como
objetivo explorar diferentes perspectivas para uma situao de um
desafio completo, ou seja, ver coisas de vrias maneiras. Os chapus so
C E D E R J 231
categorias de comportamento. So, na verdade, chapus pensantes (na

prtica, no existem chapus, apenas cartelas de cores uma cartela de
cada cor: branco, verde, preto, azul, amarelo e vermelho). Cada pessoa
escolhe o seu chapu pensante, colocando-o na cabea (simbolicamente,
claro). E passa a desempenhar o papel definido por ele (o chapu). De
Bono descreve as caractersticas de comportamento de cada chapu:
Branco: neutro e objetivo, preocupa-se com os fatos objetivos
e as idias referentes a estes fatos.
Vermelho: a emoo, a raiva, a violncia.
Preto: sombrio e negativo.
Amarelo: luminosidade e carter positivo; otimista e esperanoso.
Verde: criatividade e novas idias.
Azul: frio; controla a organizao do pensamento; cuida dos
demais chapus.
Quadro 29.2: Os chapus e suas perspectivas
Chapu
Base de comportamento
Branco
Fatos
Vermelho
Emoo
Preto
Negativo
Amarelo
Positivo
Verde
Criatividade
Azul
Controle
Os Seis Chapus
Os Seis Chapus, desenvolvida por Edward de Bono,

uma estratgia estruturada para olhar para um cenrio,
situao ou problema. Voc escolhe o cenrio, pe um chapu e
olha o cenrio atravs de suas lentes, obtendo novas e enriquecedoras
percepes e, portanto, mais opes.
232 C E D E R J
www.mapasmentais.com.br/modelos/inteligencia/inteligencia.asp
29
As pessoas renem-se em grupo. O facilitador coloca os diversos
AULA
chapus no grupo e sugere, por exemplo: "Vamos colocar o chapu

vermelho por alguns instantes.; Todo mundo de chapu verde.
Atividade 1
Para este, eu tiro o chapu: um estudo de caso
O gerente de vendas rene-se com sua equipe de vendedores e comea a reunio
com a seguinte pergunta: o que houve de errado com a nossa campanha de vendas?
Silncio total. Todos estavam muito tensos. Depois de uma espera de quase dez minutos,
Eduardo Serafim, o gerente de vendas, desabafou: melhor marcar a reunio para
outro dia. E, agora, j sei o que fazer.
Marcada para o dia seguinte, Eduardo comeou a reunio apresentando Carlos Pimenta,
um psiclogo, especialista em criatividade.
Carlos apresentou-se e disse a todos os participantes da reunio que iria aplicar uma
tcnica com o objetivo de refletir sobre novas idias para solucionar o problema gerado
pelo insucesso da campanha de vendas.
Foi logo dizendo: Vamos participar da brincadeira de chapus. Todos riram. Rindo
tambm, Carlos explicou que no seriam distribudos chapus, mas cartes coloridos
que significavam chapus pensantes de cor e que cada pessoa que recebesse o chapu,
depois que todo o grupo tivesse utilizado um determinado chapu colorido, deveria ter
o comportamento compatvel com aquele chapu.
Em seguida, pegou cada carto (chapu pensante) e explicou o seu respectivo papel e
comportamento. Assim o fez, para as seis cores. Depois, explicitou o problema: o fracasso
da campanha de vendas para os produtos X e Y e a queda nas vendas desses produtos.
Imagine-se como membro da reunio. Voc um dos vendedores presentes. Pense na
pergunta do chefe: O que houve de errado com a nossa campanha de vendas? Para cada
chapu que o grupo vai usar, por orientao do psiclogo, explicite o seu comportamento
e dos demais.
chapu vermelho
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chapu preto
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C E D E R J 233
Resposta Comentada
O chapu vermelho gira em torno de emoes, sentimentos e aspectos
no-racionais do pensamento. A sua reao a seguinte: a campanha foi
pssima, no fomos ouvidos, os produtos so ruins e assim no vamos a lugar
nenhum. Com o chapu vermelho, voc tambm pode falar sobre o processo
de discusso, por exemplo, o nosso chefe no escuta ningum. Com o chapu
preto, voc e os demais se tornam excessivamente crticos. a introduo da
negatividade do pensamento.
Voc, de chapu preto, pode afirmar: no adianta fazer campanha. No vai dar
certo. A mdia foi errada. Gastamos muito. Nossos concorrentes so melhores
e o mercado est em crise.
De repente, entrou na reunio, Alusio, o mais novo vendedor. Desculpou-se pelo atraso
e pediu para usar o chapu amarelo, aps ouvir parte do que tinha sido falado.
O que voc acha que o Alusio falou ao usar o chapu amarelo?
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Resposta Comentada
O chapu amarelo representa o contrrio do preto. Ele positivo, enquanto o outro,
negativo, crtico. Ele o comportamento tpico das pessoas que tm curiosidade,
ambio e desejo de fazer acontecer. E, por isso, especulativo e explorador de
oportunidades. Foi assim que Alusio se comportou na reunio: Gente, talvez o
perodo da campanha no tenha sido o melhor. Ou, quem sabe, se mudarmos a
mensagem publicitria, poderemos obter melhores resultados.
Nesse momento, Carlos, o psiclogo, chamou Roberto, um dos vendedores presentes, e
pediu-lhe para usar o chapu verde. Como, em sua opinio, Roberto se comportou?
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234 C E D E R J
29
AULA
Resposta Comentada
O chapu verde est relacionado criatividade, novas idias e novas formas
de ver as coisas. Roberto props realizar um evento virtual promocional para
divulgar os produtos. Haveria um link no site da empresa e aqueles que
participassem do evento (um estilo de jogo) ganhariam descontos na compra
dos produtos.
E, por ltimo, Carlos entregou o chapu branco para Luiz e o chapu azul para Jos,
outros dois vendedores. Em sua opinio, qual foi a reao desses funcionrios ao fazer
uso dos chapus?
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Resposta Comentada
O chapu branco (ausncia de cor) indica neutralidade. Com ele, sua opinio
jamais permitida. Voc apenas relata idias ou fatos.
O que houve de errado com a nossa campanha de vendas? Colocando o chapu
branco, Luiz respondeu: atingimos 34% dos varejistas. Destes, 60% compraram
o produto. Das pessoas que contatamos, 70% disseram que o preo estava alto.
Existem dois produtos no mercado que tm preo menor que o nosso.
O chapu azul tem como caracterstica principal o controle. Quem usa este chapu,
organiza, controla, estabelece comeo, meio e fim, ordena uma discusso.
tambm dele a tarefa de fazer o resumo final da reunio. Jos, de posse do
chapu azul, ficou na posio de porta-voz.
Naturalmente, o lder em qualquer reunio encarna o chapu azul. Isto no
significa que os outros no possam requer-lo, mas somente o usar quem
estiver preocupado com a produtividade final da reunio e com o controle
do seu andamento.
A CRIATIVIDADE COMO CRIAO DE VALOR

Para John Kao (2000), a noo de criatividade na empresa est
intrinsecamente associada noo de criao de valor.
C E D E R J 235
Segundo Jonh Kao,

"Improvisao uma competncia de ouro".
http://www.janelanaweb.com/manageme/kao.html
Jonh Kao um dos primeiros pesquisadores e autores a enfocar

o tema da criatividade e inovao na empresa, inclusive como disciplina
dos cursos de ps-graduao em Administrao das Universidades de
Harvard e Stanford (EUA).
autor do livro Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na
empresa (Jamming, ttulo do livro, utilizado pelo autor em uma aluso
ao momento em que os msicos de jazz tm muita liberdade para criar
de acordo com uma prtica que est sendo tocada).
http://www.vamosparanovayork.com/night.htm
Kao (1997) utiliza o jazz como exemplo de criatividade:

um estilo de msica onde a criatividade muito solicitada para
que a msica tenha a essncia deste estilo. Apesar de todos estarem
criando quando esto tocando, eles so guiados por um contexto
e regras para executarem determinado tema. Nesse caso, apesar
de estarem praticamente criando o tempo todo, todos os msicos
tem que conhecer o tema principal para que, dentro deste tema,
eles possam colocar frases musicais que combinem com o tema
principal.
236 C E D E R J
29
Comparando-se com a criatividade na empresa, todos os funcio-
AULA
nrios, semelhana das msicas de jazz, devem criar quando esto

trabalhando, respeitadas as caractersticas e restries do contexto
interno e externo da empresa e sendo guiados pela temtica principal
do negcio excelncia, foco no cliente etc.
Em agosto de 1996, Peter Drucker deu uma entrevista revista Wired, dizendo
que as corporaes precisavam se transformar em bandas de jazz.
A IMITAO CRIATIVA E INOVADORA

Kao (2000) distingue a imitao criativa da imitao inovadora
e destaca o papel de ambas na empresa.
Imitao criativa , de fato, uma forma de gerar valor ocupando um
ponto estratgico na cadeia de valor, mas imitao s no chega.
A tendncia para, a partir da, investir em conseguir fazer uma
trajetria de subir at a inovao original.
Ele autor da famosa lei de que o poder da criatividade aumenta

exponencialmente com o grau de diversidade e de divergncia existente
dentro da empresa ou da rede em que ela se insere, ou seja, quanto mais
vozes e mais divergncias de opinio, mais possibilidades de novas idias
podem ser geradas. Isso porque a criatividade consiste, basicamente, em
saber combinar perspectivas pouco comuns e saber gerir o pensamento
descontnuo, que permite saltos qunticos no conhecimento.
As empresas que conseguirem desenvolver a capacidade de usar
a criatividade da sua gente, ou seja, o pensamento descontnuo e
no linear, para progredir dos dados para o conhecimento, e deste
para o saber, e do saber para o valor, tero uma incrvel vantagem
competitiva (KAO, J., 2000).
A PESQUISA DE RICHARD FOSTER E SARAH KAPLAN

Os dois consultores da empresa McKinsey realizaram um estudo
exaustivo envolvendo as grandes empresas americanas em busca de uma
C E D E R J 237
resposta para a seguinte pergunta: Por que a maioria das empresas no

consegue manter um bom desempenho por um longo tempo? Porque
elas foram feitas para durar. Eis que temos um paradoxo: para manter
um bom desempenho, essas empresas devem utilizar seus prprios
mecanismos que as fazem durar, mas so esses prprios mecanismos
que as fazem desaparecer ou sofrer grandes tropeos.
E por que isto ocorre?
As empresas apostam na continuidade e o que opera no mercado
a descontinuidade, pois sempre surge um fato novo que altera a
ordem das coisas e extermina uma verdade, uma prtica antiga,
um modelo centenrio.
Se a empresa no mudar, um concorrente vai faz-lo e obriga
as demais a correrem atrs.
A passividade domina as empresas quando elas atingem determinado porte. Elas se dedicam mais a manter os processos que
as levaram ao sucesso no passado do que a inovar (no se mexe
em time que est ganhando).
A concluso dessa pesquisa surpreendente: quase nenhuma das
grandes empresas pesquisadas teve desempenho melhor do que a mdia
do setor em que atuam. Portanto, as empresas baseadas na continuidade
no tm vida longa. S sobrevivem, nos dias atuais, as empresas que
praticam a descontinuidade, ou seja, as empresas que praticam a inovao
constante.
A soluo proposta pelos pesquisadores a prtica da distribuio
criativa (ttulo do seu livro).
ANALISANDO OS FATORES IMPEDITIVOS PARA O

EXERCCIO DA CRIATIVIDADE NA EMPRESA
Dualibi e Simonsen (1990) identificaram os diversos fatores
impeditivos para a criatividade na empresa:
a presso para conformar-se;
atividades e meios excessivamente autoritrios;
medo do ridculo;
intolerncia para com as atividades mais joviais;
excesso de nfase nas recompensas e no sucesso imediato;
a busca excessiva de certeza;
hostilidade para com a personalidade divergente;
238 C E D E R J
29
falta de tempo para pensar;
AULA
rigidez da organizao.
DEFININDO O PERFIL DO GERENTE CRIATIVO

