1

SUMÁRIO

1 RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico ..................................... 4

1.1 A origem da Teoria das Relações Humanas é: ........................... 5

2 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS................................................ 8

3 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE ............................................. 13

4 TEORIA COMPORTAMENTAL ....................................................... 17

5 A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS

RELAÇÕES HUMANAS ................................................................................... 21

6 O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES................... 22

7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................................... 24

8 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES

HUMANAS ....................................................................................................... 29

9 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO

HUMANA 33

10 A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM

RELACIONAMENTO POSITIVO ...................................................................... 39

11 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem

positiva em Relações Humanas ....................................................................... 40

12 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA ............. 42

12.1 Teoria dos traços da personalidade ....................................... 42

12.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança .................. 43

12.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança ............ 44

12.4 Teorias Neocarismáticas ........................................................ 45

13 LIDERANÇA CARISMÁTICA ........................................................ 45

14 Liderança Transformacional e Transacional ................................. 47

14.1 Liderança Transformacional ................................................... 47

14.2 Liderança Transacional .......................................................... 47

2
 14.3 Liderança Visionária ............................................................... 49

15 Características e habilidades de um Líder .................................... 50

15.1 O Líder e a Inteligência Emocional ........................................ 51

15.2 O líder e a equipe ................................................................... 52

15.3 O Líder e a ética ..................................................................... 53

15.4 O líder e a visão Multicultural ................................................. 54

16 Administração x Liderança ........................................................... 54

BILIOGRAFIA ..................................................................................... 61

3
1 RELAÇÕES HUMANAS: UM BREVE HISTÓRICO

A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados

Unidos através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à
Teoria Clássica da Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações
Humanas.

Fonte:vieradministratoren.files.wordpress.com

Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas,
trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com
a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em
1929.
Tais teorias criaram muitas expectativas na área da administração, pois
sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos
trabalhadores e estudar a formação de grupos, isto é, de equipes.
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o
homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive
em sociedade.
Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas
de decisões e na disponibilização das informações para si.

4
 Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon,
isto foi dito por Aristóteles que quer disser um ser social, animal social. Então
trata-se que o homem não é só um animal social, mas um animal que só pode
isolar-se em sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o
homem é um ser de relações.

Fonte: encrypted-tbn3.gstatic.com

As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,

impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal
característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da outra
esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma realidade
objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É fundamental, contudo,
partirmos de que o homem, ser de relações e não só de contatos, não apenas
está no mundo, mas com o mundo. Estar com o mundo resulta de sua abertura
à realidade, que o faz ser o ente de relações que é (FREIRE, citado por SILVA,
2006, p. 20, 21).

1.1 A origem da Teoria das Relações Humanas é:

 A necessidade de humanizar e democratizar a administração,

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano;

5
  O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas,
principalmente a psicologia e a sociologia;
 As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administração;
 As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre
1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo;
 Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de
Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da
administração:
 A integração social e comportamento social dos empregados;
 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas
formas de recompensa e sanções não materiais;
 O estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
 O despertar para as relações humanas dentro das organizações;
 A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do
comportamento das pessoas;
 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.

Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que

vêm ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo,
especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,
colaboradores, gestores, entre outros.
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é
reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo
denominado holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas
da atuação humana, como pode ser observado no Quadro 1:

6
Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.
Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.

7
 Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é
a expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da
comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a
cooperação, a convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens,
elas são a mola mestra de qualquer organização.
As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações
humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes
prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas.
Devem, portanto, adotar um paradigma holístico.
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para
melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por
uma empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma
empresa opta por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o
sucesso será uma consequência.
Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto,
conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades
e sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso
de cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o
sucesso.

2 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS

Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das

interações entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros
fenômenos das relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o
ser humano aprende regras de convivência, a viver com o outro.
Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos
sociais como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo
– e por fim, em equipes de trabalho. (SÁ, 2001).
As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre
as pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro
de cada grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade,

8
uma vez que as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes
entre si. São muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade,
tais como:
 Características psicológicas de cada pessoa;
 Crenças religiosas de cada uma;
 Histórico de vida de cada indivíduo;
 Visão de mundo em várias esferas, como a política;
 Fatores sociais;
 Questões econômicas, entre outras.

As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das

pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento
para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu
ponto de vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz
com que o ser humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante.
Há um trecho na Bíblia que diz: ―onde um ou mais estiver reunido em meu
nome, lá Eu estarei‖, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa
estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de
Relações humanas.
Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o
outro. (SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis
que não podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:
 Saber falar com as pessoas;
 Ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;
 Saber sorrir;
 Ter cordial;
 Ter generosidade em elogiar;
 Saber como e quando criticar;
 Preocupar-se e respeitar a opinião alheia;
 Fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho,
quer seja em seu lazer;
 Ser um ouvinte eficiente;
 Saber criticar suas próprias ideias e convicções;

9
  Ter uma visão de mundo ampliada;
 Buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um
todo;
 Entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-
se exigir que pensassem ou que sejam iguais a você.
As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos:
 Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando
teoria e prática de Dinâmica de Grupo;
 Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias
ações e como essas afetam os demais;
 Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como
essa afeta a si própria.
 Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão,
em termos de tarefa e processo;
 Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de
crescimento e desenvolvimento psicossocial.

Fonte:aprender.buzzero.com

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 Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se
dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste
instante que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si
mesmo e se aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações,
torna-se então coerente em seus atos. (ROGERS, 1970).
Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que
tem demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este
se modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este
indivíduo passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas
relações tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS,
1970).
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações
mais empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas
relações humanas.
Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas,
receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir
têm tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias
vidas. (ROGERS, 1970).
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se
comunicar, porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado
dessa ruptura a comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais
convivem ficam prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-
se um problema irreversível.
No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de
inconsciente, e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução
que impede a comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo.
(ROGERS, 1970).
De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível
elencar pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego
atuando de forma equilibrada como:

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  Viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por
impulsos, temores ou fantasias;
 Ver capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no
momento em que estiverem ocorrendo;
 Estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho
cotidiano, sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;
 Ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de
lazer.
É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um
equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que
tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na
comunicação e no relacionamento com os outros, passando então por um
sofrimento dentro de si e nas suas relações.
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações
humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente
quando estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de
pessoas com as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode
acontecer naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que
isso pode interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa
de si mesmo. Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente
de transformação de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970).
Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em
relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários
fatores, tais como:
 Colocar-se no lugar do outro,
 Entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais
e pessoais,
 Ter personalidade forte e corajosa;
 Nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;
 Buscar compreender o que o outro tem a dizer.
 Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir
com empatia e compreensão;

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  Precisa deixar de lado a fachada e comunicar-se
verdadeiramente com o outro;
 Compreender a totalidade humana e buscar a transformação.
Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem
falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento
que cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi
mencionado. (ROGERS, 1970).
Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este
consegue se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com
segurança e sobretudo com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria
buscar o crescimento mútuo de cada profissional que faz parte de uma equipe,
e descobrir mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro.

3 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE

Fonte:fwww.ielgo.com.br

É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida

da própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que
acrescenta, que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que
pensa no seu crescimento e também no crescimento da organização a que
pertence.

13
 Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma,
os profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe,
e não apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização
de uma dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que
sinaliza a necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos
movimentos presentes no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o
aperfeiçoamento e melhoria das relações humanas (OSÓRIO, 1986).
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de
suma importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações
transformando-se em facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que
encorajem o grupo, que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento
mútuo, o trabalho em equipe e estimulem a liderança entre si mesmos.
Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas
do comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe
apreender os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho
para que se possa usufruir dessas experiências de forma ativa.
Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível
dar, receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar
com a diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do
conflito e do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a
criação humana.
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das
organizações compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de
produção à equipe de alta gerência que necessitam de orientações de suporte
emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida
dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995).
A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências
vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores
desenvolvem suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer
com a própria experiência.

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 Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe
Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193.

Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais

e a empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de
montar uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe
se comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam
interligados.
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe
como estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações
humanas ou ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados.

15
 O profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de
uma organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas
mais comuns de lidar com elas.
Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar
sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar
dificuldade ao profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser
humano tem a sua história, cultura, visão de mundo, crenças, etc.
Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida
relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações
adversas dentro da sua equipe de trabalho.
Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte
integrante da formação de todo profissional a autorreflexão, o conhecimento do
ser humano e o seu entendimento.
Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que
interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se
perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e
sim uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si.
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem
dentro de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com
sucesso e com êxito dentro de uma organização.
As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso
buscar soluções que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em
momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e
intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem
relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 2006,
p.20).
É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a
preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em
equipe, almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é
saber viver em equipe.

16
4 TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de

uma fundamentação democrática e marca a influência das ciências do
comportamento do ser humano na administração. Para muitos, representa a
aplicação da Psicologia Organizacional à Administração.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação
humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O
administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as pessoas, além de si mesmo.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo
Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas
informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas
convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as
circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de
decisões.
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada
pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao
conceito do homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções
satisfatórias e não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e
os objetivos organizacionais. À medida que as organizações pressionam para
alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus
objetivos pessoais, e vice-versa.
Vale salientar que, é importante saber como o ser humano pensa com o
intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio
comportamento, de tal forma que colaboradores e organização possam
conseguir alcançar os seus objetivos sem atrapalhar o outro.
Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator –
MBTI – é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente
utilizado no mundo.
Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel
Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o

17
MBTI se baseia no trabalho de Carl Jung. As pesquisadoras desenvolveram o
instrumento na Segunda Guerra Mundial, a partir da hipótese de que a
compreensão das preferências da personalidade talvez ajudasse os civis que
estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a encontrar o
emprego certo para o esforço de guerra.
De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de
pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu
comportamento e os seus traços de personalidade.
De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus próprios
significados com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de
avaliação:
1º Quadro e 2º Quadro :
 I – introvertidos;
 E – extrovertidos;
 S – sensitivos;
 T – pensativos;
 F – sentimentais;
 J – julgadores;
 P – perceptivos;

De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e

entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se
enquadra.