Dualibi e Simonsen (1990) definem as caractersticas de comportamento do executivo criativo:
criar condies para um aprendizado autogerador, isto , para
que as pessoas que desejam ser criativas dentro da empresa
obtenham estmulos por si mesmas, vindos de sua prpria
atitude;
tomar cuidado para que o meio no seja autoritrio em excesso;
pressionar o seu subordinado a superaprender;
postergar seus julgamentos, mesmo quando j puder t-los
formado;
dividir com a sua equipe suas experincias;
estimular a flexibilidade intelectual (visualizar a soluo de um
problema de vrias formas);
encorajar a auto-avaliao (permitir que o prprio subordinado
avalie o seu trabalho e o seu desenvolvimento);
ajudar seu pessoal a tornar-se mais sensvel;
promover oportunidades para que todos exeram sua criatividade;
ajudar cada subordinado a compreender, aceitar e superar os
seus fracassos;
fazer com que os problemas sejam analisados em sua
totalidade.
Hesketh (1980) relaciona as atitudes e comportamentos de um
chefe criativo:
estar preparado para aceitar inovaes;
aceitar de bom grado as sugestes dos subordinados;
no criticar os subordinados por apresentarem sugestes, mas
elogi-los;
Vamos pensar nisso, deve ser sua resposta a qualquer sugesto;
demonstrar interesse pelas idias novas, mesmo que no tenham
valor;
demonstrar, abertamente, interesse pelas solues criadoras,
elogiando e premiando seus autores;
C E D E R J 239
BRAINSTORMING
( O U " T E M P E S TA D E
D E I D I A S ")
mais que uma
tcnica de dinmica
de grupo.
uma atividade
desenvolvida
para explorar a
potencialidade
criativa do indivduo,
colocando-a a servio
de seus objetivos.
http://pt.wikipedia.org/
wiki/Brainstorming
realizar reunies de B R A I N S T O R M I N G ;
procurar cercar-se de subordinados de dois tipos: os de
personalidade judiciosa e os de personalidade criadora;
destinar recursos substanciais aos projetos criadores.
A CORRENTE DOS ESTUDOS DO PROCESSO DE INOVAO

NA ORGANIZAO
O pensamento de Thomas Kelley
o gerente da IDEO e autor dos livros A Arte da Inovao (2001)
e Dez Faces da Inovao, sendo que este ltimo foi escrito em parceria
com Jonathan Littman.
Kelley explica, em A Arte da Inovao, o processo de gesto da
inovao utilizado pelo IDEO:
Nossas equipes pesquisam cada aspecto de um produto novo ou
servio com base em perspectivas: a perspectiva dos clientes, dos
consumidores e de outras audincias crticas.
E descreve as etapas do processo:

observao do comportamento ou a antropologia dos povos
que estaro usando o produto ou o servio;
realizao de sesses de brainstorming com o foco em
resultados tangveis (benefcios para o cliente e para a empresa
fabricante);
criao de prottipos para cada etapa do projeto;
busca de solues de outros campos;
anlise de riscos;
construo de uma estufa para a inovao (testes preliminares,
incubao do projeto de inovao).
A filosofia de inovao da IDEO

A IDEO a mais criativa agncia de design do mundo.
Thomas Kelley, fundador e Presidente da IDEO, assim resumiu
a filosofia de inovao de sua empresa:
Somos experts em desenhar coisas. Tanto faz se uma escova
de dente, um trator, um nibus espacial ou uma cadeira. Ns
vamos tentar descobrir como inovar usando o nosso processo de
inovao.
240 C E D E R J
29
O segredo da inovao o processo de inovao utilizado pela
AULA
empresa.
Kelley e sua equipe foram desafiados, em um programa de TV, a
fazer um projeto inovador para um carrinho de supermercado, em apenas
cinco dias. No final do prazo, o prottipo do carrinho estava pronto.
A estrutura comporta seis cestos de mo, o que faz com que o
cliente possa andar num corredor com apenas um cesto. As rodas
traseiras passam a guiar para os lados com um leve tranco lateral,
facilitando as manobras. Um leitor de cdigo de barras acoplado
agiliza o pagamento das compras (Eduardo Ferraz, "O Motor da
Inovao", Exame, 2.10.2002, p. 48-49).
Atividade 2
Releia o caso do carrinho de mo projetado pela IDEO:
descreva o processo de inovao utilizado pela empresa com base nos seguintes
aspectos:
perspectiva dominante;
foco de inovao (produto, processo ou modelo de negcio);
modo de pensar (pensar o produto em termos substantivos, por exemplo, telefones
celulares, ou em termos de verbos, no caso, telefonar com celular);
foco no cliente (os aspectos do produto, processo ou modelo que beneficiam
o cliente).
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Resposta Comentada
A perspectiva dominante a do cliente. O foco de inovao o produto (carrinho
de supermercado). O modo de pensar o produto utilizado pelos tcnicos do IDEO
foi centrado em verbos (por exemplo, andar com o carrinho, virar o carrinho,
encher o carrinho, agilizar o pagamento com o carrinho cheio). O foco no
cliente traduziu-se nos benefcios gerados: maior mobilidade, maior facilidade
de manobra, possibilidade de andar com cestos e depois coloc-los no carrinho,
mais leveza, facilidade para pagamento sem necessidade de retirar as compras
do carrinho.
C E D E R J 241
O MODELO DE CATEGORIAS DE INOVAO

Vijay Govindarajans e Chis Trimble (2005) criaram uma tipologia
de inovaes:
melhorias contnuas de processo: cujo foco o processo de
inovao incremental, por exemplo, o modelo Seis Sigma da
General Eletric;
melhorias significativas na eficincia dos processos: o uso de
tecnologias novas para introduzir melhorias significativas na
eficincia do processo;
inovaes do produto ou servio: so aquelas que alteram o
formato, o design e as caractersticas dos produtos/servios
da empresa;
inovaes estratgicas: compreendem novos modelos de
negcios.
Os autores destacam as inovaes estratgicas: atravs da
inovao estratgica que as empresas conduzem a mudana, criam curvas
novas do ciclo de vida do negcio e do setor e alteram a natureza de
suas indstrias. E citam os seguintes exemplos de inovaes estratgicas
bem sucedidas:
as inovaes no projeto da arquitetura, do negcio (desenho
ou redesenho do modelo de negcio) e encurtamento da
corrente de valor; como foi realizado pela Dell Computer,
que passou a vender computadores diretamente ao cliente sem
intermedirios;
as inovaes na concepo de valor entregue ao cliente, como,
por exemplo, a guinada da IBM para vender solues completas,
em vez de vender produtos;
as inovaes na identificao de clientes potenciais, como, por
exemplo, a nova estratgia da Canon que passou a fabricar
fotocopiadoras, destinadas a empresas de pequeno e mdio
porte.
242 C E D E R J
AULA
29
Atividade 3
A inovao de um modelo
A Marcopolo, empresa gacha fabricante de nibus, decidiu mudar o seu modelo ao
intensificar o seu programa de internacionalizao. A empresa abriu fbricas em cinco
pases: Argentina, Colmbia, Mxico, Portugal e frica do Sul. No modelo antigo, a
empresa fabricava os componentes da matriz (localizada em Caxias do Sul, Rio Grande
do Sul) e os enviava desmontados s fbricas no exterior. L chegando, os funcionrios
limitavam-se a mont-los; as fbricas no exterior apenas montavam os veculos com os
componentes enviados do Brasil.
Com esse modelo, a empresa comeou a perder competitividade no exterior e suas
encomendas diminuram.
Os executivos da empresa decidiram reformular o modelo: os nibus e as peas antes
exportados pela matriz, agora seriam produzidos no exterior por parceiros estratgicos
(empresas locais) por exemplo, na ndia, a empresa escolhida foi a Tata; na Rssia, a
Ruspromauto. O objetivo era descentralizar ao mximo o processo de fabricao.
No novo modelo, as unidades internacionais (as fbricas no exterior) passam a produzir
elas prprias os componentes ou a compr-los de fornecedores locais.
Com isso, a Marcopolo obteve uma drstica reduo de custos: reduziu o gasto com fretes,
o pagamento de altas alquotas dos impostos de importao (as taxas so menores para
quem fabrica no pas).
Para o consultor da A.T. Kearney, Dario Gaspar, o abastecimento local fundamental
para empresas que querem ganhar escala fora do Brasil, principalmente em mercados
gigantescos, como a ndia e a Rssia.
(Naiditah, Suzana. Um novo jeito de conquistar o mundo, Exame, 25.10.06, p. 67-68).
Qual o tipo de inovao utilizada pela empresa? Identifique o produto dessa inovao e
suas principais vantagens para a empresa.
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Resposta Comentada
A Marcopolo inovou em seu modelo de gesto. De acordo com a tipologia de
Tushman e Nadler, a empresa fez uma inovao de processo (mudou a forma
como os nibus so feitos no exterior). Tal inovao foi descontnua, porque a
idia de produzir com empresas locais foi totalmente nova. Foi, tambm, uma
inovao de gesto, pois criou um novo modelo e sistema de gesto. De acordo
com o modelo de Govindarajans e Chris Trimble, a Marcopolo introduziu uma
inovao estratgica ao criar um novo modelo de gesto em suas fbricas
no exterior.
C E D E R J 243
A TEORIA DAS INOVAES INCREMENTAIS E DISRUPTIVAS

DE CHRISTENSEN
Clayton Christensen um dos maiores experts em inovao.
autor de diversos livros sobre inovao: O Dilema do Inovador

(1997), A Soluo do Inovador (2003), Vendo o que vem por a (2004),
Inovao e o Gerente Geral (1999) e Gerenciamento Estratgico da
Tecnologia e da Inovao (2004).
Ele assim define as duas principais categorias da inovao:
1. As inovaes incrementais (sustainning innovations) produzem
altas margens de lucro, produtos e servios de maior valor
agregado para um mercado atual e para um grupo conhecido
de clientes.
2. As inovaes disruptivas (disruptives innovations) so aquelas
que produzem novos produtos e servios que estendem o
mercado para uma nova classe de clientes (por exemplo, o
mercado constitudo de classes de mais baixo poder aquisitivo,
com verses mais baratas de produtos).
Christensen identifica algumas questes bsicas que devem nortear
o processo de gesto da inovao na empresa: Como devemos derrotar
nossos competidores? Como devemos nos conectar com nossos clientes?
Quais nveis de integrao devemos atingir? Ou o quanto integrado
devemos ser? Como devemos definir estratgias? De quem devemos obter
recursos de financiamento? Qual deve ser o papel do Presidente?
O autor assim define dois tipos de mudanas tecnolgicas: as
tecnologias que sustentam a taxa da indstria da melhoria no desempenho
do produto (inovaes incrementais) e as tecnologias disruptivas que
redefinem as trajetrias de desempenho do produto.
244 C E D E R J
29
E, finaliza ao explicar o que ele denomina de dilema do inovador:
AULA
as empresas devem desenvolver inovaes incrementais para dar

sustentabilidade e gerar crescimento para seus negcios. Nesse aspecto,
as inovaes incrementais so mais atraentes e importantes do que as
inovaes disruptivas. Mas essas so indispensveis para as empresas
criarem um crescimento novo. E isso s possvel por meio de uma
estratgia de rompimento.
Os executivos necessitam tocar os processos que so crticos
ao sucesso do negcio estabelecido. Devem inov-los de forma
incremental. Mas, em vez de mud-los totalmente, devem criar
outros para eles canalizarem oportunidades potencialmente
disruptivas. Nesse caso, devem criar uma nova organizao
autnoma para tocar o novo crescimento a partir de mudanas
disruptivas.
GERENCIANDO OS PROBLEMAS DA INOVAO