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Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130

19
Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131

20
 Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo
exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer
melhor o ser humano para se obter melhores relações de trabalho.
O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade
entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são
importantes para o estudo das empresas.
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais
para poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia de importância e de influência:
 Necessidades Fisiológicos
 Necessidades de Segurança
 Necessidades Sociais
 Necessidades de Estima
 Necessidades de Auto realização
Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração
como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas
limitações.

5 A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para

que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade
social e ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de
trabalho sejam otimizadas e não conflituosas.
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de
gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas,
fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são:
 Fixar objetivos (planejar)

21
  Analisar: conhecer os problemas.
 Solucionar problemas
 Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos
e as pessoas).
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
 Negociar
 Tomar as decisões.
 Mensurar e avaliar (controlar).

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador -

POCCC.:
 Planejar;

 Organizar;

 Controlar;

 Coordenar;

 Comandar.

Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje
chama-se de Liderança. Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do
tempo, a questão da administração passou por muitas mudanças e alcançou
níveis desejáveis de melhoramento, uma vez que percebe-se que o
administrador competente é aquele que deixa de comandar para tornar-se um
líder.

6 O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES

O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar

a maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum
ambiente, podem observar à limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão
bem vestidas ou não.

22
 Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma
igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de
trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de
algum tipo de comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da
pessoa muda, mas pode ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores
como:
 Cultural,
 Religioso,
 Político,
 Familiar,
 Visão de mundo, entre outros.
Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no
comportamento, tantos outros fatores também influenciam.
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve
influenciar no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas
relações interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos
os sentidos.
Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de
trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos
não entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao
aceleramento das mudanças impostas pela própria sociedade.
Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram
nisto, porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados.
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se
possa buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho
já podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho
tornar-se a extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode
influenciar nos relacionamentos humanos na empresa.
Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo
de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas.
Acredita-se que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas
tanto melhor será o desempenho de uma equipe.

23
 O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física
e a social:
 Instalações,

 Móveis,

 Decoração

 As pessoas que o habitam influem no conforto social.

Evidentemente, se tais elementos forem precários, ninguém
trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza do trabalho,
exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de
umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a
região onde se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p.
51).
De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe
de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de
trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no
trabalho, melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo:
colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido.

7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Fonte:relacoeshumanasadm.files.wordpress.com

24
 As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do
meio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o
conjunto que as cercam sejam o espaço físico ou social.
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções,
e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a
forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente,
assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais,
que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de
contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais
dispostas a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e
nesta situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes
estará em conflito com a própria empresa.
O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentes
essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou
facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se:
falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM
SUCESSO, 1997, p.38)
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que,
portanto também reage de forma única e individual a situações semelhantes.
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições
financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão tomados
pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento diário com
esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperançosos. (BOM
SUCESSO, 1997, p.176).
No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os
profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os
seus serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada
os clientes.
São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam
trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar

25
projetos inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e
executivos, representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias
e processos, avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções. De
acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da
conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os
seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):
A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação.
O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes
internos e externos da empresa.
Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que
é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa.
Portanto, de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto
estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica
e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e
necessidades dos clientes.
B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa
transacionar proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente
empresarial.
O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo
com as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja
fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.
O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema
considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um
período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006).
As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa
estão em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores,
como o desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de
mercado. Hoje, as palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e
gestão do conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental,

26
pois todo processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o
conhecimento é uma tarefa, antes de tudo, de modificação de valores
organizacionais.
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar
como parceiro dos executivos e profissionais da empresa. Este auxílio deve,
salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e
processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas
tomarem decisões com qualidade. Portanto, não se espera que o consultor
conheça o negocio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma
prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negocio da
empresa-cliente de forma plena, ninguém contribuirá com metodologias,
técnicas e processos, que são a principal responsabilidade do consultor,
principalmente quando se aborda a administração da empresa (OLIVEIRA, 2006,
p. 08).
O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados
problemas.
D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos
alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do
processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento
identificado; o tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado)
em resultado; a alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o
recurso que é a identificação das alocações que são representadas por
equipamentos, materiais, financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final
do processo decisório.
Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que
são consideradas funções do processo administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar
o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse
desempenho (OLIVEIRA, 2006).
A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma
responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das
equipes dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a

27
responsabilidade para a outra pessoa, porém é importante lembrar que todos
são produtos do meio, mas também tem influência no meio.
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma
conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada um
nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa,
transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOM SUCESSO,
1997, p.47).
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação
e segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de
visualizar os produtos.
Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a
inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto realização,
reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do
próprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nome de
fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287).
É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente
saudável e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição
dos materiais e bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a
responsabilidade em propiciar aumento dos níveis de qualidade, produtividade e
eliminação dos desperdícios.