NA EMPRESA
Alguns autores analisaram os problemas que as organizaes
enfrentam para criar um ambiente favorvel promoo da criatividade
e da inovao, bem como os fatores organizacionais crticos essenciais
ao fomento da inovao da empresa.
No primeiro grupo identificao dos problemas esto Rosenfeld
e Servo (1991), que identificaram os seguintes problemas:
a despersonalizao causada pelo crescimento da empresa e
gerando problemas de comunicao entre pessoas, grupos e
setores;
criao de procedimentos, tornando a organizao mais rgida
e a cultura mais uniforme.
Tushman e Nadler (1997) identificaram os fatores organizacionais
crticos gesto da inovao:
os arranjos organizacionais que fornecem as estruturas, os
sistemas e os procedimentos (por exemplo, criao de equipes
interfuncionais, de projetos, novos desenhos organizacionais
com o surgimento de novas unidades de negcios, a rotao
e desenho de cargos, incentivos e recompensas inovao,
educao e treinamento);
C E D E R J 245
a organizao informal que fornece os referenciais comportamentais (redes informais, papis informais, prticas de
resoluo de problemas e conflitos, formas de relacionamento
e cooperao etc.).
Os autores tambm identificaram os fatores que interferem na
gerao da inovao:
As influncias nocivas da burocracia e da poltica (excesso de
formalismo, brigas pelo poder, competio entre pessoas, grupos
e setores).
Kanter (1997) tambm identifica alguns dos fatores que prejudicam
o processo de gesto da inovao nas organizaes:
hierarquias complicadas e processos decisrios lentos;
rivalidades internas;
sistemas avessos a riscos que matam novas idias;
sistemas de recompensas mais voltados para carreiras (galgar
posies dentro da empresa) do que para realizaes ou
contribuies.
Ele cita como exemplo os novos empreendimentos que so
desenvolvidos dentro da empresa e que geram conflitos entre a gesto
burocrtica que busca a preservao e a gesto empreendedora
voltada para as oportunidades. Conclui, afirmando que os novos
empreendimentos so conflitantes com os sistemas montados por
caracterizarem-se justamente por eventos imprevistos (por exemplo,
mudanas no cronograma, mudanas no projeto inicial etc.). Por fim,
apresenta algumas caractersticas desses novos empreendimentos: geram
conhecimento em ritmo mais acelerado, requerem excelente comunicao
entre os participantes e beneficirios, demandam trabalho em equipe e
so mais vulnerveis a mudanas de percurso.
A CRIAO DE UM CLIMA PROPCIO INOVAO

Autores como Kanter (1997) e VanGundy (1987) analisaram as
caractersticas do que eles denominam de clima propcio inovao.
Para Arthur VanGundy (1987), o clima psicolgico predominante
na organizao fator de grande importncia para a promoo da
criatividade e inovao. Esse clima favorvel gerao de novas idias
tem as seguintes caractersticas:
246 C E D E R J
29
empregados com liberdade para criar e inovar (autonomia);
AULA
uso de um sistema de premiao com base no desempenho

e inovao;
apoio criatividade (a organizao est aberta a novas idias e
apia potenciais mudanas);
aceitao das diferenas e interesse pela diversidade de seus
membros (h espao para discutir divergncias de propostas
e opinies);
elevados graus de envolvimento e motivao do pessoal (fruto
do reconhecimento que dado pela organizao ao esforo e
desempenho dos seus empregados);
apoio da direo (a diretoria incentiva e promove o ambiente
criativo).
Para Kanter (1997), as empresas devem desenvolver aes para
dinamizar o fluxo de novas idias, como, por exemplo:
acelerar a aplicao de novas idias por meio de espaos
de criatividade;
criar incentivos para descobrir e alimentar projetos apresentados
por funcionrios;
criar incubadoras para desenvolver novos negcios;
investir em empreendimentos tecnolgicos externos que possam
ser integrados aos negcios internos consolidados;
criar uma cultura aberta que estimula a gerao de idias novas,
a cooperao e o compartilhamento de idias.
3M: o esprito de inovao

Com mais de 55 mil produtos, mais de 30 plataformas tecnolgicas e liderana nos maiores mercados do
mundo, a 3M o que podemos denominar de empresa com esprito de inovao.
A empresa proprietria de marcas lderes: Scotch-brite, Scotch, Post-it, Nexcare, Command, Ponjita,
Scotchgard, Durex, Nomad.
As plataformas tecnolgicas so a essncia do talento
da 3M. Em diversas combinaes, as tecnologias 3M
so a base para o desenvolvimento de produtos
inovadores: produtos que so simples de usar,
contudo, complexos o suficiente para ajudar a fazer
o mundo mais saudvel, seguro e melhor.
Esse o trip do estmulo inovador da 3M:
diversidade de produtos, marcas lderes e plataformas
tecnolgicas.
http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/pt_BR/WW/
Country/?WT.mc_id=www.3m.com/intl/br
C E D E R J 247
DESVENDANDO O SEGREDO DO SUCESSO DAS EMPRESAS

INOVADORAS
Para Rosabeth Moss Kanter (1996), o segredo do sucesso das
empresas inovadoras o alto grau de identificao dos funcionrios com
a empresa, expresso em um sentimento de orgulho.
Para o autor, isso aumenta a inovao, pois aumenta a confiana
dos funcionrios e sua propenso a assumir riscos, alm de criar um
ambiente mais cooperativo.
Ele destaca a importncia da criatividade, pois a considera um
requisito para a implantao das mudanas que a globalizao e a
tecnologia da informao demandam das empresas.
Ele tambm ressalta o papel da alta administrao, que deve
conferir prmios e reconhecimentos pblicos a aes inovadoras, pois
manda uma mensagem no apenas para aqueles que os recebem, mas
para toda a empresa.
O autor introduz o conceito de pensamento caleidoscpio
como uma habilidade essencial para o lder de uma empresa criativa
e inovadora. a capacidade de construir padres novos e diversos
a partir de fragmentos de dados disponveis, refazendo-os ainda para
buscar novos padres; ou seja, criar novas possibilidades e alternativas
para solucionar os problemas.
Kanter, ao analisar o caso da General Motors, concluiu que as
principais inovaes introduzidas na empresa no estavam relacionadas
aos produtos e processos, mas s decises de fabricar carros coloridos,
criar o crdito ao consumidor e criar um sistema de distribuio e
atendimento diferenciado ao consumidor (essas decises referem-se ao
caso do projeto Saturn).
Nos Estados Unidos, a invaso de carros japoneses baratos e confiveis estava gerando grandes problemas
para as montadoras americanas. Roger Smith, presidente da GM mundial, na dcada de 80, chamou um
grupo de seus melhores engenheiros e deu a eles uma misso: reinventar o carro!
Nasceu a o projeto Saturn que revolucionou a forma como uma pessoa compra carros nos Estados Unidos.
Voc vai at uma concessionria Saturn e monta o carro conforme o seu gosto. Faz o pedido via satlite.
A fbrica produz o seu carro conforme voc o escolheu. Voc se apaixona por ele. O criador sempre se
apaixona pela criatura. E mais, o criador desenvolve um relacionamento afetivo com a criatura. Que Smith
fez? Utilizou a tecnologia para fazer produzir carros personalizados um a um, conforme o desejo do
cliente.
http://www.jornaldosite.com.br/arquivo/anteriores/caproni/artcaproni49.htm
248 C E D E R J
29
Collins e Porras (1994), professores da Universidade de Stanford
AULA
(EUA), realizaram uma extensa pesquisa com o objetivo de compreender

o imenso sucesso das grandes empresas centenrias americanas.
Concentraram seus estudos em 36 empresas.
A preocupao dos autores era identificar os padres e princpios
fundamentais que norteavam a evoluo e o sucesso dessas empresas.
Os autores chamaram as 18 empresas mais bem sucedidas
de empresas visionrias. Nelas, foram identificadas as seguintes
caractersticas:
os seus funcionrios so doutrinados na ideologia da empresa,
criando-se culturas to fortes que se assemelham a cultos
religiosos. Os que no aderem a tais princpios e valores
so expelidos;
a seleo de executivos feita de forma criteriosa e cuidadosa
e baseia-se principalmente na grande aderncia ideologia da
empresa. Os quadros dirigentes so formados por pessoas que
fizeram carreira na empresa;
as metas, estratgias, tticas e estrutura organizacional esto
alinhadas com a ideologia da empresa.
Nas empresas visionrias, a ideologia-chave o fator dominante.
o fator condicionante de todas as atividades desenvolvidas, sistemas,
procedimentos, modelos e propostas de mudanas, bem como da
atitude e comportamento de todos os funcionrios, assim como o fator
determinante da cultura organizacional vigente.
Alm da ideologia (cultura forte), os autores definem outras
caractersticas das empresas visionrias:
desenvolvimento de projetos e metas arriscadas;
o conceito de inovao contnua institucionalizada em seus
valores e hbitos (as empresas visionrias inovam em processos
e produtos, investem fundamentalmente no aprimoramento
pesquisa e desenvolvimento , no desenvolvimento pessoal e
profissional de seus empregados, incentivam a experimentao
e tm total abertura de novas idias e tecnologias).
C E D E R J 249
AS CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS INOVADORAS
http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_37/inovacao_
valor.php?
Os especialistas Rene Mauborgne e W. Chan Kim, professores

do European Institute of Business Administration (INSEAD), em
Fontainebleau, na Frana, identificaram trs critrios que so os
principais fatores de sucesso das empresas inovadoras:
utilidade para o comprador (gerar a mais alta utilidade para
o cliente);
estrutura de custos a mais baixa possvel (uma estrutura de
custos baixa);
precificao estratgica (como conseqncia dos custos baixos,
ter preos competitivos).
Para os autores, a empresa inovadora deve atender aos trs requisitos.
Para Mintzberg (2001), as empresas inovadoras so aquelas
que apresentam uma configurao estrutural peculiar e que renem
especialistas em equipes de projeto ad-hoc (equipes temporrias).
A estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao de
comportamento e cargos especializados. So empresas altamente flexveis
que atuam em ambientes dinmicos e complexos.
Segundo ele, as organizaes inovadoras podem assumir duas
formas bsicas: a adhocracia operadora e a adhocracia administrativa.
A primeira adhocracia operadora inova e resolve problemas
diretamente em nome de seus clientes. Normalmente trabalham sob
contrato. So exemplos: empresas de consultoria, agncias de propaganda
e fbricas de prottipos de engenharia.
250 C E D E R J
29
A segunda forma adhocracia administrativa compreende
AULA
aquelas empresas que realizam projetos para si prprias, como, por