28
8 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES
HUMANAS

Fonte:www.stsci.edu

O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial

para o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se
estreitamente com um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que
a questão do treinamento é de suma importância, especialmente para as
Relações Humanas.
Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do
trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho.
Como requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das
empresas, é preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na
perspectiva das Relações humanas no trabalho.
O treinamento, enquanto educação, interessa a toda à sociedade e pode
resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o
trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu
modelo organizacional.
É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo,
empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar
não apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a
sociedade e estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na

29
cooperação, na solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do
ser humano.
O treinamento , como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode
se limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de
formação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em sala de
aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função
intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa, ao
contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deve constituir-se num
instrumento de gestão de RH onde predomine as necessidades de formação
especifica para o trabalho, atendendo às diferenças e potencialidades do
treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).
Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de
competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação
profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre
instituições educacionais e de formação profissional.
Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos
como dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo
que, ao mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale
reportar-se que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma
relação humana verdadeira.
Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal
preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para
esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre
qualificações tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o
aprendizado de conteúdos conceituais e abstratos, cada vez mais demandados
para o trabalho formal e informal (OLIVEIRA, 1993).
É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de
programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo
escolar, garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com
correspondência no mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em
uma equipe de trabalho.
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos,
coloca em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte

30
das instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte,
das teses da organização científica.
Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser
formado pela velha escola de organização e administração.
O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação
em uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente
interesse e investimento das empresas em preparação de seus empregados,
suscita, de imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da
modernização como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993).
Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de
profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento
como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do
desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991).
A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir
que o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de tempo,
de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno. Esse retorno
pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por parte dos
assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicação mais eficaz;
em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade a curto, médio e
longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134).
De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em
um investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da
elevação do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e
efetiva melhora das Relações Humanas.
Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em
sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim,
cada nível tem sua importância apesar de que à medida que se passa de um
nível para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta
também o dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada
vez mais valiosas (KIRKPATRICK, 1994).
Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o
responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que
o autor fala são: o Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante

31
tanto para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem
programas abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação.
Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável,
provavelmente não estarão motivados a aprender. A reação positiva e
satisfação, podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa,
insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com
mudança na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no
aumento de habilidades.
O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer
mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente
com o clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança.
Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os
funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de
produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes,
aumento de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou
do retorno do investimento. É importante reconhecer que resultados como estes
são a razão de ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo
final do treinamento deve ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo,
o maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é
mudar a atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus
departamentos.
É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo,
não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem
ser mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência
resultados tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de
programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação,
gerenciamento de tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994).
A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que
se possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e
os resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas.

32
9 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO
HUMANA

Fonte:www.reikiensuvida.com

Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é

o grau de satisfação e motivação das pessoas que ali trabalham. Existem fatores
que levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo
ou alguma satisfação.
Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo
que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta
ou indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é
o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços
de uma pessoa para o alcance de um determinado objetivo.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e
negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas
sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência
caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas
ações.
Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos
externos. Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano
tem uma finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as

33
pessoas agem em função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser
resumidos como uma permanente procura de situações que tragam estados de
maior satisfação ou menor satisfação.
Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos
inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os motivos.
As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e realização) não têm
caráter consciente; as necessidades não são excludentes, o que significa que
convivemos com todas elas; procuramos satisfazer, simultaneamente, o maior
número de necessidades possível, porém, quando isso não é possível, somos
levados a satisfazer aquela que, em dado momento, a situação nos permita
(BUENO, 1994, p. 524).
Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas
de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse
em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se
nitidamente como as Relações Humanas são influenciadas por fatores
comportamentais dos membros de uma equipe.

34
 Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132)

35
 Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133)

Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se

combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível
utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências
cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relações Humanas.

36
 De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe
totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso e motivo
que dá vida à organização e que uma equipe heterogênea abrange a todas as
esferas que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam
solucionar problemas, holista, planejador e espiritual.
Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo
explicados a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema
do "querer" (não querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de
reforçamento disponível para que o comportamento ocorra.
Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os
problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta
de consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais
consequências.
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda
a questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade
na formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito
à ética profissional.
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em
ordem de importância:
 Possibilidade de aprendizado contínuo;
 Desafios propostos;
 Perspectiva de carreira;
 Autonomia nas ações;
 Realização;
 Reconhecimento;
 Respeito à ética profissional;
 Dinheiro;
 Possibilidade de liderar pessoas;
 Responsabilidade de formação de profissionais.
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional
atingir tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH

37
até movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as
Relações Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações,
é importante que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não
somente a delegação de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é
o dono de sua atividade, responsável pelas consequências decorrentes das
ações, sejam elas positivas ou negativas.
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por
necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades
fisiológicas como: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc.;
necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança
e afeição; necessidades de auto realização: como impulso para realizar o próprio
potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se
alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade
surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As
necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo.
(CHIAVENATO, 2000, p.128).
Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais
dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas
também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma
dualista.
O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode
cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos
individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo.
Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros.
(CHIAVENATO, 2000, p.128).

38
10 A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO
POSITIVO

Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de

construção da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um
fator subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não
de fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes,
dos seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia
para o público.
O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa,
desde o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta
qualidade, junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e
clientes.
Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas,
que não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não
respeita o ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse
tipo de pessoa requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita
preparação para isso.
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de
trabalho sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste
novo contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como:
 Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;

 O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo

de todos os integrantes da equipe;

 Como buscar uma promoção;

 O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no

ambiente de trabalho;

 Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.

Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos
sociais que passam por diversas transformações na sua evolução. A cada
mudança surgem problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se
necessário procurar os diferentes tipos de problemas, analisando as causas que
39
os provocam. Desta forma, a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver
em um ambiente de trabalho mais saudável com qualidade de vida.

11 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA DA IMAGEM

POSITIVA EM RELAÇÕES HUMANAS

Fonte:rpjr.files.wordpress.com

A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para

qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante
falando, gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está
estabelecendo comunicações a todo o momento.
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo
deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez
que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por isso, pelo
receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de acordo com o
público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa para várias pessoas
ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida devido às diferentes
capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p. 147).

40
 De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações
estão sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que
raramente uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou,
provocando problemas nas relações humanas. Para estabelecer boa
comunicação é preciso primeiramente conhecer o mecanismo de uma
comunicação dentro de uma organização.

Figura 2 – Processo de comunicação

Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas
(2006, p. 146).

Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo

de comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e
mais eficientes.

41
12 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA

A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar.

É considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol
do bem comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre
liderança que devem ser aprofundados.
Neste sentido, percebe-se que todos veem os lideres como indivíduos que
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos.
Sendo assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental
diferente entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS,
2005).
Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme
influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria
sobre a liderança pode ser classificada em três grandes grupos:
 Teoria dos Traços da personalidade;
 Teorias comportamentais ou estilos de liderança;
 Teoria de Contingência ou de Situações de liderança.
 Teorias Neocarismáticas.

12.1 Teoria dos traços da personalidade

Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder.

Segundo Certo (2003, p. 312), são características de lideres bem-sucedidos:
 Inteligência, capacidade de julgamento;
 Maturidade emocional e estabilidade;
 Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua;
 Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários
grupos;
 Desejo de status e posição socioeconômico.

As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as

características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da
liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).

42
 As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de
mudar. As características geralmente são usadas em conjunto com o
comportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nas de
nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de um líder
(SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).
De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por
exemplo à altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o
sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas,
segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em
uma má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para
analisar algumas características que, somada a outros aspectos de liderança
são fundamentais.

12.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança

Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a

manutenção dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com
características subjacentes de traços, são considerados os comportamentos ou
as ações. Nessa perspectiva, existem dois programas de pesquisa feitos nas
Universidades de Michigan e do Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al.,
2002).
Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre
líderes democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder
democrático busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros
membros do grupo. Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e
de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e execução da
tarefa, pode-se supor que não acredita ser o dono da verdade e que todos
possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção
está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder
baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele
quem define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda

43
serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a
atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações
humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que
ocupa.
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o
que pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo
como sendo o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais
um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança
(ROBBINS, 2005).
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento
grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas
e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no
comportamento do líder.
Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969),
sistematizaram a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se
analisar as diferentes situações com que acontece diariamente e
consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas.
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos
possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou
sempre democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente
democrático, não possa também possuir uma grande atenção para a tarefa.
Sendo assim, segue-se uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos
de liderança.

12.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança

Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de

situação. Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contingencial que
é aquele que, dependendo da situação, combina traços e teorias
comportamentais/ funcionais, ou seja, é aquele líder que apresenta a capacidade
de adaptar seu estilo às exigências apresentadas em uma determinada situação
(ROBBINS, 2005).

44
12.4 Teorias Neocarismáticas

As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos

que podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é
possível. A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e
não os efeitos, avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais
envolvidas. Essa teoria traz muitas contribuições para a liderança
(SCHERMERHORN, et al., 2002).