exemplo, as empresas petrolferas.
O caso Nokia
O grupo finlands surgiu em 1967. Em 1992, aps ter um prejuzo
de US$ 200 milhes, reformulou seu processo de inovao: reestruturou
a rea de pesquisa e desenvolvimento e colocou seus engenheiros em
contato com os clientes finais e com as realidades do mercado. Seus
investidores valorizam a inovao acima de qualquer outro fator, e
as empresas baseiam seu crescimento em novos produtos, servios e
maneiras de fazer negcios recebem um valor extra pela inovao.
A empresa inovadora destaca-se pela mudana em seu modelo de
negcios, produtos, servios e, sobretudo, sua cultura organizacional.
Tudo comeou quando, em 1992, Jorma Ollila tornou-se o
presidente da Nokia e definiu o novo foco de negcio da empresa de
telecomunicaes (at 1989, a Nokia era uma empresa que fabricava
televisores). Em 1998, a empresa se tornou o principal fabricante de
aparelhos celulares do mundo. No ano seguinte, duplicou suas vendas
e obteve 30% de participao no mercado.
Hoje, a Nokia a maior fabricante de telefones celulares do
mundo, e a maior companhia da europa por capitalizao de mercado.
Ollila e sua alta direo conduzem uma companhia que capaz de
"crescer, ser global, manter sua agilidade e ser rpida ao mesmo tempo".
(http://www.institutomvc.com.br/melhor3RH/criando_org.htm)
Mas a inovao que comeou na definio do foco no pra por
a. Seus aparelhos celulares ganharam um novo design, com detalhes e
formatos inovadores. Esse trabalho feito por todos os seus empregados
e no apenas pelo pessoal de P&D. A empresa horizontalizada. No
tem hierarquias rgidas. O trabalho feito por equipes.
No incio dos anos 1990, a empresa assumiu a liderana do
telefonema digital sem fio.
fcil perceber que a Nokia inovou em quatro dimenses: o foco
no negcio, o desenvolvimento da tecnologia e a criao de uma cultura
participativa.
De acordo com as caractersticas das empresas inovadoras
definidas por Kim e Mauborgne, os produtos da Nokia criam utilidade
C E D E R J 251
para o seu cliente (design arrojado, fcil de carregar, mltiplas funes,

novos formatos e muitos detalhes) e, alm disso, seu preo relativamente
baixo (sobretudo os modelos de menor custo).
A empresa, ao criar equipes de trabalho em contato diretamente
com os clientes, adotou um novo modelo de estrutura (adhocracia
operadora), mais flexvel, dinmica, autnoma e descentralizada.
E tambm criou uma cultura organizacional que estimula todos
os empregados a participarem do processo de inovao empresarial.
A inovao no est apenas no departamento de pesquisa e desenvolvimento, mas em toda a empresa.
AVALIANDO OS RESULTADOS DA CRIATIVIDADE

NA EMPRESA
Kao (1996) prope um processo de auditoria da criatividade na
empresa baseado nos seguintes fatores:
Fator 1: resultados da criatividade (qual o valor dos ativos
criativos da empresa, por exemplo, equipamentos especiais,
pessoas, arquitetura; qual a proporo das receitas que vm
de produtos com idade inferior a um ano de lanamento no
mercado? inferior a 5 anos?).
Fator 2: crditos pela criatividade (quem realizou as iniciativas
mais criativas? Quem as apoiou?).
Fator 3: ocasies criativas (ocorreram espontaneamente ou foram
produto do uso de alguma tcnica, como benchmarking?).
Fator 4: sistema de suporte criatividade (como o desenho do
ambiente de trabalho? H espaos especiais para socializao?
Existe uma cultura organizacional de estmulo criatividade?
So realizadas aes pedaggicas , por exemplo, treinamentos,
exerccios etc.? H premiaes especiais para as pessoas
criativas?). H sistemas de informtica de suporte?
Fator 5: pessoas (como a empresa desenvolve e quais os resultados obtidos em suas aes de captar, atrair, desenvolver e reter
talentos? Quem o responsvel pelo recrutamento? apenas a
rea de recursos humanos?).
Fator 6: capital criativo (quais os sistemas existentes para
gerar idias criativas, armazen-las e proteg-las? Como so
recompensados os responsveis por essas idias?).
252 C E D E R J
29
Assim, o processo de gesto da criatividade na empresa avaliado
Resultados da
criatividade
Sistema de
suporte
criatividade
Crditos pela
criatividade
Pessoas
AULA
com base nesses seis fatores, conforme figura a seguir:
Ocasies
criativas
Capital
criativo
Figura 29.1: O modelo de avaliao da criatividade na empresa.
Atividade 4
Utilize esse modelo para analisar o processo de gesto da criatividade em sua empresa.
Ou, se assim o desejar, na empresa de algum colega ou parente (faa para ele algumas
das perguntas referentes aos fatores descritos anteriormente) e identifique, a seguir,
os seus pontos fracos e fortes.
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Comentrio
Vamos dar como exemplo o CEDERJ. Seus pontos fortes
so os resultados (que foram avaliados mediante s
excelentes notas obtidas pelos alunos e os altos ndices
de aprovao); as pessoas (professores das melhores
universidades do Estado do Rio de Janeiro que atuam como
coordenadores, conteudistas, tutores, bem como a equipe
de reviso, diagramao, vdeo e gravao, ilustrao, todos muito criativos);
os sistemas de suporte (as atividades desenvolvidas por todos os setores do
CEDERJ que estimulam os professores-conteudistas a serem criativos em seus
textos e gravaes); e o capital criativo (publicaes, ilustraes, gravaes
muito criativas).
C E D E R J 253
CONCLUSO
As teorias e modelos sobre gesto do binmio criatividadeinovao surgiram no bojo da revoluo da informtica e no despertar
da nova Era do Conhecimento.
As empresas, diante de um ambiente complexo e prdigo em
mudanas disruptivas, sobretudo de natureza tecnolgica, estavam diante
de um grande desafio: inovar para crescer, inovar para sobreviver.
Essa escola trouxe uma grande contribuio para o pensamento
administrativo. Juntamente com as teorias e modelos de gesto do
conhecimento e do capital intelectual, as contribuies tericas e prticas
que analisamos nessa aula, constituram o alicerce sobre o qual as novas
empresas se desenvolveram e as antigas corporaes modernizaram-se.
Atividade Final
Luxo ou criatividade?
Tudo comeou com Joozinho Trinta e suas idias inovadoras que transformaram a
Beija-Flor de Nilpolis em uma autntica escola-campe. Depois, surgiu Rosa Magalhes,
que levou a Imperatriz Leopoldinense a obter diversos ttulos de campe.
Agora a vez de Paulo Barros, famoso por suas mais recentes proezas: os carros-vivos
da Unidos da Tijuca (os celebrados DNA e Homem de Lata) e, no carnaval de 2007, j
na Viradouro, a bateria vestida com peas de xadrez em cima de um carro alegrico
que representava um tabuleiro de xadrez.
Apesar do belssimo desfile, a Viradouro com o enredo A Viradouro vira o jogo,
empolgou o povo na avenida e a mdia, em geral. Mas foi massacrada pelos jurados.
Foi a vitria do luxo sobre a criatividade, do carnaval clssico sobre o carnaval criativo
e ousado.
Apesar de suas idias geniais, Paulo Barros nunca levou suas escolas ao ttulo de
campes do carnaval. Obteve dois vice-campeonatos e, no carnaval de 2007, um
amargo 5o lugar.
Indignado com o resultado das apuraes, o criativo carnavalesco fez um desabafo:
Tentamos quebrar um conceito predeterminado de que o desfile tem
254 C E D E R J
29
Renato Grandelle, Ousadia que acaba em frustrao, Jornal do Brasil, 25.02.2007,
p. A-22).
Assim, Paulo Barros colocou em questo a primazia do luxo sobre a ousadia e a
criatividade. Desde os tempos de Joozinho Trinta, o luxo vem se impondo como
uma categoria dominante nos desfiles das escolas de samba. E parece que, em
2007, prevaleceu e imps-se mais uma vez como critrio dominante no julgamento
dos jurados.
Um dos jurados justificou sua nota afirmando: Ele (Paulo Barros) confundiu
criatividade com bizarrice e quis chamar ateno da mdia. Um outro carnavalesco
entrou na polmica e disse: A inovao no pode tirar da linguagem consolidada as
suas principais caractersticas.
Encerrando a polmica, Paulo Barros apenas confidenciou aos reprteres: Em 2008,
farei um desfile clssico. Chega de inovaes (Natasha Neri, O desabafo do discpulo
de Joozinho Trinta, Jornal do Brasil, 25.2.2007, p. A-23).
Por que o carnavalesco Paulo Barros, apesar da sua criatividade e ousadia, mais uma
vez no garantiu escola o ttulo de campe?
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Resposta Comentada
Paulo Barros foi muito criativo em seus desfiles, pois idealizou um novo tipo de carro
alegrico, com alegorias vivas (o DNA da Unidos da Tijuca em 2004); uma nova
vestimenta da porta-bandeira, com saia justa em forma de uma roleta de jogo, que, ao
rodar na avenida, projetava fogos de artifcio e a bateria em cima de um carro alegrico
(Viradouro/2007).
Mas cometeu um erro grave infringiu os cnones do desfile a supremacia do luxo
no desfile e a preservao de alguns tradicionalismos, como, por exemplo, a bateria
no cho, a indumentria clssica da porta-bandeira. No entanto, seu poder de
criatividade foi to grande que desafiou os critrios de julgamento da comisso
julgadora do desfile.
C E D E R J 255
AULA
de ser baseado no luxo, mas os julgadores so resistentes (lvaro Costa e Silva e
Seu maior legado foi criar a seguinte polmica: carnaval clssico, baseado no luxo e
obedecendo aos critrios rgidos de julgamento, ou carnaval ousado, criativo e inovador,
apostando na subverso de conceitos e critrios de julgamento.
Suas inovaes foram do tipo disruptivas e no incrementais (luxo, com mais luxo), da
as resistncias e os riscos que cometeu.
A Liga das Escolas de Samba LIESA, ao insistir com seus critrios rgidos nos quesitos
alegoria, harmonia, coreografia etc., no aceitou a ousadia do carnavalesco. Sua escola
no foi campe, mas Paulo Barros e a Viradouro foram os verdadeiros campees do
carnaval de 2007.
No mundo dos negcios, isso tambm acontece. Empresas e executivos desaprovam
produtos e servios inovadores, que, por iniciativa de alguns presidentes visionrios, vo
para o mercado e so aprovados pelos clientes e tornam-se grandes sucessos.
RESUMO
As teorias e modelos aqui estudados podem ser divididos em duas vertentes

bsicas: o estudo do pensamento criativo e do exerccio da criatividade
nas organizaes, e o estudo e anlise do processo de gesto e inovao
empresarial, bem como o perfil das empresas inovadoras.
uma escola de muitas contribuies tericas e com uma produo
intelectual invejvel (livros, artigos em revistas especializadas e papers).
Os estudiosos dessa escola trouxeram novos enfoques gesto da
criatividade e inovao nas empresas e nos negcios.
No mbito dos estudos da criatividade, devem ser destacadas as idias
revolucionrias de Edward de Bono e John Kao. Quanto aos estudos de
inovao, extensa a lista de tericos que contriburam enormemente com
suas idias para a busca de solues que demandem das empresas uma
postura criativa e inovadora permanentes nos dias de hoje.
Muitos desses autores ainda no tiveram seus livros traduzidos para o
portugus e continuam inditos em nosso pas. Mas apenas uma questo
de tempo. A importncia de suas idias nos impe um senso de urgncia
incomum.
256 C E D E R J
29
Vamos para nossa ltima aula, a etapa final da nossa viagem e nossa incurso
proveitosa e estimulante no mundo dos negcios e da administrao. O seu
tema a empresa digital/a corporao virtual.
C E D E R J 257
AULA
30
AULA
A corporao virtual
e os novos modelos
organizacionais e
de gesto empresarial
Meta da aula
objetivos
Apresentar as principais caractersticas da

empresa virtual e as dos demais modelos
organizacionais que a precederam.

1
definir virtualidade;
classificar entidade e empresa virtuais;
analisar a estrutura e o funcionamento de

uma empresa virtual;
conhecer as diversas estratgias utilizadas

pelas empresas virtuais e os modelos
organizacionais que lhes deram origem.
Pr-requisitos
Para melhor entender esta aula, voc
deve reler a Aula 12, sobre gesto
contempornea e os novos desenhos
organizacionais de Peter Drucker, e a Aula
18, que aborda a teoria da contingncia.
Histria do Pensamento Administrativo | A corporao virtual e os novos modelos organizacionais e de gesto

empresarial
INTRODUO
Voc e o mundo digital

Nicholas Negroponte, autor do livro Vida digital, publicado em 1995,
desenvolveu o conceito de demografia digital, dividindo a sociedade em trs
segmentos distintos: os usurios jovens, 100% digitais; as pessoas com mais
de 65 anos, margem da digitalizao; e os desamparados digitais.
Negroponte (2001, p. 11) afirma que nos Estados Unidos h um grande
grupo de usurios jovens, com mais de 15 anos, que poderamos chamar de
100% digitais. Eles usam o computador e navegam na internet como peixes
na gua. Dominam totalmente a tecnologia da Informtica, esto conectados
ao mundo digital e utilizam a internet em todas as suas transaes, pesquisas
e opes de lazer e entretenimento.
Os idosos com mais de 65 anos tm disponibilidade de tempo, mas, em sua
maioria, no utilizam os meios digitais.
E, finalmente, os desamparados digitais, que, segundo o autor:
So os que no entraram no processo de digitalizao. Encontram-se
nessa situao no por preguia ou falta de recursos, mas porque,
simplesmente, chegaram ao mundo no momento errado. Talvez seus
interesses sejam diferentes ou sua viso de mundo no permita incluir
to facilmente a tecnologia na vida cotidiana (2001, p. 11).
Para ele, esse o segmento mais numeroso. Eles dirigem escolas, empresas
e at naes. E conclui: A poderia estar a causa da lentido de alguns
avanos.
Como voc se enquadra nessa classificao: voc um jovem 100% digital?
Ou um desamparado digital? Ou ainda uma pessoa margem do mundo
digital?
O QUE VIRTUAL: ELEMENTO-CHAVE DA EMPRESA

VIRTUAL
A palavra virtual vem do latim medieval virtuale, ou virtualis;
o que existe como faculdade, porm sem exerccio ou efeito atual; o
que no existe como realidade, mas sim como potncia ou faculdade;
o que suscetvel de se realizar, potencial, possvel; o que existe a
outro, podendo fazer as vezes deste, em virtude ou atividade; o que est
predeterminado e contm todas as condies para sua realizao.
260 C E D E R J
30
algo que, embora no exista estritamente, existe em efeito.
AULA
algo que est to prximo da verdade que, para a maioria

dos propsitos, pode ser considerado como verdadeiro.
algo que existe em essncia ou efeito, embora no seja
formalmente reconhecido e admitido como tal.
algo cuja existncia s pode ser inferida por uma evidncia
indireta.
Pierre Lvy, em seu livro O que virtual (1996), apresenta
a seguinte definio para virtual: complexo problemtico, o n de
tendncias ou de foras que acompanha uma situao, um acontecimento,
um objeto ou uma entidade qualquer, e que chama um processo de
resoluo, a atualizao.
Para Lvy, o virtual compreende a possibilidade de identificar e
analisar problemas, tendncias e foras de uma determinada situao,
acontecimento, objeto em entidade qualquer.
, nesse aspecto, que o virtual no pode prescindir da tecnologia
de Informtica e do uso de construes mentais.
Em outro livro, Cibercultura, Lvy apresenta trs sentidos de
virtualidade:
um sentido tcnico, ligado Informtica;
um sentido de uso corrente e de senso comum (associado
irrealidade);
um sentido filosfico (o que existe em potncia e no em ato).
Virtual: aquilo que mediado ou potencializado pela tecnologia,

produto da externalizao de construes mentais em espaos de interao
ciberntica.
Virtualidade: qualidade de entidade que denota seu grau de extrapolao
do concreto; ou grau de rompimento com as formas tradicionais de ser e
acontecer, usualmente associadas s extenses tecnolgicas.
Atravs da tecnologia de comunicao e informao (computadores,
softwares, redes de comunicao eletrnica, redes digitais de servio,
tecnologias de telecomunicaes, protocolos de transmisso de dados etc.),
surge o virtual. Seu produto so as entidades virtuais.
C E D E R J 261

empresarial
ENTIDADES VIRTUAIS
As entidades virtuais so construes que surgem em decorrncia
da aplicao de tecnologias especficas e de novos modelos cognitivos
de interao.
So as seguintes as categorias de entidades virtuais:
I. produtos, disposies ou construes tecnolgicas que objetivam
ampliar servios tradicionalmente oferecidos de outra forma. So
exemplos: as universidades, as bibliotecas e as lojas virtuais;
II. produtos, disposies ou construes tecnolgicas que prescindem de interao humana posterior para surtirem efeito ou
atingirem objetivos. So exemplos: inteligncia, processamento,
memria, realidade, redes, animais e corpo virtuais;
III. produtos, disposies ou construes tecnolgicas que possibilitam e ampliam a interao humana e que existem enquanto
houver atores humanos (ou robticos com comportamento
similar) utilizando-se deles. So exemplos: bate-papo,
mensagens, relacionamentos, operaes mdicas virtuais;
IV. produtos, disposies ou construes tecnolgicas baseadas
em tcnicas que possibilitam e ampliam a interao humana,
criando contextos culturais e cognitivos que transcendem os
atores do momento. So exemplos: mundo e comunidades
virtuais;
V. disposies de pessoas, grupo de pessoas e de processos que
rompem com, ou extrapolam, as formas tradicionais de ser das
entidades. So exemplos: trabalho e organizaes virtuais.
A empresa virtual pertence quinta categoria de entidades virtuais.
Atividade 1
O Orkut (www.orkut.com), criado em 2004, um site de relacionamento pessoal mantido
pelo Google, com o objetivo de ajudar seus membros a criar novas amizades e manter
outras j existentes. Seu nome vem do nome de seu criador, o engenheiro turco Orkut
Byukokten, da Google.
Cada usurio pode expor um perfil que se compe de trs partes: social, profissional e
pessoal, podendo ter um grupo de amigos que alcance, no mximo, a 1.000 pessoas. Os
amigos podem ser classificados como: desconhecido, conhecido, amigo, bom amigo e
262 C E D E R J
30
Resposta Comentada
As comunidades virtuais so agregadores sociais que surgem da rede (internet).
So novas formas de comunidades, agrupamentos humanos que surgem no
ciberespao por meio da comunicao mediada pelas redes de computadores.
Seus principais objetivos so a difuso do conhecimento e a interao entre os
participantes. Portanto, o Orkut uma entidade virtual do tipo II, pois seu papel
possibilitar e/ou ampliar a interao humana.
O TELETRABALHO: BASE DA EMPRESA VIRTUAL

Com o desenvolvimento das Tecnologias de Informao e de
Comunicaes, o mundo do trabalho e das organizaes tem sofrido
grandes transformaes.
Tecnologia da Informao o resultado da evoluo e unio da Informtica,

das telecomunicaes e da automao de escritrios.
C E D E R J 263
AULA
melhor amigo. Cada amigo tem outro amigo e, assim, cada membro do Orkut liga-se a
outras pessoas, formando uma extensa rede social por meio de recados e mensagens
entre eles e, ainda, das comunidades criadas por eles mesmos.
Que tipo de entidade virtual caracteriza o Orkut?
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empresarial
O trabalho funcionalizado, dividido em tarefas, burocrtico,

baseado em descries restritas de cargos, com competncias e responsabilidades rigidamente definidas, deu lugar a um novo tipo de trabalho:
o teletrabalho.
O teletrabalho consiste em usar a informao como elemento
central do trabalho, e no mais da tarefa. A informao levada aos
trabalhadores em vez de levar os trabalhadores ao trabalho.
A presena fsica do trabalhador no local de trabalho no mais
necessria. O trabalho tornou-se desterritorializado e desprendido do
tempo do aqui e agora, uma atividade peridica, fora do escritrio
central, sendo feito em casa ou num centro de teleservio.
Conceito de teletrabalho
considerado uma caracterstica importante da virtualizao
organizacional. Inclui noes de trabalho independente, alternado,
mvel e telecooperativo. Ocorre quando as Tecnologias de Informao
e o computador so utilizados para a realizao do trabalho longe da
sede da empresa e, com isso, altera a noo de espao da organizao.
Origem do teletrabalho
Termo utilizado pela primeira vez em 1973, por Jack Nilles,
referindo-se ao uso da tecnologia para evitar o deslocamento dos
empregados de uma empresa, possibilitando, assim, trabalhar a
distncia.
(www.crasp.com.br)
Mas no pense que qualquer trabalhador possa transformar-se
num teletrabalhador. Lembre-se de que o teletrabalho no para todos
nem para todas as tarefas.
Segundo a Organizao
Internacional do Trabalho (OIT),
o teletrabalho a forma de trabalho efetuado
em lugar distante do escritrio central e/ou do centro
de produo que permite a separao fsica e que
implique o uso de uma nova tecnologia
facilitadora da comunicao.
264 C E D E R J
AULA
30
Atividade 2
Uma difcil opo: trabalho ou teletrabalho? O desabafo de Teletrio
Teletrio gostou das mudanas introduzidas pela alta administrao da Valeted Indstria
e Comrcio, onde ocupa o cargo de diretor administrativo e de vendas. A partir de
agora, seus vendedores realizaro seu trabalho de outra forma. Todos, de posse de
seus laptops, vo visitar clientes, registrar pedidos, acompanhar entregas e vendas e
emitir relatrios.
No primeiro ms, tudo correu muito bem.
Teletrio, sentado sua mesa, recebia os
relatrios dos vendedores, analisava
seu contedo e tomava as decises
necessrias. Contudo, algo o incomodava.
Sentia-se solitrio; confessou a seu amigo
Cleto, diretor financeiro, que sentia falta
das reunies, da presena de todos, de
quando existia o contato, o olho no olho.
Agora, era virtual.
No segundo ms, Teletrio mudou as
regras e agendou reunies semanais.
Ainda no satisfeito com os resultados,
programou reunies dirias.
Em outra conversa informal com seu
amigo diretor, Teletrio desabafou, dizendo que no confiava naqueles dados. Por isso,
exigiria o cumprimento de, no mnimo, trinta horas semanais. H vendedor que envia
relatrio, registrando visita a trs ou quatro clientes por dia! Voc acha que eu vou acreditar
nisso? A partir de agora, eles vo ter de provar isso para mim. Vou exigir comprovantes
de despesas com txis, combustvel, passagens e tudo mais. Teletrabalho nada, eu quero
trabalho mesmo!
Como voc analisaria o comportamento de Teletrio ao gerenciar o teletrabalho dos
membros de sua equipe de vendas?
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Resposta Comentada
Teletrio tipicamente um daqueles gerentes que no perceberam as novas formas
de organizao do trabalho que surgiram com o teletrabalho. Manteve o seu estilo
de superviso direta (presena fsica) e centralizada, exigindo cumprimento de
horrios e presena fsica de seus vendedores em reunies. Demonstrou no
ter confiana nos membros de sua equipe e, alm disso, manteve seu foco no
controle das horas e do tempo de trabalho, e no no desempenho.
No teletrabalho, o tempo flexvel; deve reinar a confiana recproca
e os trabalhadores se autogerenciam.
C E D E R J 265

empresarial
Nos Estados Unidos, em 1985, onze milhes de pessoas realizavam trabalho

em casa. Esse nmero subiu para 55 milhes em 1997. Hoje, 60% da fora de
trabalho americana esto na rea da informao, dos quais 90% no tm,
provavelmente, razo alguma para ir ao trabalho. Em 2003, aproximadamente
130 milhes de empregados no mundo estavam envolvidos com acesso
remoto um crescimento de 45% a cada ano.
(www.crasp.com.br)
Outro fator que alavancou a virtualizao das atividades empresariais foi a internet, que se tornou uma mdia confivel e relevante para as
empresas em suas interaes com os diversos pblicos-alvos e parceiros.
As empresas usam a internet para efetuar negcios e realizar tarefas
do empreendimento. Para fazer transaes de negcios diretamente,
gerir um dinmico portfolio de relacionamento de forma a atender e
coordenar seus ativos ou, ainda, entregar aos clientes produtos com
valores agregados (VENKATRAMAN; HENDERSON, 1998).
O novo conceito de corporao virtual permite que clientes,
fornecedores, funcionrios e parceiros do negcio faam transaes, via
internet, por meio dos sistemas da empresa, como, por exemplo, supply
chain (cadeia de suprimentos) e ECR Efficient Consumer Response
(Resposta Eficiente do Consumidor).
A internet no Brasil
A World Wide Web www (grande rede mundial) chegou ao
Brasil em 1995, quando a Embratel lanou um servio de acesso comercial
internet. Em seguida, o Ministrio da Cincia e Tecnologia criou o
Comit Gestor da Internet no Brasil (CGI.br), para fins de registro de
domnios.
Em junho de 2006, 13,4 milhes de brasileiros usaram a internet,
predominantemente por meio de banda larga, o que equivale a cerca de
70% (MENDONA, 2006).
Produto virtual
aquele que produzido instantaneamente e sob medida, em resposta
demanda do cliente (DAVIDOW; MALONE, 1993).
aquele que pode estar disponvel a qualquer momento, em qualquer
lugar e em qualquer variedade, sendo produzido graas ao processamento
das informaes, dinmica organizacional e aos sistemas de fabricao
(www.empresafamiliar.com.br).
266 C E D E R J
30
AULA
Vitrine virtual
So empresas que dispem de homes pages na internet com
catlogos de produtos, suas fotos e preos.
(www.empresafamiliar.com.br)
OS SITES: MODELOS DE ENTIDADES VIRTUAIS