13 LIDERANÇA CARISMÁTICA

A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a

ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam
determinados comportamentos.
Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta
visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de
seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Os lideres carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão
atrativa. O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa
confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder
comunica, através de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo
um novo sistema de valores a ser seguido pelos liderados.
O líder carismático submete-se a auto sacrifícios e se engaja em
comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em
relação à sua visão.
A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho
e satisfação entre os liderados.
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para
ter um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um
líder carismático.
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui
um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de
incerteza ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge

45
na política, na religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está
iniciando sua vida ou enfrentando uma crise. A liderança carismática e suas
implicações na organização passam a despertar interesses em pesquisadores
de todo o mundo, já que este tema, até então, despertava mais interesse em
pesquisadores que se dedicavam ao estudo político e a cultos religiosos.
Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é
o carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em
que além de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado
carismático, entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos
valores e sentimentos.
Para Maximiano (2004, p. 303), a liderança carismática, inspiradora ou
transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa
a própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece
recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos
mercenários). O líder carismático faz seus seguidores superarem seus próprios
interesses e trabalharem excepcionalmente para realizar a missão, meta ou
causa.
Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão
total atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os
líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores,
encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de
maneira diferente, deem o máximo de si e apresentem novas ideias.
A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem
novas ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões
e criar os meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas.
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu
desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de
comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de
influência do líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação
com o líder.

46
14 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL

O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das

metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências
das tarefas. O líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus
próprios interesses para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito
profundo e extraordinário sobre seus seguidores.
O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade
de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas
pelo próprio líder.

14.1 Liderança Transformacional

 Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito;

 Liderança inspiracional, ativando necessidades de elevada
ordem;
 Estimulação intelectual;
 Consideração individualizada.

14.2 Liderança Transacional

 Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas;

 Gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e
correção);
 Gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois
os corrigir)
 Liderança laissez-faire.

Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também,

bastante interessante para os pesquisadores. ―Os lideres transformacionais
trabalham na conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação,
despertando necessidades de melhoria‖, segundo Burns (1978, p.. 20), fazendo,

47
então, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam
seus comandos.
As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas
para elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende.
Inicialmente, apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita
aos outros entrarem na onda.
A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes
enfrentam o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes
intermediar as necessidades, além de ―reger‖ o comportamento das pessoas
na organização. Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna
um líder. Assume que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma
pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi. Além da
Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são destacados
os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e
Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de
pessoas, por sua atuação vinculada à linha humanista.
É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o
uso que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que
tem um comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o
desempenho do subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece
objetivos e metas claras e cobra resultados na quantidade e na hora certa.
No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada
colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e
profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de
necessidades próprias e sua curva de amadurecimento.
Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia
e como relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow,
uma vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter autoestima,
sentir-se seguro no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e
profissional.
Ainda, segundo Maximiano (2004, p. 304), o líder transacional, ou
negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos
seguidores. O líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou

48
subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece
recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso
de tipo calculista.
Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são
as seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do
tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação
para outros projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação
nos resultados, patrocínio de programas de treinamento.

14.3 Liderança Visionária

Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem

de propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria
organizacional, sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo
de direção para os processos da organização.
A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e
acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente
e a busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades
relacionadas com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a
capacidade de transmitir claramente a visão para outras pessoas.
A segunda qualidade constatada foi à habilidade para expressar sua visão
não apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma
última qualidade detectada foi à competência para estender a visão para
diferentes contextos de lideranças e situações.

49
15 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER

Fonte:dtcom.com.br

Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança

fossem natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um
número muito limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado
líderes. Era uma questão de possuir ou não o dom.
Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos
desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de
gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é
mais escorregadio e traiçoeiro.
As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um
líder permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as
maneiras pelas quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores
foram líderes, embora pouca identidade tem entre eles.
Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna
um líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem,
são dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, p. 172). Ainda para
Bennis, não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa
certa. Um líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo,

50
quer sempre aprender mais , está disposto a correr riscos, tentar coisas novas,
não teme o fracasso, explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que
ter curiosidade e audácia . Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e
da sociedade. ―...não conheço nenhum líder de nenhuma época que não tenha
tido pelo menos um mentor, um pai ou mãe, um colega que lhe mostrasse como
agir‖, (Bennis,1996, p. 79), e ainda quando se refere ao auto-conhecimento:
 Você é seu melhor professor.
 Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém.
 Você pode aprender o que quiser.
 O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência
pessoal.
De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que
se a organização é bem sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a
personalidade dele se incorpora à cultura da organização.
Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para
tomada de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total
controle e recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão,
incentivos e recompensas.
Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem
ser ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos
básicos da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada
líder é único, o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que
é necessário também é único, como cita Bennis.
As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão
importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas
ao aprendizado, aquisição de perspectivas.

15.1 O Líder e a Inteligência Emocional

A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada,

em todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais
relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social.

51
 Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos
os cinco elementos - chave:
 Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto
avaliação realista e de um senso de humor voltado para a
autocrítica.
 Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e
confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da
abertura para as mudanças.
 Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a
conquista, do otimismo e de um alto comprometimento
organizacional.
 Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter
talentos, da sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e
consumidores.
 Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de
liderar esforços para a mudança, da capacidade de persuasão e da
competência na construção e liderança de equipes.
As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional
é um elemento essencial para a liderança eficaz.