Os sites so domnios da web acessados diariamente, por milhes
de pessoas em busca de informaes, produtos, servios, momentos de
diverso, contatos, viagens, visitas etc.
Compramos livros na Amazon, passagens de avio na Easyjet e Ryanair,

ingressos para teatro e cinema online como se fosse a coisa mais natural do
mundo. Verificamos, na rede, os horrios de funcionamento dos museus ou
visitamos seus acervos. Checamos definies e ortografias em dicionrios
[...]. Tudo isso fato consumado hoje (NAUGHTON, 2006).
Foi no bojo dessa onda de acesso que surgiram verdadeiras

corporaes virtuais, como alguns exemplos a seguir:
C E D E R J 267

empresarial
A FORMAO DE REDES: A PRINCIPAL CARACTERSTICA

DA EMPRESA VIRTUAL
As redes demandam uma nova lgica, uma nova maneira de ver o
mundo, que se traduz na percepo de uma nova realidade denominada
realidade virtual.
Essa nova realidade pertinente ao ciberespao (espao das
comunicaes por redes de computao). E o que so redes? So
sistemas constitudos pela interligao de computadores com o objetivo
de comunicao, compartilhamento e intercmbio de dados.
Podemos dizer, ento, que a realidade virtual algo que existe,
mas no palpvel, no existe como categoria conhecida, est fora do
mundo objetivo a que estamos acostumados. Assim, a realidade virtual,
criada pela linguagem da rede, real, mas no tangvel; de natureza
experimental, emocional.
E quais as conseqncias do surgimento desse contexto de redes
e de realidade virtual para as empresas?
Para Nbrega (1996), autor do livro Em busca da empresa
quntica, a principal conseqncia a morte do produto, da coisa
objetiva e o surgimento da primazia da relao e do processo. Ele
conclui:
O produto passa a ser definido por uma relao ocorrendo num
espao de relacionamento. O produto vira uma experincia.
O produto se torna desimportante nesse novo contexto. O que
interessa a qualidade das relaes que se estabelecem.
Para o autor, as redes pressupem a substituio da interao

fsica entre o comprador, o vendedor e o produto (o market place) pelo
market space um espao de transao online, que tem as seguintes
caractersticas:
o contexto da transao diferente: a informao sobre os
carros substitui os carros propriamente ditos;
o contexto no qual ocorre a transao outro: um leilo eletrnico, em tela de computadores, substitui o leilo face a face;
a infra-estrutura que possibilita a transao diferente: linhas
de comunicao e computadores substituem os estacionamentos
de veculos.
268 C E D E R J
30
A segunda conseqncia para as empresas a primazia da
AULA
informao, como elemento vital desse novo espao de transaes

(o market space). E esse novo espao a realidade virtual, na qual os
clientes obtm informaes sobre o produto, compram-no de forma
diferente e o recebem de forma diferente.
A terceira conseqncia a reduo significativa dos custos e o
aumento dos lucros.
Em seguida, Nbrega define as principais caractersticas da
empresa virtual:
arquitetura de relacionamentos que se estende sempre mais para
fora de si mesma, para clientes e fornecedores;
um processo, e no um lugar;
seus funcionrios esto em qualquer lugar; sua maior capacidade
integrar muitos bancos de dados e construir arquiteturas de
comunicao que permitam a boa fluncia da informao;
a capacidade-chave (competncia essencial) da empresa virtual
consiste em gerar valor para quem compra;
redefine-se ao estender sua rede de relacionamentos para fora
de suas fronteiras fsicas, envolvendo todos os seus agentes
e parceiros (fornecedores, clientes, prestadores de servios,
governo, comunidade, acionistas etc.);
um organismo flexvel, adaptativo, que aprende em conjunto
e evolui;
sua inteligncia principal est na capacidade de transformar
dados em informaes; uma fbrica de informaes;
a empresa que vai muito alm do produto fsico; cria valor,
significados, promove relacionamentos.
A TEORIA DAS REDES DE NEGCIOS

Don Tapscott (2001), autor de diversos livros sobre a teoria da
redes, dentre eles Economia digital, Mudana de paradigma, Gerao
digital, Plano de ao para uma economia digital, definiu quatro padres
de redes de negcios:
agora redes que renem compradores e vendedores para fins
de negociao; so exemplos os sites de barganha na internet;
C E D E R J 269

empresarial
licena e franquia redes lideradas por uma empresa que detm

a marca, desenvolve o modelo de negcios, define os produtos e
servios e fixa preos; so exemplos as redes de franquias;
aliana so redes que envolvem diversas organizaes; so
exemplos os programas de milhagem;
cadeia de valor so redes altamente integradas que renem
fornecedores, fabricantes, distribuidores, provedores de servios;
so exemplos as redes que envolvem as empresas pontocom e
seus distribuidores.
Surge uma nova empresa

Don Tapscott prev um novo futuro para as empresas e aponta
riscos para aquelas que digitalizarem a gesto e as operaes.
O autor preconiza um novo modelo de empresa a organizao
em rede , compatvel com os novos desafios da economia digital.
O modelo antigo de empresa, com a hierarquia de comando e
controle que teve origem sculos atrs, j no funciona nada neste
novo ambiente. Esse esquema burocrtico, que divide o mundo
em governantes e governados, cria resistncia mudana e faz
com que as decises sejam lentas. Hoje, necessitamos de modelos
diferentes, intercomunicantes, que levam criao de comunidades
de negcios, e nos quais haja cooperao, gesto do conhecimento,
trabalho em equipe, busca de alto desempenho.
Em 1994, Kevin Kelly, editor fundador da revista Wired Magazine,

lanou o livro Fora do controle (Out of control: the new biology of
machines, social systems and the economical world)) e props a criao de
uma nova lgica a biolgica para a formatao da nova empresa.
a lgica da complexidade dos sistemas vivos das redes, das
comunidades ecolgicas, das economias, dos prados, das campinas.
E, naturalmente, das empresas tambm.
Nbrega (1996) define as redes virtuais enfatizando seu carter
descentralizador e a possibilidade de multiplicao de conexes e de
aes.
Penzias (1996), autor do livro Harmonia digital (Digital Harmony:
business, technology and life after paperwork), tambm prope um novo
tipo de organizao, centrada em redes:
270 C E D E R J
30
Em um passado muito distante, imperava a organizao hierrquica.
AULA
Tudo era muito subdividido, com as funes bastante distribudas e

algum no topo da administrao fragmentando as coisas sem parar.
A comunicao era vertical e apenas as pessoas responsveis pelos
setores conversavam. [...] organizaes hierrquicas, tecnologias
mecnicas e economias de escala caminhavam de mos dadas.
Penzias (1996) desenvolveu o conceito de empresa expandida, ou

seja, uma empresa cujas redes se expandem alm de suas fronteiras.
Na empresa expandida, a terceirizao j no ser difcil. Como
as transaes tero um custo menor, as pessoas procuraro criar
uma oferta de subcomponentes. Alguns sero feitos na empresa e
outros, terceirizados. Dessa forma, a empresa expandida precisar
se comunicar com um conjunto maior de empresas, indo alm das
fronteiras corporativas.
Em seguida, define os quatro tipos de redes:

Internet um conglomerado de redes que permite o acesso a
informaes e todo tipo de transferncia de dados.
Intranets so as redes criadas nas grandes corporaes para a
troca de informaes dentro da prpria empresa.
Extranets so as redes das grandes corporaes criadas com
o objetivo de executar transaes comerciais com fornecedores
e outras empresas.
Sohonet rede proveniente do mercado soho de pequenos
escritrios: os small offices e os home offices.
http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/edicoes/numero_11/entrevista_
lico.php?
Networks so redes
empresariais que atuam
interconectadas por meio de
tecnologias de informao.
(www.unice.br)
C E D E R J 271

empresarial
Atividade 3
A Microlins uma rede de franquia de escolas profissionalizantes que atua em todo o
pas. Hoje, so mais de 670 unidades, com cerca de trezentos mil alunos, dois milhes
de alunos j formados e dez mil colaboradores.
Em cada unidade, a empresa oferece diversas modalidades de cursos profissionalizantes
direcionados para o mercado de trabalho. Reconhecida como empresa franqueadora de
excelncia pela Associao Brasileira de Franchising ABF , est entre as dez maiores
franqueadoras do pas.
Qual o tipo de rede integrada pelas escolas profissionalizantes Microlins?
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Resposta Comentada
O sistema de franquia uma metodologia de expresso utilizada por uma
empresa (empresa franqueadora) que detm o know-how de um negcio e
possui uma marca forte e conhecida no mercado e tambm um histrico de
sucesso em seu setor de atividades.
Segundo a Associao Brasileira de Franchisisng, um sistema no qual algum
(franqueador) autoriza um terceiro (franqueado) a explorar os direitos de uso
da marca, os direitos de distribuio do produto e/ou servios em um mercado
definido e os direitos de utilizar um sistema de operao e gesto de um negcio
de sucesso.
A Microlins e seus franqueados constituem o padro de rede de licena e
franquia.
UM ESTUDO DA VIRTUALIZAO ORGANIZACIONAL

Ferreira et al (1998) definem o virtual como algo que se pode ver
ou perceber, mas no palpvel ou seja, o virtual no constitudo
por matria, mas existe.
E afirmam que a virtualizao organizacional deve ser analisada
sob dois aspectos: o do cliente e o da empresa.
A virtualizao, sob a tica do cliente, significa um atendimento
instantneo aos seus desejos: a empresa parece existir a qualquer hora,
em qualquer lugar, potencialmente pronta para atend-lo.
Do ponto de vista da empresa, a virtualizao significa o uso da
Tecnologia da Informao para desenvolver o negcio.
272 C E D E R J
30
AULA
A primeira empresa virtual