15.2 O líder e a equipe

A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na

medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que
orienta seus membros também cresce em importância.
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um
líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência
para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento
sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos
podem tentar manter muito o controle quando a equipe precisa de mais

52
autonomia, ou deixar seus membros desamparados quando precisam de apoio
e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é
focando duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar
o processo da equipe.
Os lideres de equipe são elementos de ligação com os componentes
externos. Estes incluem a administração superior, outras equipes internas,
clientes e fornecedores. O líder apresenta a equipe diante desses grupos,
assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca
da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os
membros da equipe.
Os líderes de equipe são solucionadores de problemas. Quando os
membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles
em busca de soluções.
Os líderes de equipe são administradores de conflitos. Quando surge as
desavenças, eles ajudam a processar o conflito.
Os líderes de equipe são como treinadores. Definem os papéis e as
expectativas, ensinam, apoiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os
membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

15.3 O Líder e a ética

O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção

surpreendentemente pequena.
A ética toca a questão da liderança de diversas maneiras. Os líderes
transformacionais, por exemplo, são acusados de enaltecer a virtude moral ao
mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus
liderados. O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos
sem ética têm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu
poder seu poder sobre os liderados, em proveito próprio.
Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente
construtiva, para servir aos outros. Existe também a questão do abuso de
autoridade, quando, por exemplo, um líder recebe altos salários e gratificações

53
ao mesmo tempo em que, para cortar custos, demite funcionários de longo
tempo de casa.
Além disso, a liderança ética também deve considerar o conteúdo das
metas do líder.

15.4 O líder e a visão Multicultural

Uma conclusão geral a que podemos chegar em nossa discussão sobre

liderança é que os líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam
seu estilo à situação. Embora não tenha sido explicitamente mencionado, é claro
que a cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de
liderança será mais eficaz.
A cultura nacional influencia o estilo de liderança por parte dos liderados.
Os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles têm
limitações impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas
de seus liderados.
Existem dois estilos básicos de liderança: Autocracia e Democracia.
Autocracia é a liderança orientada para a tarefa enquanto democracia é a
liderança orientada para as pessoas.

16 ADMINISTRAÇÃO X LIDERANÇA

Fonte:www.apoenacursostecnicos.com.br

54
 As organizações empresariais deparam-se com inúmeros desafios, pois as
mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Deste modo, elas
sentem uma necessidade de acompanhadas esse cenário a cada instante mais
instável, o que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas,
mais motivação, inteligência, conhecimento e sobretudo liderança.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49), há uma diferença entre
administração e liderança. Ambas são importantes. ―Administrar significa
‖ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, conduzir ―. Liderar é
‖influenciar, guiar em direção, curso, ação, opinião‖ (BENNIS, NAUS, 1988, p
51).
Os gerentes têm como objetivo maior manter a continuidade da
organização, enquanto os líderes estão voltados para oportunidades de
desenvolvimento organizacional, por essas razões de divergências de atitudes e
pensamentos.
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais
diferenças de atitudes entre o líder e o gerente de forma bastante explicita.
Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do
desempenho do líder e seus seguidores em uma organização. A influência de
um líder sobre a cultura de uma organização varia de acordo com o
desenvolvimento dessa organização e dos diversos aspectos do seu
comportamento (ações, recompensas aos seguidores e suas decisões).
É mais fácil estabelecer uma cultura em novas organizações do que mudar
a cultura de organizações que estão afixadas no mercado há muito tempo (Miller,
1984, p. 74). Não que seja impossível mudar a cultura das organizações mais
―maduras‖.
A partir de uma visão bastante formulada e grande comprometimento, os
líderes conseguem implementar estratégias que cristalizam os novos valores e
pressupostos na cultura da organização e principalmente quando veem a
necessidade de uma revitalização da organização.
Isso, porém, inspira as pessoas através de uma visão de um futuro melhor,
o que justifica a forma de fazer as coisas.
Mesmo sabendo de vários conceitos para implantação de uma cultura, criar
uma cultura em uma organização, não é um processo nada simples, pois envolve

55
ideias que já existem, ideias estabelecidas há certo tempo que acabam sendo
contrárias, que de certa forma pode ocasionar conflitos. A mudança para muitas
empresas é tida como inimiga além de ser temida.
As mudanças, segundo Bennis (1996, p. 193), não podem ser vistas como
inimigas, pois são na realidade, a fonte da salvação organizacional. Através das
transformações as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. É
preciso ainda transformar os ideais de muitas empresas em relação a seus
funcionários. Poucas organizações começaram a fazer o uso correto de seu
principal patrimônio, seus funcionários.
Para uma maior estabilidade, os líderes precisam ser criativos e estar
interessados com o que se passa com seus colaboradores.
Quando a organização já possui potencial para viver e sobreviver, as
crenças, os valores e as premissas maiores do empresário são transmitidos aos
modelos conceituais dos subordinados.
O processo de construção de cultura ocorre de três maneiras: os
empresários apenas contratam e mantêm subordinados que pensam e sentem
ao modo deles, doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de
pensar e sentir e por último seu próprio comportamento é um modelo de papel
funcional que estimula os subordinados a se identificarem com eles e, desse
modo, internalizarem suas crenças, valores e premissas (DRUCKER, 2001, p.
82).
Portanto, não é sem sentido afirmar que sem líderes e gerentes as
organizações não conseguirão mudanças. Líderes e Administradores convivem
dentro das organizações e seus comportamentos se complementam, sem se
conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudança pela
qual passam as organizações na atualidade.
De maneira natural, todo grupo determina um líder para guiar os caminhos,
uns conseguem atingir o que foi previsto e outros não. Os que não conseguem,
geralmente, ainda não conseguiram pensar no futuro e ter uma visão além. Não
aprenderam a entender como as pessoas são motivadas para atender os
objetivos. E não é preciso saber apenas identificar as necessidades das
pessoas, é preciso satisfazer para ver surgir novos horizontes.