O primeiro conceito de organizao virtual no mundo foi desenvolvido pela
Dell Computers, que permitiu que os clientes montassem computadores
com os acessrios (teclados, tamanho de telas, configuraes etc.) que
desejassem.
(www.crasp.com.br)
Vejamos alguns conceitos de empresa virtual:

uma organizao fundamentalmente orientada ao consumidor,
capaz de responder s necessidades deste de uma forma
particular, e extremamente eficaz em termos de tempo e custo
(DAVIDOW; MALONE, 1992).
uma rede temporria de companhias independentes fornecedores, consumidores, mesmo rivais ligadas por Tecnologias
de Informao para partilhar competncias, custos e acesso aos
mercados uns dos outros. No possuem nem escritrio central
nem organograma. No tm hierarquia, nem integrao vertical
(BYRNE, 1993).
a empresa cujos processos-chave so subcontratados a outros
fornecedores (SME, 1993).
uma organizao/empresa tipo rede (ou rede de empresas/
global), integrada globalmente, dinamicamente reconfigurvel,
partilhando recursos e/ou informaes, habilitaes, competncias
essenciais, mercado e outros recursos e processos, configurada
(ou constituda), integrada como uma aliana temporria (ou
rede) para explorar as janelas de oportunidades de mercado,
em mudana rpida, apresentando as caractersticas principais
de agilidade, virtualidade, distributividade e integrabilidade
(PUTNIK, 2000).
C E D E R J 273

empresarial
O PERFIL DA EMPRESA VIRTUAL E A ANLISE

COMPARATIVA: EMPRESA VIRTUAL X EMPRESA
TRADICIONAL
Putnik et al (2005) realizaram uma anlise comparativa entre
a empresa virtual e a empresa tradicional, com base em diversos
critrios:
Critrio
Empresa tradicional
Nmero de produtos por empresa

Fluxo de produtos atravs da empresa
Dinmica da reconfigurao da organizao
Custos de transao associados reconfigurao da organizao

Garantia e gesto da confiana
Tempo de reconfigurao da organizao
Multi
Um
Sim
No
Nenhuma
Sim
Longo
Curto
Tempo de vida da empresa

Estabelecimento de redes entre empresas
Empresa virtual
Reduzido
Elevado
Elevado
Reduzido
Reduzido
Elevado
Elevado
Reduzido
Nada
Sim
Fluxo da empresa atravs do produto
Quadro 30.1: Anlise comparativa entre empresa tradicional e empresa virtual.
A maior diferena entre ambos empresa tradicional e virtual

est na dinmica da reconfigurao da organizao. A empresa virtual est sempre moldando sua configurao s demandas do mercado
(inovao e criatividade permanentes, aliadas agilidade, flexibilidade).
Na empresa tradicional, inexiste tal reconfigurao, pois seu modelo
rgido, burocrtico, inflexvel e lento para as mudanas.
Uma outra diferena diz respeito ao fluxo operacional; na empresa
virtual, predomina o fluxo da empresa atravs do produto (cada empresa
produz parte do produto ou fornece informaes especficas); na empresa tradicional, prevalece o fluxo de produtos atravs da empresa (cada
departamento da empresa realiza s sua funo).
AS PRINCIPAIS ABORDAGENS
Strausak (1998, p. 11) apresenta duas abordagens para se definir
organizaes virtuais:
1) a viso da organizao virtual como vivncia da Tecnologia
de Informao e Comunicao;
2) a viso da organizao virtual como uma rede de empresas.
274 C E D E R J
30
A primeira abordagem diz respeito s empresas que, para
AULA
interagir e conduzir seus negcios, fazem mais uso das Tecnologias de

Informao e Comunicao do que da presena fsica. So, portanto,
empresas virtuais aquelas organizaes cujas estruturas e processos
so amplamente reconfigurados pelo uso intensivo das Tecnologias de
Informao e Comunicao, com o objetivo de interagir com seus clientes,
fornecedores e demais parceiros e de realizar seus negcios.
De acordo com essa abordagem, as organizaes virtuais
apresentam as seguintes caractersticas:
utilizam intensivamente as Tecnologias de Informao e
comunicao para interagir e conduzir seus negcios (domnio
da informao em tempo real);
tornam-se no-presentes, desterritorializam-se;
priorizam controle de resultados, e no de processos;
inserem-se em suportes fsicos;
enfatizam os relacionamentos;
seus clientes podem contat-las onde quer que estejam, caso
tenham acesso a um computador e a um modem;
utilizam uma nova lgica organizacional, que privilegia a
virtualidade;
utilizam o teletrabalho e uma cultura de telecooperao,
cooperao e trabalho de equipe;
propiciam o surgimento do trabalhador do conhecimento.
A TEORIA DOS VETORES DE VIRTUALIZAO

ORGANIZACIONAL: O MODELO DE VENKATRAMAN
E HENDERSON
VenKatraman e Henderson (1998, p. 40) desenvolveram um
modelo no qual identificaram trs perspectivas dominantes no uso da
virtualidade pelas organizaes:
Perspectivas
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Interao com o
consumidor
Experincia
remota de bens e
servios
Customizao
dinmica
Comunidades de
consumidores
Cadeia de
suprimentos
Mdulos de
suprimentos
Interdependncia
de processos
Coalizes de
recursos
Incentivo ao
conhecimento
Especialidade na
capacidade de
tarefas
Propriedade
organizacional
Especialidade de
comunidades
Quadro 30.2: Modelo de perspectivas nas organizaes virtuais.

C E D E R J 275

empresarial
O vetor 1 interao com o consumidor trata das relaes

da empresa com seus clientes. No estgio 1 experincia remota de
bens e servios a empresa permite que seus clientes experimentem,
remotamente, os seus bens e servios. No estgio 2 customizao
dinmica , os clientes definem os parmetros dos bens e servios que
desejam, selecionam seu preo e ordenam sua fabricao e entrega.
No estgio 3 comunidades de consumidores surgem comunidades
eletrnicas de consumidores, havendo grande interao entre eles.
Encontram-se nesse estgio as empresas que desenvolveram bulletin
boards, chats e e-mail, e informaes sobre produtos, marcas, servios
em seus sites da internet. Os estgios 1 e 3 so possveis por meio do
uso da internet.
O vetor 2 cadeia de suprimentos refere-se existncia de
redes de negcios virtualmente integrados. O estgio 1 mdulos
de suprimentos compreende a modularizao de suprimentos com
base na da montagem de produtos por meio da terceirizao ou troca
eletrnica de dados EDI. O estgio 2 interdependncia de processos
ocorre quando processos interdependentes so executados alm das
fronteiras tradicionais da organizao (ex.: servios de atendimento ao
consumidor, contabilidade, marketing etc.). O estgio 3 coalizes de
recursos consiste na colaborao entre as empresas da rede que trocam
competncias e relaes.
O vetor 3 incentivo ao conhecimento compreende a criao
e disseminao do conhecimento. O estgio 1 especialidade na
capacidade de tarefas consiste na busca do desempenho mximo na
consecuo das tarefas do trabalho distribudo no espao e no tempo.
No estgio 2 propriedade organizacional procura-se a disseminao
dos conhecimentos individuais entre as unidades e departamentos da
organizao. O estgio 3 especialidade de comunidades consiste
na utilizao dos conhecimentos das comunidades de profissionais
localizados fora das fronteiras fsicas da organizao.
Finalizando o modelo, os autores definem os objetivos de
desempenho de cada estgio:
Alvo
Objetivos de
desempenho
276 C E D E R J
Estgio 1
Melhoria da
eficincia
operacional
(nvel tarefas)
Estgio 2
Acrescentar valor
econmico (nvel
organizao)
Estgio 3
Sustentar a
inovao e o
crescimento
(nvel interorganizacional)
Quadro 30.3: Objetivos de desempenho nas organizaes virtuais.
30
No estgio 1, busca-se a melhoria da eficincia operacional com
AULA
o foco nas tarefas, por meio da experincia remota de bens e servios,

da modularizao e da melhoria de desempenho na tarefa.
No estgio 2, o objetivo a ser alcanado o acrscimo de
valor econmico com o foco na organizao, o que feito por meio
da customizao, da interdependncia de processos e da gesto do
conhecimento.
No estgio 3, buscam-se a inovao e o crescimento por meio das
comunidades e coalizes.
Atividade 4
A Wikipdia a enciclopdia virtual escrita pelos prprios participantes. Wiki uma
palavra havaiana que significa ligeiro. Siginifica, tambm, um tipo de ferramenta
utilizada na internet que permite a incluso e a modificao de informaes a qualquer
momento.
O nome Wikipdia compreende duas idias bsicas: intercmbio de informaes na
internet e participao livre na criao de verbetes de uma enciclopida.
O consultor canadense Don Tapscott criou a expresso wikinomics:
uma nova maneira de fazer negcios, baseada nos conceitos de compartilhamento,
colaborao, interatividade e globalizao (VIEIRA, 2007, p. 52).
Para Tapscott, as empresas wiki criam centros virtuais que compartilham informaes,
reunindo pessoas e comunidades virtuais. E, assim, facilitam a coordenao, a integrao,
a colaborao e a interatividade. Ao reunirem pessoas de diferentes reas e localidades,
as empresas wiki perdem suas fronteiras, tornam-se mais transparentes e, assim, tendem
a crescer e competir globalmente.
Como ocorre o processo de virtualizao de uma empresa wiki?
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Resposta Comentada
A empresa wiki uma empresa do mundo real com alto grau de virtualizao.
Isso ocorre por meio da disseminao da tecnologia wiki em toda a empresa.
O resultado a criao de diversos centros virtuais de acesso e compartilhamento
de informaes. Assim, a empresa abre-se para pessoas (clientes, cientistas,
pesquisadores etc.) de todas as partes do mundo. Estes, ao acessarem
virtualmente a empresa, contribuem para seu crescimento e desenvolvimento,
com sugestes de melhoria e propostas de inovao.
C E D E R J 277

empresarial
A VISO DA ORGANIZAO VIRTUAL COMO

UMA REDE DE ORGANIZAES INDEPENDENTES:
A SEGUNDA ABORDAGEM
A definio de Zimmermann (2000) enquadra-se perfeitamente
nessa viso:
Uma organizao virtual uma rede temporria de empresas
independentes, instituies ou indivduos especializados que,
atravs do uso das tecnologias de informao e de comunicao,
espontaneamente, renem-se para aproveitar uma oportunidade
apresentada pelo mercado.
Strausak (1998) tambm apresenta sua definio:

E uma rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem competitiva.
De acordo com essa abordagem, a organizao virtual no

uma nica empresa, como na primeira abordagem, mas uma rede de
organizaes independentes, um conjunto de empresas, que se unem,
compartilhando informaes e recursos, com o objetivo de obterem
vantagem competitiva e aproveitarem oportunidades de mercado.
Estabelecendo parcerias, tais empresas agem como se fossem uma nica
organizao.
Segundo Davidow e Malone (1993),
a corporao virtual compreende o conjunto de organizaes
que aproveitam uma oportunidade de negcio utilizando as
potencialidades das demais empresas da rede e contribuindo na
rede com sua competncia principal.
Os autores tambm denominam esse tipo de organizao de

"multiempreendimentos dinmicos".
O MODELO DE IDENTIFICAO DAS RAZES

ESTRATGICAS PARA ADOO DO MODELO DE
ORGANIZAO VIRTUAL: OS ESTUDOS DE
LIPNACK E TROGER
Lipnack (1993) apresentou os fatores que explicam a necessidade
de uma organizao virtual. Veja alguns deles:
278 C E D E R J
30
compartilhamento de conhecimento e de recursos: cada empresa
AULA
integrante da rede utiliza sua habilidade principal, que, somada

s habilidades das demais empresas da rede, cria vantagem
competitiva;
rateio de custo: as empresas da rede rateiam entre si os custos
de suas operaes e ganham competitividade no mercado;
cadeia de suprimentos: atuando conjuntamente, as empresas
da rede integram suas cadeias de suprimento, ganhando escala,
escopo, eficincia e produtividade;
agilidade: as empresas da rede ganham agilidade e reduzem seus
ciclos de produo, venda e distribuio de produtos;
acesso a mercados globais: ganhando escala e escopo, as empresas
da rede tm possibilidade de acesso a mercados globais, pois se
tornam mais competitivas;
utilizao de novos sistemas de gerenciamento, substituindo os
sistemas antiquados e burocrticos de gesto;
solues globalizadas: atuando em parcerias, as empresas
utilizam melhores solues de agregao de valor a seus produtos
e servios;
utilizao de novos sistemas de fabricao, baseados em conceitos e modelos de gesto de produo, de logstica e de
gerenciamento de estoque;
produtividade com qualidade: os acordos de parcerias conduzem
ao aumento da produtividade, com menor custo e melhor
qualidade de produtos e servios;
melhor uso da informao: as empresas trocam e compartilham
informaes;
competitividade: as empresas em rede tendem a melhorar sua
posio competitiva no mercado em que atuam.
O modelo de Troger
So as seguintes as razes estratgicas utilizadas pelas empresas
para constiturem uma rede virtual:
compartilhar recursos, instalaes e, eventualmente, competncias, a fim de ampliar o alcance geogrfico ou o tamanho aparente
que um concorrente pode oferecer a um cliente;
dividir os riscos e custos de infra-estrutura para candidatar-se
concorrncia.
C E D E R J 279

empresarial
O estudo das caractersticas das organizaes virtuais

Jagens et al. (1998, p. 71) apresenta as seguintes caractersticas
das organizaes virtuais:
cruzamento de fronteiras organizacionais: as esferas interagem
entre si;
competncias essenciais complementares: cada esfera contribui
com a sua competncia essencial;
disperso geogrfica: as empresas no precisam, necessariamente,
estar situadas no mesmo local ou regio;
participantes em mudana: novas empresas podem ser agregadas rede;
igualdade entre as partes envolvidas: todas as empresas participam em condies de igualdade;
comunicao eletrnica: as empresas utilizam as Tecnologias de
Informao e Comunicao, de modo a interagirem entre si.
Davidow e Malone (1993, p. 84-99) definiram as seguintes ferramentas utilizadas pelas organizaes virtuais:
CAD (Computer Aided Design)
CAM (Computer Aided Manufacturing)
CAEDS (Computer Aided Eletronic Design System)
Groupware e workflow
Aplicativos de simulao
Em seguida, os autores definem as atividades operacionais e
organizacionais comuns s empresas integrantes da rede virtual:
A infra-estrutura de sistemas de informaes est baseada
totalmente na Tecnologia de Informao e de Comunicaes.
Os recursos tendem a estar voltados para os negcios da
empresa.
A manufatura, o servio e o comrcio so virtuais.
Se no totalmente, pelo menos uma parte substancial das
atividades da organizao virtual.
A localizao geogrfica passa a ser menos importante.
Os executores das atividades as fazem remotamente em boa
parte da organizao.
280 C E D E R J
30
AULA
As tecnologias do ciclo de vida das organizaes virtuais:

os modelos de Marius Fuks e R. P. Mickler
Fucks (2000) definiu as cinco fases que constituem o ciclo de vida
de uma organizao virtual:
Pr-fase
Configurao
Projeto
Operao
Dissoluo
Quando ocorre
uma anlise
de estratgia
e do processo
de deciso do
iniciador (anlise
das foras e
fraquezas,
oportunidades,
ameaas,
potencialidades,
competncias
e recursos).
Com base nos
resultados,
tomada a deciso:
a empresa deve
permanecer
sozinha ou firmar
parcerias com
outras empresas.
Nesta fase,
a organizao
virtual
constituda.
A empresa iniciante
processa e
seleciona os
parceiros.
Escolhidos os
parceiros, tem
incio a negociao.
Essa fase termina
com o comprometimento de todos
com a configurao
da rede.
So definidos e
implementados
os objetivos da
organizao virtual
e estabelecidos
seus padres
de interao e
atuao.
Consiste na
implantao
das atividades
e operaes a
serem realizadas,
seus padres,
critrios e nveis
de controle.
Ocorre quando
cessam as relaes
entre as empresas e
tem fim a parceria.
Pode ocorrer o
relanamento
da organizao
virtual, caso alguns
parceiros decidam
permanecer na rede
ou novos parceiros a
ela se incorporem.
Quadro 30.4: Ciclo de vida de uma organizao virtual.
Mickles (2000), por sua vez, props as seguintes etapas:

Comunicao da
necessidade
Uma ou mais
empresas tm
conhecimento de
uma demanda
de produto
ou servio
especializado
(oportunidade
de mercado) e
se comunicam,
via internet,
telefone, fax ou
por uma conversa
pessoal.
Constituio
So avaliadas as
competncias de
cada empresa e
identificados os
recursos existentes
e adicionais.
Decide-se,
nesta etapa, a
constituio da rede
de parcerias.
Contrato
Produo
So elaborados
Tm incio as
planos e estratgias atividades e
em conjunto
operaes.
e definidas as
responsabilidades
e competncias de
cada empresa.
Dissoluo/
reconstituio
Trata-se do fim
da parceria ou,
se necessrio, o
seu recomeo,
em outras bases,
inclusive com a
adeso de novos
parceiros.
Reinicia-se o ciclo.
Quadro 30.5: Ciclo de vida de uma organizao virtual.
C E D E R J 281

empresarial
A definio de um modelo de gesto para as organizaes

virtuais: o modelo de Rasmessen
Rasmessen (1991, p. 108) definiu os seguintes pontos para a
formulao de um modelo de gesto para as organizaes virtuais:
estratgias de gesto empresarial (virtual) nos negcios virtuais
(quais oportunidades e ameaas para a empresa?);
virtualizao das atividades (quais atividades devem ser
virtualizadas);
concepo distribuda de novos produtos (o que e como
fazer?);
marketing (o que, como, quando, porque, quando desenvolver
as atividades de marketing?);
logstica (como ser realizada a distribuio de produtos e
servios?);
segurana e privacidade (como garantir a segurana e privacidade
das informaes acessadas e compartilhadas?);
infra-estrutura de tecnologias de comunicao e de informao
(que servios e equipamentos potencializam a empresa
virtual?);
trabalho real na empresa virtual (quais os limites de desatualizao espacial e temporal?);
recursos humanos (qual o perfil desejado dos colaboradores?).
Portanto, a concepo do modelo de gesto empresarial virtual
compreende as reas de marketing, produtos, logstica, recursos humanos,
informao, infra-estrutura tecnolgica, estratgia e desempenho/
performance e, sobretudo, virtualizao.
Os fatores impulsionadores da gesto empresarial: o modelo de
Kaplan
Kaplan (1997, p. 5) definiu os seguintes impulsionadores da gesto
empresarial:
a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e prestadores de servios;
a qualidade do produto e servio (a capacidade de resposta aos
desafios de todos os tipos);
a globalizao do mercado, das operaes e da concorrncia;
a terceirizao de certas atividades de produo, distribuio,
vendas, servios e funes de suporte;
282 C E D E R J
30
o partnering e a formao de alianas estratgicas;
AULA
a responsabilidade social e ambiental.

Em seu modelo, Kaplan destaca o partnering (formao de alianas
estratgicas), que a base da empresa virtual, como um dos fatores
impulsionadores dos novos modelos de gesto empresarial.
Os mandamentos da corporao virtual

Margaret Duffy (1994) destacou os seguintes mandamentos da
corporao virtual:
Liderar mudanas em vez de ser refratrio a elas;
Promover a necessidade de comunicao e a liderana simblica,
com zelo religioso;
Tornar-se perito em comunicaes e ser generalista, ouvindo as
opinies de todos;
Eliminar as paredes entre os departamentos;
Atualizar continuamente os aspectos dos quais a empresa
depende para seu recurso estratgico.
Os novos cones da web 2.0

Criada por Mark Zuckerberg, a Facebook a rede social virtual de maior
sucesso nos EUA, utilizada por mais de dezessete milhes de pessoas.
A Facebook, o YouTube e a rede social Myspace constituem os cones da
nova web 2.0: a era das comunidades online que prosperam com contedo
caseiro e se converteram em autnticos fenmenos de massa.
Lembre-se de que, no incio da internet, o usurio era um simples

cliente. Aos poucos, ele foi transformado em gerador de contedo.
O melhor exemplo o YouTube, que se tornou um site de sucesso com
a produo e disseminao de vdeos caseiros.
Agora, na nova onda da internet, o usurio tornou-se um
inventor.
CONCLUSO
A empresa virtual pode ser considerada o modelo de organizao
do sculo XXI. Sua estrutura, seu funcionamento e sua gesto seguem
normas e critrios atpicos, muito diferentes daqueles utilizados pelas
empresas tradicionais.
C E D E R J 283

empresarial
Na verdade, so modelos que surgiram no bojo da onda da

internet. De custos mais baixos e melhor desempenho do que as
empresas tradicionais, em especial na rea de informaes e servios,
tais empresas constituem o que existe de melhor no mundo empresarial
digital de hoje.
Atividade Final
Os japoneses criaram um novo tipo de negcio na internet e inauguraram uma nova
tendncia no mundo virtual: a era dos usurios-inventores.
A partir de uma comunidade online, os usurios enviam idias e esboos de produtos
sob a forma de projetos. Esses so expostos no site www.elephant-design.com/en/ e
entram em votao. Os projetos aprovados e eleitos como os melhores do origem a
prottipos que so produzidos em srie e vendidos nas lojas.
Em seu site, a empresa Cuuso Seikatsu, detentora da marca Elephant Design, explica,
em detalhes, os procedimentos a serem seguidos pelos usurios-inventores.
Quais as duas tendncias que marcam o sucesso dos japoneses na nova onda da
internet?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
Resposta Comentada
A empresa japonesa Elephant Design o nome ocidental do Cuuso Seikatsu, que significa
imaginao e vida. Seu objetivo estimular idias criativas de produtos e servios dos
milhes de usurios de seu site.
O negcio desenvolvido pela corporao japonesa centrado em duas grandes
tendncias do mundo web: a criao de comunidades online e a consolidao do
usurio como gerador de contedo.
Os japoneses vo mais alm: criaram um negcio no qual os usurios podem criar os
prprios produtos em funo das prprias necessidades. E, assim, contribuem
para realizar o sonho de seus usurios.
284 C E D E R J
30
AULA
RESUMO
A empresa virtual surgiu como o paradigma organizacional tpico da

sociedade da informao. Seu modelo de gesto baseia-se nos conceitos
de redes e interfaces, envolvendo clientes, fornecedores, outras empresas
e demais parceiros do negcio.
O economista Peter Lau, diretor da empresa nica, em seu artigo
"Corporao Virtual" (www.vencer.com.br), afirma que a virtualizao
de uma empresa pode ser vista como a prpria renovao do negcio. Em
sua opinio, no como um processo esttico, como migrao pura e simples
do mundo dito real para o mundo dito virtual. E conclui, afirmando que
a virtualizao um potencial, uma nova ferramenta para a ampliao e
o aprimoramento dos servios e produtos.
Esse modelo de empresa a empresa virtual comeou a surgir nos
anos 1960, com o desenvolvimento da indstria da Informtica. Mas foi
somente nos anos 1990, com o surgimento da Revoluo da Tecnologia da
Informao, que o modelo ganhou o status de paradigma.
C E D E R J 285
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Aula 25 A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn ..... 115

Aula 27 A escola de gesto do conhecimento e do capital

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Apresentar os conceitos de tica, tica

Ao trmino desta aula, voc dever ser

aplicar os conceitos das duas ticas de

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O QUE UMA QUESTO TICA

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Podemos citar, como exemplo,

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O termo foi criado

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O CONCEITO DE EMPRESA TICA

resultados, em longo prazo, pelo aumento de sua competitividade e

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A TICA EMPRESARIAL COMO DILEMA

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Em 1943, Robert Wood Johnson, filho do fundador da Johnson