56
 Ver e ouvir é um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem
deseja ter seus seguidores, além de delegar poder, fazendo a moral das pessoas
se elevarem, é preciso:
 Saber o que realmente quer,
 Ter propósitos e o que sua imagem representa para as pessoas.
 Demonstrar ação,
 Assumir as responsabilidades ao invés de deixar somente como
promessas,
 Ter liberdade emocional e empatia e sincronismo, sabendo
reservar energia para quando chegar ao objetivo não parar nele,
prosseguir.
Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar
sabedoria em meio ao caos, será lembrado como grande líder. O ideal é olhar
para frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo.
Assim, a capacidade de entender às necessidades das pessoas pode ser
aprendida.
Os líderes de hoje encontrarão exigências maiores e mais complexas já
que surge uma explosão tecnológica e uma crescente conscientização de que
as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional (DRUCKER,
2001, p. 198).
Hoje as pessoas que englobam a organização não são mais passivas,
tornaram-se participativas além de avaliarem mais o desempenho de seus
dirigentes. Hoje não existe mais uma de autoridade definida.
Se puder olhar para trás e observar líderes políticos como Roosevelt e
Kennedy, e até mesmo Drucker e McGregor (líderes do pensamento), podem-se
perceber semelhanças, como ego elevado, a capacidade de pensar
estrategicamente. Possuem fortes convicções, sabem muito bem como
empregar o poder da eficiência, além de serem um tanto empáticos. Estes
líderes variam quanto a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. São
preocupados em se distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores
no seu segmento (DRUCKER, 1996, p. 105).

57
 Os estilos gerenciais variam, as atitudes também, os líderes do futuro
podem então tomar como base este processo, e se adequarem a eles e assim
passarão a ter seu reconhecimento.
As tendências mundiais estão moldando os novos líderes segundo Drucker
(1996, p. 179), e somente será um verdadeiro líder aquele que enfrentar e vencer
os desafios, que irão exigir que os líderes identifiquem, promovam, reforcem, e
vivam como modelos, motivem grupos à ação comum e empenhem seus
melhores esforços na busca deste objetivo. Embora a natureza das
organizações, sem dúvida, venham a sofrer mudanças no futuro, os desafios de
criar, construir, manter e mudar (evoluir) as organizações para novas formas,
permanecerão os mesmos.

58
 Quadro 4 – Teste para liderança.
Fonte: VERGARA, Gestão de Pessoas, p. 87 (1999). 60

59
 O líder de amanhã será aquele que tem objetivos e propósitos claros.
Além de ser um grande malabarista para controlar todos os movimentos, tanto
internos quanto externos da organização. Um equilibrista para não cair ao
deparar com momentos assustadores.
Gostar, realmente, das pessoas e suas diversidades, demonstrar
confiança e estabilidade, e não se encolher perante a necessidade de tomar
decisões mais complexas. Este líder é admirado pelo valor que traz à
organização e é seguido nas culturas da organização voluntariamente, não
somente porque é chefe.
Assim, como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam
que existia, mas ninguém podia definir. Muitas outras teorias da liderança vieram
e se foram. Algumas enfocavam o líder. Outras, a situação. Nenhuma resistiu ao
teste do tempo (Bennis e Nanus, 1998, p. 173).
Hoje, tem-se uma nova oportunidade de avaliar novos líderes sobre a
essência do poder. Nos dias atuais, o poder é notável por sua ausência. Falta de
poder frente à crise. Falta de poder frente à complexidade. Com a contradição e
polarização de pensamento e ação.
As instituições têm sido rígidas, indolentes, ou paliativas. Supostos líderes
parecem ignorantes ou inatingíveis, insensíveis e apáticos. Pior de tudo, as
soluções continuam a ser inapropriadas ou simplesmente inexistentes.
Portanto, se pensar bem sobre essa temática pode-se perceber que é
necessário envolver as qualidades de liderança da pessoa. Para aceitar de boa
vontade a direção de outro indivíduo, precisa-se sentir que é bom fazer isto.
Fazer outra pessoa se sentir bem em qualquer momento de suas idas e vindas
diárias é, de certa maneira, a própria essência da liderança.

60
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